Sunteți pe pagina 1din 104

CUPRINS

TEMA1.ANALIZASTRATEGICCONCEPT,ROLIETAPE................................................4 1.1.EVOLUIINDOMENIULGNDIRIISTRATEGICE.........................................................................4 1.2.ANALIZASTRATEGICETAPAPROCESULUIFUNDAMENTRIISTRATEGIEI...................................8 1.3.NECESITATEA,CARACTERISTICILE,TIPOLOGIA,AVANTAJELEILIMITELEDIAGNOSTICRIISTRATEGICE11 TEMA2.ANALIZAMEDIULUIEXTERN............................................................................ 16 ........................................................16 2.1.CONCEPTULDEMEDIUEXTERNITRSTURILEACESTUIA 2.2.ANALIZAMEDIULUIEXTERNGENERAL.................................................................................. 18 2.3.ANALIZAPEST.TEHNICASCENARIILOR.MATRICEAMEFE......................................................24 TEMA3.ANALIZAMEDIULUIEXTERNCOMPETITIV....................................................... 29 3.1.ANALIZAPIEEI ............................................................................................................... 30 3.2.FACTORIICHEIEDESUCCESNCADRULRAMURII.....................................................................34 3.3.ANALIZADINAMICIICONCURENIALE................................................................................... 35 3.4.ANALIZASTRUCTURALASECTOARELORDEACTIVITATE..........................................................40 3.4.1.Conceptuliparticularitilegrupurilorstrategice............................................40 3.4.2.Grupurilestrategiceirivalitateadintrentreprinderi ........................................41 3.4.3.Consecineasupraelaborriistrategiei..............................................................46 3.4.4.Hartagrupuluistrategicncalitatedeinstrumentanalitic................................49 3.5.ANALIZACONCURENEI.................................................................................................... 51 TEMA4.STRATEGIICOMPETITIVEALENTREPRINDERII ................................................ 59 4.1.SURSELEDEAVANTAJECOMPETITIVE ................................................................................... 59 4.2.STRATEGIICOMPETITIVE.................................................................................................... 60 4.2.1.Strategiadedominareprincosturi....................................................................60 4.2.2.Strategiecompetitivbazatpedifereniere.....................................................67 4.2.3.Strategiacompetitivprinconcentrareapeoni...........................................68 4.2.4.Strategiipentrumeninereaavantajuluicompetitiv.........................................69 4.3.ERODAREAAVANTAJELORCOMPETITIVE..............................................................................74 4.4.EVALUAREAAVANTAJELORCOMPETITIVE.............................................................................78 TEMA5.INSTRUMENTEUTILIZATENANALIZASTRATEGIC......................................... 83 5.1.MATRICEABOSTONCONSULTINGGROUP(B.C.G.)..............................................................83 5.2.MATRICEAARTURD.LITTLE(ADL)................................................................................... 88 5.3.MATRICEAGENERALELECTRICMCKINSEY..........................................................................91 5.4.LANULVALORII............................................................................................................ 93 5.4.1.Lanulvaloriiinterne.......................................................................................... 94 5.4.2.Lanulvaloriiexterne......................................................................................... 97 5.5.ANALIZASWOT............................................................................................................. 98 5.6.SURSEDEINFORMAIISTRATEGICE................................................................................... 101 BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................105

TEMA 1. ANALIZA STRATEGIC-CONCEPT,ROL I ETAPE

Uniti de nvare: Demersul strategic-evoluie i coninut. Analiza strategic - etap a procesului fundamentrii strategiei. Necesitatea, caracteristicile, avantajele i limitele diagnosticrii strategice. Timpul alocat temei : 2 ore Obiectivele studiului: Dup parcurgerea acestei teme vei fi capabili: - s nelegei importana managementului strategic pentru o ntreprindere; - s identificai i s nelegei etapele demersului strategic derulat n cadrul unei ntreprinderi. Bibliografie recomandat: Bcanu B Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai, 2006. Hefer J., Kalika M., Orsoni J. Management strategie et organisation, Ed. Vuibert, Paris, 2002. Lynch R. Strategia corporativ, Editura Arc, Chiinu, 2002. Nicolescu Ov. (coordonator) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nistorescu T., Sitnikov K. Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.

1.1. Evoluii n domeniul gndirii strategice


n contextul mutaiilor rapide, impredictibile i multiple ce survin n toate sferele de activitate, scopul agenilor economici de a supravieui i a se dezvolta reclam recurgerea la modaliti de abordare, analiz i aciune adecvate. Efectele acestor mutaii nu s-au oprit la frontierele ntreprinderilor cu mediu extern ci s-au propagat ctre structurile i viaa interioar. A devenit evident c atingerea eficienei i eficacitii maxime necesit armonizarea i integrarea ntr-o concepie comun a tuturor aspectelor interne de natur economic, tehnologic i social, concepie care s in seama de restriciile, ameninrile ori oportunitile prezente n exteriorul organizaiei. Demersul strategic este condiionat de condiiile particulare cu care ntreprinderea se confrunt. Igor Ansoff 1 delimiteaz cinci tipuri de demersuri strategice n funcie de nivelul turbulenei mediului. Nivelurile de turbulen pot fi definite de strile pe care le nregistrez simultan trei variabile: capacitatea ntreprinderii de a rspunde schimbrilor, modalitatea de efectuare a previziunilor asupra viitorului i familiaritatea pentru ntreprindere a evenimentelor. Tabelul 1.1 prezint strile celor trei variabile pentru fiecare grad de turbulen.

I. H. Ansoff - The emerging paradigm of strategic behavior, Strategic Management Journal, 8/6 1987, p. 501-515.

Tabelul 1.1 CRITERII


Familiaritatea evenimentelor

Caracteristici definitorii ale gradelor de turbulen GRADUL DE TURBULEN 1 2 3 4


Reproducere normal Extrapolarea experienelor din trecut Discontinuiti fa de evenimentele trecute Previzibil Previzibil n parte

5
Discontinuitate Imprevizibil

Previzibilitate Prin a Prin recuren extrapolare viitorului Capacitatea ntreprinderii Ritm lent de a rspunde schimbrilor

Ritm accelerat

Ritm rapid

Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de turbulen sunt redate n tabelul 1.2. Tabelul 1.2. Tip de demers strategic n funcie de gradul de turbulen SCARA DE T U R B U L E N 1 2 3 4 5 DEMERS STRATEGIC ADECVAT Planificarea bugetar Planificare pe termen lung Planificare strategic Management strategic n timp real Gestiunea surprizelor

Planificarea bugetar s-a practicat nainte de anii 50 cnd mediul economic era stabil, previzionarea viitorului se baza pe recuren, iar evenimentele se reproduceau normal. Ea presupunea elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea n considerare a bugetelor ntocmite de fiecare departament. Factorii de conducere se preocupau ca nivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor s fie strict respectate. n caz contrar, trebuiau furnizate explicaii de ctre cei care conduceau subunitatea n cauz privind motivele ce au determinat depiri ale sumelor prestabilite. Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat n marile ntreprinderi n perioada 19501960 datorit mai multor factori: progresul realizat n planul tehnicilor financiare i contabile; dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice i statistice) de previziune i studiere a pieei; utilizarea pe scar larg a tehnicilor macroeconomice de planificare i previziune ceea ce va servi drept model marilor ntreprinderi; creterea mrimii ntreprinderilor, a scrii geografice la care operau - de la nivel local sau regional la cel naional sau internaional . Este un interval temporal n care cererea are un ritm puternic i regulat de cretere. Incertitudinea rezid din lansarea produselor noi i accesul pe alte piee. ntreprinderile devin complexe sub aspectul organizrii i sunt obligate s aloce ct mai raional posibil resursele de care au nevoie pentru a se dezvolta. 5

Demersul implic trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborarea programelor i ntocmirea bugetelor. Obiectivele sunt exprimate predominant cantitativ (cifr de afaceri, profit, rat de cretere) sunt delimitate n timp i transformate n aciuni precise sub form de "inte" pentru perioade ct mai scurte de timp. Programele de aciune erau ntocmite pe funciuni (comercial, financiar etc.) . Ele i propuneau atingerea unei anumite performane i sunt elaborate pe mai muli ani. Programele servesc ca baz pentru definirea bugetelor repartizate pe fiecare component structural, responsabilul acesteia fiind responsabil de execuia bugetului i atingerea rezultatelor fixate n prealabil. La finele perioadelor se procedeaz la o analiz a ecartului cantitativ sau valoric. Deficienele imputabile planificrii pe termen lung sunt numeroase. S-a acordat atenie ntr-o msur mai mare procedurilor de formalizare dect procesului de formulare a planului. Aceasta a contribuit la amplificarea birocraiei, multiplicarea formularelor de completat i introducerea de proceduri de negociere a bugetelor i a obiectivelor repartizate. Fiecare subdiviziune structural ncearc s obin un volum mai mare de resurse, n special financiare, s diminueze nivelul obiectivului ce trebuia atins ori se axa exclusiv pe atingerea obiectivului, marginaliznd inovarea. S-a privilegiat aadar instrumentul - planificarea - i nu finalitatea - strategia - ceea ce a condus la atribuirea apelativului de metod tehnocratic. Modificrile survenite n condiiile ce au fcut necesar utilizarea acestui demers, i anume: creterea stabil, lipsa mutaiilor din mediu, previzionarea facil a evoluiilor cererii, tehnologiei i concurenei , au impus integrarea analizei mediului extern, pentru a gsi cile adecvate de adaptare la discontinuitile strategice. Planificarea strategic a fost dezvoltat de Igor Ansoff n perioada 1960-1970. Premisele ce fundamenteaz planificarea strategic sunt: planificarea trebuie s in cont de mediu i discontinuitile sale deoarece mediul este mult mai complex - mai muli actori, mai multe interaciuni ntre acetia - i turbulent, schimbrile fiind mai frecvente i mai profunde dect n perioadele anterioare; pe lng procedurile de planificare ce implic formularea explicit a scopurilor i obiectivelor, redactarea planului, emiterea de directive ctre ealoanele inferioare, elaborarea unor sisteme de control, trebuie avut n vedere felul cum procedurile sunt transpuse n practic. Procesul de operaionalizare este cvasianalitic din cauza incertitudinii asociat informaiilor fapt care solicit uzitarea de modele euristice n luarea deciziilor, recurgerea la criterii multiple nu ntotdeauna cantitative- pentru a tria informaiile i a decide care vor fi reinute ca ipoteze de lucru. Procesul are totodat i caracterul de adaptiv, conducerea procednd la aproximri succesive prin mecanismul ncercare eroare - corectare. Derularea planificrii strategice este un demers ce presupune numeroase etape. Pornind de la obiective, analiza forelor/ slbiciunilor ntreprinderii i a ameninrilor i oportunitilor provenite din mediu, a resurselor de care dispune agentul economic se ofer posibilitatea alegerii ntre expansiune i diversificare, situaie care duce la revizuirea obiectivelor. Se procedeaz la evaluarea fezabilitii alternativelor fixarea vectorului de cretere (pia, produs, tehnologie), definirea avantajelor concureniale i a sinergiilor posibile i optarea ntre efortul propriu ori achiziionarea din alt parte (make or buy). Se trece apoi la elaborarea programelor de aciune comercial (strategii produs-pia), de organizare (strategii "administrative") i financiare (strategii "financiare"). Planificarea strategic a constituit un progres indiscutabil n raport cu metodele anterioare. n pofida acestui fapt i ea este grevat de o serie de neajunsuri: rmne ntr-o larg msur liniar i analitic, descompunerea pe etape a procesului riscnd s se transforme ntr-o procedur de diagnostic i decizie, iar transpunerea n practic a strategiei 6

ignor realitile interne ale organizaiei - ceea ce-i confer caracterul de metod raional i mecanicist - consecinele fiind sucombarea prematur ori eecuri de anvergur. Substituirea conceptului de planificare strategic cu cel de management strategic este prefigurat de un articol al lui Igor Ansoff ce apare n 1972 n Journal of Business Policy intitulat "The concept of Strategic Management". Consacrarea managementului strategic ca un domeniu distinct ce include i planificarea strategic este realizat prin lucrarea Implanting Strategic Management publicat n 1984 de acelai specialist. El evideniaz c dezvoltarea potenialului de profit al ntreprinderii, ca el principal al managementului strategic, reclam pe lng o strategie bun i o implementare corect, respectiv o adaptare a structurii vzut nu doar ca o mulime de posturi, servicii i divizii ci ca o reea de legturi, procese, sisteme de comunicare. Ansoff reine o serie de categorii de variabile administrative i comportamentale ce i pun amprenta asupra succesului unei strategii precum: climatul, competenele, sistemul de scopuri, mentalitile, leadership-ul, inclinaia ctre risc, capacitatea de organizare, aptitudinile managerilor etc. n cea de-a doua ediie a lucrrii menionate, sub apelaia de management strategic n timp real (Real Time Strategic Management), Igor Ansoff lrgete sfera de cuprindere prin includerea urmtoarelor demersuri: segmentarea strategic ce presupune segmentarea mediului ntreprinderii n domenii de oportuniti posibile; rspunsul n timp real concretizat n identificarea i rspunsul la tendine, surprize oportuniti i ameninri; poziionarea antreprenorial care se axeaz pe planificarea poziiei viitoare a ntreprinderii n mediul imprevizibil i turbulent; transformarea strategic a organizaiei. Dintre aspectele pozitive ale managementului strategic se remarc atenia acordat mediului intern. Octave Gelinier arat c strategiile de evoluie nu pot reui dect cuplate cu strategiile interne. Sinergia dintre economic i social devine o necesitate stringent pentru a pi cu succes peste nisipurile mictoare ale concurenei globale i generalizate. Cnd nivelul turbulenei mediului atinge valori extrem de ridicate, sistemul de management strategic se transform n gestiunea surprizelor strategice, modalitate de aciune caracterizat printr-o capacitate puternic de a detecta i a rspunde la semnalele slabe provenite din mediu. Modelul elaborat de Ansoff pentru a face fa acestei situaii presupune parcurgerea urmtoarele faze: efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizeaz identificarea oportunitilor/ ameninrilor pentru fiecare unitate de afaceri strategic. evaluarea gradului de cunoatere a oportunitilor i ameninrilor; analiza concret a oportunitilor i ameninrilor conform procedurii urmtoare: 1. identificarea efectului pe care ameninarea sau oportunitatea l va produce asupra activitii ntreprinderii; 2. estimarea amploarei efectului (intervalul probabil de ctig sau pierdere n raport cu profitul actual generat de unitatea strategic de afaceri afectat); 3. evaluarea perioadei de manifestare a efectului; 4. cuantificarea strii actuale a cunotinelor disponibile relativ la oportunitate sau ameninare. identificarea evantaiului de rspunsuri posibile i dinamica lor temporal; rspunsul va fi condiionat de volumul de informaii disponibile cu privire la oportunitate sau ameninare;

1.2. Analiza strategic etap a procesului fundamentrii strategiei


n literatura de specialitate nu exist o viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate diferenele existente, viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a desfurrii unei suite de aciuni care debuteaz cu analiza domeniului de afaceri n care opereaz firma i cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, i se ncheie cu evaluarea performanelor realizate n urma aplicrii strategiei i, daca este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i efectuarea in cadrul ei a coreciilor necesare. O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n majoritatea firmelor care practic managementul strategic. Diferene sesizabile apar ns pe planurile gradului de formalizare a procesului i ale implicrii diferitelor niveluri manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente. Este evident faptul c formalizarea procesului managementului strategic, respectiv a deciziilor i a aciunilor pe care le presupune, constituie o premis favorizat pentru reuita procesului respectiv ntruct i asigura un cadru organizat, riguros i unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu se realizeaz dintr-o data, ci treptat, pe msura evoluiei firmei i a consolidrii organizrii ei. n aceasta privina, Henry Mintzberg a identificat trei modaliti distincte de stabilire a strategiei firmei, care reprezint tot attea grade diferite de formalizare a procesului managementului strategic i anume 2 : a) Abordarea antreprenorial, caracterizat prin: cercetarea deosebit de activ a noilor oportuniti pe pia i a posibilitilor firmei de a le exploata profitabil; centralizarea autoritii in minile ntreprinztorului care are i rol de ef executiv; faptul c stabilirea strategiei presupune anticiparea unor pai fcui nainte in condiii de incertitudine; raiunea determinant a strategiei, care consta n asigurarea dezvoltrii economice a firmei; faptul c este adecvat firmelor mici i tinere. b) Abordarea adaptiv, ale crei caracteristici sunt urmtoarele: inexistena unor scopuri clare, precis definite, ale evoluiei viitoare a firmei; difuzarea puterii ntre membrii conducerii firmei, realitate care apare evident cu ocazia stabilirii strategiei acesteia; procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflect, ntr-un fel, difuzarea puterii n cadrul firmei; lipsa unitii de orientare n luarea deciziilor la diferitele niveluri de conducere, reflex al aceleiai dispersii a puterii; soluia reactiva la problemele existente pe care o ofer stabilirea strategiei, i nu cercetarea proactiv a oportunitilor noi pe care le prezint piaa n vederea valorificrii lor; faptul c este adecvat firmelor mari, care au costuri ridicate de funcionare i includ numeroase grupe de control ce se verifica reciproc. c) Abordarea planificat, caracterizat prin: focalizarea asupra analizei sistematice i evalurii costurilor i beneficiilor proprii diferitelor alternative strategice propuse;
2

H. Mintzberg. "Strategy - Making in 'three Models", California Management Review, winter 1973.

integrarea ntr-o concepie unitara a strategiei i a deciziilor luate n ntreaga firma, la toate nivelurile manageriale ale acesteia; rolul deosebit al analitilor i al specialitilor n planificarea strategica n stabilirea strategiei; faptul c este adecvat firmelor de dimensiuni medii care acioneaz n medii relativ stabile i nu se confrunt cu o competiie sever i imprevizibil. Dintre aceste abordri, cea antreprenorial este cea mai puin formalizat, iar cea planificata prezint cel mai nalt grad de formalizare. Trebuie ns precizat faptul ca gradul nalt de formalizare a procesului managementului strategic nu constituie o garanie a reuitei practicrii acestui sistem de conducere. Astfel, exista numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare rapid fr a avea un plan strategic (sub forma planului de afaceri) formulat n termeni precii (caz n care coordonatele dezvoltrii firmei sunt totui conturate n gndirea managerului acesteia), tot aa cum exista firme de dimensiuni medii i mari a cror competitivitate este mediocra i care prezint totui un grad ridicat de formalizare a stabilirii strategiei. Firmele pot adopta diferite abordri ale procesului strategic. Pentru ilustrarea diferentelor menionate mai sus, este interesanta efectuarea unei sumare incursiuni n cteva dintre modelele cele mai frecvent citate n literatura de specialitate. Astfel, modelul procesului managerial, propus de ctre Wiliam Glueck, cuprinde urmtoarele faze i aciuni 3 : I. Analiz i diagnostic - Determinarea oportunitilor i ameninrilor existente i poteniale din mediul de aciune al firmei; - Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei; II. Efectuarea alegerii - Evaluarea strategiilor alternative; - Alegerea celei mai potrivite strategii; III. Aplicarea strategiei - Introducerea unui stil de conducere adecvat; - Implementarea politicilor funcionale; - Implementarea organizaional; IV. Evaluarea - Evaluarea strategiei. Procesul este iterativ, respectiv n funcie de concluziile trase n urma desfurrii ultimei aciuni se revine, dac este cazul, la prima faz, dup care ntregul proces se reia ciclic, cutndu-se cele mai bune rspunsuri la schimbrile care se produc n mediul intern i n cel extern al firmei. Un alt model, care prezint numeroase zone comune cu cel precedent, este avansat de A. Sharplin, i cuprinde dou faze, fiecare cu cte patru, respectiv trei pai 4 : I. Formularea strategiei - Determinarea misiunii firmei; - Evaluarea firmei i a mediului ei de aciune; - Stabilirea obiectivelor specifice sau a direciei de evoluie; - Determinarea strategiilor adecvate pentru ndeplinirea acestor obiective; II. Aplicarea strategiei - Activarea strategiilor; - Evaluarea strategica; - Controlul strategic.
3 4

W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill Company,New York, 1980, p. 7. A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 10.

L. Rue i Ph. Holland propun un model detaliat al procesului managementului strategic, care cuprinde urmtoarele faze i aciuni 5 : I. Analiza situaiei curente a firmei, care presupune - Identificarea misiunii; - Identificarea strategiilor trecute i prezente urmate de firm; - Diagnosticul performanelor trecute i prezente nregistrate de firma; II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include - Stabilirea obiectivelor pe termen lung; - Efectuarea analizei interne a firmei; - Evaluarea mediului extern; III. Stabilirea cursului viitor de evoluie, care consta n: - Definirea alternativelor firmei; - Definirea alternativelor de afaceri; - Compararea alternativelor strategice; IV. Aplicarea strategiei, care consta n: - Definirea strategiilor funcionale; - Stabilirea factorilor de organizare; - Evaluarea strategica i controlul rezultatelor. n sfrit, A. Thompson, Jr. i A. Strickland III avanseaz un model de asemenea iterativ, care cuprinde cinci faze, coninutul acestora suprapunndu-se, n buna parte, peste cel al modelelor anterioare 6 : Definirea afacerii i stabilirea misiunii strategice a firmei; Stabilirea obiectivelor strategice i a performantelor de realizat; Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizrii obiectivelor i a performantelor fixate; Aplicarea i executarea planului strategic; Evaluarea performanelor i reformularea planului strategic sau reconsiderarea implementrii acestuia. Indiferent de modul in care structureaz coninutul procesului managementului strategic, toate modelele prezentate i numeroase altele existente n literatura de specialitate, precum i experiena dobndita din practica realizrii procesului n numeroase firme evideniaz cteva trasaturi definitorii ale acestuia: - dinamismul, faptul c toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificri viitoare, determinate de schimbrile care se vor produce n interiorul firmei sau n mediul ei de afaceri; - caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflect, a politicilor de susinere reclam frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit, reluri ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente i puneri de acord ale unor puncte de vedere ini ial divergente; - faptul c n practic nu mai apar att de nete delimitrile dintre faze i aciuni aa cum sunt ele redate n cadrul modelelor prezentate, tocmai datorit caracterului iterativ al procesului; - caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managerilor firmei, n primul rnd de cea a membrilor conducerii de vrf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic ntr-o concepie unitar i de a determina ntregul personal al firmei s le aplice n spiritul n care au fost definite; - caracterul participativ, n sensul ca reuita procesului depinde de implicarea efectiv i substanial a tuturor cadrelor manageriale la definire strategiilor i a
5 6

L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Company, New York, 1985, p.57-62 A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management,Irwin,Homewood,Illinois, 1987, p. 12-14.

10

planurilor strategice, precum i a ntregului personal al firmei la aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii; gradul foarte variabil de solicitare pe care parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale procesului o presupune pentru cadrele de conducere i cele de execuie ale firmei, n sensul c unele faze privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de vrf, altele antreneaz proporional managerii de la toate nivelurile ierarhice.

1.3. Necesitatea, caracteristicile, tipologia, avantajele i limitele diagnosticrii strategice


Diagnosticul strategic este necesar atunci cnd: se dorete o analiz profund a domeniului condus i pe aceast baz, evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atuuri; - se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie); - se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii manageriale; - se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economicofinanciar i managerial a acesteia; - se dorete restructurarea firmei; - managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tehnice de ansamblu sau pariale; - se exercit funcia de control-evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratat n acest context ca o interfa ntre ce a fost i ce va fi n domeniul condus. - se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora; - se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului; - se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers investiional important pentru firm; - se schimb echipa managerial a firmei, orice preluare de putere fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de acetia. Aa cum am mai precizat, diagnosticarea poate fi abordat att ca metod general de management, ct i ca etap premergtoare reproiectrii propriu-zise a managementului. n aceasta a doua ipostaz, este necesar s evideniem faptul c diagnosticarea prin studiul de diagnosticare elaborat reprezint unul din fundamentele STRATEGIEI, alturi de studiul de pia i studiul de fezabilitate. Reinem ca importante urmtoarele aspecte: - diagnosticarea prefaeaz elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe, i recomandrile pe care le face managementului n legtur cu amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial; - diagnosticarea vizeaz deopotriv firma i mediul su ambiant naional i internaional, diagnosticarea intern (axat pe potenialul material, financiar al firmei, pe costuri, rentabilitate i patrimoniu) se cupleaz cu diagnosticarea extern a mediului contextual n care acioneaz firma 11

(poziia concurenial absolut i relativ a firmei, factorii ce o condiioneaz); - de aici i necesitatea ncheierii diagnosticului prin ntocmirea unei analize SWOT ct mai detaliate, puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri fiind elemente indispensabile n aprecierea poziiei firmei ; - diagnosticarea prefaeaz orice demers managerial important, global sau parial. Nu pot fi adoptate decizii de anvergur, decizii de importan pentru prezentul i mai ales pentru viitorul firmei, fr o cunoatere critic a situaiei, domeniului la care se refer, a aspectelor pozitive i negative, a cauzelor care le provoac. - diagnosticarea precede schimbarea managerial de ansamblu sau la nivel de component managerial, chiar i n situaia n care un astfel de demers este sporadic; - diagnosticarea se realizeaz i pe parcursul implementrii unor formule organizatorice noi, pentru a evidenia maniera n care acestea funcioneaz i pentru a aduce corecii unor soluii iniiale; - numai printr-o diagnosticare complex pot fi depistate cercurile vicioase i cercurile virtuoase n care se afl firma; - diagnosticarea trebuie corelat cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se amplifica valenele sale manageriale. Caracteristicele diagnosticrii, ca metod managerial sunt: - caracterul post operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza post operativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control a acestora. n principal se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul precedent. - caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i manageriala . - multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti) din afara acestuia. - complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiului de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat ct i de aspecte multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice, tehnologice abordate de acestea. - dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i responsabil a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de date i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare ct i n legtur cu definirea principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei. - abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situate ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze. n privina studiilor de diagnosticare, literatura de specialitate este foarte generoas, evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup diferite criterii. 1) Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele tipuri de diagnoz: a) diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor b) diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor c) diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri) Bineneles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape 12

ntotdeauna implicat, ntruct eliminarea disfuncionalitilor conduce direct la o mbuntire a activitii organizaionale ns nu garanteaz exploatarea tuturor oportunitilor. 2) Dup sfera de cuprindere 7 : a) diagnosticare global - se refer la firm n ansamblu; - prefaeaz demersuri strategico-tactice de anvergur; - antreneaz resurse variate. b) diagnosticare parial - vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei; - este consecina diagnosticrii globale; - urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte. Facem precizarea c diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele zone critice din punct de vedere cauzal. 3) Dup poziia elaboratorilor: a) autodiagnosticare - realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate; - grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor; - subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii. b) diagnosticare propriu-zis - se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate; - grad ridicat de obiectivitate; - fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i a recomandrilor. c) diagnosticarea mixt (eterogen) - realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate; - posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei; - calitatea deosebit a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste. 4) n funcie de obiectivele urmrite: a) diagnosticare de rezultate - are caracter predominant post-operativ; - se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad precedent; - evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei b) diagnosticarea de viabilitate - evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului; - evalueaz capacitatea de redresare a firmei. c) diagnosticarea de ambian - abordeaz firma ca o component a unor microsisteme; - pune accent pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul ambiant, naional i internaional. d) diagnosticare de evaluare - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor; - este o sintez a celor trei tipuri enumerate mai sus. n cadrul firmei, diagnosticarea se recomand s se utilizeze att pentru analiza ansamblului activitilor sale (diagnosticarea general) cel puin o dat pe an, precum i pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parial).
7

Eugen Burdu et al., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Ed. Economic, 2000, p. 86.

13

n condiiile tranziiei spre economia de pia cele mai utile se dovedesc diagnosticrile strategice, precum i cele privind vnzrile, situaia financiar, aprovizionarea tehnico-material, producia, i politicile de resurse umane. Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticrii n condiiile tranziiei la o economie de pia sunt: asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific rapid potenialul societii comerciale sau regiei autonome prin acionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficace. Limitele metodei, dac pot fi numite astfel, rezid n efortul apreciabil pe care-l implic utilizarea sa. Metoda diagnosticrii este necesar s se foloseasc n toate entitile organizaionale. Este una din metodele a crei utilizare corect condiioneaz funcionarea normal a oricrei firme. TEST DE EVALUARE 1.Care sunt cele trei proceduri ce caracterizeaz prima etap (Analiza situaiei curente) a demersului strategic ? Rspuns: Identificarea misiunii ntreprinderii, identificarea strategiei prezente i trecute i diagnosticul performanelor. 2. Ce nelegei prin fezabilitate ca tip de analiz pentru evaluarea noii strategii? 2. Care sunt, n opinia lui Igor Ansoff, elementele cuplate prin intermediul strategiei ? Rspuns:

Exerciii 1. Care dintre teoreticienii managementului strategic precizeaz importana asigurrii unui avantaj concurenial care poate fi aprat pe o lung perioad ? a) Henry Mintzberg; b) P.Druker; c) R.A.Thietart; d) Ovidiu Nicolescu; e) Michel Porter. Rezolvare OOOO 2. Prin care dintre urmtoarele caracteristici definete H. Mintzberg conceptual de strategie? a) strategia ca o retrospectiv a aciunilor ntreprinse; b) strategia ca un model comportamental; c) declarare a modului de utilizare a resurselor; d) strategia ca o poziionare a ntreprinderii; e) strategia ca ameliorare a performanelor . Rezolvare OOOOO 14

3.Care dintre urmtoarele variante de rspuns caracterizeaz controlul strategiei? a) reprezint cea de-a treia etap a demersului de formulare i implementare a strategiei ; b) evideniaz existena unui acord ntre strategia adoptat i tendinele majore care se manifest n mediul extern; c) este un control cu caracter preponderent preventiv; d) evidenia eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora; e) se exercit pe toat perioada aplicrii strategiei adoptate. Rezolvare OOO 4. Evaluarea noii strategii se poate face pe baza urmtoarelor tipuri de analiz: a) fezabilitatea i analiza SWOT; b) analiz economico-financiar i audit; c) compatibilitatea i fezabilitatea; d) consonana i avantajul aplicrii; e) analiza SWOT i auditul intern. Rezolvare OOOOO

Rezumat Cuvntul strategie provine de la grecesul strategos care combin termenii stratos armat i ago a conduce. Prin compararea strategiei de afaceri cu cea militar se observ c, att organismele de afaceri ct i cele militare, ncearc s utilizeze forele proprii pentru a exploata slbiciunile adversarilor. Diferena fundamental dintre cele dou strategii const n faptul c strategia de afaceri este formulat, implementat i evaluat pornind de la ipoteza competiiei, n timp ce strategia militar pornete de la ipoteza conflictului. Abordarea tiinific a conceptului de strategie a fcut obiectul preocuprilor mai multor autori: P. Drucker, A. Chandler, I. Ansoff i N. Andrews, H. Mintzberg, R. A.Thietart, M. Porter, Ovidiu Nicolescu, C. Brbulescu. Dei nuanate, n funcie de prerile autorilor, exist multe puncte de vedere comune, astfel c ntr-un mod foarte succint se poate spune despre strategie c reprezint un ansamblu de decizii i de aciuni cu privire la alegerea mijloacelor i stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale firmei pentru ca aceasta s obin avantajul competitiv potrivit misiunii sale. Demersul strategic, n cadrul unei ntreprinderi, presupune un sistem complex i coerent de etape i proceduri ce trebuie parcurse ntr-o anumit succesiune. O posibil structurare a acestuia include urmtoarele etape: Analiza situaiei curente; Examinarea perspectivelor; Stabilirea alternativelor strategice viitoare i compararea acestora; Implementarea strategiei; Evaluarea i controlul strategiei. Diagnosticul strategic reprezint un demers de maxim importan care poate fi aplicat n numeroase contexte precum:la iniializarea unui nou ciclu managerial ,cu ocazia lansrii unei aciuni strategice de anvergur,atunci cnd managerul preia conducerea unei uniti strategice sau chiar a organizaiei.

15

TEMA 2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN Uniti de nvare Conceptul de mediu extern i trsturile acestuia. Analiza mediului extern general. Analiza PEST. Tehnica scenariilor .Matricea MEFE.
Timpul alocat temei : 4 ore Obiectivele studiului: Dup parcurgerea acestei teme vei fi capabili: - s examinai mediul extern general al unei ntreprinderi; - s evaluai mediul extern competitiv al ntreprinderii; - s nelegei conceptul de avantaj competitiv i s cunoatei principalele strategii pentru obinerea i meninerea avantajului competitiv; - s fii n msur s utilizai unele instrumente de analiz a mediului extern. Bibliografie recomandat: Bcanu B Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai, 2006. Ciobanu I., Ciulu R. Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005. Nicolescu Ov. (coordonator) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nistorescu T., Sitnikov C. Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008. Porter M. Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

2.1. Conceptul de mediu extern i trsturile acestuia


Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (fore) externe care afecteaz n mod relativ uniform cea mai mare parte a ntreprinderilor n timp ce influena invers este nesemnificativ . E. Yachtman i S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse rare pe care organizaiile le partajeaz ori i le disput 1 . Cea mai important limit a definiei este reprezentat de sfera redus circumscris mediului extern. Pentru Thiery Wils, mediul extern reunete ansamblul de informaii i resurse rare percepute astfel de anumii membri ai organizaiei 2 . Criticabil este ideea potrivit creia mediul extern se compune din elementele perceptibile fiindc incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din motive obiective sau subiective, nu nseamn c realul nu exist sau nu se manifest. Apoi, nu toate evenimentele din mediu au un impact imediat asupra ntreprinderii. Bogdan Bcanu nelege prin mediul extern(nconjurtor) al unei organizaii totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afecteaz intr-un fel sau altul 3 .

Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American Sociology Review, vol. 32/dec.1967, p. 894-903. 2 Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses Universitaire de Montreal, 1991, p. 134. 3 Bcanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucureti , 1999 , p.69

16

Considerm c mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, strilor, evenimentelor i informaiilor ale cror manifestri continue, periodice sau aleatoare sunt susceptibile s modifice echilibrul ntreprinderii. Indiferent de mrimea sa, orice ntreprindere este afectat, ntr-o msur mai mic sau mai mare de modificrile mediului extern. Analiza influenei acestor modificri se va face pe dou direcii, n funcie de gruparea factorilor mediului extern n: mediul extern general i mediul extern concurenial sau competitiv cum mai este el denumit (fig.2.1).

