Lder Emprendedor (La persona).

MODULO 1

Profesor: Rodrigo A. Diez Trucco

1.1 Liderazgo, Creatividad e Innovacin.

1.1.1 Caractersticas de Liderazgo: Un buen lder debe poseer estas cualidades que son: la empata, ser tmido o callado pero firme, aceptacin del fracaso, disponer visin de largo alcance, voluntad de transformaciones y tica entre otras. El liderazgo es accesible a muchas personas y no est reservado a una persona como se piensa. Se suelen realizar la siguiente interrogacin si los lderes nacen o se pueden desarrollar. A raz de ciertas circunstancias concretas demandan una figura que tira a los dems y decide.
Uno de los grandes lderes emprendedores fue Nelson Mandela, quien lidero el movimiento antiapartheid incluso de la crcel.

1.2 Los estilos de Liderazgo: Se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas: 1.- El estilo directivo: Es aquel lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Si el lder genera un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. 2.- El estilo participativo: Los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Es recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. 3.- El estilo delegativo: Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia o aquellos que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. 4.- El transformacional: Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. 5.- El estilo de liderazgo transaccional: Utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.
Fuente: Manual de Liderazgo

1.3 Tipos de Liderazgo: Los tipos de lder que existen son: Lder Carismtico. Lder de Inteligencia Superior. Lder Autocrtico. Lder Emprendedor. Lder Proactivo.

Algunos de los tipos de liderazgo tradicionales son los siguientes: Liderazgo egosta. Liderazgo de poder. Liderazgo Capitalista. Liderazgo Emptico. Liderazgo Participativo. Liderazgo Flexible. Liderazgo de Experto. Liderazgo de Colega. Liderazgo de Sargento. Liderazgo Laisser Faire (Dejar hacer).

Fuente: Robbins, S. (1998). La Administracin en el Mundo de Hoy. Mxico: Prentice-Hall. 1.1.4 Cualidad Personal y Tcnicas de Lder: Ser lder es un compromiso, una responsabilidad y una obligacin. Algunas de las cualidades que debe tener un buen lder son: Honestidad. Disciplina. Sinceridad. Justicia. Valenta. Sensibles. Obediencia.

Podramos resumir las tcnicas para ser un buen lder en estas caractersticas: Aptitudes diarias. Relaciones interpersonales. Mueve a la accin. Eficacia personal. Visin. Ser el Coach del equipo. Tomar decisiones. Comunicar. Gestionar el tiempo. Gestionar los Conflictos.

1.2 Trabajo en Equipo. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Tener en cuenta las siguientes claves para que tu equipo logre los mejores resultados: Trabajar con otros no es lo mismo que integrar un equipo: Se habla de verdaderos equipos cuando la sinergia genera resultados extraordinarios, es decir que el desempeo grupal resulta superior que la suma de los desempeos individuales. Las actividades de team building facilitan la formacin de equipos: A travs de propuestas colectivas como juegos, deportes o desafos se facilita la construccin de las relaciones necesarias para que un equipo funcione. El rol de un coordinador es central: Dependiendo el tipo de equipo, la coordinacin puede recaer en el jefe formal, decidirse por votacin, o ser un cargo rotativo. El coordinador debe ayudar al grupo a fijar objetivos, organizar el trabajo y articular las relaciones. Su rol debe estar orientado no slo a la tarea en s, sino al mantenimiento del grupo. Trabajar en equipo no es estar de acuerdo en todo: Gran parte del valor del desempeo en equipo est en la diversidad de visiones y la negociacin entre ellas necesaria para alcanzar los objetivos. Un buen equipo genera experiencias de crecimiento personal: La base de los equipos exitosos es la confianza mutua y el desempeo extraordinario a travs de la integracin con otros.
Fuentes: Liderazgo Situacional Lic. Mara Rosa Gaggero 2005 ; Lder de 360 Jhon C. Maxwell 2005 Ed. Grupo Lder Latino Videos explicativos de trabajo en equipo: http://youtu.be/EnQhERZwF5k ; http://youtu.be/16NTIAX7cw8 ; http://youtu.be/1pPnKI_ksHM

1.2.1 Actividad: Algunas de actividades que se pueden realizan dentro de un trabajo en equipo son: 1. El comunicador: Una persona del grupo realiza un dibujo, oculto para los dems (se puede arrancar con figuras geomtricas o simples lneas). Luego, intenta dar instrucciones al resto para que lo reproduzcan en sus papeles, ejemplo "dibuja un rectngulo apaisado a la derecha de la hoja". Al finalizar, se compara el original con las reproducciones realizadas.. 2. Emociones en marcha: Se instruye a uno de los miembros del equipo para representar el papel de un cliente que se acerca a la empresa o realiza un reclamo en una determinada situacin emocional, ejemplo "enojo, tristeza, entusiasmo, etc.". Los participantes restantes deben actuar para entenderlo y guiarlo hacia un objetivo (compra, retencin, etc.) 3. La espada del tiempo: Se divide al grupo en dos equipos que deben competir para completar en un tiempo limitado un desafo similar de cierta complejidad, como el armado de un rompecabezas, una construccin con materiales de oficina o la preparacin de un sketch.

