Universit Hassan II Ain choc Facult des sciences Juridiques Economique& Sociales Casablanca .

EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

Pr. M. ABOU EL JAOUAD

SOMMAIRE

INTRODUCTION CHAPITRE -I: APPROCHE TERMINOLOGIQUE

Section 1 -DEFINITION DU CONTROLE INTERNE Section2-ASPECTS ET ELEMENTS DU CONTROLE INTERNE

CHAPITRE II: DEMARCHE DAPPRECIATION DU CONTROLE INTERNE

Section 1- PRISES DE CONNAISSANCE DES DOCUMENTS. Section2- LE MEMORANDUM . Section 3- LANALYSE DES CIRCUITS PAR DIAGRAMMES. Section 4- QUESTIONNAIRES ET GUIDES OPERATOIRES . Section 5- LES GRILLES DANALYSE DE CONTROLE INTERNE . Section 6 : EVALUATION DEFINITIVE DU CONTROLE
INTERNE. CONCLUSION

Introduction gnrale
Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontes lamlioration de leurs performance dans un environnement quelles souhaitent scuriser .cette amlioration est de plus en plus recherche au travers dune dcentralisation de la prise de dcision pour en assurer la pertinence et la mise en uvre rapide. Dans ces conditions, le chef dentreprise, le dirigeant best naturellement amen sinterroger sur la matrise du fonctionnement de lorganisation, par lui-mme et ses collaborateurs. La fonction daudit interne donne cet gard lassurance raisonnable que les oprations mene, les dcisions prises sont sous contrle- et quelles contribuent donc aux objectifs de lentreprise .et si tel ntait pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y remdier. pour ce faire laudit interne value le niveau du contrle interne, cest--dire la capacit des organisations atteindre les objectifs qui leurs sont assigns et matriser les risques inhrents leur activit .cest donc une fonction minemment utile aux dirigeants,quel que soit leur niveau de responsabilits , ce qui explique son dveloppement au cours des deux dernires dcennies avec une extension de son champ daction sur lefficacit et la performance au-del de la simple conformit. Dans ce recherche , nous examinerons uniquement une partie du contrle interne qui est le stade final de ce dernier savoir lvaluation du contrle interne, en se focalisant dans la premiere partie sur une approche terminologique du contrle interne ,pour consacrer la deuxieme partie sa demarche et ses techniques devaluation .

CHAPITRE I : APPROCHE TERMINOLOGIQUE

La notion du contrle interne a connu, au fils des annes, une volution continue arrivant approfondir davantage le concept et lAffiner. De ce fait, il nous apparat essentiel dadopter une approche historique au cours de sa dfinition.

SECTION I - Dfinition du contrle interne :

Les dfinitions du contrle interne sont nombreuses, mais laccord sarrte sur lessentiel. Notons que les auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts-comptables ont t les premiers en France dvelopper et approfondir la notion du contrle interne, et ce pour atteindre les objectifs spcifiques assigns leur fonction.
1. Les dfinitions de lOrdre des experts comptables :

On distingue deux dfinitions caractre historique que nous les prsentons sous forme de versions successives : Version 1962 : Le contrle interne comptable rsulte du choix de la mise en uvre de mthodes, de moyens humains et matriels adapts lentreprise et propres prvenir, ou tout au moins rvler sans retard les erreurs et les fraudes.
1

Version 1977 : Le contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, de lautre lapplication des instructions de la direction et de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation , les mthodes et les procdures de chacune des activits de lentreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci. 2. La dfinition du consultative commette of accountancy , Grande-Bretagne en 1978 : Le contrle interne comprend lensemble des systmes de contrle, financiers et autres, mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de lentreprise de faon ordonne et efficace, assurer le respect des politiques de gestion sauvegarder les actifs et garantir autant que possible lexactitude et ltat complet des informations enregistres.
Louvrage 1 Jacques RENARD & Jean-Michel CHAPLAIN, Thorie et pratique de laudit interne , Edition .dOrganisation, Paris, 2004, p : 130 .Mme source 3
3 2

2. La dfinition de LAmerican Institute of Certified Public Accountants en 1978 :

Le contrle interne est form de plans dorganisation et de toutes les mthodes et procdures adoptes lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs, contrler lexactitude des informations fournies par la comptabilit, accrotre le rendement et assurer lapplication des instructions de la direction.
4

Comme on peut conclure facilement, les dfinitions cites ci-dessous, bien quelles sont tellement varies (mthodes, procdures, systmes, moyens), elles ne disent, en vrit, que les mmes choses que lon essaye de les agrger en trois points capitaux : Le contrle interne est plus prventif que rpressif (contrle dans le sens de matrise). Le contrle interne est un ensemble de moyens, procdures,mis en place dans une entreprise et faisant partie intgrante de son organisation. La direction gnrale de lentreprise est responsable de la dfinition, de la mise en uvre et de la supervision de ces moyens pour atteindre son panier dobjectifs.

