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NDICE

ndice ................................................................................................................................ 2 Introduccin ..................................................................................................................... 3 La Motivacin y Gua de Esfuerzo .................................................................................... 4 Importancia de la Motivacin ...................................................................................... 5 La Gerencia y Motivacin ............................................................................................. 6 Cadena de necesidad-deseo-satisfaccin..................................................................... 8 Motivadores ................................................................................................................. 8 Diferencia entre motivacin y satisfaccin .................................................................. 9 Proceso de Motivacin ................................................................................................. 9 Teoras de Motivacin ................................................................................................ 11 Teoras de Contenido.............................................................................................. 11 Teoras de Proceso ................................................................................................. 14 Teoras del Reforzamiento ..................................................................................... 16 Conclusin ...................................................................................................................... 18

INTRODUCCIN

La motivacin es hoy en da un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. Si bien es cierto, con los siguientes conceptos, por su brevedad, resulta una incipiente fuente de estudio de la motivacin, puede ser de ptima ayuda a la hora de una consulta rpida, o si lo que se desea es una mera introduccin a la motivacin.

Una de las necesidades que como seres humanos podemos experimentar desde el momento en que tomamos conciencia del YO individual y de la realidad que nos envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relacin con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactan y condicionan nuestros actos.

Una vez hemos actuado y constatado las consecuencias de nuestro proceder, posiblemente nos preguntemos los motivos por los cuales hemos actuado de tal modo y si haba otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados. Podramos decir que la motivacin es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la accin que nos acerca a la consecucin de un objetivo y que una vez logrado, saciar una necesidad.

LA MOTIVACIN Y GUA DE ESFUERZO

La motivacin es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En otras palabras, la motivacin es el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su forma, direccin, intensidad y duracin.

Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.

En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.

La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.

El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).

Importancia de la Motivacin
La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.

La motivacin, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del concepto de empresa moderna, no es el nico factor a considerar. Otras variables como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, tambin influyen en el rendimiento.

La motivacin, es un proceso multifactico que tiene implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. Tambin no solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera dentro de la organizacin.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes es decir, la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo que es aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, necesidades y experiencias.

La Gerencia y Motivacin
Muchas son las empresas que carecen de una buena gerencia que este plenamente identificada con el rol que representa la motivacin, el cmo usarla de tal forma que conlleve a que los miembros de la empresa sentirse plenamente identificados con ella.

Desde luego, el factor determinante lo desempea el lder, ese gerente que debe saber como manejar los estmulos que mantenga encendida la llama de la motivacin en su personal y alumbre la senda que garantice la ausencia de conflictos, un buen comportamiento, clima organizacional que proporcione excelentes rendimientos productividad. La gerencia ha descuidado lo que representa el alcance y las buenas repercusiones que genera el saber motivar a las personas, para ello es necesario adentrarse en evaluar cmo se estn dando las interrelaciones entre el lder con sus subalternos, si hay una plena identificacin con su estilo, si se sienten motivados por la manera que se les conduce, se les reconoce sobre su labor.

En un interesante trabajo sobre el tema presentado por Adriana Lpez, sta seala que hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales der ivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Cadena de necesidad-deseo-satisfaccin
La motivacin comprende una reaccin en cadena, que inicia Con necesidades percibidas, produce deseos o metas buscadas y da Lugar a tensiones, que provocan acciones para alcanzar metas y Finalmente satisfacer los deseos. El medio tiene una muy importante sobre la Percepcin de las necesidades secundarias. La promocin de un Subordinado puede suscitar el deseo de tener una posicin Superior. Un problema lleno de retos podra aumentar el deseo de Lograr algo mediante su solucin.

La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre acta tan sencillamente, sino que las necesidades provocan una conducta, La satisfaccin de una necesidad puede despertar un deseo de Satisfacer ms necesidades. Las necesidades de una persona puede Agudizarse por la satisfaccin obtenida al cumplir con una meta Desea o puede reducirse al mnimo con el fracaso. Las Necesidades no siempre son la causa de la conducta humana, sino Que podran ser los resultados de ella, esto significa que, la conducta Con frecuencia es lo que hacemos y no porque lo hacemos.