5. El equipo ideal: En cartones o tarjetas de un color, cada participante debe enumerar cinco fortalezas individuales y describir cinco caractersticas de las personas con quienes trabaja bien en equipo. Se juntan luego las tarjetas de todos y se analiza al "equipo real" frente al "equipo ideal". El ejercicio permite reflexionar sobre fortalezas y debilidades de los individuos. 1.2.2. Autoestima: La autoestima corresponde a la valoracin positiva o negativa que uno hace de s mismo. Autoestima Positiva Autoestima Negativa Sentimiento de agrado y satisfaccin consigo Las apreciaciones de autoevaluacin y de mismas. autovaloracin les hacen dao y hay carencia de estima hacia ellas mismas. Se conocen, se aceptan y se valoran con todas sus Autocrtica dura y excesiva que les mantiene en un virtudes, defectos y posibilidades. estado de insatisfaccin permanente. Las limitaciones no disminuyen su valor como personas, por lo que son y descubren la importancia Sentimiento de descontento y falta de confianza en s de cuidarse a s mismas. mismas. Convencimiento de que no poseen aspectos positivos Aceptan y valoran a los dems tal cual son. para enorgullecerse. No saben cules son sus capacidades o habilidades No sienten la necesidad de mostrarse superiores al que les hagan dignas de ser queridas por ellas resto de las personas. mismas y por los dems. El rostro, la actitud, la manera de hablar y de Dificultad para aceptar y valorar a los otros como son, moverse, reflejan el placer que sienten de estar tratan de cambiarlos para satisfacer sus necesidades vivas. y expectativas a travs de ellos. Actitud excesivamente quejumbrosa y crtica, triste, Serenidad al hablar de los logros y fracasos directa y insegura, inhibida y poco sociable, perfeccionista, honestamente, ya que mantienen una relacin de desafiante, derrotista, parecen poco vitales, les falta amistad con los hechos. espontaneidad y presentan agresividad. Necesidad de llamar la atencin y de sentirse valoradas y apoyadas por los dems, por lo que Comodidad al dar y recibir cumplidos, expresiones presentan una especial sensibilidad ante actitudes de de afecto y de aprecio. rechazo. Facilidad para establecer relaciones de sana Ocultan sus verdaderos sentimientos y pensamientos dependencia, comunicndose de forma clara y cuando creen que no concuerdan con los del resto de directa con los dems. las personas. No logran establecer sanas relaciones, ni plantear las Tendencia a ser independientes. ideas claramente por miedo a ser rechazadas. Apertura a las crticas y flexibilidad para reconocer Indecisin crnica, temor excesivo a equivocarse por errores. lo que son poco creativas, prefieren decir "no s". Sus palabras y acciones tienden a ser serenas y espontneas. Marcado sentido del ridculo. Armona entre lo que dicen y lo que hacen y en su Prefieren ser descritas como "flojas" y no como aspecto y sus gestos. "tontas", por lo que tienen un bajo rendimiento. Comodidad con una actitud positiva en ellas mismas Irritabilidad frente a personas entusiastas con respecto y en los dems. a la vida. Buscan la seguridad de lo conocido, no corren riesgos, Capacidad para gozar los aspectos humorsticos de no hay intentos de superacin por lo que desembocan la vida. ms fcilmente en sentimientos de frustracin. La reaccin frente a un error particular se transforma Actitud abierta y curiosa hacia las ideas, en una crtica generalizada a todo lo que son como experiencias y posibilidades de una vida nueva. personas.

Flexibilidad para responder a las situaciones y desafos, al confiar en su propia mente y no ver la vida como una fatalidad o derrota. Valor y resistencia para asumir riesgos y enfrentar los fracasos y frustraciones.

Disminuida resistencia frente a las adversidades que se les presentan. Inapetencia generalizada del gozo de vivir y de la vida misma.

1.2.4. Creatividad: Las tres etapas del proceso creativo dentro del equipo de trabajo son: 1. La etapa divergente: Es la etapa en la cual se generan las ideas, se estimula el pensamiento divergente, se motiva al equipo a encontrar todos los caminos posibles para llegar a la meta. Debe ser una etapa donde el lder permite todo tipo de opiniones, donde todo se vale. En esta etapa un estilo de liderazgo autoritario sera totalmente incongruente, ejemplo me encantan las ideas de mis colaboradores siempre y cuando sean iguales a las mas, el equipo debe sentirse libre de explorar nuevos caminos, de plantear diferentes maneras de ver el problema, de jugar con las ideas, de no sentirse ridculo por querer ir ms lejos, por tener la osada de ver las cosas de manera diferente. Es importante aclarar que esta etapa es la ms agradable del proceso, por eso a veces tiende a prolongarse sin fin. 2. La etapa analtica (convergente): Se le llama as pues el semforo nos dice peligro, ese puede no ser el camino. Debe ser una etapa donde el lder estimule el pensamiento crtico constructivo. El cuestionamiento a fondo sobre la viabilidad de la idea Cunto vale? Cunto dura? Es posible? Tenemos los recursos disponibles?, son preguntas tpicas de esta etapa .Si el lder prolonga su estilo de liderazgo abierto y participativo puede generar descontrol en el equipo, es el momento de estimular el pensamiento convergente, de ver como llegar al objetivo de una manera realista, en funcin de los tiempos y recursos disponibles. Es una etapa difcil que se presta para roces, discusiones y conflictos en el equipo. El lder debe ser muy receptivo al respecto y conciliar las diferencias as como reconocer los pequeos logros que nos ayudan al gran objetivo. 3. La etapa proactiva (focalizada): Despus del anlisis viene la sntesis, la idea est aprobada. La etapa verde es como el momento de salida de una carrera de atletismo. Es ahora o nunca. Ya no es el momento de pensar, es el momento de actuar. El lder debe promover las actitudes proactivas, el entusiasmo y el sentimiento de logro, debe acompaar al equipo motivndolo cuando las cosas no salen como lo planeado, estimulando a que haga correcciones sobre el camino para asegurar el xito. Debe ser lo suficientemente abierto como para aceptar sugerencias sobre la marcha y suficientemente drstico para no permitir que el equipo se aleje del objetivo final. En resumen, El lder debe prepara al equipo para el caos de la etapa azul, la disciplina metdica de la etapa roja y la energa desbordante de la etapa verde.
Fuentes: "Los 9 mundos de la Creatividad en el Management. De Eduardo Kastika Ed. Macchi". "La gestin de equipos eficaces. De Hctor Fainstein Ed. Macchi". Video: http://youtu.be/AVIzl2_RqzQ