M ed iu l g en era l

M ed iu l so cia l cu ltu ral


C oncureni C lie n i FIRM A

M ed iu l teh n o lo g ic

F urnizo ri

M ed iu l co n cu ren ia l

M ed iu l econom ic

G rup u ri so ciale de presiune

M ed iu l p o litic

M ed iu l leg isla tiv

Fig. nr. 2.1. Componentele mediului extern Elaborarea unei strategii judicioase trebuie s in seama de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii. Analiza strategic trebuie s aib ca punct de pornire mediul extern al organizaiei deoarece, in aceast etap, probabilitatea ca cei care desfoar aceasta analiz s dea dovad de obiectivitate este mai mare. Dac analiza debuteaz cu diagnosticul intern al organizaiei, in momentul in care analiza depete cadrul acesteia, specialitii vor evalua subiectiv evenimentele externe, cutnd mai curnd fapte care s le confirme ateptrile, dect elementele care influeneaz real activitatea organizaiei. Mediul extern prezint trei caracteristici de baz i anume el este: dinamic, complex i incert. Caracterul dinamic al mediului extern rezult din caracterul schimbtor n timp al evoluiei i aciunii factorilor de mediu specifici ntreprinderii. De asemenea, acest caracter dinamic rezult n mod practic ca urmare a schimbrilor care intervin n domeniile tehnologic, economic, politico-legislativ, cultural etc. Mediul cu un ritm de schimbare sczut este considerat a fi stabil iar cnd ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil sau schimbtor. Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment de scurt durat i se manifest la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar n ultimele decenii s-a ntlnit foarte rar. Mediul schimbtor reprezint permanente modificri i oblig ntreprinderea s aib o viziune prospectiv. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt ntreprinderile n etapa actual. n cazul n care mediul este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare, greu de anticipat, putem vorbi de un mediu turbulent. Acest tip de mediu este specific, mai ales, ramurilor de vrf, ceea ce nseamn c nu are un caracter dominant. Pentru a face fa mediului turbulent, 17

ntreprinderea trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate a structurilor, n vederea adaptrii rapide la un mod de aciune. Caracterul de complexitate al mediului este dat de numrul mare de actori care-l pot compune, de relaiile puternice dintre acetia i de influenele exercitate asupra lui care pot fi multiple i greu decelat. Cea de a treia caracteristic, incertitudinea deriv din faptul c fenomenele ce pot afecta evoluia ntreprinderii nu sunt uor de detectat. Gradul de incertitudine este rezultatul interaciunii dintre nivelul de complexitate i dinamismul mediului. Astfel, incertitudinea apare la un nivel sczut atunci cnd ritmul schimbrii este lent iar numrul elementelor ce ar putea afecta ntreprinderea, deci complexitatea mediului, este limitat. Incertitudinea este ridicat atunci cnd ritmul schimbrilor este ridicat, iar numrul elementelor susceptibile a influena evoluia ntreprinderii este foarte mare.

2.2. Analiza mediului extern general


Schimbrile n forele externe din acest mediu se traduc n modificri la nivelul cererii consumatorului de produse i servicii. Ele afecteaz tipurile de produse i servicii ce vor fi create, inclusiv cantitile n care se vor vinde i deci pe furnizorii i distribuitorii de produse i servicii. Concret, mediul extern general cuprinde urmtoarele categorii de fore: politicolegislative, economice, social-culturale, tehnologice. Forele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic, guvernamental i legislativ n care opereaz o ntreprindere. Factorii politici, guvernamentali i legali reprezint oportuniti i pericole att pentru ntreprinderile mici i mijlocii ct i pentru cele mari. Pentru ramurile industriale i firmele dependente n mare msur de contractele guvernamentale sau subveniile statului, previziunile politice sunt de o importan deosebit ntr-un diagnostic extern. De asemenea, interdependena global n cretere dintre economii, piee, guverne i diferite organizaii d un caracter imperativ necesitii ca firmele s ia n considerare posibilul impact al variabilelor politice, guvernamentale i legislative, asupra formulrii i implementrii strategiilor competitive. n tabelul nr. 2.1 sunt prezentate cteva din aceste variabile. Tabelul nr.2.1 Variabilele politice, guvernamentale i legislative 1. Mrimea bugetelor guvernamentale 2. Modificrile politicii guvernamentale 3. Schimbrile produse pe pieele mondiale valutare, ale petrolului i ale muncii 4. Condiiile politice ale altor state 5. Tarifele speciale 6. Modificrile n legislaia impozitrii 7. Reglementri privind importurile i exporturile Componenta politic reflect, ntr-o alctuire specific fiecrei ri, forele politice i relaiile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal i internaional etc. Puterea politic existent la un moment dat ntr-o ar poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate i prin cultivarea n rndurile opiniei publice a unei percepii obiective cu privire la mecanismul economic i cel al afacerilor. i n planul relaiilor externe puterea politic poate s creeze faciliti pentru afacerile 18

agenilor economici naionali cum ar fi, de exemplu, msurile de protejare a pieei interne sau sprijinul acordat n obinerea unor contracte la expert. Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este vizat activitatea ntreprinderii, Dintre acestea se detaeaz n primul rnd legislaia care protejeaz afacerile. Prin poziia sa, de ncurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politic (n plan executiv-legislativ-justiie) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de ctre ntreprinztori. Forele economice sunt alctuite din ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiului n care acioneaz ntreprinderea. n mod concret la caracterizarea acestui tip de fore se iau n consideraie o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul nr.2.2). Tabelul nr.2.2 Variabilele economice cheie 1. Nivelul productivitii muncii 2. Nivelul mediu al veniturilor 3. Rata inflaiei 4. Tendinele omajului 5. Disponibilitatea creditelor 6. Puterea de cumprare 7. Condiiile economice din alte state 8. Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri 9. Fluctuaiile preurilor 10. Politicile monetare 11. Politicile fiscale 12. Rata impozitului 13. Rata dobnzilor 14. Politicile U.E. 15. Facilitile pentru exporturi i importuri Factorii economici au un impact direct asupra atractivitii uneia sau alteia dintre strategii. De exemplu, dac dobnzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru lrgirea capitalului devin mai costisitoare sau absente de pe pia. De asemenea, dac dobnzile cresc venitul discreionar scade iar cererea de bunuri discreionare scade i ea. Putem aduga faptul c dac preul capitalului (n aciune) crete, oportunitatea dividendelor ca surs de capital pentru dezvoltarea pieei crete. Sub raport economic, analiza trebuie s evidenieze dac n viitor se vor constata tendine de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei strategii economice corespunztoare. Stabilirea n mod corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unei ntreprinderi. Dup cum se tie, ntre ciclul economic mondial i cel al anumitor zone sau state pot s existe diferene sau decalaje temporare. Astfel, chiar dac economia mondial este n recesiune, economia naional a unui stat poate s se afle ntr-o conjunctur favorabil. Analiznd diferitele ri, sub raportul dezvoltrii lor economice, ele pot fi grupate n ri dezvoltate sub raport economic, ri subdezvoltate i ri n curs de dezvoltare. n rile dezvoltate, de exemplu, se constat accentul pus pe servicii, pe folosirea unor tehnologii superioare, pe dezvoltarea sectoarelor de activitate care ofer posibiliti de folosire a timpului liber .a. La polul opus se afl rile subdezvoltate, unde se constat o cretere rapid a populaiei, standarde joase de educaie, o slab dezvoltare a infrastructurii economice .a. 19

Fa de aceste caracteristici ntreprinderile vor adopta strategii corespunztoare, urmrind cucerirea de noi piee sau creterea celor existente. Forele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate. Schimbrile socio-culturale, inclusiv cele demografice, au un impact major asupra tuturor produselor, serviciilor, pieelor i clienilor. Mici sau mari, ntreprinderile productoare de profit sau cele non-profit din ntreaga economie naional sunt adesea zdruncinate i puse n faa unor probleme dificile de ctre oportunitile i pericolele ce iau natere ca urmare a schimbrilor la nivelul variabilelor sociale, culturale i demografice. Analiza tendinelor care se manifest n domeniul forelor socio-culturale i care afecteaz mai mult sau mai puin ntreprinderile se refer la: evoluii ale factorilor demografici, stilul de via, relaiile sociale ntre indivizi, nivelul educaional, atitudinea fa de munc, sperana de via, atitudinea fa de minoriti, rase, naionaliti i altele. (tabelul nr.2.3) Tabelul nr.2.3 Variabilele socio-culturale 1. Rata natalitii 2. Numrul cstoriilor i al divorurilor 3. Numrul deceselor 4. Rata imigrrii i emigrrii 5. Stiluri de via 6. Atitudinea fa de munc 7. Atitudinea fa de afaceri 8. Sperana de via 9. Nivelul mediu al educaiei 10. ncrederea n guvern 11. Atitudinea fa de autoriti 12. Structura pe sexe (femei, brbai) 13. Atitudinea fa de minoriti 14. Atitudinea fa de economisire 15. Preocuprile de natur etic Tendinele sociale, culturale i demografice modeleaz felul n care oamenii triesc, muncesc, produc i consum. Ele creeaz un nou tip de consumator i n consecin nevoia de noi produse, servicii i ca atare impun noi strategii. De exemplu, n rile dezvoltate se constat scderea ratei natalitii i mbtrnirea populaiei, iar n ri cu performane economice deosebite cum este Japonia, creterea rapid a speranei de via a dus la dezechilibrarea accentuat a populaiei ntre vrste i apariia unui segment important al populaiei de vrsta a treia. Acest fapt a avut consecine importante n schimbarea stilului de via, al obiceiurilor i, n final al modului de consum. Situaia unor industrii, respectiv a produselor aferente acestora, este influenat n mod esenial de sistemul de valori care guverneaz societatea uman la un moment dat (de exemplu, atitudinea fa de munc, atitudinea fa de protecia mediului natural, modul cum se consum mncarea etc.). Tendina de mbuntire a strii de sntate a populaiei n rile dezvoltate a generat, de exemplu, creteri importante n industria farmaceutic i a reelelor de ocrotire a sntii. Forele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia momentului de referin . Aceste fore reprezint oportuniti i pericole majore care trebuie luate n considerare la formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta n mod dramatic 20

produsele, serviciile, pieele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienii, procesele de fabricaie, practicile de pe pia i poziia competitiv a firmelor. O ntreprindere care i desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial trebuie s studieze i s cunoasc schimbrile tehnologice n fabricaia de noi produse sau realizarea de noi servicii pentru c acestea pot determina uzura moral a respectivelor produse (servicii) afectnd cererea sau reducnd ciclul de via al produselor. Marile descoperiri tehnologice care au revoluionat ntr-un fel lumea contemporan cum ar fi: internetul, robotica, laserul, clonarea, reelele de satelii, fibra optic, transferul electronic de fonduri .a. au un impact dramatic asupra tuturor ntreprinderilor. Dac ne referim, de exemplu, la internet, acesta acioneaz ca un motor economic global care stimuleaz creterea productivitii muncii i reducerea costurilor. Sume uriae de bani sunt economisite de companiile din ntreaga lume cu ajutorul internetului (costurile cu distribuia, tranzaciile, etc.). Internetul modific natura oportunitilor i a pericolelor prin modificarea ciclului de via al produselor, creterea vitezei de distribuie a bunurilor, crearea de noi produse i servicii, tergerea limitelor pieelor tradiionale. De asemenea, internetul modific sistemele economice, schimbnd barierele de intrare i redefinind relaia dintre ramurile industriale, respectiv dintre firme i diferiii furnizori, creditori, clieni i competitori. Factorii mediului extern al ntreprinderii inclui n cele patru categorii de fore la care ne-am referit mai sus pot fi abordai i din punct de vedere geografic urmrind, dup caz, efectele care se degaj la nivel local, la nivel naional i la nivel internaional. Dup aria geografic in care organizaiile i desfoar activitatea, factorii de influen ai mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, naional si internaional. Astfel, analiza strategic va prezenta anumite particulariti in funcie de pieele pe care acioneaz organizaia. Pieele internaionale. Aspectele strategice cheie ale pieelor internaionale sunt problemele ridicate de comunicare si de distribuie. Pe msur ce o organizaie i extinde activitatea la nivel internaional, aceasta trebuie s-i stabilesc metode speciale de comunicare i s-i dezvolte aptitudinile necesare pentru a prentmpina potenialele riscuri. Unul dintre riscuri l reprezint limba. Acesta este urmat de problemele determinate de diferenele de cultur, diferenele legislative si obiceiurile naionale. De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare, iar concurena i distribuia pot avea trsturi diferite. Acestea fac deosebit de dificil formularea unor opinii n legtur cu concurenii interni, care deseori au relaii nonpublice cu autoritile guvernamentale sau cu persoane influente, care pot modifica regulamentele in favoarea concurenilor interni. Cnd se cerceteaz pieele internaionale sau globale trebuie aprofundate aspectele de ordin cultural i politic ce caracterizeaz fiecare stat. Acestea vor influena cererea pentru acelai produs sau pentru produse similare, n funcie de ar. n plus, delimitarea caracteristicile naionale permite identificarea situaiilor n care este necesar o difereniere sau adaptare a produselor i serviciilor pentru a putea ptrunde pe pia. Pieele naionale. Diferenele care apar n analiza mediului unei organizaii ce-i desfoar activitatea numai la nivelul pieei naionale fa de cele care i desfoar activitatea in cadrul unor piee internaionale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic, dezavantajul concentrrii numai pe o pia naional este determinat de faptul c o astfel de organizaie este vulnerabil fa de concurenii internaionali, pe care nu i cunoate. Dei dimensiunea unei organizaii naionale este implicit diferit de cea a unei organizaii internaionale, nu este mai puin important s nelegem modul in care legislaia naional si internaional, politica si tendinele economice sociale pot influena desfurarea activitii organizaiei. Pieele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la vulnerabilitatea organizaiilor naionale fa de concurenii internaionali se aplic i 21

organizaiilor regionale i locale. Avantajul cheie al organizaiilor regionale i locale const ntr-o mai bun cunoatere a condiiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de marketing si reele de distribuie. Politica i reglementrile autoritilor locale pot diferi de la zon la zon. Organizaiile locale pot cunoate mai bine aceste reglementri, putnd exploata astfel acele avantaje pe care le ofer dimensiunea lor redus. O organizaie local nu are nici o semnificaie n context naional i internaional. Organizaiile locale trebuie s in seama de ameninarea concurenilor de dimensiuni mai mari, pentru acetia nefiind ntotdeauna necesar s in seama de prezena companiilor locale in evalurile lor. Concluziile privind tendinele care se desprind la nivelul diferitelor componente ale mediului extern i efectele care se degaj pe plan local, naional sau internaional, se pot trece ntr-o matrice rezultat prin suprapunerea celor dou criterii de divizare analiticcategorii de factori i niveluri ale efectelor (fig. 2.2). Categorii de factori Niveluri ale efectelor Efecte pe plan local Efecte pe plan naional Efecte pe plan internaional Fig. 2.2. Matricea tendinelor pe tipuri de domenii i a efectelor pe plan geografic Studiile realizate au condus la identificarea urmtoarelor caracteristici eseniale necesare funcionrii eficiente a sistemului de analiz a mediului: 1. Abordarea trebuie s se realizeze ntr-o maniera holistic, adic, evenimentele economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in interdependena lor, nu separat. Teoria sistemelor se bazeaz pe principiul conform cruia toate elementele se coreleaz intre ele. Jay Forrester a demonstrat pericolul abordrii bazat pe raionamente linear-secveniale a oricrui sistem complex-cum ar fi o corporaie, un ora sau chiar societatea in ansamblu- ale crui componente se afl ntr-o continu transformare si interaciune. Prin urmare, analiza mediului trebuie s fie cuprinztoare i integrativ, ca mod de abordare. 2. Analiza mediului trebuie s fie continu. Urmrirea si analiza constant a evenimentelor precum si adaptarea permanent a planului pot fi cu adevrat utile ntr-o abordare strategica a managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoate cu precizie viitorul, indiferent de ct de perfecionate ar fi tehnicile de previzionare utilizate. 3.Trebuie s se ia in calcul posibilitatea apariiei unor evenimente imprevizibile In cadrul analizei finale, dup luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie s se stabileasc un plan de aciune bazat pe estimrile care vizeaz cel mai probabil viitor. Dar nici scenariile mai puin probabile nu trebuie neglijate. Luarea in considerare a evenimentelor accidentale reprezint esena unei strategii flexibile. 4.Procesul de analiz a mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizaiei Speculaiile privind posibilele evoluii nu au prea mare valoare, dac reprezint doar nite studii interesante. Pentru a fi cu adevrat utile, ele trebuie sa fie orientate ctre probleme si s ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput nct s permit monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util. Ansamblul variaiilor produse n mediul extern constituie schimbarea ambiental. Aceasta poate fi descris n funcie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt: coninutul - constituie componenta care se modific; 22 Politico -legali Economici Socialculturali Tehnologici

amplitudinea - definete numrul de schimbri ce afecteaz ntreprinderea ntr-un orizont de timp dat; universalitatea - se refer la ntinderea geografic a schimbrii: local - afecteaz ntreprinderile din aceeai localitate, regional, naional sau internaional; durabilitatea - privete durata ct schimbarea se manifest, respectiv aleatoare - de la cteva zile pn la cteva luni, temporar de la unul la trei ani i permanent ce afecteaz ntreprinderea pe durata ntregii sale existene; proximitatea - evalueaz probabilitatea ca ntreprinderea s resimt efectele schimbrii imediat ce aceasta se produce sau dup un interval de timp oarecare ; profunzimea - msoar impactul schimbrii asupra agentului economic. Ea poate fi superficial, cnd impactul este redus, i profund, cnd se repercuteaz asupra activitilor pilon ale organizaiei, de natur a influena performanele i chiar supravieuirea. Detectarea variaiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare i monitorizare a mediului. Scanarea se deruleaz fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment produs n mediul extern fr un scop anume, fie ca o cercetare activ n vederea identificrii unei informaii sau ansamblu de informaii pentru a rezolva o problem specific Este evident c dat fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt care ar consuma un timp enorm, factorii de decizie sunt obligai s se focalizeze asupra factorilor mai importani. Pentru a identifica aceti factori se apeleaz la matricea prioritilor(figura 2.3.)

RIDICAT

Maxim prioritate Maxim prioritate

Maxim prioritate Prioritate medie Prioritate minim

Prioritate medie

Probabilitate de manifestare

MEDIE

Prioritate minim Prioritate minim

REDUS

Prioritate medie

RIDICAT

MEDIU Impact probabil asupra organizaiei

REDUS

Fig. 2.3. Atenia ce trebuie acordat factorilor din mediu n raport de impactul probabil asupra organizaiei i probabilitatea de manifestare
Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley Company, 1989, p. 99

Matricea are un numr de nou csue rezultate prin intersectarea a trei niveluri aferente criteriilor: probabilitatea impactului asupra organizaiei i probabilitatea de manifestare . n figur sunt prezentate situaiile ce caracterizeaz fiecare csu. Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare i cu un impact ridicat asupra ntreprinderii. Evoluiilor lor va trebui s li se acorde o atenie deosebit. 23

2.3.Analiza PEST. Tehnica scenariilor. Matricea MEFE


Analiza influenei principalelor categorii de factori ai mediului extern asupra ntreprinderii este denumit analiza PEST, dup iniialele categoriilor de factori menionate (politico-legali, economici, socio-culturali i tehnologici). n mod concret, analiza PEST const n cutarea legilor de variaie, ale factorilor de influen, a corelaiilor tip cauzefect ntre aceti factori i parametrii ntreprinderii, ca i a modurilor de intercorelare a factorilor. Metodologia de aplicare a analizei PEST are n vedere parcurgerea urmtoarelor etape: a) Stabilirea ariei de interes ("cmpul strategic") a ntreprinderii n scopul fixrii nivelului geografic maximal de analiz a efectelor. Aceast arie de interes este asociat, de obicei, zonelor de desfacere a produselor ntreprinderii. b) Diferenierea unui numr de niveluri de analiz-local naional etc., n funcie de complexitatea unor categorii de factori sau de diversitatea influenelor constatate anterior n practica ntreprinderii sau a altor ntreprinderi similare. c) Listarea pentru diferitele tipuri de categorii de factori a factorilor de influen posibili, grupai pe niveluri de analiz. Alegerea factorilor se poate face pe baza unor liste existente la care se adaug i ali factori susceptibili de interes. d) Selectarea unui numr de factori-cheie din fiecare categorie, factori care introduc restricii importante ale activitii ntreprinderii, care pot provoca discontinuiti majore ale mediului, cu influen asupra ntreprinderii i care au o dinamic ce provoac modificri importante ale parametrilor ntreprinderii. e) Analiza legturii ntre factorii selectai i parametrii ntreprinderii, urmrindu-se stabilirea unor corelaii calitative sau, ideal, a unor legturi de tip determinist. f) Analiza posibilelor aciuni corelate ale diferiilor factori, evalundu-se sensul i modul de variaie a parametrilor ntreprinderii. g) Completarea spaiilor matricei pentru a avea o imagine a influenei forelor mediului extern general. Dac diferenierea nivelelor de analiz sau a subsistemelor este irelevant pentru cazul respectiv se poate restructura n mod convenabil matricea. Avnd n vedere c mediul extern al ntreprinderii nu poate fi prognozat dect pe termen scurt, este necesar ca ntreprinderile s fie pregtite pentru adaptarea rapid la modificrile mediului, ceea ce presupune ca ele s aib o suficient flexibilitate, printr-o abordare strategic. Scanarea mediului trebuie s fie urmat de construirea de scenarii. Acest instrument este intens utilizat de ctre marile concerne n domeniul elaborrii strategiei. Previzionarea unor evenimente izolate sau a trendului fenomenelor nu prezint relevan ntr-un mediu complex unde mutaiile interacioneaz unele cu altele. Construirea de scenarii reprezint o soluie adecvat pentru c rspunde att complexitii dar i incertitudinii prin elaborarea unui set de alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare scenariu va include o descriere detaliat a mediului i va avea la baz diverse ipoteze privind manifestarea unor evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv. Principalele etape ce trebuie parcurse n demersul de fundamentare a scenariilor sunt: a) identificarea scenariilor; b) delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior; c) estimarea probabilitilor de manifestare; d) analiza regretelor. Identificarea scenariilor este influenat de dou aspecte: orizontul de timp luat n considerare i numrul de variabile ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la orizontul de timp luat n considerare, acesta poate fi redus n cazul sectoarelor unde 24

inovaia tehnologic intervine frecvent, competiia este intens ori condiiile naturale condiioneaz hotrtor rentabilitatea organizaiei. Legat de numrul de variabile ce vor fi luate n calcul, acesta nu trebuie s fie mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica numrul de scenarii .Este indicat s se conceap un set de scenarii care s includ pe cele plauzibile i sunt susceptibile s influeneze strategia. Practica a demonstrat c doutrei scenarii sunt suficiente. Dac n construirea scenariilor s-a plecat de la o singur variabil, se poate asocia fiecreia o serie de evenimente sau circumstane. O soluie des folosit o reprezint construirea scenariilor n raport de evoluia posibil a strii sectorului, reinndu-se trei variante :optimist, pesimist i dorit. Metodologia ntocmirii unui scenariu comport parcurgerea urmtorilor pai: 1. Definirea variabilei de previzionat, variabil care s poat fi msurat, a orizontului de timp i delimitarea spaiului geografic 2. Identificarea zonelor de unde pot s parvin influenele. 3. Definirea descriptorilor i stabilirea probabilitilor de manifestare pe niveluri. Descriptorii constituie factori, tendine, evenimente sau atribute ce ajut la descrierea unui fenomen. Lor li se fixeaz o scal de variaie, de exemplu rata inflaiei anuale (descriptorul) va evolua ntre 5-10%, 10-15%, 15-20%. Fiecrui segment al scalei i se va aloca o probabilitate. Se va elabora o list final cu toi descriptorii reinui, ce vor fi detaliai astfel: o definiie a lui, importana ce-i revine, evoluii trecute i starea din prezent, evoluii posibile, scala valorilor ce pot fi atinse, probabiliti de realizare, impactul asupra aspectului investigat. 4. Construirea matricelor de impact, cte una pentru fiecare descriptor. Se vor avea n vedere i interdependenele reciproce. 5. Se efectueaz analizele de sensibilitate ce iau n calcul efectele produse asupra ntreprinderii. 6. Se identific scenariile. Dup stabilirea scenariilor, urmtorul pas l constituie fixarea unei strategii corespunztoare. O strategie optimist poate s presupun un efort amplu n vederea ctigrii unei poziii puternice pe pia .Dimpotriv, n condiiile unui scenariu pesimist, strategia se poate canaliza nspre meninerea i aprarea poziiei actuale. Utilitatea scenariilor const n conturarea unor noi opiuni strategice. Tendina natural n managementul strategic este aceea de a pstra orientarea strategic trecut. Estimarea probabilitilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului de dificultate intervine atunci cnd evoluia variabilelor cauzale ce au stat la baza construirii scenariilor este previzibil. De exemplu, pentru industria productoare de utilaje de construcii trei factori afecteaz nivelul activitii: rata dobnzii, disponibilitatea fondurilor pentru construcia de locuine care este influenat de structura pieei financiare i de volumul resurselor alocate de guvern pentru obiective de investiii de importan naional(infrastructur rutier i feroviar,energie etc). Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor n ipoteza modificrii condiiilor fa de cele care au fost luate n calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei strategii . n scopul detalierii, diagnosticrii mediului n care funcioneaz ntreprinderea, specialitii n managementul strategic recomand utilizarea Matricei de evaluare a factorilor externi (M.E.F.E.). Aceast matrice permite s rezume i s evalueze informaiile privind factorii politico-legali, economici, social-culturali, tehnologici i competitivi. Privii sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special a celui competitiv, factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. Matricea de evaluare a factorilor externi poate fi elaborat n cinci pai, astfel: 1) Se listeaz factorii externi identificai n cadrul procesului de evaluare strategic a mediului extern. Se vor lua n considerare un total de 10 pn la 20 factori Mai nti 25

se listeaz oportunitile i apoi ameninrile Precizia este elementul de baz, de aceea trebuie, utilizate procentaje, rapoarte i cifre comparative ori de cte ori este posibil. 2) Fiecrui factor i se atribuie o pondere care ia valori n intervalul 0 (fr importan) 1 (foarte important). Ponderile indic importana relativ a factorului respectiv n ceea ce privete avantajul adus sectorului de activitate. n mod obinuit, oportunitilor li se atribuie ponderi mai ridicate dect ameninrilor dar i acestea pot avea ponderi ridicate dac sunt cu adevrat grave. Ponderile corespunztoare pot fi determinate prin compararea competitorilor victorioi cu cei care au avut eec sau prin discutarea factorului de ctre un grup de specialiti i obinerea consensului. Suma tuturor ponderilor, evident va trebui s fie egal cu 1. 3) Fiecrui factor cheie extern i se atribuie un coeficient de importan de la 1 la 4 pentru a indica gradul de eficien n care strategiile curente ale ntreprinderii rspund efectiv. Se va atribui: 4 atunci cnd rspunsul este superior; 3 cnd rspunsul este peste medie; 2 cnd rspunsul este mediu; 1 cnd rspunsul este inferior. Dac ponderile, aa cum am vzut, vizeaz sectorul de activitate, coeficienii de importan se refer la ntreprindere, respectiv la eficacitatea strategiilor acesteia.Este important de reinut faptul c att oportunitile ct i ameninrile pot primi coeficienii 1,2,3 sau 4. 4) Ponderea fiecrui factor se nmulete cu coeficientul de importan atribuit pentru a obine un scor ponderat. 5) Scorurile ponderate ale fiecrei variabile se nsumeaz pentru a obine scorul ponderat al ntreprinderii. Fr a ine seama de numrul de oportuniti i ameninri incluse n matricea de evaluare a factorilor externi, scorul ponderat cel mai ridicat posibil este 4, iar cel mai sczut este 1. Scorul mediu este 2,5. Un scor de 4 indic faptul c o ntreprindere rspunde ntr-un m od remarcabil la oportunitile i ameninrile sectorului. Cu alte cuvinte, strategiile ntreprinderii n cauz folosesc n mod efectiv avantajul oportunitilor i minimizeaz efectul nefavorabil al ameninrilor. Un scor total de 1 indic faptul c strategiile ntreprinderilor respective nu capitalizeaz oportunitile sau nu evit ameninrile. Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului se poate stabili puterea global extern a ntreprinderii (PGE) att pentru ocazii i ameninri, ct i pe asamblul acestora, folosind relaia:

PGE = K i Pi ,
i =1

n care: Ki reprezint Pi

coeficienii de importan pentru fiecare factor i;

ponderile fiecrui factor i Un model al matricei de evaluare a factorilor externi este redat n tabelul nr.2.4. Tabelul nr.2.4 Matricea de evaluare a factorilor externi pe exemplul UST Inc
Pondere 0,15 0,05 0,05 0,15 0,10 Coeficient de importan 1 3 1 4 3 Scor ponderat 0,15 0,15 0,05 0,60 0,30

Factori externi cheie Oportuniti 1. Pieele mondiale sunt neabordate de ctre piaa igrilor ecologice 2. Cererea n cretere datorat oprobiului public n ceea ce privete fumatul 3. Creterea foarte mare a publicitii pe Internet 4. Pinkerton este leader pe piaa produselor de tutun cu preuri reduse 5. Presiunea social tot mai mare n ceea ce privete renunarea la fumat orienteaz utilizatorii ctre alternative

26

Ameninri 6. Legislaia mpotriva industriei tutunului 7. Producia limitat crete competiia 8. Concentrarea produciei n zone cu populaie redus 9. Reclam insuficient n mass-media 10. Influene guvernamentale negative

0,10 0,05 0,05 0,10 0,20

2 3 2 2 1

0,20 0,15 0,10 0,20 0,20

Exemplul este dat pornind de la date culese cu privire la UST Inc., fabricant de tutun i produse derivate cu caracter ecologic. n matrice se observ c influena cea mai puternic este din partea guvernului, aa cum este indicat i prin ponderea de 0,20. UST nu a aplicat strategii care s capitalizeze toate oportunitile, aa cum este indicat de coeficienii de comportament. Scorul total ponderat de 2,10 indic faptul c UST este sub medie n ceea ce privete efortul de aplicare a unor strategii care s capitalizeze oportunitile, s evite ameninrile. Este important de observat c nelegerea deplin a factorilor utilizai n matrice este mult mai important dect ponderile i coeficienii acordai. TESTE DE EVALUARE 1.O ntreprindere consider oportun realizarea unei analize a mediului n care funcioneaz. Pentru aceasta, specialitii vor folosi Matricea de Evaluare a Factorilor Externi, instrument prin care se inventariaz sub raportul tendinei de evoluie a mediului competitiv: a) segmentele strategice; b) forele competitive la nivelul sectorului; c) barierele la intrare; d) oportunitile i ameninrile; e) rivalii majori ai ntreprinderii. Rezolvare OOOO 2.O ntreprindere consider oportun realizarea unei analize a mediului n care funcioneaz. Pentru aceasta, specialitii vor folosi Matricea de Evaluare a Factorilor Externi. n urma centralizrii rezultatelor acestei analize, puterea global extern a ntreprinderii are o valoare sintetic de 3,4. Considernd c n urm cu trei ani valoarea acestui indicator era 2,3 cum apreciai efortul de aplicare a unor strategii care s capitalizeze oportunitile i s evite ameninrile la cele dou momente? a) reacie actual la oportuniti i ameninri este una medie, n cretere fa de un rspuns iniial slab; b) strategia actual este una nepotrivit, n scdere fa de una remarcabil practicat anterior; c) reacia iniial uor sub medie a crescut la o valoare ridicat; d) strategia de rspuns s-a ameliorat dar a rmas n limitele unor valori medii; e) nicio variant nu este corect, indicatorul nu poate avea valori supraunitare. Rezolvare OOOOO Exerciiu: Evaluarea puterii globale externe a S.C. ARCTIC S.A. (MEFE) n procesul de diagnosticare a activitatii ntreprinderii se dovedete util s se fac o evaluare a factorilor externi cu influen asupra rezultatelor obinute, grupnd aceti factori n OPORTUNITI i AMENINRI ale mediului de piaa al firmei. 27

Vom proceda la o analiz a mediului de pia al S.C. ARCTIC S.A. pe baza modelului de diagnosticare a modului n care acioneaza ntreprinderea pe baza matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE). Evaluarea se face, ntr-o prim etap, pe grupa de OPORTUNITI i AMENINRI ale mediului la adresa firmei, prin nsumarea produselor Ki x Ni, pentru toi factorii considerai, dupa care n etapa a doua vom proceda la evaluarea ntreprinderii, acordnd coeficientul de importan pentru fiecare grup n parte AMENINRI i OPORTUNITI, pentru ca n final s determinam un punctaj global, Ki x Ni, prin nmulirea coeficientului cu punctajul obinut pentru fiecare grup n parte. Puterea global a ntreprinderii se evalueaz prin nsumarea punctajelor finale obinute pentru cele dou grupe (oportuniti i ameninri). Nr. crt. A. 1 2 3 4 5 B. 1 2 3 4 5 A. B. Factori externi OPORTUNITILE mediului Creterea pieei pe piaa extern Extinderea pieei de desfacere Folosirea unei noi reele de distribuie Diversificarea gamei de produse Sporirea posibilitilor de export AMENINRILE mediului Pericolul produselor de substituie Noi universuri de consum Concurena productorilor din rile UE Activitatea promoional a firmelor concurente Scderea preurilor de vnzare OPORTUNITILE mediului AMENINRILE mediului Ansamblul ntreprinderii Ni 1,00 0,20 0,20 0,25 0,10 0,25 1,00 0,25 0,20 0,20 0,15 0,20 0,55 0,45 Ki 3 2 2 1 2 1 3 4 1 2
* **

Ni * Ki
*.

**.

Care sunt sugestiile dumneavoastr pentru ARCTIC S.A. n urma analizei puterii globale externe? REZUMAT Mediul extern are dou componente: mediul extern general i mediul extern competitiv . Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (fore) externe care afecteaz n mod relativ uniform cea mai mare parte a ntreprinderilor n timp ce influena invers este nesemnificativ. Indiferent de mrimea sa, orice ntreprindere este afectat, ntr-o msur mai mic sau mai mare de modificrile mediului extern.Elaborarea unei strategii judicioase trebuie s in seama de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii. n analiza mediului extern sunt luate n considerare patru categorii de fore:economice, politico-legislativ-instituionale, socio-culturale i tehnologice. Pentru ca demersul s fie bine fundamentat se pot utiliza o serie de tehnici,metode i instrumente precum: metoda PEST, tehnica scenariilor i MEFE- matricea de evaluare a forelor externe. 28

TEMA 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV


Uniti de nvare Analiza pieei. Factorii cheie de succes ntr-un sector. Analiza dinamicii concureniale. Analiza structural a sectoarelor de activitate.Grupurile strategice. Analiza concurenilor. Timpul alocat temei : 10 ore Obiectivele studiului: Dup parcurgerea acestei teme vei fi capabili: - s evaluai mediul extern competitiv al ntreprinderii; - s caracterizai o pia sau un sector de activitate; - s identificai factorii cheie ai succesului ntr-un sector; - s identificai forele concureniale ce influeneaz intensitatea concurenei; - s alctuii o hart a grupurilor strategice; - s analizai concurenii unei ntreprinderi; - s creai o matrice a profilului competitv. Bibliografie recomandat: Bcanu B Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai, 2006. Ciobanu I., Ciulu R. Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005. Nicolescu Ov. (coordonator) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nistorescu T., Sitnikov C. Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008. Porter M. Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001. Mediul extern concurenial sau competitiv, cum mai este cunoscut de ctre specialiti, definete vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte ntreprinderii ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Componenta principal a acestui mediu o reprezint concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea ntreprindere ce lupt pentru acelai tip de resurse ca i ntreprinderea dat. Resursa pentru care se lupt, n general, ntreprinderile este reprezentat de banii clienilor, iar pentru a-i ctiga ntreprinderea trebuie s acapareze ct mai mult din piaa existent. n condiiile n care ntreprinderile care fac parte din acelai sector urmresc obinerea unei ct mai mari pri din pieele existente n dauna celorlalte ntreprinderi, ntre toate acestea are loc o puternic lupt de concuren, ele devenind ntreprinderi rivale, iar relaiile dintre ele sunt relaii de rivalitate sau de concuren. Aadar, competiia se desfoar n interiorul unui sector pe care M. Porter l definete ca fiind un grup de ntreprinderi ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce definete un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, buturile rcoritoare, etc. Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenierea ctorva probleme ce trebuie abordate n legtur cu analiza concurenial a acestui mediu la toate nivelele 29

ncepnd cu produsul, continund cu domeniul specific de activitate, portofoliul de activiti i terminnd cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate.

