Afie!SociedadEamomica George Ritzer Asesor SALVADOR GINER La McDonalizacin de la sociedad Unanlisis dela racionalizacin en lavidacotidiana EditorialAriel, 8.

A Barcelona Diseo cubierta: Nacho Soriano Ttulo original: The McDonaldization 01Society Traduccin de IGNACIO HIERRO Y RICARD HIERRO 1."edicin: enero 1996 1993: Pine Forge Press Derechos exclusivos de edicin en castellano reservados para todo el mundo y propi edad de la traduccin: 1996: Editorial Ariel, S. A. Crcega, 270 -08008 Barcelona ISBN: 84-344-1414-7 Depsito legal: B. 31 -1996 Impreso en Espaa Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo de la cubierta, puede ser repr oducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningn medio, ya sea elct rico, qumico, mecnico, ptico, de grabacin o de fotocopia, sin permiso previo del edi tor. cultura Libre A Alan Ritzer, que me ayud a abrir los ojos a la mcdonaliracion, y a Paul O'Connell, cuya gentileza y agudeza estilo Bernard Shaw sirvieron de fuentes de inspiracin de esta obra. PREFACIO He dedicado muchos aos a pensar en el proceso de racionalizacin; y tambin durante m ucho tiempo se ha considerado que la burocracia representaba la forma definitiva de la racionalizacin. No obstante, y de manera gradual, he comenzado a vislumbra r la aparicin de un fenmeno nuevo en el horizonte, algo que estaba destinado a sus tituir a la estructura burocrtica como modelo de organizacin. Y ese fenmeno result s er el restaurante de comida rpida, sobre todo el McDonald's, que no slo ha revoluc ionado las actividades relacionadas con la gastronoma, sino tambin la sociedad nor teamericana en general y, finalmente, la sociedad mundial. Como buen neoyorquino llegu tarde a McDonald's porque, durante mi adolescencia (dc ada de 1950), la comida rpida no haba invadido todava las grandes ciudades. Puedo r ecordar perfectamente la primera vez que vi un McDonald's. Ocurri viajando en aut omvil hacia Massachusetts, en 1958, y, por alguna razn, dej una marca indeleble en mi memoria. Cuando contemplo este hecho de manera retrospectiva creo que me di c uenta, al menos de forma subliminal, que aquellos arcos dorados significaban alg o nuevo e importante. Una dcada ms tarde, y convertido ya en socilogo profesional, estaba viviendo en Nue va Orleans, cuando recib la visita de mi hermano Alan, un neoyorquino de toda la vida. Fuimos a un McDonald's, lo que fue su primera toma de contacto con un rest aurante de comida rpida, y qued tambin sorprendido por la importancia de este fenmen o y por los problemas que planteaba a la sociedad. A lo largo de la dcada de 1970 fui delimitando mi campo de investigacin as como su enfoque, fuertemente influido por la obra del terico social alemn Max Weber y por

sus puntos de vista sobre el proceso de racionalizacin. Weber era quien haba consi derado la burocracia como ejemplo paradigmtico de racionalizacin. Aunque este autor reconoca las ventajas que entraaba la racionalizacin, es 10 PREFACIO taba ms preocupado por los peligros que supona, especalmente por lo que lleg a denom inar la jaula de hierro; haba advertido que esos sistemas racionalizados eran inhum anos y deshumanizadores. Tema la posibilidad (incluso tena la casi total seguridad ) de que un creciente nmero de sectores de la sociedad seran racionalizados; crea q ue, al final, la sociedad se convertira en una autntica trama de sistemas racional izados, y, una vez que los sistemas racionalizados llegaran a proliferar hasta e se punto, nos enfrentaramos a una autntica jaula de hierro de racionalizacin, y ya no habra ni escapatoria ni alternativa alguna. Al principio de la dcada de 1980 comenc a relacionar la teora de Weber sobre la rac ionalizacin con mi inters, y preocupacin, por el incremento del nmero de restaurante s de comida rpida. En esa poca, McDonald's se haba hecho cada vez ms omnipresente, y sus hijos clnicos en el negocio de la comida rpida (al igual que en otros numeros os asuntos) se iban extendiendo por toda la sociedad. Esta situacin me dej sorpren dido y alarmado y, en 1983, escrib un ensayo titulado La mcdonalizacin de la socied ad. Acabado ste, me dediqu a otras cosas, incluidas nuevas aplicaciones de la teora web eriana. En 1990 pronunci una conferencia en la cual mencion la mcdonalizacin en el contexto de un examen mucho ms amplio de las aplicaciones de la teoria weberiana en el mundo moderno. Cre que la parte ms interesante de esta charla era la explica cin del crecimiento de la industria japonesa y de la decadencia de la norteameric ana desde el punto de vista de la teora de la racionalizacin. Sin