1.2.5. El trabajo en equipo se basa en las "5 C". Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa. Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operacin de trasplant todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa. Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. 1.2.6. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes. Equipo de Trabajo Responde en su conjunto de trabajo realizado. Es fundamental la cohesin entre los integrantes. Grupo de Trabajo Cada persona responde individualmente. La cohesin no tiene ningn inters en el grupo. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: El grupo de trabajo se estructura por niveles hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos jerrquicos. en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes. Cada miembro domina una faceta determinada y realiza una Sus miembros tienen formacin similar y parte concreta del proyecto (s son complementarios). realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo es necesario la coordinacin Cada persona puede tener una manera particular de funcionar. En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta En el grupo de trabajo sus miembros tienen determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son formacin similar y realizan el mismo tipo complementarios). de trabajo (no son complementarios). El equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir En el grupo de trabajo cada persona puede establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de tener una manera particular de funcionar respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.) 1.3 Comunicacin no verbal. La comunicacin no verbal es el proceso de comunicacin mediante el envo y recepcin de mensajes sin palabras, es decir, se da mediante indicios, signos y que carecen de sintaxis, es decir, no tienen estructura sintctica por lo que no pueden ser analizadas secuencias de constituyentes jerrquicos.

Por eso la CNV es importante en la medida que: Cuando hablamos (o escuchamos), nuestra atencin se centra en las palabras ms que en el lenguaje corporal. Aunque nuestro juicio incluye ambas cosas. Una audiencia est procesando simultneamente el aspecto verbal y el no-verbal. Los movimientos del cuerpo no son generalmente positivos o negativos en s mismos, ms bien, la situacin y el mensaje determinarn su evaluacin. Givens, 2000, p.4 Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos. El lenguaje corporal: Nuestros gestos, movimientos, el tono de voz, nuestra ropa e incluso nuestro olor corporal tambin forman parte de los mensajes cuando nos comunicamos con los dems.

El lenguaje icnico: En l se engloban muchas formas de comunicacin no verbal que pueden ser: cdigo Morse, cdigos Universales (sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los sordomudos), cdigos Semiuniversales (el beso, signos de luto o duelo), cdigos particulares o secretos (seales de los rbitros deportivos). Modalidades de la Comunicacin no verbal. Una lista de las modalidades de la comunicacin no verbal podran incluir: a) el movimiento corporal o conducta kinsica, gestos u otros movimientos corporales, incluyendo la expresin facial, el movimiento ocular y la postura; b) el paralenguaje o paralingstica: las vocalizaciones, ciertos sonidos no lingsticos, como la risa, el bostezo, el gruido y ciertas distorsiones o imperfecciones del habla, como pausas repentinas y repeticiones y c) la proxmica: la utilizacin del espacio social y personal y la percepcin que se tiene de este (Hall 1966:1) 1. Movimiento corporal o conducta Kinsica: Viene del griego kineo que significa movimiento. Es aquella que estudia la expresin de los mensajes corporales no verbales como: a) Los gestos: Es el movimiento corporal propio de las articulaciones, principalmente de los movimientos corporales realizados con las manos, brazos y cabeza. Dentro de los gestos existen: i) Gestos emblemticos o emblemas: Son seales emitidas intencionalmente. Pueden representar a una palabra o un conjunto de palabras bien conocidas. ii) Gesto ilustrativos: Se produce durante la comunicacin verbal, sirve para ilustrar lo que se est diciendo y desempea un papel auxiliar en la comunicacin verbal.

iii) Gesto patgrafico: Acompaan a la palabra y reflejan el estado emotivo de la persona. iv) Gestos reguladores: Su fin es regular las intervenciones en la interaccin. Pueden ser utilizados para:

 Frenar o acelerar al interlocutor. Indicar que debe continuar. Indicar que debe ceder su turno. v) Gestos adaptadores: Son gestos utilizados para manjar emociones que no queremos expresar. Se emplean cuando nuestro estado de nimo es incompatible con la situacin. c) La expresin del rostro: Es el medio ms rico e importante para expresar emociones y estados de nimo.

2. Paralingstica: El comportamiento lingstico est determinado por dos factores: el cdigo y el contenido que se pretende comunicar. Sin embargo estos dos factores no constituyen la totalidad del comportamiento ni verbal ni comunicativo. Existen variaciones lingsticas, entre las que se puede citar la eleccin del idioma, la utilizacin de un lenguaje simple o elaborado, la eleccin de los tiempos verbales, etc., y existen, por otro lado, variaciones no lingsticas como el ritmo, el tono y el volumen de la voz. Al estudio de las variaciones no lingsticas se dedica la paralingstica. 3. Proxmica: Se refiere al amplio conjunto de comportamientos no verbales relacionados con la utilizacin y estructuracin del espacio inmediato de la persona. Hay dos principales mbitos de estudios en la proxmica: a) Estudios acerca del espacio personal: El espacio personal se define como el espacio que nos rodea, al que no dejamos que otros entren a no ser que les invitemos a hacerlo o se den circunstancias especiales.

b) Estudios sobre la conducta territorial humana: Este tipo de estudios ha surgido el concepto de "espacio defendible", que es el espacio que cada uno de nosotros necesita para vivir, y que defendemos contra toda intrusin, no deseada, por parte de otras personas. Si los pisos son demasiado pequeos, si estn muy juntos o si hacen que la gente se aglomere en determinados puntos, llegar un momento en que surgirn tensiones que pueden desembocar en hostilidad abierta y en conductas agresivas.
Fuentes: La comunicacin no verbal, en J. Snchez Lobato e I. Santos Gargallo (eds.) Vademcum para la formacin de profesores. Madrid. SGEL, pp. 593-612. Estudios de comunicacin no verbal. Madrid. Edinumen. Diccionario de gestos y sus giros ms usuales. Madrid. Edelsa. Boletn American Mangement Association Videos: http://youtu.be/hOkxu0nzG6M; http://youtu.be/xL_mojcGpvg; http://youtu.be/MQJEhKH3vYY ; http://youtu.be/Xxxd4zx6KKQ; http://youtu.be/Hbc_TQ13owM

1.4 Efectos de ejercicios de Liderazgo. Cuando se ejerce el liderazgo personal se logra ser confiable. Una persona que tiene y demuestra en los hechos su misin o razn de ser, su visin y valores que la guan, es una persona digna de dar confianza, es decir es confiable.