II - Les dveloppements rcents :

1. Le comit de COSO (Committee Of Sponsoring Organizations Of the Treadway Commission) aux USA, en 1992 :

Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs. 5
2. Le COCO (Criteria on Control Committee) aux Canada, en 1996 :

lments de lorganisation (incluant ressources, systmes, procds, culture et tches) qui, mis ensemble, aident atteindre les objectifs.6

Constatations : Lanalyse dtaille de ces dfinitions nous permet de ressortir les lments suivants :

Jacques RENARD & Jean-Michel CHAPLAIN, Thorie et pratique de laudit interne , Edition .dOrganisation, Paris, 2004, p : 130 .Mme source 5 .Mme source 6

Le contrle interne concerne toutes les organisations. Universalit des personnes et moyens: Le contrle interne est mis en uvre par tous les membres de lorganisation en mettant ensemble tous les moyens disponibles.

Le caractre relatif : Le contrle interne reste toujours un moyen efficace, un outil de travailler mieux, mais pas forcment de faon parfaite ou idelle.

Conclusion : Le contrle interne nest pas une fonction, ni un service, Cest un tat : un ensemble

de dispositions mises en uvre par les responsables de tous niveaux pour matriser le fonctionnement de leurs activits. Sil y a un service charg dapprcier, de juger le contrle interne, il devrait se nommer Audit interne ( Cf. Tableau 1). Tableau 1 : Contrle interne # Audit interne

SECTION II - Aspects & lments du contrle interne :

I - Les diffrents aspects du contrle interne :
1. Aspect comptable :

Le contrle interne regroupe lensemble des procdures qui favorisent, au sein de lentreprise, ltablissement des comptes sincres et rguliers. Mesures assurant la qualit des travaux journaliers de comptabilisation. Mesures de protection physique du stock contre vol ou dgradation. Procdures relatives travaux de linventaire. .etc.

2. Aspect administratif & organisationnel:

Il sagit dun mode dorganisation inhrent lentreprise et qui lui permet, grce un ensemble de mthodes et procdures, de promouvoir lefficacit de sa gestion et lapplication de la politique dfinie par sa direction en vue dune optimisation des ressources. Exemple : Contrles de qualit, des horaires, de la politique de recrutement et de la formation professionnelle, de la politique dachat, de production, de distributionetc.
3. Aspect lgislatif & rglementaire:

Cet aspect contraignant du contrle interne vient pour imposer le internes quexternes.

respect des

directives (qui englobent les dispositions lgislatives et rglementaires) et les rgles tant

II - Les principaux lments de ralisation du contrle interne :

Trois lments conditionnent laccomplissement, en principe, dun contrle interne plus ou moins efficace.
1. Un plan systmatique dorganisation :

Traduisant une volont dorganisation et une recherche de systmatisation de la part dentreprise, il comporte: La dfinition prcise des tches : la sparation des tches doit tre conue de faon permettre le contrle rciproque de leur excution. Cela va viter quune mme personne puisse commettre une erreur ou une irrgularit en ayant la possibilit de la dissimuler.

 La dfinition minutieuse des pouvoirs & responsabilits ( La hirarchie ) : un organigramme faisant apparatre les diffrentes fonctions et le nom de leur responsable. Ltablissement des circuits de documents, bien prcis, afin dassurer la bonne circulation des informations diffuses.
2. La documentation :

Il sagit, en effet, dun systme de documentation et dinformation au sein duquel on distingue les procdures crites, les documents supports de linformation et les divers rapports de gestion crs par lentreprise ou par son environnement.
3. La comptence des responsables et lintgration ferme du personnel

Lentreprise est aussi un lieu de production des informations dont tous le monde sen servira. Celles-ci doivent tre suffisantes en quantit et en qualit et conserves soigneusement. Exemple : Manuel de procdures.

III organigramme du contrle interne

Levaluation du contrle interne se traduit par differentes etapes qui sont incontournables et le reviseur est dans lobligation de les respecter. Ainsi , avant de proceder une description des techniques devaluation , il est preferable davoir une vue generale la demarche ( objet de cet organigramme).

