Sunteți pe pagina 1din 52

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

LUCRARE DE LICEN
GUVERNANA CORPORATIV N CONTEXTUL GLOBALIZRII

Coordonator tiinific:

Prof. univ. dr. Rodica Milena ZAHARIA


Absolvent:

Nadia BANU

BUCURETI 2010

Cuprins
Scopul lucrrii .......................................................................................................... 3 Cap. I. Precizri conceptuale privind guvernana corporativ ................................ 4 1.1. Definiii i delimitri conceptuale ................................................................. 4 1.2. Teorii care stau la baza formrii conceptului de guvernan corporativ ..... 9 1.3. Importana i rolul guvernanei corporative ................................................ 11 1.4. Principiile de baz ale unei bune guvernane n UE.................................... 13 1.5. Guvernana corporativ i performanele bursiere ale companiilor ............ 15 Cap. II. Fundamente ale modelelor de guvernan corporativ ............................ 16 2.1. Principiile OECD......................................................................................... 16 2. 2. Modele de guvernan corporativ proeminente ........................................ 21 2. 3. Sisteme de guvernan corporativ utilizate de firmele din Europa Central i de Est ............................................................................................................... 33 Cap. III Criza financiar i guvernanta corporatist: necesitatea recptrii ncrederii n guvernanta corporativ ...................................................................... 35 Concluzii ................................................................................................................ 47

Scopul lucrrii
Lucrarea de fa definete conceptul de guvernant corporativ, descrie i analizeaz modelele cele mai pregnante ncercnd n acelai timp s rspund la ntrebarea Care ar fi cel mai eficient model de guvernare corporativ?. Prin redactarea acestei lucrri am urmrit nu doar ideea de a enumera modelele de guvernan corporativ, ci i de a vedea evoluia acestora, cauzele care au stat la baz naterii lor, precum i principalele diferene i asemnri ntre acestea. Dei conceptul de guvernan corporativ este relativ nou, folosindu-se de aproximativ 20 de ani, subiectul se bucur n ultima perioad de o mare important, deoarece abordarea lui corect poate oferi cheia unui management organizaional de succes i, n consecin, ansa alinierii intereselor tuturor celor implicai n direcia dezvoltrii sustenabile a corporaiei. Lucrarea este structurat pe trei capitole. Capitolul I ofer o trecere n revist a celor mai vehiculate definiii ale guvernanei corporative iar capitolul II este dedicat fundamentelor care au contribuit la formarea acestui concept. Ultimul capitol propune un set de ase msuri fundamentale, direcii de aciune, pentu mbuntirea i recptarea ncrederii n guvernana corporativ, ca urmare a crizei modiale actuale care ne afecteaz n aceste timpuri.

Cap. I. Precizri corporativ

conceptuale

privind

guvernana

1.1. Definiii i delimitri conceptuale


Peisajul corporativ se schimb ca urmare a extinderii i aprofundrii proceselor de globalizare. Pentru a avea succes, companiile trebuie s ia n considerare modul n care efectele lor sociale i ecologice afecteaz prile interesate (stakeholders), i cel mai important, pe acionarii si financiari (shareholders). Globalizarea crete gradul de complexitate din lumea afacerilor. O afacere de succes la nivel mondial este contestat de aceast complexitate, ceea ce face dificil crearea unor planuri strategice pentru viitor. Deciziile de afaceri simple pot avea, uneori, consecine dezastruoase, att n plan financiar, social dar i ecologic, astfel c afacerile, ntr-o lume care este ntr-un continuu proces de globalizare, sunt din ce n ce mai incerte. Globalizarea influeneaz reformele de guvernan corporativ, care reglementeaz structura de guvernare i modelul strategiei corporative pentru a rspunde nivelului de cretere a concurenei. O caracteristic cheie a acestor reforme este responsabilitatea corporativ i transparena acesteia. Ca rezultat, companiile sunt tot mai presate s dezvluie materiale nonfinanciare, n special informaii care pun accent pe impactul social i de mediu, n scopul consolidrii relaiilor cu partile interesate (stakeholders). La un nivel minim, companiile ar trebui s raporteze modul n care activitile lor de afaceri se refer la constrngerile de durabilitate n timp ce le conduce spre viziunea lor asupra succesului organizaional. n mod special, acest raport ar trebui s explice: Sistemul - care s furnizeze suficiente informaii despre organizaie, astfel nct prile interesate pot nelege mediul extern i intern n care opereaz compania, Viziunea "de succes" care expune scopul companiei, valorile i obiectivele strategice, Strategia - comunic strategiile folosite pentru a ajunge la viziunea de succes, precum sunt politicile, programele, dar i obiective pentru durabilitatea social. Aciuni aciunile i rezultatele acestor aciuni, luate ca parte a strategiei spre succes.

In figura de mai jos, este reprezentat schematic acest raport.

Figura nr. 1

Sursa: Ronan J. Chester, Teza de doctorat Non-Financial Disclosure and Strategic Planning: Sustainability Reporting for Good Corporate Governance - Blekinge Institute of Technology, Suedia, 2005 http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/b19bf865b909b23ac125711e0057962e/$file/5%20Jen%20Ronan%20%20Corporate%20Governance.pdf

nca din anii 1980, globalizarea i informatizarea, au adus o schimbare de paradigm n toat lumea politic, social-cultural i in mediul economic, provocnd astfel schimbri dramatice n fiecare parte a vieii umane. Schimbarea de paradigm a dus la modificari substaniale n guvernarea corporativa, provocnd discuii active pna n prezent. Termenul de guvernan corporativ este relativ nou, chiar dac problemele la care se refer au fost dezbtute cu mult timp nainte. Noiunea de guvernan corporativ reprezinta o traducere a termenului din limba englez corporate governance. Dei noiunea este utilizat de toi autorii care s-au aplecat asupra definirii i explicitrii acesteia, se poate aprecia c traducerea nu este foarte riguroas, deoarece prin parcurgerea Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, editat de Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan al Academiei Romne, constatm c termenul guvernan nu exist n limba romn. Se consider c o traducere mai exact ar fi administrarea corporaiilor sau administrarea societilor comerciale pe aciuni. Totusi, n literatura de specialitate, exist dou sensuri eseniale ale termenului de guvernan:

guvernana corporativ reflect procesele prin care companiile sunt direcionate i controlate i aceasta reprezint un domeniu n economie care studiaz problemele determinate de separarea proprietii i a controlului. n ceea ce privete definirea conceptului, nu exist o definiie unanim acceptat, de aceea voi ncerca s fac o scurt sinteza a celor mai importante clarificri terminologice: O definiie foarte cunoscut este cea dat de A. Shleifer and R. Vishny: guvernanta corporativ se refer la modul n care furnizorii de fonduri, de capital ai unei companii se asigur c-i vor primi beneficiile cuvenite, profitul, de pe urma investiiei fcute1. Uneori, s-a avansat ideea c guvernana corporativ este determinat de alocarea aciunilor firmei ntre cei din interior (insiders), (specialitii, directori i ali investitori individuali, corporatiti sau instituionali care sunt afiliai managementului) i investitorii din exterior (outsiders). n raportul ntocmit de Preda, guvernana corporativ este definit ca un set de reguli conform crora firmele sunt conduse i controlate, reprezentnd rezultatul unor norme, tradiii i modele comportamentale dezvoltate de fiecare sistem legislativ2. Banca Mondial definete conducerea corporativ ca fiind un set de legi, norme, regulamente i coduri de conduit adoptate n mod voluntar, care permit unei firme s atrag resursele umane i materiale necesare activitii sale i-i ofer totodat posibilitatea de a desfura o activitate eficient, care s genereze plusvaloare pe termen lung pentru acionari, grupuri de interes i pentru societate n ansamblu3. James Wolfenson, fost preedinte al Bancii Mondiale, spunea intr-unul din interviurile sale acordate ziarului Financial Times n 1999, c Guvernana corporativ se refer la promovarea corectitudinii, transparenei i responsabilitii la nivel de companie4.

Shleifer A. and Vishny R, A Survey of Corporate Governance, 1996, pg. 2-3; Biblioteca online, http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/apcity/unpan018934.pdf
2

Preda S. The Chairman Borsa Italiana S.p.A., "Preda Report-Code of conduct, Italia, 1999, pg. 18; http://www.ecgi.org/codes/documents/code_of_conduct.pdf
3

The World Bank The Business Environment and Corporate Governance, 1998, pg. 7 http://www.worldbank.org/corporate+governance&site=&utm_medium
4

J. Wolfensohn, , citat dintr-un articol din Financial Times, 21 Iunie 1999; http://www.accessmylibrary.com/article-1G1-54964398/world-bank-world-bank.html

Definiia dat de International Federation of Accountants - IFAC sun astfel: guvernana corporativ este un ansamblu de practici ale Consiliului de Administraie i ale managementului executiv, exercitate cu scopul de a asigura direciile strategice de aciune, atingerea obiectivelor propuse, gestiunea riscurilor i utilizarea responsabil a resurselor financiare5. Guvernana corporativ mai poate fi definit i ca ramura economiei care studiaz modul n care companiile pot deveni mai eficiente prin folosirea unor structuri instituionale cum ar fi actele constitutive, organigramele i cadrul legislativ6. Aceast ramur se limiteaz n cele mai multe cazuri la studii privind modul n care deintorii de aciuni pot s asigure i s motiveze directorii companiilor astfel nct s primeasc beneficiile ateptate de pe urma investiiilor lor. Pn n prezent, cele mai multe dezbateri s-au axat pe politica legislativ i pe politica transparenei pentru descoperirea activitilor frauduloase, ceea ce a avut ca rezultat soluionarea simptomelor i nu a cauzelor problemelor de guvernan. ncercrile mai recente de a defini guvernana corporativ au pus accentul pe natura relaiei dintre manageri i acionari ca relaie de agenie. Guvernana vizeaz un set complex de constrngeri care modeleaz negocierea ulterioar asupra rentelor generate de firm. Alocarea proprietii, structura capitalului, schemele de motivare a managerilor, prelurile, consiliul de administraie, presiunile fcute de investitorii instituionali, concurena de pe piaa produselor i de pe cea a forei de munc, precum i structura organizaional pot fi gndite ca instituii ale guvernanei care afecteaz procesul de distribuire a rentelor. O definiie mai cuprinztoare este aceea c: guvernana corporativ este considerat un sistem intern cuprinznd politici, procese i oameni, care satisface nevoile acionarilor prin supravegherea obiectiv i integral a activitilor de management. O guvernan corporativ sntoas se bazeaz pe legislaia pieelor externe i pe o cultur care promoveaz politicile i procesele companiei. Calitatea guvernanei corporative perceput pe pia are un impact semnificativ asupra preului aciunilor, precum i asupra costului capitalului atras de pe pia. Ea este determinat de pieele financiare, legislaie, alte fore externe ale pieei i mediul organizaional internaional, modul n care politicile sunt implementate i echipele sunt coordonate. Forele externe sunt n afara ariei de control al oricrui consiliul de administraie. n schimb, mediul intern ofer firmelor posibilitatea de a se diferenia de concuren prin

5 6

Site-ul International Federation of Accountants, www.ifac.org www.encycogov.com

unicitatea culturii organizaionale7. Pe scurt, guvernana este un set de procese, obiceiuri, politici, legi i instituii care influeneaz modul n care corporaia este direcionat, administrat i controlat.

Toate aceste definiii au unele elemente comune, i anume:

prezena unor conflicte de interese ntre cei din interior (insiders) i cei din afar (outsiders), n special cele care sunt determinate de separarea proprietii i a controlului asupra profitului realizat de firm;

existena unor informaii care indic, c astfel de probleme de guvernan nu pot fi rezolvate satisfctor prin intermediul contractelor complete, datorit incertitudinii semnificative, a asimetriei de informaii i a costurilor de contractare ntlnite n relaiile dintre furnizorii de capital i cei din interior (insiders);

mecanismele (interne i externe) de monitorizare a acestor conflicte. Modul n care aceste instrumente de monitorizare sunt create i funcioneaz ntr-o anumit firm definesc natura i caracteristicile guvernanei corporative.

Guvernana corporativ implic prin urmare relaia dintre mai muli juctori (acionarii, managerii i consiliul de administraie) i obiectivele firmei. Ea este folosit pentru verificarea concordanei dintre obiective i rezultate i pentru motivarea organizaiei s i mbunteasc activitatea prin alinierea comportamentelor. Structura guvernanei este alctuit de regulile i procedurile care influeneaz luarea deciziei asupra afacerilor corporative, reprezentand modalitatea prin care obiectivele firmei sunt stabilite, precum i mijloacele de atingere i monitorizare a performanei acelor obiective.

