ADMINISTRACIN FINANCIERA

ANLISIS ECONMICO
INTRODUCCIN AL ANLISIS ECONMICO El anlisis econmico estudia la estructura y evolucin de los resultados de la empresa (ingresos y gastos) y de la rentabilidad de los capitales utilizados. Este anlisis se realiza a travs de la cuenta de Prdidas y Ganancias, la cual para que sea significativa debe cumplir dos requisitos: a. La cuenta de resultados tambin se denomina as a la cuenta de Prdidas y Ganancias- puede variar sensiblemente segn los criterios de valoracin que se hayan adoptado, por lo que debe ser depurada de tal forma que refleje un resultado homogneo con otros perodos de tiempo y otras empresas. Lo ms lgico para evitar este problema es haber observado durante el ejercicio los principios de contabilidad generalmente aceptados. b. A la cuenta de resultados afluyen una serie de flujos de muy distinta naturaleza y deben estar claramente diferenciados entre los resultados de explotacin normal y los resultados extraordinarios o atpicos. Las cuestiones que comprende el anlisis econmico son: a. La productividad de la empresa, que viene determinada por el grado de eficiencia, tanto cualitativa como cuantitativa, del equipo productivo en la obtencin de un determinado volumen y calidad del producto. b. La rentabilidad externa, la cual trata de medir el mayor o menor rendimiento de los capitales invertidos en la empresa. c. El examen de la cuenta de resultados, analizando sus distintos componentes tanto en la vertiente de ingresos y gastos.

1. ESTUDIO DE LOS RESULTADOS

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Se basa en el Estado de Prdidas y Ganancias clsico bajo costeo absorbente, ya que este sirve para cumplir con los requerimientos de los dueos, accionistas, SRI, Superintendencia de Compaas. Sin embargo tiene algunas debilidades pues es elaborado en base a estimaciones como son las depreciaciones; lo que ocasionar que los resultados no sean exactos sino estimados lo cual no es un buen referente para la toma de decisiones. a) Anlisis de la composicin del Estado de Prdidas y Ganancias porcentual o de base 100.

ESTRUCTURA BSICA
EMPRESA XY ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS DEL ..AL .

Ventas (-) Costo de Ventas (=) Utilidad Bruta (-) Gastos Operacionales (=) Utilidad Operativa (+-)Ingresos (gastos) Financieros (=) Utilidad antes participacin impuestos (-) Participaciones e impuestos (=) UTILIDAD NETA

xx xx xxx xx xxxx xx e xxxx xxx xxxx

En este estado se ve el margen bruto, operacional y neto. Mrgenes son las utilidades (bruta, operacional o neta) expresados como porcentajes de las ventas. En trminos de interpretacin un solo estado no nos dice nada, es importante comparar para diagnosticar la situacin de la empresa y as ver cmo ha ido evolucionando la empresa, puesto que todo anlisis se hace para la toma de decisiones. Cuando se tiene una estructura vertical se puede comparar con las estructuras de los aos subsiguientes. Los porcentajes permiten evaluar la composicin y estructuras del Estado de Prdidas y Ganancias para establecer los mrgenes. Un margen es ptimo cuando el margen bruto se mantiene en los periodos subsiguientes, pero las empresas al enfrentarse a la competencia disminuyen precios, por lo tanto disminuye el margen.

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Cuando no se puede trabajar con mrgenes lo variable que ve la gerencia son los gastos, los mismos que no deben crecer porque disminuira el margen operativo. b) Breve anlisis de la poltica comercial de la empresa Se realiza el anlisis con las ventas, costo de ventas y utilidad bruta. Si hay diferencia en las ventas se debe analizar si fue por un cambio en los precios o en las unidades.

Ventas - Costo de Ventas = Utilidad Bruta La Variacin en la Utilidad Bruta UB se descompone en: Variacin en el Volumen de Ventas. Vol. Vtas. = (Vt+1 - Vt) x %UB
t

Variacin en el Margen Bruto. % UB = (%UBt+1 %UBt) x Vt+1 Ejercicio:

Aot Ventas - Costo de Ventas =Utilidad Bruta U B = 35000 - 30000 U B = 5000 Vol Vtas = (130000-120000) x 0.25 Vol Vtas = 2500 % UB = (0.2692-0.25) x 130000 % UB = 25000 $ 120000 90000 30000 % 100% 75% 25%

Ao t+1 $ 130000 95000 35000 % 100% 73.08 % 26.92%

Vol Vtas + % UB 2500 +2500 = 5000

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Anlisis: La variacin en la Utilidad Bruta la mitad se debe a cambios en el volumen y la otra mitad a cambios en el margen.

2. ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Y EL APALANCAMIENTO OPERATIVO

1. Anlisis del punto de equilibrio

El punto de equilibrio es uno de los elementos centrales en cualquier tipo de negocio porque permite determinar el nivel de ventas necesario para cubrir los costos totales. Es una herramienta estratgica a la hora de determinar la solvencia de un negocio y su nivel de rentabilidad. Esta herramienta trabaja en el formato de prdidas y ganancias del costeo variable, modelo utilizado en el planeamiento financiero. EMPRESA XY ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS DEL.. AL. Ventas (-) Costos Variables (=) Margen de Contribucin (-) Costos Fijos (=) UTILIDAD El costeo variable se basa en la clasificacin de: Costos Fijos Son aquellos que no varan con las ventas; son independientes; por ejemplo: arriendos seguros, cierto tipo de remuneraciones, guardiana, depreciaciones, etc. Los costos Fijos son constantes, as no se produzca nada, el costo es el mismo. Costos Variables Son aquellos que varan con las ventas, son proporcionales al volumen; si no se produce nada en el perodo el valor de estos costos ser cero; y a medida que va aumentando la produccin, tambin aumenta los costos variables; por ejemplo: comisiones, materia prima, etc. XX XX XXX XX XXXX

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$ CT CV

CF CF Q

CT = CFT + CVT Por ello se debe tener una adecuada clasificacin de los costos tanto Fijos como Variables. Por ejemplo, en el caso de Mano de Obra esta puede ser variable, fija y mixta

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Ventajas Explica la relacin entre costo- volumen de la produccin y los retornos. Indica la cantidad ms baja de actividad econmica necesaria para prevenir perdidas.

Desventajas Es ms adecuado el anlisis de un producto a la vez. Puede ser difcil clasificar un costo como variable o como fijo. Puede haber una tendencia a seguir utilizando el mismo anlisis de punto de equilibrio una vez que los costos o proporciones de ingreso hayan cambiado.

El incremento de los costos variables puede ser por: Aumento de los precios de adquisicin de las mercancas Movimiento de la estructura de venta hacia productos de ms elevado costo. Desvo de recursos como resultado de un dbil sistema de control interno.

El incremento de costos fijos puede ser por: No se hayan depurado los costos fijos y estos incluyan importes correspondientes a los costos variables. Probable despilfarro de recursos por debilidad en el sistema de control interno. Cambios tecnolgicos y estructurales producto de la expansin de la organizacin.

USOS DEL ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.

El anlisis del punto de equilibrio puede arrojar una luz en la relacin con tres importantes tipos de decisiones de los negocios: Al tomar decisiones sobre nuevos productos, el anlisis del punto de equilibrio puede ayudar a determinar el nivel de ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable. El anlisis del punto de equilibrio puede emplearse para estudiar los efectos de una expansin general del nivel de las operaciones de la empresa; una expansin provoca que los niveles tanto de los costos fijos como de los costos variables aumentes, pero tambin incrementa el nivel esperado de ventas;

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Al considerar los proyectos de modernizacin y automatizacin, donde las inversiones fijas en equipos se incrementan con el propsito de disminuir los costos variables, particularmente el costo de mano de obra, el anlisis del punto de equilibrio puede ayudar a la administracin a analizar las consecuencias de la adopcin de esos proyectos.

MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
V = CF + CV + U

Tambin puede ser expresada as: P x Q = CF + (v x Q) + U Donde: PxQ P Q CF v U = Ingreso Total = Precio = Cantidad = Costos Fijos = Costo Variable Unitario = Utilidad

Quiere decir que los ingresos operacionales deben servir para cumplir con los costos y gastos de la empresa y adicionalmente generar un beneficio.

APLICACIN DEL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

Punto de Equilibrio llamado tambin umbral de rentabilidad, es el nivel de ventas en el que la empresa ni gana ni pierde, los ingresos operacionales deben ser iguales a los costos de operacin; por lo que en el equilibrio el beneficio es cero.

