Sunteți pe pagina 1din 14

Conducere.

Concept - S-au formulat circa 350 de definiii ale conducerii - Totui nu exist nc o cunotin clar n legtur cu: - deosebirea dintre conductori i neconductori; - deosebirea dintre conductori eficieni i neeficieni; - deosebirea dintre organizaii eficiente de neeficiente. Bennis i Nanus (2000) spun: Niciodat att de multe persoane nu au muncit att de mult pentru a spune att de puin Definiiile reflect pasiuni, mode, curente politice i tendine academice. Nu reflect ntotdeauna realitatea i uneori nu sunt dect nonsensuri. Psihologia consider conducerea ca fenomen de influen social. Din aceast perspectiv, iat cteva definiii: B.M. Bass (1960) Cnd scopul unui membru A al grupului este de a-l schimba pe B, eforturile lui A nseamn de a exercita o funcie de conducere; - B poate s-i schimbe comportamentul, ca rezultat al ncercrilor lui A, aceasta va fi funcia de conducere pozitiv; - schimbarea lui B poate aduce lui A satisfacii; aceasta este funcia de conducere eficient. R. Tannenbaum, Massarick (1961) Conducerea este o influen interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop. Deci conducerea este un fenomen de influen social, care are ca instrument comunicarea. T.M. Newcomb i colaboratorii (1965) Conducerea este o relaie de roluri facilitatoare. A conduce nseamn a facilita realizarea scopurilor grupului. Hersey (2001) Conducerea apare ori de cte ori o persoan ncearc s influeneze comportamentul unei alte persoane sau al unui grup, indiferent de motivul pe care l are. Toate definiiile concentreaz trei elemente ale conducerii: - grupul; - influena; - scopul.

Lazr Vlsceanu (1993) Conducerea e un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un anumit context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice. De aici reinem: - caracterul dinamic i procesual; - extinderea conducerii de la o persoan la un grup; - precizarea activitilor care intr n sfera conducerii (organizare i coordonare, la care adugm decizie i control) Unii specialiti extind influena conducerii i dincolo de limitele grupului sau ale organizaiei, deoarece liderul, prin comportamentul su, poate influena alte persoane (prini, frai) din afara organizaiei, influene care, prin feedback, se rsfrng asupra organizaiei. Unii autori integreaz conducerea n sfera noiunii de putere. Autorii Petit i Dubois (1998) consider puterea ntr-o tripl ipostaz: - puterea ca atribut personal al individului; - ca relaie interpersonal i intergrupal; - ca relaie ntr-un context organizaional constrngtor. Puterea este tot o form de exercitare a influenei sociale. Boris Gangloff (2000) semnaleaz o contradicie: Nicio performan organizaional nu poate fi conceput fr un minim de autonomie acordat salariailor. Politicile de resurse umane, urmresc controlul salariailor pn n domeniul psihicului. Autorul o numete obsesie de putere devorant. Mielu Zlate consider conducerea cu doi poli: imobil, staionar, reproductiv adaptare pasiv la ceea ce se ntmpl deja dominat de inerie i influenabilitate axat pe constrngerea comportamentului membrilor reactiv schimbare, progres, inovare orientare spre cauze dominat de activism i iniiativ axat pe responsabilizarea membrilor proactiv

Conducerea organizaional se afl n oricare dintre cele dou puncte sau se deplaseaz de la un punct la altul. Accepiunea de conducere are n vedere conducerea eficient.