ILEANA M., Diversificarea si guvernanta corporativa,Bucuresti, 2009 , http://www.oeconomica.ro

1.2. Teorii care stau la baza formrii conceptului de guvernan corporativ


Multe discipline au influenat dezvoltarea guvernanei corporative iar teoriile care au contribuit la dezvoltarea acestui concept sunt destul de variate. n 1996, Hawley & Williams au fcut o trecere n revist a literaturii referitoare la guvernanta corporativ aprut n SUA, ca fundamentare documentar pentru Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (the Organization for Economic Cooperation and Development - OECD). Ei au identificat urmtoarele izvoare teoretice : 1. Teoria ageniei (Agency Theory); 2. Teoria stewardship (Stewardship Theory); 3. Teoria Prilor interesate (Stakeholder Theory) Voi face doar un scurt rezumat al acestor teorii principale, care au stat la baza dezvoltrii conceptului: 1. Conceptul de corporate governance s-a dezvoltat plecnd de la teoria ageniei (de agent) (agent theory), Aceast teorie presupune existena unui conflict ce apare ca urmare a faptului c cel care deine aciunile (investitor/acionar) nu este acelai cu cel care conduce activitatea firmei (manager/administrator). Fundamentele teoriei ageniei pot fi regasite chiar i n scrierile lui Adam Smith: Nu te poi atepta ca cei care administreaz banii altora s fie la fel de ateni i de grijulii ca i cum ar fi ai lor. Risipa i neglijena sunt prezente, ntotdeauna, mai mult sau mai puin, n administrarea afacerilor companiilor8. Dup formularea lui Adam Smith, se ntelege c, n forma sa simpl, teoria ageniei limiteaz dezbaterea privind guvernana corporativ n simplul fa-n-fa ntre acionar i lider, primul jucnd un rol de principal iar al doilea de agent, fiind considerat doar un administrator al banilor altora. n economie, teoria ageniei pleac de la relaia principal-agent , tratnd dificultile care apr n momentul n care un principal (un investitor / acionar) angajeaz un agent (manager / administrator) iar informaiile pe care le primete de la agent sunt incomplete i asimetrice.

Library Economics and Liberty - A. Smith An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations , http://econlib.org/library/Smith/smWN2.html#B.I,%20Ch.5,%20Of%20the%20Real%20and%20Nominal%20Price %20of%20Commodities

Pentru a alinia interesele agentului cu cele ale principalului s-au folosit diverse mecanisme de stimulare a acestuia, precum plat unor comisioane, participarea lor la profit, salarii foarte mari. Teoria susine c, n condiiile n care informaii pe care principalul le primete sunt incomplete i incerte, apar dou probleme: Una dintre probleme se refer la faptul c principalul nu poate stabili dac agentul are competenele necesare unui bun administrator, manager, iar cea de-a doua, principalul nu poate fi sigur c agentul a depus eforturi maxime n administrarea i conducerea corporaiei. Teoria se extinde ns apoi la toat gam de relaii existene ntre cei implicai direct sau indirect n activitatea unei companii, ducnd conceptul din sfer ngust a microeconomicului n cea larg a macroeconomicului. 2. Daca teoria ageniei i are originile n economie, teoria Stewardship i are rdcinile n psihologie i sociologie. Acesta este o alternativ a teoriei ageniei i a fost adaptat ca un cadru teoretic pentru cercettori n scopul examinarii puterii decizionale, aciunilor i performanei directorilor care ndeplinesc un dublu rol, acela de CEO i preedinte al consiliului de administraie. Se presupune c managerii sunt demni de ncredere i buni administratori ai resurselor corporative, fiind cei mai potriviti pentru maximizarea intereselor acionarilor9. n politica american, teoria Stewardship se ntalneste adesea, atunci cnd un preedinte practic un stil de conducere bazat pe credina c are datoria de a face tot ceea ce este necesar n interes naional, exceptandu-se cazurile n care acea practic este interzis de Constituia Statelor Unite.10 3. n juxtapunere la teoria ageniei este teoria Stakeholder (prilor interesate). Aceasta teorie ia n considerare un grup mai larg de constitueni n loc sa se concentreze asupra acionarilor. Managementul este provocat s fac "act de echilibrare"11, pentru a satisface cererile pluraliste ale tuturor prilor interesate. Pe masur ce studiile s-au aprofundat, au aparut i alte aspecte noi legate nu numai de sfera relaiilor dintre companie i stakeholders, dar i de interaciunea dintre acestia. Figura de mai jos reprezint schematic multitudinea de factori implicati n existena unei companii precum i interaciunile dintre acetia.

Citat din articolul scris de Brockmann Erich , 22 iunie 2006; http://www.accessmylibrary.com/article-1G1147748401/contingency-theory-ceo-successor.html 10 http://en.wikipedia.org/wiki/Stewardship_Theory 11 Goodijk R., Corporate Governance and Workers Participation. An international Review, Vol.8, no.4, October 2000, disponibil pe SSRN: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=247385

10

Figura nr. 2

Sursa: Dan Sitaru12, Corporate Governance;

1.3. Importana i rolul guvernanei corporative


La baza ateniei acordate guvernanei corporative se afl cteva motive principale. n primul rnd, au aprut dubii legate de eficiena mecanismelor guvernanei, iar n al doilea rnd, s-au nmulit scandalurile financiare, eecurile afacerilor, zvonurile media legate de salariile excesive ale managerilor, instrumentele antipreluare adoptate de ctre managerii din companiile publice i fraudele manageriale. n al treilea rnd, s-a observat creterea importanei legislaiei antipreluare (n special n SUA), ceea ce a limitat efectul disciplinar al prelurilor asupra managerilor. n ultimul rnd, s-au dezbtut ndelung structurile comparative de guvernan corporativ (n special modelele din SUA, Japonia i Germania), recent fiind adoptate un numr mare de iniiative referitoare la problemele guvernanei, de ctre autoritatea pieei de capital i celelalte autoriti. Problemele specifice guvernanei corporative au preocupat rile dezvoltate i n curs de dezvoltare i datorit efectelor sale asupra performanei economice i asupra capacitii firmei de a procura capital pe termen lung cu un cost sczut. Numeroasele eecuri ale guvernanei corporative au ndreptat atenia guvernelor, companiilor i a publicului general spre ameninarea integritii pieelor financiare, chiar dac nu se cunoate nc existena vreunui sistem care s previn eecurile sau mcar s furnizeze o garanie mpotriva fraudei 13.

12

Articol scris de Prof. Dr. D. Sitaru, Universitatea Nicolae Titulescu in revista LESIJ NR. XVI, VOL. 2/2009; http://lexetscientia.univnt.ro/ro/articol/GUVERNAREA-CORPORATIV-~288.html
13

ILEANA M., Diversificarea si guvernanta corporativa,Bucuresti, 2009 , http://www.oeconomica.ro

11

Recentele scandaluri financiare asociate cu fraudele fcute de conducerea marilor firme (Enron, Parmalat, Worldcom, Adelphia) au pus sub semnul ntrebrii interesele juctorilor (muncitorii, creditorii sau comunitatea general) care sunt satisfcute prin administrarea unei companii. Un rspuns frecvent oferit este c managerii superiori posed prea mult influen n cadrul companiilor, activitile lor neputnd fi monitorizate mai ales n companiile cu o dispersie ridicat a proprietii. Chiar dac asemenea scandaluri nu sunt cu siguran noi, exist un interes revigorat pentru mecanismele care pot n mod eficient s diminueze influena managerilor n aspectele cu impact ridicat asupra averii acionarilor. Dei la crerea CEE (1957), noiunea de guvernan corporativ nu se utiliza nc, instituiile europene au satisfcut de la nceput cerinele ei eseniale (n special n ceea ce priveste consolidarea drepturilor omului, reglementrile democratice, deschiderea, eficacitatea si coerena statului de drept). Astfel, Comisia UE a ajuns la concluzia c se impune o reform a guvernanei europene. Importana deosebit care se acord reformei guvernanei in UE este scoas pregnant n eviden de faptul c ntre obiectivele strategice ale mandatului actualei Comisii, se numr: 1. Promovarea formelor noi ale guvernanei europene, astfel nct cetenii s aib un cuvnt de spus n privina modului de functionare a UE; institutiile s activeze si mai transparent, n special prin reforma Comisiei (care ar trebui sa fie un exemplu pentru alte instituii); s fie realizate unele forme noi de parteneriat ntre diverse niveluri ale guvernanei din Europa; s se asigure o contributie distinct si activ la dezvoltarea guvernantei mondiale. 2. O Europ mai stabil, cu o voce" mai puternic n lume. Prioritatea principal va fi reprezentat de asigurarea succesului extinderii i de promovare a unei politici reale de cooperare cu rile vecine. De asemenea, se urmreste realizarea unei cooperri mai strnse ntre instituiile europene si rile membre asigurarea pentru Europa a rolului de lider n edificarea noii economii globale. 3. O nou agend economic si social, ceea ce nseamn modernizarea economiei pentru epoca digital (ntr-un mod care s stimuleze folosirea forei de munc si dezvoltarea durabil) si remodelarea sistemului de protecie social; 4. O calitate mai bun a vietii considerndu-se c vor trebui gsite rezolvri eficiente ale problemelor ce afecteaz viaa zilnic a cetenilor i n special ale celor legate de mediu, securitate alimentar, drepturi ale cetenilor, justiie si securitate mpotriva crimei. Prin reforma guvernanei europene se urmrete o utilizare mai bun a puterilor ncredinate de cettenii UE. n ultima instan, reforma trebuie s asigure o legtur mai strns ntre Uniune si cetenii si si o crestere a eficacitii politicilor comunitare.

12

Rolul guvernanei corporative este de a reduce divergena de interese ntre acionari i manageri, acesta fiind mai util atunci cnd managerii au un stimulent s se abat de la interesele acionarilor. Un exemplu de abatere de management de la interesele acionarilor este cel de gestionare a veniturilor prin utilizarea contabilitii de angajament. Guvernarea corpor ativ este de natur s reduc incidena de gestionare a veniturilor. Guvernarea corporatist este, de asemenea, de natur s amelioreze percepia investitorilor de fiabilitate a performanei unei firme, msurat de ctiguri, n situaii de gestionare a veniturilor. Pe fondul crizelor financiare recente a devenit presant reformarea arhitecturii instituionale a pieelor naionale de capital, prin adoptarea unor reglementri bursiere eficace, alturi de elaborarea i implementarea unor msuri de stimulare a dezvoltrii sectorului corporatist, pornindu-se de la premisa c o economie puternic, cu o pia financiar solid, deschis i transparent, poate face fa provocrilor ce deriv din mediul internaional globalizat. Astfel, un element cheie pentru mbuntirea eficienei economice i stabilirea unui climat de investiii atractiv l reprezint o bun guvernan corporativ.

1.4. Principiile de baz ale unei bune guvernane n UE


La baza unei bune guvernane i a schimbrilor propuse n Cartea Alb14 stau urmtoarele cinci principii: deschiderea, participarea, responsabilitatea, eficacitatea si coerena. Deschiderea. Instituiile ar trebui s funcioneze ntr-o manier mai transparena, practicnd, mpreun cu rile membre, o comunicare activ n ceea ce privete deciziile UE. Limbajul folosit de instituii trebuie s fie accesibil i clar pentru publicul larg, aceast prezentnd o important special pentru creterea ncrederii cetenilor n instituii, caracterizate printr-un grad ridicat de complexitate. Participarea. Calitatea, pertinenta i eficacitatea politicilor UE depind de asigurarea unei largi participri a cetenilor n toate stadiile politicilor, de la concepie la implementare. Ameliorarea participrii va trebui s conduc la sporirea ncrederii n rezultatul final i n instituiile care elaboreaz diverse politici. ntr-o proporie hotrtoare, participarea depinde ns de guvernele centrale, care trebuie s apeleze la participarea tuturor celor interesai, cnd se elaboreaz i se implementeaz politicile UE.

14

Cartea Alba a Comisiei Europene, 25 iulie 2001, http://ec.europa.eu/governance/white_paper/index_en.htm

13

Responsabilitatea. Rolurile fiecruia n procesul legislativ i executiv trebuie precizate mai clar. Fiecare instituie a UE trebuie s explice aciunile sale n Europa i s-i asume responsabilitatea pentru aciunile respective. De asemenea, sunt necesare o claritate i o responsabilitate mai mari din partea rilor membre i a tuturor celorlali care particip la elaborarea i implementarea politicilor UE. Eficacitatea. Politicile trebuie s fie eficace i s intervin la momentul oportun. Acestea trebuie s produc rezultatele scontate, plecnd de la stabilirea unor obiective clare i de la evaluarea impactului viitor i, dac este cazul, la experienele anterioare. Coerena. Politicile i aciunile ntreprinse trebuie s fie coerente i uor de neles, n UE, coerena tinde s devin tot mai necesar, c efect al aciunii urmtorilor factori: sporirea numrului sarcinilor; diversitatea mai mare ca rezultat al extinderii; transcederea limitelor politicilor sectoriale (pe baza crora a fost justificat UE) de ctre modificri cum ar fi cele ale climei sau evoluia demografic; implicarea tot mai mare a autoritilor regionale i locale n politicile UE. Fiecare dintre principiile menionate mai sus este esenial pentru realizarea unei guvernante mai democratice, dar n opinia Comisei, ele nu pot fi transpuse n practic prin aciuni separate. Se consider, totodat, c politicile nu pot fi eficiente dac ele nu sunt elaborate, implementate aplicate de o manier mai participativa. Printre cele mai importante beneficii ale implementrii unor standarde nalte de administrare a companiilor se numr: utilizarea eficient a resurselor, scderea costului capitalului pentru firme, creterea ncrederii investitorilor datorit diminuarii sensibile a atitudinii discreionare a managerilor i reducerea nivelului corupiei. La polul opus, o slab guvernan corporativ distorsioneaz alocarea eficient a capitalului n economie, frneaz investiiile strine i reduce ncrederea deintorilor de capitaluri. James D. Wolfensohn, fost preedinte al Bncii Mondiale spunea la un moment dat: guvernana corporativ este mai important pentru creterea economic la nivel mondial dect politicile statelor15.