P. Q = CF + VQ P. Q vQ = CF QE (P - v) = CF

QE =

CF (P -v)

Donde: 7

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P - v = Margen de Contribucin Esta frmula resuelve el nmero de unidades que la empresa debe vender para estar en equilibrio. Ejemplo: De una fbrica de zapatos: CF P v = $ 3000 mensual = $30 = $ 15

Cuntos pares necesita la empresa vender para estar en equilibrio? QE =3000= 3000 = 200 30 - 15 15 La empresa necesita vender 200 pares para que ni gane ni pierde. Comparacin: $ % Ventas 6.000 100% - Costo de Ventas (3000)(50%) = Margen de Contribucin (MC) 3000 50% - Costos Fijos (3000) = Beneficio -0-

SOLUCIN GRAFICA DEL MODELO

$ CV

CT 6000

5000

4000 CF 3000

2000

1000 Q 50 100 150 200

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CT Q=150 = 3000 + 15 (150) = 5250 V Q = 150 = 30 x 150 = 4500

MODELO DE FORMA APROXIMADA

Es un modelo que se lo utiliza cuando se trabaja con cientos de productos, en el cual se calcula el volumen de equilibrio, por lo que la respuesta ser en dlares que se deber vender para alcanzar el equilibrio. Se lo utiliza para tomar decisiones en: Conveniencia de abrir un nuevo local Conveniencia de contratar a un nuevo empleado Conveniencia de hacer una campaa publicitaria

VE =

CF = $ % MC a) %MC = V - CV V b) %MC = P - v P

Ejemplo: VE = 3000 = $6.000 0.50 La empresa necesita vender $6000 para que no gane ni pierda.

2. APALANCAMIENTO OPERATIVO El apalancamiento Operativo es el efecto que produce los costos fijos en los resultados de la Empresa, e indica en que porcentaje varan los resultados ante variaciones en las ventas. Mide la capacidad que tiene la firma de emplear de manera eficiente la capacidad instalada, que es origen de los costos fijos. As mismo, lo que se conoce como grado de apalancamiento operativo es una medida de elasticidad que relaciona el grado porcentual en que cambia la utilidad por una unidad porcentual de cambio en las ventas.

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El apalancamiento operativo presenta diferentes grados: mientras ms alto sea el apalancamiento, ms alto ser el riesgo operativo, pero mayor es el rendimiento previsto para niveles crecientes de actividad. % R= % V x A0

donde A0 = Apalancamiento Operativo

% R = Rt+1 Rt Rt % V = Vt+1 Vt Vt

donde R = Resultado

donde V = Ventas

Ejemplo: Dos empresas que estn en la misma actividad econmica y el mismo nivel de ventas:

Ventas - Costos Variables =MC - Costos Fijos = Beneficio

EMPRESA "A" $ % $ 200.00 10 240.00 0 0 0 50.000 25 60.000 150.00 75 0 120.00 50 0 300.00 25 0 Ao t 180.00 0 120.00 0 60.000

% 10 0 25 75 50 25

EMPRESA "B" $ % $ 200.00 10 240.00 0 0 0 150.00 75 180.00 0 0 50.000 25 60.000 20.000 30.000 Ao t 10 15 20.000 40.000

% 100 75 25 8,33

Ao t +1

16,6 7 Ao t +1

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VE = 120.000 = $160.000 0.15 Empresa A

VE = 20.000 = $80.000 0.25 Empresa B

CV

CV

CT

CT

160000 140000 120000 100000 80000 60000

CF

160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000

CF

40000 20000 Q 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000 EMPRESA "A"

20000 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000

EMPRESA "B"

La empresa A esta distanciada del equilibrio a una cantidad relativamente pequea, mientras que la empresa B esta distanciada del equilibrio a una cantidad mucho ms larga. Para la empresa B es ms fcil alcanzar el equilibrio en pocas difciles, esta empresa est en mejor situacin porque necesita vender relativamente poco. El incremento de Costos fijos tiene mayos riesgo operativo porque hay que hacer mayor esfuerzo para alcanzar los CF, por eso B hace menor esfuerzo.

RIESGO OPERATIVO
La empresa que tiene mayor carga de costos fijos, tiene mayor riesgo operativo. La empresa que tiene menor carga de costos fijos, tiene menor riesgo operativo. % V = 240.000-200.000 = 20% 200.000 Tanto la empresa A como la empresa B incrementan sus ventas en un 20% Empresa A: % R = 60.000-30.000 = 100% 30.000 Una variacin del 20% en las ventas hace que los resultados se incrementen en 100% Empresa B: % R = 40.000-30.000 = 33,33% 30.000 11

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Una variacin del 20% en las ventas hace que los resultados se incrementen en 33,33% La empresa A est ms apalancada porque tiene mayor carga de costos fijos, lo que provoca que una vez superado el punto de equilibrio por cada $100 despus del equilibrio; la empresa B tendr $25 de utilidad, en cambio A $75 de utilidad.

GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO AO

El apalancamiento es sano cuando la empresa est creciendo, pero si est en recesin, es perjudicial. Es lo que ocurre con las firmas que vienen creciendo, se apalancan y si sbitamente se genera una crisis econmica, el apalancamiento se torna negativo y perjudica los resultados de la empresa. Por esta razn es importante construir modelos financieros que permitan analizar distintos escenarios y hacer anlisis de sensibilidad para determinar el nivel adecuado de apalancamiento. Tener un AO alto y mayor que 1 significa que la firma tiene tal combinacin de costos fijos y variables que le permite aumentar las utilidades antes de impuestos e intereses en un porcentaje mayor que el porcentaje en que se incrementan las ventas. Siempre que el grado de apalancamiento operativo sea mayor a uno, existir apalancamiento operativo, y mientras ms alto sea se tendr ms potencial de obtener utilidades operativas. Es decir el apalancamiento opera en los dos sentidos, un aumento en los ingresos netos de operacin ocasiona un aumento ms que proporcional en la utilidad de operacin y a la inversa, una disminucin en los ingresos netos de operacin traer como resultado una disminucin ms que proporcional en la utilidad de operacin.

A0= % R %V Empresa A

Formula Equivalente A0 = 1 + CF R

AO = 100% = 5% 20% AO = 1 + 120000 = 5% 30000

Comprobacin % R = 20 x 5 = 100%

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El 5% es el multiplicador de la variacin porcentual en las ventas que se convierte en variacin porcentual en los resultados. Empresa B AO = 33,33% = 1,67% 20% AO = 1 + 20000 = 1,67% 30000 Conclusin: La empresa A tiene mayor grado de apalancamiento porque tiene mayor carga de costos fijos, adems est operando a una distancia corta del punto de equilibrio y un esfuerzo despus del equilibrio le da una utilidad de $75 por cada $100. Comprobacin % R = 20 x 1,67 = 33,33%

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD

Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura econmica, aunque el trmino rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparacin entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, segn que el anlisis realizado sea a priori o a posteriori. OBJETIVOS DEL ANLISIS: El anlisis financiero de la rentabilidad empresarial, cuando se aborda desde el exterior de la entidad examinada, persigue esencialmente dos objetivos: 1. Evaluar el rendimiento de las inversiones o de los activos. 2. Evaluar el rendimiento obtenido para los propietarios. 13

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MEDIOS DE ANLISIS: Existen diversos medios de analizar el rendimiento obtenido por la empresa durante un ejercicio econmico: - Anlisis de variacin de mrgenes - Punto muerto o umbral de rentabilidad - Indicadores burstiles - Rentabilidad de los activos - Rentabilidad de los fondos propios TIPOS DE RENTABILIDAD: Este anlisis se hace en base a la rentabilidad econmica y financiera, se va considerar 3 dimensiones: 1. Rentabilidad Econmica 2. Rentabilidad Financiera 3. Apalancamiento Financiero CAMINOS PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD: 1) Procurar un estricto control de los gastos: implica tener en cuenta que las empresas viven de lo que producen, no de lo que ahorran. Esta alternativa permite optimizar los ingresos. 2) Mejorar los mrgenes por producto: requiere la sensibilidad para medir de manera constante lo que ocurre en el mercado. Esta es la alternativa ideal, pero no hay que olvidar que la competitividad actual hace que las posibilidades para mejorar los mrgenes sean cada vez menores. 3) Aumentar la frecuencia de ventas (Generacin de Flujo de Dinero o Aumento de la Rotacin): significa vender ms, en el mismo tiempo, con la misma estructura y la misma inversin. Este es el camino que toman hoy las organizaciones, las que, adems, ponen mucha atencin en el control efectivo de los gastos.