Conducerea. Istoric Este o form de activitate uman, poate una din cele mai specific uman. De-a lungul timpului, conducerea a aprut n trei ipostaze: ca practic, ca art, i ca tiin. 1. Conducerea practic - cea mai veche i cea mai simpl modalitate de concepere a conducerii. - este legat de formule eficiente ale organizrii muncii Conductorul : - un administrator al lucrurilor; - nu dispunea de nicio libertate; - nu era creator sau inovator; - activitatea se conducea dup reguli, dar nu constituiau subiecte de teoretizare. - conducerea practic implic doar conformarea la regul. 2. Conducerea ca art - conformarea la regul era insuficient; - se simea nevoia unor noi procedee i reguli de aciune; - se impunea emergena regulilor care definesc cele mai bune modaliti de atingere a obiectivelor; cea mai important era alocarea resurselor i a produselor, dezvoltarea schimbrilor; - conducerea devine art; - conductorul are nevoie de competene i abiliti; - nu explic suficient eecurile i succesele n plan social; de aici, necesitatea unei noi ipostaze. 3. Conducerea ca tiin - apare nevoia de coordonare a activitilor de munc ce ncep s fie dirijate; - aciunile practice, individuale, unice sunt cercetate, analizate, grupate; - era nevoie de reflecia profund i sistematic asupra coninutului, condiiilor i efectelor lor; - se trece treptat de la sfera empiricului la sfera normativului; - arta a dat natere unei tiine care i-a elaborat un corp teoretic, se confirm sau i infirm regulile practice sau se propun altele noi; - conducerea tiinific presupune: reflexie teoretic, apel la metode specifice de cercetare, formularea legitaiilor de manifestare a fenomenelor specifice.

Ce este conducerea practic, art, tiin? - La nceput abordarea a fost unilateral: Mary Parker Follet descria conducerea ca arta de a duce lucrurile la bun sfrit prin oameni, datorit lor Colin A. Cornall (1990) arta: Partea practic a conducerii nu se bazeaz pe mari teorii ci mai degrab pe capacitatea de a-i ncuraja pe alii s acioneze Peter F. Drucker susinea (1969) c: Exist instrumente i metode de conducere. Exist un limbaj comun pentru conducere. i ar putea s existe chiar i o materie universal valabil conducerii. Desigur c exist n toat lumea o funcie generic pe care o denumim conducere i care servete acelai scop n toate societile dezvoltate Richard L. Daft (1994), referindu-se la management scria c aceste este concomitent art, practic, tiin; art pentru c multe lucruri nu pot fi nvate din cri; practic deoarece activitatea de a conduce se formeaz prin experien; tiina, deoarece presupune un corp de cunotine n continu cretere. Prof. Mielu Zlate: cele trei ipostaze ale conducerii nu sunt alternative exclusive, dimpotriv, ele se presupun reciproc. O practic empiric, neghidat de teorie, ar fi la fel de neeficient ca o teorie, care ns nu poate prinde via. La fel, arta conducerii n sine, nensoit de practic i tiin, ar fi la fel de tears ca o practic sau o tiin neinspirate i neabilitate. Se pare c echilibrul sau armonia celor trei ipostaze ar fi cheia succesului. Totui consecveni cu o maxim lansat de Kurt Lewin potrivit cruia cea mai bun practic este o teorie bun, considerm c practic i arta conducerii au de ctigat dac sunt fundate pe o tiin solid.

1. Management n educaie Management un ansamblu de reguli i principii de conducere a unei activiti n condiii specifice de gestionare eficient a unor resurse existente, pentru atingerea unor prioriti/obiective prestabilite. Managementul tiinific este aplicaie a tiinei manageriale; - reprezint ansamblul proceselor prin care toate elementele teoreticemetodologice furnizate de tiina managementului sunt operaionalizate n practica social tiina managementului reprezint condiia primar pentru practicarea unui management de calitate, eficient, raional, orientat spre succes, dezvoltare i ndeprtat de empirismul primar al desfurrii unei activiti. Practica managerial este o activitate pentru exercitarea creia sunt necesare abiliti specifice, cunotine tehnice i relaionale, care se exercit ntr-un anumit context/cadru: - mediul economic, politic i social; - mediul cultural cultura organizaional; 2. Termeni Managementul coreleaz cu ali termeni coneci: administrare, gestionare, organizare, coordonare, ndrumare, antrenare. Unii specialiti nu accept aceast corelare. Management Caracteristici: - formularea de obiective strategice i operaionale; - cutarea condiiilor de obinere a performanelor msurabile; - abordarea prioritar a resurselor; - adoptarea deciziilor de diferite grade de complexitate; - practicarea delegrii de autoritate; - considerarea managerului ca protagonist al organizaiei; - atitudini activizante, creative; - punerea accentului pe rezultate i pe Administrare Caracteristici: - formularea n termeni generali a obiectivelor; - obinerea succesului prin prevenirea erorilor; - plasarea resurselor n plan secundar; - adoptarea de decizii puine i pentru un numr mare de persoane; - ierarhii i domenii de responsabilitate ample; - precizarea rolului de arbitru al administratorului; - accentuarea rolului procedurilor,

