Encerramento do Projeto e Responsabilidade Social

Braslia-DF, 2010. Direito Reservado ao PosEAD

Ps-Graduao a Distncia

Elaborao: Mrcio de Oliveira Miranda Lopes Ismaldo Negreiros Produo: Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao.

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Sumrio

Apresentao............................................................................................................................................. Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ..................................................................................... Organizao da Disciplina ........................................................................................................................ Introduo ................................................................................................................................................. Unidade I Encerramento do Projeto ...................................................................................................... Captulo 1 Caracterizao do Encerramento do Projeto.............................................................. Captulo 2 Obteno do Aceite Formal do Produto e do Projeto ................................................. Captulo 3 Encerramento Financeiro, Contratual e Administrativo do Projeto ............................. Captulo 4 Avaliao da Satisfao do Cliente e Documentao das Lies Aprendidas ............. Unidade II Responsabilidade Profissional e Social .............................................................................. Captulo 5 Conflitos de Interesses ............................................................................................. Captulo 6 tica ........................................................................................................................ Captulo 7 Relacionamento Poltico ........................................................................................... Referncias ................................................................................................................................................

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Apresentao

Caro aluno, Bem-vindo ao estudo da disciplina Encerramento do Projeto e Responsabilidade Social. Este o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliao de seus conhecimentos. Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade. A carga horria desta disciplina de 60 (sessenta) horas, cabendo a voc administrar o tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, h um prazo para a concluso da disciplina, incluindo a apresentao ao seu tutor das atividades avaliativas. Os contedos foram organizados em Unidades de estudo, subdivididas em captulos, de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades avaliativas do curso; sero indicadas, tambm, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito prximos. A Coordenao

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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentao: Mensagem da Coordenao. Organizao da Disciplina: Apresentao dos objetivos e da carga horria das unidades. Introduo: Contextualizao do estudo a ser desenvolvido por voc na disciplina, indicando a importncia desta para sua formao acadmica. cones utilizados no material didtico Provocao: Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.

Para refletir: Questes inseridas durante o estudo da disciplina para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre sua viso sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho. Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e sugestes, para lhe apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico.

Sintetizando e enriquecendo nossas informaes: Espao para voc fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com sua contribuio pessoal.

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.

Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer o processo de aprendizagem.

Referncias: Bibliografia consultada na elaborao da disciplina.

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Para (no) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir com a reflexo.

Organizao da Disciplina

Ementa:
Questes atinentes ao encerramento de tarefas intermedirias e do projeto como um todo. Metodologia simplificada do gerenciamento.

Objetivos:
Aprofundar os conhecimentos tericos sobre Encerramento do projeto e Responsabilidade Social. Ampliar a compreenso das diversas concepes acerca da disciplina. Desenvolver uma concepo curricular do ensino pretendido, no que se refere ao tema. Refletir sobre as questes pertinentes ao ensino do assunto. Estimular a reflexo crtica e a produo discente na rea em questo. Favorecer a formao crtica e criativa do educando. Construir habilidades e competncias na rea especfica.

Unidade I Encerramento do Projeto

Carga horria: 40 horas Contedo Caracterizao do Encerramento do Projeto Obteno do Aceite Formal do Produto e do Projeto Encerramento Financeiro, Contratual e Administrativo do Projeto Avaliao da Satisfao do Cliente e Documentao das Lies Aprendidas Captulo 1 2 3 4

Unidade II Responsabilidade Profissional e Social

Carga horria: 20 horas Encerramento do Projeto e Responsabilidade Social Contedo Conflitos de Interesses tica Relacionamento Poltico Captulo 5 6 7

Organizao da Disciplina

Depois de um longo caminhar, o projeto chega a seu termo. A despeito de as questes tratadas nesta apostila se enderearem mais ao final do projeto como um todo, o conceito de encerramento aplica-se tambm a atividades intermedirias que, para prosseguimento da execuo, devem ser concludas e aceitas pelo membro da equipe que se encontra no elo seguinte da cadeia que forma um projeto. Por valorizar a importncia do trabalho de uma equipe coesa, motivada, respeitadora de normas e princpios, a Coordenao houve por bem tratar da tica, ainda que sumariamente, uma vez que foge ao escopo deste curso de metodologia simplificada. Ela entende que a observncia de princpios ticos, obtida pela compreenso e o desenvolvimento da inteligncia emocional e social, forma um conjunto de conhecimentos de grande valor para o gerenciamento de projetos, por propiciar a excelncia dos resultados e, portanto, um diferencial competitivo para a equipe. Neste final, Coordenadores e Professores esperam que o conhecimento dos ltimos temas pertinentes ao Gerenciamento de Projetos possam fechar no um crculo, mas uma espiral de conhecimento que leve os estudantes aos pncaros da profisso.