RENTABILIDAD ECONMICA La rentabilidad econmica mide la tasa de devolucin producida por un beneficio econmico (anterior a los intereses y los impuestos) respecto al capital total, incluyendo todas las cantidades prestadas y el patrimonio neto (que sumados forma el activo total). Es adems totalmente independiente de la estructura financiera de la empresa. La rentabilidad econmica o del activo tambin se denomina ROA Return on assets- y como denominacin ms usual ROI Return on investments-. 14

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ROI (Return On Investment, o Rentabilidad de la Inversiones):

ROA (Return on Assets, o Rentabilidad del activo):

Tanto la ROI como la ROA, nos medirn la rentabilidad del activo, y cuanto mayor sea, ms fiable ser la empresa. Sin embargo, ninguna de las tres ratios descritas tiene en cuenta cmo estn financiadas las inversiones del activo. Por lo que habr que completar su anlisis con otras ratios. La rentabilidad econmica es la relacin entre el beneficio antes de intereses e impuestos (beneficio bruto) y el activo total. Se toma el BAII para evaluar el beneficio generado por el activo independientemente de cmo se financia el mismo, y por tanto, sin tener en cuenta los gastos financieros Bsicamente consiste en analizar la rentabilidad del activo independientemente de cmo est financiado el mismo, o dicho de otra forma, sin tener en cuenta la estructura del pasivo. FRMULA: La forma ms usual de definir el ROI es: Beneficio antes de impuestos e intereses ----------------------------------------------------Activo total, promedio CONDICIONES PARA EL ROI La parte del beneficio producido por el activo que est destinada a pagar los gastos financieros producidos por los fondos ajenos del pasivo. Esta permite relacionar los beneficios con la inversin total, tiene un ratio bsico llamado ROI o RAT (Rendimiento sobre la inversin o sobre activos totales). Mide la capacidad de la empresa para generar beneficios. ROI = Utilidad . Activo Total Neto Promedio

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Como se ha comentado antes, si se trata de medir la rentabilidad del activo el resultado a considerar ser lo que se pueden tomar varias opciones para el numerador (utilidad): 1. Tomar la Utilidad Neta, es utilizado por los bancos y en general por los analistas, esto no hace un verdadero anlisis de la rentabilidad econmica, no es la ms correcta pero es la ms utilizada. El impuesto sobre beneficios, que es la parte del beneficio generado por el activo y que ser destinada al pago del impuesto sobre sociedades y que tambin se puede obtener de la cuenta de prdidas y ganancias.

2. Tomar el Utilidad de Operacin o Utilidad Operativa.- O beneficio de explotacin, este evala puramente la rentabilidad econmica, es una de las ms adecuadas de aplicar. 3. Tomar el UAIDI Utilidad antes de inters y despus de impuestos; se fundamenta en medir la rentabilidad econmica eliminando la distorsin que ocasiona la poltica financiera de la empresa. El beneficio despus de impuestos o resultado contable magnitud que se obtiene de la cuenta de prdidas y ganancias- y que es la parte que se destinar a los accionistas de la empresa, independientemente de que se reparta en forma de dividendos o se quede en la empresa en forma de reservas. UAIDI = Beneficio Neto + Gasto Financiero 4. Tomar el UAII Utilidad antes inters e impuesto; conviene si se van a comparar empresas similares en distintos pases que tengan polticas tributarias diferentes. Esta opcin es la que mejor refleja la rentabilidad econmica. UAII = UAIDI + Impuestos Estos (b y d) si no existe en beneficio extraordinario, son iguales. POR QU DIVIDIMOS EL BENEFICIO ECONMICO POR EL ACTIVO O PASIVO TOTAL? Para comprender esto, tenemos que tener en cuenta que, si ponemos el beneficio econmico en el numerador, deberemos poner en el denominador una medida de recursos utilizados que sea consistente con nuestra medida de beneficio. Es decir: tenemos que poner en el denominador aquellos recursos financieros que hemos utilizado para obtener el BE FACTORES QUE AFECTAN A LA RENTABILIDAD ECONMICA: La rentabilidad econmica depende de dos factores: del Margen Neto y de la rotacin 16

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Utilidad Neta Ventas Margen Neto Determina la ganancia con respecto a las ventas generadas

Ventas Activo Total Rotacin

RO I

Determina la eficiencia en la utilizacin de activos para generar ventas

Lo indicado es si el margen es alto la rotacin debe ser alta. La rotacin se mejora disminuyendo las inversiones con la venta de activos improductivos, disminuyendo la cartera por medio de las cobranzas, etc. PERO LOS FACTORES EN SI PODEMOS MENCIONARLOS: Margen Rotacin de los Activos El xito del negocio est en la combinacin de los dos factores, y se podr conseguir un buen margen con la ms baja rotacin. PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD (ROI) SE DEBE: Controlar costos y gastos Incrementar ventas a travs de la publicidad, ofertas, etc. Controlar la inversin RENTABILIDAD FINANCIERA CONCEPTO DE RENTABILIDAD La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente con independencia de la distribucin del resultado. La rentabilidad financiera puede considerarse as una medida de rentabilidad ms cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad econmica, y de ah que tericamente, y segn la opinin ms extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en inters de los propietarios. Adems, una rentabilidad financiera insuficiente supone una limitacin por dos vas en el acceso a nuevos fondos propios. Primero, porque ese bajo nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los fondos generarados internamente por la empresa; y segundo, porque puede restringir la financiacin externa. 17

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En este sentido, la rentabilidad financiera debera estar en consonancia con lo que el inversor puede obtener en el mercado ms una prima de riesgo como accionista. Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya que aunque los fondos propios representen la participacin de los socios en la empresa, en sentido estricto el clculo de la rentabilidad del accionista debera realizarse incluyendo en el numerador magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos, variacin de las cotizaciones, etc., y en el denominador la inversin que corresponde a esa remuneracin, lo que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la empresa. La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad final que al contemplar la estructura financiera de la empresa (en el concepto de resultado y en el de inversin), viene determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad econmica como por la estructura financiera consecuencia de las decisiones de financiacin. Expresada normalmente en tanto por ciento, mide la rentabilidad del capital propio o rentabilidad de los accionistas. Se obtiene dividiendo el beneficio anual, una vez deducidos los intereses de las deudas o coste del capital ajeno ms el impuesto que grava la renta de la sociedad, por el valor de los fondos propios (capital ms reservas), multiplicado por 100. Sumando al numerador del anterior ratio la cuota del impuesto que grava la renta de la sociedad se obtiene la rentabilidad financiera antes de los impuestos. Cuando la rentabilidad econmica es superior al coste del endeudamiento (expresado ahora en tanto por ciento, para poder comparar, y no en valor absoluto como anteriormente), cuanto mayor sea el grado de endeudamiento mayor ser el valor de la rentabilidad financiera o rentabilidad de los accionistas, en virtud del juego del denominado efecto palanca. Por el contrario, cuando la rentabilidad econmica es inferior al coste de las deudas (el capital ajeno rinde menos en la empresa de lo que cuesta) se produce el efecto contrario: el endeudamiento erosiona o aminora la rentabilidad del capital propio. Relaciona los beneficios con los recursos propios. Utiliza los siguiente ratios: 1. Rentabilidad de los recursos propios: es la retribucin o remuneracin de los recursos propios, es un indicador que sirve para medir o remunerar los recursos propios. Dice cuntos dlares de beneficio es para los accionistas por cada 100 que han invertido, sino se multiplica por 100 dice cuantos centavos de dlar se ha obtenido por cada dlar que han invertido los accionistas.

r1 =

Beneficio Neto x 100 = % Patrimonio Propio Recursos Propios

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Factores que afectan a la Rentabilidad Financiera

Beneficio Neto BN Ventas AT pasivo Patrimonio Promedio Ventas AT pasivo Patrimonio

r1

Margen Rotacin Ratio de Ratio de Solvencia Apalancamiento Financiero

2. Costo efectivo de la deuda: sirve para medir la forma o retribucin a los recursos de terceros. Es importante cuando se trabaja el apalancamiento financiero.

r3

Gastos Financieros - Ahorro Fiscal Pasivo Exigible Promedio

estrictamente debe ser el pasivo financiero porque causa inters.