Description des procdures

Existence et comprhension des procdures

Evaluation prliminaire du contrle interne

Forces thoriques dgages

Points forts appliqus

Points forts non appliqus

Forces

Faiblesses

Evaluation dfinitive du contrle interne

Programme de contrle des comptes Incidence sur lopinion Recommandation

ORGANIGRAME DE LEVALUATION DU CONTROLE INTERNE

CHAPITRE II : Dmarche dapprciation du contrle interne

Section 1- Pise de connaissance des documents existants
Cette prise de connaissance consiste recenser tout ce sui peut aider le rviseur apprcier les systmes, procdures et mthodes de lentreprise. Documents internes lentreprise : Organigrammes, diagrammes ; Circuits de documents ; Description de postes ; Manuels de procdures ; Rapports des auditeurs internes ; Documents externes lentreprise Dossier constitu par lexpert comptable ou le CAC lors dune prcdente intervention ; Rapports rdigs par dautres professionnels

section2- Le mmorandum
2-1.Dfinition : Une premire approche possible du contrle interne est la description narrative ; laquelle on donne traditionnellement le nom de mmorandum. Lauditeur fait la synthse crite des entretiens quil a avec les responsables intresss et des documents quil a pu runir. A titre dexemple ; nous servirons de cette mthode pour dcrire en partie un circuit dachat. 2-2. Exemple : Monsieur A, acheteur de la socit X tablit partir de ltat des stocks et des prvisions de fabrication , une demande dachat sur le quelle il indique les quantits demands, leurs prix, les modalits de paiement et de la livraison. Cette demande dachat est transmise B du service achat ;

Celui-ci tablit alors que quatre exemplaires un bon de commande pr numrot ; Les deux premiers sont adresss au fournisseur, qui doit se servir de lun des deux pour accuser rception de la commande ; Le troisime, joint la demande dachat, fait lobjet dun classement provisoire dans lattente de laccus de rception du fournisseur ; Le quatrime est envoy C, autre membre du service achat, qui le classe provisoirement en squence numrique dans lattente de laccus de rception ; Lorsque laccus de rception arrive dans lentreprise, il est transmis C qui compare le dlai de livraison indiqu par le fournisseur et celui qui figure sur le bon de commande n 4. Puis laccus de rception est transmis D qui appartient lui aussi au mme service ; D contrle le prix port sur laccus de rception partir du fichier prix ; Laccus de rception est remis B, qui le classe dfinitivement par ordre alphabtique du nom du fournisseur avec lexemplaire n 3 du bon de commande et la demande dachat . 2-3- Avantages et inconvnients : Lapproche par mmorandum prsente des avantages certains, elles autorise lauditeur

une certaine souplesse dans le droulement de ses conversations avec les responsables de lentreprise .moins directif, lauditeur coutera mieux son interlocuteur. Inversement ; celuici ; se sentant moins contrl ; se montrer plus direct et plus coopratif. Toutefois ; les propos tenus son gnralement embrouills ; ils mleront souvent lessentiel et laccessoire, et lauditeur devra sarmer de tout son courage pour raliser une systme dont il craindra toujours que ; victime du tour trop spontan de la conversation, elle nomette quelque aspect important. A ce sujet, faisant remarquer que lauditeur peut pallier cet inconvnient en utilisant un questionnaire dit ouvert . Ce type de questionnaire ne doit pas tre confondu avec celui utilis lors de lvaluation du contrle interne et qui dit ; par opposition ; ferm ( voir p.106) . le questionnaire ouvert se caractris par le fait quune rponse par oui ou par non est impossible. Chaque question implique un dveloppement et nsite donc une comprhension du systme. Lutilisation de ce questionnaire est gnralement trs efficace pour prparer linterview avec des responsables et pour vrifier, aprs coup, quaucun point important na t omis.

Indpendamment de ces inconvnient, le mmorandum reste difficile daccs aux lecteurs tranger, si bref et si simple que soit lexemple choisis plus haut, il illustre bien leffort important quil requiert pour acqurir dun circuit une comprhension densemble, un effort impraticable ds que les procdures deviennent trop longues ou trop complexes. Lapproche par mmorandum ne peut donc tre recommande que dans les cas simples. Dans les cas compliqus, lutilisation dautres techniques sera ncessaire.

Section 3-lanalyse des circuits par diagrammes

Un diagramme est une reprsentation graphique dune suite doprations dans laquelle les diffrents documents, postes de travail, de dcision, de responsabilits, dopration sont reprsents par des symboles runis les uns aux autres suivant lorganisation administrative de lentreprise. Les objectifs des diagrammes de circulation sont de : 1. Donner un enregistrement des procdures et systmes de lentreprise et mettre en relief les aspects importants du contrle interne ; 2. Etre une base pour les tests de conformit qui servent vrifier sue les procdures sont bien appliques. REMARQUE : Les tests de conformit (ou dexiste,ce ou encore de ralit) ont pour objectifs de sassurer de la bonne comprhension de la procdure par lauditeur (une sorte dautotest) et que la procdure dcrite est conforme la ralit . La procdure du diagramme peut varier selon les auteurs mais dans lensemble, on retient deux modles de prsentation bien dfinis : Diagramme vertical Diagramme horizontal 3-1 Le diagramme vertical Ce diagramme se prsente en trois parties : 1 colonne gauche : description narrative, on y retrouve les explications difficiles schmatiser. 2 colonne au milieu : numro de lopration. 3 colonne droite : description graphique. Cest dans cette colonne que lon retrouve la description graphique des oprations et les renseignements crits indispensables pour leur comprhension.

