GESTIN DE LA CALIDAD

HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PRINCIPIOS Y ENFOQUES DE LA CALIDAD

QU ES LA CALIDAD?

El Webters New World Dictionary define la calidad como: Lo que hace que algo sea lo que es; elemento caracterstico; naturaleza bsica, tipo; el grado de excelencia de una cosa; excelencia, superioridad. No es una definicin prctica porque no comprende los diversos usos e ideas de la calidad en los negocios y en la industria. El trmino oficial de la calidad, en Estados Unidos, la normalizo el American National Standards Institute, ANSI y la ASQC. Se define a la calidad como: La totalidad de particularidades y caractersticas de un producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfaccin de determinadas necesidades. Esta definicin significa que debemos poder identificar las particularidades y caractersticas de productos y servicios que se relacionan con la calidad y forman la base para la medicin y control. La capacidad de satisfacer determinadas necesidades refleja el valor del producto o servicio para el cliente, que comprende el valor econmico y tambin la seguridad, confiabilidad y facilidad de mantenimiento. Garvn explica cinco modos distintos de definir la calidad. Una nocin comn de la calidad, es que es sinnimo de superioridad o excelencia innata. Garvn a esto lo llama definicin trascendente, que la norma ANSI/ASQC A3 define como calidad relativa. Una definicin basada en el producto es que la calidad es variable precisa y medible, y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algn atributo del producto. Otra definicin se basa en la hiptesis de que la calidad est determinada por lo que desea un comprador y o que est dispuesto a pagar. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por lo tanto, diversas normas de calidad. Esto lleva a una definicin basada en el usuario: se define a la calidad como adecuacin para el empleo pretendido, o sea que tan bien desempea el producto su funcin deseada. Una definicin de la calidad es la basada en la manufactura. La calidad es un resultado de las prcticas de ingeniera y de manufactura, o apego a las especificaciones. Al ver estas definiciones de calidad, nos percatamos que el significado de calidad depende del opuesto de uno en la organizacin o empresas; es decir, si uno es el diseador, el cliente, el fabricante o el distribuidor.

Administracin de la calidad, Evans-Lindsay; Editorial Iberoamrica, pp. 9-12

LA HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir. Etapa Artesanal Concepto Finalidad Hacer las cosas bien Satisfacer al cliente. independientemente del coste o Satisfacer al esfuerzo necesario para ello. artesano, por el trabajo bien hecho

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Segunda Guerra Asegurar la eficacia del Mundial armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Posguerra Hacer las cosas bien a la (Japn) primera

Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes

Obtener beneficios. Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente

Ser competitivo Satisfacer la gran demanda del de bienes causada por la guerra de Tcnicas de inspeccin en Satisfacer las necesidades Produccin para evitar la salida tcnicas del producto. de bienes defectuosos. Aseguramiento Sistemas y procedimientos de la Satisfacer al cliente. de la Calidad organizacin para evitar que se Prevenir errores. produzcan bienes defectuosos.

Postguerra (Resto mundo) Control Calidad

Producir, cuanto ms mejor

Reducir costes.

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin: a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados. b) Control Estadstico de procesos. c) Control Total de Calidad o Calidad Total. 1.-La primera etapa: Iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados; estos ltimos deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de la filosofa de comprobar y arreglar luego.

2.-La segunda etapa: Iniciada en la primera mitad del siglo XX, insisti en el desarrollo y aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico permitieron ampliar su aplicacin a otras reas de la organizacin; sin embargo se advirti que si bien este mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente competitividad. 3.-La tercera etapa: Nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora Continua, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos tales como:

La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. La concepcin de clientes internos y clientes externos. La responsabilidad de la direccin en la calidad. La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin. La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento contino de los productos y servicios.1

Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el

mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es ms adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.2
1 2

http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/cap3_ctm.htm Administracin y control de calidad, Evans- Lindsay; Editorial Iberoamrica, pp. 3-5

PRINCIPIOS Y ENFOQUES DE LA CALIDAD La Gestin de Calidad Total (GCT) es un concepto global e integrador que pretende tener en cuenta, simultneamente, todos los aspectos de una organizacin productiva. Los principios bsicos en que se fundamenta una GCT son:

Satisfaccin del cliente: es el corazn del concepto de calidad que debe implementarse en una organizacin que aspire a la calidad total, lo que implica, entre otras muchas cosas, abrir el mayor nmero de cauces posibles para conocer bien la opinin de nuestros clientes sobre nuestros productos. Mejora continua: cuando el producto llega a manos del cliente, est todava en la fase de diseo y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de la empresa debe basarse en una retroalimentacin continua desde los clientes, adaptndonos constantemente a sus opiniones, incorporando continuamente las mejoras que nos soliciten y, por tanto, no dando nunca por finalizado o por definitivo a ninguno de los procesos productivos de la organizacin. Gestin basada en hechos: las afirmaciones que se realicen sobre cualquier aspecto del sistema productivo deben estar basadas en hechos, no en opiniones; deben ser medibles numricamente, de modo que sean aceptadas por toda la organizacin. Gestin basada en personas: una organizacin son proveedores, trabajadores y clientes, pero nadie conoce mejor la relacin entre proveedores, sistema productivo y clientes, que los propios trabajadores.

PRINCIPIOS DE DEMING
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa. Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento". 2 Adoptar una nueva filosofa "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los re procesos y que se destacan en el clculo de los costes totales de la calidad. Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explcitamente: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofas, que buscan afanosamente fuera de su organizacin, cuando tienen en el interior de su empresa y de s mismos mucho que descubrir.

3 Dejar de depender de la inspeccin en masa "Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra prctica resulta innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora del proceso". La inspeccin NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debera inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. 4 Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al precio "Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberan buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo". El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms razn lo ser obtenerla de dos proveedores distintos. 5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6 Implantar la formacin

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, ms all del mero seguimiento el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido. 7 Adoptar e implantar el liderazgo "La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin". 8 Desechar el miedo "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las personas se sientan segura". Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. 9 Derribar las barreras entre departamentos "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para

resolver o prever sus problemas, y peor an, la consecucin de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10 Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora continua de la calidad en procesos produccin y servicios. 11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. 12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras". Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las personas. Fallos en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. 13 Estimular la educacin y la auto mejora en todo el personal "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14 Actuar para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crtica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos". La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia 1. Falta de constancia en los propsitos 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas Una categora menor de obstculos incluye: 1. Descuidar la planificacin a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. 5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. PRINCIPIOS DE CROSBY

Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta direccin , y de una filosofa en la que todos los miembros de la organizacin comprenden sus propsitos. Lograr calidad, slo, es posible a travs de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindndole un trabajo significativo y un ingreso suficiente. Crosby destaca que los crculos de calidad y las estadsticas, representan una mnima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son: conviccin de la direccin, compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversin de la cultura organizacional. Por otra parte, Crosby seala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son: a. Determinacin b. Educacin c. Implantacin Estrategias de Crosby a. Determinacin Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn dispuestos a tolerar por ms tiempo una situacin inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el nico instrumento que permitir cambiar las caractersticas de la organizacin. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad, principios de Philip B. Crosby Primer Principio de Crosby. La calidad implica cumplir con los requerimientos Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez. Pero para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal. Segundo Principio de Crosby. La calidad proviene de la prevencin (las enfermedades se previenen con vacunas) Este principio seala que es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por lo tanto hay que observar el proceso y determinar las posibles causas de error. Tercer Principio de Crosby. El estndar de calidad es cero defectos Crosby cre el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o estndares de trabajo, sino ms bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento

acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atencin. Cuarto Principio de Crosby. La medicin de la calidad es el precio de la inconformidad Aqu se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de requisitos). Desde correcciones hasta reprocesos, el pago de garantas y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos. b. Educacin Una vez que en la empresa hay la determinacin de conseguir la calidad de sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educacin continuo para todo el personal. La educacin tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la organizacin. Los cursos de capacitacin se impartirn a los siguientes niveles: Ejecutivos Gerentes Personal De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el desempeo de las compaas es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos: Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja. Que tendrn que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos de la administracin de calidad. Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que causan los problemas. Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la conviccin a la conversin pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras. c. Implantacin La implantacin consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organizacin en forma metdica, para lo cual Crosby propone catorce puntos. Los Principios de Philip B. Crosby Punto1 Compromiso gerencial