Ahorro Fiscal = Gastos Financieros x impuesto 36.25% Se consolida el 25% IR y 15% trabajadores. Razn por la cual la formula r3 sera:

r3

Gastos Financiero s (1 - t) Pasivo Exigible Promedio

3. Rentabilidad Financiera Global: mide la retribucin total del capital que esta invertido en la empresa tanto propia como de terceros.
Beneficio Neto Gastos Financiero s (1 - t) Pasivo Capital

r2

EVALUACIN POLTICA FINANCIERA

Se dan 3 comportamientos dentro de la empresa. r, > r2: la empresa retribuye ms accionistas que acreedores, si es as hablando en sentido de la rentabilidad a la empresa le conviene endeudarse; conviene sustituir recursos propios por recursos de terceros 19

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porque estos tienen un costo mejor que provoca un traslado de recursos propios o recursos de terceros (ratio solvencia AT/FT). r1> r2: la empresa retribuye ms recursos de terceros que recursos propios, a la empresa no le conviene endeudarse, debe pagar la deuda con recursos propios para mejorar los recursos de estos, porque se traslada rentabilidad de recursos de accionistas a los recursos de los acreedores, conviene capitalizarse bajando su endeudamiento por capital propio. r1 = r2: a la empresa le da igual, retribuye por igual a los acreedores e inversionistas o accionistas, la empresa est balanceada en su estructura financiera.

APALANCAMIENTO FINANCIERO La decisin que se tome sobre la estructura de financiacin de una empresa tiene mucho que ver con la opinin que se tenga acerca de las consecuencias, positivas o negativas, por el uso de la deuda. Con cierta frecuencia se oyen comentarios del tipo de la manera ms sana de crecer en el negocio es, exclusivamente, a travs de los recursos generados por el mismo, o bien cuanto menos deuda tengamos, mejor y ms saneado tendremos el negocio, sin olvidar el conocido de tener deudas es malo, ya que al final acabas trabajando para los bancos.

ROI=k=Ratio de rentabilidad econmico, es la capacidad que tiene la empresa para generar beneficio. R3 =d= Costo efectivo de la deuda. Al realizar esta combinacin se lo puede obtener la siguiente frmula: r1 =ROE= k + (k-d)

Efecto apalancamiento financiero

Donde: = Ratio de apalancamiento financiero lo cual refleja el modelo financiero de la empresa. Pasivo = Patrimonio

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= ROI =

= Rendimiento sobre la inversin.

= Costo efecto de la deuda.

El uso apropiado del endeudamiento es una va para conseguir mejorar la rentabilidad sobre los recursos propios de la empresa y, en consecuencia, generar valor para el accionista. Como en tantas otras actividades, la clave est en gestionar con acierto la cantidad de deuda asumida, para lo que es esencial mantener una actitud proactiva que se base en el conocimiento del negocio y en las perspectivas sobre su evolucin futura. Para lograr esta adecuada gestin todo equipo directivo debe analizar y tomar decisiones sobre aspectos tales como: coste real de la deuda, naturaleza del tipo de inters (fijo o variable), naturaleza del endeudamiento (moneda nacional o divisa) y actitud ante el riesgo, y tener muy clara la diferencia que existe entre la especulacin y la gestin empresarial.

3. PLANEACIN FINANCIERA
GENERALIDADES DE LA PLANEACIN FINANCIERA. La Planeacin Financiera en trminos temporales ubica en el futuro a la empresa para lo cual se hacen presupuestos para coordinar, controlar y tomar decisiones. Es determina las mejores opciones y recursos de que se dispone, considerando factores como el tiempo, la actividad que se realiza, el riesgo y factores de crecimiento e inversin. Es tambin una parte importante de las operaciones de la empresa, porque proporciona esquemas para guiar, coordinar y controlar las actividades de sta con el propsito de lograr sus objetivos. La Planeacin Financiera de corto plazo tiene aspectos bsicos y se generan para un ao. Presupuesto de Caja.- orientado como un modelo simplificado, a travs del cual se ven cules son los ingresos y gastos para hacer una distribucin. Se da en el mbito familiar, personal ya que lo que interesa es lo que va a pasar en el mes inmediato. Plan Anual de Actividades.- es la formulacin de los estados financieros proforma.

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La Planeacin Financiera de largo plazo es una consecuencia del plan de corto plazo, se lo hace para: Respaldar nuevos proyectos Respaldar ampliaciones Respaldar al financiamiento de nuevas inversiones para ver los tiempos de la inversin y si es conveniente invertir

Depende de la utilidad que se la d a la herramienta. Les interesa a: Proveedores de recursos, llmense accionistas, propietarios, acreedores porque la capacidad de pagos se ve de acuerdo a proyecciones. Gerencia, porque es una herramienta de gestin.

PLANES FINANCIEROS A LARGO PLAZO (ESTRATGICOS)

Determinan las acciones financieras planeadas de una empresa y su impacto pronosticado, durante periodos que varan de dos a diez aos. Es comn el uso de planes estratgicos a cinco aos, que se revisan conforme surge nueva informacin. Por lo comn, las empresas que experimentan altos grados de incertidumbre operativa, ciclos de produccin relativamente cortos, o ambos, acostumbran utilizar periodos de planeacin ms breves. Los planes financieros a largo plazo forman parte de un plan estratgico integrado que, junto con los planes de produccin y de mercadotecnia, gua a la empresa hacia el logro de sus objetivos estratgicos. Estos planes a largo plazo consideran las disposiciones de fondos para los activos fijos propuestos, las actividades de investigacin y desarrollo, las acciones de mercadotecnia y de desarrollo de productos, la estructura de capital y las fuentes importantes de financiamiento.

Modelo de Planeacin Estratgica

Hacia dnde se quiere ir? Definicin de la Misin: Es un proceso a travs del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que la guiara. Definicin de los Valores: Son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales con los que la empresa debe operar. Dnde est? Identificacin del Negocio: Con la identificacin se determina cuantos negocios integran la empresa, pues en ocasiones habr un solo negocio para una empresa, pero es frecuente encontrar empresas con varios negocios. 22

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Los negocios se identifican mediante el anlisis de la similitud de clientes, del efecto de precios de una sobre otra lnea de productos, de la capacidad de sustitucin de los productos y de la identificacin de los competidores. La razn principal de identificar cada negocio es fijar las estrategias especficas de cada uno. Criterios especficos para identificar los distintos negocios dentro de una organizacin: Clientes: Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se visualiza un negocio. Competidores: Si existe un conjunto definido de competidores, se identifica un negocio. Precios: Si los movimientos de precios de una lnea de productos afectan al resto de los productos, es un negocio. Calidad y estilo: Si una lnea de productos de la empresa es afectada al modificar la calidad o el estilo de otra lnea, existe un negocio. Capacidad de Sustitucin: Si la eliminacin de un producto afecta la comercializacin del resto de los productos, se visualiza un solo negocio. Variedad de Productos: Si toda la lnea de productos tiende a satisfacer una misma necesidad, la empresa tiene un solo negocio. Anlisis de la Industria: En este proceso de anlisis se estudia la madurez de la industria, su atractividad y el nmero de participantes, con el fin de determinar donde se encuentra el negocio e identificar las amenazas y oportunidades de entorno. Factores ms importantes del anlisis de la industria: Nmero de competidores Anlisis de madurez Anlisis de atractivita Identificacin de factores bsicos de competencia: La clave para competir con xito radica en que toda la organizacin internalice que se tiene que ofrecer algo diferente y mejor que la competencia si se quiere captar el mercado y permanecer a largo plazo. Estos factores son los que afectan en forma directa la preferencia del cliente y por lo tanto la participacin de mercado. Esto se conoce a travs de un estudio de la opinin de los clientes actuales y potenciales acerca de ciertos factores por los que prefieren un negocio. Identificacin de fortalezas y debilidades: Se lleva a cabo tomando como base los resultados de la competencia y recopilando la experiencia del personal clave de la organizacin, lo que permite orientar las estrategias del negocio

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hacia la minimizacin del efecto de las debilidades del negocio e incluso transformarlas en fortalezas. Por otro lado, es necesario mantener e incrementar las fortalezas detectadas de la empresa. Cmo lograr ese cambio? Definicin de la direccin estratgica: Debe marcar el rumbo del negocio por lo menos en los prximos tres aos. Despus, deben disearse los planes de accin concretos en funcin del rumbo elegido, de tal manera que se fortalezcan los factores bsicos de competencia del negocio. Definicin de Planes de Accin: Se traducen los deseos en acciones concretas, de acuerdo con el plan de accin escogido. Estos planes de accin son resultado de diferentes tcnicas y herramientas que permitirn la misin, gracias a los esfuerzos de toda la organizacin

PERIODICIDAD DE LA PLANEACIN FINANCIERA.