Cette forme de diagramme reprsente verticalement le circuit des documents. Les services seront placs les uns au dessous des autres et spars par un trait horizontal. La prsentation du circuit de documents est faite selon lordre chronologique, c'est-dire depuis sa cration jusqu son archivage ou sa destruction. Parmi les diagrammes connus se prsentant sous la forme verticale, on peut citer : Le diagramme de BG (Brnatn et Grn) Le diagramme danalyse type SCOM Le diagramme des auteurs de louvrage sur le contrle interne de lordre des experts comptables et des comptables agres, 1977, 3-2 Le diagramme horizontal : Comme dans le diagramme verticale, la reprsentation du circuit de documents est faite selon lordre chronologique, mais la circulation entre les services se fait horizontalement. Du fait de la juxtaposition de plusieurs services les uns ct des autres, le diagramme horizontal se prsente sur un imprim de plus grand format que le diagramme vertical. Dans la mesure du possible, pour la clart di diagramme, il faut viter dutiliser trop de symboles diffrents. Certains auteurs conseillent de faire des renvois pour noter certaines explications qui, si elles figuraient sur le diagramme, lalourdiraient. Il faut cependant viter duser de ces notes trop souvent car elles feraient retomber tout lintrt du diagramme. Parmi les diagrammes connus se prsentant sous la forme horizontale, on peut citer : Le diagramme prconis par les auteurs de louvrage sur Lexercice du commissariat aux comptes dans le cadre de la nouvelle lgislation des socits commerciales O.E.C.C.A.1970 ; Le diagramme de Skinner et Anderson ; Le diagramme Hymans ; Le diagramme prconis par H. Charrier dans son ouvrage Guide de rvision comptable (Uni Audit) Les symboles utiliss : Il existe autant de tables de symboles quil y a dauteurs. Le choix dune table de symboles nest pas primordial ; mais il est souhaitable que dans un mme groupe de travail une seule table soit adopte par tout le groupe. Ainsi les cabinets dexpertise comptable qui se regroupent pour les missions importantes doivent utiliser les mmes mthodes de travail.

3-3 forces et faiblesses des diagrammes de circulation : Nous analyserons la mthode du diagramme un niveau densemble avant de comparer les diagrammes verticaux et les diagrammes horizontaux. En gnral sur le plan de leurs caractristiques on peut dire que lutilisation des diagrammes prsente plus davantages que dinconvnients. Sagissant des inconvnients ils sont de deux ordres .dune part, la mthode ne permet pas toujours de saisir lensemble du contrle interne : certains oprations se prsent mal une description graphique diagrammes .dautre part, la mthode est longue mettre en uvre. Elle ncessite, chez lutilisateur, de la logique, du soin et lexprience ; lauditeur doit apprendre trouver le juste quilibre entre la partie descriptive du diagramme et la partie narrative .un excs de dtail dans la premire finit par nuire sa clart une trop grande pauvret nous ramne au mmorandum. La mthode du diagramme doit souvent les premiers temps : une certaine pratique est ncessaire pour en dcouvrir les avantages. Pourtant ceux-ci sont trs rels. Lutilisation dun diagramme permet dacqurir une connaissance approfondie du dispositif tudi et den dcle trs rapidement les principales forces ou faiblesse. Le fait davoir prparer un diagramme de circulation conduit ne formalisation et une discipline qui aide le rdacteur analyser et fond ses connaissances. La forme schmatique des diagrammes met en vidence aussi bien les insuffisances dans les connaissances de lauditeur que les dictionnaristes ou les faiblesses dans les flux des donnes ou dans un contrle. de fait,par simple visualisation, lauditeur,lauditeur aura la possibilit danalyser tous le aspects dune opration .cest ainsi quil valuera les contrles qui jalonnent le circuit analys :squences numriques , comparaisons globales, comparaison de documents,visa de contrle arithmtique ou e supervision interne,visa pour autorisation .de mme faon , la sparation graphique des services lui donnera trs rapidement des lments srieux dapprciation sur la valeur de lautocontrle rsultant de la sparation des taches . Cette approche constate la fois avec celle que ralise le questionnaire et celle que ralise le mmorandum. Tandis que le questionnaire opre de manire ponctuelle, le diagramme saisit lensemble dun dispositif .tandis que le mmorandum implique une approche assez peu mthodique, le diagramme est dabord un effort de systmatisation. Lapproche du contrle interne par diagramme de circulation cumule par consquent deux qualits importantes. 3-3-1Forces et faiblesses du diagramme vertical : Le digramme vertical est dun maniement commode, mais son exploitation lest moins.