3.1. Analiza pieei


Analiza pieei utilizeaz un set de concepte i tehnici pentru a obine o imagine clar asupra schimbrii condiiilor pieei i asupra naturii i puterii forelor concureniale. Este un mod de gndire strategic asupra situaiei generale a unei piee i concluzionarea dac aceasta reprezint o investiie atractiv pentru companii. Cadrul de lucru pentru analiza pieei i a concurenei este legat de gsirea unor rspunsuri adecvate pentru urmtoarele 7 ntrebri: 9 care sunt principalele caracteristici economice ale pieei? 9 care sunt factorii datorit crora se nregistreaz modificri ale pieei, i care este impactul acestora? 9 care sunt factorii cheie care determin succesul sau eecul concurenial? 9 care sunt forele concureniale care acioneaz pe pia i ct de puternice sunt acestea? 9 ce companii sunt cele mai puternice / slabe din punct de vedere concurenial? 9 care sunt viitoarele aciuni ale concurenilor? 9 ct de atractiv este piaa n termenii obinerii unei profitabilitii peste medie? Toate rspunsurile la aceste ntrebri contribuie la nelegerea mediului nconjurtor al unei firme i formeaz baza stabilirii celor mai potrivite strategii la schimbrile condiiilor pieei i a forelor concureniale. S vedem ce presupune fiecare ntrebare i s clarificm cteva concepte i tehnici care i ajut pe manageri s rspund acestor ntrebri. Deoarece pieele difer n mod semnificativ n ceea ce privete structura i caracterul primar, analiza pieei i a concurenei ncepe cu o privire de ansamblu asupra trsturilor economice dominante ale pieei. Pentru o mai bun nelegere, menionm c folosim termenul de industrie/pia pentru a descrie un grup de firme ale cror produse sunt asemntoare i concureaz (intesc) pentru aceiai consumatori/cumprtori. Elementele luate n considerare pentru realizarea profilului economic al unei piee sunt oarecum standardizate: 9 mrimea pieei; 9 raza de aciune (nivelul) concurenei: local, regional, naional sau global; 9 rata de cretere a pieei i etapa din ciclul de dezvoltare n care se afl (introducere/ dezvoltare timpurie, cretere rapid i decolare, maturitate timpurie, maturitate trzie i saturare a pieei, stagnare i mbtrnire, declin i deteriorare); 9 numrul concurenilor i mrimea lor relativ este piaa format din multe companii mici sau este concentrat i dominat de cteva companii mari; 9 numrul cumprtorilor i mrimea lor; 9 predominana integrrii nainte sau napoi (pe orizontal sau vertical); 9 uurina intrrii i ieirii de pe pia; 9 ritmul schimbrilor tehnologice att n procesele de producie ct i n introducerea de noi produse; 9 stabilirea dac produsele/serviciile firmelor concurente sunt puternic difereniate, slab difereniate sau identice; 9 determinarea existenei economiilor de scar n procesele de producie, transport sau marketing de mas; 9 determinarea dac ratele nalte de utilizare a capacitilor de producie sunt cruciale n obinerea unei eficiene pe seama costurilor reduse; 30

determinarea dac piaa are o curb puternic a experienei astfel nct costurile unitare scad pe msur ce firma produce (learning by doing); 9 cerinele de capital; 9 determinarea dac profitabilitatea pieei este peste/sub nivelul mediu. Caracteristicile economice ale unei piee sunt importate datorit implicaiilor pe care acestea le au n cadrul stabilirii strategiilor. De exemplu, n cadrul industriilor intensive n capital, unde investiiile ntr-o singur uzin se pot cifra la cteva sute de milioane de dolari, o firm poate scpa uor de povara costurilor ridicate prin adoptarea unei strategii care promoveaz nalta utilizare a mijloacelor fixe, genernd venituri mai mari pentru fiecare dolar investit n mijloacele fixe. Astfel companiile aeriene adopt strategii pentru a crete productivitatea navelor lor scumpe prin reducerea timpului de staionare n aeroporturi (pentru a putea realiza mai multe zboruri n aceeai zi) i prin discount-urile oferite clienilor (pentru ocuparea tuturor locurilor disponibile). n industriile caracterizate prin evoluia rapid a produselor, companiile trebuie s investeasc suficient timp i bani n cercetare dezvoltare pentru a.i menine calitile tehnice i nivelul inovativ deasupra concurenilor astfel, o strategie de inovare continu a propriilor produse devine o condiie de supravieuire. Pe o pia precum cea a semiconductorilor, prezena curbei experienei/nvrii are ca efect reducerea cu 20% a costurilor de producie de fiecare dat cnd producia se dubleaz. Atunci cnd o pia este caracterizat de un efect puternic al curbei experienei asupra costurilor de producie, o companie care este prima n producerea unui nou produs i care dezvolt o strategie de capturare a celei mai mari pri a pieei poate avea avantajul competitiv dat de faptul c are cele mai mici costuri de producie. Cu ct este mai mare efectul curbei experienei, cu att este mai mare avantajul companiei n ceea ce privete costurile de producie. Trsturile economice ale unei piee dezvluie multe despre natura de baz a mediului acelei piee, dar foarte puin despre modurile n care mediul se poate modifica. Toate pieele sunt caracterizate de trenduri i evoluii care, ntr-un ritm mai lent sau mai rapid, provoac schimbri importante care necesit un rspuns strategic din partea firmelor participante. Cunoscuta ipoteza conform creia industriile parcurg etapele ciclului de via a produsului explic modificarea condiiilor pieei dar nu ndeajuns. Etapele ciclului de via a produselor sunt strns legate de rata general de cretere a industriei (de aceea etapele sunt descrise cu termeni precum cretere rapid, maturitate timpurie, saturare i declin). Totui sunt mai multe cauze ale schimbrii condiiilor pieei i ale concurenei, n afar de trecerea la o nou etap n cadrul ciclului de via. Cu toate c este important stabilirea etapei din cadrul ciclului de via n care se gsete industria, o valoare analitic mai mare o are identificarea factorilor specifici care cauzeaz modificarea pieei. Condiiile pieei se schimb deoarece forele se afl n micare stimulnd sau presnd pentru schimbare. Forele cele mai dominante sunt denumite fore conductoare deoarece au cea mai mare influen asupra schimbrilor care se vor produce n mediul i structura industriei. Analiza forelor conductoare are doi pai: (1) identificarea forelor conductoare i (2) stabilirea impactului pe care acestea l au asupra industriei. Multe evenimente afecteaz o industrie att de puternic nct pot fi considerate fore conductoare. Unele fac parte dintr-o singur categorie, ns majoritatea se ncadreaz n mai multe categorii. Cele mai comune fore conductoare sunt prezentate n cele ce urmeaz: 9 schimbri pe termen lung n rata de cretere a industriei schimbrile n sus sau jos n creterea pieei reprezint o for deoarece acestea afecteaz balana dintre cerere i ofert, dintre intrri i ieiri, decid ct de dificil i va fi unei firme s obin clieni suplimentari. O izbucnire puternic i pe termen lung a cererii atrage noi firme i 31

ncurajeaz pe cele existente s investeasc n dezvoltarea capacitilor de producie. Pe o pia aflat n scdere, unele firme vor iei de pe pia, iar cele care rmn i vor amna investiiile pentru mrirea capacitilor de producie; 9 schimbri n cadrul celor care cumpr produsul i cum l folosesc schimbrile demografice n rndul consumatorilor i ivirea unor noi modaliti de utilizare a produsului pot crea ajustri n gama de servicii oferit consumatorului (credit, asisten tehnic, ntreinere i reparaii), poate deschide calea produsului ctre pia prin intermediul unei largi game de dealeri i comerciani cu amnuntul, i poate determina pe productori s i diversifice sau s i restrng liniile de produse, s-i modifice abordrile promoionale i tehnicile de vnzare. Industria computerelor personale a fost transformat de creterea interesului fa de calculatoarele personale i cele de mrime mijlocie. Interesul consumatorilor fa de telefonia fr fir i telefoanele mobile a deschis un nou segment major pentru productorii de echipamente de telefonie; 9 inovarea produselor poate lrgi aria consumatorilor unei industrii, rentinerii evoluia unei industrii i mri gradul de difereniere fa de produsele concurente. Introducerea unor noi produse care au succes ntrete poziia firmei pe pia, n detrimentul celor care nu aduc mbuntiri vechilor produse sau care se mic foarte ncet n nnoirea propriilor produse. Industriile n care inovarea produselor a reprezentat o for conductoare esenial sunt cele care includ echipamente de copiat (multiplicat), echipament video i fotografic, computere, jocuri video, hran ngheat, software; 9 schimbrile tehnologice descoperirile tehnologice pot schimba n mod dramatic peisajul n cadrul unei industrii, fcnd posibil producerea a unor produse noi/mai bune la costuri mai mici i deschiderea unor noi frontiere pentru respectiva industrie. Schimbrile tehnologice pot influena necesarul de capital, o anumit mrime minim a uzinei, i dezirabilitatea integrrii pe vertical, i existena unor efecte considerabile ale curbei experienei; 9 inovarea marketingului atunci cnd firmele gsesc noi modaliti de succes prin care s i introduc produsele pe pia, pot s atrag interesul consumatorilor, s lrgeasc cererea, s sporeasc diferenierea produselor, i/sau s reduc costurile unitare, toate acestea contribuind la schimbarea poziiilor pe pia a firmelor concurente i fcnd necesar regndirea strategiilor; 9 intrarea sau ieirea de pe pia a unor firme importante (majore) intrarea uneia sau mai multor firme strine pe o pia dominat pn atunci de firme naionale, aproape ntotdeauna produce modificri importante pe acea pia. De exemplu, cnd o firm naional de pe o pia dorete s intre pe o alt pia poate s o fac achiziionnd o firm existent sau demarnd propria investiie i va ncerca s aplice propriile caliti i resurse ntr-un mod propriu, inovativ. n mod similar, ieirea unei firme de pe pia produce schimbri n structura pieei prin reducerea numrului liderilor pieei (probabil ntrirea dominaiei pentru cei care rmn) i cauznd o lupt ntre firmele care rmn pentru atragerea clienilor firmelor care ies; 9 difuzia de cunotine tehnice aa cum informaiile despre realizarea unei activiti particulare sau despre executarea unei anumite tehnologii de producie se rspndesc, la fel i avantajul competitiv fa de firmele concurente bazat pe avansul tehnologic se erodeaz. Difuzia de cunotine tehnice se realizeaz prin jurnale tiinifice, schimburile de publicaii, din gur n gur ntre furnizori i cumprtori i prin demiterea unor oameni bine pregtii. De asemenea, se poate ntmpla atunci cnd o firm deintoare a unei licene tehnologice permite altor firme s o utilizeze n schimbul unei sume de bani. Deseori companiile dobndesc cunotinele tehnologice, patentele sau facilitile de producie prin achiziionarea firmelor care le dein. n ultimii ani transferul de tehnologie ntre graniele naionale a devenit una din cele mai importante fore conductoare n cadrul concurenei i al pieelor globalizate. Pe msur ce firmele din tot mai multe ri dobndesc acces la cunotinele tehnologice, i aduc facilitile de producie la acelai nivel cu 32

celelalte firme. Transferul tehnologic a transformat multe companii locale/naionale n firme globale (de exemplu industria automobilelor, anvelopelor, electrocasnicelor, telecomunicaiilor i computerelor); 9 accentuarea globalizrii industriei/pieei de obicei concurena global schimb tiparele avantajului competitiv ntre juctorii cheie. Pieele avanseaz ctre globalizare din mai multe motive. Anumite firme pot demara strategii agresive pe termen lung pentru a ctiga dominaia pe pia. Cererea pentru un anumit produs se poate ivi n mai multe ri. Barierele impuse schimbului pot cdea. Transferul de tehnologie poate deschide ua pentru mai multe companii ctre mai multe ri. Diferenele semnificative n ceea ce privete costurile cu fora de munc pot determina companiile s realizeze investiii de producie n rile cu for de munc ieftin (de exemplu, salariile n Koreea de Sud, Taiwan sau Singapore sunt de patru ori mai mici dect cele din SUA). Abilitatea crescnd a companiilor multinaionale de a transfera cunotinele de producie, marketing i management dintr-o ar n alta la costuri mai mici dect ale companiilor naionale poate constitui un avantaj competitiv fa de acestea. Globalizarea este o for conductoare ntro industrie (a) bazndu-se pe resursele naturale (rezerve de petrol, cupru, bumbac de exemplu sunt mprtiate pe glob), (b) i pe costurile reduse (fcnd imperativ localizarea investiiilor acolo unde se pot obine cele mai mici costuri), (c) unde una sau mai multe companii care caut noi piee de desfacere depun eforturi pentru a-i consolida poziiile pe ct mai multe piee; 9 schimbri ale costului i ale eficienei n industriile unde exist economii de scar importante, iar o curb puternic a experienei permite firmelor experimentate s reduc preurile, unde cotele mari de pia devin un avantaj cert astfel c toate firmele sunt mpinse s adopte strategii de cretere a volumului vnzrilor o curs a dezvoltrii domin aceast pia. De asemenea, creterea brusc a costurilor pentru un element cheie (materie prim, for de munc) poate avea consecine, fie gsirea unor resurse la preuri rezonabile fie gsirea unor substitute mai ieftine. n fiecare moment au loc schimbri importante ale costurilor sau eficienei, poziiile firmelor pe pia schimbndu-se radical n funcie de nivelul costurilor sau eficienei nregistrate de acestea; 9 modificri n preferinele consumatorilor pentru produse difereniate in loc de produse obinuite (sau pentru produse comune n locul unor produse puternic difereniate) uneori muli consumatori decid c un produs standard la un pre bun le satisface nevoile la fel de bine ca un produs mai sofisticat (cu mai multe opiuni/faciliti), dar mai scump. Aceste oscilaii ale cererii consumatorilor pot conduce la modificri ale pieei n sensul trecerii spre comercializarea unor produse ieftine i crearea unui mediu dominat de competitivitatea dat de pre. O astfel de evoluie poate domina piaa astfel nct productorii nu pot face altceva dect s se concureze foarte mult prin preuri. Pe de alt parte poate avea loc o ndeprtare fa de produsele standardizate atunci cnd productorii ctig un numr mare de clieni fideli prin introducerea de noi caracteristici, individualizarea produselor, oferirea de opiuni i accesorii, i crearea unei imagini diferite prin intermediul publicitii i al ambalrii. Apoi fora ce conduce aceast schimbare este dat de strduina dintre concureni de a se diferenia unul de altul. Pieele evolueaz n mod diferit n funcie de evoluia forelor conductoare: dac acestea tind spre creterea sau reducerea importanei acordate diferenierii produselor; 9 influenele regulilor i schimbrilor din politicile guvernamentale regulile i aciunile pot provoca deseori schimbri importante ale obiceiurilor pieei sau ale abordrilor strategice. Dereglementarea a constituit o for conductoare important pe piaa transporturilor aeriene, bancar, a gazelor naturale sau a telecomunicaiilor. Legile privind nivelul alcoolemiei acceptate pentru oferi sau vrsta minim pentru consumul de alcool au devenit n ultima perioad o for conductoare pe piaa buturilor alcoolice. Pe pieele internaionale, noile reguli promulgate de ctre guvernele rilor gazd n ceea ce privete deschiderea pieelor pentru juctorii strini sau nchiderea pieelor n vederea 33

protejrii productorilor naionali reprezint un factor important n conturarea modului n care firmele internaionale le concur pe cele naionale: ambele categorii beneficiaz de aceleai oportuniti, sau firmele naionale sunt favorizate de ctre guvernele naionale; 9 schimbrile n preocuprile, atitudinile i modul de via al societii ivirea unor probleme sociale i schimbri ale atitudinii i modului de via ale societii pot reprezenta stimuleni puternici pentru schimbri ale condiiilor pieei. Preocuprile cumprtorilor fa de consumul de sare, zahr, conservani chimici, colesterol, i nutriie i foreaz pe cei din industria alimentar s-i reexamineze procesele de producie, sporirea eforturilor de cercetare-dezvoltare, i introducerea unor produse mai sntoase. Preocuprile pentru sigurana consumatorilor conduc la schimbri pe piaa automobilelor, jucriilor. Interesul sporit al populaiei pentru fitness creaz noi piee/industrii care s furnizeze echipament, mbrcminte i nclminte, produse medicale i nutriionale. Preocuprile societii fa de poluarea aerului i a apei afecteaz companiile care produc deeuri. Sentimentul general tot mai mare mpotriva fumatului reprezint o ameninare pe termen lung pentru industria tutunului; 9 scderea incertitudinilor i riscurilor n afaceri o pia nou, tnr se caracterizeaz printr-o structur nedefinit a costurilor i o mare incertitudine asupra dimensiunilor poteniale ale cererii, asupra costurilor de cercetare-dezvoltare, sau a canalelor de distribuie. Pieele tinere tind s atrag doar cele mai ntreprinztoare companii. Odat cu trecerea timpului, dac aceste companii au succes i incertitudinile asupra viabilitii acestor industrii se risipesc, i firmele mai conservatoare/precaute sunt ispitite s intre pe pieele respective. Deseori, nou intraii pe pia sunt mari firme care vneaz piee cu potenial de cretere. Pe pieele internaionale, conservatorismul predomin n perioada timpurie a globalizrii. Firmele tind s-i diminueze riscurile bazndu-se pentru nceput doar pe exporturi, acordri de licene i parteneriate de tip joint venture. Apoi, pe msur ce acumuleaz experien, iar nivelul de risc scade, companiile se mic mult mai repede i mai agresiv pentru a crea uniti subsidiare proprii, continundui strategiile multinaionale. Lista potenialelor fore conductoare n cadrul unei piee, menionat anterior, arat de ce modificarea pieei vzut doar n termenii trecerii de la o etap la alta n cadrul ciclului de via este o viziune prea simplist, i de aceea este esenial cercetarea cauzelor care stau n spatele modificrilor pieei. Cu toate acestea, n timp ce mult fore ale schimbrii pot aciona pe o pia, doar trei sau patru pot fi considerate fore conductoare n sensul acionrii acestora ca factori determinani n evoluia unei piee. Analitii strategici trebuie s reziste tentaiei de a eticheta fiecare schimbare ca fiind o for conductoare; sarcina analitic const n evaluarea forelor i separarea atent a factorilor majori de cei minori. Analiza forelor conductoare are valoarea practic n adoptarea unei strategii. Mai nti, forele conductoare dintr-o industrie indic managerilor care factori externi vor avea cel mai mare impact asupra afacerilor derulate de companie n urmtorii 1 3 ani. n al doilea rnd, pentru ca firma s poat rspunde acestor fore, managerii trebuie s stabileasc implicaiile i consecinele aciunilor fiecrei fore conductoare, prin proiectarea impactului acestora asupra pieei. n al treilea rnd strategiile create trebuie s fie receptive fa la schimbrile induse de forele conductoare i efectelor acestora asupra pieei.

3.2.Factorii cheie de succes n cadrul ramurii


Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt caracteristicile de orice natur pe care le are ntreprinderea ntr-un mediu determinat i care o ajut s-i 34

materializeze obiectivele fixate: accesul la sursele de aprovizionare, concepia produselor, fora de vnzare, reeaua de distribuie, servicii dup vnzare, tehnologiile, preul etc. Factorii cheie de succes reprezint o variabil avnd o aciune determinant n actul de cumprare pe pia i influennd de manier durabil alegerile clientelei ntre mai muli furnizori. FCS sunt pietrele de hotar pe care se bazeaz avantajul competitiv, ei variind de la o industrie la alta. La nivelul unei ntreprinderi (chiar dac paleta lor poate fi destul de larg privit global, aa cum ne arat tabelul nr.1.1., factorii cheie de succes sunt, n general, redui ca numr, ei putnd reflecta la fel de bine nivelul de pre acceptat, ca i nevoile ateptate de clieni n materie de funcionalitate a produselor. Tabelul nr.3.1. Tipuri de factori cheie de succes 4. Legai de distribuie: 1. Legai de tehnologie: capacitatea de cercetare i dezvoltare reea puternic de distribuitori en-gros; tiinific; spaiu pe rafturile retailerilor; capacitatea de inovare a procesului de magazine proprii de desfacere; producie; costuri de distribuie mici; capacitatea de inovare a produselor; livrare rapid. nivelul de performan ntr-o anumit 5. Legai de marketing: tehnologie; for de vnzare eficace; 2. Legai de producie: asisten tehnic i service de eficiena produciei-preul sczut; ncredere; calitatea produciei; deprinderi de comercializare; utilizarea intensiv a mijloacelor fixe; garanii/service i asisten tehnic n acces la fora de munc nalt calificat; termenul de garanie; productivitatea ridicat a muncii; ambalare flexibilitate a produciei; lrgimea liniei de producie i selecia costuri sczute de proiectare a produsului; produsului. 3. Legai de capacitatea organizaional: 6. Alte tipuri de FCS: sisteme informatice (ex. servicii bancare deprinderi de natur profesional; on line); amplasare/imagine/reputaie; capacitatea de a rspunde la condiii ale acces la pieele de capital; pieei n schimbare know-how i patente; experien i know-how managerial. costuri totale sczute. Factorii cheie de succes nu pot fi considerai aceiai pentru totdeauna, ei evolund conform fazelor de via ale segmentului strategic analizat.

3.3.Analiza dinamicii concureniale


Orice ntreprindere este strns legat de anumite produse i piee. Dar, n acelai timp, ea aparine de un sector de activitate n cadrul cruia dinamica industrial se manifest n funcie de strategiile diferitelor ntreprinderi componente. Pentru a fonda o strategie global analiza produselor i a pieelor trebuie s fie, deci, completat de o analiz a sectorului de activitate. Conform concepiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, nainte de toate, de natura i intensitatea competiiei care se manifest n sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de ntreprinderi care fabric acelai tip de produse sau produse care se pot substitui). Un sector regrupeaz ns n egal msur, mai multe segmente de activitate, care nu sunt expuse n acelai mod cmpului concurenial i care prezint un ansamblu omogen i specific de factori cheie de succes. Rezult c, entitatea sectorului 35

poate ngloba diverse strategii poteniale rentabile i c analiza principalelor fore competitive care privete att ansamblul sectorului ct i interiorul acestuia la nivelul grupurilor strategice se dovedete a fi indispensabil. Desfurarea unei activiti eficiente (pentru ntreprinderile existente) sau fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru ntreprinderile noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii ntreprinderii. Exist cinci fore care determin concurena n cadrul unui sector (fig.3.1).
CONCURENII POTENIALI
Ameninarea noilor intrai Puterea de negociere a furnizorilor

Competitori

FURNIZORII

CUMPARTORII

Rivalitatea ntre firmele existente


Ameninarea produselor de substituie

Puterea de negociere a cumprtorilor

PRODUSE DE SUBSTITUIE

Fig.nr. 3.1. Forele care determin concurena ntr-un sector Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.17. Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit). a) Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni are un efect direct asupra rentabilitii sectorului. O lupt intens n sector (prin pre, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel mai adesea nsoit de o scdere a rentabilitii n ansamblul sectorului. Rivalitatea intens ntre firmele existente este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a urmtorilor factori principali: Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal; atunci cnd forele prezentate par echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete; Ritmul sczut de cretere a sectorului; n momentul n care creterea sectorului este slab, lupta pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit; Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incit firmele la utilizarea deplin a capacitilor de producie, pentru a obine o reducere a costului pe produs. Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenierea produselor vizeaz de fapt crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan protector mpotriva atacurilor concurenilor. O inciden similar o au i costurile de transfer, lipsa acestora putnd duce la o amplificare a concurenei n sector; Mize strategice importante; dac sectorul n caz constituie o miz important pentru mai multe firme, intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte puternic; 36

Bariere mari la ieirea din sector; aceste bariere fac ca firmele s se menin n cadrul sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific concurena. "Cnd barierele de ieire sunt importante, firmele care pierd btlia competiional nu abandoneaz. Ele se aga cu ncrncenare, i, avnd n vedere slbiciunea lor, trebuie s recurg la tactici extreme". Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experiena poate fi nfrnt prin deinerea de personal calificat i de echipamente cu tehnologie mai avansat, ca i prin strategii de diversificare sau inovatoare. n acelai timp, un intrat potenial nu se decide s vin n sector dac se ateapt la o reacie viguroas din partea concurenilor existeni, sau dac veniturile procurate de intrare nu acoper costurile pe care prevede a le suporta. Fa de presiunea concurenial ntreprinderea trebuie s adopte o strategie care vizeaz dou obiective: a) creterea presiunii concureniale pe care o exercit (de exemplu, creterea mrimii sale i a prii de pia printr-o strategie de cretere); b) reducerea presiunii concureniale pe care ea o suport (de exemplu, prin distincia produselor sale de cele ale concurenilor). n concluzie, se poate spune c presiunea exercitat de concuren nu depinde numai de numrul i de mrimea concurenilor ci i de caracteristicile produselor, ale pieelor i ale costurilor. b) Ameninarea noilor venii Noii venii constituie o ameninare deoarece ei caut s capteze o parte a pieei (de exemplu, prezena constructorilor de automobile japoneze pe piee americane, apoi europene). Strategia ntreprinderii poate s rspund la aceast ameninare ridicnd bariere la intrare care au dou funcii i anume: fie mpiedic din punct de vedere material accesul la pia, fie ridic costul accesului la pia (fig. nr. 3.2).Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a mpiedica intrarea pe sector Porter menioneaz: Barierele la intrare

mpiedic din punct de vedere material accesul la pia

Ridic costul accesului la pia

controlul aprovizionrilor controlul tehnologic stpnirea reelei de distribuie

fidelizarea cumprtorilor prin imaginea de marc creterea (lungirea) seriei de producie crend economii de scar varietatea produciei crend economii de nvare (efect de experien)

Fig.nr. 3.2. Funciile barierelor la intrare 37

1. Diferenierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care s le fac identificabile de ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Ctigarea loialitii consumatorilor necesit o reclam asidu, o promovare adecvat, organizarea perfect a activitii de service . Acest tip de barier este resimit n cazul produselor cosmetice i de ngrijire a copiilor, al medicamentelor vndute fr prescripii medicale, igrilor sau bncilor de investiii. 2.Capitalul necesar. Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru cercetaredezvoltare, reclam, reeaua de distribuie sau pentru asigurarea facilitilor de producie i a capitalului circulant. n plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracia petrolier sau minier, descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar. 3.Dezavantajele de cost independente de mrimea produciei. Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce vor s intre. Aceste avantaje sunt legate de - o poziionare geografic favorabil; - deinerea unor brevete de invenie; - accesul la materiile prime; - curba de nvare i/sau curba experienei. Industria chimic i industria medicamentelor sunt dominate de cteva mari firme prin intermediul brevetelor deinute. In comer, vadul comercial apare ca determinant in obinerea unui avantaj competiional, astfel explicndu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor orae. 4.Accesul la canalele de distribuie. n condiiile n care canalele de distribuie sunt folosite de firmele existente pe pia, ntreprinderile nou intrate trebuie s conving membrii acestor canale s-i accepte produsul, oferind reduceri de pre, stimulente promoionale etc, demersuri care-i vor micora profitul. Cu ct este mai limitat un canal de distribuie i cu ct exist mai muli concureni, cu att mai mult se vor ngreuna eforturile de ptrundere. Dac barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrat va fi obligat s-i creeze propria reea de distribuie. 5. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate. n Romnia, exemplul tipic l constituie acordarea de licene pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot face cei ameninai (reduceri de preuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieei. c) Ameninarea produselor substituibile Produsele de substituie constituie o dubl ameninare asupra ntreprinderii; pe de o parte se manifest ca o ameninare actual prin limitarea posibilitilor de vnzare, iar pe de alt parte ca ameninare potenial care poate conduce la eliminarea pieei. Pericolul este mai mare n cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/pre, superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate. ntreprinderea se poate apra prin strategia sa n materie: de cost permind o reducere a preurilor; de calitate, constituind un element de difereniere n raport cu produsele de substituie; de inovaie, integrnd avantajele produselor de substituie.

38

Ca exemplu poate fi dat fora substituibilitii ntre diferitele tipuri de ambalaje (carton, plastic, sticl, metal) care a condus la inovaii continue pe linia ameliorrii preurilor, al reducerii greutilor, al mrimii rezistenei i al comoditii n utilizare. d) Puterea de negociere a furnizorilor n amonte, puterea furnizorilor se manifest prin mijloacele cu care impun preul sau prin practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul cnd un furnizor dispune de monopol de aprovizionare pentru o materie prim de concesiune de distribuie exclusiv pe o pia (de exemplu importator exclusiv) sau cazul cnd ntreprinderea trebuie s se adapteze unui singur furnizor (fabricant) al crui produs este protejat printr-un brevet. Dependena fa de furnizor poate fi datorat: cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet); cauzelor de natur comercial (poziia unui francizor fa de francizaii si); cauzelor de natur juridic (de exemplu, contracte pe termen lung care leag clientul de furnizor, contracte care comport penaliti n caz de reziliere); cauzelor de natur financiar (de exemplu, puternica ndatorare a clientului fa de furnizorii si, datorie pe care nu o mai poate achita fr riscul unei crize de trezorerie). n general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaie sau de distribuie de care dispun ntreprinderile le plaseaz n poziie dominant fa de clienii lor. e) Puterea de negociere a clienilor Puterea clienilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci cnd ei sunt mai puin numeroi sau de dimensiune mare i se exprim prin exigene n materie de pre, de calitate, de termen de livrare i de servicii, care toate exercit presiune asupra rentabilitii i creterii ntreprinderii. Intensitatea aciunilor lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului. Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile: cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului; produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz, cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preuri; produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii siguri c vor gsi ali furnizori vor fi tentai s pun ofertanii "fa n fa", optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas; costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse; clienii sunt pariali integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii detaliate a costurilor, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic; produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila de pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute; oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitatea mai bun sau cu un pre mai sczut. Strategia ntreprinderii const n a atenua aceste presiuni ale clienilor sau ale furnizorilor n special prin: concentrare, care crete puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de productori de vin: formarea de comerciani); diversificarea debueelor i a aprovizionrilor ntreprinderii, care i reduc dependena; 39

integrarea vertical prin care ntreprinderea stpnete aprovizionrile sale (integrare n amonte) sau debueele sale (integrare n aval). De exemplu, Pechiney controleaz toate filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia prim) pn la ambalaj (produs finit).

3.4. Analiza structural a sectoarelor de activitate


3.4.1.Conceptul i particularitile grupurilor strategice
Prima etap a analizei structurale n interiorul sectoarelor de activitate presupune caracterizarea strategiilor tuturor concurenilor importani prin prisma variabilelor strategice pe care tocmai le-am prezentat. Aceast activitate ne va permite s mprim sectorul de activitate n grupuri strategice. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmeaz aceeai strategie (sau o strategie asemntoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. Un sector de activitate poate s dispun de numai un singur grup strategic, dac toate firmele urmeaz aceeai strategie. La cealalt extrem, se afl sectorul de activitate n care fiecare firm constituie un grup strategic distinct. Totui, de regul, n fiecare sector de activitate exist un numr restrns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferene strategice eseniale. De exemplu, n industria aparatelor electrocasnice, unul dintre grupurile strategice (din care face parte compania General Electric) se caracterizeaz prin faptul c dispune de linii mari de produse, recurge la campanii susinute de publicitate pe plan naional, adopt integrarea extensiv i apeleaz la distribuia i service-ul proprii. Un alt grup, alctuit din productori specializai, cum ar fi compania Maytag, pune accentul pe o nalt calitate a produselor, pe segmentul de clieni care este dispus s suporte preuri ridicate i pe distribuia selectiv. Un al treilea grup (cuprinznd companii ca Roper i Design and Manufacturing) realizeaz produse care nu sunt sprijinite printr-o campanie publicitar i care se comercializeaz sub o marc privat. De asemenea, pot fi identificate nc unu-dou grupuri care opereaz n aceast industrie. Din motive care in de definirea grupurilor strategice, variabilele strategice trebuie s includ i relaiile firmei cu compania mam. De exemplu, n sectorul fertilizanilor de amoniu, firmele sunt divizii ale companiilor petroliere, ale companiilor chimice, uniti ale cooperativelor constituite de fermieri sau chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiective diferite. Adesea, relaiile cu compania mam determin diferene ntre variabilele strategice - de exemplu, toate diviziile companiilor petroliere care opereaz n sectorul fertilizanilor de nitrogen au strategii asemntoare - ntruct relaiile se bazeaz foarte mult pe resursele i pe atuurile de care dispune firma, precum i pe filosofia de operare a acesteia. Aceleai argumente se aplic i relaiilor pe care le are firma cu autoritile guvernamentale din propria ar i/sau cu cele din rile n care i desfoar operaiile, motiv pentru care aceste relaii trebuie avute n vedere atunci cnd definim grupurile strategice. Grupurile strategice nu difer ntotdeauna din punct de vedere al produsului pe care-l realizeaz sau al modului n care abordeaz piaa. Uneori, aa cum se ntmpl n cazul cerealelor mcinate, al produselor chimice i al zahrului, produsele grupurilor strategice sunt identice, dar activitatea de producie, sistemele logistice i integrarea pe vertical difer de la grup la grup. 40

De asemenea, firmele pot s urmeze strategii asemntoare, dar s aib relaii diferite cu companiile mam sau cu guvernele din rile n care opereaz, relaii care le pot influena obiectivele. Grupurile strategice nu sunt echivalente segmentelor de pia sau strategiilor de segmentare, dar sunt definite n funcie de poziia strategic pe care o ocup. n cazurile destul de rare n care pe sectorul de activeaz doar un singur grup strategic, el va trebui examinat ca un tot unitar, utiliznd tehnicile analizei structurale. n aceste cazuri, structura sectorului de activitate ofer, pentru toate firmele, ocazia de a obine un profit potenial identic. Profiturile firmelor din acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai n funcie de capacitatea firmelor de a implementa strategia comun a respectivului sector de activitate. n cazul n care exist mai multe grupuri strategice ntr-un sector de activitate, analiza devine mai complicat. Profitul potenial al firmelor aparinnd diferitelor grupuri strategice va fi distinct. El nu mai depinde numai de capacitile de care dispun firmele n implementarea strategiei, ntruct cele cinci fore concureniale nu vor avea un impact identic asupra grupurilor strategice. Existena grupurilor strategice se datoreaz faptului c firmele difer din punct de vedere al atuurilor i slbiciunilor, al momentului n care au ptruns n sectorul de activitate i al eecurilor nregistrate. Firmele care constituie un grup strategic dispun, n multe privine, de strategii identice. Ele tind s aib cote de pia asemntoare, s fie influenate i s rspund n mod identic la evenimentele externe sau la aciunile concurenilor din sectorul de activitate. Aceast ultim caracteristic este important atunci cnd se dorete utilizarea hrii grupurilor strategice n calitate de instrument analitic.