15

James D. Wolfensohn, The proper governance of companies will become as crucial to the world economy as

the proper governing of countries - Citat din: James Wolfensohn, Fost Preedinte al Bncii Mondiale, (1999), http://web.worldbank.org/

14

1.5. Guvernana corporativ i performanele bursiere ale companiilor


Subiectul conducerii corporative n-ar fi devenit nicodata o preocupare a finantelor mondiale daca nu s-ar fi constatat ca lipsa ei influenteaza major atat performantele bursiere ale companiilor cat si cele economice. Un studiu16 intocmit in iunie 2000, de catre firma de consultanta McKinsey a demonstrat c investitorii din intreaga lume sunt dispusi sa plateasca prime importante pentru actiunile companiilor eficiente din punct de vedere al conducerii corporative. Figura nr. 3

Sursa: McKinsey & Company Investor Opinion Survey - iunie 2000

n figura de mai sus este evideniat care este procentul de investitori dispui s plteasc un bonus pentru aciunile companiilor cu un nivel ridicat de conducere corporativ. Interesant este faptul c indiferent ct de mult difer modelul structurii de proprietate ntre regiunil e analizate, se constat c majoritatea investitorilor sunt dispui s plteasc acest bonus. Dei prima pe care investitorii sunt dispui s o acorde difer de la ar la ar, calitatea conducerii corporative la nivelul companiei este perceput ca avnd o valoare mai mare n rile n care: Ca un argument suplimentar, un alt studiu17 realizat n anul 2000 evideniaz faptul c 61% dintre investitorii instituionali americani i peste 50% dintre cei europeni au hotart s nu mai investeasc / s reduc sensibil investitiile n companiile cu o slab guvernan corporativ.

16

Buletin de informare legislativa, nr.3 /2006, Consideraii privind guvernana corporativ http://www.juris.ro/reviste-nr/Buletinul-de-informare-legislativa-nr-3/ 17 Russel Reynolds Associates, Corporate Governance in the New Economy: International Survey of Institutional Investors 2000, www.russellreynolds.com/Corporate%20Governance%20in%20the%20New%20Economy%202000

15

Cap. II. Fundamente ale modelelor de guvernan corporativ

2.1. Principiile OECD


Dup o serie de scandaluri corporative (Enron, WorldCom, Parmalat), care au scos la suprafa o serie de fraude i abuzuri fr precedent, a devenit clar c acele companii care au informaiile financiare publicate pot fi interpretate altfel, dac nu exist mecanisme clare de control intern i de gestionare a riscului, un sistem de responsabiliti pentru acionarii societii membrii ai consiliului, care nc nu sunt responsabili pentru deciziile luate. Comunitatea investiional i autoritile publice (de exemplu, comisia de Burse i Titluri de Valori SEC din SUA; fondurile bursiere i instituiile: New York Stock Exchange NYSE, NASDAQ) s-au extins i au elaborat o serie de exigene pentru implementarea unui sistem al guvernrii corporative, att la nivelul legislaiei (Sarbanes-Oxley Act, anexa la normele de listare la diferite burse de valori) ct i la nivel de standarde n domeniul guvernrii corporative. Meritul de a fi elaborat primul Cod de Conducere Corporativa (1992) cu 19 recomandari, i revine lui Sir Adrian Cadbury, presedintele companiei Cadbury, materialul su (Report and Code of Best Practice) stnd la baza Codului Bursei Londoneze. Codul Cadbury stabilea pentru prima oar regulile de baz ale administrrii unei companii pentru a se obine creterea eficienei, concomitent cu un comportament nediscriminatoriu fa de actionari. n timp, aproape toate companiile transnaionale i-au definit propriile coduri de bune practici, devenind din ce n ce mai transparente fa de acionari, n bun parte datorit creterii activismului acestora, dar i pentru c, fiind listate la burs, erau interesate s aib o imagine bun fa de furnizorii de fonduri. n acceptiunea Organizatiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economica OCDE,

guvernana corporativ reprezint sistemul prin care companiile sunt conduse i controlate18. Mai detaliat, aceast definiie se refer la modul n care sunt mprite drepturile i responsabilitile ntre categoriile de participani la activitatea firmei, cum ar fi Consiliul de Administraie, managerii, acionarii i alte grupuri de interes, specificnd totodat cum se iau

18

Principles of corporate governance, OECD 2004 editia revizuita, pg. 17, www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf

16

deciziile privind activitatea companiei, cum se definesc obiectivele strategice, care sunt mijloacele de atingere a lor i cum se monitorizeaz performanele financiare. Astfel, conceptul este v[zut ca avnd doua faete: cea comportamental (care se refer la modul n care interactioneaz managerii unei companii, acionarii, angajaii, creditorii, clientii i furnizorii, statul i alte grupuri de interes n cadrul strategiei generale a companiei) i cea normativ (care se refer la setul de reglementri n care se ncadreaz aceste relaii i comportamente descrise mai sus - legea societailor comerciale, legea valorilor mobiliare i a pieelor de capital, legea falimentului, legea concurenei, cerine ale cotarii la bursa etc)19. Astfel, Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE) a elaborat un Cod de guvernare corporativ (Corporate Governance Code), care este o recomandare pentru punerea n practic a unor proceduri de guvernare corporativ. Principiile OCDE au fost emise iniial n 1999 i au devenit de referin internaional pentru guvernarea corporativ, care formeaz baza pentru o serie de iniiative de reform, att de ctre guverne cat i de sectorul privat. Principiile au fost revizuite n 2003 si sunt astazi singurul set de principii unanim acceptate pe plan mondial. Aceste principii sunt recunoscute ca unul dintre cei 12 piloni de baz ai stabilitaii financiare internaionale i care au servit ca punct de referin la realizarea unei colecii de coduri nationale privind guvernanta corporativa. Ele se concentreaz n primul rnd asupra societailor tranzacionate pe pieele reglementate, dar abordeaz de asemenea probleme referitoare la societaile cu acionariat mare, dar care nu sunt listate la bursele de valori. Aceste principii se refer la: drepturile acionarilor i protejarea acestora, tratamentul echitabil al tuturor acionarilor, inclusiv al celor minoritari i strini, rolul i drepturile prilor interesate (stakeholders), transparena informaiilor i diseminarea lor prompt, responsabilitile Consiliului de Administraie i ale conducerii executive. Printre cele mai importante beneficii ale implementrii unor standarde nalte de administrare a companiilor se numara: utilizarea eficient a resurselor, scderea costului capitalului pentru firme, creterea ncrederii investitorilor datorit diminuarii sensibile a atitudinii discreionare a managerilor i reducerea nivelului corupiei. n multe ri s-au introdus astfel de coduri de guvernare corporativ, voluntare, care susin la rndul lor principiile OCDE. Aceste coduri, de obicei nu sunt obligatorii, ele fiind doar

19

Stilpon Nestor, (Head of Division, Corporate Affairs, OECD) International Efforts to Improve corporate governance: Why and How? OECD, 2001, http://www.oecd.org/dataoecd/61/1/1932028.pdf

17

recomandate pentru utilizare. Din pacate, ele nu sunt nici aplicate i nici respectate de majoritatea corporaiilor din intreaga lume. De exemplu, n SUA cerinele de dezvluire a informaiilor i privind guvernarea corporativ, procedurile, inclusiv cele de gestionare a riscurilor sunt definite n Legea Sarbanes-Oxley (Sarbanes-Oxley Act); n Marea Britanie o anex la regula de listare la Bursa de Valori din Londra reprezint codexul mixt, etc. Toate aceste documente conin n esen aceleai cerine i se bazeaz pe principii de onestitate, transparen, i responsabilitate. Diverse organizaii au formulat o serie de cerine privind gestionarea riscului i controlul intern legate de elementele unei bune guvernri corporative: standardele COSO (Comisia cu privire la Sponsorizarea Organizaiilor) privind gestionarea riscului, instruciuni privind estimarea riscurilor Turnbull (Turnbull Review Group Revised Guidance for the Directors on the Combined Code) i altele. Aceste principii s-au rafinat n momentul n care institutii cu vocatie internationala, precum OCDE si Banca Mondiala au intervenit n acest proces. Astfel, n urma crizei financiare din Asia, OCDE si Banca Mondiala, au iniiat un dialog comun n domeniul administrarii corporatiilor si au organizat la nivel regional mese rotunde, n strns parteneriat cu reprezentanti ai politicii interne, organismelor de reglementare i participanilor la pia. Dup cum s-a afirmat n mod repetat de ctre OCDE, integritatea ntreprinderilor i a pieelor este esenial pentru vitalitatea i stabilitatea economiilor noastre. Prin urmare, o bun guvernare corporativ, respectiv, normele i practicile care reglementeaz relaia dintre managerii i acionarii unor societi, ca de altfel i prile interesate, precum angajaii i creditorii, toate contribuie spre creterea economic i stabilitatea financiar prin care stau la baza ncrederii pe pia, integritatea pieei financiare i eficienei economice. Principiile OCDE de Guvernanta Corporativa20 au furnizat orientri specifice pentru factorii de decizie politic, de reglementare i participanii la pia, n mbuntirea cadrului juridic, instituional i de reglementare care st la baza guvernrii corporative, cu un accent asupra companiilor cotate la burs. Aceste principii se refer la: drepturile acionarilor i protejarea acestora (dreptul la dividende, dreptul de a fi informai cu privire la deciziile referitoare la schimbri importante din via companiei,

20

Principles of corporate governance, OECD 2004, http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf

18

dreptul de a participa i de a putea vota n adunrile generale, respectarea dreptului de preempiune); tratamentul echitabil al tuturor acionarilor, inclusiv al celor minoritari i strini; rolul i drepturile prilor interesate (stakeholders) - este vorba de rolul angajailor, creditorilor, furnizorilor i clienilor n administrarea societilor, care trebuie s fie respectat aa cum este el definit n legislaia naional; transparena informaiilor i diseminarea lor prompt (raportarea ctre acionari a tuturor activitilor curente, financiare, administrative, extraordinare, n mod regulat, la timp i n ntregime corect, auditul independent etc); responsabilitile Consiliului de Administraie i ale conducerii executive (numrul de membri ai Consiliului de Administraie, numrul de membri independeni, modul de numire, revocare, remunerare etc). Principiile au fost enunate extrem de general, lsndu-se la latitudinea rilor posibilitatea de a le aplic i de a acord o important mai mic sau mai mare unora dintre aspecte. Chiar este precizat c nu se dorete impunerea unui model universal de guvernant corporativ, ns tendina pe termen lung este de avansare ctre standarde globale . Astfel, n funcie de nivelul de dezvoltare economic, progresele legislative, sistemul de proprietate, particularitile culturale i politice i nu n ultimul rnd de mentalitate, exist mai multe modaliti de punere n practic a Principiilor Guvernantei Corporative, dup cum urmeaz: coduri voluntare de etic i administrare adoptate chiar de ctre emitenii de valori mobiliare ale cror titluri se tranzactioneaz la burs; coduri opionale de guvernan corporativ/bune practici elaborate de organismele de reglementare a pieei de capital sau de bursele de valori (au titlul de recomandari pentru societai); coduri obligatorii instituite de bursele de valori, referitoare la condiiile de listare la una din categoriile bursei; includerea unor prevederi specifice n legislatie, care astfel devin obligatorii pentru toate societaile. Avnd la baz principiile OECD transpuse n criterii cuantificabile, societile de consultan, centrele de cercetare, ageniile de rating au dezvoltat ncepnd cu anul 2001 o serie d e sisteme de msurare a nivelului de guvernant corporativ la nivelul unei companii, al unei piee i

19

chiar la nivelul unei ri, prin acordarea unor calificative/scoruri

21

. Cel mai cunoscut rating de

acest fel este cel calculat de agenia Standard&Poors (care ia n considerare 12 criterii compozite, cu o scala de la 1-10), dar putem aminti aici si scorul GMI (Governance Metrics International, scala de la 1-10, cu 600 de variabile luate n considerare, grupate n 8 categorii) precum si scorul CGQ (Corporate Governance Quotient), calculat de International Shareholder Services. Cu toate acestea, n momentul n care criza financiar a lovit pieele globale, standardele existente sau codurile de guvernan corporativ nu par a fi de prea mare ajutor. n schimb, criza financiar i ncetinirea creterii ulterioare a economiei mondiale au descoperit vicii de o importan crucial, n ceea ce se credea a fi destul de robust, si anume sistemul de guvernare corporativ. In prezent, noi modaliti de aplicare a unei bune strategii de guvernare corporativ, i, n special, vorbind de modul de implementare a riscului unei bune guvernari n bnci spre exemplu, se afl trecut pe ordinea de zi a mai multor inatlniri la nivel global, precum seminariile organizate de ECGI (European Corporate Governance Institute) si EIPA (European Institute of Public Administration). In cadrul acestor seminarii, sunt prevzute sugestii practice pentru bursele de valori, investitori, corporaii i alte pri care au un rol n procesul de dezvoltare a bunei guvernane corporative in cadrul diverselor intalniri si seminarii la nivel regional dar si global. Spre exemplu, la seminarul EIPA din 22-23 apr 2010 de la Bruxelles, s-a discutat si au fost puse in eviden unele probleme cheie i provocrile cu care se confrunt guvernana corporativ Europeana n urma crizei, precum: o tema pe ordinea de zi a fost discuia despre principalele concluzii ale studiului Comisiei Europene 2009 privind punerea n aplicare i eficacitatea reglementrii guvernrii corporative n Uniunea European; analizarea unor norme mai stricte de remunerare a directorilor i a persoanelor cu functii de conducere la cel mai inalt nivel, din managementul de top, au fost dezbatute avantajele i dezavantajele de reglementare a remunerrii executivilor.

de asemenea, s-a discutat despre problemele legate de asumarea responsabilitii de control a guvernelor, prin intermediul unui acionariat i altor mijloace de ctre cei mai importani juctori de pe pieele financiare i din alte industrii.