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Unidade I Encerramento do Projeto

Captulo 1 Caracterizao do Encerramento do Projeto

Desde o incio deste curso, foi bastante frisada a necessidade de se elaborar os artefatos com diligncia, pois eles so as ferramentas que garantem boa parte do xito do projeto. Implcito nesses documentos, encontra-se um princpio de grande peso e significado em Gerenciamento de Projetos: a formalidade. Ser formal proceder de certa maneira predefinida ou obrigatria para que atos praticados sejam vlidos, tenham aceitao ou cumpram seus objetivos satisfatoriamente. Ainda que seja um Grupo de Processos ao qual muitos gerentes no atribuem a devida importncia, a caracterizao do encerramento de projetos d-se, tambm, pela observncia da formalidade. De acordo com o PMBOK, o Grupo de Processos de Encerramento tem por objetivo verificar se todas as atividades ou fases de todos os Grupos anteriores foram devidamente concludas e, por consequncia, habilitar a entrega do produto. Assim, os processos deste Grupo comeam a ser executados no momento intermedirio entre o planejamento e a execuo. Concluir a elaborao de um artefato do planejamento, ainda que se saiba que pode ser alterado, , por exemplo, encerrar uma atividade. O bom gerente aquele que planeja pensando na aceitao. Concluso falha, portanto, considerar que o encerramento acontece apenas no final do projeto. Nas fases intermedirias, quando um membro transfere a outro um produto parcial a ser trabalhado no momento seguinte, esse produto, para ser entrada, deve ser aceito, aps encerradas as atividades que o produziram. Ou seja, h uma sucesso de atos na linha do tempo: concluso das atividades e, depois, o encerramento formal.

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Unidade I

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Figura 01 Como exemplo, segue um resumo de alto nvel das interaes entre os grupos de processos da iniciao ao encerramento.
Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)
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Unidade I

Certamente, os processos de todos os Grupos anteriores servem de entrada para o encerramento formal do projeto, mas incidem aqui, em especial, os procedimentos de monitoramento e controle. Assim deve ocorrer porque o monitoramento e o controle efetuados durante a execuo do projeto podem levantar informaes, por exemplo, de que a conjuntura do Mercado, a situao financeira do empreendimento ou, ainda, os riscos de difcil gerenciamento, entre inmeros outros possveis, indicam que o melhor desfecho o aborto do projeto. Nesta situao, tambm desejvel a maturidade empresarial, porquanto aceitar o fracasso de um projeto, alm dos custos de toda ordem, no deve ser visto como golpe na autoestima da organizao, mas uma experincia que propicia o aperfeioamento em gerenciamento por projetos.

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Unidade I

Captulo 2 Obteno do Aceite Formal do Produto e do Projeto

Inicialmente, h de se fazer uma distino entre produto e projeto. Como certo, sabe-se que um projeto tem por objetivo entregar um produto ou servio nos moldes acordados com o cliente ou patrocinador. Para compreenso didtica, aqui, considera-se produto, no entanto, como uma entrega intermediria produzida nas vrias fases do projeto e que funciona como entrada para outro processo. Incidindo o princpio da formalidade, que diz respeito formalizao dos atos e dos termos do processo, os quais devem assumir a forma escrita, essas entregas tambm necessitam ser devidamente concludas e aceitas. Pode-se ver um projeto como uma corrente de atos em que um elo se fecha tendo dentro de si parte de outro elo, em uma sucesso finita. Nessa visualizao, possvel compreender que a segurana de um elo, e portanto de toda a cadeia, s alcanada se o anterior se fechar devidamente, ou cumprir todos os requisitos necessrios. Assim ocorre no gerenciamento de projetos. O exemplo do projeto de fabricao de novo medicamento, citado em outro Caderno de Estudos, ilustra claramente o que significam fases de um projeto, seu encerramento e sua aceitao. Normalmente, as empresas farmacuticas empreendem a pesquisa de mercado, a pesquisa do princpio ativo, os testes e a fabricao seguida do marketing, caso tenham obtido xito na efetividade do elemento qumico na cura da doena. Essas so verdadeiramente fases de um projeto, cada uma considerada como um subprojeto, ou mesmo um projeto, se assim se desejar. Na prtica diria do gerenciamento de projetos, diz-se que o projeto est na fase de planejamento ou de execuo apenas por questo de convenincia lingustica ou de discurso, consagrada pelo uso, porm tecnicamente incorreta. Que o estudante tenha claro em mente a distino. No exemplo em comento, a indstria no vai de uma fase a outra sem que a anterior tenha sido encerrada, ou seja, sem suas atividades devidamente concludas e o aceite formalmente dado. Caso a pesquisa mercadolgica indique de que h espao para novo medicamento, o projeto levado adiante. Veja-se que uma pesquisa formal desenvolvida e que suas concluses chegam mesa do presidente da indstria por meio de relatrio conclusivo. Este as aceita e d o aval para a fase seguinte, se considerar pertinente na conduo administrativa da empresa. Apurando-se o olhar sobre esse subprojeto, v-se que uma das atividades ou dos pacotes de trabalho, possivelmente o ltimo, dessa primeira fase o tratamento de dados e que a elaborao do relatrio final s pode ser iniciada se cada pesquisador de campo apresentar seus dados, aps concludas as entrevistas. Os dados so a entrada para o relatrio, e o redator no pode dar o aceite se verificar, por exemplo, a pesquisa era nacional, faltavam informaes de determinada regio e os dados faltantes so-lhe imprescindveis. Infere-se, assim, que a concluso das atividades cabe ao membro da equipe que faz a entrega (do produto) e que o aceite daquele que a recebe. A checagem deve ser procedida pelos dois, e mesmo pelo gerente, o que significa monitorar e controlar. Acaso inaceitvel a entrega, os processos de controle devem incidir para colocar o projeto nos eixos traados. Quando o empreendimento chega a seu termo, a equipe expe o seu trabalho e busca, por fim, o aceite do projeto como um todo. Ainda que no tenha sido o executor, o gerente responsvel pelo fechamento de todas as atividades, de todos os processos de todos os Grupos, alguns dos quais ainda restam a ser tratados logo abaixo. lavrado o artefato Aceite do Produto e se encerra o contrato, se for o caso. Alguns estudiosos mencionam a necessidade de auditoria independente, sobretudo em projetos do governo, cioso do resguardo da coisa pblica, ou de grandes projetos. Assim dispor o contrato se as partes entenderem. A assinatura do cliente prova, a princpio, de que ele est satisfeito e um dos instrumentos de garantia jurdica para o gerente. Do exposto, conclue-se que a obteno do aceite, tanto do produto intermedirio quanto do resultado final, pressupe o cotejo do produto com o escopo e seus requisitos e com os planos de gerenciamentos do projeto, isto , uma incidncia forte dos processos monitoramento e controle, de modo que a aceitao garanta a correspondncia entre o pedido, o planejado e o concludo.
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Unidade I