3.4.2.Grupurile strategice i rivalitatea dintre ntreprinderi


Prezena mai multor grupuri strategice ntr-un sector de activitate are efecte asupra rivalitii din sectorul de activitate, adic a concurenei pe baz de preuri, publicitate, servicii etc. Anumite trsturi structurale care influeneaz intensitatea rivalitii dintr-un sector de activitate se pot aplica tuturor firmelor din sectorul de activitate, delimitndu-se cadrul n care interacioneaz grupurile strategice. Totui, datorit existenei mai multor grupuri strategice, nu toate firmele din sectorul de activitate se expun n aceeai msur forelor rivalitii concureniale. Prezena mai multor grupuri strategice va influena intensitatea rivalitii din sectorul de activitate. Existena acestor grupuri va determina, n general, sporirea intensitii rivalitii datorit unei mai mari diversiti sau asimetrii ntre firmele din sectorul de activitate. Diferenele dintre strategii i dintre condiiile externe vor face ca firmele s aib anumite preferine privind asumarea riscului, orizontul de timp, nivelul preurilor, calitatea produselor etc. Aceste diferene vor complica procesul prin care firmele vor cunoate inteniile concurenilor i vor reaciona la aceste intenii, sporind probabilitatea izbucnirii unor lupte sau chiar rzboaie n sectorul de activitate. Sectoarele de activitate care au o hart complex a grupurilor strategice vor nregistra o concuren mai puternic dect sectoarele de activitate cu un numr limitat de grupuri strategice. Cercetrile recente au afirmat aceste aprecieri. Nu toate diferenele ntre strategii au aceeai importan n influenarea rivalitii dintr-un sector de activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetric. 41

Anumite firme sunt mai expuse pericolului pe care-l reprezint reducerea preurilor dect alte firme. Exist patru factori care vor influena intensitatea competiiei dintre grupurile strategice ntr-un sector de activitate: interdependena pe pia ntre grupurile strategice sau msura n care se suprapun segmentele de clieni pe care le intesc; diferenierea prin produs obinut de grupurile strategice; numrul de grupuri strategice i mrimea lor relativ; "distana" strategic ntre grupuri sau msura n care difer strategiile acestor grupuri. Cea mai important influen asupra rivalitii dintre grupurile strategice o are interdependena acestor grupuri (sau gradul n care grupurile strategice concureaz pentru ctigarea acelorai clieni sau pentru clieni diferii). Cnd exist o interdependen mare ntre grupurile strategice, diferenele de strategie vor conduce la cea mai intens rivalitate, aa cum se ntmpl n sectorul fertilizanilor, unde clientul (ferma agricol) este acelai pentru toate grupurile. Cnd grupurile strategice urmresc segmente diferite de clieni, ele vor fi mai puin interesate unele de altele, iar intensitatea rivalitii va fi mult mai sczut. Pe msur ce clienii ctre care grupurile i comercializeaz produsele devin din ce n ce mai distinci, rivalitatea din sectorul de activitate va semna cu rivalitatea dintre grupurile strategice aflate n sectoare de activitate diferite. Cel de-al doilea factor care influeneaz rivalitatea este gradul n care strategiile grupurilor determin diferenierea prin produs. Dac strategiile divergente vor da natere unor preferine distincte din partea clienilor pentru mrcile comerciale, atunci rivalitatea ntre grupuri va fi mult mai mic dect n cazul n care ofertele sunt asemntoare. Cu ct grupurile strategice sunt mai numeroase i egale din punct de vedere al mrimii (cotei de pia), cu att asimetria lor strategic va da natere unei rivaliti mai intense. Existena a numeroase grupuri implic o mare diversitate i o mare probabilitate ca unul dintre aceste grupuri s declaneze un adevrat rzboi, prin atacarea poziiilor altor grupuri strategice (de exemplu, prin reduceri de pre sau prin alte tactici). n schimb, dac grupurile sunt inegale din punct de vedere al mrimii - de exemplu, un grup strategic deine o pondere mic n sectorul de activitate, iar altul o pondere foarte mare - diferenele ntre strategiile lor vor avea un impact redus asupra rivalitii dintre ele, ntruct grupul mai mic are o putere sczut de a influena grupul mai mare prin intermediul tacticilor concureniale. Ultimul factor, distana strategic, se refer la gradul n care strategiile grupurilor difer din punct de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mrcii, poziia datorat costurilor, dominaia tehnologic, ca i din punct de vedere al condiiilor externe, cum ar fi relaiile cu compania mam sau cu autoritile guvernamentale. Cu ct este mai mare distana strategic ntre grupuri, cu att mai mare va fi probabilitatea unor confruntri ntre concureni. Firmele care aplic strategii foarte diferite unele de altele au concepii distincte despre modul n care se vor concura, vor nelege foarte greu comportamentul celorlalte firme i vor evita la fel de greu reaciile greite i chiar izbucnirea unor rzboaie. n sectorul fertilizanilor de amoniu, de exemplu, sunt prezente companii petroliere, companii chimice, organizaii cooperatiste, firme independente, care au obiective diferite i trebuie s fac fa unor constrngeri la fel de diferite. De exemplu, avantajele datorate impozitelor i alte motive au impulsionat expansiunea organizaiilor cooperatiste, chiar i atunci cnd condiiile din sectorul 42

fertilizanilor erau favorabile. Companiile petroliere au nregistrat evoluii asemntoare n anii '60. Toi cei patru factori prezentai mai sus interacioneaz ntre ei, dnd natere unei anumite intensiti a rivalitii ntre grupurile strategice. De exemplu, cea mai mare instabilitate i cea mai intens competiie se nregistreaz atunci cnd n sectorul de activitate acioneaz cteva grupuri strategice relativ egale, care urmeaz strategii diferite i care concureaz pentru ctigarea acelorai cumprtori. n schimb, o situaie mai stabil (i mai profitabil) este cea n care exist un numr restrns de grupuri strategice, care concureaz pentru segmente distincte de clieni, pe baza unor strategii apropiate. Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri n funcie de factorii pe care tocmai i-am prezentat. El va fi cel mai expus rivalitii venite din partea grupurilor strategice cu care se afl n interdependen[ pe pia. Instabilitate acestei rivaliti va depinde i de celelalte condiii identificate anterior. De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalitii celorlalte grupuri strategice, dac va concura pentru aceleai segmente de pia, cu produse asemntoare, este cam de aceeai mrime cu grupurile concurente i urmeaz strategii diferite (practic se afl la o distan strategic mare de celelalte grupuri). Un astfel de grup strategic va obine foarte greu o poziie stabil, iar implicarea ntr-un rzboi concurenial agresiv i-ar putea aduce rezultate foarte bune. Totui, un grup strategic care deine o cot important de pia i/sau intete segmente de pia distincte n raport cu grupurile concurente i obine o nalt difereniere a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente. Grupurile strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile si menin profitabilitatea numai dac barierele de mobilitate le protejeaz de schimbrile de poziie strategic ale altor firme. Caracteristicile structurii pieei din respectivul sector de activitate mresc sau micoreaz profitul potenial pentru toate firmele din sectorul de activitate. Totui, nu toate strategiile dintr-un sector de activitate ofer ocazia obinerii aceluiai profit potenial. Cu ct sunt mai nalte barierele de mobilitate care protejeaz grupul strategic, cu att mai mare va fi puterea de negociere a grupului n raport cu furnizorii i cumprtorii, mai mic vulnerabilitate lui fa de produsele substituente, ca i expunerea acestuia la aciunile celorlalte grupuri strategice i cu att va fi mai mare profitul potenial mediu care poate fi obinut de firmele care aparin acelui grup. Succesul firmei depinde de poziia strategic a grupului ei n cadrul sectorului de activitate. O alt categorie de factori care influeneaz poziia firmei este reprezentat de poziia pe care se situeaz firma n interiorul grupului strategic. n studierea acestei probleme va trebui s se in cont de mai muli factori. Primul este intensitatea concurenei din interiorul grupului, care este important ntruct firmele pot pierde din profitul potenial datorit concurenei dintre ele. Acest efect se nregistreaz n special acolo unde exist un mare numr de firme n interiorul unui grup strategic. n al doilea rnd, nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie sunt la fel de bine poziionate din punct de vedere structural. Poziia structural a unei firme poate fi influenat de mrirea ei n raport cu celelalte firme care aparin aceluiai grup strategic. Dac n cadrul grupului se nregistreaz economii de scar suficient de mari, astfel nct costurile s scad pe msura creterii cotei de pia deinute de firme, atunci firmele care au cote de pia relativ mici vor obine un profit potenial mai redus. De exemplu, dei Ford i General Motors au strategii relativ asemntoare i fac parte din acelai grup strategic, dimensiunea companiei General Motors i permite s 43

obin economii de scar mai mari, n special n activitatea de cercetare-dezvoltare i n domeniul costurilor de modificare a modelelor de autoturisme. Firme ca Ford au reuit s depeasc barierele de mobilitate datorate economiilor de scar i s ptrund n grupul strategic, dar ele se confrunt cu anumite dezavantaje de cost n raport cu o firm mai mare din acelai grup strategic. Poziia firmei n cadrul grupului strategic depinde, de asemenea, de costul intrrii n respectivul grup. Calificrile i resursele de care dispune firma care intenioneaz s intre ntr-un anumit grup pot s-i ofere un avantaj sau un dezavantaj n raport cu celelalte firme din cadrul grupului. O parte dintre aceste calificri sau resurse se datoreaz poziiei firmei n alte sectoare de activitate sau succeselor anterioare obinute n interiorul altor grupuri strategice din respectivul sector de activitate. De exemplu, compania John Deere ar putea ptrunde n aproape orice grup strategic din sectorul echipamentelor de construcii, suportnd costuri mai mici dect ale altor firme care intenioneaz s intre ntr-unul dintre aceste grupuri strategice, datorit poziiei solide pe care o are n domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol. Costul intrrii ntr-un grup poate fi influenat de momentul ales pentru ptrunderea n acel grup. n anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ultimii intrai s obin o poziie corespunztoare n cadrul grupului strategic (de exemplu datorit unor costuri mai mari pentru impunerea numelui mrcii sau pentru gsirea unor canale corespunztoare de distribuie, care sunt "blocate" de firmele deja existente n respectivele grupuri strategice). Totui, situaia se poate schimba radical dac noii intrai achiziioneaz cele mai bune echipamente i utilizeaz cea mai nou tehnologie. Momentul ptrunderii n cadrul grupului strategic determin diferene n privina experienei dobndite i, prin urmare, a costurilor. n concluzie, diferenele cauzate de momentul ales pentru ptrunderea n interiorul grupului strategic se traduc prin diferene n profitabilitatea membrilor aceluiai grup strategic. Ultimul factor care influeneaz poziia firmei n interiorul grupului strategic este capacitatea de implementare a strategiei. Nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie (i care se situeaz n acelai grup strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dac celelalte condiii pe care le-am descris vor rmne identice. Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al capacitii de a-i organiza i conduce operaiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (n condiiile unui buget identic cu cel al firmelor concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune n condiiile acelorai cheltuieli de cercetare-dezvoltare etc. Aceste calificri nu dau natere unor avantaje structurale de tipul celor create de barierele de mobilitate i de ceilali factori prezentai mai sus, dar ele pot reprezenta avantaje relativ stabile. Firmele care dispun de o capacitate superioar de implementare a strategiilor vor fi mai profitabile dect celelalte firme din cadrul grupului strategic. Interdependena dintre aceti factori influeneaz profitul potenial al firmei i, n acelai timp, perspectivele sale privind cota de pia. Firma va fi cea mai profitabil dac va aciona ntr-un sector de activitate favorabil, ntr-un grup strategic favorabil din acel sector de activitate i dac are o poziie puternic n acel grup. Noii intrai nu elimin atractivitatea unui sector de activitate datorit barierelor de intrare; atractivitatea unui grup strategic este pstrat prin barierele de mobilitate. Deinerea de ctre o firm a unei poziii solide n cadrul grupului su strategic se datoreaz rezultatelor obinute n trecut de acea firm, precum i calificrilor i resurselor de care dispune n prezent. 44

Aceast analiz dezvluie c exist mai multe tipuri de strategii potenial profitabile. Strategiile de succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordrile privind forele concureniale. n general, se consider c factorul cost este elementul care influeneaz cel mai mult poziia strategic a unei firme. Dei costul este unul dintre elementele pe baza crora se pot construi bariere, nu este bine s se supraliciteze. Privind factorii prezentai anterior n strns interaciune unui cu alii, se poate concluziona c profitul potenial al unei firme este puternic influenat de grupurile strategice care sunt interdependente pe pia i care au bariere nalte de mobilitate. Grupurile strategice cu bariere mai nalte de mobilitate au posibilitatea unui profit mai mare dect grupurile mai puin protejate, n cazul n care concurena din interiorul lor nu este prea intens. Totui, dac n interiorul lor competiia este puternic, fapt care contribuie la reducerea preurilor i a profitabilitii, atunci va fi diminuat i profitabilitatea firmelor aparinnd grupurilor interdependente mai puin protejate de barierele de mobilitate. Preurile mai mici (sau costurile mai mari datorate publicitii i altor forme de concuren care nu au ca obiect preurile) vor influena toate grupurile interdependente, motiv pentru care grupurile mai puin protejate vor trebui s rspund reducndu-i propriile profituri. Un exemplu n aceast privin este cel din industria buturilor rcoritoare. n cazul n care Coca-Cola i Pepsi se vor angaja ntr-un rzboi al preurilor sau ntr-o btlie publicitar, profiturile lor se vor diminua, dar nu ntr-o msur att de mare ca profiturile productorilor de buturi rcoritoare cu recunoatere regional sau local, care vor fi inevitabil afectate, ntruct produsele lor concureaz pentru aceiai clieni. Competiia ntre Coke, Pepsi i alte mrci cunoscute de buturi rcoritoare, protejate de bariere substaniale de mobilitate, va micora semnificativ profiturile obinute de productorii regionali i locali de buturi rcoritoare. Ei vor tinde s piard nu numai din profit, ci i din cota de pia relativ pe care o dein. n ultimul timp se susine c firma care deine cea mai mare cot de pia este i cea mai profitabil. Analizele anterioare au artat c aceast concluzie nu este adevrat n toate cazurile. Dac firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupuri strategice care sunt protejate ntr-o msur mai mare de barierele de mobilitate dect firmele mai mici, dein poziii mai puternice n raport cu clienii i furnizorii, sunt mai puin expuse rivalitii venite din partea altor grupuri etc., atunci ele vor fi mai profitabile dect firmele mici. De exemplu, n sectoare cum sunt cele ale berii, articolelor de toalet i n cel productor de televizoare, n care se nregistreaz economii de scar substanial n producie, distribuie, servicii i n campaniile de publicitate la nivel na\ional, firmele mai mari sunt, de regul, mai profitabile dect cele mici. Pe de alt parte, dac economiile de scar n domeniul produciei, distribuiei etc. nu sunt suficient de mari, firmele mai mici care urmeaz strategii specializate vor fi capabile s obin o difereniere mai mare a produsului, o tehnologie mai bun sau s ofere servicii superioare pe "nia" pe care opereaz n raport cu firmele mai mari. n astfel de sectoare de activitate, firmele mai mici pot fi mai profitabile dect firmele mai mari (care dispun de o linie mai mare de produse), aa cum se ntmpl n sectorul articolelor de mbrcminte pentru femei i n cel al covoarelor. Uneori, se apreciaz c n cazul n care firmele cu o cot mai mic de pia sunt mai profitabile dect firmele cu o cot mare, acest lucru reflect o greeal n definirea sectorului de activitate. Cei care sunt partizanii rolului dominant pe care l are cota de pia susin c ar trebui definit piaa ntr-un mod mai restrns, caz n care firmele "mici" vor avea o cot mai mare de pia pe segmentele specializate dect firmele cu o linie mare de produse. 45

Totui, n cazul n care se utilizeaz o definiie mai restrns a pieei, va trebui s definim n acelai mod piaa din sectoarele n care firmele cu o linie mare de produse sunt cele mai profitabile. n astfel de situaii , se constat c firmele mari nu au n mod necesar cea mai mare cot de pia pe fiecare segment n parte, dar c ele vor obine un avantaj datorat economiilor totale de scar pe care le nregistreaz. Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obin firmele specializate, ne aduce n prim plan urmtoarele ntrebri: n ce condiii poate o firm s-i aleag o strategie specializat (adic s fac doar o singur opiune strategic) fr s fie vulnerabil la economiile de scar sau la diferenierea prin produs de care se bucur firmele cu o linie mare de produse? n ce condiii cota total de pia deinut n sectorul de activitate la altul, depinznd de barierele de mobilitate i de alte trsturi structurale sau specifice firmei. O alt apreciere relativ recent fcut de o serie de specialiti este aceea c poziia datorat costurilor reprezint cel mai important factor de care trebuie s inem seama atunci cnd elaborm strategia. Conform acestui punct de vedere, firmele care nregistreaz cele mai mici costuri vor fi ntotdeauna n postura de a se concentra cu succes i asupra altor factori strategici, cum ar fi diferenierea, tehnologia sau service-ul, factori care sunt primordiali pentru alte grupuri strategice. Acest punct de vedere nu este conform realitii, chiar dac o poziie caracterizat prin costuri reduse este greu de aprat. n majoritatea sectoarelor de activitate exist mai multe modaliti prin care putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziie structural solid. Aceste strategii vor da natere, de regul, unor politici funcionale la fel de diferite i uneori chiar conflictuale. O firm care ncearc s pun n practic n mod ct mai eficient o anumit strategie nu se va putea concentra asupra tuturor factorilor strategici. Deinerea n interiorul grupului strategic a unei poziii caracterizat prin costuri reduse ar putea fi un element esenial dar, pe ansamblu, aceast poziie s-ar putea dovedi neimportant sau s nu reprezinte singura modalitate de a concura. Obinerea unei poziii caracterizat prin costuri reduse poate impune sacrificii n alte domenii strategice, cum ar fi diferenierea, tehnologia sau service-ul, factori pe care se bazeaz alte grupuri strategice. Este adevrat, totui, c grupurile strategice care concureaz pe baza altor factori dect factorul cost trebuie s fie contiente de diferena dintre costurile lor i costurile grupurilor strategice care i axeaz strategia pe obinerea unie poziii caracterizat prin costuri reduse. Dac aceast diferen va deveni deosebit de mare, atunci clienii se vor putea orienta asupra grupurilor care nregistreaz costuri reduse, sacrificnd elemente cum ar fi calitatea, serviciile, tehnologia etc. Poziia datorat costurilor devine, astfel, o variabil strategic esenial.

3.4.3.Consecine asupra elaborrii strategiei


Elaborarea strategiei concureniale ntr-un sector de activitate poate fi perceput ca alegerea grupului strategic n care va concura firma. Aceast alegere poate impune selectarea grupului care realizeaz cel mai bun echilibru ntre profitul potenial i costurile de intrare a firmei n acel grup sau poate necesita crearea unui grup strategic nou. Analiza structural a unui sector de activitate va pune accentul pe factorii care influeneaz succesul strategiei de poziionare a firmei ntr-un anumit grup strategic. n momentul elaborrii strategiei trebuie puse de acord atuurile i slbiciunile firmei, n special calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile i riscurile din mediul n care va aciona. Principiile analizei structurale a unui sector de activitate permit s fim mai 46

concii n ceea ce privete descoperirea atuurilor, a slbiciunilor i a calificrii firmei, ca i n privina ocaziilor i a riscurilor din sectorul de activitate. Atuurile i slbiciunile firmei sunt prezentate mai jos. Atuuri: -factori care permit ridicarea barierelor de mobilitate care s protejeze grupul strategic; -factorii care sporesc puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii; -factorii care protejeaz grupul de rivalitatea altor firme; -dimensiunea mai mare a firmei n raport cu firmele din grupul strategic; -factori care permit nregistrarea unor costuri de intrare mai mici dect ale altor firme; -capaciti puternice de implementare a strategiei n raport cu concurenii; -resurse i calificri care s permit firmei s depeasc -barierele de mobilitate i s ptrund n grupuri strategice mai bune pentru ea. Slbiciuni : -factori care diminueaz barierele de mobilitate care protejeaz grupul strategic; -factori care micoreaz puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii; -factori care expun grupul rivalitii altor firme; -dimensiunea mai mic a firmei n raport cu firmele din grupul strategic; -factori care determin un cost de intrare mai mare dect ale altor firme; -capaciti mai slabe de implementare a strategiei n raport cu concurenii; -lipsa resurselor i a calificrilor care i-ar permite firmei s depeasc barierele de mobilitate i s ptrund n grupurile strategice mai bune pentru ea. Dac barierele cheie de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma sunt, de exemplu, o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de cost datorat experienei, aceste surse vor defini cteva dintre atuurile de baz ale firmei. n cazul n care cel mai bun grup strategic pentru firm este protejat de bariere de mobilitate care constau n obinerea economiilor de scar pe baza unei distribuii i a unei organizri de service proprii, inexistena unui astfel de avantaj va constitui o slbiciune esenial a firmei. Analiza structural ne ofer un model pentru identificarea sistematic a atuurilor i a slbiciunilor de baz ale firmei n raport cu concurenii ei. Aceste atuuri i slbiciuni nu sunt date o dat pentru totdeauna, ele se pot modifica pe msur ce evoluia sectorului de activitate realiniaz poziia grupului strategic sau atunci cnd firma este capabil s inoveze i s fac investiii prin care s-i schimbe poziia structural. Modelul pentru analiza atuurilor i a slbiciunilor firmei dezvluie c acestea pot fi de dou tipuri: structurale i de implementare. Atuurile i slbiciunile structurale se bazeaz pe caracteristicile fundamentale ale structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de mobilitate, factorii care influeneaz puterea relativ de negociere etc. Ele sunt relativ stabile i dificil de depit. Atuurile i slbiciunile datorate implementrii apar ca urmare a capacitilor diferite pe care le au firmele n executarea strategiilor, precum i a calificrilor diferite ale salariailor i ale managerilor lor. Ele sunt mai efemere (dei nu este o regul). n fiecare caz este important s facem distincie ntre cele dou tipuri de atuuri i slbiciuni. Ocaziile strategice de care beneficiaz o firm din sectorul de activitate pot deveni i ele mai evidente cnd vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocaziile se nscriu n mai multe categorii: crearea unui nou grup strategic; trecerea ntr-un grup strategic situat pe o poziie mai favorabil; ntrirea poziiei structurale a grupului sau a firmei n cadrul grupului; trecerea ntr-un nou grup i ntrirea poziiei structurale a acelui grup. 47

Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci cnd se creeaz un grup strategic nou. Progresele tehnice sau evoluia structurii sectorului de activitate ofer, adesea, posibiliti pentru construirea unui grup strategic complet nou. Chiar i fr astfel de stimuli, firma vizionar va trebui s fie capabil s perceap un nou grup strategic, situat favorabil, care scap ateniei concurenilor ei.Timex a lansat un ceas cu un pre sczut dar cu performane bune, prin mbinarea noilor tehnici de producie cu o nou abordare privind distribuia i marketingul. Dei viziunea constituie o "marf rar", analiza structural ajut la concentrarea ateniei asupra zonelor care pot aduce cele mai mari avantaje. Alte ocazii strategice poteniale se datoreaz grupurilor strategice n care dorete s ptrund firma i care sunt poziionate mai favorabil. Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibilitatea pe care o are firma de a face investiii sau ajustri care s mbunteasc poziia structural a propriului su grup strategic sau poziia sa n interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de mobilitate, mbuntirii poziiei sale n raport cu produsele substituente, perfecionrii aptitudinilor de marketing etc. Este posibil, de asemenea, folosirea acestor investiii i ajustri pentru crearea unui grup strategic nou, mai bun. n sfrit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de ptrunderea n alte grupuri strategice i de sporirea barierelor de mobilitate care protejeaz acele grupuri sau, altfel spus, mbuntirea poziiei lor. Evoluia structural a unui sector de activitate creeaz posibiliti pentru efectuarea acestei schimbri, ca i pentru mbuntirea poziiei firmei n cadrul grupului din care face parte. Riscurile cu care se confrunt firma pot fi identificate prin utilizarea acelorai concepte de baz: riscul ca alte firme s ptrund n grupul su strategic; riscul apariiei unor factori care s reduc barierele de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma, micorndu-i puterea n raport cu clienii i furnizorii, nrutindu-i poziia relativ n raport cu produsele substituente sau expunndu-l unei rivaliti mai puternice din partea grupurilor concurente; riscurile care acompaniaz investiiile menite s mbunteasc poziia firmei prin sporirea barierelor de mobilitate; riscurile asociate ncercrii de depire a barierelor de mobilitate pentru ptrunderea n interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru crearea unui nou grup strategic. Primele dou tipuri de riscuri pot fi percepute ca ameninri la adresa poziiei actuale a firmei, n timp ce ultimele dou apar ca urmare a ncercrii firmei de a beneficia de ocaziile care i se ivesc. Alegerea strategiei, sau a grupului strategic n care va concura firma, este un proces care trebuie s in cont de toi aceti factori. Aproape toate schimbrile strategice importante se datoreaz modificrii structurii sectorului de activitate. Analiza structural ne dezvluie modul n care poziia strategic actual a unei firme i structura prezent a sectorului de activitate influeneaz obinerea performanelor pe pia. Dac structura sectorului de activitate nu se modific, costul depirii barierelor de mobilitate pentru a ptrunde ntr-un alt grup strategic saturat de firmele existente poate s elimine eventualele avantaje. Totui, dac firma poate percepe o nou poziie strategic favorabil ei din punct de vedere structural sau dac i schimb poziia n momentul n care evoluia sectorului de activitate micoreaz costurile implicate de modificarea acelei poziii, atunci ea i poate mbunti performanele n mod semnificativ. 48

Modelul prezentat aici ne dezvluie elementele asupra crora trebuie s ne oprim atunci cnd ncercm o astfel de repoziionare.

3.4.4.Harta grupului strategic n calitate de instrument analitic


Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi prezentate prin intermediul unei hri de tipul celei din figura 3.3. Aceast hart constituie o modalitate foarte util de a prezenta concurena dintr-un sector de activitate i a vedea modul n care schimbrile sau tendinele din acel sector de activitate o pot influena. Ea este o hart a "spaiului strategic" n detrimentul preului i a volumului. Reprezentarea va trebui s in cont de cota de pia a grupurilor. Harta grupurilor strategice reprezint un instrument analitic care ajut la ntreprinderea analizei structurale. El este un model intermediar situat ntre analiza ntregului sector de activitate i analiza separat a fiecrei firme. ntruct fiecare firm este unic n felul ei, clasificarea firmelor n grupuri strategice va conduce inevitabil la apariia unor ntrebri legate de nivelul de difereniere strategic ntre diversele grupuri strategice. Rspunsul la aceste ntrebri va fi obinut prin intermediul analizei structurale: n definirea grupurilor strategice va trebui s lum n considerare acele diferene strategice ntre firme care influeneaz semnificativ poziia lor structural. n ntocmirea hrii grupurilor strategice, analistul va trebui s selecteze variabilele care vor fi folosite pe post de axe. Pentru aceasta vor trebui respectate o serie de principii. n primul rnd, cele mai bune variabile n calitate de axe sunt cele care influeneaz barierele de mobilitate cheie din cadrul sectorului de activitate. De exemplu, n industria buturilor rcoritoare, barierele cheie sunt identificarea mrcii i canalele de distribuie, care vor servi ca axe ale hrii grupului strategic. n al doilea rnd, n ntocmirea hrii grupurilor va fi important s selectm n calitate de axe variabile "opuse". De exemplu, dac toate firmele care dispun de o nalt difereniere prin produs au o linie mare de produse, atunci cele dou variabile nu vor trebui alese ca axe ale aceleiai hri. Ar fi bine s se selecteze ca axe variabilele care s reflecte diversitatea combinaiilor strategice din sectorul de activitate. n al treilea rnd, axele unei hri nu trebuie s fie constituite din variabile continue sau monotone. De exemplu, canalele vizate n sectorul ferstraielor cu lan sunt distribuitorii, comercianii de produse n mas i vnztorii de mrci private. Anumite firme se concentreaz asupra unuia dintre aceste canale, n timp ce altele ncearc s le combine. Distribuitorii se difereniaz de vnztorii de mrci private din punct de vedere al strategiei, iar comercianii de produse n mas se situeaz undeva pe la mijloc. Dintre aspectele utile ale ntocmirii hrilor grupurilor strategice pot fi evideniate urmtoarele : a.Identificarea barierelor de mobilitate. Barierele de mobilitate care protejeaz fiecare grup de atacurile venite din partea altor grupuri pot fi identificate n aceast etap. De exemplu, barierele cheie care protejeaz grupul productorilor se axeaz pe o nalt calitate a produsului i pe relaiile cu distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mrcii i existena unei reele stabile de distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mrcii i existena unei reele stabile de distribuitori. Barierele eseniale care protejeaz grupul productorilor de mrci private sunt, pe de alt parte, economiile de scar, experiena i, ntr-o anumit msur, relaiile cu cumprtorii de mrci private. 49

O astfel de analiz poate fi deosebit de util n previzionarea ameninrilor la adresa grupurilor strategice i a modificrilor poteniale de poziie n rndul firmelor.

Linie complet de produse

Grupul A: Linie complet, integrare pe vertical, cost mic de producie, servicii limitate, calitate moderat Grupul C: Linie moderat, orientare pe operaiile de asamblare, pre mediu, servire foarte bun a clientului, calitate redus, pre mic Grupul B: Linie restrns, orientare pe operaiile de asamblare, pre ridicat, tehnologie nalt, calitate nalt Grupul D: Linie restrns, automatizare nalt, pre sczut, servicii limitate

Linie restrns de produse

Specializare

Integrare nalt pe vertical Integrare pe vertical

Operaii de asamblare

3.3. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate ipotetic Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.124. b.Identificarea grupurilor marginale. Analiza structural descris la nceputul acestui capitol poate contribui la identificarea grupurilor a cror poziie este "fragil" sau marginal. 50

Aceste grupuri sunt candidate la prsirea sectorului de activitate sau la deplasarea n cadrul unui alt grup. c.Schiarea direciei n care se va face deplasarea strategic. Harta grupului strategic poate fi utilizat i pentru schiarea direciei spre care se ndreapt strtegiile firmelor. Aceast sarcin poate fi ndeplinit prin intermediul unor sgei care s porneasc de la fiecare grup strategic i care s ne indice direcia n care grupul (sau firma din grup) se va ndrepta n "spaiul" strategic. n felul acesta vom putea observac firmele se deplaseaz diferit din punct de vedere strategic, fapt care poate avea un rol stabilizator pentru sectorul de activitate, n cazul n care aceast deplasare va amplifica separarea segmentelor de pia intite. De asemenea, o astfel de analiz ne-ar putea indica faptul c poziiile strategice ale firmelor converg, ceea ce sporete instabilitatea n cadrul sectorului de activitate. d.Analiza tendinelor. Va fi deosebit de util s analizm implicaiile fiecrei tendine din sectorul de activitate asupra hrii grupurilor strategice cutnd rspunsuri la ntrebri precum: Tendina va determina ca anumite grupuri s-i piard viabilitatea? n ce direcie se vor ndrepta firmele din respectivul grup? Tendina va nla barierele care protejeaz anumite grupuri? Tendina va reduce capacitatea grupurilor de a se diferenia n funcie de anumite variabile strategice? Toi aceti factori pot conduce la previziuni privind evoluia sectorului de activitate. e.Previzionarea reaciilor. Harta poate fi folosit pentru a previziona reaciile sectorului de activitate fa de un anumit evenimet. Firmele din cadrul unui grup tind s reacioneze simetric la perturbaii sau la tendine, dat fiind faptul c au strategii asemntoare.

3.5. Analiza concurenei


ntreprinderea se confrunt pe pia cu ali ageni economici. Analiza opiunilor strategice actuale sau de perspectiv a acestora, a rspunsurile la aciunile iniiate de alte firme, a reaciei la mutaiile ce au loc n mediu i sectorul de activitate precum i evidenierea forelor i slbiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a strategiei. Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurat ce are urmtorii pai: 1. identificarea competitorilor; 2. descoperirea elementelor ce l ghideaz pe concurent; 3. stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena; 4. determinarea rspunsurilor concurentului. n vederea identificrii competitorilor trebuie avui n vedere att cei actuali dar i cei poteniali care pot fi ntreprinderile ce nu activeaz n respectivul sector de activitate dar pot s depeasc barierele de intrare; cele care vizeaz obinerea sinergiei sau cumprtorii sau furnizorii care se pot integra n aval sau amonte. Modalitile n care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleac de la nevoile clienilor. Astfel, Coca Cola consider concurente ntreprinderile ce produc buturi carbogazoase (concurenii direci), dar i pe cele care realizeaz buturi nealcoolice, lichide ce conin cofein, buturi dietetice sau chiar buturi alcoolice (bere, vin). O alt modalitate poate lua n considerare contextul n care se utilizeaz sau se consum produsul. 51

Descoperirea elementelor ce ghideaz aciunile concurenilor se concentreaz asupra obiectivelor viitoare i ipotezelor ce stau la baza raionamentelor strategice ale acestora. Cunoaterea obiectivelor este util din dou motive: permite anticiparea modificrilor de strategie i a felului n care va reaciona la evenimentele externe i contureaz percepia avut de concuren despre sine relativ la poziia i rezultatele financiare. Ex. O firm ce privilegiaz creterea constant a vnzrilor poate reaciona diferit, n cazul unei recesiuni economiei sau al creterii cotei de pia a unei ntreprinderi concurente n comparaie cu un agent economic ce urmrete atingerea unui anumit grad de rentabilitate. Situaia se trateaz difereniat dac ntreprinderea este independent sau este cazul unei uniti strategice de afaceri aflat n subordinea unei companii mam. n prima situaie se pot studia urmtoarele aspecte 5 : Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite? Cum procedeaz concurentul pentru a realiza un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, ntre profit i creterea veniturilor, ntre dezvoltare i plata dividendelor n mod regulat? Care este atitudinea fa de risc? Cum se va asigura echilibrul ntre rentabilitate, cota de pia, ritmul de cretere i riscul asumat? Concurentul dispune de valori economice i sociale mprtite de toi angajaii sau numai de conducerea de vrf? Competitorul dorete s fie "liderul pieei", "liderul tehnologic", "rebelul pieei"? Exist unanimitate la nivelul conducerii privind direcia n care se va ndrepta firma sau exist faciuni favorabile unor obiective diferite? Care este componena consiliului de administraie? - poate oferi indicii despre orientarea firmei, atitudinea fa de risc? Ce angajamente contractuale pot limita alternativele? Exist reglementri, prevederi antitrust sau alte constrngeri legale sau sociale ce pot influena reacia firmei fa de aciunile ntreprinse de concurenii mai mici sau fa de ncercarea acestora de a ctiga o cot de pia mai mare? Ce fel de manageri se afl la conducerea firmei concurente (pregtire, experien, domenii unde au activat)? Dein aciuni ale ntreprinderii? Ce indicatori utilizeaz n aprecierea performanelor? Dac ntreprinderea se afl n subordinea unei societi mam, pe lng aspectele de mai sus se caut rspunsuri la o serie de ntrebri suplimentare cum ar fi 6 : Care sunt obiectivele generale ale societii mam? Ce importan strategic se acord unitii strategice de afaceri? Este considerat de baz sau periferic? Care au fost resorturile ce au determinat-o s se implice n respectivul sector de activitate (exces de capacitate)? Cum sunt raporturile cu celelalte activiti din portofoliu? complementaritate, integrare, derularea n comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distribuie pe aceleai canale. Care sunt orientrile strategice de viitor? Ce obiective n planul rentabilitii i vnzrilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptrii orientrii strategice? Care

5 6

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp.57-58 Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 59-61.