21

Mark Anson, Corporate Governance Ratings: Come of Age, ICGN Conference, Amsterdam, 2003, http://www.icgn.org/files/icgn_main/conferences/previous_conferences/amsterdam_2003/mark-anson.pdf

20

2. 2. Modele de guvernan corporativ proeminente


Exist mai multe modele diferite de guvernan corporativ n ntreaga lume n funcie de varietatea de sisteme de capitalism n care sunt ncorporate. n tabelul de mai jos, sunt structurate cteva caracteristici ale celor mai ntlnite i utilizate modele de guvernant corporativ: Tabelul nr. 1: Modele de guvernan corporativ Modelul german / Modelul anglo-saxon continental European
(cunoscut i sub denumirea de stakeholder model)

Modelul extins japonez

UK, SUA, Canada, Australia, Hong Kong Orientat spre piaa bursier

Germania i ri din Europa Continental Orientat spre piaa bancar Bazat pe dreptul de proprietate al acionarilor i corelaia dintre salariati si companie

Japonia Orientat spre piaa bancar Bazat pe interesele prilor interesate (stakeholders),n principal keiretsu Structura acionariatului concentrat, (deinerea ncruciat pe aciuni) Consiliu de administratie incluznd reprezentani ai prilor interesate Comisie de cenzori Mecanisme de control: intern Sistem contabil: combinaie ntre reglementile GAPP i IFRS

Bazat pe dreptul de proprietate al acionarilor

Structura acionariatului dispersat "one tier system" Board of Directors - directori executivi - directori non executivi Mecanisme de control: extern sistem contabil: Generally Accepted Accounting Standards GAPP

Structura acionariatului concentrat

"two tier system" Consiliu supervizor Consiliu de administraie Mecanisme de control: intern Sistem contabil: International Financial Reporting Standards - IFRS

Sursa: prelucrat de autor dup Corporate Governance. Governance models, http://www.iccwbo.org/corporategovernance/id3173/index.html

21

n statele membre ale Uniunii Europene se remarc dou modele generale de guvernare corporativ care prezint caracteristici distincte: modelul de guvernan corporativ anglosaxon (specific firmelor din U.K., dar i celor din S.U.A., Hong Kong i Australia) i modelul de guvernan corporativ german / continental european (specific companiilor din Germania i Europa continental precum i celor din Japonia). Modelul de guvernan corporativ anglo-saxon (similar celui american) reprezint un sistem bazat pe influena extern (outsiderer based system) exercitat de pieele de capital active prin intermediul achiziiilor i fuziunilor asupra companiilor cotate. Astfel, prin intermediul pieelor de capital active se realizeaz controlul companiilor i tranzacionarea titlurilor de valoare, n condiiile unui acionariat dispersat. Toate trile anglo-saxone se caracterizeaz n general prin piee de capital puternic dezvoltate, iar protecia investitorilor, n condiiile inexistenei unor acionari importani, reprezint o preocupare permanent a instituiilor de reglementare a pieelor prin intermediul practicilor i politicilor de guvernare corporativ. Astfel, n trile anglo-saxone (U.K., S.U.A, Australia, Canada) companiile au n general modele de guvernant corporativ similare, respectiv un singur Consiliu de administraie independent, care monitorizeazA i controleazA activitatea managementului n scopul imbuntirii acestuia, dar ultima modalitate de control, ameliorare i redresare a performanelor companiilor se realizeaz prin intermediul achiziiilor ostile efectuate pe pieele de capital dezvoltate ale trilor respective. Modelul de guvernan corporativ german / continental european (similar celui japonez) este un sistem bazat pe controlul intern, nefiind centrat pe influena puternic exercitat de pieele de capital active, ci pe existena unor acionari puternici, precum bncile. Trsturile acestui model decurg din particularittile mediului social i comercial n care a aprut. Astfel, n Germania, c i n Japonia, acionarii care dein blocuri mari de aciuni de obicei se implic activ n managementul companiilor respective. Rolul lor este de a sanciona managementul de slab calitate, de a stimula eficiena economic i de a realiz armonizarea intereselor partenerilor sociali ai firmei, inclusiv ale personalului acesteia. Capitalul uman este considerat a avea cea mai mare important n cadrul modelului german. n contrast cu modelul anglo-saxon care se bazeaz prioritar pe piaa de capital, modelul german este centrat pe sistemul bancar. Dei n Germania i Japonia bncile nu au deineri mari de aciuni n cadrul firmelor pe care le finanteaz totui acestea exercit o puternic influen i
22

control asupra sistemului lor de guvernare. Principalul avantaj al acestui model este monitorizarea i finanarea flexibil a firmelor, precum i comunicarea eficient dintre bnci i acestea. Implicarea puternic a bncilor n conducerea firmelor confer acestui sistem o stabilitate deosebit i o orientare prioritara spre dezvoltarea economic. Exist totui i dezavantaje ale acestui sistem de guvernare corporativ. Abordarea german versus abordarea japonez Germania i Japonia au asemnri izbitoare n ceea ce privete sistemul de guvernan corporativ. Dreptul de proprietate al companiei este, de obicei concentrat ntr-o reea stabil, strategic orientat ctre alte bnci i firme industriale, mai degrab, dect fragmentat ntre indivizi i investitori instituionali financiar orientai. Prin urmare, pia pentru controlul corporativ este n mare msur inexistent. Bncile joac rolul central de guvernare prin finanare extern, datoriile contactate i capitalurile proprii, furnizarea de servicii financiare i de monitorizare n vremuri de dificulti financiare. Angajaii i exercit vocea n cadrul guvernrii corporative prin drepturile legale de co determinare n Germania sau prin utilizarea la scar larg a modelului de consultare n comun i de gestionare a forei de munc n Japonia. Acest rol pe termen lung al angajailor se reflectat n locuride munc pe termen lung, i ocazional, n concedieri ale forei de munc. ntre timp, managerii de top din ambele ri tind s fie promovai pe plan intern. Compensarile manageriale sunt mult mai aproape de un regim mediu de angajare a slariatilor precum i lipsa de stimulente puternice orientate spre acionari, o opiune fiind aciunile. Prin urmare, managerilor li se sugereaz adesea s se orienteze mai puin ctre partea financiar i s se axexe mai mult pe strategia de produs pe termen lung. Ca urmare, managerii sunt capabili s construiasc "coaliii" ale guvernrii corporative n rndul investitorilor stabili, bncilor, angajailor i n interiorul conducerii. Acest model de guvernare corporativ a fost considerat a fi fost de succes i a contribuit la avantajele comparative
22

. n ciuda asemnrilor, rolul legii este, totui, un domeniu-cheie de difereniere

ntre Germania i Japonia. Co-determinarea n Germania este o instituie juridic n cazul unde vocea angajatului este o chestiune de interes public i sprijinit prin politic. De asemenea, consiliul de administraie pe dou niveluri de intervenie se reflect puternic din punct de

22

Aoki, (fost Presedinte al Asociatie Economice din Japonia), Corporate governance in Japan, 2001, http://books.google.ro/corporate/governance/aoki

23

vedere juridic n aranjamentele interne ale ntreprinderilor prin promovarea controalelor eficiente i echilibrul dintre management i acionari. Aceste drepturi non-contractuale ct i obligaiile bazate pe legislaie contrasteaz puternic cu aranjamentele informale de participare a angajailor n firmele japoneze, precum i cu lipsa de separare ntre monitorizare i funciile de conducere din cadrul board-ului, consiliului de administraie japonez. Aceste diferene, evidentiaza uneori, contrastul dintre modelul constituional din Germania si cel de comunitate din Japonia. Astfel, n Germania, asociaiile de afaceri joaca un rol puternic de guvernare. De exemplu, negocierea colectiv are loc la un nivel sectorial ntre sindicate i patronate industriale. De asemenea, formarea angajatilor presupune un sistem extensiv de ucenicie, care coordoneaz i d o certificare public a eforturilor de formare de ctre companii. Trainingurile se desfoar "la locul de munca", ntru-cat universitile i colegiile pun accent mai mult pe dezvoltarea de aptitudini sociale dect pe transmiterea de cunotine specifice business-ului, afacerilor. Intre timp, asociaiile de afaceri japoneze nu tind s preia funcii de guvernare similare. Sindicatele sunt organizate n jurul ntreprinderii, mai degrab, decat la nivelul industriilor sau pe linii profesionale. Figura de mai jos arat c, de asemenea, coordonarea la nivelul firmei se realizeaz la nivelul de afaceri de grupuri (keiretsu), fie pe vertical (spre exemplu, Toyota i cu furnizorul su) sau organizate orizontal (ca n grupul Mitsubishi).

Figura nr. 4: Retele intra-firma in Japonia

Sursa: Gerlach,Monetary Factors and Inflation in Japan, 1992, http://stefangerlach.com/Japan.pdf

Urmare a irului de scandaluri care au destabilizat funcionarea sistemului financiar britanic, la Bursa de Valori de la Londra a fost demarat o ampl dezbatere privind guvernanta corporativ,

24

care s-a finalizat cu rapoarte ntocmite de Cadbury (1992), R. Greenbury (1995), R. Hampel (1998). n accepiunea englez a guvernanei corporative, Consiliul de Administraie (Boardul) este responsabil cu managementul afacerilor ntreprinderii, care presupune: definirea axelor strategice ale companiei, asigurarea cadrului necesar implementrii acestora, controlul managementului afacerilor curente, prezentarea de rapoarte (dri de seam) ctre acionari, privind activitatea derulat n decursul exerciiului23. Misiunea comisiei condus de Sir Adrian Cadbury s-a concretizat n efectuarea de recomandri grupate ntr-un Cod al celor mai bune practici (Code of best practices) n vederea ameliorrii modului de organizare al puterii ntre cei mai importani stakeholders (acionari, administratori, manageri). Potrivit tradiiei britanice, n vederea autorizrii unei mai mari flexibiliti n implementare, Codul face recomandri i nu este fondat, din start, pe reglementri. Aadar, se are n vedere o aplicare experimental nainte de definitivarea aspectelor normative. Recomandrile24 au vizat, punctual, urmtoarele aspecte: 1. Divizarea responsabilitilor la nivelul de vrf al societii trebuie s fie clar formulate i acceptate de toi. Din acest motiv, puterea trebuie partajat nre Preedinte (Chairman) i Directorul executiv (Chief executive officer), astfel ncat niciunul s nu aib ntreaga putere decizionala. n ipoteza n care cele dou poziii sunt deinute de una i aceeai persoan, Consiliul de Administraie trebuie s includ cel puin un membru senior (senior member), recunoscut pentru reputaie, independen i for; de caracter; 2. Consiliul de Administraie trebuie s includ, alturi de directorii executivi (care fundamenteaz decizii operaionale) i directori non-executivi (administratori), al cror scop este reprezentarea ntr-o manier independent, a intereselor acionarilor. De aceea, pentru a-i exercit atribuiile, Boardul trebuie s se ntruneasca cu regularitate, s efectueze un control efectiv asupra societii (n special n domeniul financiar), s-i stabileasc anumite domenii de responsabilitate exclusiv i s aib acces liber la toate informaiile care privesc via companiei;

23 24

http://www.businessdictionary.com/definition/Cadbury-rules.html

Dahya, Jay and McConnell, John J., Board Composition, Corporate Performance, and the Cadbury Committee Recommendation (October 2005). Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=687429

25

3. Directorii executivi sunt numii de acionari pentru un mandat (de regul, cu o durat de 3 ani) i trebuie supui, anual, unui proces de evaluare. Remuneraia lor global trebuie stabilit ]n mod individual, defalcat pe salarii, bonusuri, avantaje i pachete de aciuni (stockoptions) i trebuie fixat de un comitet specific format din directorii nonexecutivi; 4. Directorii non-executivi, stabilii ntr-un numr suficient, au misiunea de a contribui printr-o judecat independent, fondat pe interesul acionarilor, n domeniile care vizeaz rezultate, strategii, calitatea managementului, proceduri de control. Pentru a-i exercita misiunea, ei trebuie s lucreze n cadrul unor comitete specifice (de audit) prin care se numesc directorii i se stabilete politic lor salarial; 5. Obiectivele de independena a auditorilor reprezint un element esenial n vederea asigurrii controlului eficient al gestiunii financiare a ntreprinderii. Pe aceast baz, comitetului de audit i revine sarcin de a selecta auditorii i de a lucra cu ei, n vederea obinerii rezultatelor scontate n urma misiunii de control. Aceste dispoziii, publicate n decembrie 1992, au fost aplicate progresiv de societile britanice cotate, n ciuda protestelor acionarilor, conductorilor, auditorilor. Nerespectarea acestor recomadari nu este sancionat prin lege, dar societile cotate trebuie s indice n rapoartele lor anuale, dac s-au conformat Codului, fapt care se rsfrnge n mod eficient sau nu, asupra ratingului acordat de ageniile de specialitate. Ca urmare, aceast obligaie a avut ca efect autodisciplinarea companiilor. Calitatea implementrii recomandrilor fcute de Cadbury, a fost analizat n rapoartele de progres elaborate ulterior. Astfel, n anul 1995, a fost elaborat Raportul Greenbury, care s-a concentrat pe problemele salariilor managerilor i pe realitatea i transparena sumelor date publicitii. n anul 1998, a fost elaborat raportul Hampel, care a fcut un bilan pe 5 ani, al aplicrii recomandrilor din raportul Cadbury, aducnd n atenie o serie de chestiuni noi, cum sunt25: problema interesului acionarilor, prin principiul Prosperitatea ntreprinderii trebuie preferat responsabilitatii; n materie de interes al acionarilor, aduce un aspect interesant, i anume, aprarea intereselor acionarilor actuali i viitori, n vederea evitrii intereselor pe termen scurt (le short termisme), prevenind eventual opiune pentru vnzarea aciunilor. n felul acesta, se