El ejercicio del liderazgo interpersonal exige que la persona no solamente sea confiable, sino que produzca confianza. Que irradie esta energa positiva, atractiva y muy poco frecuente en un mundo en el que la desconfianza es creciente. El ejercicio del liderazgo gerencial, equivale a ser lder en lo que hago y por lo tanto, invita y posibilita el facultamiento o empoderamiento de las dems personas. Estoy seguro de lo que hago, lo hago bien y por lo tanto nada impide que las dems personas hagan lo que saben hacer o lo que les toca hacer. Es como una orquesta en la que cada msico conoce su meloda y ocupa una posicin en la composicin, sin miedo a que otra persona toque su meloda. Qu podemos hacer frente al individualismo y la competencia creciente? El ejercicio del liderazgo personal e interpersonal exige que se reduzca a trminos aceptables las actitudes individualistas y egostas, porque el liderazgo ejercido en niveles personales e interpersonales, es un rechazo al individualismo y una victoria al servicio, al bien comn cumpliendo una misin social con la satisfaccin de ser til. El ejercicio del liderazgo organizacional se refleja en la alineacin prctica de las personas que conforman la organizacin. Todas, desde sus identidades, sus especialidades, sus caractersticas aportan en la misma direccin sus dones y carismas, sus potencialidades y limitaciones. Virtudes principales en el ejercicio del liderazgo. No podemos decir que una virtud no es importante. En realidad todas las virtudes son importantes en el ejercicio del Liderazgo. Pero es de hacer notar que algunas de ellas tienen que ver de forma ms directa con todo aquello relacionado con el manejo de equipos altamente efectivos. La clasificacin general de las virtudes es la siguiente: - Virtudes Teologales: Fe, Esperanza y Caridad. - Virtudes Cardinales: Prudencia, Fortaleza, Templanza y Justicia. - Virtudes derivadas. Dentro de la clasificacin anterior me detengo en aquellas que yo considero importante tratar dado el tema. Por fe debemos entender por un lado confianza o credibilidad, y por otro lado autoridad. Al decir yo que un Lder necesita promover la fe como virtud no me refiero a la fe en el mbito religioso. Quiero decir, que un lder necesita provocar fe en sus colaboradores, es decir, es necesario que todos los colaboradores tengan confianza en sus decisiones, en su actuacin, en su capacidad, en su habilidad y en su persona. Ese es el primer paso. Si los colaboradores tienen fe en su Lder, entonces el Lder tiene autoridad como resultado del proceso. Desde este punto de vista, autoridad no es entendida como presin que se ejerce sobre el colaborador, sino que es el efecto de la fe que se deposita en una persona en la cual se confa de forma plena. La prudencia es denominada la virtud de oro, dado que cada acto humano va acompaado de un juicio de prudencia y como resultado, cada acto es prudente, en caso de que la prudencia haya actuado o imprudente en caso de que ste no lo haya hecho. Por prudencia entendemos, el habito operativo de la persona por lo cual hace o deja de hacer, dice o deja decir en funcin de la consecucin del bien comn en un grupo.

No es solo necesario en el Lder saber hacer las cosas, o saber dirigir las cosas, sino que la virtud de oro manda hacerlas en el momento oportuno y en ocasiones dejar de hacerlas, siempre mirando a favorecer al grupo. Por ltimo, y sin hacer menos al resto de las virtudes hablo sobre la justicia. Virtud por la cual de forma habitual damos al prjimo aquello que de hecho es de suyo. Justicia no es ser equitativo o dar a cada uno lo mismo, es dar a cada uno, aquello que le pertenece El Lder ante todo debe de ser justo, de promover la justicia y a travs de ella fundamentar el clima laboral del grupo. Un trato injusto genera inconformidad mientras que la justicia en un grupo promueve el desarrollo y la ayuda mutua. El principal promotor de la justicia en un grupo es el Lder. Esto no significa que sea el nico. El Lder debe velar por que cada uno de sus colaboradores sea promotor de la virtud y a su vez sea justo en el trato con el resto del equipo.
Fuente: Dyer, William G. (1988) Formacin de Equipos, Sistemas Tcnicos de Edicin S.A.C.V., Mxico A.A.V.V. (1980) Psicologa de las organizaciones: problemas contemporneo, Editorial Prentice/may Internacional, Madrid, Espaa.

1.5 Concepto de Creatividad. Cuando hablamos de creatividad, hacemos referencia al pensamiento divergente, la inventiva o imaginacin constructiva, como sinnimos de la facultad de innovar y producir una transformacin. Se trata de identificar la situacin, los problemas y condicionantes que la determinan, para que a travs de los conocimientos y destrezas que poseemos, pongamos en prctica nuestra imaginacin, dando una respuesta que no se haya tenido hasta ahora. Implica, primeramente y en mayor porcentaje, reflexin y anlisis. Pero tambin supone accin, la puesta en prctica del ingenio, para obtener un resultado interno (llegar a una conclusin, tomar una decisin, establecer una hiptesis) o externo (crear una mquina, pintar un cuadro, realizar una estrategia). Una vez que hemos pasado de la reflexin a la accin, producimos un cambio en la realidad. La creatividad se puede entender como:
Proceso: El proceso de inventar algo nuevo. Capacidad: La destreza de idear nuevas respuestas a diferentes problemas. Producto: De la intencin de modificar la realidad para obtener un objetivo.