Lo importante no es solo elaborar la proyeccin, el esquema es que el punto de partida es el pronstico de ventas porque los ingresos operacionales son las ventas, informacin que ser proporcionada por la direccin de ventas y no por el rea financiera.

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Lo importante no es solo armar el presupuesto sino debe confrontar las cifras reales con las proyectadas, es decir se vaya controlando a travs de informacin brindada por la contabilidad. Si las ventas no alcanzan lo que se debe hacer para atenuar los efectos negativos como: Controlar gastos Controlar las compras de materia prima Analizar los gastos variables que dependen del nivel de actividad

Pues si ha habido una disminucin en ventas la utilidad no se vera afectada. Presupuesto de Caja Es una proyeccin de entradas y salidas del efectivo con el fin de identificar en que momentos a la empresa se le puede presentar situaciones de dficit o supervit de caja, las cuales son situaciones anmadas que se demandaran decisiones oportunas para que la empresa pueda cumplir sus objetivos. Si hay dficit sera conveniente recurrir a prstamos o gestionar cobranzas. Si hay supervit se debera hacer inversiones no es negocio mantener saldos en tesorera pues es ocioso y genera un costo de mantencin, pues hay un costo de oportunidad.

El presupuesto de Caja normalmente se prepara para un ao para el periodo ms cercano en trminos de gestin, sera el mes inmediato dividido en semanas debido a que al cierre del mes el presupuesto este balanceado y a la mitad del mes tenga necesidades de fondos es decir tenga dficit. Si por una semana se va a tener dficit se podra recurrir a sobregiros. Lo ms complicado es obtener la informacin necesaria, ya que para hacer un presupuesto se necesita conocer el negocio, ya que sin conocimientos se especulara, mientras que lo que se requiere es informacin lo ms cercana a la realidad para as obtener un presupuesto de caja til.

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ESQUEMA DEL PRESUPUESTO DE CAJA

Pronstico de Ventas

Presupuesto de Compras

Estimado de Cobros

Estimado de Pagos

Presupuesto de Caja

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SALDO PTIMO DE EFECTIVO

Para llegar a definir el saldo ptimo efectivo de una empresa se requiere determinar el ciclo operativo, para lo cual se impone el estudio de la tecnologa del negocio, definir las polticas de inventario y de crditos a clientes. El Saldo ptimo de Efectivo es la disponibilidad de efectivo que debe poseer la empresa en caja y banco. Cuando la empresa no es capaz de mantener el Saldo ptimo, presenta dficit de caja (Requiere financiamiento a corto plazo); si por el contrario, mantiene en caja y banco cifras superiores al Saldo ptimo, presenta exceso de caja (Recursos lquidos ocioso). El Saldo ptimo de Efectivo es una medida mxima y mnima de efectivo disponible que sirve de referencia para la planeacin, ejecucin y control del presupuesto de efectivo. EJEMPLO: La compaa XYZ est preparando el presupuesto de caja para el primer trimestre del 2012. Informacin relacionada con ventas: Nov 200 (real) Dic 400 (real) Ene 100 (estimado) Feb 150 (estimado) Mar 200 (estimado) Abr 250 (estimado)

Cobros: 20% al contado 40% a 30 das plazo 40% a 60 das plazo Las compras de mercadera de cada mes sern lo que se espera vender el mes siguiente. Los pagos a proveedores:50% 30 das, 60% a 60 das Margen de utilidad bruta es del 20% Gastos fijos por mes $20. incluida depreciacin que es $2. Gastos variables 8% de las ventas En febrero pago por compra de equipo valorado en $35. Otros datos saldo de caja al 31 de diciembre $5. Por polticas se debe mantener un saldo mnimo de $8. Ante necesidades e puede tramitar prestamos en la banca en mltiplos de 1.000

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Anexo 1 Estimado de Cobros Mes Nov. Dic. 400,00 Ene. 100,00 Feb. 150,00 Mar. 200,00

Ventas 200,00 Cobros: Contado: 40,00 Crdito: 30 das 60 das

80,00

20,00

30,00

40,00

80,00

160,00 80,00 260,00

40,00 160,00 230,00

60,00 40,00 140,00

80,00 60,00 80,00

Anexo 2 Presupuesto de Compras y Pagos Mes Nov. Dic. 80,00 Ene. 120,00 Feb. 160,00 Mar. 200,00 -

Compras 320,00 Pagos: Contado: Crdito: 30 das 60 das -

160,00

40,00 160,00 200,00

60,00 40,00 100,00

80,00 60,00 140,00

100,00 80,00 100,00

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Presupuesto de Caja Ene. Saldo Inicial + Ingresos = Disponible - Egresos Pago Proveedores Gastos Fijos Gastos Variables Compra Equipo = Supervit o dficit 39,00 Prestamos Inversiones Temporales = Saldo Final 31,00 8,00 5,00 260,00 265,00 226,00 200,00 18,00 8,00 Feb. 8,00 230,00 238,00 165,00 100,00 18,00 12,00 35,00 73,00 65,00 8,00 26,00 34,00 8,00 Mar. 8,00 140,00 148,00 174,00 140,00 18,00 16,00

PRESUPUESTO MAESTRO O PLAN COMPLETO DE UTILIDADES

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. Comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro. Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de otros dos presupuestos, ms pequeos que son el presupuesto de operacin y el presupuesto financiero. El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos ms pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs cunto 29

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esperas vender. Con base en ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar hacerlo. Tendrs que ver entonces qu materia prima necesitas, cunta mano de obra utilizars, cules sern tus costos indirectos de produccin y por supuesto, cunto te va a costar todo eso. Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios. Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operacin es cul ser tu ganancia. El presupuesto financiero no es tan complicado. En l vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrs cul ser la situacin financiera de tu empresa, es decir si vendrn los tiempos de vacas flacas o gordas. En las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que estn ligados entre s, a esto se le llama presupuesto maestro. Las partes principales de un presupuesto maestro son las siguientes: Estado de Resultados Presupuestado Hoja de Balance Presupuestada Presupuesto de Ventas Presupuesto de Efectivo Presupuesto de Costo de Ventas Presupuesto de Gastos de Capital Presupuesto de Produccin Presupuesto de Compra de Materiales Directos Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin

El siguiente esquema muestra la relacin entre los presupuestos del estado de resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La informacin de ventas es despus proporcionada a las diferentes unidades para estimar los presupuestos de gastos de produccin y administracin y ventas. Los presupuestos de produccin son usados para preparar las compras de materiales directos, el costo de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Estos tres presupuestos son usados para desarrollar el presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y administrativos han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados puede ser preparado.

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Despus de que el presupuesto del estado de resultados ha sido desarrollado, la hoja de balance puede ser preparada. Dos presupuestos mayores incluidos en la hoja de balance presupuestada son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de gastos de capital. Beneficios: 1. Define objetivos bsicos de la empresa. 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. Limitaciones: El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

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Presupuesto de operacin Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo) Presupuesto financiero Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) Caja final. Caja inicial. Caja mnima. Presupuesto de inversin de capital Comprende todo el cuadro de renovacin de mquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados. Comprende: Compra activo tangible. Compra activo intangible.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin estratgica". El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin deseada, una vez elaborado el presupuesto, este 32

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sirve como una herramienta til en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas, el proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Enfoques: - A) Enfoque de la alta direccin.- los ejecutivos de venta, produccin, finanzas y administracin deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado. - B) Enfoque sobre la base de la organizacin.- l pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal.