Ce type de diagramme est en effet relativement simple rdiger : la ligne de flux unique permet un trac facile .par ailleurs, il pose peu de problme de lecture et de comprhension, grce la correspondance entre le graphique et le texte peut tre aisment maintenue en mettant les rfrences de la fiche dans la colonne narrative. Malheureusement, le diagramme vertical prsente deux dfauts qui en font un outil dvaluation moins efficace. Dune part, il ne donne pas du circuit une vision densemble : ds que les procdures analyses sont tant soit peu longues ou compliques, le principe mm du diagramme fait quil stends sur plusieurs pages. Dautre part, il ne permet pas de dterminer immdiatement si la sparation des taches est satisfaisante : l encore, le principe de fonctionnement du diagramme veut que lunit de temps. Une situation inverse rsulte de lutilisation du diagramme horizontal. 3-3-2 Forces et faiblesses du diagramme horizontal : Le diagramme horizontal, sil est dun maniement plus difficile que lautre, est un outil dapprciation du contrle interne trs efficace. Ltablissement dun diagramme horizontal est un travail dlicat : le nombre de lignes de flux possibles pouvant tre important, il nest pas toujours vident dassurer la clart du trac et tout particulirement dviter que les lignes ne sentrecroisent jusqu constituer un fouillis inextricable. Ce diagramme est utilis chaque fois que les deux conditions suivantes sont runies : _Dune part, la technique du diagramme doit tre applicable : ce sera gnralement le cas lorsquon tudiera le control e interne relatifs aux achats, ventes, trsorerie, au personnel au stocks ; _dautre part, le circuit de documents tudi ne doit pas tre simple : il est inutile de svertuer construire un diagramme lorsque les articulations du systme peuvent aussi bien tre perues par le biais dune petite description narrative.

Section 4- Questionnaires et guides opratoires :

Les questionnaires permettent au rviseur ; grce un grand nombre dinterrogations prcises ; de dceler les forces et les faiblesses du contrle interne. Les questionnaires se prsentent habituellement sous deux formes : lune simplifie qui ne motive pas dautre rponse que le oui ou le non (questionnaire ferm) et lautre plus complte qui entrane ncessairement des observations dtailles (questionnaires ouverts).

Les Questionnaires sont souvent prcds de guides opratoires qui permettent de les prparer afin quaucune question essentielle ne soit omise. A la limite ; les guides opratoires peuvent servir de questionnaires. Faciles demploi les questionnaires garantissent quaucun point fondamental examiner nest oubli. Par contre ; il y a lieu de se mfier du caractre standard des listes types qui sont adapter aux entreprises en cause. La liste des contrles possibles est tablie par cycles et permet de raliser une analyse quasi exhaustive des processus de contrle interne. Liste des modules de contrle : achat/fournisseurs. immobilisations. paie et personnel. trsorerie. Stocks. ventes et clients. caisses et banques. engagements hors bilan. 4-1. Objectifs des questionnaires : 4-1-1 Achat- Fournisseurs : Ce questionnaire dfinit dabord les objectifs du contrle interne du module, il permet ensuite dapprcier la sparation des fonctions, puis il analyse les procdures de contrle interne pour chacune des tapes du circuit : commandes rception des marchandises et services ; contrle des factures ; comptabilisation des factures et avoirs ; provisions pour factures recevoir ; justification des soldes ; suivi des litiges ;4-1-2 Ventes-Clients : Sassurer que : tous les produits expdis ou rendus sont facturs sur la bonne priode ;

 les prix pratiqus (brut, remises, ristournes.) sont dment autoriss ; tous les avoirs mettre sont comptabiliss sur la bonne priode ; les crances sont recouvres avec clrit ; tous les risques de pertes sur ventes sont provisionnes 4-1-.3. Paie-Personnel : Sassurer que : les personnes figurant sur le livre de paie ont bien droit leur rmunration ; les rmunrations sont correctement calcules ; le paiement des rmunrations se fait avec une scurit suffisante ; toutes les charges relatives au personnel sont correctement comptabilises ; les dispositions lgales en matire de personnel sont respectes .