Tiene carcter tanto emocional como racional, siendo ambos igual de relevantes, ya que se complementan y enriquecen. Pero a la par, cada vez est ms aceptado su carcter inconsciente: cuntas veces nos ha surgido la inspiracin mientras no nos dedicbamos al problema?, por ejemplo mientras cocinbamos o dbamos un paseo "La creatividad es la habilidad que, ante una situacin concreta, permite elaborar respuestas alternativas, originales, novedosas y poco convencionales". La creatividad no es patrimonio exclusivo del ser humano, los animales tambin son creativos. Podemos observar las conductas creativas que stos manifiestan a travs de sus conductas sociales dentro de su conjunto social o manada, en la relacin con su propia especie y con otras: cortejo, construccin y defensa de su nido/guarida, uso de herramientas.

Las organizaciones deben fomentar un clima que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin, experimentacin y accin. Qu suelen tener en comn las personas creativas?

Confianza en s mismo. Valor. Flexibilidad. Alta capacidad de asociacin. Finura de percepcin. Capacidad intuitiva. Imaginacin. Capacidad crtica. Curiosidad intelectual. Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido. Soltura y libertad. Entusiasmo. Profundidad. Tenacidad.

Las claves para potenciar la creatividad, tanto en los mbitos personales como empresariales, se pueden resumir en cuatro aspectos: 1. Es necesario la bsqueda de "el elemento": ese aspecto, tema, proyecto que interioriza la realizacin personal y permite que el individuo se perciba como "alguien que dejar huella" en su etapa vitalicia. 2. La pasin como componente transversal en los niveles de Inteligencia Emocional, est presente en los procesos de bsqueda y eleccin de nuestro "elemento". 3. Constancia, trabajo y control: los procesos de creatividad se caracterizan por un nivel elevado de esfuerzo, planificacin, reiteracin y realimentacin. Normalmente, se ha asociado errneamente de una forma unvoca la creatividad con "la idea feliz" instantnea y destinada al alcance de muy pocos. 4. Riesgo de extrapolarse de la "zona de confort": la creatividad implica intrnsecamente valenta, riesgo y atrevimiento. La analoga con los personajes principales o hroes de la mayora de los cuentos o cmics, es muy relevante para identificar la necesidad de "salirse de la rutina y de lo cmodo" para intensificar las conexiones cognitivas y emocionales de la creatividad.

"Torre de Hani"

Fuente: Alonso Monreal, C. (2000). Qu es la creatividad. Madrid: Biblioteca Nueva. Carlos Rebate, Alicia Fdez. del Viso, "Las ruedas mgicas de la creatividad", Plataforma Editorial, Barcelona, 2011

1.6 Concepto de Innovacin. El concepto de innovacin ha evolucionado a travs del tiempo y fue analizado por numerosos autores en forma exhaustiva.

Etimolgicamente el trmino proviene del latn innovare, que quiere decir cambiar alterar las cosas introduciendo novedades. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores, el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. La innovacin crea un recurso. Joseph Schumpeter (1935) defini innovacin en un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como una innovacin. Estos principios bsicos son: 1. Introduccin en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los consumidores no estn aun familiarizados. 2. Introduccin de un nuevo mtodo de produccin o metodologa organizativa. 3. Creacin de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semi-elaborados. 4. Apertura de un nuevo mercado en un pas. 5. Implantacin de una nueva estructura en un mercado. Esta teora de cambios como vemos incluye la innovacin en producto, innovacin de procesos, innovacin en una nueva estructura de mercado apertura de nuevos mercados, como as tambin nuevas formas de tratar comercialmente los procesos existentes. Howard Stevenson, realiz en la dcada de los 80 un anlisis acerca de la mentalidad emprendedora y el concepto de innovacin. Segn l, innovar no implica slo crear un nuevo producto, puede innovarse al crearse una nueva organizacin, una nueva forma de produccin o una forma diferente de llevar adelante una determinada tarea, etc. Freeman (1974) expresa que, casi la totalidad de los estudios de casos sobre innovacin estn de acuerdo en que el xito est ms cerca de aquellos que se preocupan por determinar las exigencias futuras de sus clientes. Se observa que casi todos los fracasos se relacionan con un desprecio por los requerimientos del mercado o por una escasa comprensin de las demandas del cliente. A su vez, seala que las empresas que han sido exitosas en innovacin han tenido las siguientes caractersticas: Intensa investigacin y desarrollo profesional dentro de la empresa. Realizacin de investigacin bsica o fuerte conexin con quienes la realizan. Uso de patentes para asegurarse proteccin y poder negociador con los competidores. Capacidad y tamao como para financiar grandes gastos en investigacin y desarrollo durante largos periodos. Plazos de decisin ms cortos que los competidores. Inclinacin a asumir riesgos fuertes. Rpida e imaginativa identificacin de un mercado potencial. Cuidadosa atencin al mercado potencial y considerables esfuerzos para captar, educar y ayudar a los usuarios. Esfuerzo empresarial con suficiente eficiencia para coordinar la investigacin y desarrollo, la produccin y la comercializacin. Buenas comunicaciones con el mundo exterior, as como con los clientes El estudio de las distintas organizaciones que incluyeron este concepto entre sus variables permanente ha sido explicitado claramente por consultores y expertos como Peter Drucker quien expresa: "Estas diferentes

organizaciones innovadoras por cierto tienen muy distintas estructuras, diferentes actividades caractersticas e incluso distintas filosofas organizativas y administrativas". Pero exhiben algunas caractersticas comunes: 1. Las organizaciones que innovan saben que significa innovar 2. Las organizaciones innovadoras comprenden la dinmica de la innovacin. 3. Aplican una estrategia innovadora 4. Saben que la innovacin requiere objetivos, metas y medidas que son diferentes de los objetivos, las metas y las medidas de una organizacin gerencial, y que se ajustan a la dinmica de la innovacin. 5. La administracin, especialmente la alta direccin, representa un papel distinto y tiene una actitud diferente en una organizacin innovadora. 6. La organizacin innovadora est estructurada de diferente modo, y su organizacin es distinta de la que hallamos en la organizacin gerencial. (P. Drucker -1998- La Gerencia , Tareas, responsabilidades y prcticas). En la actualidad se distinguen una serie de categoras de innovacin. Se mencionan aqu algunos de las reas temticas relevantes:

Innovacin tcnica. Innovacin de los servicios. Innovacin de los modelos de negocio. Innovacin del diseo. Innovacin social.