25

Richard, B; Miellet,D, La Dinamique du Gouvernement dentreprise, Biblioteca online, http://www.scribd.com/doc/20905826/Chap1-Richard-Livre-G-E

26

pstreaz aciunile, se previn operaiunile speculative, ceea ce corespunde noiunii franceze de interes social; contest practicile GC, care pentru anumite ntreprinderi britanice, nseamna s fie deschise n aplicarea recomandrilor (pentru a exprim acest tip de comportament de folosete expresia box ticketing), pe care, dei le cunosc, n realitate nu doresc s le aplice; dei apreciaz concluziile Raportului Cadbury, nu este de acord cu acele consilii care nu fac dect s se conformeze regulilor, criticnd atitudinea pasiv a acestora : Este mai mare nevoie de CA performane, dect de CA care s se conformeze regulilor26; innd cont de faptul ca, mai puin de 40% din acionari voteaz n Adunarea General a Acionarilor, raportul respinge ideea c, n AGA se voteaz modul de remunerare al managerilor; aceast chestiune trebuie s treac n sarcin administratorilor independeni; autorul raportului nu este de acord cu separarea funciei de Preedinte de cea de Director Executiv, dar admite ideea c mandatul celui care deine o asemenea responsabilitate, s nu depeasc 3 ani. Raportul Hampel27 (1998) face urmtoarele propuneri: acionarii trebuie s fie informai ntr-o manier simpl i clar n legtur cu toate ctigurile managerilor; dac un administrator si da demisia, trebuie s-i expun motivele n raportul anual; condiiile financiare de revocare a aunui mandatar social trebuie s fie aduse la cunotin acionarilor; orice administrator va trebui s primeasc o Fisa complet a postului, care va conine drepturile i ndatoririle ce-i revin, pe care o va respecta. Raportul Hampel a fost urmat n anul 2003 de Raportul Higgs. Acesta a acordat o atenie deosebit administratorilor independeni i monitorizeaza modul n care managerii respect interesele acionariatului i sunt un factor de echilibru n procesul decizional, inclusiv n plan financiar. Abordarea francez reprezint o reacie la presiunile britanice n direcia mbunatirii standardelor de guvernan corporativ i s-a materializat, att n procesul de reglementare, ct i n elaborarea unor rapoarte, ntr-o manier identic celei britanice. n plan reglementativ, a fost adoptat o lege n anul 1996 (modificat n anul 2001), care oferea dou soluii fa de recomandrile raportului Cadbury, privind coexisten n cadrul aceluiai CA, a dou tipuri de

26 27

Richard, B; Miellet,D, La Dinamique du Gouvernement dentreprise, Paris 1999, pg. 10 www.ecgi.org/codes/.../hampel_index.htm

27

conductori (Preedintele i Directorul Executiv), respectiv dou categorii de administratori , incluznd managerii (executivi) i administratorii (non-executivi). Una dintre soluii avea un caracter radical i se baz pe aplicarea modelului dualist, iar cealalt, o soluie de compromis, presupunea un model monist. Diferenele ntre cele dou modele sunt prezentate n Tabelul 2. Tabelul nr. 2

Modelul Dualist permite o separare mai clar fa de modelul anglo-saxon, ntre Directorat (format din directorii executivi) i Consiliul de Administraie /Supraveghere

Modelul Monist este mai apropiat de modelul anglo-saxon, deoarece collegial reunete (denumit ntr-un Consiliu, singur organ

echivalentul

Board-ului), att directorii executivi, ct i managerii non-executivi; executivul este format din PreedinteleDirector General i Directorii generali; directorii generali pot avea i statut de administratori, gestiunea ipostaz i n se care asigur s cotidian angajeaz att (ca

modelul era utilizat doar de 2% dintre companiile franceze, fornd autoritile s impun ntreprinderilor, s comaseze funcionarea celor dou consilii, ntr-unul; astfel,exigenele Franei au deven

reprezinte societatea n raporturile cu terii; administratorii categoria se ncadreaz executivi i n n

managerilor

situaia anterioar), ct managerilor

n categoria n acest din

non-executivi;

urm caz, administratorii au dreptul de a-i reprezenta acionarii, prin exercitarea de puteri colegiale, n cadrul Consiliului Colegial, convocat la iniiativa Preedintelui-Director General.
Sursa: http://www.scribd.com/doc/15079535/societas-europea

n formula structurii moniste, principiile guvernanei corporative anglo-saxone nu erau dect parial aplicabile n sistemul francez i nu fac dect s sporeasc abuziv puterea Preedintelui Director General. n acest spirit, se pot invoca urmtoarele argumente:

28

Preedintele-Director General ndeplinete, n acelai timp, att funcia de Director executiv, ct i pe cea de Preedinte, fcnd imposibil separarea puterii; Preedintele-Director General are dreptul de a convoca, prezida i, uneori, de a numi, controla i revoca membrii Consiliului de Administraie (Supraveghere); raportul de fore dintre Preedinte i administratori este echilibrat doar din punct de vedere teoretic; n practic, administratorii nu pot lua atitudine, dect ntr-un mod colegial. Astfel apare urmtorul paradox: pe de o parte, administratorilor li se impune o responsabilitate total, dar pe de alt parte, puterea lor este doar colegial i nu confer nicio modalitate de aciune concret, prin care dezaprob sau sancioneaz conduita Preedintelui -Director General. De asemenea28, structura monist de putere este fondat pe mentalitatea francez, care ine cont mai degrab de ncrederea n capacitatea i talentul managerilor cantonat pe aciuni care exclud abuzul de putere. Cu toate bunele intenii, la nivelul autorittilor publice (legislativ), s -a recunoscut necesitatea stabilirii i implementrii unor reguli de funcionare armonioase care s sporeasc puterea administratorilor. Acestea s-au materializat n rapoarte ntocmite de echipe de experi, sub conducerea unor parlamentari francezi. Astfel, au aprut: Raportul Vinot I (1995), Raportul Marini (1996), Raportul Vinot II (1999), ntre care se pot constata asemnri i diferene, prezentate n Tabelul nr.3.

28

Richard, B; Miellet,D - op.cit; pg.14

29

Tabelul nr. 3 Raport Coninut A captat atenia managerilor de companii; -promoveaz concepia conform creia Face urmtoarele recomandri: Consiliul de Administraie (CA) are dreptul de a-i adapta coninutul, structura i modul de 1.limitarea numrului de mandate ale funcionare, astfel nct s-i ndeplineasc administratorilor la maximum 5; misiunea; -precizeaz clar misiunile CA: definirea 2.accesul administratorilor independeni strategiei, desemnarea mandatrilor sociali, n controlul gestiunii i calitatea informaiilor furnizate acionarilor i pieei; - are anumite limite, ntre care se pot meniona: 1.primatul acordat interesului social fa de Raportul interesul acionarilor, care a marginalizat rolul Vinot I (1995) acestora din urm n viaa CA; 2.prevederea dreptului de acces la informaii pentru administratori, n absena 4.adoptarea celor mai bune metode de i respectarea dreptului la unei lucru 3.constituirea comitetelor de control al conturilor, cheltuielilor cu salariile i al numirilor n funcii; cadrul CA, pentru a ntri responsabilitatea CA fa de ansamblul acionarilor; Recomandri / propuneri

reglementri juridice clare, care creeaz informare i de control al CA; dificulti de implementare; 3.respingerea posibilitii de separare statutar 5.redactarea a funciei de Preedinte de cea de Director General, care limiteaz organizrii puterilor n cadrul companiei; 4. limitarea numrului de mandate pentru administratori, fr fixarea unor reguli precise i clare, care face msura inoperabil; 5.nu stabilete condiiile concrete de aplicare a recomandrilor, spre desosebire de rapoartele britanice. unei Carte/Statut al

administratorilor care prevede drepturile

flexibilitatea i obligaiile acestora

30

Introduce concepte inovatoare, menite s nlture atitudinea ezitant a dreptului francez Elaboreaz propuneri interesante ca: aflat la grania curentului britanic cu cel germanic (abordare contractual de inspiraie 1.posibilitatea de separare ntre funcia englez i concepia instituional de Preedinte i cea de Director general; caracteristic dreptului german); -promoveaz un echilibru mai bun ntre puteri 2.limitarea numrului de mandate ale i responsabiliti n cadrul ntreprinderii, administratorilor, ca singura cale viabil reparnd ambiguitile legislative care, pe de o de a contribui la apariia unei noi parte, asigur dominaia funciei de conducere generaii de administratori; fa de cea de control, iar pe de alt parte, privilegiaz controlul extern (judiciar), fa de controlul intern (exercitat de acionari sau inspectorii de control); Raportul Marini (1996) reinstaureaz primatul interesului acionarilor fa de interesul social, pentru a limita puterilemanagerilor; -responsabilizeaz pe noii acionari, n vederea rezolvrii diferendelor juridice civile n instan, forndu-i s gseasc soluii de stingere a conflictelor, evitnd depunerea deplngeri de ctre reclamani; -are anumite nerealizri, ntre care se pot meniona: 1. nelegitimrii interveniei parlamentului n trei domenii-cheie ale ntreprinderii: de conducere, responsabilizarea funcionarea informarea organismelor acionarilor,

administratorilor; 2. imposibilitatea obligrii managerilor de a-i face cunoscute remuneraiile;

31

Introduce prevederea ca societile cotate s Recomand ca n rapoartele anuale s furnizeze informaii privind remunerarea conin informaii privind:

echipei de management; -este mai ambiios dect raportul Vinot I, - administratorii i activitatea pe care au deoarece susine necesitatea administratorilor desfurat-o, numrul edinelor de Raportul independeni i propune ca repartizarea C.A., situaia conturilor semestriale i Vinot II acestora s se fac n urmtoarele ponderi: anuale (1999) minimum 1/3 n CA, minimum 50% n comitetul de remunerare; -nu a fost consecvent n privina impunerii prin reglementare a numrului de mandate ale administratorilor, precum i a duratei acestora (de doar 3 ani fa de 6 ani ct era).
Sursa: prelucrare dup Richard, B; Miellet,D - op.cit, pg.16-17

Aplicarea observaiilor i recomandrilor rapoartelor s-a lovit de numeroase obstacole, determinate de rezistena la schimbare i conservatorism. Treptat, sub presiunea proiectelor de reform, s-a constatat o schimbare de atitudine, att la acionari, ct i la patronate. Astfel, ncepnd cu anul 1999, companiile cotate au aceptat s elaboreze rapoarte privind guvernanta corporativa, n care au precizat salariile managerilor, i au artat c au introdus administratori independeni. Problema de fond rmne opoziia interesul social-interesul acionarilor, n sensul c doctrina francez este ataat ideii c este important interesul social, pe care managerii sunt singurii capabili s-l ndeplineasc, fiind ndreptii s intre n conflict cu acionarii. n virtutea acestui deziderat, s-au comis numeroase abuzuri, n numele binelui social, prin nclcarea legii sau prin gsirea de portie legale de scpare. Prin urmare, Ministerul Justiiei i-a unit eforturile cu Ministerul Economiei i Finanelor, angajndu-se ntr-un proces de modernizare a dreptului societilor i impunnd anumite a cerine care, n rapoartele anterioare, erau prevzute doar ca simple recomandri. Cadrul reglementativ a cunoscut dou momente importante, respectiv anii 2001 i 2003. Legea adoptat la data de 15 mai 2001 a afectat profund sistemul de guvernan al companiilor franceze, deoarece a introdus obligativitatea legal a publicrii salariilor managerilor, att la societile cotate, ct i la cele necotate. Pentru a-i atinge obiectivele, legea a mai prevzut: asigurarea unui echilibru mai bun al puterilor ntre organele de decizie, evitarea, pe ct posibil, a calitii de membru n mai multe CA, respectarea drepturilor acionarilor minoritari, transparen i utilizarea noilor tehnologii n companie. Sub raportul implicaiilor financiare, este relevant legea securitaii financiare adoptat n anul

32

2003, care a prevzut, n sintez, respectarea bunelor practici att de ctre companii, ct i de pieele financiare, n special de pieele de capital, pentru a asigura ncrederea investitorilor. n cazul companiilor, se interzice iniierea ofertelor publice de cumprare, fr acordul acionarilor, iar operaiunile de control trebuie efectuate n mod corect, reflectnd situaia real a patrimoniului. Aceast lege29 a fost adoptat pe fundalul scandalurilor financiare din S.U.A., care s-au soldat cu falimentele Enron, Worldcom, Tyco etc. n paralel, ministrul Economiei i Finanelor a ncredinat unei comisii, misiunea de a evalua practicile guvernanei corporatiste i la companiile unde statul este acionar.