4-1-4. Stock : Sassurer que ce systme est suffisant pour que : tous les stocks de lentreprise soient comptabiliss ; ces stocks soient correctement valus (valeur brute et valeur nette) ; ces stocks soient correctement protgs ; les engagements hors bilan concernant les stocks soient correctement saisis. 4-1-5. Trsorerie-Dpenses : Sassurer que tous les rglements mis par lentreprise sont : justifis ; autoriss ; transmis leurs bnficiaires ; comptabiliss 4-1-6. Trsorerie-Recettes : Sassurer que : toutes les recettes sont intgralement et rapidement remises en banque ; les effets sont correctement suivis ; toutes les recettes sont comptabilises. 4-1-7. Caisses et Banques : Sassurer que, outre les contrles dj effectus sur les recettes et les dpenses :

 le systme de tenue et de comptabilisation de la caisse est fiable ; tous les mouvements de trsorerie sont correctement comptabiliss. 4-1-8. Immobilisations : Sassurer que le systme est suffisant pour que : toutes les immobilisations soient autorises et comptabilises ; toutes les immobilisations soient correctement values (valeur brute et valeur nette) ; la protection des actifs soit assure ; les engagements hors bilan concernant les immobilisations soient correctement saisis. 4-1-9. Engagement hors bilan : Sassurer que les systmes comptables permettent de saisir et valoriser, tout moment, les engagements pris par lentreprise et qui doivent faire lobjet dune information dans les comptes annuels. 4 -2. Exemples de questionnaires :

4-2-1. Vente
importanc oui fait e oui faire non

a) ventes Chaque commande est-elle autorise avant sa production la commande du client est vrifie : bon de commande, prix, l'autorisation de crdit est obtenue avant la production; les bons de livraison sont prs numrots, la squence contrle et la comparaison avec les factures de vente est effectue les factures de vente sont pr numrotes et la squence contrle ; une vente hors de l'ordinaire (rebut,

immobilisation) est autorise et suit le mme cheminement qu'une vente rgulire ; le dossier d'une mauvaise crance est analys par une

personne resp. un contrle sur l'autorisation des taux de vente et des prix des produits est exerc. b) Recettes Tous les chques du courrier sont dposs intgralement tous les jours; la conciliation dtaille des comptes clients majeurs est effectue ; c) Escomptes et crdits Tout escompte ou crdit est autoris avant d'tre accord; toute radiation de solde de compte est autorise; toute demande d'ajustement de compte reu du client est

autorise d) Conciliation comptable La conciliation de l'auxiliaire des comptes clients avec le grand-livre faite ; la conciliation bancaire est effectue par une personne indpendante.

N.B. : Rpartition des tches Dans la mesure du possible, les fonctions suivantes sont accomplies par des personnes diffrentes : autorisation de transaction, comptabilisation, livraison de marchandise, vrification de facture, envoi d'tats de comptes, garde de l'argent, encaissement de dpts.

4-2-2. Achat
oui fait a) Achat La conciliation du bon de commande, du bon de rception de marchandise et de la facture du fournisseur est faite; pour toute facture reue, il y a un bon de commande autoris; tous les achats, pour fins de production ou autre, sont pralablement autoriss; les bons de commande sont pr numrots et la squence contrle les bons de rception sont dats et signs par un prpos Importance oui faire non

dment qualifi; la conciliation des factures avec l'tat de compte du fournisseur est effectue; les achats de production sont tous distribus dans les produits ou commande et inscrits l'inventaire; un budget d'exploitation est approuv et toute dpense non

budgte requiert une autorisation avant d'y donner suite. b) Dbourss Tout paiement est appuy d'une facture originale et des autres pices justificatives; une personne responsable fait le suivi des ententes particulires avec des fournisseurs : date de paiement, escompte de volume, mode de paiement; tout paiement est pralablement autoris et le chque sign

par une personne responsable; les chques sont pr numrots et la squence contrle. c) Escomptes et crdit Une marchandise retourne est contrle jusqu' la rception d'une note de crdit du fournisseur; les conditions et les inscriptions des escomptes sur achats

sont vrifies. d) Conciliation comptable La conciliation des tats de compte des fournisseurs avec le grand-livre auxiliaire est ralise; la conciliation de l'auxiliaire des comptes fournisseurs avec le grand-livre est faite; la conciliation bancaire est effectue par une personne indpendante.

N.B. : Rpartition des tches Dans la mesure du possible, les fonctions suivantes sont accomplies par des personnes diffrentes : autorisation des achats, rception de marchandise, conciliation de facture, paiement, comptabilisation.