52

sunt resursele, mai ales financiare, ce vor fi repartizate n contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte uniti de afaceri? Exist tendine de implicare emoional? Care este locul acordat ntreprinderii n cadrul portofoliului de afaceri al societii mam? Care sunt activitile considerate:promitoare pentru viitor; generatoare de lichiditi excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuaiile nregistrate de alte activiti. Examinarea ipotezelor care-l ghideaz pe concurent n aciunile sale ajut la dezvluirea punctelor slabe - domenii n care acesta nu percepe deloc semnificaia evenimentelor sau le percepe incomplet i cu ntrziere. Se va investiga cum apreciaz competitorii poziia lor pe pia din punct de vedere al costurilor, calitii, avasului tehnologic, dac diferenele culturale i pun amprenta asupra modului n care concurentul evalueaz situaia i acioneaz, existena unor valori sau canoane organizatorice puternic implantate n contiina indivizilor i grupurilor cu putere de decizie, ce crede concurentul despre evoluiile viitoare de pe sectorul de activitate. Indicii despre obiectivele i premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regsesc n istoricul activitii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot s serveasc: performanele financiare, istoricul concurentului, n ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.), care au fost reaciile la demersurile celorlalte ntreprinderi de pe sector. Stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena presupune analiza strategiei actuale i a capacitii concureniale. Privitor la strategia actual se urmrete descoperirea politicilor de operare n fiecare domeniu funcional i a legturilor dintre acestea. Referitor la capacitatea de a concura se va avea n vedere competenele de baz, posibilitile de cretere; de a da rspunsuri rapide i de a se adapta la schimbri precum i rezistena la o confruntare de durat 7 . 1.Competenele de baz Care sunt competenele concurentului n fiecare domeniu funcional? n ce domenii concurentul se dovedete a fi cel mai bun? Dar cel mai puin eficient? Cum msoar concurentul eficiena strategiei sale? Se vor nregistra modificri ale competenelor concurentului pe msur ce acesta ajunge la maturitate? Competenele concurentului se vor ntri sau se vor diminua o dat cu trecerea timpului? 2.Capacitatea de cretere Competenele concurentului se vor ntri sau se vor diminua pe msur ce acesta se dezvolt? n ce domenii? Care este capacitatea de cretere a concurentului din punct de vedere al personalului, al calificrii i al capacitii fabricii? Care sunt perspectivele de cretere susinut a concurentului din punct de vedere financiar? Avnd n vedere formula utilizat de compania Du Pont, creterea susinut se poate obine pe msura dezvoltrii sectorului de activitate n care opereaz firma? Poate contribui ea la extinderea cotei de pia? Ct de strns este legtura dintre procesul de cretere susinut i sporirea capitalului din surse externe companiei? Creterea susinut favorizeaz obinerea unor rezultate financiare bune pe termen scurt?
7

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 69-71

53

3.Capacitatea de a da rspunsuri rapide Care este capacitatea concurentului de a rspunde rapid la aciunile ntreprinse de alte firme sau de a ncepe o ofensiv imediat? Aceast capacitate va fi influenat de: rezervele de numerar neangajate; capacitatea de a mprumuta numerar; excesul de capacitate la nivelul fabricii; noile produse disponibile dar care n-au fost introduse nc n fabricaie. 4.Capacitatea de adaptare la schimbri Care sunt costurile fixe ale concurentului n raport cu cele variabile? Dar costul capacitii neutilizate? Aceste costuri vor influena rspunsurile concurentului la schimbri. Care este capacitatea concurentului de a se adapta i de a rspunde modificrii condiiilor din fiecare domeniu funcional? De exemplu, concurentul se poate adapta n cazul: concurenei n funcie de costuri? gestionrii unor linii de produse mai complexe? introducerii n fabricaie a unor noi produse? concurenei n funcie de servicii? intensificrii activitii de marketing? Concurentul poate rspunde unor evenimente exogene, cum ar fi: o inflaie nalt i de durat? progresul tehnic care uzeaz moral fabrica existent? recesiunea? creterea salariilor? reglementrile guvernamentale? Concurentul se confrunt cu bariere de ieire care s-l mpiedice s-i restrng operaiile sau chiar s renune la ele? Concurentul dispune de uniti de activitate care folosesc n comun fabricile, agenii de vnzri, personalul i alte faciliti ale companiei mam? Aceste aspecte pot determina costrngeri de adaptare i/sau pot influena negativ controlul costurilor. 5.Rezistena. Care este capacitatea concurentului de a susine o btlie de durat, care poate avea efecte negative asupra ctigurilor i a fluxului su n numerar? Aceast capacitate va fi influenat de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea n rndul managerilor privind direciile de aciune; orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; inexistena unei presiuni din partea pieei bursiere. Dup analiza obiectivelor, a supoziiilor, a strategiilor actuale i a capacitii concurentului, se va putea determina natura i probabilitatea rspunsurilor acestuia. Prima etap const n previzionarea schimbrilor strategice pe care le poate iniia concurentul.Se vor analiza: 1. Satisfacia fa de poziia actual..Comparnd obiectivele concurentului (i ale companiei mam) cu poziia actual pe care se gsete acesta, este posibil ca firma concurent s ncerce s iniieze schimbri strategice? 2. Aciunile probabile.Cunoscnd obiectivele, supoziiile i capacitile concurentului n raport cu poziia sa actual, care sunt cele mai probabile schimbri strategice pe care le va ntreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de viitor, atuurile de care consider c dispune, rivalii pe care i 54

apreciaz vulnerabili, modul n care prefer s concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioar pe respectiva activitate etc. 3. Atuurile i seriozitatea aciunilor. Analiza obiectivelor i a capacitilor concurentului pot fi utilizate pentru aprecierea forei aciunilor pe care acesta urmeaz s le ntreprind. Este important, de asemenea, s apreciem ceea ce poate s ctige concurentul ca urmare a aciunii pe care o ntreprinde. De exemplu, o aciune care-i permite concurentului s-i mpart costurile cu o alt divizie, modificndu-i poziia datorat costurilor, poate s fie mult mai important dect o aciune care conduce la o cretere suplimentar a cotei de pia. Analiza ctigurilor probabile care vor fi obinute din ntreprinderea aciunii, la care se adaug cunoaterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii n legtur cu seriozitatea aciunii acestuia. Etapa urmtoare n determinarea rspunsurilor concurentului const n elaborarea unei liste care s cuprind aciunile strategice posibile ale acestuia efectuate n funcie de schimbrile din sectorul de activitate i din mediul n care opereaz pentru a a se apra .Va trebui s se in cont de urmtorii factori: 1. Vulnerabilitate. La ce aciuni strategice i guvernamentale, evenimente din mediul macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce evenimente au consecine asimetrice asupra profitului, adic afecteaz ntr-o msur mai mare sau mai mic profiturile concurentului dect pe cele ale firmei care a iniiat respectivul eveniment? Ce aciuni vor necesita un capital att de mare pentru a rspunde la ele sau a le urma, nct concurentul va evita s-i asume riscul unor astfel de aciuni? 2. Provocare. Ce aciuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului, chiar dac aceste represalii sunt costisitoare i vor conduce la obinerea unor performane financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce aciuni amenin ntro msur att de mare obiectivele i poziia concurentului, nct acesta va fi forat s rspund la ele? Majoritatea concurenilor au "zone fierbini", adic zone ale activitii n care o ameninare va conduce la un rspuns disproporionat. "Zonele fierbini" reflect obiective la care firma ine foarte mult, angajamente emoionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate. 3. Eficiena represaliilor. La ce aciuni sau evenimente concurentul nu va rspunde rapid i/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacitile sau supoziiile sale? Ce aciuni trebuie ntreprinse astfel nct concurentul s fie prins "pe picior greit"? Pentru a obine o imagine mai concludent asupra posibilitilor ntreprinderii de a aciona n cadrul mediului competiional este necesar s se analizeze poziia concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care acioneaz. Matricea profilului competitiv (MPC) identific rivalii majori ai unei ntreprinderi, forele i slbicinile specifice ale acestora raportate la poziia strategic a unei ntreprinderi etalon. Ca i n cazul MEFE se opereaz cu ponderi, coeficieni de importan i scoruri totale ponderate care au aceeai semnificaie. 55

n cazul MPC coeficienii de importan se refer la fore i slbiciuni, unde: 4 fora major; 3 fora minor; 2 slbiciune; 1 slbiciune major. Spre deosebire de MEFE, n MPC, coeficienii de importan i scorurile ponderate totale ale ntreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale ntreprinderii etalon. Cu ajutorul MPC se calculeaz dup o formul similar cu cea a MEFE puterea concurenial (competitiv) a ntreprinderii analizate i a principalilor si concureni. Pentru exemplificare, n tabelul nr. 3.2 este prezentat un model al matricei profilului competitiv. Tabelul nr.3.2 Matricea profilului competitiv Avon LOreal Nota Scor Nota Scor Pondere acordat acordat Procter&Gamble Nota Scor acordat

Factori cheie de succes Publicitate Calitatea produselor Competitivitatea preului Management Putere financiar Loialitatea clienilor Expansiunea global Partea de pia TOTAL

0,20 0,10 0,10 0,10 0,15 0,10 0,20 0,05 1,00

1 4 3 4 4 4 4 1

0,20 0,40 0,30 0,40 0,60 0,40 0,80 0,05 3,15

4 4 3 3 3 4 2 4

0,80 0,40 0,30 0,30 0,45 0,40 0,40 0,20 3,25

3 3 4 3 3 2 2 3

0,60 0,30 0,40 0,30 0,45 0,20 0,40 0,15 2,80

n acest exemplu, publicitatea i expansiunea global sunt cei mai importani factori cheie de succes, aa cum este indicat de ponderea 0,20. Produsele Avon i LOreal au o calitate superioar, cum este evideniat de coeficientul 4; poziia financiar a LOreal este bun, indicat de coeficientul 3; Procter&Gamble este firma cea mai slab, fapt indicat de scorul total ponderat de 2,80. TESTE DE EVALUARE 1. Puterea de negociere a clienilor este direct proporional cu: a) numrul i dimensiunea barierelor la intrare; b) gradul de standardizare i difereniere a produsului; c) costurile de transfer la schimbarea furnizorilor; d) atractivitatea domeniului (sectorului, industriei) analizat; e) ponderea cantitilor achiziionate n raport cu cifra de afaceri a vnztorului. Rezolvare OOOOO 2. ntre barierele la intrare n cadrul unui sector a noilor competitori NU se enumer: a) diferenierea produsului; b) costul ridicat al schimbrii; c) mrimea economic a produciei; 56

d) necesitatea unui capital mare; e) multiple posibiliti de substituire a produsului. Rezolvare OOOOO 3.Harta grupurilor strategice se elaboreaz pentru: a) a identifica grupele de produse pe care le poate realiza ntreprinderea; b) a grupa produsele prin priisma profitabilitii lor; c) a depista punctele forte i slabe ale organizaiei; d) analiza contextului concurenial; e) a stabili punctele forte i oportunitile. Rezolvare OOOOO REZUMAT Activitatea unei ntreprinderi nu poate fi privit niciodat n mod izolat, ea fiind influenat ntr-o manier complex de mediul su nconjurtor, denumit i mediul ambiant sau mediul extern. Mediul extern concurenial definete vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte ntreprinderii ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Componenta principal a acestui mediu o reprezint concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea ntreprindere ce lupt pentru acelai tip de resurse ca i ntreprinderea dat. Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenierea ctorva probleme ce trebuie abordate n legtur cu analiza concurenial a acestui mediu la toate nivelele ncepnd cu produsul, continund cu domeniul specific de activitate, portofoliul de activiti i terminnd cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate. Conform concepiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, nainte de toate, de natura i intensitatea competiiei care se manifest n sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de ntreprinderi care fabric acelai tip de produse sau produse care se pot substitui). Exist cinci fore care determin concurena n cadrul unui sector: Analiza rivalitii ntre concurenii existeni, Ameninarea noilor venii, Ameninarea produselor substituibile, Puterea de negociere a furnizorilor, Puterea de negociere a clienilor. n analiza sectorului de activitate, bazat pe identificarea surselor i a atuurilor celor cinci fore competitive, accentul este pus pe ntregul sector de activitate. Analiza structural poate ptrunde i mai adnc n interiorul unui sector de activitate. Aceasta cu att mai mult cu ct n majoritatea sectoarelor de activitate exist firme care adopt strategii competitive foarte diferite din punct de vedere al liniei de produse, al gradului de integrare pe vertical, etc., care le permit s obin cote diferite de pia. De asemenea, o serie de firme reuesc s depeasc firmele concurente din punct de vedere al ratei rentabilitii. Avnd n vedere aceste aspecte M. Porter recomand scindarea entitii sector, n uniti de analiz mai omogene, pe care le numete grupuri strategice. Grupul strategic este alctuit dintr-un ansamblu de ntreprinderi fcnd parte dintrun sector de activitate care urmeaz aceeai strategie (sau o strategie asemntoare). Un sector de activitate poate s dispun de un singur grup strategic, dac toate ntreprinderile urmeaz aceeai strategie sau la cealalt extrem, putem vorbi de sectorul de activitate n care fiecare ntreprindere constituie un grup strategic distinct. De regul ns, n fiecare 57

sector exist un numr restrns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferene strategice eseniale. Un demers important este cel de analiz a concurenilor care presupune identificarea acestora, stabilirea obiectivelor i a ipotezelor cel ghideaz pe concurent, determinarea a ceea ce face i ce poate face concurena respectiv capacitatea de a concura se vor avea n vedere competenele de baz, posibilitile de cretere, de a da rspunsuri rapide i de a se adapta la schimbri i rezistena la o confruntare de durat i determinarea rspunsurilor concurentului. n finalul unitii de nvare a fost prezentat un instrument util n analiza mediului concurenial: matricea profilului competitiv.

58

TEMA 4. STRATEGII COMPETITIVE ALE NTREPRINDERII


Uniti de nvare: Sursele de avantaje competitive Strategii competitive Crearea,erodarea i protejarea avantajelor competitive. Evaluarea avantajelor competitive. Timpul alocat temei : 6 ore Obiectivele studiului: Dup parcurgerea acestei teme vei fi capabili: - s nelegei conceptul de avantaj competitiv - s cunoatei principalele strategii pentru obinerea i meninerea avantajului competitiv; - s nelegei procesul de erodare a avantajelor competitive i soluii aplicabile de ntreprindere pentru a ncetini acest fenomen Bibliografie recomandat: Bcanu B Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai, 2006. Ciobanu I., Ciulu R. Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005. Nicolescu Ov. (coordonator) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nistorescu T., Sitnikov C. Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008. Porter M. Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

4.1. Sursele de avantaje competitive


Aa cum afirm M.Porter, avantajul competitiv st la baza performanei ntreprinderii. El este un atu pe care-l posed ntreprinderea la un moment dat i pe care concurenii nu-l au. Avantajul competitiv provine, fie din faptul c la servicii identice cu cele ale concurenilor, ntreprinderea obine marje mai ridicate, fie din faptul c practic preuri mai sczute. Altfel spus pentru a-i asigura un avantaj competitiv o ntreprindere trebuie s ncerce s ofere ceea ce cumprtorii vor considera ca fiind valoare superioar, adic, fie un produs de calitate medie dar la un pre mai sczut, fie un produs de calitate superioar care are preul mai mare. Marjele substaniale i permit s acumuleze noi resurse i s le mbunteasc pe cele existente asigurnd astfel baza competitivitii sale viitoare. Preurile mai sczute dect cele ale concurenilor fac posibil, la servicii egale, ctigarea de pri de pia. n cazul n care avantajul competitiv al ntreprinderii are un caracter solid i durabil, caracteristici pe care nu le ntlnim la concureni i nu exist o posibilitate imediat de a le obine, se vorbete de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecie juridic (de exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaie, dintr-un knowhow specific, dintr-o localizare geografic extrem de favorabil, sau din fora unei imagini puternice a firmei care a fost acceptat pe pia. 59

Avantajul competitiv i are originea n mai multe surse: realizarea de produse cu costuri mai mici dect concurena, fabricarea unui produs de cea mai nalt calitate, asigurarea unui service suplimentar clienilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care rspunde mai bine cerinelor dect mrcile concurente, fabricarea unui produs de ncredere i mai rezistent, etc. Obinerea avantajului competitiv se bazeaz pe aplicarea de ctre ntreprinderi a unor strategii competitive. Strategia competitiv poate fi neleas ca reprezentnd msurile i aciunile pe care o firm le ntreprinde pentru a atrage cumprtori, pentru a face fa presiunilor concurenei i pentru a-i mbunti poziia pe pia. Cu alte cuvinte, strategia competitiv reprezint ceea ce face o ntreprindere n ncercarea de a nvinge concurena i a-i ctiga un avantaj competitiv.

4.2.Strategii competitive
ntreprinderi din ntreaga lume au ncercat toate variantele posibile pentru a-i surclasa concurena i a ctiga un avantaj pe pia. i pentru c n general managerii elaboreaz strategia n funcie de situaia propriei ntreprinderi i a mediului concurenial, au aprut nenumrate variaii ale acesteia. n acest sens, exist tot attea strategii competitive cte ntreprinderi ncearc s concureze pe pia. Totui, n spatele tuturor nuanelor, s-a conturat un model de abordare a strategiilor competitive, care are la baz concepia strategic a lui M.Porter. Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale ntreprinderii (fig.nr. 4.1.): 1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici costuri pe sector); 2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele concurente); 3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia pe care s domini prin costuri reduse sau prin difereniere). Costuri reduse Difereniere 1. Strategia de 2. Strategia de dominare prin costuri difereniere 3. Concentrarea (Focalizarea) Un segment 3a. bazat pe costuri 3b. bazat pe reduse difereniere Fig.nr 4.1. Strategiile generice identificate de M. Porter ntregul sector

4.2.1. Strategia de dominare prin costuri


Costurile cele mai sczute constituie elementul esenial al avantajului competitiv care permite obinerea de marje mai ridicate sau de preuri mai reduse. O analiz atent asupra avantajului competitiv de cost arat c diferena de cost ntre ntreprinderi rezult dintr-o mai bun combinare productiv indus prin cinci factori principali legai de dimensiunea i de resursele ntreprinderii. Aceti factori se constituie n tot attea surse ale avantajului de cost dup cum urmeaz: a. Surse legate de dimensiune: Economiile de scar; Efectul de experien; Masa critic. 60

b. Surse legate de resurse: Regenerarea resurselor n condiii sporite; Sinergia. A. Economiile de scar Scara produciei (msurat prin numrul de uniti fabricate i vndute) corespunde mrimii ntreprinderii. n cazul celor mai multe activiti, costurile unitare se diminueaz atunci cnd scara produciei crete. Exist, deci, o relaie invers ntre lungimea seriei i costul unitar de producie. Economiile de scar rezult att din raiuni tehnice ct i din raiuni economice. Din punct de vedere tehnic creterea produciei permite s se reduc costurile pe patru ci, aa cum reiese din fig.4.2. Indice mai bun de utilizare a echipamentelor

Echipamente mai performante

Scderea costurilor unitare

Repartizarea costurilor fixe asupra unor cantiti mai mari

Mecanizare i automatizare

Fig. nr. 4.2. Economiile de scar din raiuni tehnologice Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse n patru domenii, n care ele nu cresc proporional cu volumul activitii: aprovizionarea, distribuia, administraia i finanarea (fig. 4.3.).

Aprovizionarea

(cumprri n mari cantiti) Finanarea

(dominarea furnizorilor) Distribuia

(costuri de acces la capitaluri)

Scderea costurilor unitare

(cheltuieli de vnzare + costuri cu aciunea comercial)

Administraia

(costuri administrative fixe) Fig. 4.3. Economiile de scar din raiuni economice 61

B. Efectul de experien Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producie. Alturi de fenomenul economiei de scar exist o alt cauz a scderii costurilor unitare ale unui bun sau serviciu, cunoscut sub denumirea de efect de experien. Teoria efectului de experien poate fi formulat astfel: "Costul unitar total al unui produs descrete cu un procent constant de fiecare dat cnd producia cumulat a acelui produs se dubleaz". Costul fiind exprimat n uniti monetare constante, la fiecare dublare a produciei cumulate, reducerea costului este cuprins, n general ntre 15 i 20%. Reprezentarea grafic a efectului de experien ia forma unei curbe de experien ca n figura 4.4. (n coordonate logaritmice). Cost unitar 250 200 150 100 50

20 30

Producie cumulat 40 50 60 Fig. 4.4. Curba de experien

10

Efectul de experien apare n orice activitate, n orice ramur industrial, dar nu n mod automat, ci presupune eforturi din partea conducerii ntreprinderii. A fost observat n industria de automobile, de semiconductori, n petrochimie, n producia de materiale sintetice, n transportul aeronautic, n cadrul societilor de asigurri .a. Chiar dac efectul de experien este perceput intuitiv, analiza sa tiinific se dovedete a fi dificil. Exist mai multe cauze care produc efectul de experien. n primul rnd, este vorba de efectul de nvare care se regsete n faptul c numrul de ore de manoper pe unitatea de produs scade odat cu repetarea aceleiai sarcini de munc. La fiecare dublare a produciei cumulate s-a constatat o reducere de 10-15% a costului manoperei. Acest efect de nvare nu se aplic numai la personalul de producie, ci la ansamblul personalului firmei. n al doilea rnd, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului produciei. Dac dou persoane execut acelai lucru, devine posibil divizarea sarcinii n dou pri. Fiecare din aceste persoane va executa propria sarcin de dou ori mai frecvent pentru o producie total neschimbat. Experiena sa n realizarea sarcinii respective va fi dublat. n al treilea rnd, apar economiile de scar i efectul de mrime. Costurile unitare care corespund unei activiti date se micoreaz pe msur ce cresc capacitile de producie i volumul de afaceri. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor fixe (cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse i, pe de alt parte, de o reducere a costului investiiilor pe unitatea de capacitate, atunci cnd capacitatea total se mrete. De exemplu, n industria de automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un cost fix, care va 62

reprezenta de zece ori mai mult ca pondere n costul unitar al modelului dac, n loc de a produce un milion de automobile se vor produce doar o sut de mii. Efectul de mrime, n afara economiilor de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc puterea de negociere fa de parteneri i mai ales fa de furnizori. Ea va fi capabil s obin materii prime, materiale, furnituri etc., n condiii mai favorabile dect cele consimite de concurenii mai modeti. n sfrit, o alt cauz a efectului de experien o reprezint inovaia tehnologic i substituirea capital/munc. Acumularea de experien permite, pe de o parte, s se aduc modificri produsului, suprimnd elementele inutile i fabricndu-l din componente mai economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz, mai ales printr-o nlocuire progresiv a minii de lucru cu maini i utilaje (substituire capital/munc). De exemplu, fabricarea unui televizor color, la nceputul anilor '70 presupunea asamblarea a mai mult de cinci mii piese elementare. Azi, n urma ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie, datorit experienei acumulate, nu mai sunt necesare dect cinci sute de piese. Efectul de experien are mai multe implicaii strategice la care ne vom referi n continuare. Atunci cnd, pentru o activitate dat, se constat un efect de experien important, strategia ntreprinderilor aflate n concuren va consta n dobndirea unei nalte experiene, pentru a putea beneficia de costurile cele mai sczute. Factorul cheie de succes rezid, nainte de toate, n nivelul acestor costuri. Pentru a avea experiena cea mai ridicat, ntreprinderile vor urmri s aib cea mai mare producie i deci cea mai mare parte de pia. Din aceste motive strategiile de costuri mai sunt denumite i strategii de volum, cei doi termeni fiind echivaleni. Lupta care se d ntre ntreprinderi pentru a ctiga pri de pia antreneaz, n general, o ajustare a preului pieei la costurile celor mai competitori concureni, adic a cror producie este cea mai ridicat (fig. 4.5.). Costuri i preuri C Preul pieei B Costul A Producie fizic cumulat (experien) Fig. 4.5. Experiena i poziia concurenial Graficul reprezint curba experienei proprie unui domeniu de activitate. Se constat c, pentru un pre al pieei dat, ntreprinderea A are experiena cea mai mare, obinnd marje net superioare fa de ntreprinderile B i C. n acest context, alternativele ntreprinderilor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia sau retragerea de pe pia. Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou imperative: pe de o parte, ei se vor asigura c, pe 63

msur ce producia lor cumulat crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor; pe de alt parte, ntreprinderile trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai mici. n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin ntreprinderile s-i centreze efortul pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor. O analiz mai atent a curbei de experien ne permite s artm c efectul de experien este influenat de situaia domeniului de activitate n care activeaz ntreprinderile aflate n concuren. Astfel, dac creterea domeniului de activitate este slab sau nul, va fi foarte dificil pentru ntreprinderi s-i mreasc prile de pia. Orice ctig al unuia dintre concureni se exprim printr-o diminuare a produciei pentru ceilali, ceea ce i poate determina pe acetia s reacioneze vehement pentru a-i pstra partea de pia. n acest caz, poziiile relative ale fiecrei ntreprinderi, n termeni de efect de experien i de costuri sunt stabile, iar structura concurenial a domeniului rmne practic staionar. Rmnnd la un nivel constant sau crescnd ntr-un ritm lent, producia determin o tendin spre zero a indicelui de scdere a costurilor. Dac, dimpotriv, domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su, i mrete partea de pia fr s afecteze nivelul de producie al concurenilor i i vede costurile scznd mai rapid. Ea i creeaz astfel un avantaj concurenial. De aceea, n perioadele de cretere a domeniului, ntreprinderile trebuie s-i mreasc partea de pia i s investeasc, pentru a se plasa ntr-o situaie favorabil pe curba de experien, atunci cnd creterea se va ncetini i cnd poziiile concureniale ale diferitelor ntreprinderi vor tinde spre stabilitate. Efectul de experien apare i ca o barier la intrare ntr-un domeniu de activitate. ntreprinderile care nu au fost prezente de la nceput ntr-un domeniu, i care nu au putut acumula experien pe msura dezvoltrii domeniului respectiv, au un handicap n ce privete costul, cu att mai mult cu ct panta curbei de experien este mai pronunat i cu ct producia cumulat a ntreprinderilor dominante este mai mare. Acest handicap, care nu poate fi nlturat dect prin ajungerea din urm a concurenilor bine plasai, joac un rol de descurajare i face foarte dificil intrarea noilor sosii pe segmentul respectiv. Aadar, vorbind n temeni strategici, conceptul de efect de experien determin ntreprinderile s aloce pri importante din resurse pentru obinerea unui volum de producie i de vnzare ct mai mare posibil, care s-i asigure un avantaj de cost asupra concurenilor. Dar, pentru a atinge acest din urm obiectiv, ntreprinderea va trebui s practice, n mod frecvent, odat cu debutul activitii sale n realizarea noului produs, un pre de vnzare care s anticipeze reducerea costului, chiar dac pentru aceasta va trebui s treac ceva timp. Procednd ns n acest mod, ea va obine o penetrare foarte rapid a pieei, o acumulare de experien foarte puternic i va ndeprta concurenii poteniali de la intrarea pe pia. Exist o relaie n circuit ntre partea de pia, experien i cost, cunoscut sub denumirea de cercul virtuos al competitivitii (fig.4.6.)

64

Obinerea de noi avantaje competitive


Preuri medii neschimbate Producia dominant Scderea costului unitar Avantaj competitiv Autofinanare Inovaie

Preuri sczute

Creterea prii de pia

Consolidarea experienei Fig. 4.6. Cercul virtuos al competitivitii Lund n considerare poziia pe pia a ntreprinderii (dominant sau dominat), influenat de efectul de experien deinut, i stadiul ciclului de via al domeniului su de activitate se pot stabili strategiile de pre, aplicabile n fiecare faz a ciclului de via (fig.4.7.). Costuri i preuri

D Preuri

Costuri Fig. 4.7. Determinarea preului i stadiile ciclului de via n faza de demaraj (A), ntreprinderea trebuie s impun produsul su fa de produsele existente pe pia printr-o politic de preuri mai sczute, nregistrnd pierderi. n faza de maturitate (B) ntreprinderea va menine constant preul de vnzare, n condiiile reducerii costurilor, obinnd profituri care vor compensa pierderile din faza precedent. Dar, intrarea pe pia a unor noi concureni sau dorina ntreprinderii de meninere a supremaiei sale va determina o reducere semnificativ a preului. n faza de maturitate (C) se constat o stabilitate a concurenei, evoluia preului urmeaz evoluia costului de producie, pentru ca n faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, s se caute obinerea nivelului maxim de profit posibil. n concluzie, putem spune c prin rigoarea pe care o impune, n urma folosirii sale sistematice, curba efectului, de experien explic n mare parte reuitele ntreprinderilor performante, ea reprezentnd, de exemplu unul din secretele reuitei ntreprinderilor japoneze, n special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare, calculatoare, etc.). C. Masa critic Masa critic semnific mrimea minim necesar unei ntreprinderi pentru ca aceasta s nu suporte un handicap concurenial insurmontabil pe pia. Ea depinde de 65

caracteristicile sectorului de activitate lund n considerare trei praguri de dimensiuni i anume: pragul tehnic, pragul comercial i pragul financiar. Pragul tehnic exprim un ansamblu de constrngeri tehnice i o dimensiune care trebuie atins pentru a putea realiza o productivitate acceptabil n vederea obinerii unui cost unitar de fabricaie sczut (de exemplu: construcia de automobile, industria agroalimentar). Pragul comercial corespunde unei anumite pri de pia ce trebuie atins pentru a face fa n mod eficace concurenei, prin costurile de distribuie unitare sczute ca urmare a vnzrilor ntr-un volum mare. Pragul financiar se caracterizeaz prin nivelul minim al resurselor financiare necesare pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare i a cheltuielilor de investiii; astfel concentrarea n sectoarele n care tehnica evolueaz rapid (de exemplu: electronica) i n cele care cer investiii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se explic prin necesitatea de a atinge i de a pstra mrimea critic. D. Regenerarea resurselor n activitatea sa, ntreprinderea utilizeaz diverse resurse (capital, materiale, personal, tehnici, procedee, informaii), pe care le rennoiete continuu (de exemplu, prin amortismentul unui echipament, prin reorientarea unui mprumut ctre o alt surs de finanare, prin noi angajai n locul celor vechi). Dar ea poate s le i sporeasc prin procesul de acumulare. Astfel, n materie financiar, partea de autofinanare pstrat la dispoziia ntreprinderii crete capitalurile disponibile i permite, n acelai timp, acumularea capitalului tehnic prin investiii. De asemenea, programele de pregtire a personalului sau de cercetare tiinific mbuntesc zestrea de cunotine, priceperi, ndeletniciri ale ntreprinderii. Funcionarea ntreprinderii creeaz, de asemenea, resurse noi prin mbuntirea organizrii, a metodelor de munc n echip. n asemenea ntreprinderi potenialul tehnic, uman i financiar crete i favorizeaz competitivitatea i strategiile de cretere, crend capaciti suplimentare disponibile pentru dezvoltarea activitilor noi. E. Sinergia Sinergia exprim faptul c dou activiti exercitate n comun permit obinerea unui rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizeaz fiecare n parte, adic: 1+1=S>2 Cele dou activiti aflate n sinergie comport o mare parte de costuri comune. Cu ct acestea sunt mai mari cu att sinergia este mai puternic. De aceea, cele dou activiti sinergice necesit, ntr-o mare msur, competene comune. Regruparea mijloacelor complementare este, n general, surs de sinergie. Cutarea sinergiei, care crete capacitatea i competitivitatea, este punctul principal care atrage atenia n cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a ntreprinderilor care dispun de resurse complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor. Sinergia poate fi ns i nul sau chiar negativ ("2+2=3" ) dac gruparea elementelor duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale. Domeniul activitilor strategice puse n comun este diferit de la caz la caz ceea ce face s existe mai multe tipuri de sinergii, astfel: sinergie de inovare, prin punerea n comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care lucreaz separat, cu metode mai mult sau mai puin difereniate, dar pe teme apropiate); sinergie de producie, prin utilizarea de ctre dou activiti a investiiilor de manier mai optimal; 66

sinergie comercial, prin adiionarea de produse relativ noi dar asemntoare, care s permit rentabilizarea ansamblului investiiilor comerciale; sinergie financiar, prin repartizarea mai optimal a riscurilor activitilor a cror rezultate se contrabalanseaz.