analiza lor complex. 3. Management performant Regula celor 4 C

conformismului, pasivitii, precedentei, raportrilor periodice

Pentru realizarea unui management performant se respect regula celor 4 C: Coerena - coeren ntre vorbe i fapte; - coeren ntre decizii; - coeren ntre obiectivele propuse i mijloacele alocate Curajul - se refer la curajul, intelectual i moral al managerului, nu la cel fizic; a avea curaj nseamn a lua decizii pe care s i le asume, a aprecia pozitiv sau negativ activitatea membrilor, a spune ce e bine i ce nu e bine; curaj psihologic i moral (rezisten la presiuni) Claritatea: - informarea clar a personalului; practicarea transparenei; nseamn: - clarificarea misiunii organizaiei, valorile care trebuie respectate, criteriile dup care vor fi apreciai subordonaii; - precizarea opiunilor strategice i a obiectivelor; - comunicarea periodic a rezultatelor obinute. Consideraia: - acordarea de atenie, ascultare i respect subordonailor. Un management performant ine seama de: - regula celor 4C - factori generali: contextul economic, sociologic i politic; - factori specifici organizaiei; - factori personali: stilul i personalitatea managerului. 4. Managementul organizaiei Conducere Director - imobil, staionar, neproductiv - adaptare pasiv la ceea ce se ntmpl deja - orientare spre efecte - dominat de inerie i inflexibilitate axat pe constrngerea Conducere - Manager - schimbare, progres, inovare - anticipare la ceea ce urmeaz a se ntmpla - orientare spre cauze - dominat de activism i iniiativ - axat pe responsabilitatea membrilor

comportamentului membrilor - reactiv

- proactiv

5. Elemente definitorii ale managementului educaional - concepe i aplic un complex de aciuni pentru a asigura funcionarea sistemului i a procesului de predare-nvare; - utilizeaz optim resursele umane (cadre didactice, elevi), materiale, economice, didactice, informaionale, ergonomice, temporale; - se bazeaz pe participarea unor factori (care in de coal, de comunitate sau de sistemul social), pe descentralizare, pe creativitate acional; depete conducerea empiric (de tipul vznd i fcnd), bazat pe bunul-sim sau pe simpla imitare a unor modele ori experiene similare; - mbin aspectul teoretic (concepte, metode de abordare, ipoteze, corelaii) cu cel metodologic, cu cel tehnologic i de practic managerial. 6. Ierarhizarea nivelurilor managementului - managementul de vrf (top managementul) elaboreaz politicile educaionale; ia deciziile importante; elaboreaz strategiile pe termen lung i mediu la nivelul sistemului de nvmnt; - managementul intermediar / de mijloc vizeaz conducerea activitilor medii; implementeaz deciziile de tip strategic; elaboreaz planuri pe termen mediu; - managementul de linie/operativ; organizarea i monitorizarea efectiv a activitilor efectuate de personalul din subordine pentru realizarea planurilor i programelor; elaborarea planurilor pe termen scurt, potrivit strategiei generale.

Leadership i management n funcie de specificul activitii exist manageri: financiari, operaionali, de marketing, de resurse umane, de cercetare i dezvoltare etc. Toate categoriile de manageri exercit toate funciile managementului, dar difereniat. Exemplu Top managerii acord timp mai mare exercitrii funciei de previziune, dect cei de nivel mediu sau de prima linie. Viziunea pragmatic-procesual asupra managementului se observ i din alte definiii. Exemplu: Asociaia American de Management (AMA) definea managementul astfel: Managementul face s mearg lucrurile prin oameni. Acum managementul este definit astfel: Managementul lucreaz cu, i prin oameni pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei, ct i ale membrilor ei. (Montana, Charnow, 2000, p.2). Noua definiie: - acord o mai mare importan oamenilor n organizaie; - se centreaz pe rezultatele care trebuie obinute, dect pe lucruri i activiti; - adaug ideea potrivit creia ndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate ndeplinirii obiectivelor organizaiei. O alt cerin se refer la nsuirile i abilitile necesare managerului pentru realizarea rezultatelor. Acestea pot fi:
Abiliti umane capacitatea managerului de a lucra cu oameni i prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al grupului, de a motiva oamenii, de a se implica n soluionarea conflictelor.