Las innovaciones pueden distinguirse segn la forma de su surgimiento:

Innovacin cerrada (Closed Innovation): Donde los innovadores se encuentran solamente dentro de una

organizacin.

Innovacin abierta (Open Innovation): Donde las organizaciones de un mundo crecientemente

diversificado con el conocimiento internacionalmente disperso ya no pueden quedarse solamente con su propia fuerza innovadora, sino que estn cada vez ms supeditados a la integracin y utilizacin de informaciones y competencias externas).

Tambin se clasifican de acuerdo a su grado de novedad. Aqu se considera la combinacin entre el propsito del objeto o producto y los medios con los que se alcanza ese propsito. Si una innovacin alcanza valores altos en ambas dimensiones, se habla entonces de una innovacin radical, disruptiva o revolucionaria.
1.7 Liderazgo Emprendedor.

Los emprendedores suelen ser normalmente lderes, entre otras cosas porque son capaces de ver oportunidades de negocio dnde la mayor parte de la gente no ve nada. Bien es cierto que el tipo de liderazgo que tiene un emprendedor es diferente de otros tipos de liderazgo que son necesarios en otros mbitos laborales. Una de las funciones de los lderes emprendedores es persuadir a la gente de que las ideas que tienen pueden llegar a buen puerto. Sea emprendedor o no una de las ms importantes cualidades de un lder es que sea capaz de convencer a un buen nmero de personas de que lo que propugna es lo vlido.

Entre los lderes emprendedores existen una serie de caractersticas que se presentan en todos ellos. La primera de esas caractersticas es la capacidad de acompaamiento. Un lder tiene que ser capaz de comprometerse con las personas a las que gua sin por ello abandonar sus objetivos. Un lder emprendedor es capaz de descubrir las capacidades de las personas que estn bajo su mando y utilizar estas en el momento que es necesario para la organizacin. De igual modo el lder emprendedor tambin es consciente de cules son sus fortalezas y sabe aprovecharlas de la mejor manera para obtener beneficio para su organizacin. Otro de los rasgos definitorios de un lder emprendedor se encuentra el tener la capacidad de ser adaptable y aplicar los diferentes modelos de mando dependiendo de cul es la situacin que est siendo planteada en cada momento. "Yo estimo que, para un lder en el mundo actual no basta con una competencia en una sola de las reas de la tarea administrativa, por el contrario afirmo que es necesario un conocimiento ms integral, que logre una sinergia efectiva entre lo operativo, lo humano y lo conceptual como un todo y no solamente hacerle el juego a las partes del todo, no!" Fabio Alberto Corts Guavita Algunos de los mejores lderes del mundo son: Henry Ford, fundador de Ford e inventor de la forma de fabricacin de la lnea mvil de ensamblaje. J.P. Morgan, el primer banquero, rescat al gobierno dos veces en Estados Unidos. Sam Walton, fundador de Walmart. Alfred P. Sloan, hizo a General Motors lo que fue en su auge y fue el primero que estableci la gestin moderna en una gran corporacin. John D. Rockefeller, cre el monopolio petrolero que, cuando se dividi, result en las empresas petroleras ms grandes del mundo, Exxon, Texaco, Chevron. Steve Jobs, Apple. Jeff Bezos, de Amazon. Bill Gates, de Microsoft. Michael Bloomberg, estableci de la nada la empresa de informacin financiera dominante. Ray Kroc, fundador de Mc Donalds. Andy Grove, de Intel. Katharine Graham, llev al peridico, The Washington Post, al liderazgo mundial. Conoce las siguientes 3 caractersticas del Lder Emprendedor. 1. El lder emprendedor debe incentivar: Para ello tiene que crear espacios para que cada uno de los colaboradores se transforme en la mejor versin de s mismo. Crear entornos donde los empleados crezcan profesionalmente, pero tambin personalmente. Ambientes donde los lderes no slo no temen al desarrollo de su gente sino que lo fomentan cotidianamente. 2. El lder emprendedor debe velar por su gente: Los lderes buscan condiciones para asegurar tres cosas:

Buscan la equidad y ven, como nico diferenciador de su gente, el nivel de desempeo. Con reglas
claras y transparencia, todos los colaboradores entienden cmo pueden crecer dentro de la organizacin. Cmo apoyar a la gente en situaciones de emergencia personal. Cmo crear condiciones bsicas para equilibrar su vida profesional y personal.