O meio pelo qual o aceite dado depende das caractersticas do projeto. Quanto mais importante, mais formal o aceite, mesmo nas fases intermedirias. Uma vez que a comunicao apangio do Gerenciamento de Projetos e um dos elementos mais importantes para seu xito, em projetos mais simples tambm no se declina de certa formalidade. Um telefonema, uma mensagem eletrnica, a palavra do gerente servem de feedback, no valendo o aforismo de que quem cala consente. Para o final do projeto, necessrio confirmao no artefato Aceite do Produto.

Aceite Formal

on-line

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Unidade I

Captulo 3 Encerramento Financeiro, Contratual e Administrativo do Projeto

A obteno da assinatura no Aceite do Produto no encerra de uma vez por todas o projeto. Como uma sucesso de atos encadeados, um projeto tem vida; seu desenvolvimento cria amarras que no podem permanecer ativas, mesmo em organizaes que no tm sua forma e poltica administrativas centradas nesse tipo de gerenciamento, ou seja, as organizaes funcionais e tambm as matriciais. Nas organizaes projetizadas, a finalizao completa mais exigida. Trs aspectos ou facetas do projeto ainda precisam de tratamento: o fechamento de contas, a resciso contratual por atendimento de seu objeto e, por fim, as questes administrativas remanescentes.

Figura 02 Aspectos a serem tratados para o encerramento do projeto Dependendo da natureza do projeto ou das exigncias contratuais, o fechamento ou a prestao de contas pode ser requisito para a assinatura de Aceite do Produto. Nesse caso, o gerente deve apresentar todos os documentos contbeis ao cliente, ou ainda se submeter a uma auditoria financeira do projeto. Na esfera governamental, normalmente, uma exigncia estabelecida em lei para observncia do princpio da transparncia e do resguardo da coisa pblica. Independentemente de qualquer demanda constante de acordo ou lei, a organizao contbil e arquivstica dos documentos financeiros do projeto h de ser foco de ateno cuidadosa do gerente. Como visto em outro momento, notas fiscais, por exemplo, so fontes de informaes imprescindveis para clculo do valor agregado e suas consequncias no desenrolar saudvel do projeto. O encerramento financeiro de que agora se trata s pode ser feito quando no mais restarem documentos financeiros em aberto, como uma nota fiscal ou recibo ainda no emitidos, apesar da existncia de outros papis que comprovem a regularidade das operaes e que, por isso, possam satisfazer o cliente ou patrocinador. Desde o incio, bastante aconselhado que o acompanhamento contbil do projeto seja designado a profissionais especializados, responsveis, no final, em emitir, de alguma forma, uma espcie de nada consta a dever ou receber. O encerramento formal do contrato que deu ensejo ao projeto, quando esse for o caso, por qualquer que seja a razo, uma necessidade para a segurana jurdica das partes. Como salientado alhures, nem todos os projetos necessariamente logram o xito esperado. Mas nem diante do conhecimento geral da derrocada do projeto, declina-se de sua concluso formal. Nessa situao, no cabe o artefato Aceite do Produto, logicamente porque o produto no existe, e, assim, um documento com validade legal dispondo sobre os motivos do encerramento deve ser elaborado para trmino jurdico do empreendimento e liberao da responsabilidade da equipe do projeto. Por outro lado, nas situaes em que o produto satisfaz o cliente e ele o aceita, sua firma no artefato correspondente, aps a conferncia contbil, a garantia de que o contrato deve ser rescindido por ter atingido o seu objeto. O Aceite do Produto, neste caso, o termo vlido cuja cpia deve ser anexada ao contrato.
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Unidade I