Abiliti tehnice: vizeaz nelegerea sarcinilor, includ cunoaterea metodelor, tehnicilor, echipamentelor.

Primele sunt cele mai importante pentru managerii de top. Cellalt sunt mai importante pentru managerii de nivel inferior.

Nivelul managementului

Abiliti manageriale
Conceptual e Umane Tehnice

Top Mediu De prima linie

Leadership i management Leadership = activitatea de conducere; liderul = persoana care conduce. Noiunea de management tinde s acopere pe cea de leadership. Se ncearc individualizarea liderului i a managerului printr-o serie de funcii sau nsuiri. Uneori cele dou noiuni se suprapun. Pentru aceasta s-au cutat nsuiri comune. Exemplu: Warren Bennis considera c liderii n afaceri se simt bine acolo unde exist ambiguitate i haos. Henri Mintzberg se delecteaz n sistemele n care ordinea nu exist. Pe aceast problem cei doi sunt la fel. Diferene curioase: Luis A. Allen opereaz cu distincia dintre leadership-ul personal i managerial. Primul nseamn c persoana se nate cu talentul de a conduce, iar cealalt nva s conduc. Se nasc 2 ntrebri: Un lider nu-i capabil s fie manager, s nvee s conduc? Un manager n-ar putea avea caracteristicile liderului? n lucrrile noi (Montana, Charnow, 2000, p.8) se precizeaz c n formarea managerului se insist pe competena de a influena pe alii pentru realizarea sarcinilor (leadership). Exist i pericolul de a suprapune managementul peste leadership. In limba romn leadershipul i managementul au fost traduse prin termenul de conducere.

Situaii tipice de utilizare a celor doi termeni: a) Utilizarea celor doi termeni ntr-o manier aleatorie, fr intenia expres de a le diferenia; uneori un termen este folosit n locul celuilalt; b) Diferenierea categoric a celor dou noiuni; opunerea lor; Distincia dintre leadership i management A. Zaleznic (1977) primul autor care face demarcaie (articol - Manageri i lideri: sunt ei diferii?). Recurge la un sistem de criterii care difereniaz cele dou categorii de conductori: Criterii Categorii de conductori Lideri Manageri Scop Manifest atitudini Manifest atitudini personale, active impersonale, pasive Concepie despre munc Stimuleaz munca, ofer Coordoneaz, i creeaz posibiliti de echilibreaz munca. alegere a ei Recurg la compromisuri valorice. Relaiile cu ceilali Sunt empatici, acord Se implic emoional atenie semnificaiei puin n relaiile cu alii aciunilor i evenimentelor Percepia de sine Au o identitate de sine Se identific cu nevoia mai slab, fiind orientai de a menine ordinea spre schimbare actual, sunt conservatori - J. Harris (1955) Leadership-ul stabilete viziuni, direcii de aciune, principalele abordri umane; - managementul are n vedere operaionalizarea n mod eficient a acestora. Alte opiuni: Manager - administreaz; - este o copie; - menine; - se focalizeaz pe sisteme i structur; oamenilor; - se sprijin pe control; - are viziune pe termen scurt; termen lung; - ntreab Cum i Cnd? Lider - inoveaz; - este original; - dezvolt; - se focalizeaz asupra - inspir ncredere; - are perspectiv pe - ntreab Ce? i De ce?