embargo, cuando sc lleg al coloquio, el pblico asistente slo deseaba hablar de la mcdonalizacin. No haba duda de que era una idea con la que los presentes se encontraban a gusto. A lo largo de los aos he ido advirtiendo reacciones similares de los estudiantes al l donde se me ocurriera hablar sobre la mcdonalizacin. De hecho, el inters por este fenmeno, y por los problemas que generaba, iba aumentando por momentos, a medida que se converta en cada vez ms omnipresente. Me pareci entonces evidente que haba llegado el momento de escribir un libro sobre el tema. En la dcada que haba pasado desde la redaccin de aquel primer ensayo, los restaurantes de comida rpida habian proliferado hasta tal punto que se les encon traba virtualmente por todas partes. Aparecieron otros numerosos negocios siguie ndo la lnea desarrollada por McDonald's. Casi todos los mbitos sociales (por ejemp lo, la educacin, los deportes, la poltica y la religin) fueron adaptando los princi pios de McDonald's a su manera de proceder. y la mcdonalizacin se iba extendiendo por todo el mundo: Pars llePREFACIO 11 no por todas partes de croissanteries, un Kentucky Fried Chicken en Pekn, as como un McDonald's en esa misma ciudad y otro en Mosc. En mayo de 1992, cuando este libro estaba a punto de imprimirse, me encontraba d ictando una conferencia en la Academia de Ciencias rusa. Qued impresionado por lo s numerosos cambios que se estaban operando en aquella sociedad, pero, de manera particular, por la creciente mcdonalizacin. All, en el corazn de Mosc, se levantaba un McDonald's. Multitud de moscovitas se sentan atrados hacia all por diferentes r azones, y no era precisamente la menos importante el hecho de que constituya el smbolo de la racionalizacin de Estados Unidos y de su ambiciosa economa de mercado. El sistema racionalizado de los McDonald's se levanta en agudo contraste con la s irracionalidades de los restos del comunismo. Son comunes las largas colas y l as prolongadas esperas (excesivas para una comida rpida), pero un soleado sbado de mayo la cola llegaba hasta donde alcanzaba la vista. De hecho, y por unos pocos rublos, se les estaba ofreciendo a los quinceaeros conseguir un Beeg Mek It en poc o ms de diez o quince minutos. Los rusos estn pasando por una rpida transicin hacia la mcdonaliz acin que parece hacerles olvidar sus problemas potenciales. Este libro es esencialmente un ensayo de crtica social. Los McDonalds presentan n

umerosas y evidentes ventajas, que sern mencionadas a lo largo de la obra. Sin em bargo, ellos y sus numerosos hijos clnicos tienen claros sus objetivos y dedican sumas enormes para dar a conocer al cliente sus elementos ms positivos. Este libr o pretende ofrecer a la opinin pblica un breve balance de los problemas creados (y de los peligros planteados) por la mcdonalizacin. Como ste es un ensayo de crtica social, se inscribe en la tradicin de las ciencias sociales cuya teora social se utiliza con el fin de criti 1. Transcripcin fontica aproximada y americanizada del Big Mac, uno de los artculos ms emblemticos de McDonald's; es un bocadillo en cuyo interior, y formando pisos, h ay dos hamburguesas, dos lonchas de queso, as como rodajas de tomate, lechuga, ce bolla, pepinillos, etc.

Antes de continuar quisiramos hacerle una advertencia al lector: el tema y las es peciales caractersticas del texto nos obligan a conservar numerosos trminos en el idioma original, y a introducir ciertos neologismos (por ejemplo, el de mcdonaliz acln) y perfrasis explicativas. All donde nos ha parecido imprescindible para la com prensin del texto hemos aadido notas a pie de pgina, tratando de que fueran las mnim as posibles para no hacer de la lectura un ejercicio pesado. No obstante, creemo s que hemos contado con la ayuda de la creciente mcdonalizacin de nuestra propia sociedad; conceptos que hace slo unos pocos aos hubieran planteado serios problema s de traduccin (y de comprensin), han llegado hoy da a sernos tan familiares que, e stamos seguros, no supondrn ya dificultad alguna. Una ltima consideracin. Quizs lo ms llamativo (y, a primera vista, incomprensible) d e todo el libro sean los ttulos de los apartados de cada captulo; no se desanime e l lector, porque los aparentes sin sentidos se comprendern a medida que se avance en la lectura del captulo. (N. de los t.) 12 PREFACIO car la sociedad y, a partir de ah, sentar las bases para su mejora. Esto mismo fu e lo que anim a Weber en su trabajo sobre la racionalizacin y motiv a los. grande~ tericos sociales, clsicos y contemporneos, corno Georg Simmel, Emile