O terceiro aspecto, encerramento administrativo, diz respeito normalmente s questes de logstica, estoques e sobretudo pessoal, entre outras. A natureza do projeto impe necessidades que podem no ser as mesmas de outro projeto a ser desenvolvido futuramente na organizao. o caso, por exemplo, da construo ou aluguel de instalaes, de meios de comunicao, de servios de apoio, os quais precisam ser desfeitos ao final. Contratos relativos a esses aspectos tambm necessitam ser administrados e formalmente encerrados. possvel, ainda, a existncia de estoques remanescentes, inteis em novo empreendimento e, dessa forma, geradores de custos de manuteno. Entregue o produto e, em contrapartida, assinado o aceite formal, ao cliente no interessam esses resqucios administrativos. A a resoluo final impe-se, por conseguinte, como responsabilidade do gerente. Tampouco interessa ao cliente, ou mesmo ao patrocinador, o destino profissional dos membros da equipe, ainda mais quando so contratados ad hoc para o projeto. Nesse aspecto, tambm h contratos envolvidos e deles pode nascer uma relao trabalhista passvel de questionamento nos tribunais especializados. Para o encerramento completo do projeto, como o apagar das luzes depois de limpo o salo de festas, a equipe deve ser totalmente desmobilizada, o que envolve o encerramento das relaes jurdicas pertinentes, com observncia de direitos e cumprimento de deveres. Nesse aspecto, mais uma vez o gerente vai se valer de departamentos especficos da organizao. No caso de projetos internos organizao, resta a realocao de pessoal a ser empreendida. Ao se aproximar o termo do projeto, comum que alguns membros da equipe experimentem a angstia da desconhecida posio funcional futura. A literatura especializada em gerenciamento de projetos relata casos em que pessoas nessa situao resolvem delongar-se no cumprimento de suas atividades no projeto, com o intuito de postergar o desfecho final. Da mesma forma que cabia ao gerente, no incio, integrar a equipe com vistas ao bom desempenho no projeto, agora a responsabilidade de fazer o caminho inverso para desmobiliz-la sem causar traumas, usando da to ressaltada inteligncia social e emocional.

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Unidade I

Captulo 4 Avaliao da Satisfao do Cliente e Documentao das Lies Aprendidas

No domnio pessoal, o autoconhecimento somente ocorre se o indivduo desenvolver e exercitar a habilidade de se observar constantemente. Pressupe, tambm, a honestidade de enxergar atitudes, pensamentos e crenas que, muitas vezes, estariam mais confortavelmente em algum recndito lugar. Tal postura de observao verdadeira, normalmente leva ao questionamento de si em relao aos outros indivduos. E no fcil reconhecer que a maneira pessoal de agir ou atos cometidos desagradam ou no satisfazem os outros. O aperfeioamento pessoal requer tambm um olhar inquiridor sobre as expectativas do outro e a boa vontade de satisfaz-las em uma composio amigvel.

Um conhecimento verdadeiro de ns mesmos conhecimento de nosso poder.

(Mark Rutherford)

Aquele que conhece outros homens perspicaz; aquele que conhece a si prprio inteligente. Aquele que domina outros homens forte; aquele que domina a si mesmo poderoso.
(Lao-Tzu, filsofo e sbio mais venerado da China)

Essa digresso serve para demonstrar que o Gerenciamento de Projetos uma atividade que tambm se aperfeioa pela reflexo, pelo autoconhecimento, da mesma forma que ocorre na vida pessoal. Uma diferena que a reflexo sobre os caminhos percorridos pela equipe, a sondagem da satisfao do cliente e a documentao das percepes e experincias uma exigncia para o gerente de projetos e sua equipe depois de encerrado um empreendimento. Como j postulado neste curso, a cincia do Gerenciamento de Projetos aperfeioa-se mediante o registro das melhores prticas, sem desprezo, claro, da pesquisa terica. Algumas prticas sero melhores e pertinentes apenas organizao que as empreendeu e as registrou. Outras, porque recorrentes em vrias organizaes, so compiladas e transformam-se em livros como Gesto de Projetos As Melhores Prticas, de Kerzner. Um apanhado de tal desenvergadura somente possvel se os gerentes se colocarem como historiares a registrar fatos, eventos, percepes, vises de mundo etc., emergidos no desenvolvimento do projeto. Encerrado o projeto com a lavratura do artefato Aceite do Produto, concludos os procedimentos de finalizao administrativa, financeira e contratual, resta equipe, mais uma vez capitaneada pelo gerente, fazer o exerccio honesto da minha culpa, meu mrito e depois registrar as concluses. Em uma organizao que aprende, ou seja, naquelas em que as pessoas buscam expandir ao mximo a capacidade de buscar resultados que desejam, com a maior excelncia possvel, o que se verifica com mais apuro nas organizaes projetizadas maduras, a sondagem da satisfao do cliente ou patrocinador e o registro das lies aprendidas com o projeto talvez sejam um dos momentos mais ricos de todo o trabalho. Perquirir o que o cliente o patrocinador pensam sobre o projeto concludo, faz-los cotejar as expectativas iniciais com o resultado apresentado ensinam muito sobre como conduzir um projeto. Casos ocorrem em que eles assinam o aceite de produto, sem que estejam verdadeiramente satisfeitos. A reflexo cabvel para a equipe porque no satisfizeram o esperado, e com isso aprender.