Autori francezi - leadership dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, motivarea subordonailor; - management ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinilor, controlul executrii lor i comunicarea (Levy-Leboyer 2003 p. 387-388) Aforisme P.F. Drucker (1954) leadership - a face ceea ce trebuie; managementul a face lucrurile cum trebuie; Warren Bennis (1985) leadership face ceea ce este bine; managementul face lucrurile bine; S.R. Covey (1989) leadership stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit; managementul - este eficiena n ascensiunea pe scara succesului; - leadership este investirea pe drumul cel bun; managementul este cantitatea de efort cheltuit. Diferene mai frecvente - leadership-ul este mai frecvent cu planul cognitivi, imaginativ, anticipativ; - managementul este asociat cu planul acional; - liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gndire analitic, strategic i multilateral, cu abiliti psihosociale; managerul dispune de aptitudini operaionale, de capacitatea de a ti s fac. Mintzberg (o poziie extrem) Managementul este ceea ce fac managerii n lumea real, pe cnd leadership-ul este un concept-suport cultivat de academicieni i foarte puin nrudit cu orice practic. O situaie intermediar leadership-ul este o parte a managementului chiar partea lui esenial (H. Fayol) Leadership-ul este o component major a managementului (Nicolescu, Verbuncu ,1999) Concluzie Nicio situaie referitoare la folosirea noiunilor de leadership i management nu este satisfctoare. -1- Suprapunerea lor terge diferenele dintre ele. -2- Opunerea noiunilor creeaz diferene artificiale i foreaz realitatea s se ncordeze n scheme logice prestabilite. -3- Relaia de la parte la ntreg pare a fi mai acceptabil, dar este la fel de neconcludent.

Ce e de fcut? Acceptarea relaiei de coinciden parial a sferelor celor dou noiuni. Deci leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care asigur interaciunea lor reciproc. Argumente: - i unii i alii ndeplinesc aproximativ aceleai funcii, ns n moduri diferite; - cei doi pot avea aproximativ aceleai caliti i abiliti, dar n proporii diferite; - disponibilizarea competenelor celor doi se realizeaz diferit n funcie de specificul situaiilor n care cele dou persoane se afl. (Exemplu liderul i pune competenele n aciune n situaii de criz, managerul n situaii cotidiene; liderii i asum riscurile, pe cnd managerii le prentmpin sau le nltur; - potenarea reciproc a nsuirilor i competenelor celor doi este posibil numai dac aceeai persoan posed att nsuirile de lider ct i pe cele de manager. (Exemplu liderul dorete s-i transpun n practic ideile mai repede, ceea ce genereaz impulsivitate, care este temperat de nsuirile managerului, stpnirea i controlarea propriilor comportamente. Argumentele creeaz situaii tipice - situaia ideal aceeai persoan realizeaz integral i maximal att funciile leadership-ului, ct i pe cele ale managerului. Alain Kerjean (2002) Le manager leader Managementul este astzi un lider care are o viziune el tie unde vrea s ajung el tie unde vrea s ajung, tie s comunice ncrederea sa grupului i s obin adeziunea activ a tuturor la realizarea obiectivelor. Managerul-lider este considerat de autor ca manager fr limite. - situaie real o persoan deine mai degrab caliti de lider i mai puin caliti de manager sau invers. Mihaela Vlsceanu arat c, dei noiunile de leadership i management nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. - o persoan este numai lider, n timp ce alta este numai manager; ceea ce conteaz este calitatea sau puterea lor, precum i modul lor de asociere. Pot fi patru cazuri ipotetice: 1- lider puternic manager puternic; 2- lider puternic manager slab; 3 lider slab manager puternic; 4 lider slab manager slab. Prima situaie este cea mai fericit i ultima este cea mai nefericit. Situaia 2 nu duce nicieri. Situaia 3 este parial, conjunctural sau momentan eficient.

Abiliti necesare Funcii Director Director adjunct Director adjunct Studierea viitorului 70% 10% 20% Relaii umane 20% 70% 10% Specialiti 10% 20% 70%

Forme de leadership
- leadership previzional centrat pe anticiparea coordonatelor viitoare ale organizaiei;

- leadership strategic axat pe stabilirea strategiei;

- leadership dinamic vizeaz conceperea i dirijarea proceselor derulate;

- leadership prin obiective coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor;

- leadership prin excepie se concentreaz pe anumite probleme sau perioade care se abat de la regul;

- leadership prin inovare centrat pe introducerea unor schimbri;

Literatura de specialitate identific 3 tipuri de leadership-uri: - A american i european; - J japonez i chinez (estic) - Z forme intermediare i particulare ale leadership-ului american Descriere o durat; o o o o o o decizii individuale; responsabilitate individual; evaluri frecvente, promovare rapid; control explicit, frontal; carier specializat; interes segmentat pentru oameni A angajare de scurt

o viaa; o o o o o o

J angajare pe toat decizii consensuale; responsabilitate colectiv; evaluri rare, promovare lent; control implicit, informal; carier nespecializat; interes holistic pentru oameni