Durkheim, Karl Marx, C. Wright Milis o Jurgen Habermas. Me agradara puntualizar que no tengo ninguna especial animadvers in hacia los McDonald's. No son ni mejores ni peores que otros restaurantes de co mida rpida ni que otras manifestaciones del proceso de racionalizacin. He etiqueta do el proceso aqu descrito corno rncdonalizacn porque McDonald's fue, y es, la ms impo rtante manifestacin de tal proceso. Adems, es un trmino mucho ms atractivo que algun as de las posibles alternativas: burgerkingzacin, sevcn-elevenzacn, fuddruckerzac acill, kindercareizacin, jiffylubeizacin o nutrisistemizacn. . Corno se puede adv laridad en la lista precedente, en este libro, al hablar de mcdonalizacin, nos re ferirnos a un vasto abanico de fenmenos sociales. Algunos de ellos se han visto d irectamente influidos por los principios que rigen el funcionamiento de los rest aurantes de comida rpida, mientras que la influencia es, en otros casos, indirect a. Unos presentan las caractersticas bsicas de la medonalizacin; otros, solamente u na o dos. En cualquier caso, desde mi punto de vista, todos ellos participan de lo que Weber denomin el proceso de racionaliza~iny que aqu, para presentarlo con un ropaje ms moderno, he etiquetado Con el nombre de mcdonalizacin. Los argumentos e xpuestos, sobre todo las crticas dirigidas contra las irracionalidades de la mcdo nalzacn, probablemente levantarn fuertes polmicas. Mi experiencia es que, por lo gene ral, el pblico de las conferencias que doy sobre este terna est a favor de la mcdo nalizaci.n y tiende a defenderla. Las crticas a este fenmeno solan prodUCIr acalorad os debates al abrirse el turno de intervenciones de los asistentes, y espero que este libro sirva para animar un debate simi lar, pero con una audiencia mucho ms extensa. La aparicin de una polmica de esta clase, as corno las ideas que de ella se derivaran no constituye slo la esencia de la mejor labor docente, sino tambin de la mejor sociologa. Tanto si el lector est de acuerdo con mis conclusiones corno si no, habr alcanzado mi obje tivo si he conseguido provocarle para que vuelva a tener en cuenta este signific ativo aspec to de la vida cotidiana. Este ~nsayo est escrito pensando en cualquier tipo de le ctores y su objetivo es el de ser accesible a un gran nmero de ellos, aunque se f

undamenta en una de las ms poderosas teoras sociales, la de la racionalizaci.n weberiana. Es tambin un estudio emprico, aun que bastante informal, Los datos han sido conseguidos a partir de PREFACIO 13 un amplio abanico de fuentes disponibles, relacionadas con el conjunto de fenmeno s sociales que se recogen aqu mediante la etiqueta de la mcdonalizacin. No obstant e, aunque dispone de una base terica y se apoya en datos, no ha sido escrito como un rido estu dio terico y emprico; en ningn momento se ha visto constreido por las exigencias de las monografas acadmicas. Antes bien, ha sido pensado corno un libro que pueda ser ledo por un pblico numeroso y que sirva para informarle de las numerosas novedade s que estn ocurriendo a su alrededor. Y lo que es an ms importante: est escrito para advertir a los lectores de que el poder de seduccin y los atractivos de la mcdon alizacin no pueden hacernos cerrar los ojos a sus numerosos peligros. Me gustara agradecer a Gladys Martnez, Brian Hoffrnan, JoAnn DeFiore y a Steve Lan kenau la incalculable ayuda que prestaron a la elaboracin de esta obra en su cali dad de investigadores ayudantes. Tambin quisiera dar las gracias a un buen nmero d e alumnos por los valiosos puntos de vista que me han ofrecido a propsito de la m edonalizacin de la sociedad. Su generacin se encuentra mucho ms ligada al proceso d e mcdonalizacin que la ma, y, si continan las actuales tendencias, sus hijos lo est arn an mucho ms. Entre estos alumnos se encuentran AJyson J. Blewett, Carolyn Eddy, Melissa Fireman, Jennifer Gilbert, Wendy Grachik, Anna Kennedy, Tremelle I. How ard, Paula Hutter, Andrew Paradise, Mark C. Polk, Tim Prewitt, Sean Savia, Jamie Schapiro, Keri Sferra, Caroline Smith, Paul Tewksbury, Constance H. Ward y, por encima de todos ellos, Dora Giemza. Debera tambin dar las gracias a varios colega s, a Conrad Kottak, Larry Mintz, Linda Moghadam, Stan Presser y, corno siempre, a Ken Kammeyer. Entre quienes han revisado la obra, mi agradecimiento a John Wal sh, Peter Kollock, Wolf Heydebrand, Marshall Fishwick, Gary Ajan Fine y a Robin Leidner, cuyos comentarios y crticas fueron enormemente valiosos para la redaccin definitiva. Me gustara tambin dar las gracias en particular a Steve Rutter, editor