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Unidade I

Normalmente, faz-se uma reunio com todas as pessoas que possam apresentar lies ou feedbacks. Embora por mais difcil que parea, a presena do cliente ou do patrocinador de grande riqueza. Mas um gerente experiente tem desenvolvida a habilidade de extrair de seus clientes lies a partir no de uma abordagem direta formal, mas pela leitura de comportamento e de discurso realizada em vrios momentos. Como no existem regras predefinidas, a natureza do projeto pode dispor sobre a forma como as discusses sero feitas: abordando-se cada rea de conhecimento separadamente ou debate aberto segundo a manifestao espontnea das pessoas. As lies aprendidas no Gerenciamento de Projetos podem ser de toda ordem, caso a equipe tenha mais ou menos desenvolvida a habilidade da percepo. Exemplos: melhor contratar um advogado para redigir um contrato, do que incorrer no risco de questionamento judicial de clusulas obscuras de um instrumento redigido sem conhecimento dos meandros legais; no se inicia um projeto sem que membros designados para tarefas especiais estejam treinados; ou, ainda, em projetos governamentais, no se inicia uma obra com licitao parcialmente inconclusa. A experincia demonstra que a comunicao bem-desenvolvida durante toda a vida do projeto, alinha-se perfeitamente com o registro paulatino das lies apreendidas. Assim, a cada ato ou fato reportado, o gerente pode extrair lies e ir registrando em uma espcie de dirio do projeto. Ao final, todas as informaes so condensadas em um relatrio. H notcia de organizaes mais maduras em gerenciamento de projetos em que o escritrio de projetos cria como que uma smula de experincia, com verbetes, notas, indicaes etc. O intuito e o desafio maiores transformar um conhecimento tcito, ou seja, a experincia que as pessoas tm guardadas em si, em conhecimento explcito, registrado, o qual formar uma base de conhecimento para consulta futura. Uma palavra h que ser dita a respeito de normas internas da organizao. Muitos rgos tm seus manuais de padro, seus regimentos e regulamentos internos, muitas vezes, imbudos na histria da instituio ou empresa. Em alguns casos, so normas tipo ISO j devidamente implantadas e satisfatoriamente operando ou normas obrigatrias tipo ABNT. Ainda que se trate mais de temtica condizente com a execuo dos projetos, porque normas internas de procedimento podem funcionar como empecilho ao desenvolvimento das atividades, necessria uma reflexo final sobre a obedincia a padres internos, a maneiras padronizadas de se proceder em uma organizao. Um projeto no perfeitamente exitoso se alcanou os resultados esperados com uma guerra administrativa. Se assim ocorrer, mina-se de certa forma a aceitao futura do desenvolvimento de projetos nos moldes em estudo e possivelmente desgastar a equipe e, em especial, a figura do gerente.

Encerramento e Lies Aprendidas

Artefato Encerramento e Lies Aprendidas Descrio Projeto Costa Zogbi O projeto foi desenvolvido de modo que os resultados foram alcanados, o que ensejou o aceite formal. No entanto, a execuo teria sido mais fluida, se a equipe dispusesse de maior experincia quanto ao ramo de negcios, isto , digitalizao de livros raros. O prazo tambm no foi observado, levando o trmino para 05 (cinco) meses aps o previsto, com a demanda de carga extra de trabalho e reflexos nos custos. Como exemplo, a seguir, foram sistematizadas, em forma de verbetes, duas lies aprendidas: DIGITALIZAO. LIVROS RAROS E MALCONSERVADOS. NECESSIDADE DE RESTAURAO. Em uma biblioteca de grande porte a ser digitalizada, mais vantajoso, em termos de custo e tempo, separar os livros raros e malconservados e trat-los como um projeto parte ou mesmo um subprojeto. Interpretao: A despeito das discusses havidas com os bibliotecrios e com o patrocinador sobre o nmero de livros em estado delicado de conservao, no restou resolvida terminantemente a questo da restaurao. O Plano do Projeto, no qual se inseria a declarao do escopo, no mencionava claramente a restaurao como uma das entregas, mas isso era requisito implcito do patrocinador, quando esperava a digilitalizao e visualizao de TODAS as obras publicadas no perodo delimitado. Pressupunha-se, ento, restaurao prvia, j que algumas obras no podiam ser digitalizadas por conta do estado de conservao ruim. Em verdade, essa necessidade no foi dimencionada. Por consequncia, o projeto delongou-se alm do previsto, gastando maior parte do tempo na restaurao das obras mais danificadas, que foram sendo deixadas para o final.

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Unidade I

DIGITALIZAO. DISPONIBILIZAO ON-LINE. INDEXAO. Quando se trata de indexao de livros por palavraschave com abrangncia maior de opes de pesquisa, vantajoso em termos de custo-benefcio contratar estagirios das reas de estudos sobre as quais tratam os livros. Interpretao: Considerando a meno na declarao do escopo de que ...ser procedida a indexao dos livros por palavras-chave, tais como nome do autor e do livro, temtica e/ou outras informaes reputadas importantes para a recuperao do arquivo, a equipe de indexadores perdeu-se na interpretao do que seriam informaes reputadas importantes. Isso porque a indexao de que normalmente fazem os bibliotecrios so genricas, atendo-se ao campo do saber, autor, datas, edio etc. O patrocinador foi consultado e esclareceu que, se o livro era a respeito da criao literria e mencionava, em seu ndice, temas como conceito de literatura, gneros literrios, teoria da prosa e da poesia, essas palavras deveriam constar como palavras-chave para pesquisa. Esclareceu mais que o livro deveria ser folheado para se descobrir a temtica tratada e no necessariamente mencionada no ndice. O gerente interveio para dizer que isso era alargamento do escopo do projeto, mas o patrocinador replicou dizendo que, no seu entendimento, encontrar a temtica e/ou outras informaes reputadas importantes para a recuperao do arquivo pressupunha o folheamento, um estudo sumrio da obra. Essa era uma das mtricas que mediria o xito do processo, e bateu o martelo em relao a ela. O gerente foi obrigado a aceitar porque a declarao do escopo, devidamente formalizada e assinada, foi redao de seu prprio punho, e a parte aqui transcrita era realmente subjetiva. As perguntas que a equipe se fez depois foram: o que eram informaes importantes? Importantes sob que aspecto? Isso demonstrou que a necessidade do patrocinador no foi bem-compreendida e o escopo, em decorrncia, no foi bem-redigido. Como os livros eram, em sua maioria, de humanidades, literatura, filosofia, religio, o gerente do projeto, interpretando o gerenciamento do cronograma no sentido de que uma vez que a atividade de indexao a mais demorada, a reserva de contingncia poder ser usada, em ltimo caso, para a contratao de estagirios de Biblioteconomia, decidiu contratar estagirios no dessa cadeira, mas estudantes dos ltimos semestres dos cursos de Letras e Filosofia, o que manteve o projeto dentro do escopo alargado e do prazo previsto. Observe o aluno que o caso demonstra claramente a responsabilidade do gerente em estudar as necessidades e redigir o escopo de modo a no dar ensejo a interpretaes. A declarao de escopo h de ser a maior objetiva possvel. Responsvel: Gerente do Projeto