4.2.2.Strategie competitiv bazat pe difereniere


ntreprinderea poate obine un avantaj competitiv i prin aplicarea strategiei de difereniere care const, aa cum deja am vzut, n a pune la dispoziia consumatorului o ofert al crei caracter unic este recunoscut i valorificat de ctre acesta din urm. Deci, prin strategia de difereniere, ntreprinderea caut s devin unic, la nivelul sectorului (ramurii) de activitate din punct de vedere al unor caliti larg apreciate de cumprtori, fapt pentru care aceast strategie se mai numete i strategia de dominare prin calitate. O ntreprindere poate aciona n diferite moduri pentru a crea valoare apreciat de cumprtori i n felul acesta s devin o potenial baz de difereniere. Ea va trebui s construiasc atributele creatoare de valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil. Diferenierea poate cuprinde atribute care mresc performana produsului sau care l fac mai uor de utilizat. Deci, o ntreprindere poate ncorpora trsturi care mresc satisfacia cumprtorului n moduri sesizabile sau insesizabile la utilizare. Posibilitile de difereniere pot surveni n activiti localizate oriunde de-a lungul lanului de activiti. McDonald's, de exemplu, deine o rat crescut a vnzrilor de cartofi prjii, n mare parte datorit faptului c are pretenii foarte mari n ceea ce privete furnizorii si de cartofi. Calitatea mainilor japoneze const mai ales n abilitatea productorilor japonezi n fabricaie i n controlul calitii. IBM ctig putere de cumprare prin oferirea clienilor a unei largi game de servicii i sprijin tehnologic. L.L. Bean ofer securitate clienilor ce fac comenzi prin pot acordndu-le o garanie necondiionat i nelimitat. Astfel cei de la aceast firm spun: "Toate produsele noastre sunt garantate s ofere 100% satisfacie. Returnai orice cumprai de la noi dac se ntmpl contrariul. V vom nlocui produsul respectiv, v vom napoia preul pltit cash sau prin card". Companiile aeriene folosesc locurile vacante din perioadele extra-sezon (n afara perioadelor de vrf) ca motivaie pentru a oferi zboruri gratuite clienilor fideli. Aplicnd strategia de difereniere cumprtorii devin fideli unei mrci sau model preferat i adesea sunt dispui s plteasc un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta. Dac diferenierea permite unei ntreprinderi s practice un pre mai ridicat i marje de profit ridicate, va beneficia de o poziie puternic pentru a mpiedica furnizorii importani s creasc preurile. Astfel, ca i strategia reducerii costurilor, diferenierea de succes creeaz linii defensive n lupta cu cele cinci fore competitive. Strategiile de difereniere, de regul, funcioneaz optim atunci cnd: exist multe ci de difereniere a produsului sau serviciului i numeroi cumprtori percep aceste diferene ca fiind importante; nevoile cumprtorilor sunt variate; puine firme rivale folosesc o metod de difereniere asemntoare. Cele mai atractive tipuri de strategii de difereniere sunt cele mai greu de copiat. n acest sens deinerea de abiliti remarcabile devine un important avantaj. Cnd o firm are abiliti i o calificare pe care concurena nu o poate uor egala, poate desfura cu succes o strategie de difereniere. Diferenierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durat bazat pe: superioritate tehnologic; calitate; service n beneficiul clientului; mai mult putere de cumprare. Aceste atribute de difereniere tind s fie foarte greu de imitat de concureni. Efortul de a realiza diferenierea duce de obicei la creterea costurilor. Cheia realizrii unei diferenieri rentabile este, fie meninerea costurilor de difereniere sub preul 67

maxim cerut de caracteristicile diferenierii pe pia (astfel ridicnd marja profitului pe unitatea vndut) fie prin compensarea marjelor de profit sczute cu ajutorul unui volum ridicat, care s conduc la creterea profiturilor totale (un volum mare de vnzri poate compensa marjele sczute de profit). n ncercarea de a adopta strategia de difereniere, o firm trebuie s aib grij s nu realizeze costuri unitare mult mai mari dect ale concurenei care s o oblige s practice preuri mai mari dect sunt dispui s plteasc cumprtorii. Este benefic, de asemenea, s se adopte trsturi distincte necostisitoare, dar care s urmreasc satisfacia cumprtorului. De exemplu, restaurantele de renume ofer mici atenii, cum ar fi o felie de lmie n paharul cu ap, parcarea de ctre personalul su a mainilor clienilor, drajeuri mentolate la sfritul cinei.

4.2.3.Strategia competitiv prin concentrarea pe o ni


Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o ni presupune identificarea unui segment ngust de pia unde cumprtorii au preferine i cerine specifice. Nia poate fi reprezentat de unicitate geografic, de cerine specifice n utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag doar cumprtorii segmentului de pia respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de ni este, fie realizarea unor costuri mai mici dect concurena n oferta segmentului de pia, fie abilitatea de a oferi cumprtorilor niei produse diferite de cele ale concurenei. O strategie de concentrare bazat pe costuri sczute este dependent de existena unui segment de cumprtori ale cror nevoi sunt mai puin costisitoare n comparaie cu restul pieei. Strategia de ni bazat pe difereniere este dependent de existena unui segment de cumprtori care necesit caracteristici unice ale produselor. Exemple de companii care au aplicat strategia de concentrare sunt Tandem Computers (experta n computere "non-stop" pentru clienii care au nevoie de un sistem "sigur"), Rolls Royce (automobile de lux), Fort Howard Paper (specializarea n produse de hrtie pentru ntreprinderi industriale i comerciale) linii aeriene precum Skywest si Atlantic Southeast (specializarea n trafic redus, zboruri scurte ntre aeroporturile importante i oraele mici, pe distane de 50-250 de mile). Utilizarea strategiei de ni pentru a realiza o micorare a costurilor este o tehnic foarte utilizat. Lanul de moteluri Days Inn, Motel 6 i La Quinta i-a micorat investiiile i costul pe camer, asigurndu-i veniturile de la cltorii ce plteau regulat. De asemenea, putem meniona casele de brokeraj care i-au micorat costurile concentrnduse asupra clienilor ce efectueaz n special operaiuni de vnzare-cumprare i care sunt dispui s apeleze la sfaturile n materie de investiii i servicii financiare oferite de firme ce asigur asemenea servicii complete, precum Merrill Lynch. Urmrirea avantajului de cost prin concentrare este binevenit atunci cnd o firm gsete modaliti de reducere a costurilor prin limitarea numrului sau de clieni la un segment distinct. Strategia de concentrare pe o ni poate conduce la un avantaj competitiv atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil; segmentul are un bun potenial de dezvoltare; segmentul nu este important pentru succesul concurenilor mari; firma ce aplic strategia de concentrare are abilitatea i resursele pentru a servi efectiv segmentul; firma ce aplic strategia de concentrare se poate apra mpotriva concurenei prin atragerea simpatiei clienilor i abilitatea sa de a servi cumprtorii segmentului. 68

Abilitatea unui productor ce aplic strategia de ni n servirea segmentului de pia vizat i confer atuurile pentru a se apra mpotriva celor cinci fore competitive, iar concurenii ce servesc mai multe segmente nu au aceeai capacitate competitiv. Competena firmei care aplic strategia de ni este de a mulumi cumprtorii respectivi. Aceasta ridic bariere de intrare ngreunnd ptrunderea firmelor din afara niei. Abilitatea firmei de ni reprezint de asemenea, o barier pe care copiatorii i imitatorii cu greu o pot depi. Puterea de negociere a clienilor puternici este i ea ngrdit oare cum de neputina acestora de a face afaceri cu firme mai puin capabile de a le satisface cerinele. Strategia de ni d cele mai bune rezultate n urmtoarele situaii: cnd este costisitor sau dificil pentru ntreprinderile multisectoriale s satisfac cerinele specializate ale niei; cnd nici un alt concurent nu ncearc s se specializeze n segmentul vizat; cnd o firm nu are destule resurse s urmreasc un segment mai larg de pia; cnd ramura de activitate are multe segmente diferite i deci permite unui productor s gseasc un segment atractiv potrivit abilitilor sale.

4.2.4.Strategii pentru meninerea avantajului competitiv


Obinerea avantajului competitiv prin una din cele trei strategii la care ne-am referit reprezint problema esenial a factorilor de decizie din ntreprinderi. Dar, tot att de important este meninerea acestui avantaj competitiv aplicnd strategii ofensive sau defensive. A. Utilizarea strategiilor ofensive pentru meninerea avantajului competitiv O strategie ofensiv de succes poate aduce un avantaj competitiv fa de concureni. Ct poate s dureze acest avantaj depinde caracteristicile competiiei n cadrul ramurii (sectorului) de activitate. Se pot distinge trei perioade de-a lungul existenei avantajului competitiv, i anume: creterea, maturitatea i declinul n cadrul ramurii (sectorului) de activitate. Perioada de cretere poate fi scurt precum n industria serviciilor ce necesit puin echipament i susinere a distribuiei pentru a ncepe o nou ofensiv. Ea poate fi mai lung, ca n industriile de tehnologie complex, unde firmele pot avea nevoie de civa ani pentru a crea o nou tehnologie, a aduce noi capaciti i a ctiga acceptarea unui nou produs de ctre consumator. n mod ideal, o micare ofensiv aduce repede un avantaj competitiv, dar cu ct dureaz mai mult, cu att crete riscul de a fi sesizat de ctre concuren, i aceasta va ncepe s acioneze n consecin. n perioada de maturitate sunt culese beneficiile avantajului competitiv. Lungimea acestei perioade depinde de timpul ce se scurge pn cnd concurena lanseaz contraofensiva i ncepe s nchid lanul competitiv. O perioad de maturitate lung ofer firmei avantajul de a obine profituri peste medie i a-i recupera investiiile fcute pentru crearea avantajului. Cea mai bun ofensiv strategic aduce avantaje competitive importante i perioadei lungi de maturitate. n cazul n care concurena rspunde prin contraofensiv, ncepe perioada de declin. Orice avantaj competitiv pe care firma l deine va fi n final erodat de aciunile concurenilor competeni i inventivi. n aceste condiii, pentru a meniune avantajul iniial, o firm trebuie s aplice o nou strategie ofensiv. Iniierea noii strategii trebuie s aib loc n timpul perioadei de maturitate astfel nct firma s fie gata s-o aplice cnd concurena reacioneaz la vechea strategie. Deci, pentru a menine cu succes un avantaj competitiv, o firm trebuie s fie n permanen cu un pas naintea concurenilor prin iniierea strategiilor ofensive una dup alta. 69

Exist ase ci principale de a iniia strategiile ofensive: atacarea punctelor forte ale concurenei; atacarea slbiciunilor concurenei; atacul simultan pe mai multe fronturi; ofensiva "capt de linie"; ofensiva de tip guerilla; lovituri premeditate. Atacarea punctelor forte ale concurenei poate fi luat n considerare din cel puin dou motive. Primul este ncercarea de a obine noi segmente de pia prin eliminarea concurenilor mai slabi; atacul concurenilor mai slabi n punctele forte este rentabil cnd o firm poate obine o victorie decisiv pe pia i un avantaj copleitor asupra concurenei. Cel de-al doilea motiv este sensibilizarea avantajului competitiv al unui concurent puternic. n acest caz succesul este msurat prin dimensiunea micorrii decalajului competitiv. Reuita unei confruntri ofensive a punctelor forte depinde desigur de mrimea costurilor ofensivei comparativ cu beneficiile. Pentru a reui iniiatorul are nevoie de mult for competitiv i resurse ca s obin cel puin o parte din piaa concurenilor vizai. Atacurile asupra punctelor forte ale concurenilor pot fi purtate pe oricare din fronturi: reducerea preurilor, reclama comparativ, noi caracteristici atractive pentru clienii concurenei, plasarea de noi capaciti pe teritoriul rival sau noi modele comparabile cu cele ale concurenei. Unul din cele mai bune scenarii este atacul printr-un produs de aceeai calitate oferit la un pre mai mic. Aceasta poate avea ca rezultat ctigarea de noi cote de pia dac firma vizat nu-i permite reducerea preurilor i dac atacatorul convinge cumprtorii c produsul su este la fel de bun. Totui, o asemenea strategie va duce la creterea profiturilor doar dac volumul vndut compenseaz marjele sczute pe unitatea de produs. Un alt mod de atac poate fi prin pre. Firma obine un avantaj de cost i apoi atac prin preuri mai mici dect concurenii. Avantajul de cost este cea mai puternic ramp de lansare i susinere a marilor ofensive de preuri. Fr un avantaj de cost, reducerea preurilor este rentabil doar dac iniiatorul ofensivei are destule resurse financiare i poate s-i depeasc adversarii ntr-un rzboi fr cruare. Atacul asupra slbiciunilor concurenei. n aceast abordare ofensiv, firmele i concentreaz puterea competitiv asupra slbiciunilor firmelor rivale. Exist anumite slbiciuni care pot fi inta atacului: atacul asupra ariei geografice unde concurena are o cot slab de pia sau un avantaj competitiv slab; atacul asupra segmentului de cumprtori neglijat de concuren sau dac aceasta nu are abilitatea de a-l servi corespunztor; atacul concurenilor ce au lipsuri privind calitatea, caracteristicile produselor sau lipsuri de performan; n astfel de cazuri, atacatorul cu un produs superior poate convinge cumprtorii ce doresc performan s cumpere propriul produs; atacul concurenilor cu lipsuri la oferirea de servicii pentru clieni; n astfel de cazuri, un atacator ce pune accent pe servicii poate ctiga simpatia clienilor concurenei; atacul concurenilor ce dispun de slab recunoatere a mrcii i slaba publicitate; un atacator cu abiliti de marketing i o bun imagine i poate depi concurenii mai puin cunoscui; atacul liderilor de pia ce au lipsuri n portofoliul de produse; atacatorii pot exploata acest lucru pentru a transforma aceste lipsuri n segmente de pia noi i puternice; atacul liderilor de pia ce neglijeaz o parte din cerinele cumprtorilor, atacatorul avnd posibilitatea s ofere pe pia produse ce satisfac aceste cerine.

70

De obicei, atacul asupra slbiciunilor concurenei are mai multe anse de reuit dect atacul asupra punctelor forte, avnd n vedere c slbiciunile sunt vulnerabile i concurenii sunt luai prin surprindere, fr o aprare pregtit. Atacul simultan pe mai multe fronturi. Uneori atacatorii lanseaz o larg ofensiv competitiv cuprinznd mai multe iniiative n ncercarea de a-i dezechilibra concurenii, de a le distrage atenia, i de a-i fora s-i canalizeze toate resursele pentru a se apra simultan, pe toate fronturile. Un exemplu, n acest sens poate fi firma Hunt care a practicat n urm cu civa ani o astfel de ofensiv n ncercarea de a obine un segment de pia al ketchup-ului Heinz. Atacul a nceput cnd Hunt a lansat dou noi arome de ketchup pentru a ctiga preferinele clienilor, a ncercat s creeze noi segmente de produs i s ctige mai mult spaiu de etalare n magazine. De asemenea, Hunt i-a redus preul la 70% din preul practicat de Heinz; a oferit mari reduceri detailitilor; a dublat bugetul de publicitate fa de cele practicat de Heinz. Ofensiva a euat deoarece marca Hunt nu a fost solicitat de un numr suficient de utilizatori ai mrcii Heinz, i muli din cei ce au ncercat-o au revenit curnd la produsele Heinz. Marile ofensive au cele mai multe anse de reuit atunci cnd atacatorul, datorit resurselor sale superioare, poate s-i depeasc rivalii prin meninerea acestora n defensiv suficient timp pentru a-i ctiga poziia de lider pe pia i avantajul competitiv. Ofensiva de tip "capt de linie". Aceast ofensiv caut s evite confruntarea direct prin reduceri agresive de preuri, publicitate intensiv sau eforturi costisitoare de a depi concurena. De fapt, aceasta const n a aciona n jurul concurenilor i a ptrunde pe teritorii de pia neocupate. Exemple de asemenea ofensiv cuprind: plasarea ntr-o arie geografic unde concurena nu este prezent; ncercarea de a crea noi segmente prin introducerea de produse cu caracteristici specifice i de performan pentru a veni n ntmpinarea cerinelor cumprtorilor vizai; saltul ctre tehnologia noii generaii pentru a surclasa produsele existente. Cu o astfel de ofensiv, o firm poate obine avantajul vital al primului sosit pe un teren nou. Cel ce aplic aceast ofensiv cu succes poate schimba oricnd regulile competiiei n favoarea sa. Ofensivele de tip gril. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii mruni ce nu au nici resursele necesare i nici abilitatea de a iniia un atac n for asupra liderilor de ramur. Acest tip de ofensiv guerilla folosete principiul "lovete i fugi", atacnd selectiv oricnd i oriunde se poate ivi o situaie favorabil. Exist mai multe ci de a iniia o ofensiv tip guerill: atacul asupra unui segment ngust, distinct, i slab aprat de concuren; atacul zonelor unde concurenii sunt extini i i-au organizat slab resursele (vizarea clienilor concurenei n zone geografice mai puin populate; stabilirea orarului de livrri la ore cnd livrrile concurenilor sunt ntrziate; mbuntirea calitii atunci cnd concurenii au lipsuri n aceast privin); organizarea de mici raiduri ntmpltoare asupra liderilor, aplicnd tactici ca "jonglarea ocazional" cu preurile (pentru a ctiga o comand sau a-i nsui un contract) i izbucniri intensive de activitate promoional. Loviturile premeditate. Acestea implic obinerea unei poziii avantajoase pe care rivalii nu o pot avea. Exist mai multe ci de a obine o poziie strategic optim prin aciuni premeditate: mrirea capacitii de producie n avans fa de necesitile pieei pentru a descuraja concurena; cnd rivalii sunt mpiedicai de a crea capaciti noi de teama s nu produc stocuri n exces, cel ce aplic aceast strategie poate obine o cot de pia mai mare dac cererea crete la limita superioar; obinerea celor mai bune i mai numeroase surse de materii prime sau a celor mai de ncredere, obinerea de contracte pe termen lung cu furnizori importani si integrarea pe vertical n aval; astfel concurenii se vor bate pentru locul secund n obinerea materiilor prime; 71

obinerea celor mai bune locaii geografice. Avantajul primului venit poate fi deseori compensat prin ocuparea celei mai bune locaii de-a lungul unei zone foarte populate, la o intersecie, ntr-un peisaj idilic natural, aproape de mijloace de transport ieftine sau surse de materii prime etc; obinerea ncrederii clienilor importani; construirea unei percepii "psihologice" unic i greu de copiat n mintea consumatorilor, care s se concretizeze ntr-o preferin stabil pentru produsele firmei; asigurarea accesului exclusiv sau dominant la cei mai eficieni distribuitori zonali. Aceast strategie a fost aplicat cu succes de anumite companii. De exemplu, lanul de restaurante General Mills Red Lobster i-a ctigat poziia de lider n industria restaurantelor prin stabilirea unor relaii strnse cu furnizorii de ncredere. De Beers a devenit cel mai mare distribuitor de diamant din lume cumprnd producia celor mai importante mine de diamant. Pentru a reui aceast strategie nu trebuie s mpiedice n totalitate competitorii de a-i imita sau copia; trebuie doar s ofere o stabil poziie de lider. Poziia de lider i pune pe concureni n dezavantaj i nu este uor de combtut. O problem important care privete strategiile ofensive de meninerea avantajului competitiv o reprezint alegerea intei vizate. Firmele atacatoare trebuie s analizeze care din concureni poate fi atacat, precum i mijloacele de realizare a acestui deziderat. Exist trei tipuri de firme ce pot fi atacate ofensiv: Liderii de pia. Iniierea unei ofensive mpotriva liderilor puternici poate implica resurse valoroase ntr-un efort inutil i chiar nceperea unei btlii nerentabile pentru cotele de pia. Atacurile ofensive la adresa unui concurent puternic au anse de izbnd cnd liderul evaluat prin mrime i cot de pia nu este de fapt lider privit prin prisma eficienei n a deservi piaa. Semn al vulnerabilitii liderului sunt: clienii nemulumii, profiturile n descretere, puternicul ataament emoional pentru tehnologia introdus de lider, uzine i echipamente nemodernizate, un portofoliu neechilibrat i o strategie competitiv creia i lipsete puterea ce rezult din scderea costurilor i din difereniere. Atacurile asupra liderilor pot fi, de asemenea, reuite, cnd atacatorul este capabil s-i revoluioneze lanul de activiti sau s inoveze pentru a ctiga un avantaj de cost sau unul rezultat prin difereniere. Atacurile mpotriva liderilor nu trebuie neaprat s aib ca scop transformarea atacatorilor n noi lideri; un atacator poate ctiga doar prin obinerea de vnzri n detrimentul liderului, ceea ce i poate oferi o ascensiune mai rapid. Firmele n ascensiune. Ofensiva asupra firmelor vulnerabile n ascensiune implic riscuri relativ sczute. Atacarea unei firme de acest gen este o opiune atractiv cnd punctele forte ale atacatorului coincid slbiciunilor firmei n ascensiune. ntreprinderile furibunde care sunt pe punctul de a da faliment. Atacul unui concurent aflat pe marginea prpastiei pentru a-i slbi i mai mult puterea financiar i poziia competitiv l poate scoate de pe pia. Firme mici locale i regionale. Pentru c firmele acestea au abiliti limitate, un atacator capabil poate atrage cei mai muli clieni ai acestora-mai ales pe aceia care nregistreaz o cretere rapid, cu nevoi din ce n cei mai complexe i se pot deja gndi s apeleze la un furnizor care s le ofere servicii complete. B. Utilizarea strategiilor defensive pentru meninerea avantajului competitiv Pe o pia concurenial toate firmele pot fi inta atacurilor rivale. Atacurile ofensive pot proveni, fie de la noii venii, fie de la firme de tradiie ce caut s-i mbunteasc poziia pe pia. Scopul strategiei defensive este s micoreze riscul atacurilor, s slbeasc impactul oricrui posibil atac, s determine atacatorii s-i concentreze eforturile spre alte firme concurente. n acelai timp o strategie defensiv nu 72

mbuntete, de obicei, avantajul competitiv al firmei, ea poate contribui la consolidarea poziiei competitive a acesteia i la meninerea avantajului competitiv pe care l are. Exist cteva modaliti de baz prin care o firm i protejeaz poziia competitiv. O prim metod implic ncercarea de a mpiedica atacatorii s nceap ofensiva; opiunile sunt: lrgirea portofoliului de produse al firmei pentru a elimina segmentele neocupate i lipsurile ce pot fi speculate de potenialii atacatori; lansarea de modele sau mrci ce se apropie de caracteristicile modelelor atacatorilor; meninerea la nivel sczut a preurilor produselor ce coincid cu cele oferite de concuren; ncheierea de contracte exclusive cu furnizorii i distribuitorii pentru a mpiedica concurenii de a apela la acetia; acordarea de faciliti furnizorilor i distribuitorilor pentru a-i descuraja de a face afaceri cu concurenii; oferirea de stagii de pregtire gratuite sau la un cost mic personalului de vnzri; mpiedicarea concurenilor de a ctiga noi clieni, prin acordarea de cupoane i mostre gratuite cumprtorilor; anunarea din timp a lansrii de noi produse sau modificrii preurilor. creterea finanrii destinate furnizorilor i cumprtorilor; reducerea perioadei de livrare a pieselor de schimb; mrirea termenelor de garanie; utilizarea tehnologiilor alternative; protejarea dreptului de proprietate a know-how-ului, a tehnologiilor de producie i a altor verigi ale lanului de activiti; semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca accesul concurenilor; achiziionarea de resurse naturale de rezerv pentru a le feri de concureni; evitarea furnizorilor ce deservesc concurenii; atacarea produselor concurente folosind procedeele cunoscute; Asemenea aciuni nu doar consolideaz poziia actual a firmei, dar o i mbuntesc. Nu este de ajuns s ncerci s menii un statut quo. O bun aprare presupune adaptarea rapid la condiiile instabile ale ramurii i cnd este cazul blocarea atacurilor posibililor concureni. O aprare mobil este de preferat unei aprri staionare. O a doua metod a strategiei defensive presupune semnalarea de represalii dac un atacator acioneaz. Scopul este descurajarea atacatorilor (crendu-le impresia c atacul i va costa foarte mult) sau abaterea atacatorilor spre opiuni mai puin amenintoare pentru aprtor. Potenialii atacatori pot fi avertizai astfel: anunarea public a angajamentului de a menine cota de pia actual a firmei; publicitate prin care se anun intenia de a produce capacitatea adecvat pentru a rspunde creterii cererii; rspndirea n avans a informaiilor asupra unui nou produs, a unei descoperiri tehnologice, ori lansarea planificat de noi mrci i modele, n sperana c atacatorii vor fi determinai s ntrzie propriile aciuni pentru a vedea dac aciunile semnalate se adeveresc; angajamentul public al firmei de a atinge nivelul preurilor i avantajelor oferite de concureni; meninerea unei rezerve de lichiditi i efecte de comer; contraofensiva ocazional puternic la aciunile concurenilor mai slabi pentru a ntri imaginea firmei de aprtor puternic. 73

Un alt mod de a descuraja concurenii implic ncercarea de a reduce cauzele ce i determin pe atacatori s lanseze ofensiva. Cnd profitabilitatea unei firme sau industrii este destul de mare, atacatorii prefer s zdruncine barierele defensive dect s atace ofensiv. Un aprtor poate contracara atacuri, n special din partea noilor venii, prin urmrirea deliberat a profiturilor pe termen scurt.

4.3. Erodarea avantajelor competitive


Este foarte tentant s se presupun c avantajele competitive prezente de care dispune firma i vor dovedi viabilitatea i n viitor, dar o astfel de premis este periculoas i poate conduce la concluzii nerealiste. Exist o multitudine de motive pentru care nu este recomandat s se considere c n viitor firma va reui s-i menin avantajele de care a beneficiat n trecut. Cele mai multe avantaje competitive sunt tranzitorii, ntruct pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil avantaj este preul, care este primul atacat de concuren. Apoi, inovaiile aduse produselor sunt, de asemenea, vizate cu rapiditate de concuren. Chiar i mbuntirile aduse procesului intern de producie ntr-un fel sau altul ajung la cunotina concurenei. De ce se erodeaz avantajele competitive? Cea mai mare ameninare la adresa avantajelor de care dispun firmele o constituie modificrile n "regulile jocului" cu care au fost obinuii managerii i crearea de noi avantaje de ctre concureni. De exemplu, liniile aeriene americane USAir, Delta, American i United au fost mult timp protejate prin faptul c deineau controlul asupra reelelor radiale de transport aerian (plecare din marile orae ctre o multitudine de puncte din Statele Unite) i a investiiilor n sistemele de rezervare automat. Acest lucru le-a permis s se bucure de fidelitatea pasagerilor, care urmreau ctigarea de puncte n urma cltoriilor cu avionul. Din pcate, aceste avantaje au fost obinute cu costuri ridicate generate mai ales de contractele de munc foarte scumpe. Serviciile aeriene complexe i complete oferite de aceste firme, au fost vulnerabile totui la costuri reduse, la serviciile oferite de alte firme - precum Southwest Airlines, de exemplu care aveau n vedere zboruri din punct n punct (din ora n ora). n loc s adune pasagerii n marile orae, aceste liniile aeriene mai mici ofereau curse non-stop pe rute scurte sau medii.n acest fel, nu numai c evitau aglomerarea aeroporturilor mari, dar simplificau i procedurilor de mbarcare a pasagerilor i se reducea probabilitatea apariiei ntrzierilor. Aceste firme aveau costuri mai mici, datorate utilizrii forei de munc mai ieftine, ceea ce le permitea practicarea unor preuri mai reduse. n acest, fel avantajele firmelor mari precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibil. Avantajele se pot eroda i sub influena presiunii externe, sau prin apariia unor concureni din afara pieei, care pot transfera resurse importante de pe pieele adiacente. Pericolul reprezentat de astfel de concureni pentru firmele care acioneaz deja pe o anume pia este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piaa crilor de credit n anul 1990 i n doi ani a devenit a patra mare ntreprindere productoare de carduri din Statele Unite. Deoarece AT&T deinea cea mai important reea de comunicaie din Statele Unite, barierele ntre telecomunicaii i serviciile financiare au fost relativ uor de ndeprtat. n mediile n care concurena este mai puin accentuat, firmele i pot menine pe pia produsele ale cror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioad mai ndelungat de timp, nainte de a-i modifica linia de produse. n mediile mai dinamice, ns, procesul de erodare a avantajelor competitive se accelereaz, astfel nct un produs cu anumite caracteristici, care astzi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca mine s nu mai fie la fel de valoros i s trebuiasc nlocuit cu unul nou, cu caracteristici superioare. Perioada de timp n care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun difer mult de la caz la caz. La o extrem se gsesc avantajele pe termen scurt, ntlnite pe piaa 74

produselor electronice japoneze, unde noile produse sunt imitate n cteva luni sau chiar mai puin. n anul 1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de modele de walkman, mare parte dintre acestea fiind copiate n decursul urmtorului an. La cealalt extrem se gsesc industriile n care firmele dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau foarte bine protejate de ntreprindere. Exemple n acest sens sunt compania Microsoft, ntreprinderile farmaceutice care produc i comercializeaz medicamente rare etc. Poziiile deinute n cadrul pieei de astfel de firme se bazeaz pe faptul c au fost primele pe pia care au acionat ntr-o anume direcie, putnd s impun standarde i s construiasc un portofoliu fidel de clieni. Unele dintre cele mai durabile avantaje competitive sunt cele care deriv din relaiile ce se dezvolt ntre firme i clienii lor, cum se ntmpl, de exemplu, pe piaa investiiilor bancare. Aici, produsul efectiv const n multe cazuri n oferirea de consultan financiar de specialitate, asisten managerial etc. - produse foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, n aceste condiii, relaia individualizat care se creeaz ntre firm i client s conduc la creterea ncrederii clientului i la fidelizarea lui. Lund drept criteriu viteza cu care se erodeaz avantajele de care dispun, firmele po fi grupate n urmtoarele categorii: Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din aceast clas dispun de avantaje competitive durabile bazate pe resurse unice sau bine protejate n cadrul ntreprinderii i fa de presiunile concurenei. Avantajele competitive pot decurge din reinerea unor patente, nume de marc, din stabilirea unor relaii strnse cu clienii, din realizarea unor operaiuni noi, care s aduc beneficii clienilor i la care concurenii nu s-au gndit nc. Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din aceast clas concureaz, de obicei, cu civa rivali care vizeaz acelai segment de pia, bazndu-se pe standardizarea produselor i pe distribuia lor pe o arie ntins. Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din aceast clas au produse cu ciclu de via redus, care ncorporeaz un grad nalt de tehnologie i presupun inovaii rapide. ntr-un astfel de mediu, este foarte greu pentru o ntreprindere s-i menin avantajele prezente. tiut fiind faptul c aciunile concurenilor i condiiile pieei erodeaz avantajele competitive ale firmelor, se pune ntrebarea: ce poate face o ntreprindere pentru a ncetini acest proces de erodare i pentru a beneficia pe o perioad ct mai ndelungat de timp de avantajele sale? n general, ntreprinderile creeaz bariere n calea concurenilor care ncearc s le copieze produsele i s beneficieze de avantajele oferite de acestea. Bariera ambiguitii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firm trebuie n primul rnd s neleag care sunt sursele care se afl la baza avantajelor respectivului concurent i apoi s-i evalueze propriile surse care ar putea contribui la obinerea unor avantaje asemntoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat dac exist ambiguiti cu privire la legtura dintre aciunile ntreprinse de concurent i rezultatele obinute. Cu ct incertitudinea cu privire la modul n care ntreprinderea obine avantaje va fi mai mare, cu att mai greu va fi pentru concureni s ptrund pe pia. Un exemplu n acest sens l poate constitui firma american Federal Express, care ofer clienilor, la un pre accesibil, servicii de livrare rapid a coletelor - n 24 de ore. n acest caz, sistemul prin care toate persoanele implicate - cei care recepioneaz coletele, cei care le sorteaz, cei care le transport, care le livreaz etc. - trebuie s formeze un lan extrem de operativ i s coopereze foarte bine pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor clientului. n acest caz, este dificil pentru concuren s identifice cum se realizeaz conexiunile ntre toate aceste verigi i de unde provine, n primul rnd operativitatea sistemului. Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei componente, care fac greu de neles sistemul de lucru. n primul rnd, sistemul se bazeaz pe cunoaterea tacit a modului de lucru, cptat printr-o practic ndelungat. n cazuri 75

extreme, se pot folosi diverse coduri, protocoale sau proceduri codificate, care s nu poat fi nelese de eventualii intrui, care ar putea penetra sistemul. n aceste condiii, un concurent care ncearc s dobndeasc aceste cunotine ar trebui s reueasc s ptrund n sistem, s-l copieze, ceea ce este aproape imposibil. Incertitudinea poate fi indus i prin apelarea la un sistem axat pe un anume model de coordonare a aciunilor, realizat de cteva persoane-cheie, care cunosc modul n care acioneaz ntregul sistem. n acest fel, dac numai un grup restrns de persoane cunoate desfurarea procesului de lucru, este puin probabil ca informaiile s ajung n minile rivalilor, iar acestora le va fi imposibil s-l copieze printr-o simpl observare exterioar. n sfrit, concurenii vor fi derutai i n cazul n care firma ale crei avantaje competitive doresc s le copieze i utilizeaz resursele numai pentru anumite activiti specifice i nu le pot aloca n nici un caz pentru alte scopuri. Se creeaz astfel o mare interdependen ntre active i activitile crora le sunt destinate, ceea ce face ca modul de folosire a activelor s fie greu de copiat. Bariere n calea imitaiilor. Odat ce un concurent a reuit s neleag sursele ce se afl la baza obinerii avantajelor competitive - chiar dac aceast nelegere este doar parial - urmtoarea sa mutare va fi s achiziioneze resursele necesare pentru a obine aceleai avantaje. De aceea, pentru a-i menine avantajele proprii, o firm trebuie s dea dovad de abilitatea de a mpiedica eforturile concurenei de a realiza aceast mutare. Achiziionarea direct a resurselor va fi ngreunat sau facilitat, dup caz, n funcie de o serie de factori: Imobilitatea resurselor. Cea mai bun modalitate de a mpiedica imitaia este aceea de a apela la resurse de un anumit fel (cum ar fi, n cazul firmei Atlantic, ieiul din Alaska), localizare ntr-o anumit zon geografic, de unde s fie distribuite n sistem radial la locurile de producie. De asemenea, este recomandabil s se dezvolte relaii strnse cu clienii, care s nu poat fi uor atacate; Acurateea informaiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizeaz deja anumite resurse va dispune de informaii mai precise cu privire la productivitatea acestora, dect rivalii care ncearc s le achiziioneze. Necunoscnd suficiente lucruri despre aceste resurse, concurenii ar putea efectua cheltuieli semnificative - de multe ori exagerate - pentru achiziionarea lor; Chiar n cazul n care concurena a achiziionat un anume activ utilizat de firma pe care dorete s-o "copieze", exist un risc deloc de neglijat ca acesta s nu-i aduc avantajele scontate, ntruct productivitatea ar putea scdea ca urmare a modificrilor organizaionale necesare pentru absorbirea noilor resurse. Un alt factor care ngreuneaz nsuirea avantajelor competitive ale unei firme de ctre concuren l constituie timpul i aceasta pentru c anumite resurse care stau la baza obinerii avantajelor se obin n perioade ndelungate. De exemplu, reputaia pentru o foarte bun calitate a produselor se creeaz n timp, prin consecven i mbuntire permanent. Un concurent care ncearc s obin rapid acelai rezultat, printr-un program de scurt durat, se va confrunta cu costuri mult mai ridicate dect dac ar fi ealonat programul pe o perioad mai ndelungat. Poate cea mai subtil barier n calea imitaiei o constituie ineria concurenilor, determinat de faptul c este nevoie de o perioad ndelungat de timp pentru ca acetia si modifice strategiile. Acest lucru este determinat de faptul c au investit n strategiile anterioare i le este foarte greu s renune la aceste investiii. Bariera creat prin ameninarea cu recurgerea la represalii. O a treia modalitate de a crea bariere n calea imitaiilor - care i permite ntreprinderii meninerea avantajelor competitive - este aceea de a intimida concurenii prin ameninarea cu recurgerea la o serie de represalii, n cazul n care acetia ar atenta la poziia sa pe pia. Astfel firma Procter&Gamble a fost capabil s descurajeze atacurile frontale din partea unor 76

ntreprinderi productoare de detergent i past de dini prin declararea inteniei de a-i proteja poziia pe pia. Concurenii au luat n serios aceast ameninare ntruct cunoteau c, n istoria sa, firma Procter&Gamble a acionat ntotdeauna pentru a-i apra cota pe pia, chiar i atunci cnd acest lucru a fost fcut cu cheltuieli semnificative. Semnalele pot fi amplificate prin anunarea din timp a lansrii unor noi produse sau prin realizarea de capaciti de producie nainte ca cererea pieei s impun acest lucru. Firma care i apr poziia trebuie s fie ns foarte atent cnd i dezvolt capacitile de producie, pentru c, n cazul n care aceast iniiativ este urmat i de alte firme concurente, se poate ajunge la situaia n care capacitatea de producie s depeasc cu mult cererea, determinnd reducerea rentabilitii. Meninerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea bariere n calea imitri acestora de ctre concuren. Depinde, de asemenea, de nelegerea modului n care se pot realiza investiii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe msur ce se erodeaz cele vechi. n acest fel, ciclul avantajelor competitive este susinut. Pentru ca aceste competene s genereze profituri durabile i o poziie solid pe pia, organizaia trebuie s asigure suportul financiar, productiv i comercial, adic resursele generatoare de valoare i cadrul organizaional de utilizare a acestora. Cele dou elemente de baz avute n vedere atunci cnd agentul economic i construiete oferta - cost i calitate - sunt mbinate n noiunea de "valoare-client", care reprezint o sum a valorii beneficiilor previzionate a se obine de ctre client minus costurile previzionate a se efectua cu achiziionarea i utilizarea produselor. Privit prin prisma clientului, superioritatea strategiei costurilor minime este dovedit numai atunci cnd calitatea produselor oferite de firm se situeaz la acelai nivel cu cea oferit de concuren, dar preul este mai sczut. Acest lucru are consecine nefaste mai ales n industriile n care diferenierea produselor este foarte greu de realizat, iar atenia firmelor se ndreapt exclusiv spre reducerea preurilor. Dar, avndu-se n vedere faptul c, n alegerea sa, clientul ia n considerare i ali factori, n afara preului, s-a ajuns la o abordare mai complex a modului de obinere a avantajelor, i anume la "procesul de creare a valorii". n ultim instan, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor de a oferi n mod constant o satisfacie superioar unui segment distinct de consumatori. Studii recente au relevat existena a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici specifice. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea c nu este posibil s oferi acelai produs tuturor clienilor, ntruct nevoile sunt variate. Un segment de clieni prefer performane ridicate ale produsului, un altul dorete preuri sczute, un al treilea poate dori o calitate mai bun a serviciilor oferite de furnizori, o relaie mai personalizat cu acetia. Urmrind satisfacerea cu precdere a uneia dintre aceste nevoi, considerat a fi cea mai important - i axndu-se mai puin pe celelalte - se pot formula urmtoarele tipuri de strategii: Strategii orientate spre excelen operaional, ceea ce nseamn oferirea unor produse de calitate constant, la preul cel mai bun, prin implementarea unui sistem standardizat, care s minimalizeze costurile i s faciliteze achiziionarea produsului de ctre client. Firmele importante care utilizeaz aceast strategie se preocup n special de asigurarea unor sisteme ieftin dar performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de firme care au apelat la aceast strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card, Southwest Airlines. Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea pun accentul pe adaptarea i modelarea produselor n conformitate cu unele cerine precise ale clientului. Atenia firmelor se ndreapt n principal ctre satisfacerea solicitrilor venite din partea unor clieni individuali, sau a unor microsegmente de clieni, ncercnduse cultivarea unor relaii de lung durat cu acetia. ntreprinderi precum Lutron Electronics, Merill-Lynchn, Nordstorm s-au specializat pe acest gen de strategie. 77

Strategii orientate spre obinerea de performane superioare. ntreprinderile care utilizeaz acest tip de strategie se preocup ndeosebi de furnizarea unor produse care s ncorporeze un grad ridicat de tehnologie de ultim or i s se adreseze unor clieni deschii spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de pia care utilizeaz astfel de strategii se numr nume de marc, precum 3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette. Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela concomitent la dou dintre ele. Atunci cnd resursa dominant de care dispune compania este capacitatea de producie, compania se va ndrepta spre strategia de excelen operaional. Cnd relaia cu clientul constituie punctul forte al ntreprinderii, ea va utiliza strategia orientat spre satisfacerea nevoilor specifice ale acestuia. Iar n cazul n care principala resurs a ntreprinderii o constituie know-how-ul, ea se va ndrepta spre strategia ce vizeaz obinerea de performane superioare. ntrebarea care se pune este ct timp le va fi necesar concurenilor s fie percepui de clieni c au atins nivelul de performan al liderilor de pia? Rapiditatea cu care se obine un anumit avantaj depinde de viteza cu care concurenii i procur resursele de care au nevoie pentru atingerea unei anumite poziii.