2. 3. Sisteme de guvernan corporativ utilizate de firmele din Europa Central i de Est


Spre deosebire de modelul german bazat pe influena intern (insider - based model), ntreprinderile din rile Europei Centrale i de Est au un model comun de guvernan bazat pe controlul intern, ca rezultat al procesului de privatizare i restructurare desfurat n perioada ultimilor 13 ani. Economistul Aoki30 (1994) definea modelul bazat pe controlul intern ca o form de organizare a firmelor rezultat prin acapararea drepturilor de control de ctre manageri sau salariai ale fostelor ntreprinderi deinute de stat n cadrul procesului de privatizare, deinerea unor blocuri substaniale de aciuni de ctre persoane din interior (insider-i) n caz de privatizare, sau exercitarea intereselor acestora n procesul de adoptare a deciziilor la nivelul ntreprinderilor strategice, atunci cnd ntreprinderile rmn nc n proprietatea statului. Controlul intern este considerat o problem esenial deoarece managerii care dein un control excesiv al ntreprinderilor pot aciona n defavoarea acionarilor, salariailor i a celorlali parteneri sociali, punnd astfel n pericol sntatea financiar i performana firmelor. Dei nu agreeaz preluarea modelelor de guvernan corporativ a rilor dezvoltate, Aoki analizeaz cauzele apariiei acestui model al rilor europene n tranziie, precum i necesitatea
29

Este interesant s constatm c, i n S.U.A. a fost adoptat o lege asemntoare (Legea Sarbanes -Oxley, n anul 2002) care are, cel puin dou prevederi, extrem de dure: certificarea sub semntur i jurmnt a situiei conturilor companiei, de ctre Preedintele acesteia, pentru a evita formalismul anterior care a ncurajat fraudele, precum i interzicerea creditrii companiei de ctre proprii conducatori/acionari. La acestea se mai adaug, posibilitatea concedierii Preedintelui, n cazul existenei unor suspiciuni de fraud, de ctre Autoritatea Pieelor Financiare Americane (Securities and Exchange Commission), fr acordul adunrii generale a acionarilor. Cu toate acestea, n practic nu s-au vazut rezultatele, dac inem cont de efectele devastatoare ale crizei financiare
30

Aoki, (fost Presedinte al Asociatie Economice din Japonia), http://www.aoki-hd.co.jp/en/corporate/index5.html

33

eficientizrii acestuia prin dezvoltarea pieelor de capital i a sistemelor bancare ca modaliti de influen extern sau intern a sistemelor de guvernare corporativ a firmelor din economiile de tranziie. Inevitabil, stabilirea unor mecanisme corespunztoare de guvernare corporativ a

ntreprinderilor privatizate din aceste ri, a fost dificil n condiiile inexistenei unei infrastructuri legale, a unor instituii de reglementare corespunztoare, precum i a lipsei cadrului legislativ privind drepturile de proprietate, cerinele de raportare financiar-contabil, falimentul firmelor etc. De exemplu, rile care s-au bazat pe fondurile de investiii n procesul de privatizare, au avut probleme privind funcionarea i eficientizarea activitii ntreprinderilor. Structurile de guvernare ale ntreprinderilor din rile europene n tranziie au fost influenate semnificativ de obiectivele procesului de privatizare, respectiv de viteza, rspunderea politic, reglementarea legal si eficiena privatizrii. Lund n considerare prioritatea acestor obiective i condiiile politice i economice specifice, procesul de privatizare a nregistrat forme relativ diferite n rile Europei Centrale i de Est. Rezult astfel, c sistemele de guvernan corporativ din rile Europei Centrale i de Est sunt ineficiente, ca urmare a concentrrii puterii fie n mna salariailor, fie a managementului, i a lipsei controlului din exterior sau interior exercitat de ceilali acionari importani, precum bncile, investitorii instituionali, sau prin intermediul pieelor de capital active. Dei exist semne c rezultatele economico-financiare ale firmelor privatizate sunt n medie superioare celor ale fostelor ntreprinderi de stat, totui restructurarea se realizeaz n ritm lent, iar procesul de investire este foarte sczut, ceea ce va afecta performanele pe termen lung ale firmelor respective. Forele dominante, precum salariaii i managerii formeaz coaliii n scopul satisfacerii predominante a intereselor lor, ncetinesc procesul de restructurare a produciei i a personalului sau chiar conduc firmele ctre faliment.

34

Cap. III Criza financiar i guvernanta corporatist: necesitatea recptrii ncrederii n guvernanta corporativ

Efectele crizei financiare care s-a declanat n vara anului 2007 la nivel internaional se resimt i n prezent. Incertitudinile, falimentele din ce n ce mai numeroase, aversiunea la risc a investitorilor, lichiditatea redus, nsprirea condiiilor de creditare, volatilitatea preurilor sunt doar cteva dintre manifestrile fenomenului de criz. Toi participanii la viaa economic sunt afectai, direct sau indirect, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de actual criz. n consecin, sunt necesare schimbri, att n atitudine, ct i la nivel concret, n aciunile ntreprinse, esenial fiind comunicarea ca instrument de supravieuire i chiar de ieire din criz. n momentul n care criza financiar a lovit pieele globale, standardele existente sau codurile de guvernant corporativ nu au prut a mai fi de prea mare ajutor, criza financiar i ncetinirea creterii ulterioare a economiei mondiale descoperind vicii de o important crucial, n ceea ce se credea a fi destul de robust, i anume sistemul de guvernan corporativ. n acest ultim capitol, se desprind cteva recomandri pentru mbuntirea i recptarea ncrederii n guvernan coprorativa, care au fost discutate i n cadrul numeroaselor ntlniri la nivel global. n aceast perioad de nesiguran i schimbri economice, consiliile de administraie i directorii executivi sunt lovii din mai multe pri cu cerine contradictorii despre ceea ce ar trebui s fac. Una dintre reclamaiile comune ale consiliilor este c sunt copleite de cereri cu o complexitate prea mare ntr-un timp prea scurt. Propunerile pe termen lung ca stabilirea strategiei corporaiei s fie realizat de ctre consiliul de administraie care s-i supervizeze implementarea acesteia, iar directorii executivi s conduc i s gestioneze corporaia, continu s se aplice31. n cazul n care consiliul definete n mod corect responsabilitile directorilor executivi i ale celorlali manageri i alege oamenii potrivii, relaia de baz dintre acetia ar trebui s fie una de supraveghere dar i de parteneriat. Acest parteneriat testeaz critic, dar n acelai timp constructiv rezonabilitatea ambelor sisteme i procese fundamentale instituite de ctre

31

http://seminars.eipa.eu/ , 22 aprilie 2010

35

management precum i deciziile prioritare i rezultatele care decurg din aceste sisteme i procese. 1. Redefinirea misiunii corporatiei dar si a rolului Consiliului de Administratie si a directorilor executivi Prea mult accent a fost pus n ultimii ani pe obiectivul unic al corporatiei de a maximiza ctigurile pe termen scurt i valoarea aciunilor. Acest lucru se datoreaz, n cea mai mare parte, presiunilor exercitate de schimbrile n perceptia investitorilor, care sunt tot mai preocupai de rezultate pe termen scurt, de depasirea indicatorilor compoziti i de propriul lor profit absolut, mai degrab dect de principiile companiei. O necesitate a misiunii companiei, potrivita pentru aceste momente, este crearea de valoare durabila pentru acionari i pentru prile interesate prin: Atingerea unui nivel de nalt performan, ceea ce nseamn: cretere economic puternica si susinut, prin furnizarea continu de bunuri i servicii de nalt calitate, care la rndul lor, ofer beneficii durabile pentru acionari i alte pri interesate (creditorii, angajaii, clienii, furnizorii, comuniti, autoriti de reglementare)de care depinde sntatea companiei. Inalta performanta presupune un echilibru esenial ntre asumarea riscurilor (creativitatea i inovarea att de important a creterii economiei) i gestionarea economica a riscurilor (financiare, comerciale i operaionale - discipline esentiale pentru soliditatea i durabilitatea afacerilor). Crearea unei culturi organizationale cu un grad de integritate ridicat, ceea ce nseamn: adeziune riguroasa la regulile formale, juridice i financiare; adoptarea unor standarde etice globale care sunt n interesul companiei i care leag compania i angajaii si, ca si cum ar fi reguli formale; i asigurarea angajamentului salariatilor la valorile de baz, precum: onestitate, sinceritate, corectitudine, incredere i onorabilitate n toate relaiile interne i externe. Integritatea ridicata are beneficii pozitive in interiorul companiei, n pia i ntr-o societate global, dar abordeaz, de asemenea riscurile legale, de reglementare, de comunicare, de reputaie i de politici publice care sunt, de asemenea, aspecte importante ale mediului de afaceri contemporan. Combinarea inaltei performane cu integritatea ridicata. Aceast fuziune de performan economic durabil, cu un angajament puternic asupra legii, eticii i valorilor este fundamentul corporatiilor contemporane.

36

Abordarea in mod corespunzator a legaturii dintre afaceri si societate in ansamblul ei. In ceea ce priveste echilibrul dintre asumarea de riscuri si managementul riscurilor i combinarea naltei performane cu integritatea ridicat, directorii executivi (CEO) contemporani, i asociaii lor de afaceri, trebuie s acorde o atenie sistematic problemelor dintre afaceri si societate in ansamblu: modul n care societatea poate i va afecta desfurarea activitii; modul in care afacerea are un impact asupra societii; i modul n care liderii de afaceri ar trebui s traseze i s comunice alinierea activitatilor economice cu interesele sociale prin intermediul conceptului de "cetenie corporativ" sau responsabilitate sociala corporativa. Dup cum am subliniat, fiecare companie trebuie sa ofere un sens echilibrat acestor

concepte de performan, risc i integritate, dar mpreun ele constituie misiunea de baz a corporatiilor contemporane i definesc rolul fundamental al consiliului de administraie, al directorilor executivi si al celorlalte pozitii de management.

2. Modernizarea procesului de dezvoltare a abilitatilor de conducere Corporatiile ofer adesea o formare de nalt specializare n aptitudinile de afaceri, cum ar fi vnzri, marketing, finane, IT, dezvoltarea afacerilor, productie, inginerie i dezvoltare de produs sau tehnologie. Acestea pot oferi, de asemenea, cursuri mai putin specializate, mai generale pentru directori care sunt promovati de la poziii de expertiz pentru a-si asuma responsabiliti operaionale mai larg. O astfel de instruire generala a directorilor se concentreaz de obicei pe atingerea scopurilor comerciale n diferite situatii32. Dar, cu supravegherea atenta a consiliului de administratie, directorii executivi i ali manageri de top trebuie s instituie procese de dezvoltare a managemntului pentru directorii operationali ai corporatiei care, n etapele de inceput ale carierei lor, pun accent nu doar pe dezvoltarea expertizei de specialitate sau pe atingerea obiectivelor comerciale, dar si pe dezvoltarea experientei si aptitudinilor necesare pentru a face acest lucru prin intermediul asigurarii unei gestionari echilibrate a riscurilor si a performantei cu integritate. Acest accent pe managementul riscului, precum i o cultur de integritate ar trebui s fie un imperativ de management al talentului pe masura ce indivizii se

32

http://seminars.eipa.eu/ , 22 aprilie 2010

37

afirma in cadrul corporatiei si se confrunt cu provocri din ce n ce mai diferite care necesit integrarea tuturor celor trei dimensiuni ale misiunii corporative. O astfel de dezvoltare va implica cursuri de instruire mai diferite si mai cuprinzatoare oferite de ctre corporatie de-a lungul carierei unui individ, bazandu-se pe interdependena ntre performan, risc i integritate n contextul unei societi globale. Astfel de cursuri pot fi oferite in interiorul companiei sau n cadrul unor programe de executive MBA sau de training externalizate. Dar o regndire a acestui tip de cursuri si o dezbatere serioasa asupra modificrilor necesare n educaia de business, att n societate i n mediul academic, poate fi necesar, avnd n vedere o definire mai larg a rolului directorilor executivi si a celorlalti lideri in afaceri dar si ca urmare a eecurilor recente in mediul de afaceri. Dezvoltarea aptitudinilor de lider va implica, de asemenea, alocarea indivizilor cu potential ridicat din cadrul organizatiei o gam mai larg de misiuni la inceputul carierei lor Stabilirea teoriei i practicii de punere n aplicare n mod sistematic a unor misiuni cros-funcionale pentru liderii actuali si viitori este un rol esenial pentru CEO si HR, dar si pentru consiliul de administratie.

3. Reorientarea procesului de selecie a directorilor executivi (CEO) dar si a altor lideri in pozitii inalte in cadrul corporaiei Rezultatul final al sarcinilor iniiale-redefinirea misiunii companiei i a directorilor executivi i modernizarea dezvoltarii liderilor - ar trebui s fie un proces care caut n mod expres i apoi selecteaza un nou lider pentru companie cu o personalitate i carier care reflect combinaia i integrarea performanei necesare, dimensiunile de risc si integritate33. Aa cum se ncepe acest proces de succesiune, consiliul de administraie trebuie s reafirme i sa reitereze misiunea companiei i caracteristicile cheie ale echilibrului dintre asumarea riscului si gestionarea riscului i coreland nalt performan cu integritatea ridicata. n exercitarea acestei funcii, care a lungul istoriei (i corect) a fost considerat ca fiin d cea mai important sarcin-consiliul ar trebui s sperm (n mod ideal) s poat alege dintr-o multitudine de talente puternice in interiorul companiei.

33

http://seminars.eipa.eu/ , 22 aprilie 2010

38

n mod similar, promovarea in functii de conducere pe care CEO-ul le recomand i consiliul de administraie le aprob ar trebui s fie acordate indivizilor care au o multitudine de talente siaptitufini necesare corporatiilor contemporane cu o misiune redefinita.

Nevoia de competene economice de baz performante financiare, comerciale, operaionale, strategice, este extrem de importanta ca niciodat n cazul unui CEO sau al managementului de top. Nu trebuie diminuata n nici un fel supremaia performanelor economice ridicate n cadrul unei organizaii. Dar eecurile conducatorilor economici n ultimii ani au fost frecvent din cauza deficienelor grave n evaluarea i managementul riscurilor, sau a lipsurilor grave n aderarea la standardele juridice, financiare sau etice. Aceste esecuri au avut un impact semnificativ, chiar catastrofal asupra acionarilor, creditorilor, angajailor, clienilor, furnizorilor i comunitii. Au erodat, cu timpul, increderea de care depinde desfurarea cu succes a activitatii economice. Un CEO contemporan trebuie s-si fi dovedit competene n gestionarea riscului, n crearea unei culturi de integritate i la nelegerea legaturilor intre activitatea economica si societate, care reprezint att ameninrilor la adresa corporatiei cat si oportunitatile. Increderea n operaiuni comerciale dar si strategia sunt absolut necesare, dar nu suficiente, n mediul de afaceri de astzi.