y president e de la Pine Forge Press, por confiar en este trabajo y escogerlo corno primera publicacin de la Pine Forge. Finalmente, se impone agradecer a Paul Dreyfus su cu idada labor corno redactor jefe y a Jeremy Ritzer por su destreza en la elaborac in del ndice. Espero que esta obra ofrezca a los lectores nuevas perspectivas sobre esa socied ad que ellos mismos estn construyendo. Si se encuentran tan alarmados corno yo mi smo por los peligros que supone la mcdonalizacin, quizs puedan llegar a hacer aque llo que Weber consideraba virtualmente imposible: actuar para invertir la tenden cia de este fenmeno. Aunque no creo que tal inversin sea posible, y ni siquiera de seable, considero que la gente puede tomar muchas decisio 14 PREFACIO nes para da; una solucin a los problemas planteados, para humanizar u?a sociedad mcdonalizada. Es de esperar que este libro no sirva t~n solo pa~a Informar, sino tambin como advertencia y, lo que quzas es ms Importante, que pueda orientar al le ctor a conseguir queesa "Jaula de hierro de la mcdonalizacin sea un medio ms huma no donde trabajar y vivir. CAPTULO 1

LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD Introduccin Ray Kroc, el genio responsable de la situacin privilegiada en que se encuentran l os McDonald's, era un hombre con grandes ideas y no menores ambiciones. Pero ni siquiera Kroc poda haber previsto la sorprendente influencia que su creacin llegara a tener. McDonald's es uno de los ms influyentes elementos de progreso de la Nor

teamrica del siglo xx. Su impacto se ha dejado notar mucho ms all de las fronteras de Estados Unidos y de los lmites del negocio de la comida rpida. Ha influido sobr e un abanico significativo de empresas, e incluso en la forma de vida, de una bu ena parte del mundo. Y esta influencia est destinada a continuar aumentando de ma nera creciente en un futuro inmediato. Sin embargo, ste no es un libro sobre los McDonald's, ni sobre las empresas de co mida rpida, aunque trataremos de ambos con frecuencia a lo largo de estas pginas. Ms bien, aqu presentamos a McDonald's como principal ejemplo, como "caso paradigmti co, de un proceso de mucho mayor alcance al que denomino rncdonalizacin, es decir: el proceso mediante el cual los principios que rigen el funcionamiento de los re staurantes de comida rpida han ido dominando un nmero cada vez ms amplio de aspecto s de la sociedad norteamericana, as como de la del resto del mundo. Como iremos viendo a lo largo de los siguientes captulos, la medonalizacin no slo a fecta al negocio de los restaurantes, sino tambin a la educacin, el trabajo, los v iajes, el ocio, las dietas, la poltica, la familia, y prcticamente a todos los dems aspectos de la vida. Este fenmeno ha mostrado todos los signos de tratarse de un proceso inexorable a medida que va penetrando en las instituciones aparentement e ms hermticas y conforme se va abriendo camino por todo el mundo. El impacto de los McDonald's, y el proceso de mcdonalizacin, que desempea un pape! muy importante en la difusin de! fenmeno, se ha manifestado en una amplia varieda d de formas: 1. El xito de McDonald's se refleja en el hecho de que, en 1990, sus ventas totales alcanzaron los sesenta y ocho mil millones de dlares y sus beneficios pasaron de los ochocientos millones. Muchos empresarios envidian sus ventas y beneficios y estn intentando emular e! xito de McDonald's. 2. El nmero de restaurantes de comida rpida ha crecido de forma espectacular. Por eje mplo, McDonald's, que empez su expansin el ao 1955, abri su franquicia nmero 12.000 e l 22 de marzo de 1991. A finales de ese mismo ao tena 12.418 restaurantes. Las pri ncipales cien cadenas de restaurantes tienen ms de ciento diez mil instalaciones de venta slo en Estados Unidos. Hay, por tanto, un restaurante de esta categora po r cada dos mil doscientos cincuenta estadounidenses. 3. El modelo McDonald's no ha sido adoptado nicamente por otras hamburgueserias, sin o tambin por una amplia gama de empresas dedicadas al negocio de la comida rpida, incluidas aquellas que venden pollo frito y comidas forneas (por ejemplo, Pizza H ut, Sbarro's, Taco Bell, Popeye's y Charley Chans), 4. El modelo McDonald's se ha extendido tambin a otro tipo de negocios de comidas y restaurantes de una escala superior (por ejemplo, la cadena Sizzler que ofrece f iletes, Fuddrucker's y sus hamburguesas de gourmet, y Red Lobster que con su sur tido de mariscos abastece a... adivine!o!). 5. Como resultado de la expansin de los establecimientos de comidas rpidas, los estad ounidenses realizan una proporcin cada vez mayor de sus comidas en un McDonald's o en alguno de sus hijos cl nicos. 6. Esta institucin norteamericana est aumentando cada vez ms su presencia por todo e! mundo, como lo demuestra la apertura de restaurantes estadounidenses de comid a rpida en toda Europa. (No hace todava muchos aos, los alumnos escriban sobre la re sistencia de los europeos a aceptar esta clase de restaurantes.) Las comidas rpid as se han convertido en un fenmeno global; consideremos el espectacular crecimien