Para ampliar os horizontes, procure ler: SENGE, Peter. A Quinta Disciplina arte e prtica da organizao que aprende. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009. Encerramento do Projeto e Responsabilidade Social
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Discorrendo sobre objetivos, comprometimento, trabalho em equipe, crescimento pessoal, Senge trata de viso, que, para ele, mais do que propsito, ou seja, um direcionamento geral, a imagem do futuro desejado, sem a qual nada acontece. Ocorre que esse futuro desejado no a realidade atual, de modo que uma tenso criativa precisa operar para um alcanar o outro, vencendo fracassos.

O fracasso simplesmente uma limitao, um indcio do hiato existente entre a viso e a realidade atual. O fracasso uma oportunidade de aprendizagem sobre imagens imprecisas da realidade atual, sobre estratgias que no funcionaram como o esperado, sobre a clareza da viso. Os fracassos no dizem respeito impotncia ou falta de valor.

De acordo com a frase lapidar citada por Ed Land, fundador e presidente da Polaroid por anos, Um erro um evento cujo benefcio ainda no se transformou em vantagem. Este o grande valor de se aprender com a vivncia, ainda que sejam experincias infelizes.
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Unidade II Responsabilidade Profissional e Social

Captulo 5 Conflitos de Interesses

Neste momento do percurso do aluno rumo ao domnio do conhecimento sobre gerenciamento de projetos, ainda que introdutrio para alguns, resta claro que o grande desafio em projetos o trabalho em equipe. De acordo com a velha discusso, at hoje no concluda, a teoria e a prtica parecem caminhar sempre desunidas. E neste ramo de estudos, caminham ainda mais distantes uma da outra. A razo talvez resida, sobretudo, no elemento humano, acima da importncia dos recursos materiais. Isso porque todo projeto realizado por pessoas. A tcnica pode ser facilmente dominada, os recursos, embora escassos, podem ser adquiridos de uma forma ou de outra, mas o projeto no avana se no houver viso de equipe e alinhamento de metas e interesses. "Este o ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todas as potencialidades so usadas da melhor forma", destaca Ftima Motta, professora da ESPM e consultora especializada em desenvolvimento de Lideranas e Comportamento Humano. A breve discusso que se prope agora nem tanto sobre as atribuies e as responsabilidades do gerente em selecionar membros da equipe que se comprometam em tornar o grupo coeso, motivado, treinado com vistas a resultados timos para o projeto. J se sabe que dos gerentes so esperadas, prosaicamente, capacidades de super-homem ou de mulher maravilha, tamanha a carga de responsabilidade em planejar, orientar a execuo, controlar mil tarefas e, ao final, conseguir do cliente, mais do que a valiosa assinatura no artefato do Aceite do Produto, a satisfao que resvala para o domnio da subjetividade. O enfoque, agora, que o gerente tambm um indivduo que busca sua satisfao pessoal. A teoria sobre o comportamento humano, tratada em vrias reas do conhecimento, como Psicologia, Cincia da Administrao, Sociologia ou Antropologia, revela que um grupo avana mais rpida e proficuamente quando seus membros tm a mesma viso de mundo e os mesmos objetivos. Derivam por esse caminho as questes: como alinhar objetivos? Como obter o consenso? Traz ao debate tambm o questionamento sobre o que trabalhar em equipe. Certamente, compor uma verdadeira equipe, ou seja, um grupo que trabalha na persecuo de uma meta comum, pressupe, antes de tudo, abandonar posies individuais, derrogar interesses personalssimos, egostas. Este, o grande desafio para todo e qualquer membro, no importa qual seja o grupo. O melhor exemplo so os times esportivos. O que seria de uma seleo se cada um buscasse apenas o brilho individual nas quadras? claro que o desejo do destaque em frente aos demais um dos traos do ser humano; ele deletrio, todavia, quando se torna a nica fora motriz do indivduo no grupo. O cerne desta discusso o conflito entre o interesse da equipe, isto , planejar e desenvolver o projeto de modo a obter os resultados esperados pelo cliente ou patrocinador, e o interesse individual. Como membro da equipe, o gerente pode valorizar muito mais o brilho individual que os verdadeiros objetivos do projeto, por exemplo. Por outro lado, um membro pode querer, por infelicidade, que o gerente incorra em erros e riscos graves, para ocupar-lhe o cargo em caso de destituio. Como dito acima, um membro capaz de atrasar a concluso de uma atividade e, portanto do projeto, para garantir-se mais tempo empregado, tendo em vista a dissoluo da equipe aps o encerramento. Toda sorte de avareza humana no alheia ao gerenciamento de projetos, como, de resto, em qualquer domnio da vida. Ps-Graduao a Distncia
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Tendo em mente a grande importncia do trabalho em equipe, so listadas algumas dicas do que precisa ser feito para ter uma equipe eficaz. Defina claramente a misso, os valores da empresa, as metas e os objetivos da equipe. Todos tm de saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforo seja feito na mesma direo. Cada pessoa tem de estar ligada ao significado maior do trabalho, o objetivo que foi definido, e v-lo como um desafio. A comunicao clara fundamental para alcanar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicao, jamais pela falta. Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes so formadas de pessoas, que tm histrias de vida, conhecimentos e experincias bem diferentes. papel do gerente aceitar e estimular as diferenas, fazendo com que cada um d o seu melhor. Estabelea os papis. Se os integrantes da equipe no sabem qual a funo ou o papel a desempenhar, dificilmente vo poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessrio treinar as pessoas; papel do gerente identificar se existe ou no a necessidade de treinamento. Motive e reconhea os talentos. Com o tempo, natural que a equipe perca o entusiasmo do comeo. preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando. fundamental saber o que cada membro est fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, inevitvel que haja choque de opinies, personalidades e estilos. O desafio saber valorizar a diferena e tornar os inevitveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar diferente de competir. Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados fundamental para que cada integrante saiba como est o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informaes incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe. Essas questes precisam ser gerenciadas. Porm, como so mais atinentes responsabilidade individual para consigo mesmo, o objetivo aqui apenas de despertar o questionamento dos estudantes sobre a temtica. O que se prope, ainda, o aprofundamento do conhecimento sobre inteligncia emocional e social, por se considerar que se trata de algo cuja aplicao prtica de grande valor. pertinente, agora, retomar o pensamento de Daniel Goleman (2001, p.43), no sentido de que
...nossas emoes atrapalham ou aumentam nossa capacidade de pensar e fazer planos, de seguir treinando para alcanar uma meta distante, solucionar problemas e coisas assim, elas definem os limites de nosso poder de usar nossas capacidades mentais inatas, e assim determinam como nos samos na vida. E na medida em que somos motivados por sentimentos de entusiasmo e prazer no que fazemos ou mesmo por um grau ideal de ansiedade esses sentimentos nos levam ao xito. nesse sentido que a inteligncia emocional uma aptido mestra, uma capacidade que afeta profundamente todas as outras, facilitando ou interferindo nelas.