4.4. Evaluarea avantajelor competitive


Cei mai utilizai indicatori de performan sunt cota de pia i profitabilitatea. n practica economic, ns, trebuie utilizai i ali indicatori de performan, cum ar fi satisfacia clientului, sau fidelitatea sa fa de o anumit firm, ntruct reflect rspunsul direct al clientului la anumite aciuni ale ntreprinderilor. Cota de pia. Premisa de la care se pornete este aceea c nvingtorii pot fi identificai lundu-se n considerare cota pe care o dein din vnzrile totale de pe pia. Desigur, poate fi periculos s se realizeze previzionri pornindu-se de la acest indicator, deoarece cotele de pia sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la performane trecute. Aceasta nu nseamn ns c nu este posibil ca o cot de pia prezent s constituie un indicator credibil pentru performanele viitoare. Previzionarea va fi cu att mai credibil, cu ct firma care deine o cot semnificativ de pia dispune de avantaje competitive greu de atins de ctre concureni, iar limitele pieei vizate sunt relativ stabile. Dominaia pe o pia n care forele competitive evolueaz rapid nu constituie o garanie pentru obinerea unor avantaje competitive viitoare. Avnd n vedere faptul c avantajele de care dispun firmele mari se erodeaz n timp, este posibil s asistm la o reducere a cotelor de pia a firmelor mari, n favoarea celor mai mici. Rentabilitatea activitii desfurate de ntreprindere. Rentabilitatea reprezint o recompens pentru avantajele competitive obinute n trecut, dup deducerea elementelor necesare pentru susinerea sau creterea avantajelor n viitor. ntruct rentabilitatea prezent este influenat de aciuni ntreprinse n diverse perioade trecute de timp, este puin probabil ca ea s reflecte n totalitate numai avantajele prezente de care dispune compania. n condiiile unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un indicator concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atins prin renunarea la investiii de dezvoltare pentru obinerea de avantaje viitoare. Unele firme pot decide s renune ns la profit acum pentru a investi n capaciti de producie care s-i asigure o cot de pia mai bun n viitor. Nu exist nici o ndoial c cele dou variabile sunt strns legate ntre ele. Aceast interdependen a fost ns greit interpretat n numeroase cazuri, determinnd formularea unor strategii inadecvate. La un moment dat, cota de pia era privit ca fiind sursa rentabilitii, datorit economiilor de scar oferite de un volum mai mare al vnzrilor i datorit experienei acumulate. La o analiz mai atent, s-a observat c exist i alte motive pentru care relaia ntre cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite. 78

Exist o opinie larg rspndit conform creia profitul determin cota de pia deinut. Cu un profit iniial semnificativ plus abilitile ctigate n perioada desfurrii activitii pe o anumit pia, firmele pot face investiii care s le permit s se dezvolte mai rapid dect concurenii . n prima faz a ciclului de via al produsului, avantajul celui care face primul pas este esenial. Odat cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie s se adapteze noilor cerine, odat cu meninerea avantajelor competitive iniiale. Firmele care au acionat primele pe pia nu-i pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi n pas cu modificrile tehnologice, cu fragmentarea pieei i cu alte aspecte care ofer oportuniti pentru noii intrai. n concluzie, cota de pia este privit ca un avantaj adus de micrile strategice, ca o msur a succesului, dar nu ca o valoare intrinsec, ca un activ care s poat fi vndut sau cumprat. Satisfacia i loialitatea clientului. Numeroase ntreprinderi au adoptat acest indicator ca principala msur a performanelor obinute. Opinia conform creia "maximizarea satisfaciei clientului va conduce la maximizarea rentabilitii i a cotei de pia" este larg rspndit i muli manageri au acionat n sensul acestui indicator. Din nefericire, satisfacia clientului este dificil de msurat, iar evaluarea ei nu ine seama ntotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat c acei clieni care au fost fideli firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru ntreprindere dect clienii noi. Astfel, clienii fideli au adus beneficii ntreprinderii mai mari cu un procent cuprins ntre 85% (n cazul crilor de credit) i 350% (n cazul produselor industriale) dect clienii noi. Cumprtorii tradiionali nu numai c achiziioneaz mai multe produse, dar sunt i mai puin sensibili la pre i nu necesit cheltuieli suplimentare de promovare. n cazul n care evaluarea fidelitii clienilor s-ar face cu mai mare uurin, probabil c mai multe ntreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla eviden a clienilor nu asigur neaprat creterea loialitii, ntruct nu este sigur ca un client care a cumprat de cteva ori de la o firm, va reveni tot acolo. Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. n mod surprinztor, dei cei mai muli dintre ei sunt de acord c avantajele competitive se evideniaz n contextul interaciunii ntre concureni, de multe ori au n vedere n formularea strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat asupra unui eantion de 190 de ntreprinderi a relevat faptul c peste 40% dintre acestea se orienteaz cu precdere asupra propriilor aciuni, lsnd pe locul secund analiza reaciilor concurenei. De obicei, aceste ntreprinderi nu sunt mulumite de imaginea lor n rndul clienilor i al concurenilor i i concentreaz eforturile n special asupra mbuntirii acesteia. De multe ori exist anumite disensiuni n cadrul echipelor manageriale ale acestor ntreprinderi, ceea ce determin o relativ instabilitate a strategiilor adoptate. La cellalt capt al spectrului se afl ntreprinderile care i concentreaz atenia simultan asupra clienilor i concurenilor. Acestea sunt caracterizate, n general, printr-un grad nalt de coeziune a membrilor echipelor manageriale i prin stabilitate a strategiilor utilizate. Concentrarea ateniei asupra propriei firme reprezint un anumit tip de model mental, folosit pentru simplificarea evalurii performanelor ntr-un mediu concurenial foarte complex. Managerii i reprezint avantajele competitive i dezavantajele de-a lungul a dou dimensiuni. Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv dac evaluarea performanelor se face n funcie de capacitile i resursele proprii sau, dimpotriv, n funcie de rezultatele concurenei. A doua dimensiune se refer la categoria care este vizat cu precdere de manageri n analizele lor: clienii sau concurenii. Combinnd cele dou dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare: 1. concentrat pe concuren; 2. orientat spre clieni; 3. concentrat asupra propriei firme. 79

Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz atenia asupra concurenei. Acest tip de evaluare se bazeaz pe compararea rezultatelor proprii cu cele ale unor concureni-int i este ntlnit cu precdere n industriile n care se realizeaz investiii masive i care se afl n impas deoarece creterea i maturitatea tehnologic au redus competiia la un joc cu sum zero. n aceste industrii, firmele caut n principal s-i depeasc adversarii". Ele i supravegheaz strict costurile, urmresc ndeaproape iniiativele concurenilor i ncearc crearea unor avantaje competitive de natur tehnologic ct mai semnificative. ntreprinderile au n vedere, de asemenea, o atent supraveghere a tuturor micrilor care au loc pe pia, urmresc firmele care ctig sau pierd contracte, pentru a ti n orice moment care le este poziia pe pia. Clienii nu sunt ignorai total, dar facilitile de care se bucur provin de obicei, indirect, din aciunile ntreprinse mpotriva concurenei. Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz atenia asupra clienilor. Aceast abordare se bazeaz n principal pe analize detaliate ale beneficiilor obinute de clieni n urma consumrii unui produs, ncercndu-se gsirea unor operaiuni care s asigure firmei noi avantaje competitive. Acest tip de evaluare este ntlnit mai ales pe pieele oligopoliste, n care un numr ridicat de productori ncearc s ctige interesul unui numr ct mai mare de clieni, asigurndu-i o cot ridicat de pia. Concurenilor nu li acord o atenie deosebit, aciunile acestora nu sunt urmrite ndeaproape, iar accentul se pune n principal pe oferirea de produse de calitate superioar care s satisfac cerinele clientului, i nu pe obinerea unei cote de pia ct mai mari. Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz atenia asupra propriei firme. Aceast abordare are n vedere evaluarea performanelor obinute prin prisma unor indicatori precum rata rentabilitii, rata de nlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare, vnzri per salariat i, cel mai important, volumul vnzrilor ntruct firmele care utilizeaz strategii orientate spre propriile performane au de obicei un volum ridicat al vnzrilor. Totui, n absena unei comparaii cu rezultatele obinute de concuren, acest indicator are o semnificaie limitat. Dac nu se realizeaz aceast comparaie, se poate ajunge la situaia n care evaluarea s nu fie realist, ntruct chiar dac volumul vnzrilor proprii crete, ritmul de cretere al vnzrilor s-ar putea s fie mai redus comparativ cu cel al concurenilor, care vor s ajung s ctige o cot mai mare de pia. Acesta este motivul pentru care comercianii cu amnuntul nespecializai sunt depii adeseori de cei specializai; de exemplu, o cretere acceptabil a volumului de vnzri a unei firme care comercializeaz o multitudine de produse, printre care i articole de toalet, poate masca pierderea cotei de pia n favoarea buticurilor specializate care comercializeaz numai astfel de articole. O afacere poate supravieui acestei perspective, dac nu are concureni direci, n virtutea unui avantaj tehnologic sau a unei poziii bine protejate pe pia, sau dac toi ceilali concureni se comport la fel i coexist n relaii bune.
TESTE DE EVALUARE 1. Pragul comercial se obine atunci cnd: a) ntreprinderea atinge dimensiunea necesar pentru a obine o productivitate a muncii acceptabil; b) costul unitar global se reduce datorit unei repartizri judicioase asupra produciei; c) costul unitar crete ntr-o msur mai redus dect preul pieei; d) ntreprinderea deine o cot de pia ce-i permite s fac fa concurenei; e) preul de vnzare practicat este sub preul pieei. 80

2. Pragul tehnic se obine atunci cnd: a) ntreprinderea atinge dimensiunea necesar pentru a obine o productivitate a muncii acceptabil; b) costul unitar global se reduce datorit unei repartizri judicioase asupra produciei; c) costul unitar crete ntr-o msur mai redus dect preul pieei; d) ntreprinderea ocup o cot de pia ce-i permite s fac fa concurenei; e) preul de vnzare practicat este sub preul pieei. Rezolvare OOOOO

3. Care dintre urmtoarele variante de rspuns constituie surse (cauze) pentru producerea efectului de experien? a) b) c) d) e) masa critic; concentrarea pe o ni; inovaia tehnologic i substituirea capital/munc; legea randamentelor descrescnde; specializarea sarcinilor. OOOOO

Rezolvare

4. O ntreprindere renumit a oraului nostru deine caracteristici pe care concurena nu are posibilitatea imediat de a le obine, caracteristici referitoare la un know-how specific i o imagine puternic a firmei. Ce i ofer aceste caracteristici ntreprinderii? a) o strategie de difereniere; b) un avantaj distinctiv; c) o misiune de succes; d) un cerc virtuos al competitivitii; e) un avantaj competitiv. Rezolvare OOOOO

5. Identificai condiia/-ile pentru funcionarea optim a strategiilor de difereniere: a) lejera posibilitate de copiere a sursei de difereniere; b) alegerea unui segment ngust de pia unde cumprtorii au preferine specifice; c) iniierea unei ofensive mpotriva liderilor pieei; d) existena mai multor ci de difereniere; e) nevoile cumprtorilor sunt variate. Rezolvare OOOOO 81

6. Crui tip de ofensiv i corespunde principiul "lovete i fugi", atacnd selectiv oricnd i oriunde se poate ivi o situaie favorabil? a) atac simultan pe mai multe fronturi; b) ofensiva de tip "capt de linie"; c) ofensiv de tip guerilla; d) lovituri premeditate; e) atacarea slbiciunilor concurenei. Rezolvare OOOOO

REZUMAT n cadrul celei de-a patra teme o atenie deosebit s-a acordat prezentrii conceptului de avantaj competitiv. Avantajul competitiv st la baza performanei ntreprinderii. El este un atu pe care-l posed ntreprinderea la un moment dat i pe care concurenii nu-l au. Obinerea avantajului competitiv se bazeaz pe aplicarea de ctre ntreprinderi a unor strategii competitive. Strategia competitiv poate fi neleas ca reprezentnd msurile i aciunile pe care o firm le ntreprinde pentru a atrage cumprtori, pentru a face fa presiunilor concurenei i pentru a-i mbunti poziia pe pia. M. Porter a identificat trei strategii generice ale ntreprinderii ce se pot concretiza n trei tipuri de avantaj competitiv i anume: avantajul dominrii prin costuri; avantajul prin difereniere; avantajul concentrrii pe o ni (care poate fi prin dominarea costurilor sau prin difereniere). Avantajul competitiv de cost poate avea ca surse: economiile de scar; efectul de experien; masa critic; regenerarea resurselor n condiii sporite; sinergia. ntreprinderea poate obine un avantaj competitiv i prin aplicarea strategiei de difereniere care const n a pune la dispoziia consumatorului o ofert al crei caracter unic este recunoscut i valorificat de ctre acesta din urm. Concentrarea sau focalizarea pe o ni presupune identificarea unui segment ngust de pia unde cumprtorii au preferine i cerine specifice. Nia poate fi reprezentat de unicitate geografic, de cerine specifice n utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag doar cumprtorii segmentului de pia respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de ni este, fie realizarea unor costuri mai mici dect concurena n oferta segmentului de pia, fie abilitatea de a oferi cumprtorilor niei produse diferite de cele ale concurenei. Tot att de importanta ca obinerea este i meninerea unui avantaj competitiv. Aceasta se poate face aplicnd strategii ofensive sau defensive. Exist ase ci principale de a iniia strategiile ofensive: atacarea punctelor forte ale concurenei; atacarea slbiciunilor concurenei; atacul simultan pe mai multe fronturi; ofensiva "capt de linie"; ofensiva de tip guerilla; lovituri premeditate. Ca strategii defensive se pot aplica cteva msuri prin care se protejeaz avantajele competitive cum ar fi:mpiedicarea potenialilor atacatori s nceap ofensiva; semnalarea de represalii dac un atacator acioneaz; reducerea cauzelor ce i determin pe atacatori s lanseze ofensiva.

82

TEMA 5. INSTRUMENTE UTILIZATE N ANALIZA STRATEGIC Uniti de nvare Matricea Boston Consulting Group(BCG) Matricea Artur D. Little (ADL) Matricea General Electric- McKinsey Lanul valorii Analiza SWOT Surse de informaii strategice Timpul alocat temei : 6 ore Obiectivele studiului: Dup parcurgerea acestei teme vei fi capabili: - s nelegei conceptul de avantaj competitiv - s cunoatei principalele strategii pentru obinerea i meninerea avantajului competitiv; - s nelegei procesul de erodare a avantajelor competitive i soluii aplicabile de ntreprindere pentru a ncetini acest fenomen Bibliografie recomandat: Bcanu B Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai, 2006. Ciobanu I., Ciulu R. Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005. Nicolescu Ov. (coordonator) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nistorescu T., Sitnikov C. Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008. Porter M. Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

5.1. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)


Acesta face parte din grupul modelelor de analiz strategic a portofoliului de activiti ale ntreprinderii. Grupul de consultan american B.C.G. a construit o gril de analiz care permite studierea portofoliului de activiti pornind de la doi indicatori: rata de cretere a domeniului de activitate analizat i partea de pia relativ a ntreprinderii n acel domeniu de activitate. n ceea ce privete rata de cretere aceasta este considerat ca factor esenial al dinamicii domeniului de activitate. ntr-adevr, activitile de cretere nregistreaz mari reduceri de costuri i permit obinerea de avantaje concureniale durabile. Invers, n cazul activitilor stabile, att costurile ct i prile de pia ale ntreprinderilor se menin neschimbate. Problema care se ridic este aceea a ratei limit, care separ o cretere puternic de o cretere slab. Aceast rat trebuie s poat servi ca element de referin n cazul tuturor domeniilor de activitate pentru care se cunosc ratele efective de dezvoltare. BCG recomand s se ia ca referin nivelul exigenei acionarilor. S presupunem c acionarii pretind un indice de rentabilitate de 10%. O cretere inferioar acestui indice arat c pentru acionari este mai bine s-i retrag imediat lichiditile din activitatea 83

firmei. O cretere superioar n raport cu aceast rat arat c valoarea actualizat a investiiei adiionale este de departe pozitiv, ceea ce i stimuleaz pe acionari s-i pstreze lichiditile n cadrul firmei. A doua variabil, respectiv partea de pia relativ a ntreprinderii face referire la teoria efectului de experien. Pentru msurarea sa se folosete raportul: partea de pia a ntreprinderii partea de pia a concurentului principal Dup B.C.G., raportul de mai sus constituie indicatorul care exprim, la un moment dat, poziia concurenial a ntreprinderii. Determinarea sa impune, deci, cunoaterea ansamblului concurenei, reperarea celui mai puternic concurent i poziionarea firmei fa de acesta. Dac concurentul este liderul pieei, partea segmentului servit de firm va fi mai mic dect 1. Dac ns firma este plasat n poziie de lider, partea sa de pia va fi mai mare dect 1 (fig. nr.5.1.)

4 2 1 1/2 1/4 Fig. nr. 5.1. Poziiile concureniale ale ntreprinderii n funcie de partea de pia relativ n general, liderul ocup loc n partea stng a coloanei 1; ceilali se situeaz n partea dreapt. Dup BCG, firma trebuie s tind spre poziia de lider. Diferitele analize efectuate de BCG arat c un concurent de dou ori mai mare dect altul, pe un segment de pia determinat, n mod normal, are costuri cu circa 20% mai mici. Fiecare dintre activitile ntreprinderii conform concepiei BCG poate fi poziionat ntr-o matrice (figura nr.5.2.) Partea de pia relativ

Rata anual de cretere a

1/2

1/4

Fig.5.2. Matricea B.C.G. Pe abscis este reprezentat partea de pia relativ, descrescnd n valoare de la stnga la dreapta; pe ordonat este redat indicele de cretere anual al pieei, descresctor, de sus n jos (exprimat n procente). Matricea pune n eviden, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de activitate avnd caracteristici diferite (figura 5.3.)

84

Generare lichiditi Indice de cretere a pieei 1 Vedete 2 Vaci de lapte Parte de relativ

de 4 Dileme 3 Pietre de moar pia

Fig. 5.3.Tipuri de activiti dup B.C.G Activitile "vedete" (stele) se caracterizeaz printr-o cretere rapid i printr-un mare consum de lichiditi; fiind dominante pe pia acestea genereaz un volum mare de lichiditi. ncasrile nete (cash flow) ar trebui n mod normal s fie echilibrate. Activitile "vaci cu lapte" sunt cele care nregistreaz o cretere slab, aflndu-se n faza de maturitate sau de declin i necesit puine investiii noi att sub aspectul capacitii de producie ct i al finanrii nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti deosebit de rentabile n msura n care ntreprinderea ocup o poziie dominant. Activitile "pietre de moar" se caracterizeaz printr-o slab parte de pia, consum mic de capitaluri, negenernd flux stabil de lichiditi. De altfel, chiar o uoar cretere a lor necesit anumite lichiditi n scopul meninerii activitilor respective n stare de supravieuire. Acestea sunt activiti fr viitor, au o rentabilitatea slab, chiar nul sau negativ, ntreprinderea fiind prost situat pe curba de experien n raport cu concurentul su principal. Deci, aceste activiti prezint importan i reprezint n timp, un pericol financiar pentru ntreprindere. Activitile "dileme" sunt activiti puin rentabile, au o cretere ridicat, necesit investiii mari pentru a ine pasul cu evoluia pieei, mai ales dac ntreprinderea vrea s-i mbunteasc poziia sa mediocr. Dilemele sunt activiti care, n termeni financiari, prezint deficite i pentru care ntreprinderea trebuie s cucereasc rapid o poziie concurenial, trecndu-le n zona vedetelor, pentru a nu fi transformate n pietre de moar. Cu referire la activitile fiecrui cadran n parte pot fi fcute recomandri strategice corespunztoare (fig5.4.). Pentru primul cadran se recomand meninerea poziiei dominante a vedetelor, ateptnd ca prin mbtrnirea activitii, aceste vedete s devin vaci de lapte. n cazul celui de-al doilea cadran se recomand rentabilizarea vacilor de lapte. Ajuns n situaia de oligopol stabil, pentru activitile aflate n stare de maturitate, ntreprinderea trebuie s practice o gestiune riguroas, n scopul obinerii unor rezultate financiare ct mai bune cu putin pe care s le reinvesteasc n activiti promitoare. Pentru al treilea cadran exist urmtoarea recomandare strategic alternativ: abandonarea activitilor "pietre de moar" sau meniunea lor n cazul n care nu necesit investiii. 85

Absorbie lichiditi de

Fig. nr. 5.4. Recomandrile strategice B.C.G (Sursa: Strategor, op. cit. pag. 119) n sfrit pentru activitile dilem din al patrulea cadran exist urmtoarele recomandri: dublarea anselor de afirmare pe pia prin trecerea lor n rndul vedetelor sau abandonul (dezinvestirea). Va fi adoptat una sau alta din cele trei recomandri, n funcie de urmtoarele criterii: mrimea pieei n viitor, importana investiiilor pe care le necesit activitile dilem, efectul sinergic fa de celelalte activiti, ponderea lor n cadrul ntreprinderii, existena sau nu a unor nie n cadrul pieei, competenele ntreprinderii i capacitatea financiar a acesteia. Portofoliul de activiti al ntreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de eec, sau tot att de bine un scenariu intermediar. Scenariul de succes presupune c lichiditile generate de vacile de lapte servesc la finanarea dilemelor pentru a le face vedete care, la rndul lor (cnd creterea pieei se va diminua) vor deveni vaci de lapte .a.m.d. Scenariu de eec se nregistreaz n situaiile urmtoare: cnd o activitate "vedet" pierde partea sa de pia i devine sau redevine o "dilem"; cnd o "dilem" redevine o "piatr de moar" ca urmare a descreterii pieei, nemaiavnd parte de pia suficient; cnd o activitate "vac cu lapte" devine "piatr de moar". Putem arta c strategia B.C.G. const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de lichiditi (pe de alt parte activiti "vaci de lapte", iar pe de o parte activiti "dilem" i "piatr de moar", care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor "vedet" i a celor "dilem" selecionate. Cu alte cuvinte, este vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti. n fig.5.5. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti. a) Portofoliu mbtrnit b) Portofoliu tnr c) Portofoliu echilibrat

Fig. nr.5.5. Portofolii de activiti 86

"Portofoliul mbtrnit", reprezentat n fig.5.5.a pune n eviden faptul c declinul nu este prea departe, cele mai bune activiti fiind pe cale de a disprea. Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tnr", (fig. 5.5.b) unde majoritatea activitilor principale sunt "dilem" sau "vedet", va crea i el o situaie strategic defavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanrii dezvoltrii acestor activiti. "Portofoliul echilibrat", aa cum se prezint i n fig. 5.5.c reflect o situaie bun a portofoliului activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de activiti. Cu privire la modelul B.C.G., elaborat n prima variant, au fost aduse unele critici ntemeiate. Aa, de exemplu, s-a criticat, faptul c acest model nu are un caracter general, de aplicabilitate, el putnd fi folosit cu bune rezultate numai de acele ntreprinderi care aplic strategii bazate pe costuri minime, neavnd valoare operaional pentru ntreprinderile la care strategiile adoptate nu sunt sensibile la costuri i preuri minime. Criticii acestei prime variante a modelului B.C.G spun c nu pot fi absolutizate anumite elemente care stau la baza modelului atunci cnd se adopt unele orientri strategice viabile. De exemplu, nu poate fi absolutizat ideea c numai o ntreprindere care deine o mare parte din pia poate obine fluxuri pozitive ale trezoreriei, deoarece practica arat c o ntreprindere poate fi rentabil i dac nu deine o parte mare de pia. Tot aa criticii modelului B.C.G. susin c nu trebuie absolutizate nici efectele fenomenului de experien, ntruct exist ntreprinderi noi care compenseaz lipsa fenomenului de experien prin aplicarea unor tehnologii noi, performante sau prin delocalizarea produciei unde costul manoperei este mai redus. n scopul evitrii unora din limitele proprii modelului B.C.G. n prima variant, a fost propus o nou variant care ia n considerare pe lng evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din varianta iniial i evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de pre" de care o ntreprindere poate beneficia dac prin produsele sau serviciile oferite cumprtorului poate asigura avantaje deosebite sub raportul calitii, unicitii, stilului, imaginii, serviciilor post-vnzare .a. Noul model B C G actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile respectiv, partea de pia care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a produselor n funcie de care se asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre (fig. 5.6.). Dup cum se poate observa n fig.5.6. fiecrui cadran i corespunde o strategie specific. n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un avantaj de cost, iar partea de pia deinut este mic, fiind vorba numai de un avantaj de pre concretizat prin marja "a", corespunde o strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul ntreprinderilor mici i mijlocii. Cadranul B este specific ntreprinderilor care nu beneficiaz nici de avantajul de cost i nici de cel de pre, strategiile purtnd denumirea de impas. Cadranul C, cu strategii de specializare este specific ntreprinderilor care beneficiaz att de avantajul de cost ct i cel de pre. n cadranul D sunt incluse ntreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt cele productoare de bunuri de larg consum, la care procesul de difereniere sau de specializare este redus, nebeneficiind de avantaj de pre, dar care, dispunnd de o mare parte de pia beneficiaz de avantajul de cost. ntreprinderile pot avea opiuni diferite n funcie de cadranul din care fac parte, urmrind obinerea de avantaje care s le mreasc marja de profit. De exemplu, ntreprinderile din cadranul A vor urmri o difereniere a produselor ct mai mare pentru a obine avantaje de pre, iar cele din cadranul C vor urmri obinerea de avantaje de pre, prin strategii de specializare, ct i de cost, prin marcarea prii de pia. 87

multe

RCI

Activiti segmentate

RCI

Activiti specializate

Modaliti unice pentru atingerea avantajului concurenial RCI

PP

PP

Activiti de impas

RCI

Activiti de volum

puine redus

PP

PP

Importana avantajului concurenial

mare

Fig. nr.5.6. Matricea corespunztoare modelului B.C.G. actualizat n mod asemntor se poate specifica c ntreprinderile incluse n cadranul D, cu strategiile de volum vor urmri obinerea de avantaje de cost, prin mrirea prii de pia, n timp ce ntreprinderile din cadranul B, cu strategia de impas, nebeneficiind nici de avantajul de pre i nici de cel de cost vor adopta strategii de abandonare.

5.2. Matricea Artur D. Little (ADL)


Grupul de consultan Artur D. Little propune un model de analiz strategic sub forma unei matrice n care pe abscis ia n considerare maturitatea domeniului de activitate strategic, pentru a aprecia astfel interesul pe care l prezint fiecare domeniu, i pe ordonat, poziia concurenial, pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului. Fa de modelul BCG criticat pentru abordarea sa cantitativ, modelul ADL are mai mult un caracter calitativ folosind un criteriu compozit (gradul de maturitate al domeniului i poziia concurenial a ntreprinderii) Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele patru faze ale ciclului de via: lansarea, creterea, maturitatea i declinul. n faza de lansare, ntreprinderea care a descoperit un produs nou i/sau o tehnologie nou se izbete nu numai de o concuren direct ci i de ansamblul concurenilor indireci care fabric i vnd produsul pe care ntreprinderea dorete s-l nlocuiasc. Faza de cretere este aceea n care apare potenialul veritabil al produsului (sau al tehnologiei), i n care concurena devine direct. n acest caz, se pune problema de a 88

ocupa cea mai mare parte de pia cu putin. ntreprinderile ctigtoare vor fi acelea care dispun de capacitatea de a mobiliza cel mai mare potenial uman, financiar, logistic, astfel nct s produc i s vnd ct mai mult. Faza de maturitate nu permite dezvoltarea dect n detrimentrul altora, fiind perioada conflictelor directe. Este vorba de rzboiul preurilor i mai ales al imaginii de marc, domeniul fiind bine delimitat. Faza de declin (mbtrnire) este caracterizat printr-o stabilizare a poziiilor existente. Structurile sectorului devin rigide, niciunul dintre concureni nu dorete s apar un conflict direct i deschis. Poziia concurenial msoar, printr-un indicator sintetic, fora relativ (n raport cu concurenii) a ntreprinderii n legtur cu principalii factori cheie de succes ai activiti sale. Acest indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuit din fiecare segment i, pe de alt parte, ponderarea acestor factori. Avnd n vedere c stabilirea indicatorului se face pe baza judecii conductorilor, metoda ADL comport un aspect calitativ. Alctuirea indicatorului variaz n funcie de domeniul de activitate, de ntreprindere i de perioad. Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scal cu cinci poziii, care merge de jos (marginal) n sus (dominant). Dominant Puternic Favorabil Defavorabil Marginal Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz: unitile dominante sunt cele care dispun de un numr foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui s le permit s conduc politica n cadrul sectorului; unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de aciune importante; unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt capabile s se adapteze condiiilor fixate de lider; unitile n poziie defavorabil i marginal datoreaz existena, supravieuirea, n cadrul sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia lor fiind cel puin precar i instabil. Matricea ADL se prezint sub forma unui tabel cu dou intrri i pune n eviden o tipologie de douzeci de poziii posibile pentru diferite segmente. n abscis se afl gradul de maturitate al activitii, decupat n funcie de cele patru stadii ale ciclului de via: la stnga este poziionat lansarea iar la dreapta declinul. n ordonat este indicat poziia concurenial care merge de la dominant n partea de sus la marginal n partea de jos. Activitile sunt poziionate i prezentate n acelai fel ca n matricea BCG (fig.6.8.) Ca i n matricea precedent, pot fi identificate patru cadrane diferite, care constituie fiecare entiti omogene n termeni de cuplu maturitate poziie concurenial i care pot fi caracterizate prin situaia lor financiar i nivelul de risc. ntr-o activitate aflat n faza de lansare sau de cretere, sunt necesare investiii mari. Numai o poziie puternic sau dominant permite autofinanarea lor. Cu ct poziia este mai marginal, cu att deficitul de lichiditate i riscul sunt mai mari. Activitile mature sau n declin creeaz, n schimb puine nevoi. O poziie puternic se caracterizeaz prin riscuri reduse. Invers, rentabilitatea este n scdere n cazul poziiilor slabe, autofinanarea se reduce i crete gradul de risc. 89

Maturitatea activitii Lansare Cretere Maturitate Declin Rentabilitate bun Rentabilitate bun Dominant LN=0 LN>0 Risc mijlociu Risc redus Puternic Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate lichiditate Mare nevoie de Nevoie redus de Favorabil lichiditate lichiditate LN=0 Defavorabil LN<0 Risc mare Risc mijlociu Rentabilitate slab Rentabilitate slab Marginal + Nevoi financiare + Risc sectorial LN = Lichiditate net Fig. nr.5.7. Matricea ADL (Sursa: Strategor, op. cit. p. 120)

Poziia concurenial

+ Rentabilitate

Similar modelului BCG, modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei recomandri strategice: dezvoltare natural; dezvoltare selectiv i abandon (fig.5.8.). MATURITATEA ACTIVITII Demaraj
POZIIA CONCURENIAL

Cretere

Maturitate Declin Dominant Puternic Favorabil Slab

DEZVOLTARE NATURAL

DEZVOLTARE SELECTIV ABANDON

Marginal

Fig.nr.5.8. Opiunile strategice ale modelului ADL

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care ntreprinderea are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor aflate n faza de lansare. Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru activitile care au o poziie concurenial mijlocie, chiar slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai bune poziii i deci a unei rentabiliti mai bune. Abandonul este preferabil pentru activiti n care rentabilitatea este sczut i n care poziia concurenial a ntreprinderii este slab.
90

Risc concuren

O abordare analitic a modelului ADL permite precizarea naturii i intensitii strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor. Stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al strategiei de pus n aplicare, aa cum se prezint n figura nr.5.9. Etape via Lansare Cretere Maturitate Declin de Natura strategiei Inovare Dezvoltare Optimizare Raionalizare Axe strategice Obiectul Exemple de strategii principal al strategiei Produse - Inovare tehnologic - Cumprare de licene Distribuie - Penetrare comercial Iimagine - Dezvoltare de capaciti - Cutare de noi piee Costuri - Integrare amonte/aval - Internaionalizarea gamei i produciei Costuri Abandon de piee/produse

Fig. nr.5.9. Axele strategice ADL Poziia concurenial dicteaz intensitatea i amploarea efortului de realizat. O poziie puternic necesit o strategie intens pe toate segmentele de pia. n schimb, strategia unei activiti cu poziie slab nu se va referi dect la un numr limitat de segmente (nie).