to de! negocio en el nuevo McDonald's de Mosc donde, como ya he escrito, una plan tilla de mil doscientos jvenes, ocupndose por parejas de cada caja registradora, d espachan al da casi treinta mil hamburguesas. Se estn haciendo planes para abrir e n los prximos aos veinte establecimientos ms en la antigua Unin Sovitica, y INTRODUCCIN se est preparando un inmenso territorio nuevo en el Este de Europa para recibir l a invasin de los restaurantes de comida rpida. Aunque ya contaba con un enorme establecimiento de la Kentucky Fried Chcken, Pekn fue testigo de la apertura, en abril de 1992, de uno de los ms grandes McDonald's del mundo, con capacidad para setecientas personas, veintinueve cajas registrad oras y cerca de mil empleados. En su primer da de negocio se consigui un nuevo rcor d diario en la cadena al servr a alrededor de cuarenta mil clientes. En 1991, por primera vez, McDonald's abri ms franquicias en el extranjero (427) que en Estados Unidos (188). Los diez McDonald's que presentaron mayores v entas y beneficios son extranjeros. Se espera que en 1994 ms del cincuenta por ci ento de los beneficios de la empresa procedan de los establecimientos en el exte rior. Se ha anunciado ya que McDonalds empezaria a servr comidas para la compaia d e ferrocarriles suiza. Es de suponer que e! men incluir Big Macs y no [ondue de qu eso. 7. Otras naciones han desarrollado sus propias variantes de este sistema norteameri cano, y quizs su mejor ejemplo sea e! cada vez mayor nmero de croissanteries en Pa rs, ciudad cuyo amor por la buena cocina podria habemos llevado a pensar que se c onservara inmune a la invasin de este tipo de locales. Puede que e! lugar ms increbl e para situar un restaurante de comida rpida autctono haya sido e! de la ciudad de Beirut, en aquel momento asolada por la guerra; pero, en 1984, Juicy Burger abr i all un establecimiento (con un arco iris en lugar de arcos dorados y el payaso J . B. sustituyendo al payaso Ronald McDonald) con la esperanza de convertirse en e ! McDonald's del mundo rabe. 8. Otros pases no slo poseen ahora sus propias empresas medonalizadas, sino que, adems , las empiezan a exportar a Estados Unidos. Por ejemplo, la Body Shop es una cad ena britnica de cosmticos, muy sensible a la ecologa, que cuenta con seiscientos ve inte establecimientos en treinta y nueve pases; sesenta y seis de esas tiendas se encuentran en Estados Unidos. Adems, compaas norteamericanas estn actualmente abrie ndo copias de la cadena britnica, como, por ejemplo, la Limited, Inc.s, Bath and Body Works. 9. Como se mostrar a lo largo de todo el libro, un nmero creciente de negocios de otr as clases han adaptado a sus necesidades los principios de funcionamiento de los restaurantes de comida rpida. El vicepresidente de una de estas cadenas, Toys RU s, afirm lo siguiente: Queremos que nos vean como una suerte de McDonald's de los juguetes. El fundador de Kidsports Fun and Fitness Club se hizo eco de este deseo : Quiero ser e! McDonald's en el negocio de las diversiones infantiles. Otras cade nas con parecidas ambiciones en otros campos incluyen a Jiffy-Lube, AAMCO Transm issions, Midas Muffler & Brake Shops, Hair Plus, H&R Block, Pearle Vision Center s,

Kampgrounds of America (KOA), Knder Care (a la que se denomina Kentucky Fried Chil dren), Nutn/System, YWal-Mart, Los McDonald's como representantes genuinos d~ Norteamrica. como imagen sagrada y a diez mil metros de altitud Al igual que su numerosa progenie clnica, los Mc~onald's se han convertido en establecimientos omnipresentes Y en smbolos l~me diatamente reconocibles a lo largo y a lo ancho de Estados Unidos, as como en buena parte del resto del mundo. Po~ citar un cas~, cuan