La alta direccin debe elaborar una poltica de calidad; el tema principal de discusin en sus reuniones debe ser la calidad. Punto2 Equipo de mejoras de calidad Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento. Deber tener alguien que tenga fcil comunicacin con la alta gerencia para establecer la estrategia general a seguir. Punto3 Medicin de la calidad Todo personal debe pensar en su trabajo y cmo medirlo, pues as conocern como y hacia dnde va. A travs de la medicin, los requisitos de cada actividad o trabajo se van consolidando o definiendo especficamente. Punto4 Costo de la evaluacin de la calidad Se establece el costo de calidad para indicar de dnde se deben aplicar acciones correctivas que sean rentables para la compaa. Punto5 Percepcin de calidad Se debe concientizar al personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad. Punto6 Acciones correctivas Se refiere a establecer un sistema de correccin, el cual se basar en informacin relevante del problema y anlisis detallado que muestren las causas que lo originan, para eliminarlo. Punto7 Formacin de un comit adecuado para el programa cero defectos Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estn interesados en la calidad. Punto8 Entrenamiento de supervisores Despus que los directivos han comprendido y se han comprometido con los cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo, para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que dar como resultado el mejoramiento deseado.

Punto9 Entrenamiento de supervisores Debe implantarse un programa formal de orientacin para cero defectos, que debe desarrollarse antes de poner en accin las medidas pertinentes. Punto10 Establecimiento de las metas Las reuniones peridicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que el personal piense en trminos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas especficas en equipo. Punto11 Eliminacin de las causas de errores Se solicita al personal que seale los problemas existentes dentro de sus actividades o relacin laboral, para de esta manera resolver las causas de error. Punto12 Reconocimientos Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las recompensas sean econmicas; lo importante es el reconocimiento pblico . Punto13 Consejos de calidad Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de que exista retroalimentacin y comenten sus experiencias en la eliminacin de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar cero defectos. Punto14 Hacerlo nuevamente En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun mayores mejoras. PRINCIPIOS DE JURAN

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los

especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia. Los Principios Bsicos Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s: Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms. Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s dichos procesos. Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr calidad. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario. Le dieron participacin a la mano de obra. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial. Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional. El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad. Analizar los progresos en forma regular. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. Promocionar los resultados. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad. Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos empresariales. PRINCIPIOS DE ISHIKAWA Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno.

Los Principios Bsicos Las siete herramientas de Ishikawa son: 1. Los diagramas de Pareto. 2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa) 3. Los histogramas 4. Las hojas de control 5. Los diagramas de dispersin 6. Los fluxogramas 7. Los cuadros de control Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas herramientas, consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas haban sido bien conocidas en otra poca, Ishikawa las organiz especficamente para mejorar el control de la calidad. El cre el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computacin.

PRINCIPIOS DE FEIGENBAUM Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas inciales y no cuando ya est todo hecho. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: Definir las caractersticas de calidad que son importantes. Establecer estndares. Actuar cuando los estndares se exceden. Mejorar los estndares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: Control de nuevos diseos. Control de recepcin de materiales. Control del producto.

 Estudios especiales de proceso. Costos de calidad Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. Costos de reevaluacin. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto. Costos de fallas internas. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por rendimientos. Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta Los Principios Bsicos

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: La calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum. Tres Pasos hacia la Calidad 1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos.

Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo. 2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.

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Los Cuatro Pecados Capitales 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una "exhibicin de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa.

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Administracin y control de calidad, Evans- Lindsay; Editorial Iberoamrica, pp. 85-101

PRINCIPIOS DE TAGUCHI Desde inicios de los aos 80 una metodologa que se denomina "Diseo de Experimentos" o "Mtodo de Taguchi". Es una metodologa cientfica que permite elegir los ensayos experimentales con el propsito de establecer relaciones "Causa Efecto". Algunos conceptos principales son: - Que La calidad debe disearse en el producto ms que inspeccionarse en l; - Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvo de un determinado Standard, es decir, al reducir la variacin natural del proceso de ejecucin; - Que El costo de calidad debe medirse como una funcin del desvo del Standard y las prdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado. Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos, Taguchi desarroll "robustos" sistemas de produccin, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y dems factores que pudieran afectarlos. Este mtodo adquiere su mximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando intervienen mltiples factores. La metodologa comenz a aplicarse en forma prctica en la industria gracias a las investigaciones de G.Taguchi en el Japn a partir de 1950. En occidente se redescubre la metodologa en el ao 1980 a travs de los Mtodos de Taguchi y se comienza a aplicar en compaas como Ford, General Motors, Xerox, ATT, etc. Arribando finalmente al ao 1987 donde el Diseo de Experimentos hace su aparicin en las Normas ISO 9004, entre los mtodos estadsticos que forman parte de la gestin de calidad y de los sistemas de calidad. Esta tcnica es nombrada adems por las normas de la industria automotriz QS 9000, EAQF94, FORMEL Q etc. El Diseo de Experimentos permite: Reducir los costos de la no calidad. Aumentar la productividad. Detectar interacciones entre parmetros