4-2-3. SALAIRES
a)Salaires Importance oui fait oui faire non

Toute modification sur les donnes de base des employs est autorise; tout changement de salaire brut ou taux horaire est autoris; la conciliation des heures travailles et payes est faite; les dossiers du personnel sont jour; la corroboration entre les chques de paye, les dossiers du personnel et les endossements des chques est ralise; il existe un compte de banque distinct pour les salaires de tous les employs; la distribution des chques de paye est assure par une personne responsable et un contrle particulier est exerc pour les chques des employs absents; le dossier et les conditions d'emploi d'un nouvel employ sont autoriss avant d'tre intgrs au systme; les heures supplmentaires et autres rglements spciaux sont autoriss avant d'tre pays; il y a conformit entre la paye nette et le total des chques individuels; les chques sont pr numrots et la squence contrle; les dductions la source sont en conformit avec les rgimes gouvernementaux et les avantages sociaux de l'entreprise; les autres formes de rmunration (commissions, bonis) sont contrles en fonction des politiques internes autorises; si la paye est produite l'extrieur, un contrle rigoureux des communications ainsi qu'une conciliation des rsultats sont raliss sous la surveillance d'une personne responsable.

b) Conciliation comptable La conciliation du compte de banque-salaires est faite; la conciliation des records de gains individuels avec postes de salaires au grand-livre est excute. N.B. : Rpartition des tches :

Dans la mesure du possible, les fonctions suivantes sont accomplies par des personnes diffrentes : calcul du temps, calcul de la paye brute, autorisation de payer, autorisation des heures supplmentaires, comptabilisation, distribution des chques de salaires.

4-2- 4. Les stocks

importance oui fait a) Stocks Les oui faire non

marchandises

sont

remises

dans

des

endroits

convenables, scuritaires et contrles; la couverture d'assurances feu et vol est suffisante; des marchandises en consignation chez un tiers, ou appartenant un tiers, sont contrles sparment; le dcompte physique se fait priodiquement, mais au moins annuellement; une comparaison entre l'inventaire physique et le registre permanent est faite; les ajustements provenant d'carts sont accepts par une personne responsable, avant d'tre inscrits; un inventaire physique est tabli par une personne diffrente du magasinier; les entres de stocks suivies d'un bon de rception et les sorties de stocks suivies d'un bon de rquisition identifiant la date, la commande, le lot, le projet sont faites; il y a conformit (type, quantit, dimension, tat matriel) entre la rception de la marchandise et son inscription au registre; les marchandises et produits majeurs sont concilis souvent entre l'inventaire physique et le registre permanent; la fiabilit du systme d'imputation de la main-d'uvre directe aux produits en cours est dmontre; une comparaison de la main-d'oeuvre directe estime ou standard avec la main-d'oeuvre directe relle est tablie; un rapport sur les rebuts est rdig avant l'autorisation d'alination;

la

pertinence

des

principes

comptables

utiliss

pour

l'valuation des stocks est constate. b) Conciliation comptable : L'inventaire physique est dment compil, valu et enregistr au grand-livre; la conciliation de l'inventaire physique avec le registre auxiliaire des stocks et la rpartition entre matire premire, produits en cours, produits finis est effectue. N.B. : Rpartition des tches Dans la mesure du possible, les fonctions suivantes sont accomplies par des personnes diffrentes : prise dinventaire physique, volution des stocks, entreposage, comptabilisation, ajustements dcarts, politique dvaluation, entre et sortie des stocks.

4-2-5. Autres
importance oui fait oui faire a) Grand-livre : Le grand-livre est balanc mensuellement et rconcili avec les registres auxiliaires; les critures de journal sont autorises; une charte de compte est approuve et toute modification doit tre justifie; les tats financiers internes et externes sont concilis chaque

non

parution. b) Placements : Le contrleur a la garde de ces actifs ainsi que les pices justificatives; une conciliation permanente est tablie avec le grand-livre; une autorisation de la direction est requise pour ces

transactions. c) Immobilisations : Le grand-livre doit tre concili avec l'auxiliaire des immobilisations : dtail pour chaque actif avec preuves de la

transaction et pices justificatives; une autorisation de la direction est requise pour ces transactions. les assurances feu et vol sur les immobilisations sont

adquats. d) Actionnaires Propritaires : Il existe un registre sur les actionnaires et la conciliation de la part de chacun; les procs-verbaux sont mis jour rgulirement; il y a un contrat rcent de convention entre actionnaires ou socitaires; il existe une assurance de cautionnement adquate pour les principaux dirigeants. La premire valuation du contrle interne.