do se pens en arrasar desde los cimientos el pnmer establecImIento McDonald's abierto por Ray Kroc, comenzaron a llegar a la centr~1 d~ la compaa cientos de cartas, ejemplo de las cuales es la que SIgue. 'Por favor salvadlo de la demolicinl ..' El nombre de vuestra e:n re~a es una ~alabra familiar, no slo en Estados Unid?,s, sino tambin P todo el mun do. La destruccin de esta seera creacin de la cultura ~~ntempornea podra comportar, i ncluso, la prdida de una parte de la fe que los habitantes de todo el mundo tiene n en vuestra empresa. Finalmente, el establecimiento no fue derruido, ~ino convertido en museo! Un ejec utivo de McDonald's dijo con el fin de explicar el cambio de posicin: McDonald's . ., es en verdad una parte de N?rteamrica. De forma parecida, cuando, en 1990; Pizz a Hut. abri las puertas de su primer establecimiento en Mosc. un estudIante ruso coment: Es un trozo de Norteamrica. . ' De hecho, McDonald's se ha llegado a convert rr en un smbolo tan arraigado, que a numerosos negocios les hemos, puesto. apodos comenzando por Me con el fin de indicar que estan siguiendo el modelo McDonald's. As hablamos de los MeDerttistas Y de los MeDoctores (para referirnos a las clnicas pl anificadas como una cadena de montaje a fin de tratar con rapidez y eficacia pro ~l~mas der:t.ales y mdicos de carcter menor), de los Centros de Atencin MeNmos (para las guarderas, como Kinder Care), de las MeCuadras (forma de adiestramiento de los caballos de carreras qUl: lleva a, cabo Wayne Lucas), y, por ltimo, de MeDiario (ll ama~o aSI el p~nodIco Usa Today, y sus noticias que, en ocasiones, se denomman No tICIasMeNuggets -bocaditos-, por la brevedad de sus te.xtos). Cuando Usa To~ay _p resent un programa de televisin, postenonnente r,etIrado, .Y dIse;,ado a partir de las noticias del diari~, ~Iguien comenzo a referirse a el m mediatamente como el McPenodlCO). McDonald's ha llegado a ocupar un lugar central en nuestro entorINTRODUCCIN no. La apertura de un nuevo establecimiento Mconalds en una pequea ciudad puede ll egar a convertirse en un gran acontecimiento. Un alumno de secundaria exclam ante una de estas inauguraciones: En Dale City nunca ha sucedido nada tan ernocionante. Los peridicos cubren las notici as referidas a las empresas de comida rpda; la apertura del McDonald's de Pekn fue notica de primera plana. McDonald's es objeto de burla o de reverencia en los pro gramas de televisin y en el cine. Una de las secuencias irnicas del programa telev isivo Saturday Night Live ironizaba sobre la especalizacin de tales negocios, deta llando las penas y tribulaciones de una empresa de franquicias que nicamente vend e rollos de celo. La pelcula El prncipe de Zamunda nos muestra a un Edde Murphy en el papel de principe africano que para conocer la sociedad norteamericana se pon e a trabajar en un Mcowell's, que no es otra cosa que un McDonald's apenas disfraza do. En Moseow on the Hudson, Robin Williams consigue un trabajo en McDonald's, r ecin llegado de Rusia. H. G. Wells, uno de los protagonistas de la pelcula Los pas ajeros del tiempo, se ve transportado al moderno mundo de McDonald's, donde inte nta tomar el t que estaba acostumbrado a beber en la Inglaterra victoriana. En El dormilon, Woody Allen despierta en el futuro y se encuentra con un McDonald's. Finalmente, Dos estafadores y una mujer, que muestra el paso desde la era del Ca dllac a la del Volkswagen, finaliza con los protagonistas entrando en un futuro r epresentado por un enorme arco dorado que aparece a lo lejos. Numerosas personas se identifican estrechamente con McDonald's: de hecho, para a lgunos se ha convertido en una institucin sagrada. Cuando abrieron el McDonald's en Mosc, un periodista lo describi como la ms reciente imagen de Norteamrica, mientras un trabajador hablaba de l como si se tratara de la catedral de Chartres... un lu gar para sentir "jbilo?. Kowinsk argumenta que las grandes superficies comerciales -que, como despus veremos, son piezas claves para explicar el fenmeno de la mcdonalizacn-constituyen las modernas c atedrales del consumo, a las que vamos a practicar nuestra religin de consumidores, De forma parecida, uno de los lugares donde nos detendremos en este trabajo supone otro elemento centra l de nuestra sociedad mcdonalizada; nos estamos refiriendo al Walt Disney World, que ha sido descrito como el "haj" 2 de la clase media, la visita obligada a la

