1 - Desempenho Organizacional

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO CAMPUS UNIVERSITRIO DE RONDONPOLIS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECNICA
Prof. M.Sc. Maurcio Pugas
Desempenho Organizacional
SUMRIO
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O que desempenho organizacional?

Desempenho organizacional e estratgia A Gnese do desempenho organizacional Mensurao do desempenho organizacional Mensurao do desempenho para fins preditivos.

Mensurao ou performance do desempenho nasce da necessidade crescente dos ltimos anos das organizaes em apresentar resultados.

Desempenho organizacional so os resultados que um organizao alcana em decorrncia de seus esforos. Tais resultados so mltiplos, pois so vrios os interessados na atuao da organizao: proprietrios, empregados, clientes, comunidade, governo e fornecedores

Proprietrios: querem retorno sobre o investimento. Empregados: buscam remunerao justa pelos seus esforos, alem de sentido no trabalho. Clientes: Bons produtos e servios com qualidade e preo. Assim por diante...

Empresa quer: Retorno financeiro e prestgio social.
Um bom desempenho organizacional deve contemplar todas essas demandas de maneira balanceada.
Desempenho organizacional e estratgia

Robert Kaplan (balanced scorecard sitema de mensurao do desempenho).
Relao entre planejamento, estratgia e avaliao: 1. Desempenho pressupe uma estratgia. 2. Desempenho pressupe uma capacidade de executar a estratgia. 3. O bom desempenho no dispensa a sorte.

O desempenho pressupe uma estratgia Para um bom desempenho a organizao define objetivos e organiza suas aes. Pode ser formal ou intuitivo.
Toda estratgia parte da anlise de uma oportunidade e ameaa (fora). As organizaes buscam apropriar-se das oportunidades e esquivarse das ameaas >>> Planejamento Estratgico. Prof. M.Sc. Maurcio Pugas

Sistema de mensurao de performance: monitorar se os propsitos da organizao esto acontecendo.
Sistema de mensurao poder avaliar a qualidade da estratgia e a capacidade empresa em implant-la.

No o sistema de monitoramento responsvel pelo sucesso, mas a qualidade da estratgia escolhida e a capacidade de implement-la.

O desempenho pressupe uma capacidade de executar essa estratgia. Para estratgia converter-se em resultados necessrio: 1. Converter as estratgias em aes; 2. aes transformadas em resultados. ARH forma capacitaes e competncias organizacionais para o bom desempenho.

O sistema de gesto responsvel pela inovao. Organizaes de sucesso possuem trs tipos de estratgias competitivas: excelncia operacional (empresas que possuem produtos padronizados e competitividade nos custos), inovao em produtos (oferecer aos clientes produtos inovadores) e orientao para servios (empresas voltadas a satisfazer aos clientes).

Vinculao entre as competncias organizacionais e competncias a serem desenvolvidas pelos indivduos na organizao.
Bom desempenho = capacidade da empresa de executar as estratgias, relacionada a competncia organizacional e humana.

O bom desempenho no dispensa a sorte. Sempre h um componente de sorte, pois a realidade mais ampla e rica do que concebe o intelecto humano.
A gnese do desempenho organizacional
A gnese do desempenho organizacional

Para entender e gerenciar o desempenho de uma organizao importante buscar compreender como ele se produz. Que aes do passado so responsveis pelas consequncias do desempenho do presente? Entendido como se produz o desempenho dentro de um organizao, o prximo passo mensurlo.
Mensurao do desempenho organizacional

Atualmente, h grande revoluo na rea da avaliao da performance organizacional.
Aps evidenci-la e procurar suas causas, veremos 3 modelos que buscam enriquecer a avaliao de performance e o quarto modelo de avaliao de performance que um dos mais disseminados e comentados: balanced scorecard.

Revoluo das medidas de performance e suas causas. Nos ltimos anos houve uma revoluo nas discusses sobre as medidas de performance.

Atravs da premissa S pode gerenciar o que se pode medir os gestores buscam saber onde sua organizao est e o que pode fazer para melhorar, por meio de medidas financeiras. No entanto, os autores tradicionais que sustentavam essa premissa recebem a crtica de falarem o que aconteceu no passado sem a indicao da sequncia (como um motorista que s olha no retrovisor para dirigir e o tenista que joga s enxergando o placar).

Os sistemas tradicionais baseados em medidas financeiras no do conta da diversidade de produtos, mercados, inovao, mudana do trabalho, aumento da competio e a tecnologia da informao que esto presentes atualmente.

Necessidade de medir novas dimenses da performance Devido a insuficincia dos indicadores tradicionais para medir a performance, novos sistemas foram propostos: Exemplo: participao do mercado, produtividade, atitudes dos empregados, responsabilidade pblica e equilbrio entre metas de longo e curto prazo.

Mais exemplos: informaes de fundamentos (caixa, liquidez, estoque, etc), produtividade, competncia e alocao de recursos.

Modelos para avaliao de performance Para avaliar as diversas dimenses da empresa, h diversos modelos (exemplo: modelos da qualidade).
a) rea de qualidade surge da qualidade em produtos e processos para qualidade da gesto (exemplo: Fundao Prmio Nacional da Qualidade FPNQ).

b) Mercado de capitais Exemplo: para ingressar e permanecer na bolsa de valores de Nova York h de atender critrios rigorosos, como responsabilidade social, meio ambiente, relaes com empregados,etc.

c) Modelos Acadmicos h vrias propostas conceituais, vejamos: Tableau de Bord Desenvolvida por engenheiros de produo, objetiva aperfeioar o processo produtivo, entendendo as relaes de causa e efeito na empresa. Com o tempo foi ampliada para diversos nveis da organizao. Ficou mais disseminado na Frana e possui algumas limitaes.