5.3. Matricea General Electric- McKinsey


Ca i cele dou modele precedente, modelul lui McKinsey se bazeaz pe o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile: poziia concurenial (atuurile) dup modelul lui ADL i valoarea domeniului (atraciile). Acest model are la baz experiena lui General Electric privind analiza portofoliului de activiti (de unde i denumirea sa modelul General Electric McKinsey). Poziia concurenial, este determinat, ca i n cazul modelului ADL, innd cont e o serie de variabile cum ar fi: partea de pia, procentul de cretere, preul competitiv, eficacitatea promovrii i a publicitii, capacitatea de producie, productivitatea, efectul de experien, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forei de munc, calitatea reelei de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizeaz, prin ponderarea lor cu anumii coeficieni de importan i se cuantific prin acordarea unui anumit punctaj obinnd pentru fiecare o not ponderat. Valoarea domeniului, este o dimensiune care ine cont de interesul manifestat de ntreprindere fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via al activitii i valoarea relativ a domeniului cum sunt: mrimea domeniului de activitate i creterea acestuia, preul de pia, structura concurenial, perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei, diferenierea, restriciile legale, climatul sociale s.a. 91

Cele dou dimensiuni luate n considerare de modelul McKinsey se apreciaz cu trei calificative, respectiv: ridicat, medie i sczut; aceasta permite poziionarea portofoliului de activiti i gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe: interesante, mediu interesante i puin interesante, aa cum rezult din figura nr.5.10. VALOAREA ACTIVITII Sczut Medie Ridicat POZIIA CONCURENIAL Ridicat

USA 1

Medie

USA 3

Sczut

USA2 USA 4

Fig. nr.5.10. Matricea McKinsey Legenda: activiti interesante activiti mediu interesante activiti puin interesante n funcie de poziia pe care o are fiecare activitate se recomand anumite orientri strategice, n termeni foarte generali cum ar fi: consolidare i dezvoltare pentru activitile interesante, abandon pentru cele puin interesante etc. (fig.5.11.). VALOAREA ACTIVITII Sczut Meninerea poziiei de lider i ntrirea ei mbunti rea poziiei Dublarea mizei sau abandon Medie Meninerea poziiei Dezvoltarea activitii Rentabilizar ea prudent Retragerea progresiv i selectiv Ridicat Rentabilizare a activitii

POZIIA CONCURENIAL

Ridicat

Medie

Retragerea selectiv (segmentare) Abandonare Dezinvestire

Fig. nr. 5.11. Recomandrile strategice ale modelului McKinsey

Sczut

92

Modelul McKinsey recurge, de fapt ca i modelul ADL la trei strategii elementare (tabelul 5.1.): strategia de dezvoltare, n zonele n care valoarea activitii i poziia concurenial sunt interesante; strategia de meninere a poziiei prin rentabilizare, n zonele de interes mediu; strategia de retragere parial sau total, n zonele de interes sczut. Tabelul 5.1. Modaliti de aciune n funcie de tipul strategiei Poziie de protejare -investiii de cretere n ritm maxim posibil -concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual Dezvoltare selectiv -investiii masive pe segmentele cele mai atractive -dezvoltarea capacitii de a contracara con curena -accent pe obinerea profitabilitii prin creterea productivi tii Protejare i reorientare -gestionare avnd ca scop prioritar obinerea de beneficii curente -concentrarea asupra segmentelor atractive -aprarea potenialului acumulat(atuuri) Investiii de dezvoltare Dezvoltare selectiv -atacarea liderului -specializare pe baza punctelor -dezvoltare selectiv pe baza tari bine delimitate potenialului acumu lat -cutarea unor modaliti de a -ntrirea zonelor vulnerabile depi slbiciunile -retragere, dac nu apar indicii clar de cretere Selectivitate/obinerea de Extindere limitat sau beneficii fructificare -protejarea programelor de -cutarea unor modaliti de administrare existente extindere fr riscuri majore; -concentrarea investiiilor pe dac nu este posibil, atunci segmente cu profitabilitate reducerea investiiilor i ridicat i grad de risc relativ raionalizarea activitilor sczut Obinerea de beneficii -protejarea poziiei do bndite pe segmente le cele mai profitabile -actualizarea i moder nizarea gamei de produse -reducerea la mini- mum a investiiilor Retragere -vnzare n momentul n care se poate obine cel mai bun pre -reducerea costurilor fixe i evitarea, n tot acest timp, a efecturii de investiii

5.4. Lanul valorii


Pentru a nelege legtura dintre competenele (resursele) ntreprinderii i poziia sa concurenial se impune cunoaterea modului n care activitile ntreprinderii genereaz valoare. Aceast legtur poate fi demonstrat cu ajutorul analizei lanului valorii. Conceptul de lan al valorii se bazeaz pe detalierea diferitelor etape de realizare a unui produs, de la materia prim pn la serviciul post vnzare. Valoarea este suma respectiv preul pe care clienii sunt gata s-l plteasc pentru a obine produsul care le este oferit. Aceast valoare rezult din diferite activiti elementare realizate prin nlnuire care formeaz ceea ce M.Porter numete lanul valorii interne. Pentru a putea fi utilizat cu eficacitate la nivel strategic, acest lan al valorii interne trebuie integrat ntr-un sistem mai larg de valori care ia n calcul att activitile din amonte ct i cele din aval ale ntreprinderii ntruct: furnizorii influeneaz rezultatele firmei n ceea ce privete costurile, calitatea, respectarea termenelor, rentabilitatea, etc.

93

circuitele de distribuie furnizeaz activiti creatoare de valoare pentru client, complementare celor ale ntreprinderii iar fr acestea, ateptrile clienilor ar fi mai greu de atins. De aceea M.Porter vorbete de un lan al valorii externe.

5.4.1. Lanul valorii interne


Toate activitile ntreprinderii au ca sop realizarea unei oferte cu o valoare pe pia, care s-i permit rentabilizarea. Valoarea acestor activiti este reprezentat deci de suma de bani pe care clientul e dispus s-o plteasc pentru bunul sau serviciul respectiv. Plecnd de la aceast deducie M.Porter a susinut c valoarea se msoar prin ncasrile totale ale ntreprinderii care sunt rezultanta preului de vnzare multiplicat cu numrul de uniti vndute. Dac aceast valoare este superioar costurilor, ntreprinderea este n situaie favorabil iar diferena reprezint marja. n consecin, dac vrem s analizm competitivitatea ntreprinderii ceea ce trebuie s urmrim este valoarea, aa cum a fost ea definit mai sus, n corelaie cu costul. Conform conceiei lui M.Porter, activitile unei ntreprinderi care creeaz valoarea sunt mprite n dou mari categorii: activiti principale sau direct productive i activiti de susinere sau indirect productive. Activitile de susinere sunt indispensabile activitilor de baz n termeni de resurse i de servicii (fr ele ntreprinderea nu poate funciona); ele furnizeaz infrastructura i informaiile necesare activitilor de baz. Activitile de susinere nu sunt legate de o afacere anume, ci sunt globale pentru ansamblul activitilor strategice ale ntreprinderii. a) Activitile principale (direct productive) sunt cele care implic crearea material i vnzarea produsului, transportul pn la client i serviciile postvnzare. Ele includ : logistica intern, adic activitile legate de recepia materiilor prime, a materialelor i semifabricatelor, stocajul acestora, ntreinerea, programarea transportului i relaiile cu furnizorii. producia, descris ca activitate de transformare a mijloacelor de producie n produs finit (inclusiv ntreinerea mainilor, ambalajul, controlul de calitate). logistica extern, cu activiti legate de stocarea produselor finite i distribuirea acestora la clieni. marketingul i vnzarea, care se refer la activitile ce furnizeaz mijloacele prin care clienii pot cumpra produse i sunt incitai s o fac, publicitatea, promovarea, fora de vnzare, selecia circuitelor de distribuie, relaiile cu distribuitorii i fixarea preului; serviciile post-vnzare, care vizeaz creterea sau meninerea valorii produsului, adic instalare, formare personal, furnizare de piese de schimb, adaptare produs, asisten tehnic etc. b) Activitile de susinere, sunt cele care vin s ajute activitile principale, asigurnd cumprarea de mijloace de producie, furniznd tehnologie (cercetare-dezvoltare legat direct de produs sau de activitile de susinere), gestionnd resursele umane (recrutare angajare, formare, dezvoltare de personal etc.) i realiznd unele activiti administrative strict necesare ansamblului, deci aa numita infrastructur a ntreprinderii cum o numete Porter (management general, planificare, finane-contabilitate, juridic, relaii externe, gestiunea calitii). Pentru a avea o bun nelegere a metabolismului ntreprinderii separarea doar n activiti principale i activiti de susinere este prea general. Fiecare din activiti poate fi divizat n subactiviti elementare n interiorul crora ntreprinderea are posibilitatea de a se diferenia de clienii si i a obine unul sau mai multe avantaje concureniale 94

(optimiznd sursele de adevrat valoare i minimizndu-le pe cele non-valoare). Schema din fig. 5.12 arat descompunerea pe activiti ca i o descompunere pe subactiviti a activitii principale comercializare. Aceast a doua descompunere trebuie fcut n mod ct mai riguros i n total coeren cu raiunile ce au determinat ntreprinderea s aleag o schem de analiz i de descompunere pe costuri.
Infra structura firm ei Activit i de sus inere M an a g em en tu l resu rselo r u m a n e D ezv o lta rea teh no lo g iei Procu ra rea (aprovizionarea) M ARJ

Activit i primare

Logistica intern

Opera ii

Logistica extern

Marketing i vnz ri

Service

Cercetarea ntocmire

pieei

Fixare pre uri documentai

Publicitate Promovare

Gestiunea activitilor comerciale

Gestiunea forei de vnzare

Fig. 5.12. Lanul valorii i descompunerea sa Surs: Porter, M.E.-Avantajul concurenial,Ed. Teora,Bucureti, 2001, p.46. Al doilea model a fost propus de firma de consultana McKinsey. Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator de valoare in 6 activiti (vezi figura 5.13. ): tehnologia; concepia produsului; fabricaia; marketingul; distribuia; service-ul. Tehnologie Conceptie produs Fabricaie Marketing Distribuie Service

sursa complexitate brevete alegere produse /procedee

funcii caracteristici estetic calitate

integrare materii prime capacitate amplasare producie componente aprovizionare

pre publicitate promovare for de vnzare ambalare marca

canale integrare stocuri depozitare transport

garanie rapiditate cost

Fig.5.13.Modelul lanului valorii n accepia firmei de consultan McKinsey 95

La acest moment al construciei lanului valorii prima ntrebare de pus este pn la ce nivel al ntreprinderii se vrea construit lanul valorii. n mod sigur trebuie conceput mai nti la nivel global, apoi dac este necesar va fi detaliat pentru toate segmentele strategice (desigur, ntrebarea n-are sens dect pentru firmele care consider c au de gestionat mai multe segmente strategice i care exercit diferit activitile lor). Ca regul general, activitile principale sunt exercitate diferit de activitile de sprijin care sunt de o natur mult mai omogen. Este o tendin logic de altfel din moment ce avantajul concurenial al firmei depinde direct de modul n care sunt exercitate activitile principale. Ori, trebuie s ne situm, mai degrab la nivelul segmentului strategic sau al unei regrupri de segmentare pentru c la acest nivel se poate construi avantajul concurenial. n ceea ce privete activitile de susinere, rspunsul este mai nuanat cci ele pot fi comune mai multor segmente strategice, De fapt, sunt anse mari ca aceste segmente strategice s primeasc influene identice de la managementul ntreprinderii. Deci, pare convenabil s stabilim pentru aceste activiti lanul valorii la nivelul ntreprinderii iar apoi s se ia n considerare specificitile fiecrui segment. n orice caz, trebuie adaptat lanul valorii la nivelul fiecrui segment strategic, din moment ce fiecare din ele trebuie s creeze propriul avantaj concurenial. n caz contrar trebuie analizat din nou pertinena descompunerii efectuate. Odat realizat descompunerea ntreprinderii n activiti i subactiviti, de cte ori va fi nevoie pentru a reda ct mai fidel funcionarea ntreprinderii, trebuie acoperit fiecare caz descriind ct mai exact i mai detaliat, din punct de vedere strategic, activitile exercitate i modul n care sunt exercitate. Aceste descrieri vor permite cuantificarea lor n termeni de cost, i urmrirea repartizrii costurilor n funcie de viziunea strategic, nu doar n termeni de gestiune sau contabilitate. Pentru activitile de susinere, este necesar prezentarea ori de cte ori e nevoie a aspectelor calitative ale subactivitilor. Trebuie furnizate infirmaii de genul: nivelul de suplee al utilajelor industriale; nivelul eficienei utilizrii minii de lucru; starea de spirit a personalului. Pentru a demonstra ceea ce aceast analiz poate aduce ca aport la nelegerea funcionrii ntreprinderii ne vom referi la urmtorul exemplu: cel mai frecvent, cnd se vorbete de tehnologie, ntreprinderile au o tendin general de a lua n considerare doar aspectele tehnologice care se refer la concepia i producerea ofertei (n cazul unei ntreprinderi industriale). n realitate, ntreprinderea are nevoie de dezvoltri tehnologice i n alte domenii: prelucrarea informaiilor, ieirea anumitor documente, logistic etc. Cnd msurm importana acestui factor, respectiv a tehnologiei la consolidarea avantajului concurenial, reiese clar necesitatea studierii influenei sale asupra ansamblului de activiti, i deci nevoia de a examina lucrurile ntr-o viziune mai larg. Lund n considerare toate aspectele enunate ale lanului valorii, el va putea fi folosit pentru a rspunde la o serie de ntrebri complementare, dar n acest caz este necesar evidenierea legturilor din interiorul lanului valorii. Activitile dintr-o ntreprindere nu sunt independente unele de altele, dimpotriv ele se influeneaz reciproc. Studiul acestor legturi relev cum pot contribui activitile respective la formarea avantajului concurenial. n practic, exist dou moduri de realizare a acestui lucru: Prin optimizare Existena legturii poate fi rezultatul unui arbitraj ntre dou sau mai multe activiti. Astfel, alegerea celor mai bune materiale, ameliorarea sistemului de producie, formarea personalului, vor crete costul anumitor activiti, dar n acelai timp vor reduce de exemplu, frecvena ntreruperilor datorit cderii utilajelor i chiar costul garaniei sau al altor servicii; aceast alegere ne poate permite i s oferim un nivel superior al calitii fa de concureni, difereniindu-ne astfel de acetia. 96

Prin coordonare n cele mai multe cazuri dominarea de ctre ntreprindere a unui anume factor de succes depinde de mai multe activiti. De exemplu posibilitatea livrrii n termen scurt, n condiii de cost acceptabile, va necesita colaborarea funciei comerciale (n ceea ce privete previziunile vnzrilor), a funciei de producie (n termeni de reactivitate), a activitii de aprovizionare i aa mai departe. Evidenierea legturilor existente n interiorul lanului valorii vor permite deci: s nelegem funcionarea actual a firmei; s vedem repartiia real a costurilor pe activiti, n cazul unei cereri a pieei; s imaginm noi legturi pentru a satisface i n alte moduri cererea actual sau una potenial; s determinm coninutul i costul probabil al ofertei chiar n cazul unei cereri emergente, i s estimm capacitatea de rspuns pe care o are ntreprinderea.

5.4.2. Lanul valorii externe


Aa cum lanul valorii interne este indispensabil pentru ntreprindere, trebuie constituit i lanul valorii externe pentru a vedea partajarea activitilor ntre ntreprindere i partenerii ei att n amonte ct i n aval. Acest lan al valorii externe trebuie construit pentru a lua n considerare ceilali actori ai mediului care au influen asupra lanului valorii interne i care pot determina n mod real i decisiv avantajul concurenial al ntreprinderii. Ei sunt n general: furnizori importani; canale de distribuie; sectoare de pia (de fapt o regrupare la nivel strategic a unor segmente de marketing). n fapt, lanul valorii externe este o analiz a filierei n care se evideniaz actorii cu o influen de necontestat asupra ntregii filiere i care particip la formarea avantajului concurenial. ntruct este vorba de a lua n calcul actorii participani, ntr-un fel sau altul la formarea avantajului concurenial, acest nou lan trebuie creat la nivelul segmentului strategic. Examinarea acestor legturi d posibilitatea: de a vedea repartiia actual a activitilor ntre ntreprindere, furnizori, distribuitori i clieni i de a compara costurile n raport cu avantajele; de a examina posibilitile existente de diminuare a costurilor printr-o mai bun coordonare ntre ntreprindere i furnizori sau distribuitori, chiar de a anticipa ce ar putea aduce o reducere a preului de vnzare n condiiile transferului ctre acetia a anumitor activiti; de a imagina alte forme de repartizare a activitilor sau sarcinilor i de a estima schimbrile ce s-ar produce n acest caz, mai ales n ceea ce privete raportul de fore ntre actori (de a lua n considerare scderea preului la clientul final sau la distribuitor, n schimbul unui transfer de activiti). n fapt, este vorba de a analiza cu un instrument diferit de cele folosite pn acum, i la un alt nivel, nevoile clientului privite prin prisma valorii pentru acesta din urm. Concluzionnd putem spune c aplicaiile analizei lanului valorii sunt numeroase, mai ales cnd ne referim la valoarea de pia. Reamintim c pentru a valida o valoare, este esenial ca ea s fie perceput ntocmai ctre client. Trim o epoc n care valoarea de pia este decisiv. Este deci cu att mai important s nelegem cum putem da valoare produselor pe care le propunem pieei, folosind acest instrument de analiz att n interiorul ct i n exteriorul ntreprinderii (printr-un joc subtil cu partenerii adic cu furnizorii distribuitorii i chiar clienii). Fr ndoial, lanul valorii este cel mai bun instrument pe care ntreprinderile l au azi la dispoziie pentru a primi indicaii precise n vederea orientrii spre o strategie de marketing ce urmrete redarea valorii (atunci cnd 97

fidelitatea clientului nu mai este asigurat, sau cnd trebuie aplicat un marketing al valorii pentru a compensa pierderea de valoare ce rezult din aceast schimbare de comportament). Graie unei mai bune nelegeri i folosirii potenialului de difereniere, n acest lan, ntreprinderea poate reda valoarea produselor sale. Construirea lanului valorii externe trebuie s permit atingerea acestui deziderat folosind la maximum capacitile creative ale ntreprinderii. Demersul propriu-zis privind analiza lanului valorii n general, presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Dezagregarea ansamblului activitii ntreprinderii n activiti generatoare de valoare; se vor aduga i activitile de aprovizionare i distribuie; b) Identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei competiionale i care pot asigura succesul; c) Identificarea intermediarilor din aval i din amonte i modul n care acetia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final; d) Identificarea factorilor determinani n costul i valoarea produsului, care confer avantaje competiionale; e) Identificarea legturilor ntre activitile principale i activitile de susinere care genereaz avantajele competiionale; f) Optimizarea legturilor ntre activitile principale i ntre cele de susinere; g) Optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai sistem. Etapele menionate pot fi parcurse i n alt ordine dect cea descric mai sus, n funcie de modul concret de aplicare al analizei, precum i de numrul etapelor.

5.5.Analiza SWOT
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT (denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco. Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, sau cu standardele de excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale ntreprinderii reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect ntreprinderile concurente, sau dect standardele de excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor ntreprinderi. Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive ale unei ntreprinderi se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, posedarea unei culturi de ntreprindere elevate i consolidate etc. Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen. n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care ntreprinderea nu le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile 98

concurente trebuie s aib un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul ntreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a nivelului s aib loc i n ntreprinderile concurente. Prin compararea punctelor tari i a punctelor slabe cu standardele de excelen specifice sectorului sau cu nivelul activitilor similare realizate de ntreprinderile concurente poate rezulta faptul c ntreprinderea nu dispune de nivelul competenelor cerute de aceste standarde definindu-se pe aceast baz aa-numitele vulnerabiliti-cheie. Se consider c apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci cnd se constat un punct slab al activitii ntreprinderii comparativ cu activitatea similar desfurat de ntreprinderile concurente sau comparativ cu standardele de excelen, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea ntreprinderilor concurente. Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative ntreprinderii, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent ntreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit ntreprinderii s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate; de exemplu, atunci cnd apar semne ru prevestitoare ale unei viitoare recesiuni economice, concedierea la timp a unei pri a personalului ntreprinderii poate obliga aceasta la mbuntirea organizrii ntregii ei activiti, ceea ce i ofer ansa de a-i spori semnificativ nivelul productivitii. Abordarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1.Listarea factorilor interni principali. 2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1. 3.Acordarea unor punctaje pe o scar O ca punct median. Punctajele cu - semnific faptul c factorul intern considerat reprezint o slbiciunea organizaiei, iar cele cu + au semnificaie contrar. 4.Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile factorilor considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW, adic pe axa Ox. 5.Listarea factorilor externi principali. 6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1. 7.Acordarea unor punctaje ce are O ca punct median. Punctajele cu - semnific faptul c factorul respectiv este considerat o ameninare, iar cele cu + au semnificaie contrar. 8.Calcularea unui scor total ntr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezult reprezint coordonata pe axa OT, adic pe axa Oy. 99

Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziioneaz organizaia prin semnele lor, intr-unul din cele 4 cadrane(figura 5.14.), sugernd un anumit tip de strategie. Mrimea segmentului de dreapta ce unete originea cu punctul gsit i nclinaia acestuia dau o indicaie asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului. Dup cum se poate observa n figura 5.14. se individualizeaz patru cadrane crora le corespund strategii specifice. n condiiile cadranului 1 ntreprinderea se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune. n cadranul 2, prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului ntreprinderii, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. n situaia cadranului 3 strategia adoptat de ntreprindere se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne. n sfrit strategia ce urmeaz a fi adoptat n situaia cadranului 4 presupune concentrarea ntreprinderii pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face, astfel cu o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii ntreprinderii n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia. Puncte forte (S): F1 F2 F3 . 1 Strategii SO Combinaia puncte forte oportuniti (se utilizeaz forele pentru a profita de oportuniti) Puncte slabe (W): S1 S2 S3 . 2 Strategii WO Combinaia puncte slabe oportuniti (se depesc slbiciunile folosind oportunitile) 3 4 Strategii ST Strategii WT Combinaia puncte forte Combinaia puncte ameninri (se utilizeaz slabe ameninri forele pentru a evita (se minimizeaz ameninrile) slbiciunile i se evit ameninrile) Strategii de Strategii de stabilitate intern dezvoltare intern Fig. 5.14. Matricea SWOT 100

Oportuniti (O): O1 O2 O3 . Ameninri(T): A1 A2 A3 .

Strategii active

Strategii pasive

Aa cum se poate observa, caracteristica principal a modelului SWOT const n luarea n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.

5.6. Surse de informaii strategice


Pentru a realiza analiza situaiei strategice a unei situaii date, condiia iniial este existena informaiilor necesare. Informaiile necesare pot s nu existe sau s existe ntr-o mas imens de informaii irelevante pentru interesul subiectului. La o prim vedere, cele dou situaii extreme caracterizeaz grupul fostelor ri socialiste, respectiv grupul rilor industrializate. Diferene importante apar n cadrul ambelor grupuri, dar este evident faptul c n primul caz accentul se pune pe detectarea, colectarea i verificarea informaiilor, iar n al doilea pe selectarea informaiilor din multiple surse existente. Situaiile genereaz probleme diferite, dar similare ca dificultate. Fiecare organizaie i va constitui propriul model de colectare a informaiilor, model adaptat momentului de operare.Ceea ce este relevant ca informaie pentru o organizaie se poate dovedi lipsit de interes pentru alta. n consecin, sursele de informaii strategice vor fi combinate diferit n funcie de disponibilitatea lor i interesul momentan al organizaiei. Informaiile pot fi culese prin urmatoarele mijloace: 1.comunicaie oral 2.surse scrise de informaie 3.siteme informatice 4.previziunea 5.spionaj economic 1)Comunicarea oral.Informaii diverse sunt colectate de la radio, televiziune, salariai sau persoane din exteriorul organizaiei n urma transmiterii lor orale.Studii statistice arat c managerii de nivel superior folosesc in mod predilect comunicaia oral pentru obinerea informaiilor, n special n ceea ce privete mediul intern. Avantajele principale ale comunicaiei orale sunt legate de viteza de transmitere i recepionare a informaiei i de posibilitatea nlturrii nenelegerilor pe calea dialogului.Prezentarea oral permite accentuarea punctelor de interes de ctre cel ce o prezint i o flexibilitate sporit n cazul deciziilor colective. 2) Surse scrise de informaie.Varietatea surselor scrise apare pentru mediul extern, ct i pentru cel intern, manifestndu-se la nivelul specializrii informaiei, a frecvenei de actualizare i a costului su. Se editeaz, cu frecvena de la o zi la un an, diverse publicaii generale sau specializate pe domenii, ce conin informaii care pot fi utilizate ntr-un context strategic.Aceste publicaii pot fi ziare, reviste sau anuare.Editorii pot fi particulari (n special firme de consultan),reprezentnd asociaii cu un caracter profesional, sau pot reprezenta guvernul. Formarea bazelor de date, ca i ctigarea credibilitii de ctre cel ce editeaz astfel de publicaii necesit un timp indelungat.Un interval lung este esenial i pentru conturarea unor tendine ce nu sunt detectabile pentru perioade de civa ani. Informaiile scrise sunt obinute prin utilizarea tehnicilor de cercetare a unor probleme specifice.Minute ale edinelor, bilanuri contabile, memorii etc., sunt alte surse utilizabile, n special pentru mediul intern. 3) Sisteme informatice. Utilizarea computerului i a tehnicilor ce l au ca element esenial a devenit metoda cea mai rapid de colectare, transmitere i procesare a 101

informaiilor.Perioada de actualizare n cadrul operaiilor bursiere este de ordinul minutelor, iar viteza de transmitere permite obinerea instantanee a unor informaii din orice mare centru bursier mondial. Computerul a devenit instrumentul cel mai important n procesul decizional, combinat cu intuiia i judecata managerului, nsa nu ca substitut al managerului. 4) Previziunea. Ca tehnic de analiz a mediului extern al organizaiei, previziunea incearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente.n fapt reprezint presupuneri privind evenimente i tendine viitoare.Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interactioneaz pentru definirea unei stri la un moment dat. 5) Spionaj economic. Spionajul economic sau industrial reprezint un mijloc ilegal de culegere a informaiilor ce privesc concurenii.Dei nu se discut i nu se recunoate explicit utilizarea acestui mijloc, el este relevat de catre publicaiile de specialitate, din timp n timp, n contextul unor situaii concrete.Nu exist multe studii n domeniu i este dificil chiar de dat o definiie, unanim acceptat, a spionajului industrial.Delimitarea ntre spionarea concurentului i supravegherea sa este relativ confuz. Prerea general este c activitatea de spionaj economic s-a intensificat fa de perioada precedent, iar reflectarea acestei preri se gsete n intrirea msurilor de securitate intern i creterea rapid a cifrei de afaceri a firmelor specializate n domeniul spionajului i contraspionajului economic. TEST DE EVALUARE 1. Care dintre urmtoarele variante de rspuns sunt caracteristici ale axelor strategice dup modelul ADL n cazul etapei de cretere ? a) natura strategiei este cea de dezvoltare; b) natura strategiei este una de inovare; c) obiectul principal al stratregiei vizeaz costurile; d) obiectul principal al stratregiei vizeaz distribuia i imaginea; e) inovarea tehnologic i integrarea vertical sunt cele mai potrivite strategii; Rezolvare OOOOO 2. Activitile puin rentabile cu o cretere ridicat, necesitnd investiii mari pentru a ine pasul cu evoluia pieei, mai ales dac ntreprinderea vrea s-i mbunteasc poziia sa mediocr, fiind totdat activiti care, n termeni financiari, prezint deficite pentru care ntreprinderea trebuie s cucereasc rapid o poziie concurenial sunt plasate n cadrul matricei BCG n cadranul: a) stelelor; b) dilemelor; c) vacilor de lapte; d) pietrelor de moar; e) strategiilor defensive. Rezolvare OOOOO 3. Preponderena activitilor de tip dilem i vedet reflect existena unui portofoliu de activiti: a) tnr; b) mbtrnit; c) echilibrat; d) care nu absorb volum mare de lichiditi; 102

e) care nu genereaz volum mare de lichiditi. Rezolvare OOOOO 4. Matricea McKinsey ajut la gruparea produselor unei ntreprinderi n funcie de urmtoarele dimensiuni: a) fazele ciclului de via i valoarea domeniului; b) poziia competitiv a produsului i valoarea domeniului; c) valoarea i ritmul de cretere a vnzrilor; d) poziia competitiv a produselor i ritmul de cretere; e) fazele ciclului de via i ritmul de cretere a vnzrilor. Rezolvare OOOOO Exerciiu : Un productor de electronice are urmtorul portofoliu de activiti: C.A. a firmei Produsul TV color mp3 player Combin 5.1 Videoplayer Antene satelit mil. RON 60 9 35 50 15 % total C.A. a celui mai puternic concurent (mil. RON) 45 18 42 60 60 Rata de Cota cretere a relativ de pieei pia 2 3 6 15 9

Matricea BCG a produselor firmei productoare red mai mult aspectele cantitative i mai puin pe cele calitative. ntocmii i comentai o asemenea gril de analiz pentru studierea portofoliului de activiti. 2 Cota relativ de pia 1 0

Rata de cretere a pieei (%)

Rezumat Strategiile, misiunea i obiectivele curente ale ntreprinderii cuplate cu informaiile obinute n urma evalurii externe i interne a mediului ntreprinderii furnizeaz baza de date pentru generarea i evaluarea alternativelor fezabile.Cu ajutorul 103

strategiilor alternative se fac pai pe calea ntreprinderii de la poziia curent la poziia dorit n viitor. Identificarea i evaluarea strategiilor alternative trebuie s implice managerii i angajaii care au participat la formularea misiunii ntreprinderii, la evaluarea mediului extern i care au condus procesul de evaluare a mediului intern, dar i reprezentanii fiecrui departament i subunitate a ntreprinderii. Toi participanii la activitatea de analiz i alegere a strategiei trebuie s dein informaiile culese cu prilejul evalurii mediului ntreprinderii. Aceste informaii, mpreun cu definirea misiunii ntreprinderii vor ajuta participanii s cristalizeze strategiile specifice pe care ei le consider cele mai avantajoase pentru ntreprindere. n acest demers se folosesc o serie de instrumente de analiz strategic:matricea BCG,matricea ADL,matricea General Electric-Mc Kinsey,lanul valorii i analiza SWOT.

104

BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y., Frirotu, M. 2. Ansoff, I. 3. Atamer, T., 4. Bcanu, B. 5. Bcanu, B. 6. Ciobanu, I. 7. Ciobanu I., Ciulu R. 8. Cole, G. A. 9. Constantinescu D. A. (coord.) 10. Desremaux, A. 11. Drucker, P. 12. Gluck, B., Kaufman, W., 13. Johnson, G Scholes, K.. 14. Koenig, G. 19. Lynch, R. 15. Marchesnay, M. 16. Mintzberg, H., Quinn, H., 17. Nicolescu Ov. (coordonator) 18. Oral, S. 20. Pearce II, P. J., Robinson Jr, R. B. 21. Porter, M. 22. Porter, M. 23. Rue, L. W., Holland, P. G. 24. Russu, C. 25. Nistorescu T., Sitnikov C.

Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998 Stratgie et dveloppement de lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1996 Diagnostique et dcision stratgique, Dunod, Paris, 1993 Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1998 Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai, 2006. Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998 Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005. Management, Theory and Practice, D.P. Publications Aldine Press, London, 1992 Management strategic, Colecia Naionala, Bucureti, 2000 Stratgie, Prcis Dalloz, Collection Gstion, Paris, 1999 Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, nr. 1/1990 Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall ,New York, 2006 Management stratgique vision, manoeuvres, tactiques, Nathan Editions, Paris, 1993 Strategia corporativ, Editura ARC,2002 Management stratgique, Eyrolles Universit, Paris, 1993 The Strategy Process, Prentice Hall, New York, 1988 Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998. Management stratgique de lentreprise, Economica, Paris, 1995 Strategic Management, Irwin, Illinois, Homewood, 1991 Strategia concurenial,Editura TEORA,Bucureti,2001 Avantajul concurenial, Editura TEORA,Bucureti,2001 Strategic Management, Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Company, New York, 1996 Management strategic, Bucureti, Editura Expert, 1999 Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.

105

106