ciudad santa del sol. McDonald's ha conseguido su privlegiada posicin gracias a que, prcticamente, todos los estadounidenses, y muchas personas de 2. Hajj o Hadj es el peregrinaje que todo adulto musulmn debe hacer, al menos una vez en la vida, a la ciudad santa de La Meca, y que constituye el quinto de los principios fundamentales de la religin musulmana. (N. de los t.) otros pases, han pasado bajo sus arcos dorados, a menudo en incontables ocasiones . Adems, hemos sido bombardeados por los anuncios que exaltan las virtudes de esa empresa. Tales anuncio~ han sido diseados para incidir sobre diferentes sectores de. cOJ:,sumIdores. Algunos estn dirigidos a los nios cua~do ven los dIbuJo~ anim ados el sbado por la maana. Otros van dedicados a adultos Jovenes, los espectadore s de los programas de mxima audiencia. y otros ms estn pensados para atraer a los a buelos a !os que s~ puede convencer para que lleven a sus nietos al McDonalds. A demas, los .anunclOs de McDonald's cambian al mismo tiempo que la cadena mtroduc e nuevos productos (como los burritos para el desayuno), se van haciend~ nuevos so rteos, y vincula sus productos a elementos tales como pehculas de estreno. Los o mnipresentes anuncios, junto con el hecho de que no se puede ir muy lejos sin en contrarse con uno de esos po~ulares establecimientos, han servido para empapar d e McDonalds nuestra conciencia hasta sus races. En una encuesta llevada a cabo en 1986, el 96 por ciento de los alumnos de escuelas infantiles elegidos reconocan entre nombres de diferentes personajes, al payaso Ronald McDorrald, que quedaba en segundo lugar, siendo slo superado por San ta Claus. A lo largo de los aos, McDonald's nos ha atrado med~a.n:e diferentes est rategias. Los restaurantes se presentan como edicos flamantes, nos dicen que la co mida es fresca y nutritiva, nos mu~stra~ a los empleados como seres joviales y b uenas perso,;,as, a los dlrect~vos amables y amistosos, y la experiencia de tal comida parece ser ~hvertida y satisfactoria. Incluso nos inducen a creer que, al menos mdirectamente, contribuimos con instituciones de candad, mediante nuestro apoyo a la empresa, que financia los hogares Ronald McDonald para nios enfennos. . . McDonald's ha ido aumentando continuamente sus beneficIOs en (y fuera de) l a sociedad norteamericana. Empez siendo un fenmeno propio de zonas residenciales y barrios perifricos as como de CIUdades de tamao medio, pero en los ltimos aos se ha desplazado hacia las grandes ciudades, y no slo de Estados Unidos, sino en muc~as otras partes del mundo. Hoy da, se pueden encontrar establecm~Jentosde comida rpi da en la neoyorquina Times Square, pero tambin en los Campos Elseos de Pars. Asimis mo se han d~splazado,ahora h~ca ciudades ms pequeas, en las que se supona que sena I mposible mantener un restaurante de este tipo. Al principio, McDonald's y sus cl ones de comida rpida se situaban en lugares escogidos de las carreteras, como la Ruta 161, en Columbus, Ohio. Un residente lleg a decir: Quieres algo para llenar el estmago? .. Pues conduce hasta la Ruta 161 y encontrars ms comida de la que hayas podido ver en INTRODUCCIN tu vida. Aunque estos lugares continan siendo enclaves privilegiados, los restaura ntes de comida rpida se han extendido geogrfica mente. Otra expansin significativa se produjo recientemente cuando esta clase de restaur antes hicieron su aparicin en los campus universitarios, en lugar de quedar satis fechos, como les ocurra en el pasado, con el dominio que ejercan en las calles que conducan a esos mismos campus. Instalados en esos lugares con la aparente aproba cin de las autoridades universitarias, McDonald's se encuentra en una po sicin inmejorable para influir todava ms sobre la generacin ms joven. Ms recientemente ha tenido lugar una nueva incursin: los res taurantes de comida rpida se estn imponiendo en las reas de servicio de las autopis tas. En la actualidad ya no necesitamos abandonar la autopista para comer en nue stro restaurante de comida rpida preferido. Podemos parar para comer all y continu ar viaje, que es probable que acabe en otra ciudad que tendr la misma densidad e idntica variedad de restaurantes de comida rpida que aquella que acabamos de aband onar. y sin salir de los viajes, es cada vez ms fcil encontrar esos productos en l

as estaciones de ferrocarril y en los aeropuertos e, incluso, en las bandejas en las que nos traen nuestras comidas en pleno vuelo. El siguiente anuncio apareci en el Washington Post (yen The New York TImes) el da 17 de septiembre de 1991: En q u otro lugar puede usted encontrar a diez mil metros de altitud un men McDonald's para sus hijos? Slo en los vuelos hacia Orlando de la United. As, los nios pueden ah ora conseguir un billete en McDonald's para un viaje en la United Airline con de stinacin a Orlando. Cunto tardarn los adultos en tener la misma opcin? Cunto habremos e esperar antes de que ese tipo de comida se encuentre en todos los vuelos de Es tados Unidos? Yen todos los vuelos del resto del mundo ofrecidos por todas las em presas areas? En otros sectores, la