A partir des tapes prcdentes et laide du questionnaire de contrle interne, lauditeur est en mesure didentifier les faiblesses et les forces lies la conception de chacune des procdure examines (exemple dfaut ou dfaillance de la procdure dinventaire physique). Ce qui lui permet de rpertorier les premiers points fiables et points forts relatif la conception elle-mme du systme de contrle interne .ces faiblesses de conception ne font pas lobjet de tests mais seulement dune confirmation de la part des responsables de lentreprise . lauditeur en tiendra compte pour mesure lincidence de cette dficience sur les comptes .ces faiblesses font lobjet dune lettre de recommandation. Les tests de permanence

Les tests de permanence ont pour objectif de vrifier que les contrle internes , mis en place par lentreprise pour assurer la fiabilit des informations financires , sont effectivement appliques .lauditeur teste que les points forts thoriques (de conception) se vrifient en pratique et quils sont appliqus de faon constante .il sagit de tests de grande ampleur que les tests de conformit puisquils doivent donner lauditeur la conviction que les procdures contrles sont appliques en permanence (sur tout lexercice et dans tous les lieux) et sans dfaillance

Section 5- Les grilles danalyse de contrle interne :

Les grilles danalyse de contrle interne ou grilles danalyse faisant ressortir les fonctions assumes par les postes de travail sont des tableaux double entr effectuant

linventaire des diffrentes oprations ralises et permettant en particulier de reprer les cumuls de fonctions. Exemple de grille danalyse : grille danalyse du circuit des achats ; Description Ou Processus Magasin Acheteur Directeur des achats Emission de la demande / Accs au Rfrentiel Fournisseur Choix du fournisseur Emission de la commande Approbation des commandes Rception des marchandises Emission du BR Rception des factures Contrle des factures Approbation des factures Enregistrement des factures Rclamation aux fournisseurs Modification du Rfrentiel Fournisseur Comptabilit Contrle de gestion

Section 6 : Evaluation definitive du contrle interne

Les tests de permanence permettent lauditeur dvaluer dfinitivement le contrle interne. En fait , aprs la dtermination des faiblesses de conceptions dcouleront de la premire valuation ,lauditeur dtermine ensuite les faiblesses dapplication issues de la mauvaise application des points forts . A partir de ces lments le contrleur dtermine linfluence des faiblesses et des forces sur la sincrits et la rgularits des comptes. Vient ensuite la phase dfinitive du contrle interne, qui est dailleurs a autant importance que les prcdentes, dans la mesure o elle traduit la pertinence de la mission du reviseur travers les forces et faiblesses releves du systme diagnostiqu . En outre; Son importance rside aussi dans le fait quelle est une phase de communication par laquelle le contrleur doit fournir son valuation en la matiere aux decideurs de lentreprise.

Cette valuation est dlibre sur un documents de synthse sur le quel le rviseur ou lauditeur rcapitule sous forme modulaire, les conclusions tires de ses valuations , ce documents peut tre soit un rapport de synthse soit un tableau dvaluation . En effet le rapport dvaluation doit tre rdig en style simple et claire en presantant les diffrents points faibles et forts de lanalyse demande, il nexiste pas un modle exhaustif mais lessentiel est dindiquer les points importantes : les forces , les faiblesses , la gravit de ces faiblesses, leurs impact sur les etats financiers, leurs incidencces sur loperation daudit financier et enfin les recommandations de lentreprise en question .

Conclusion
l'objectif que poursuit le rviseur en apprciant le contrle interne est de dterminer dans quelle mesure il pourra s'appuyer sur ce contrle interne pour dfinir la nature , l'tendre et le .calendrier de ses travaux Tout au long des travaux qu'il ralisera dans le cadre de l'apprciation du contrle interne, le rviseur ne devra pas perdre de vue cet aspect dcisionnel . il pourra cependant formuler .des recommandations Rapport de contrle interne: -En gnrale, les faiblesses du contrle interne releves par l'auditeur , sont rcapitules dans un rapport de recommandation (rapport de contrle interne). -Ce rapport fait l'objet d'une reunion de synthse avec la direction en vue de clarifier les actions et les recommandations permettant de pallier les faiblesses constates et par consquent , d'amliorer la fiabilit des comptes Rdaction des recommandations: Description des faits :

-Dcrire la procdure existant ou la situation concerne. -Illustrer l'aide d'exemple trouvs hors du travail effectu. Risques encours:

-Mettre en vidence les risques d'efficience . -Eliminer les recommandations trop procdurieres , couteuses , mineures. Commentaire de la socit:

Rsumer les observations de la socit sans porter de jugement qualitatif sur ces ractions Recommandations :

-Expliquer comment la recommandation peut tre mise uvre et comment le systme pourrait tre modifi. -Ecrire les bnfices pour le service concern. -Formuler les recommandations avec diplomatie en les prsentant comme des suggestions constructives. Souvent un supplement de recommandation est necessaire avant de trancher sur une faiblesse ; il sagit en fait devaluer la pertinence dun remplacement dune faiblesse par une nouvelle procdure .

BIBLIOGRAPHIE 1. Thorie et pratique de laudit interne..jacques renard. 2. Laudit et contrle des comptes..Jean-Michel chaplain.

MERCI DE VORTE AIMABLE ATTENTION