3. El lder emprendedor debe ser Agradecido: Tomar un tiempo para agradecer cotidianamente el trabajo de
los colaboradores, permite crear lazos con la gente, que los colaboradores sepan que conoces lo que hacen y cmo se desempean te permite desarrollar modelos de desempeo para tu organizacin. Imaginen por un segundo que su empresa o compaa est compuesta solo por gente que posee dos cualidades que son: Lderes y Emprendedores. Ahora solo les queda en su mente una sola palabra: xito, pues este tipo de personas es lo que logra que una empresa logre todas sus metas en el menor tiempo y si pudisemos tener solo este tipo de gente, nuestro sueo financiero solo podra conducirnos al xito econmico. Pero como reconocer al lder emprendedor, que rasgos debe de tener, que lo caracteriza, que hace diferente a un simple empleado de un ejecutivo exitoso. La verdad es que son muchas las variables que entran en juego aqu, sin embargo podemos resumir en 6 rasgos que debe de tener todo lder emprendedor. 1. El lder emprendedor tiene ambicin: Lograr algo significativo pero NO ganar a cualquier costo. La ambicin puede cegar a las personas e incluso si falta integridad, conducir a conductas no deseadas e incluso a la corrupcin. 2. El lder emprendedor tiene impulso y tenacidad: Buscar, ser persistente y monitorear pero NO hacerlo durante demasiado tiempo. Algunos lderes tienen un motor interior que los empuja a encontrar soluciones, pero este impulso y esta tenacidad puede llevarlos a seguir trabajando en cuestiones que ya estn fuera de tiempo o en inversiones que ya no son prometedoras. 3. El lder emprendedor tiene auto-confianza: Sobreponerse al miedo al fracaso, al miedo a dar respuesta o a la necesidad de gustar y usar el poder juiciosamente pero NO transformarse en un ser arrogante y narcisista. La auto confianza puede llegar al abuso de poder usndolo irracionalmente o inclusive en contra de los intereses de la organizacin. 4. El lder emprendedor tiene apertura psicolgica: Ser receptivo a ideas nuevas y diferentes y NO anular a otras personas. Los lderes que son abiertos permean el sistema social y mejoran la comunicacin. 5. El lder emprendedor tiene realismo: Ver lo que efectivamente puede lograrse y NO minimizar los problemas. El realismo es el punto medio entre el optimismo y el pesimismo. Solo los realistas son capaces de analizar la informacin, evaluarla, testearla para determinar cul es el prximo paso a seguir. 6. El lder emprendedor tiene apetito para el aprendizaje: Continuar creciendo y mejorar los saber-cmo y NO repetir los mismos errores. Los lderes que buscan nuevas experiencias y saben aprender de ellas podrn construir sus saber-cmo ms rpidamente que los que no lo hagan.
Fuente: "COLLINS, James y PORRAS Jerry. Construir la visin de su empresa, en Harvard Business Review. Gestin de Cambio. Primera edicin. Buenos Aires, Argentina 2004 p. 31-68" "MARIO, Manuel. Liderazgo, las personas y las cooperativas. Sin fecha de publicacin"

Video: http://youtu.be/poKL8-Dm-vo 1.8 Perfil del Emprendedor. Para ser un emprendedor se requiere tener cierto perfil, ciertas aptitudes y ciertas caractersticas de personalidad. No es una tarea fcil identificar con claridad cul debe ser el perfil de un emprendedor, pero muchos autores coinciden que los factores ms importantes a tener en cuenta, son los siguientes:

Creatividad e innovacin. Claridad de ideas. Capacidad de afrontar y asumir riesgos. Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas. Saber priorizar. Capacidad de comunicar y socializar. Tenacidad y persistencia. Flexibilidad y capacidad para adaptarse a las circunstancias. Optimismo.

Algunas habilidades que debe tener un emprendedor. Creativos e Innovadores: Son personas abiertas a experimentar nuevas formas para hacer las cosas, capaces de reconocer las oportunidades cuando las ven. Son gente que utiliza su pensamiento creativo para resolver los problemas a su propia manera. Enfocados a concretar: Los emprendedores exitosos son normalmente individuos altamente motivados con la habilidad de concretar lo que se proponen. Su frase favorita es manos a la obra y son capaces de lograr que los pensamientos se materialicen. Lderes: Son personas influyentes y con credibilidad; ejercen su atraccin e influencia en los dems para lograr los fines comunes. Perseverantes y tolerantes a la frustracin: Sin duda nadie nace sabindolo todo y menos en un mundo tan cambiante como el actual. La gran mayora de los emprendedores exitosos fallaron en algn momento, aprendieron de sus errores, corrigieron el camino e intentaron de nuevo hasta encontrar la frmula del xito, y nada garantiza que no se vuelvan a equivocar. Sin embargo tienen en mente la mxima: El que persevera, alcanza. Previsores y solucionadores de problemas: Los emprendedores exitosos reconocen a los problemas como parte inherente de todo negocio. Es por esto que previenen la mayor cantidad de eventualidades posible y cuando aparecen, utilizan mtodos creativos para resolverlas y evitar consecuencias mayores. Interesados en el desarrollo personal y profesional continuo: Un emprendedor exitoso reconoce que la capacitacin es una inversin y no un gasto; lee todo lo que puede sobre negocios y sobre su industria en particular; asiste a la mayor cantidad posible de eventos relacionados con su giro y siempre est pensando cmo ser mejor. Distintos tipos de empresario. Empresario Capitalista: Es el propietario de los medios de produccin y es el que realiza las funciones de empresario, necesita un cierto control sobre el uso que se realiza de las mquina. Pagados los salarios, el resto es el beneficio o renta residual que se lo apropiara. Empresario Control: Aquel que controla y dirige el proceso productivo por conocimientos tcnicos. Relegaba al propietario a un papel secundario. Apropiacin de la renta residual.