Modelo de Brown Organiza as unidades de medidas em um nico sistema. Vai da sequncia desde os insumos aos resultados de um processo empresarial. Sequncia: 1.Insumos (inputs), 2.Sistema de processamento, 3.sadas (outputs), 4.retroalimentao (feedback)e 5.objetivos (goal).

Prisma de Performance Busca prover respostas aos interessados da empresa (stakeholders): investidores, clientes, intermedirios, empregados, governo, comunidade e fornecedores. Sequencia do sistema: 1- Entender o que cada interessado quer e como contribuir; 2-medidas para a contribuio e satisfao dos interessados, 3- definio das estratgias, dos processos e das capacitaes necessrias. Cada etapa com medidas especficas. Prof. M.Sc. Maurcio Pugas

Os trs modelos envolvem novas medidas para avaliar a performance e buscam rastrear relaes de causalidade, sendo que todos apresentam vantagens e desvantagens, tendo que ser adaptado de acordo com a realidade da empresa.
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Prof. Me. Andr Lus Janzkovski Cardoso

Balanced scorecard 1992: Artigo The balanced scorecard measures that drive performance - Robert Kaplan e David Norton popularizaram um novo sistema de mensurao e performance.

Balanced Scorecard (BSC) ou carto de ponto balanceado: prover aos gestores informaes abrangente e essenciais sobre a performance organizacional, balanceando o uso dos indicadores financeiros. E, estabelecer um sistema de medidas que destaque aspectos da estratgia e rastreasse a influncia causal de uns fatores sobre outros na organizao. Pois, na falta de outros indicadores, os financeiros acabam sendo privilegiados.

Na ordem de causalidade das decises empresariais os financeiros aparecem no final como consequncia de outros esforos, tendo assim, pouca utilidade para orientar decises futuras. Apenas fatores financeiro no conseguem traduzir a complexidade da organizao, assim a organizao precisa de outros indicadores para ser dirigida.

Para a monitorao do desempenho empresarial foi criado o BSC como ferramenta de gesto com os seguintes objetivos: - esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; - Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; - planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; - melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Sendo assim, alem das medidas financeiras, h mais 3 medidas para avaliar a performance da organizao: Clientes, processos internos e inovao e aprendizagem.

1. Perspectivas financeiras referente ao aspecto vital da organizao. Incluem rentabilidade, crescimento e valor para o acionista. Sugere trs objetivos: medidas financeiras de performance (uso dos recursos financeiros), performance financeira como objetivo global (rentabilidade e retorno do investimento e medidas financeiras como mecanismo de motivao e controle (inputs e outputs do modo de administrar os recursos).

2. Perspectiva do cliente mercados e clientes que a organizao atende. Incluem: satisfao dos clientes, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, lucratividade dos clientes e participao de mercado. Novos conceitos para avaliar a performance do mercado e clientes: orientao de mercado (aes de aproximao com os clientes), satisfao e lealdade dos clientes e fora da marca.

3. Perspectiva do processo interno nos processos interno crticos a organizao deve alcanar a excelncia, de modo: a oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentosalvo de mercado e satisfaa s expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. Incorpora processos de inovao criao e desenvolvimento de produtos aos processos operacionais produo, entrega e assistncia ao produto e ao cliente a um custo inferior ao preo recebido.

Em suma, estabelecer medidas que permitam gerenciar a cadeia de valor da organizao.

4. perspectiva da inovao e aprendizagem identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Incluem na perspectiva 3 medidas: a) Capacitao dos empregados habilidades necessrias s pessoas para sustentar processos excelentes e atender a necessidade dos clientes. Relativos a competncias e habilidades dos funcionrios, satisfao, reteno e produtividade.

Ao avaliar a satisfao, considerar: envolvimento nas decises, reconhecimento pelo trabalho, acesso a informaes, encorajamento criatividade e iniciativa, apoio da gesto e satisfao geral com a empresa. Sobre satisfao no cargo:natureza do trabalho, superviso, remunerao atual, oportunidades de promoo e relaes com os pares.

b) Sistemas de informaes de capacitaes so as informaes que os funcionrios necessitam para desempenhar suas funes
c) Motivao, empowerment (delegao de autoridade) e alinhamento incentivar os funcionrios a agir conforme os objetivos organizacionais e dar-lhes liberdade para tomar decises e implantar aes. Possveis indicadores: treinamento, tempo para disponibilidade das informaes, grau de conscincia das estratgias, n de novas ideias. Prof. M.Sc. Maurcio Pugas
Mensurao do desempenho para fins preditivos

Integrao das 4 perspectivas; BSC prev que sejam desenvolvidos objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva, tendo como referncia a viso estratgica da organizao; Alem das 4 perspectivas para monitoramente e controle, sugere-se a existncia de relaes de causalidade entre essas dimenses. Exemplo: indicadores financeiros so atingidos a medida que a empresa atende e satisfaz seus clientes. Prof. M.Sc. Maurcio Pugas

Mergulhar nas relaes de causa e efeito para entender a gnese do desempenho organizacional fundamental para prever e melhorar o desempenho de uma organizao. Rastreando as razes que levam a um determinado nvel de desempenho ser possvel replic-las ou potenciliz-las para obter desempenhos ainda melhores no futuro.

Apesar de no ser exato, o estudo sistemtico dessas situaes podem trazer luzes e resultados que a simples intuio no seria capaz de apontar.

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