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BIBLIOGRAFA:
http://www.eumed.net/libros/2009c/581/ANALISIS%20DE%20LA%20RE NTABILIDAD.htm http://www.contabilidad.tk/node/163 http://www.riesgoymorosidad.com/ratios-de-rentabilidad-economica/ http://www.eumed.net/libros/2009b/554/Caracteristicas%20del%20Estad o%20de%20Flujo%20de%20Efectivo.htm http://artemisa.unicauca.edu.co/~gcuellar/comoentender.htm GITMAN Lawrence, Fundamentos de administracin financiera, 1978. http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/tobasecostos.htm http://www.mitecnologico.com/Main/ImportanciaObjetivosDelAnalisisFina nciero http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegoci o.htm#_Toc57704364

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1. Para qu sirve el anlisis econmico y cules son las principales herramientas que se utilizan para dicho anlisis. Sirve para evaluar la situacin de una empresa y sus perspectivas para la toma de decisiones. Las principales herramientas que utiliza son: Estudio de los resultados, el mismo que se basa en el costeo absolvente Anlisis del punto de equilibrio y el apalancamiento operativo, el mismo que utiliza el costeo variable, el mismo que se lo utiliza para fines de planeamiento y toma de decisiones. Anlisis de la rentabilidad que se basa en el costeo absolvente. El mismo que analiza. o o o Rentabilidad Econmica Rentabilidad Financiera El apalancamiento financiero.

ANLISIS DE RESULTADOS
1. Cmo se puede analizar la composicin o estructura del Estado de prdidas y ganancias? El Estado de Ganancias y Prdidas, nos permite mostrar una relacin clara y ordenada de los ingresos y egresos que se dan en un determinado periodo en la empresa. Este Estado Financiero nos permite analizar y verificar el comportamiento de las operaciones de ingresos y egresos y el efecto de estas en los resultados que pueden reflejarse en utilidad o prdida. Su estructura bsica es la siguiente: EMPRESA XY ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS DEL..AL .

Ventas (-) Costo de Ventas (=) Utilidad Bruta (-) Gastos Operacionales (=) Utilidad Operativa (+-)Ingresos (gastos) Financieros (=) Utilidad antes participacin impuestos (-) Participaciones e impuestos (=) UTILIDAD NETA

xx xx xxx xx xxxx xx e xxxx xxx xxxx

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En este estado se ve el margen bruto, operacional y neto. Mrgenes son las utilidades (bruta, operacional o neta) expresados como porcentajes de las ventas. En trminos de interpretacin un solo estado no nos dice nada, es importante comparar para diagnosticar la situacin de la empresa y as ver cmo ha ido evolucionando la empresa, puesto que todo anlisis se hace para la toma de decisiones. Cuando se tiene una estructura vertical se puede comparar con las estructuras de los aos subsiguientes. Los porcentajes permiten evaluar la composicin y estructuras del Estado de Prdidas y Ganancias para establecer los mrgenes. Un margen es ptimo cuando el margen bruto se mantiene en los periodos subsiguientes, pero las empresas al enfrentarse a la competencia disminuyen precios, por lo tanto disminuye el margen. Cuando no se puede trabajar con mrgenes lo variable que ve la gerencia son los gastos, los mismos que no deben crecer porque disminuira el margen operativo. 2. A travs del anlisis del estado de prdidas y ganancias se puede analizar los efectos de determinadas polticas empresariales; seale dos polticas que podran evaluarse a travs de este anlisis. Las polticas que podran evaluarse podran ser: La poltica comercial La poltica de personal Poltica comercial se puede evaluar a travs de: Ventas, costo de ventas, utilidad bruta. Ventas - Costo de Ventas = Utilidad Bruta Normalmente el cambio de la Utilidad Bruta es por dos causas: Cambios en el Volumen de Ventas. Vol. Ventas. = (Vt+1 - Vt) x %UB Cambios en el Margen Bruto.
t

% UB = (%UBt+1 %UBt) x Vt+1 Poltica de Personal se la evala para saber la variacin que hay en el rubro personal, el gasto de personal se da por dos causas: Por el incremento en los sueldos Por el incremento en la nmina.

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Si hay un incremento en la poltica de sueldo, es por decisin de la gerencia. Se debe analizar hasta qu punto el gasto en la variacin de personal se compensa con la variacin de ventas. Cuando es demasiado grande el valor de gasto de sueldo se hace un recorte de personal. La disminucin de gasto de personal no debe afectar la calidad de servicio ya que si esto ocurre afectar a las ventas. Ventas = productividad media por persona; y mientras mayor es mejor. # de personas Ventas = por cada $ que la empresa paga en remuneraciones $ Remuneraciones cuanto genera en ventas (productividad de personal)

EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y EL APALANCAMIENTO OPERATIVO

1. Que significa, que importancia administrativa tiene el anlisis de las relaciones de costo volumen utilidad El anlisis de Costo Volumen - Utilidad significa examinar sistemticamente las relaciones entre los precios de venta, ventas, volumen de produccin, costos, gastos y utilidades. Este anlisis es muy importante porque proporciona informacin para la toma de decisiones por parte de la gerencia de la empresa. La adopcin de decisiones sobre los costos unitarios, el volumen de produccin y el precio de venta, son algunas de las alternativas que el propio modelo permite controlar y que deben dominarse si se quiere medir la variacin de cada una de ellas. 2. Que es el punto de equilibrio operativo, como afectan los cambios en el costo fijo, el precio de venta por unidad y el costo variable por unidad. Punto de Equilibrio llamado tambin umbral de rentabilidad, es el nivel de ventas en el que la empresa ni gana ni pierde, los ingresos operacionales deben ser iguales a los costos de operacin; por lo que en el equilibrio el beneficio es cero. El punto de equilibrio es uno de los elementos centrales en cualquier tipo de negocio porque permite determinar el nivel de ventas necesario para cubrir los costos totales. Las afecciones que se producen en el punto de equilibrio se producen por movimientos en los costos fijos cuando estos se incrementan la empresa tiene que realizar esfuerzos adicionales para poder cubrirlos. Los costos variables afectan al punto de equilibrio y bsicamente a las utilidades en forma proporcional.

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3. Si una empresa fabrica una pieza que puede comprar por fuera a un costo menor, el costo de oportunidad que ella implica supone necesariamente que producirla en fbrica es una mala decisin? Justifique su respuesta. Es una mala decisin debido a que estamos llevando una administracin artesanal y deberamos buscar ayuda profesional, pues producirla uno mismo aumentan nuestros porque no solo implica costos sino tiempo tambin. 4. Qu es el apalancamiento operativo, que lo ocasiona, como se mide el grado de apalancamiento operativo (RAO). El apalancamiento operativo es el estudio del efecto que produce los costos fijos en los resultados de la Empresa, (los costos fijos son una palanca) e indica en que porcentaje varan los resultados ante variaciones en las ventas. As mismo, lo que se conoce como grado de apalancamiento operativo es una medida de elasticidad que relaciona el grado porcentual en que cambia la utilidad por una unidad porcentual de cambio en las ventas. Tener un AO alto y mayor que 1 significa que la firma tiene tal combinacin de costos fijos y variables que le permite aumentar las utilidades antes de impuestos e intereses en un porcentaje mayor que el porcentaje en que se incrementan las ventas. Siempre que el grado de apalancamiento operativo sea mayor a uno, existir apalancamiento operativo, y mientras ms alto sea se tendr ms potencial de obtener utilidades operativas. Es decir el apalancamiento opera en los dos sentidos, un aumento en los ingresos netos de operacin ocasiona un aumento ms que proporcional en la utilidad de operacin y a la inversa, una disminucin en los ingresos netos de operacin traer como resultado una disminucin ms que proporcional en la utilidad de operacin. Se lo mide de la siguiente manera: A0= % R %V Formula Equivalente A0 = 1 + CF R donde R = Resultado

% R = Rt+1 Rt Rt % V = Vt+1 Vt V

donde V = Ventas

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ANLISIS DE RENTABILIDAD
1. Una empresa vendi el ao pasado $150 mil y su utilidad neta fue de $200mil. Un inversionista dice que no est dispuesto a invertir en dicha empresa porque considera que es un margen de utilidad muy bajo. Est de acuerdo con el citado seor? Si o no y por qu?