Motivadores
Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las Motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas O incentivos identificados que refuerzan el impulso para satisfacer Estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es Imposible conciliar las necesidades en conflictos o Destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra. Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos Mediante el establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos. Un motivador es algo que influye en la conducta del Individuo, es el factor decisivo de lo que hace la persona. En Cualquier empresa organizada, los gerentes de esta deben de Preocuparse por los motivadores y debern de ser ingeniosos en su Uso y debe de utilizar los motivadores que llevaran a los Subordinados a desempearse con eficiencia para la empresa, una Buena parte de los impulsos de todas las personas debers er Estimulada y satisfecha para asegurar un desempeo eficiente.

Diferencia entre motivacin y satisfaccin

La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por Satisfacer un deseo o meta, la satisfaccin se refiere al placer Experimentado cuando se satisface un deseo, o sea la motivacin Implica un impulso hacia el resultado y la satisfaccin es el resultado ya experimentado.

Desde el punto de vista administrativo, un individuo poda Tener gran satisfaccin en el empleo pero un poco nivel de Motivacin para el mismo o podr suceder lo contrario. Tambin es entendible la probabilidad de que personas altamente motivadas y con poca satisfaccin en el empleo busquen otras posiciones. En el mismo sentido, lo que consideran gratificantes sus posiciones pero Reciben remuneraciones considerablemente menores a lo que desean o Piensan que merecen, posiblemente busquen otro empleo.

Proceso de Motivacin
La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

10 Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo ser uno de los promocionados.

A nivel general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones: - Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente auto-motivado. - Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa.

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Teoras de Motivacin

Teoras de Contenido

La teora de contenido es la teora de motivacin que define la motivacin es trminos de la satisfaccin de la necesidad (llamada tambin Teora de la Necesidad). La aptitud para satisfacer una necesidad es una fuerza motivadora que da lugar a una respuesta conductual.

Jerarqua de las Necesidades, de Maslow

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento.

a) BASICAS. 1. Fisiolgicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad de alimento, de vestir, de reposo, de abrigo, de dormir, de reproducirse, etc. 2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; como la bsqueda de proteccin de los intereses personales. 3. Amor o Pertenencia. Son las necesidades sociales; deseos de relaciones afectivas, de cario, de asociacin, de sentirse en grupo. 4. Estimacin. Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza del grupo; el deseo de fuerza, de logro, de competencia, y la necesidad de estimacin ajena que se manifiesta en forma de reputacin, reconocimiento, atencin e importancia.

b) CRECIMIENTO. Realizacin personal. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente.

12 Teora de Motivacin e Higiene, de Hezberg

Esta teora propone dos niveles de necesidades: a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como; el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, la supervisin, los salarios, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, etc. b) Motivadores. Incluyen la realizacin, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, el progreso, etc.

Teora de la motivacin basada en el logro de McClelland

El

concepto

de

la

teora de

las

necesidades

fue

popularizada

por

el

psiclogo americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de poder y de afiliacin.

- La necesidad de logro (N-Ach), es el grado al cual una persona desea realizar tareas difciles y desafiadoras en un de alto nivel. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Ach son: * La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a menudo. * La persona intenta presionarse a si mismos para evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo. Compare con: Teora de la atribucin * Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo.

13 * McClelland cree que estaa personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos.

- La necesidad de afiliacin (N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Affil:

* Desea gustar y ser aceptada por los dems, y da importancia a la interaccin personal. * Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo. * Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y comprensin mutua. * Prefiere la cooperacin sobre la competicin. * Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en servicio al cliente. * McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones.

- La necesidad de Poder (N-Pow) es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable. * Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional. a) La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. b) Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin. * La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus. * Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de direccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias. * Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser ms eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

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Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo, una de las necesidades es la dominante, tambin dependiendo de cada personalidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especific ninguna etapa de transicin entre las necesidades.

La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son tpicas en las gerencias medias y de la plana mayor.

Teoras de Proceso

Es la teora de motivacin que apoya la creencia de que la motivacin es un proceso cognitivo racional interno del individuo y no un proceso externo.

Teora de las expectativas

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: - La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. - Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. - Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. - Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: - Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.

15 - Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. - Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.