Empresario Riesgo: El verdadero empresario es aquel que asume riesgos. Si la empresa va bien, se apropiar de la renta residual como premio, en definitiva, lo que realiza es asegurar todas las rentas menos la suya. Empresario Innovador: El verdadero empresario es el que innova, es el inventor. Muchas veces son denominados como empresarios tcnicos. Empresario Completador: El verdadero papel del empresario es completar el proceso productivo que es incompleto por naturaleza. Empresario Manager: Es un empleado, no necesariamente capitalista, con conocimientos en gestin y tcnicas empresariales, obtenidas en la universidad. Apropiacin del excedente empresarial gracias al control y dominio en la empresa.
Fuente: "Empresariado, Informacin bsica para pymes y autonoma"

1.9 Condiciones para el xito de un programa emprendedor. "Si uno sigue con confianza la direccin de sus sueos, y se atreve a vivir la vida que se ha imaginado, se encontrara con un xito inesperado en cualquier momento Henry David Thoreau El xito significa diferentes cosas para diferentes personas. No hay una clara visin, ni una definicin universal de lo que es el xito ya que ste es muy personal y depende de cada uno de nosotros descubrirlo por nosotros mismos. Para el dueo de un negocio emprendedor, el verdadero sentido del xito puede venir del proceso de construir un negocio que funciona. Desde el punto de vista un negocio que funciona, es un negocio llave en mano, dependiente de sistemas, que sirve como vehculo para dar ms y mejor vida a toda la gente involucrada en el negocio: el dueo, los empleados, los clientes y a largo plazo la comunidad. Esta clase de negocios extraordinarios hace dos cosas: Satisface sus sueos y lo que le apasiona en la vida. Es un activo que da soporte a su vida Estos son algunos pasos que puede tomar un verdadero sentido del xito en su negocio: Crear una visin para su vida: Nosotros lo llamos objetivo de la vida, la esencia de su vida, su propsito, quien es usted en su mejor momento. su objetivo de vida ayuda a guiarlo a determinar cmo desea que sea su vida. Crear una visin para su negocio: Nosotros le llamamos su objetivo estratgico el cul gua el crecimiento y desarrollo de su compaa. Puede crearlo pensando y soando en la gran idea detrs de su negocio, cmo lucir, se sentir y operar cuando est completamente desarrollado y maduro. Esto le ayuda a definir como su negocio contribuir en su vida y en su sentido del xito. 1.10 Introduccin, Prctica y Habilidades de Coach. El coaching es un proceso que nos permite desarrollar un cambio personal, mejorar nuestra forma de hacer las cosas o simplemente conseguir un resultado deseado. Adems nos ayuda a conocernos y comprendernos mejor. Nos orienta por el camino a tomar las riendas de nuestra vida profesional o personal. Ir de lo que actualmente somos hacia donde queramos llegar o nos gustara ser.

Se presentan a continuacin seis estilos de coach y las caractersticas de cada estilo. Coach comunicador: Su mayor destreza consiste en construir relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo. Como recursos claves aplica la comunicacin efectiva y continua y las interacciones abiertas con los miembros del equipo, por medio de las cuales involucra al equipo en la toma de decisiones y se hace accesible como coach. Este estilo de coach se hace evidente por la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo, la poltica de puertas abiertas, el reconocimiento de mritos, la comunicacin en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo hacia arriba), la dedicacin, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos y la presencia activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos. Coach mentor: Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su equipo. Busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus proyectos a largo plazo. Ofrece una orientacin informal acerca de la organizacin. Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua con sus coach, en una fuerte relacin con cada unos de sus individuos claves, en ofrecer orientacin a largo plazo acerca de la organizacin y orientacin profesional. Este estilo se evidencia mediante las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las personas que toman las decisiones, persiguiendo el inters del equipo. Coach tutor: Se centra en la tarea y comparte su conocimiento y especialidad tcnica con el equipo de trabajo. Entre sus recursos estn la competencia tcnica, la transferencia de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas. Este estilo de coach se videncia porque ste es considerado un especialista en su campo, otorga oportunidades para el aprendizaje de otros, propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen nuevas habilidades y resulta accesible y fcil de abordar. Coach modelo: Es el ejemplo a seguir, por ende, es inspirador. El equipo lo respeta. Su talento principal radica en la habilidad de inspirar y motivar el pensamiento positivo orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un "buen coach", sin embargo, las personas aprenden de l. Coach desafiante: Establece metas y ofrece una retroalimentacin constructiva y constante sobre las tareas. Busca apoyar a las personas en la obtencin de metas exigentes. Sus recursos claves son en el establecimiento de metas exigentes pero alcanzables, la supervisin del trabajo del equipo, el apoyo para el logro de los resultados. Enfrenta y desafa a los miembros de su equipo, da retroalimentacin efectiva y constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes.

Coach consultor: Es el coach que desarrolla a los miembros del equipo ayudndolos a descubrir el conocimiento, a potenciar habilidades y emitir juicios por ellos mismos. Se evidencia por el uso prctico de preguntas abiertas que ayudan a los miembros del equipo a que descubran las respuestas por ellos mismos. Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo. La revisin del trabajo es realizada a travs de reuniones y discusiones. Habilidades del buen coach. Observamos que existen cuatro grandes elementos necesarios que se presentan en todo proceso de coaching, el coach, los coachees, las reuniones peridicas y el Plan de Desarrollo Individual. A continuacin haremos mencin a uno de ellos, tal vez el ms importante y la clave de todo proceso de coaching: el coach. "El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia" John Whitmore Si pensramos en las cualidades y/o habilidades que debe poseer un buen coach, encontraramos las siguientes: Paciencia. Imparcialidad. Respaldo a y de sus coachees. Se interesa. Sabe escuchar. Es perceptivo. Es consciente. Es responsable. Sabe trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido entendido. Es abierto al dilogo. Inspira confianza y credibilidad. Conocimientos y experiencia.

Esto nos hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que pueda ser coach. La respuesta es SI. Esto no quiere decir que una persona posea todas estas cualidades y las emplee de manera simultnea. "El coach menos capaz tiende a usar su experiencia en exceso, y as reduce el valor del entrenamiento, porque cada vez que instruye de ese modo, reduce la responsabilidad del discpulo" John Whitmore
Fuente: "Libro practicas de coaching de Viviane Launer y Sylviane Cannio" Video: http://youtu.be/QvUNGBjS34Q