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A ttulo de comentrio, a meta distante pode ser o objetivo comum de todos no projeto, desvirtuado, no entanto, por conta de emoes que no so as de entusiasmo e prazer mencionadas pelo autor. Pertinente, ainda, citar Karl Albrecht (2006, p.15) discorrendo sobre a inteligncia social, a qual caracteriza como uma combinao entre uma compreenso bsica das pessoas uma espcie de conscincia social estratgica e um conjunto de tcnicas para bem interagir com elas e a descreve como ...a habilidade de se relacionar com as outras pessoas e conseguir que elas cooperem com voc. Prossegue o autor dispondo que
Podemos pensar nos extremos da IS [inteligncia social] baixssima e altssima em termos metafricos, como sendo respectivamente txica ou salutar. Atitudes txicas, segundo essa definio, so aquelas que fazem os outros se sentirem desvalorizados, ineptos, intimidados, enfurecidos, frustrados ou culpados. Atitudes salutares fazem com que eles se sintam valorizados, capazes, amados, respeitados e apreciados.(Ibidem)
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Responsabilidade Profissional e Social Mais adiante, continua dizendo que

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Os gerentes precisam compreender e se entrosar com as pessoas que foram incumbidas de chefiar (...) Todos os adultos, em suas carreiras e vidas pessoais, precisam ser capazes de se apresentar efetivamente e ganhar o respeito das pessoas com quem se relacionam. A inteligncia social pode reduzir conflitos, gerar colaborao, substituir o fanatismo e a polarizao pela compreenso e mobilizar as pessoas rumo a metas comuns. (Idem. p. 15/16 da apresentao)

Eis um grande desafio.