Teora de la equidad

El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

16 Teoras del Reforzamiento

Tambin llamada Condicionamiento Operante, la cual nos dice que la conducta est en funcin de sus consecuencias. La conducta depende del refuerzo. La conducta reforzada se repetir.

Su mximo representante es el psiclogo B.F. Skinner (Principios del siglo XX) y explica la forma en que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los comportamientos futuros mediante un proceso de carcter cclico. Una conducta que tiene consecuencias positivas, tiende a ser repetida.

Bob Nelson (1996) (citado por Cuesta, 2000) hace importantes distinciones en relacin con los conceptos del reforzamiento. El autor, a partir de un estudio realizado por Gerald H. Grahanm en diferentes ambientes laborales apunta que el incentivo ms poderoso que pueden usar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato y puntualiza cinco tcnicas de motivacin:

1. Que el gerente felicite personalmente a sus empleados. 2. Que el gerente enve notas de felicitacin a quienes hayan tenido un buen desempeo. 3. Que la empresa se base en el desempeo para ascender a los empleados. 4. Que el gerente haga pblico el reconocimiento del buen desempeo de los empleados. 5. Que el gerente organice reuniones que eleven la moral de sus trabajadores para celebrar los triunfos alcanzados.

En trminos operativos de gestin, R. Moss Kanter (l986) traza estrategias que facilitan el reconocimiento social efectivo, consideramos de gran utilidad por los estudiosos del tema (Cuesta, 2000):

- Primer Principio: Destaque los xitos ms que los fracasos. Uno tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando constantemente los negativos.

17 - Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma abierta y pblica. Si no se hace en pblico, el reconocimiento pierde mucho de su efecto y no consigue el propsito para el cual est previsto. - Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y sincera. Evite dar un reconocimiento que parezca afectado o excesivo. - Cuarto Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos. - Quinto Principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la contribucin a lo largo de un trabajo. Premie esa contribucin en el preciso momento en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayora de los reconocimientos. - Sexto Principio: Esfurcese por establecer una conexin inequvoca y clara entre los logros y los premios. Asegrese de que la gente entienda por qu la premian y cules son los criterios utilizados para establecer las recompensas. - Sptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprsele su agradecimiento a quienes le reconocen a otros que hacen lo mejor para la empresa.

El reconocimiento positivo no se restringe a acciones afectivo-emocionales y psicosociales sino que engloba adems acciones materiales acerca del sistema de trabajo y acciones econmicas, particularmente salariales. Existen incluso acciones econmicas extra-salariales, identificadas por la remuneracin o gratificacin en especies.

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CONCLUSIN
La motivacin facilita la evolucin de un sistema de valores y conocimientos personales, que es importante como mediacin entre estmulo y respuesta.

La teora de la motivacin esta interesada con que (contenido) y como (proceso) se energiza, dirige y sostiene el comportamiento. Las teoras no cognoscitivas subrayan el condicionamiento operante mediante el refuerzo positivo. Las teoras cognoscitivas subrayan las necesidades, los impulsos y las expectativas con orientacin en la consideracin consciente de la utilidad del esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. No obstante, al parecer la directa relacin entre esfuerzo desempeo satisfaccin se ve afectada por muchas variables, como capacidad, percepcin del papel o puesto y sistemas de recompensa.

El trabajo en s puede ser un medio de motivacin. Metas que plantean un desafo trabajo enriquecido y retroalimentacin acerca del desempeo, son todos factores que inducen esfuerzo. Estos ingredientes son la base de las expectativas de que el esfuerzo llevar al desempeo y que el buen desempeo ser recompensado.

La funcin de control es la fase del sistema administrativo que mantiene la actividad de la organizacin dentro de lmites permisibles. La planeacin y el control son actividades directamente relacionadas entre s, con planes que ofrecen el marco de referencia para la fase de control del proceso administrativo. La retroalimentacin es bsica para el control, ya que ofrece informacin sobre el desempeo pasado o presente, que se utiliza para influir en las actividades u objetivos futuros.

El control del comportamiento humanos en las organizaciones es tato implcito (sistemas de valor congruentes y socializacin) como explcito (intentos directos por influir en la gente). La cantidad total de control puede variar y estar positivamente relacionado con el desempeo.