4. Reformularea obiectivelor operaionale pentru performan, risc i integritate. Modul in care compania msoara angajamentul angajatilor asupra misiunii sale fundamentale pe termen scurt, mediu i lung este, desigur, o sarcin esenial n implementarea comportamentul dorit i de stabilire a condiiilor pentru responsabilitatea corporativa. Consiliile de administraie i liderii din companie trebuie s defineasc mpreun un set cuprinztor, concis i serios de obiective operaionale incluzand dimensiunile de performan economic, de gestionare a riscului i integritatea ridicata, care pot fi comunicate n mod clar n interiorul i exteriorul companiei. Unele vor fi de lung durat, cum ar fi sistemele i procesele fundamentale. Altele vor avea nevoie de modificari, schimbari si ajustari in functie de evoluia concurenei, reglementarilor i evolutiile geopolitice. Acest proces anual de transpunere a misiunii companiei n obiectivele operaionale necesit mare grij i atenie susinut. Ar trebui s msoare att factorii financiari, ct i pe cei nonfinanciari. Trebuie s devin o caracteristic de baz a relatiei dintre consiliul de administratie

39

si liderii executivi-un livrabil comun la sfritul anului pentru a oferi un test de responsabilitate n viitor. Unele msuri importante, ilustrative ar trebui luate in considerare34: a. Performan economic susinut. Aceste msuri trebuie s fie izolate ct mai mult posibil de manipularile contabile i de fluctuaiile pe termen scurt ale pretului la bursa. Utilizarea eficient a capitalului, prin msurtori, cum ar fi rentabilitatea activelor i randamentul capitalului investit. Excelena operaionale, dup cum se reflect n fluxul de numerar sau marjele operationale sau creterile de productivitate. Conexiuni puternice cu clientii, prin msuri cum ar fi: cota de pia, creterea veniturilor, evaluarea satisfactiei clientilor, produse noi ca procent din ofertele, puterea brandului. Aceasta pentru ca activitatea de baz a companiilor este vnzarea de bunuri i servicii de calitate clienilor, stakeholder-ii de care depinde compania cu adevarat. Motivaia, satisfacia i productivitatea individual a angajailor. Msuri mai tradiionale de performan a profiturilor nete, ctigurilor pe aciune, creteri de pre ale stocurilor, randamentul total al actiunilor i rentabilitatea capitalurilor proprii. Dei importanta acestor msurtori ale performanei economice nu ar trebui s le depaseasca pe celelalte, ele vor continua s fie importante. Cum i n ce masura, schimbrile n tehnologii noi, produse noi, achizitii noi i zone geografice noi vor avea un impact pozitiv asupra performanelor economice. b. Management sistematic al riscului pentru performana economic. Analiza riscurilor trebuie corelate cu deciziile referitoare la stabilirea i punerea n aplicare a obiectivelor de performan economic. In cadrul companiei: In interiorul companiei, funcia responsabila de riscurile economice trebuie s fie independenta de managementul operaional. Aceasta trebuie s aib acces direct la CEO, i, pentru problemele prioritare, la consiliul de administratie. Evaluarea existentei unei astfel de pozitii independente in cadrul companiei, calitatea

34

http://zethics.wordpress.com/category/corporate-governance-reforms-to-restore-public-trust/

40

oamenilor, i subordonarea acestuia sunt toate parte a unui proces de msurare a riscurilor. Sarcina fundamentala a managementului riscului orientat spre performana economic este de a evalua dimensiunile economice de risc ale firmei-de exemplu, capitalul, lichiditatile, creditul, piaa, operaiunile, prin maparea proceselor, identificarea unor importante zone de risc, precum i elaborarea unor msuri de diminuare a riscului i de control. Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, funcia de risc ar trebui s aib o ans n faa conducerii de top (separat de liderii operationali care propun modalitatea de actiune) s prezinte probleme importante. Funcia de risc nu ia decizia: managerii de top si (pe probleme de prioritate) consiliul de administraie trebuie s echilibreze n mod expres recompensa i riscul. Managementul riscului trebuie s determine riscul sistemic al corporatiei analizand combinatia riscurilor financiare, comerciale si operationale. Este corect s spunem c, n timp ce acestea au o utilitate n msurarea unor tipuri de risc sistemic, nu sunt mai bune dect presupunerile lor i decat datele anterioare din care sunt construite, care pot fi inadecvate. Evaluarea riscurilor sistemice implic planificarea unor scenarii de actiune in cazul in care apar probleme grave, inclusiv probleme ocazionate de situatii economice globale. Compania trebuie s decid cum s distribuie prudent riscurile, astfel nct chiar i un eveniment necunoscut, putin probabil ntr-o anumit zon sau activitate sa nu poata sa ameninte compania. Compania ar trebui s instituie sisteme de avertizare timpurie privind riscurile economice de evaluare a activelor, sau modificri n piee, sau miscari neprevazute din partea concurenilor, care declaneaz o discuie la nivel nalt privind asumarea si gestionarea riscurilor care ar putea duce la modificri. La nivel de consiliu de administraie: Ar trebui s existe o entitate - fie Comitetul de audit sau un nou comitet de risc care are sarcina de a evalua riscurile economice directe menionate mai sus (de capital, de lichiditate, de credit, de pia, operaionale), cu care se confrunt societatea. Lucrul cu managementul, ar trebui s revizuiasc i s convin asupra sistemelor fundamentale, procesele i msurile pentru evaluarea, atenuarea i monitorizarea riscurilor, aa cum este descris mai sus.

41

Ar trebui s primeasca actualizri n timp util cu privire la situatia riscurilor mari cu care se confrunt compania. Ar trebui s primeasc, de asemenea, din partea responsabililor de risc rapoarte daca s-au identificat riscurile relevante i s-au luat msuri adecvate de diminuare a riscului. (Aceast activitate este relevant att pentru responsabilizare cat i pentru beneficii.)

In cele din urm, este treaba consiliului de administratie de a nelege activitatea conducerii i a comitetului de risc/audit privind evaluarea i gestionarea riscurilor cu prioritate ridicata asociata cu performane economice care pot prejudicia corporatia.

c. Promovarea integritatii ridicate si evaluarea riscurilor legale, nationale si geopolitice O schimbare major pentru multe companii ar putea s fie explicita despre modalitatile de evaluare a liderilor companiei privind crearea unei culturi de integritate, astfel cum sunt definite mai sus (drept, etica, valori), i evaluarea riscurilor de integritate la fel de sistematic precum corporatia verifica riscurile economice. In interiorul companiei: a. O companie poate msura eforturile de promovare a integritii realizate de catre CEO i alti manageri de top analizand cel puin cinci dimensiuni. Intrebarile la care trebuie gasit un raspuns sunt: Au adoptat conducatorii organizatiei principiile-cheie, cum ar fi coerena i angajamentul atat la nivel declarativ cat si faptic; ncorporand disciplina integritii n cadrul activitatii economice; avnd procese sistematice pentru identificarea, analiza si decizia privind aspectele etice; dand posibilitatea angajatilor sa-si exprime preocuparile, protejand securitatea companiei? Au adoptat practici cheie de implementare pentru a transforma principiile fundamentale ntr-o realitate (evaluarea riscului / gestionarea riscului intersectarii proceselor de afaceri fundamentale cu o varietate de cerinele legale; asigurarea c sistemele pentru prevenirea, detectarea i rspunsul la problemele de integritate sunt robuste n ntreprinderi i zone geografice)? Au creat o cultur de integritate afirmativa n care angajaii nu au doar teama de a nclca normele, dar vor s faca ceea ce trebuie? Cultura poate fi evaluat printr-o serie de tehnici, inclusiv pentru sondaje anonime interne, anchete externe, de reputaie i evaluri ale liderilor cheie.

42

Au performat bine comparativ cu alte divizii membre ale corporatiei (comparaii cu alte divizii in cadrul aceleiasi companii sau cu alte divizii ale altor companii, n, de exemplu, respectarea legislaiei de mediu)?

Au stabilit i au atins obiectivele anuale (cum au fost rezolvate problemele grave, oameni cheie angajati, remedierea punctelor slabe identificate)?

b. La fel ca i in cazul riscurilor financiare, comerciale i operaionale, companiile ar trebui s stabileasc "integritatea" sistemelor de avertizare timpurie pentru a identifica riscuri emergente importante, care pot avea un impact economice indirect (precum i alte efecte adverse): Modificri n arhitectura politicilor publice (de exemplu, fiscale, comerciale, de mediu, de sntate etc.) Schimbri n regulile juridice sau financiare care pot avea un impact semnificativ asupra companiei. Schimbarea ateptrilor i cerinelor etice. Ameninrile de securitate asupra oamenilor, facilitilor, informaiilor i lanului de aprovizionare. Schimbarea riscurilor geopolitice sau nationale. n special, o nelegere a contextului geopolitic este importanta deoarece evenimentele putin probabile dar cu un impact major (aciuni militare, devalorizarea monedei, revolte politice) poate, desigur, avea un impact dramatic asupra operaiunilor de afaceri. La nivelul consiliului de administratie: a. Ca i riscul financiar, o comisie a consiliului de administraie ar trebui s fie responsabila pentru revizuirea i agrearea msurilor fundamentale pentru promovarea integritii i sistemelor, proceselor i msurilor pentru evaluarea, atenuarea i monitorizarea riscului geopolitic, national si de integritate. b. n cele din urm, ca i performana economic, este n ultim instan responsabilitatea consiliului de administratie pentru a supraveghea integritatea sistemelor de baz de diminuare a riscului, procesele i rezultatele prioritare i s evalueze dac exist o cultur de integritate. n concluzie, aceste obiective operaionale de baz i msurtori asupra ntregii performane, asupra riscurilor i dimensiunilor de integritate sunt eseniale pentru alocarea si asigurarea responsabilitii n interiorul companiei.

43

5. Revizuirea pachetelor de beneficii si compensatii pentru CEO, managementul de top si alti angajati cheie O abordare35 revizuit asupra pachetelor de beneficii si compensatii decurge din redefinirea rolului CEO, modernizarea procesului de dezvoltare a abilitatilor de lider de dezvoltare de conducere, un nou proces de selecie al CEO, i dezvoltarea unor obiective operationale mai largi pentru responsabilizarea directorilor executivi. Acesta ar trebui s consolideze i s fie consolidat prin aceste masuri. Scopul mai larg este de a schimba modalitatea de compensare pe baza rezultatelor pe termen scurt care ignora riscurile pe termen lung i s se foloseasc de compensare, pentru a stimula crearea pe termen scurt, mediu i lung de valoare obinut cu gestionarea capabila a riscurilor i cu integritate ridicat. Scopul plilor compensatorii este, desigur, s atrag i s pstreze talentele, dar n acest cadru echilibrat. Companiile selecte se deplaseaz cu siguranta in aceast direcie. Stabilirea beneficiilor si compensatiilor pentru CEO si managementul de top este un rol fundamental al comitetului de compensare i apoi al consiliului de administratie. Dar dezvoltarea filosofiei generale de compensatii si beneficii pentru tinerele talente din organizatie i aplicarea ei ar trebui s fie realizata in comun de catre consiliul de adm inistratie si pozitiile de top management. Recompensele pentru CEO i liderii de top ar trebui s porneasca actiuni si rezultate in cele trei arii operationale separate ce alcatuiesc misiunea corporativa: performanta economica durabila; evaluarea si diminuarea eficient a riscurilor; i promovarea unei culturi de integritate prin intermediul sistemelor i proceselor integrate n operaiunile de afaceri. Desi conducerea companiei va primi compensaii anuale substaniale, recompensarea semnificativ ntr-un anumit an va fi variabila in bani si in actiuni care vo fi platite sau retrase in timp, in functie de indeplinirea, depasirea sau ratarea obiectivelor de performan, de risc i de integritate. Aceste obiective ar trebui s reflecte, n general, efortul liderilor, comparativ cu rezultatele din trecut n cadrul companiei (tendine pozitive sau negative) sau comparativ cu ale colegilor sau ambele. Acordarea de bani are avantajul de a evita manipularea preurilor, dar i asigurarea lichiditii necesare pentru indivizi. Acordarea de actiuni are avantajul de a lega angajaii crearea pe termen lung de valoare pentru acionari.