ROI =

= 133 %

Estamos de acuerdo con el inversionista debido a que a pesar del buen margen de rentabilidad en esta entidad, se debe analizare la verdadera situacin, es decir analizar no solo el margen de la utilidad sino tambin sus costos tanto fijos como variables, y el mismo le ayudar a tener en consideracin la capacidad de inversin y el riesgo con el que cuenta esta entidad. Adems que para poder analizar debe comparar con aos anteriores su rentabilidad ya que mientras ms alto es el nivel de rentabilidad mayor es el riesgo. 2. El seor Pepe Prez est muy contento porque una accin de la compaa Elctrica S.A que compr hace 8 aos por $100 le est reportando actualmente $6 de dividendo mensual, lo que para l es muy bueno pues dice que hay muy pocos negocios que den rentabilidad del 6% mensual. Comparte usted la felicidad del seor Prez? Explique claramente.

ROE =

=6%

No compartimos la felicidad del seor debido a que obtiene un margen del 6%, el mismo que no es tan beneficioso ya que el rendimiento de la riqueza se puede incrementar y no mantenerse en un mismo estado , considerando que estos no ayudan a medir el grado de rentabilidad, de rotacin y endeudamiento. 3. Reciente los gerentes del Supermercados la Merced S.A y de la empresa Maquinarias del Sur S.A, que se dedica a la venta de maquinaria pesada, se reunieron a comentar los resultados de ambas empresas y les llam particularmente la atencin el hecho de que tuvieran la misma rentabilidad sobre el activo, que era del 30%, aunque el margen de utilidad de Mquinas del Caribe era significativamente mayor. Ambos gerentes quieren que usted les aclare la situacin y les 40

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explique las caractersticas propias de cada una de estas empresas, que se relacionan con el aspecto planteado. Los gerentes de dichas compaas al observar que se encuentran en situaciones similares tendran que analizar cules son sus ingresos operacionales al igual que sus costos y gastos, para de esta manera poder obtener la rentabilidad a travs de sus activos y utilidades anteriores para determinar su grado de apalancamiento, por tanto se encuentran en situaciones parecidas pero no en las mejores, estas entidades deben esforzarse por incrementar el grado de rentabilidad ya que este no es tan favorable los mismos que pueden deberse a situaciones del precio o por ende en el nivel de ventas. 4. Cmo se relacionan el Riesgo y la Rentabilidad? Todas las inversiones conllevan algn grado de riesgo, e incluso la posibilidad de perder dinero. Por lo tanto, si se informa y se decide asumir cierto riesgo, tiene la posibilidad de obtener un rendimiento mayor. ste es un principio fundamental en finanzas y se denomina relacin riesgo/rendimiento En trminos generales, existen dos tipos de riesgo que la mayora de los inversores deben considerar: el riesgo de inflacin y el riesgo de mercado. Adems existen variables bsicas como, rentabilidad, riesgo y liquidez, que no son independientes, sino que existe de riesgo. Asimismo, usualmente una menor liquidez est asociada a un mayor rendimiento. Una relacin entre ellas. As, normalmente una mayor rentabilidad (alcanzable) est asociada a un mayor grado. 5. Por qu la utilidad operativa y no la utilidad es la medida ms adecuada para calcular la rentabilidad econmica de la empresa? Porque al tomar la Utilidad de Operacin o Utilidad Operativa el beneficio de explotacin, se evala puramente la rentabilidad econmica, por lo tanto es una de las ms adecuadas de aplicar ya que est de acuerdo a las actividades normales de dicha entidad, por ende est mostrando la situacin actual en cuanto a trminos econmicos, para as determinar su rendimiento original.

6. Relacione y explique los factores que afectan la rentabilidad econmica de la empresa La rentabilidad econmica depende de dos factores: del Margen Neto y de la rotacin. El margen neto determina la ganancia con respecto a las ventas generadas y la rotacin determina la eficiencia en la utilizacin de activos para generar ventas

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Utilidad Neta Ventas Margen Neto X Ventas Activo Total Rotacin = RO I

Lo indicado es si el margen es alto la rotacin debe ser alta. La rotacin se mejora disminuyendo las inversiones con la venta de activos improductivos, disminuyendo la cartera por medio de las cobranzas, etc. 7. Si una empresa no tiene deuda financiera, cual ser la mxima rentabilidad que el propietario podra obtener sobre su patrimonio? Explique caramente Ratios de apalancamiento financiero no indica que si la empresa no posee dudas financieras su patrimonio se mantendr esttico ya que la empresa necesita de inversin para poder crecer y realizar mejoras en la misma 8. Por qu si la rentabilidad del activo es menor que el costo de la deuda, los propietarios nunca podrn obtener una rentabilidad superior a la mnima esperada? Si se comparan la rentabilidad del activo con lo que ganan los acreedores o costo de deuda, necesariamente el rendimiento del activo deber ser superior pues en caso contrario la empresa estara contratando recursos de capital a un costo superior al rendimiento que producen las inversiones en activos realizados con esos dineros lo que no tiene lgica; los pasivos se asumen con el propsito de ponerlos a generar una tasa de inters superior a su costo. Si los activos producen una tasa superior al costo de la deuda, sobre el valor de esta se genera un remanente que corresponde al premio que los propietarios ganan por asumir el riesgo de endeudarse. As mismo, mientras mayor sea la deuda, mayor remanente y por lo tanto mayor rentabilidad para los propietarios. Sin embargo, lo anterior no significa que si la rentabilidad del activo (ROA) es superior al costo de deuda (i%) se debe buscar el mayor endeudamiento posible. Un alto nivel de deuda puede no ser viable por limitantes en al capacidad de pago, as ello implique alta rentabilidad para los propietarios.

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Si los activos rinden a una tasa inferior al costo de la deuda, los propietarios trabajan para los acreedores.

9. Relacione y explique los factores que afectan la rentabilidad financiera de la empresa Factores que afectan a la Rentabilidad Financiera son el margen, la rotacin, el ratio de solvencia y el ratio de apalancamiento financiero
r1 Beneficio Neto BN Ventas AT pasivo Patrimonio Promedio Ventas AT pasivo Patrimonio

Margen Rotacin Ratio de Ratio de Solvencia Apalancamiento Financiero

La descomposicin en margen y rotacin puede realizarse para cualquier indicador de rentabilidad econmica, si bien es en la rentabilidad econmica de explotacin donde adquiere mayor significacin al establecerse una mayor dependencia causal entre numeradores y denominadores. Esto quiere decir que es el margen de explotacin, definido como cociente entre el resultado de explotacin y las ventas, la mejor aproximacin al concepto de margen, ya que el resultado de explotacin prescinde de los resultados ajenos a sta, y, por tanto, se est enfrentando con las ventas el resultado que guarda una relacin ms estrecha con las mismas. Y de la misma forma la rotacin del activo cobra mayor sentido cuando se pone en relacin con las ventas los activos que las han generado, y no aquellos activos cuyos movimientos son independientes de las ventas. Es por ello que cuanto mayor sea la correlacin entre numerador y denominador tanto en el margen como en la rotacin mayor ser la informacin que proporcionan ambos componentes de la rentabilidad sobre la gestin econmica de la empresa, mayor su utilidad para la toma de decisiones y su validez para efectuar comparaciones entre empresas.

10. Qu es el apalancamiento financiero? Qu lo ocasiona? Cmo se mide el grado de apalancamiento financiera? Es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales propios. La variacin resulta ms que proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condicin necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de inters de las deudas. Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operacin en el momento presente 43

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Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organizacin en relacin con su activo o patrimonio. Consiste en utilizacin de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide como la relacin entre deuda a largo plazo ms capital propio. Se considera como una herramienta, tcnica o habilidad del administrador, para utilizar el Costo por el inters Financieros para maximizar Utilidades netas por efecto de los cambios en las Utilidades de operacin de una empresa. Es decir: los intereses por prstamos actan como una PALANCA, contra la cual las utilidades de operacin trabajan para generar cambios significativos en las utilidades netas de una empresa. En resumen, debemos entender por Apalancamiento Financiera, la Utilizacin de fondos obtenidos por prstamos a un costo fijo mximo, para maximizar utilidades netas de una empresa. GRADO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO Es una medida cuantitativa de la sensibilidad de las utilidades por accin de una empresa, el cambio de las utilidades operativas de la empresa es conocida como el GAF. El GAF a un nivel de utilidades operativas en particular es siempre el cambio porcentual en la utilidad operativa que causa el cambio en las utilidades por accin Con frecuencia se sostiene que el financiamiento por acciones preferentes es de menor riesgo que el financiamiento por deuda de la empresa emisora. Quizs esto es verdadero respecto al riego de insolvencia del efectivo pero el GAF dice que la variedad relativa del cambio porcentual en las utilidades por accin (UPA) ser mayor bajo el convenio de acciones preferentes, si todos los dems permanecen igual. Naturalmente esta discusin nos conduce al tema del riego financiero y su relacin con el grado de apalancamiento financiero. En forma similar al apalancamiento de operacin, el grado de Apalancamiento financiera mide el efecto de un cambio en una variable sobre otra variable. El Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) se puede definir como el porcentaje de cambio en las utilidades por accin (UPA) como consecuencia de un cambio porcentual en las utilidades antes de impuestos e intereses (UAII)