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Captulo 6 tica

Juntamente com a importncia das questes expendidas sobre o conflito entre interesses comuns e individuais, est a temtica dos princpios ticos a inspirar os membros de uma equipe de gerenciamento de projetos. Nos dias de hoje, as questes ticas parecem no ter a importncia prtica que os filsofos vm defendendo h sculos. Talvez seja um desafio de nossa poca alinhar a competividade que se verifica em todas as reas com os princpios ticos. O homem o nico ser dotado de razo, de capacidade de agir livremente e de lutar contra o instinto. Evitando a tese filosfica de que a sociedade uma guerra de todos contra todos, ele pde criar valores transcendentais, como a Verdade, a Justia, a Liberdade, a Virtude, o Bem individual e coletivo, o respeito ao Outro e Lei, entre outros, cuja observncia est ligada construo da tica. Em sua prxis, ou agir, ao homem requisitado obedecer a esses comandos, de modo a tornar a sociedade melhor. E no basta apenas no prejudicar, tem-se de trabalhar pelo bem comum, pelo interesse de outrem, declinado da busca de objetivos to somente individuais. As questes ticas, embora filosficas, tm grande aplicabilidade na gesto de projetos, ou pelo menos deveriam ter. A primazia da Razo sobre as emoes instintivas (inteligncia emocional), o princpio dos fins coletivos ou do Bem coletivo consubstanciado nos objetivos do projeto devem nortear todo o gerenciamento, o que requer a soluo, tanto na esfera individual quanto na coletiva, dos conflitos de interesses acima tratados. O respeito aos contratos, que lei entre as partes, corresponde ao respeito Lei. Este deve se estender a todas as normas internas da organizao e tambm a outras que emergem com a especificidade do projeto, ou seja, respeito aos cdigos legais, tcnicos ou de profisso. A Verdade est, por exemplo, em se reportar os fatos tal como ocorreram em se prestar as informaes verdadeiras, ainda que infelizes. A Justia, em dar a cada um o que seu, segundo o consagrado aforismo filosfico. O respeito ao Outro primado da tica dos direitos humanos, que v cada pessoa como um fim em si mesmo, e no como um meio para se alcanar um objetivo princpio importantssimo para a inteligncia social no s do gerente, mas de todos os membros da equipe. Para discorrer sobre a Virtude, por fim, a um dos mestres, Andr Comte-Sponville (1995, p.8-9), dada agora a palavra:
Se todo ser possui seu poder especfico, em que excele ou pode exceler (assim, uma faca excelente, um remdio excelente...) perguntemo-nos qual a excelncia prpria do homem. Aristteles respondia que o que o distingue dos animais, ou seja, a vida racional. Mas a razo no basta: tambm necessrio o desejo, a educao, o hbito, a memria... O desejo de um homem no o de um cavalo, nem os desejos de um homem educado so os de um selvagem ou de um ignorante. Toda virtude , pois, histrica, como toda humanidade, e ambas, no homem virtuoso, sempre coincidem: a virtude de um homem o que o faz humano, ou antes, o poder especfico que tem o homem de afirmar sua excelncia prpria, isto , sua humanidade. (...) A virtude ocorre, assim, no cruzamento da hominizao (como fato biolgico) e da humanizao (como exigncia cultural); nossa maneira de ser e agir humanamente, isto (j que a humanidade, nesse sentido, um valor), nossa capacidade de agir bem.

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Em todos os sentidos, talvez seja este o grande propsito de todos os projetos: a excelncia.

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Captulo 7 Relacionamento Poltico

Consideraes ticas remetem de imediato questo do relacionamento poltico. No se pode desconsiderar que em todas as organizaes, mesmo naquelas tidas como excelentes, onde o relacionamento interpessoal fluido e saudvel, existem relaes de poder embasadas em hierarquia e capacidade de influenciar. Sociologicamente, poder definido como a capacidade de impor a vontade individual ou de fazer as coisas acontecerem, seja por condies estruturais, seja por habilidades de convencimento. As fontes do poder, por sua vez, so a recompensa, traduzida em trocas, concesses, barganhas; a coero, d-se pela presso e ou pelo equilbrio; a legitimidade, o poder institucionalizado, legal; a informao, forma uma base de dados e argumentos; o conhecimento, a informao reelaborada pela experincia ou pelo talento; e, por fim, a persuaso, trata-se de um tipo de seduo. A forma como o poder exercido se reflete no comportamento das pessoas, que respondem com as seguintes atitudes em relao viso da organizao, s metas, aos objetivos. Engajamento: a pessoa quer o resultado final, pensa e cria as condies necessrias para ajudar a alcan-lo, malgrado as adversidades. Participao: a pessoa faz parte, mas procura criar e realizar apenas o possvel, o que der. Obedincia genuna: v os benefcios finais, mas s age dentro dos comandos. Obedincia relutante: no enxerga os objetivos, mas tambm no quer perder o emprego e, por isso, trabalha. Desobedincia: no se interessa por objetivos e ainda se recusa a fazer o que lhe compete. No trabalha. Apatia: no v, no ouve, no fala. Todos esses comportamentos ocorrem em nvel micro e macro na organizao, o que significa que so passveis de serem vistos no seio da equipe do projeto. E como lidar com a apatia, por exemplo, de uma pessoa mandada para compor a equipe? No h respostas didticas a serem prestadas. Senge (2009), para construir seu pensamento a respeito das organizaes que aprendem, discorre sobre domnio pessoal, que uma capacidade de pensar a si prprio e a seus objetivos na vida. Segundo ele, as pessoas com domnio pessoal se comprometem mais, tomam mais iniciativas, aprendem mais, tm mais responsabilidade pelo trabalho. Nesse sentido, as relaes de poder no deixam de ser menos importantes. No entanto, o poder precisa ser pensado pelas duas ticas: a dos lderes e a dos liderados, em um exerccio de autorreflexo que no fcil de ser realizado. Transposta para o ambiente do projeto, essa questo bastante relevante. Qual o tipo de liderana do gerente ou do patrocinador? Que tipo de poder deve ser exercido? O tipo deve variar segundo o momento? Qual o perfil comportamental de cada membro da equipe? No fim, qual a atmosfera que se cria? Em verdade, a organizao o reflexo das pessoas que nela trabalham. O estudante, futuro gerente de projetos, precisa refletir sobre essa temtica, aqui sumariamente colocada, porquanto certo que enfrentar o poder, exercendo-o ou a ele se submetendo. Recordando a documentao das lies aprendidas acima constante, ainda que em um exerccio fictcio, tudo parecia indicar que o levantamento mais aprofundado de palavras-chave era alargamento do escopo. Porm, o gerente teve de se submeter a uma relao que era de poder. Ele obedeceu porque, dominando-se pessalmente, reconheceu sua falha em no ter documentado corretamente o escopo do projeto.

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