35

http://www.ecgi.org/presidency/presentations/2009_stockholm_presentations.php , 2009

44

6. Re-alinierea functiilor de supraveghere ale Consiliului de administratie Funcia de supraveghere de baza a consiliului de administraie ar trebui s fie aliniata cu masurile de performanta, risc i integritate care indic dac organizatia corporativa respecta criteriile de nalt performan, de gestionare a riscului i integritate i care vor fi utilizate n furnizarea de recompense pentru CEO i managerii de top pe o perioad de mai multi ani. Aceast aliniere ar trebui s ajute directorii sa se concentreze, n timpul lor limitat, asupra a ceea ce este esenial36. n mod normal, strategia din punctul de vedere al consiliului de administratie nu inseamna doar strategie comerciala, ci, in special, previziunea performantelor si analiza riscurilor sau a problemelor de integritate cu care se va confrunta corporatia pe termen scurt si mediu. (3-5 ani?). La sfritul fiecrui an calendaristic, directorul executiv, impreuna cu ceilalti manageri de top, ar trebui s prezinte consiliului de administraie un raport care sa cuprinda previziunile performantelor si analiza riscurilor si a problemelor de integritate. Pornind de la acest raport si dupa trecerea in revista a propriilor evaluari a posibilelor provocri corporative ce s -ar putea ivi, consiliul va alege aspectele prioritare pe care se va pune accentul in intalnirile din anul urmtor. Aceast alegere va stabili ordinea de zi primara a intalnirilor consiliului, bineinteles, luand in considerare si ivirea unor noi aspecte, imposibil de prevazut. Preedintele consiliului de administratie se va asigura c aceste aspecte sunt discutate n profunzime pe parcursul anului si, de asemenea, ca orice situatii pentru rezolvarea carora este necesara apelarea la compromisuri sunt discutate, cat se poate de sincer si intr-o maniera cat mai corecta posibil, cu consiliul de administratie (fie prin materiale scrise, discutii fata in fata, prezentari, etc.). Solicitarea consiliului de administratie de a-si da aprobarea sau de a se exprima cu privire la situatiile dificile in urma unei singure intalniri in care s-a discutat despre problemele in cauza trebuie evitata. Este recomandata planificarea unor discutii secventiale in ceea ce privesc problemele complexe, o astfel de abordare a acestor aspecte ajuntandu-i pe membrii consiliului sa aleaga cea mai potrivita strategie de iesire din criza. Sarcina consiliului este de a analiza, evalua, critica i mbogi analiza i deciziile cu privire la aceste aspecte. Managerii de top trebuie s fac eforturi pentru a prezenta consiliului informaii de nalt

36

http://wwwwds.worldbank.org/servlet/WDSContentServer/WDSP/IB/2004/08/25/000160016_20040825123332/Rendered/IND EX/297610GLB.txt

45

calitate, axate pe problemele prioritare i variante sau optiuni reale. Calitatea, nu cantitatea, si sinceritatea absoluta, nu descrieri vagi ale deciziilor necesare ar trebuii sa fie punctele forte. La sfritul fiecrui an, orice CEO i ceilalti manageri de top ar trebui s pregteasc un raport pentru consiliul de administratie privind modul n care compania a evoluat in functie de diversi parametri i dac, n lumina experienei i evoluiilor aparute, parametri pentru anul urmtor ar trebui s fi modificati. O astfel de analiz sistematic, mpreun cu stabilirea ordinii de zi pentru edinele consiliului ulterioare, pot solicita o atenie semnificativa a consiliului n al patrulea trimestru pentru a evalua att anul curent i pentru a planifica pentru perioada ulterioar. O astfel de revizuire poate solicita, de asemenea, discuii intense ntre consiliul de administratie i CEO nainte de reunirea consiliului pentru a mbunti sinceritatea si completitudinea prezentarii. Pentru a crete responsabilitatea, consiliul de administraie i managerii ar putea lua n considerare modul de a face un raport la dispoziia publicului, care, n mod clar, concis discut rezultatele anului trecut fa de obiectivele operaionale i obiectivele operaionale i problemele pentru anul urmtor. n prezent, discuiile de la ntlnirile de analiz de la sfritul de an ar putea s nu prezinte o situaie clar, inteligibil asupra obiectivelor din trecut trecut, asupra situaiei actuale i obiectivele viitoare. O declaraie comun a Consiliului de administraie i a CEO ar putea avea un efect benefic asupra responsabilitii corporaiei. Realizarea acestor ase msuri intercorelate i fundamentale pentru guvernant corporativ, reprezint nucleul unei relaii critice, dar constructiv ntre consiliul de administraie al unei corporaii i directorii si executivi (CEO sau ali manageri de top). Realizarea lor ar trebui s contribuie la crearea unei corporaii puternice, durabile i n dezvoltare i ar putea aborda actual criza de ncredere n guvernarea corporaiilor.

46

Concluzii

Reforma sistemului de guvernana este un proces continuu, care necesit ajustri periodice pentru a aborda problemele i provocrile pietelor globale. De fiecare dat cnd sunt avute n vedere modificri, atat politicienii cat i celelalte persoane implicate n procesul de reform la nivel de guvernanta corporativa trebuie s evalueze i s ncerce s neleag contextul juridic, de comportament, precum i factorii care au contribuit la succesul sau eecul lor. Criza financiar a pus la ncercare regimurile de guvernan corporativ din bnci i firme de investiii, care s-au dovedit a fi profund inadecvate. Analiza celor mai proeminente modele de guvernanta (UK, Germania, Franta) conduce la concluzia ca, desi nu exista un model unic, obiectivul principal al unei bune guvernante corporative este acela de a trimite semnale coerente pietelor financiare si investitorilor.

In literartura de specialitate, una din intrebarile la care se doreste a se gasi un raspuns si care este adesea dezbatuta in cadrul mai multor seminarii si intalniri la nivel global, este care model de guvernanta corporativa ar fi cel mai potrivit sau eficient? Nu se poate spune ca exist un model superior din punct de vedere politic, economic sau social. n ciuda globalizrii, modele de guvernare corporativ continu s difere, din cauza faptului ca atat afacerile cat si practicile sociale la nivel global nu sunt uniforme. Diferenele sunt create de msura n care legile sunt aplicate in fiecare stat, modul in care sunt tratate prile interesate (stakeholders), precum ar fi actionarii, administratori, manageri si fora de munc, modul n care directorii sunt remunerati, frecvena i modul de fuziune i preluare a controlului companiei, semnificaia pieei de capital n fiecare tara si concentrarea dreptului de proprietate (aceasta reprezentand, mai degrab, nc o regula, dect o excepie). Majoritatea directorilor ar prescrie urmtoarele recomandari, ca o conditie esenial pentru o buna guvernare: Respectarea drepturilor acionarilor Maximizarea valorii acionarilor Transparenta i frecventa raportarilor Controlul asupra conducerii din interior a corporatiilor O verificare corecta si regulata a situatiilor financiare ale firmelor

47

Fiecare dintre modelele analizate in aceasta lucrare are si avantaje si dezavantaje, si presupune atat beneficii, cat si riscuri. Modelul anglo-saxon pune accent pe profitul adus actionarilor, iar cel german / continetal-european pune accent atat pe valoarea adaugata adusa actionarilor cat si pe capitalul uman, adica pe relatiile cu partenerii sociali, inclusiv pe angajati. Indiferent de modelul adoptat, implementarea normelor de guvernare corporativ impune respectarea mai mult sau mai putin a acelorasi principii, si anume: Drepturile i tratamentul echitabil al acionarilor; Rolul prilor interesate (stakeholders); Consiliul de Administraie i supravegherea conducerii; Transparena i asigurarea accesului la informaii. Avnd n vedere tendina de pe pia internaional, o concluzie fireasc este faptul c guvernant corporativ va rmne pe lista top managementului companiilor mult timp de acum nainte. Totul se reduce la o realitate simpl: companiile care vor adopta o cultur transparent i un model eficient de guvernan corporativ vor avea o performan mult mai bun i cele care vor refuza s accepte acesta realitate i, mai nou, necesitate, vor nregistra rezultate mai slabe. Este de la sine neles faptul c volatilitatea pieei, combinat cu presiunea din partea acionarilor i nesigurana economic, vor crea premizele riscului ca top managementul s acioneze incorect din punct de vedere etic. Prin urmare, importanta unui model eficient de guvernan coporativ care controleaz i evalueaz performana companiei, satisfcnd n acealsi timp nevoile tuturor prilor interesate i implicit crend valoare adugat, va crete i mai mult. n condiiile actuale, este mai mult un instrument care contribuie la maximizarea valorii corporaiilor. Pentru a veni n sprijinul recptrii ncrederii n guvernanta corporativ, n contextul crizei actuale, este necesar implementarea unor msuri pentru recptarea ncrederii n guvernant corporativ, msuri care sunt dezbtute la nivel global. Realizarea msurilor din ultimul capitol, fundamentale pentru guvernant corporativ, reprezint nucleul unei relaii critice, dar constructiv ntre consiliul de administraie al unei corporaii i directorii si executivi (CEO sau ali manageri de top). Realizarea lor ar trebui s contribuie la crearea unei corporaii puternice, durabile i n dezvoltare i ar putea aborda actual criza de ncredere n guvernarea corporaiilor.

48

Bibliografie:
1. Aoki, (fost Presedinte al Asociatie Economice din Japonia), Corporate governance in Japan, 2001, http://books.google.ro/corporate/governance/aoki 2. Aoki, (fost Presedinte al Asociatie Economice din Japonia), http://www.aokihd.co.jp/en/corporate/index5.html 3. Cartea alba a Comisiei Europene, 25 iulie 2001,

http://ec.europa.eu/governance/white_paper/index_en.htm 4. Dahya, Jay and McConnell, John J., Board Composition, Corporate Performance, and the Cadbury Committee Recommendation (October 2005). Diponibil pe SSRN: http://ssrn.com/abstract=687429 5. Gerlach,Monetary Factors and Inflation in Japan, 1992,

http://stefangerlach.com/Japan.pdf 6. Goodijk R.,Corporate Governance and Workers Participation. An international Review, Vol.8, no.4, October 2000, disponibil pe SSRN:

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=247385 7. Holly J. Gregory, The globalization of corporate governance, OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 2000, pag. 18 8. James D. Wolfensohn, The proper governance of companies will become as crucial to the world economy as the proper governing of countries - Citat din: James Wolfensohn, Fost Preedinte al Bncii Mondiale, (1999), http://web.worldbank.org/ 9. Mark Anson, Corporate Governance Ratings: Come of Age, ICGN Conference, Amsterdam, 2003,

http://www.icgn.org/files/icgn_main/conferences/previous_conferences/amsterdam_200 3/mark-anson.pdf 10. Preda S. The Chairman Borsa Italiana S.p.A., "Preda Report-Code of conduct, Italia, 1999, pg. 18; http://www.ecgi.org/codes/documents/code_of_conduct.pdf 11. Principles of corporate governance, OECD 2004, editia revizuita, pg. 17, www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf

49

12. Principles

of

corporate

governance,

OECD

2004,

http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf 13. Ronan J. Chester, Teza de doctorat Non-Financial Disclosure and Strategic Planning: Sustainability Reporting for Good Corporate Governance - Blekinge Institute of Technology, Suedia, 2005 14. http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/b19bf865b909b23ac125711e0057962e/$file/5%2 0Jen%20Ronan%20-%20Corporate%20Governance.pdf 15. The World Bank The Business Environment and Corporate Governance, 1998, pg. 7 http://www.worldbank.org/corporate+governance&site=&utm_medium

16. Russel Reynolds Associates, Corporate Governance in the New Economy: International Survey of Institutional Investors 2000,

www.russellreynolds.com/Corporate%20Governance%20in%20the%20New%20Econo my%202000 17. Stilpon Nestor, (Head of Division, Corporate Affairs, OECD) International Efforts to Improve corporate governance: Why and How? OECD, 2001,

http://www.oecd.org/dataoecd/61/1/1932028.pdf

18. Articole online: 19. Articol scris de Prof. Dr. D. Sitaru, Universitatea Nicolae Titulescu in revista LESIJ NR. XVI, VOL. 2/2009; http://lexetscientia.univnt.ro/ro/articol/GUVERNAREA-

CORPORATIV-~288.html 20. Buletin de informare legislativa, nr.3 /2006, Consideraii privind guvernana corporativ http://www.juris.ro/reviste-nr/Buletinul-de-informare-legislativa-nr-3/ 21. Citat din articolul scris de Brockmann Erich , 22 iunie 2006;

http://www.accessmylibrary.com/article-1G1-147748401/contingency-theory-ceosuccessor.html 22. ILEANA M., Diversificarea si http://www.oeconomica.ro guvernanta corporativa,Bucuresti, 2009 ,

50

23. J. Wolfensohn, , citat dintr-un articol din Financial Times, 21 Iunie 1999; http://www.accessmylibrary.com/article-1G1-54964398/world-bank-world-bank.html

Biblioteci online 24. Library Economics and Liberty - A. Smith An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 25. http://econlib.org/library/Smith/smWN2.html#B.I,%20Ch.5,%20Of%20the%20Real%20 and%20Nominal%20Price%20of%20Commodities 26. Richard, B; Miellet,D, La Dinamique du Gouvernement dentreprise, Paris 1999, pg. 10-17, Livre-G-E 27. Shleifer A. and Vishny R, A Survey of Corporate Governance, 1996, pg. 2-3; Biblioteca http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/apcity/unpan018934.pdf online, Biblioteca online, http://www.scribd.com/doc/20905826/Chap1-Richard-

Site-uri: 28. *** http://www.iccwbo.org/corporate-governance/id3173/index.html , Corporate

Governance. Governance models 29. *** http://www.businessdictionary.com/definition/Cadbury-rules.html 30. *** www.ecgi.org/codes/.../hampel_index.htm 31. ***www.encycogov.com 32. ***http://www.ecgi.org/presidency/presentations/2009_stockholm_presentations.php 2009 33. *** http://www.icaew.com/index.cfm/route/116205/icaew_ga/pdf, Corporate ,

governance developments in UK 34. ***www.ifac.org , International Federation of Accountants

51

35. *** http://www.scribd.com/doc/15079535/societas-europea 36. ***http://ro.wikipedia.org/wiki/Guvernanta_corporativa 37. ***http://en.wikipedia.org/wiki/Principal-agent_problem 38. ***http://en.wikipedia.org/wiki/Stewardship_Theory 39. *** http://en.wikipedia.org/wiki/Adrian_Cadbury 40. ***http://www.wds.worldbank.org/servlet/WDSContentServer/WDSP/IB/2004/08/25/00 0160016_20040825123332/Rendered/INDEX/297610GLB.txt 41. ***http://zethics.wordpress.com/category/corporate-governance-reforms-to-restorepublic-trust/

52