PLANEACIN FINANCIERA
1. Explique cmo las proyecciones financieras ayudan a determinar el nivel adecuado de endeudamiento en la empresa. En muchas Pymes solamente los dueos conocen lo que el futuro le augura a su empresa, saben si habr ventas, nuevos contratos, posibilidades de nuevos mercados. Ellos son los nicos capaces de ver las oportunidades de negocio que existen. Cuando se acercan a bancos o a terceros para 44

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solicitar algn prstamo para aprovechar esas oportunidades, muchos les cierran las puertas porque intentan convencer de manera verbal. Es necesario demostrar ese xito de manera tangible, cmo? Las proyecciones financieras ayudan bastante en estos casos. Estas proyecciones consisten en pronosticar las ventas, gastos e inversiones en un perodo de tiempo, para traducir los resultados esperados en los estados financieros bsicos: Balance general, estado de resultados y flujo de efectivo. Lo relevante de estas proyecciones financieras es que incluyen los planes de ventas, mercadeo, recursos humanos, compras, inversiones, es decir, todo lo necesario para que el escenario que se plantea pueda realizarse. 2. Usted como inversionista que factores clave destacara en la observacin de las proyecciones financieras de una empresa en la cual tiene inters de invertir? Para obtener una proyeccin razonable, se pueden seguir algunos procedimientos bsicos:

Se puede realizar un estudio de la ubicacin del negocio, analizando informacin sobre el trfico de personas que transita por ese lugar, poblacin de la zona y otros elementos importantes que hacen a una investigacin de mercado. Obtener informacin sobre las ventas de la competencia o negocios similares en otras zonas. Tomar en cuenta la experiencia propia si uno ya est operando en un negocio y ver el comportamiento y rendimiento en el pasado. Se puede informar a travs de publicaciones especializadas, censos econmicos, cmaras empresariales, etc.; para verificar el comportamiento del sector en el cual la empresa va a desarrollar su actividad.

No existen frmulas especficas para llegar a la proyeccin de ventas, son tcnicas de estimacin aplicando criterios razonables para su medicin. Este criterio no debe basarse tampoco en extremos optimistas o pesimistas. Lo importante es la "razonabilidad" de las cifras que se manejan. Esta proyeccin de ventas sirve de base para el clculo de la rentabilidad del negocio, tomando en cuenta los costos de los productos o servicios 3. Destaque la importancia de la proyeccin de Estados Financieros en el proceso de planeacin financiera de la empresa. La necesidad del conocimiento de los principales indicadores econmicos y financieros, as como su interpretacin, son imprescindibles para 45

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introducirnos en in mercado competitivo, por lo que se hace necesario profundizar y aplicar consecuente el anlisis financiero como base esencial para el proceso de toma de decisiones financieras. Actualmente nuestros directivos deben contar con una base terica de los principales mtodos que se utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros para optimizar la toma de decisiones. Con el anlisis econmico se logra estudiar profundamente los procesos econmicos, lo cual permite evaluar objetivamente el trabajo de la Organizacin, determinando las posibilidades de desarrollo y perfeccionamiento de los servicios y los mtodos y estilos de direccin. El objetivo fundamental de dicho anlisis radica en mostrar el comportamiento de la proyeccin realizada, en detectar las desviaciones y sus causas, as como descubrir las reservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento de la gestin de la organizacin. Es necesario sealar que para que el anlisis econmico cumpla los objetivos planteados, debe ser operativo, sistmico, real, concreto y objetivo. Para lograr un ptimo anlisis e interpretacin de la situacin financiera de una entidad, se debe poseer la mayor informacin posible, es decir, no basta solamente con la obtencin de los estados financieros principales (Balance General y Estado de Resultado), sino, que debe consultarse los diferentes informes y documentos anexos a los mismos, debido a que los estados financieros son tan solo una herramienta para que los usuarios externos, principalmente los acreedores puedan tomar decisiones. De hecho los estados financieros deben poseer la informacin que ayuda la usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversin y el nivel percibido de riesgo implcito. Para poder hacer un anlisis de los estados financieros y este sirva para lograr la toma de decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la informacin sustentan estos estados como: Ser eficaz y eficiente. Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos de la direccin de la empresa. Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transaccion4es realmente ocurridas. Ser creble y vlida, basndose para ello en la captacin de los datos primarios clasificados, evaluados y registrados correctamente. El sistema contable establecido debe generar informacin contable que pueda ser controlada y verificada por terceros.

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La informacin que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo y su aplicacin debe ser comn en todas las entidades.

En la empresa, de acuerdo a la estructura que posea la misma, es necesario revisar que este proceso sea realizado por el especialista(contador o econmico) correspondiente, con la participacin de todas las reas organizativas teniendo en cuenta las tcnicas de solucin de problemas grupales y finalmente el informe debe ser discutido en la junta directiva, aunque la ejecucin de esta tarea se lleve a cabo en reas especializadas de la Organizacin, constituye una responsabilidad del mas alto ejecutivo de la entidad, teniendo en cuenta que toda decisin implica una adecuada fundamentacin de las variaciones que se pr5oduzcan en la entidad a causa de ella, as como el grado de sensibilidad de los resultados econmicos ante estas variaciones. Muchas veces las causas ms frecuentes de dificultades financieras son: Inventarios Excesivos: Trae aparejado perdidas por deterioro, almacenaje, obsolescencias, etc. Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar: Representa inmovilizaciones de medios. Inversin en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa: Da lugar a un aumento del costo de produccin y por ende una disminucin de la rentabilidad de la empresa. Condiciones operativas muy por debajo de las dems empresas similares. Volumen de ventas muy elevado no proporcional a la fuente de medios propios. Planificacin y distribucin incorrecta de la utilidad

4. Qu significado tendra que en una proyeccin de Estados Financieros Se encontrara que se produce un dficit? Perdida con posibilidad a reconstruir la proyeccin para mejorar la condicin e incurrir en ganancias. 5. En cuanto al manejo del Efectivo, comnmente se dice que es ms difcil administrar el supervit que el dficit. est usted de acuerdo con la afirmacin anterior? Tanto el supervit como el dficit de una empresa deben de ser manejados de forma cuidadosa ya que en el supervit se debe de buscar las mejores opciones para poder invertir el sobrante de dinero que se encuentra esttico y as tener beneficios. En el caso del dficit es necesario preguntarnos por que se realizo gastos mayores a los referentes de nuestros ingresos, por lo tanto el debemos incrementar nuestros ingresos y disminuir nuestros 47

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gastos, por lo tanto las dos situaciones deben ser estudiadas a fondo ya que afectan a la solvencia de la empresa. 6. En qu se diferencia un Estado de Flujo de Efectivo Proyectado y un Presupuesto de Efectivo? Estado de Flujo de Efectivo Proyectado es un estado financiero bsico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Para el efecto debe determinarse el cambio en las diferentes partidas del balance general que inciden en el efectivo. El objetivo del flujo de efectivo es bsicamente determinar la capacidad de la empresa para generar efectivo, con el cual pueda cumplir con sus obligaciones y con sus proyectos de inversin y expansin. Adicionalmente, el flujo de efectivo permite hacer un estudio o anlisis de cada una de las partidas con incidencia en la generacin de efectivo, datos que pueden ser de gran utilidad para la el diseo de polticas y estrategias encaminadas a realizar una utilizacin de los recursos de la empresa de forma ms eficiente. Es importante que la empresa tenga claridad sobre su capacidad para generar efectivo, de cmo genera ese efectivo, para as mismo poderse proyectar y tomar decisiones acordes con su verdadera capacidad de liquidez. Mientras que el presupuesto de caja o pronostico de caja, permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atencin a la planeacin de excedentes de caja como a la planeacin de sus dficits, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el anlisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronsticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organizacin, todos los inputs y outputs de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarn a continuacin sus planteamientos bsicos.

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