 Elegir los ensayos sobre bases cientficas para detectar los efectos de los parmetros y cuantificarlos. Hace que dos experimentadores diferentes obtendrn diseos equivalentes y, por consiguiente, idnticas conclusiones. Que dado un cierto nmero de ensayos, la precisin obtenida en la estimacin de los efectos sea la mxima posible. Decantar un fondo de conocimientos tecnolgicos rigurosamente validado y comn a la colectividad tcnicamente interesada en el proceso. Intervenir a ciencia cierta en los procesos para optimizarlos, corregirlos y mejorarlos; concentrando un esfuerzo experimental en un corto perodo inicial, y obtener los puntos, tcnica y operativamente ptimos.1 PRINCIPIOS DE DORIAN SHAININ Fue un pionero de los paradigmas de la calidad, consultor, ingeniero, autor y profesor universitario, a, se le acreditan muchas contribuciones en los campos de la solucin de problemas industriales, confiabilidad de productos y de ingeniera de calidad, y es quizs mejor conocido por la creacin y desarrollo del concepto de la Red X. Lot Plot es el nombre de un mtodo estadstico para muestreos de aceptacin desarrollado por Dorian Shainin en los aos 40. Esta tcnica estadstica usa anlisis grfico de datos de muestras variables para determinar si un lote consistente de partes potencialmente malas puede ser aceptado o enviado a una inspeccin al 100%.[8] El desarrollo de grficos de control de Walter A. Shewhart demostr la aplicacin de tcnicas estadsticas para manufactura y mostr la efectividad de la presentacin y anlisis de datos de forma grfica. Shainin incorpor estos conceptos en su desarrollo del Lot Plot. El desarrollo del concepto de la Red X de Shainin fue originado por su asociacin con Joseph Juran. En los 40s Juran acu y populariz la nocin de los pocos vitales y los muchos triviales, tambin conocido como el Principio de Pareto, reconociendo el impacto desigual de los problemas en el desempeo de negocios, siendo el mismo fenmeno que Wilfredo Pareto haba observado con respecto a la distribucin de la riqueza. En los 50s, Shainin encontr que el principio de Pareto poda ser aplicado efectivamente para la solucin de problemas de variacin. Shainin concluy que, entre las miles de variables que podran causar un cambio en el valor de una salida, una sola relacin causa-efecto deba ser ms fuerte que las otras. Shainin llam a esta causa primaria la Big Red X (Gran X Roja) y demostr que la causa puede existir como una interaccin entre variables independientes. El efecto de la Red X es entonces aumentado por la ley de la raz cuadrada de la suma de cuadrados, y de esa manera, aislando la causa raz. Shainin asever que su aplicacin de mtodos estadsticos era ms eficiente en costo y ms simple que los mtodos de Taguchi. Para determinar la Red X, Shainin intercambiaba pares de partes entre equipo funcional y en mal estado hasta que la parte responsable de la falla era descubierta. Shainin deca que el poda muy seguido

encontrar la primera parte defectuosa dentro de una docena de intercambios entre pares. La filosofa de Shainin de hablar con las partes fue el primer distintivo que diferenci sus mtodos de los de Taguchi. En el Diseo de Experimentos (DOE) de Taguchi, los ingenieros hacen lluvias de ideas para formar hiptesis acerca de las posibles causas de los problemas. Los mtodos de Shainin eliminan el paso terico, requiriendo primero el diagnstico de las causas por medio de una o ms tcnicas de generacin de pistas diseadas para determinar, a travs de pruebas empricas de las partes reales en cuestin, la causa raz, o Red X VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CALIDAD VENTAJAS Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos innecesarios.

DESVENTAJAS Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes2

http://www.wikilearning.com/monografia/calidad_total-calidad_total_tqm/11375-6 http://calidadtotalbasico.galeon.com/productos2394473.html