influencia de los restaurantes de comida rpida ha sido ms su til, pero no por ello menos profunda. Algunas universidades e institutos alberga n en su interior estas empresas, pero muchos han debido alterar los mens y su man era de proceder, de tal modo que la comida rpida se encuentre siempre preparada y a disposicin de nios y adolescentes. Manzanas, yogures y leche pueden ir a parar directamente a los contenedores de desperdicios, pero los chavales devoran las h amburguesas, las patatas fritas y los batidos. No obstante, la actual situacin po dra cambiar an ms radicalmente desde el momento en que Domino's, en colaboracin con Marrott, ha firmado hace poco un acuerdo para comercializar las pizzas Dominos en las cafeteras de los institutos regentadas por Marriott, que en la actualidad sirve en los centros de doscientas instituciones pri vadas escolares presentes en veinte estados, lo que supone unos cien to veinte millones de piezas al ao. El esfuerzo realizado durante mucho tiempo po r atraer a los nios a la comida rpida, objetivo de los anuncios dirigidos a este s egmento de poblacin, alcanzaron su punto ms elevado en I1Iinois, donde los estable cimientos McDonald's lle varon a cabo una promocin denominada una hamburguesa con queso por un sobresalient e; mediante esta campaa se asociaba a McDonald's con el xito escolar. Se ha demandado a los militares que ofrezcan comida rpida en los mens de sus acuartelamientos y en los barcos de la marina de guerra. A pesar de las crticas de mdicos y especialistas en nutricin, los establecimientos de comida rpida se estn introduciendo cada vez ms, incluso en hospitales. No hay ningn hogar que tenga un Mc Donald's privado, pero las comidas caseras se han visto influidas por los restaurantes de comida rpida. La cocina de casa imita a menudo las comidas de este tipo de restaurantes. Los alimentos congelados, los productos directamente para el microondas, y los platos precoci nadas, tambin de sorprendente parecido con los productos de Mc Donald's y elaborados cada vez ms siguiendo su lnea, encuentran muy a menudo el camino de la mesa del comedor. Por ltimo, contamos tambin con la entrega a domicilio de comida rpida, en particular las pizzas, segn el sistema revolucionario iniciado por Domino's. Dunkin' Donuts, La mirada crtica y El McDonald's del sexo Es evidente que McDonald's no ha ejercido slo esta presin del modelo de comida rpida sobre la sociedad norteamericana y sobre la del resto del mundo. Otros gigantes de la comida rpida, como Bur ger King, Wendys, Hardee's, Arbys, Big-Boy, Dairy Queen, TCBY: Denny's, Sizzler, Kentucky Fried Chicken, Popeye's, Taco Bell, Chi Chi's, Pizza Hut, Domino's, Long John Silver, Baskin-Robbins o Dun kin' Donuts, han desempeado un papel importante, de la misma ma nera que ha sucedido con otros innumerables negocios levantados so bre idnticos principios. A su vez, hasta los derivados de McDonald's estn ejercien do su propia influencia. Por ejemplo, el xito del Us.a Today ha provoc~,do cambio s en muchos peridicos de toda la nacin, con la utilizacin. por ejemplo, de informac iones ms breves y de mapas.del tiempo en color. Segn sealaba un editor del Usa Toda

y: los mismos editores que nos ridiculizan llamndonos "McPeridico" nos han estado r oINTRODUCCIN bando nuestras "Mcbluggets?. La influencia del Usa Today se est manifestando de ma nera increble en el Boca Raton News, otro peridico de noticias breves. Este diario ha sido descrito como una especie de mezcla de recortes, un peridico que corta la s noticias incluso en fragmentos an menores que los de Usa Today, convirtindose en interesante mediante la utilizacin de grficos a color, de noticias graciosas y de secciones atractivas como "Todays Hero" ("El hroe del da" o "Critter Watch" ("La mirada crtica"). Al igual que el Usa Today, los artculos del Boca Raton News normal mente no saltan de una pgina a otra; empiezan y acaban en la misma plana. Para so lucionar el problema de incluir el mismo artculo en ms de una pgina, a menudo, los relatos largos y prolijos deben quedar reducidos a algunos prrafos. Una buena par te del contexto del relato y mucho de lo que los personajes importantes deben de cir se ve drsticamente reducido u omitido por entero. Al insistir en las noticias ligeras y llamativas, en sus mapas y en sus grficos a todo color, la funcin del p eridico pa rece verse reducida al puro entretenimiento. Un tema que se tratar en este libro es el de la posible inexorabilidad de la mcdo nalizacin y si, por tanto, llegar a impregnar cada aspecto de nuestra sociedad y d e nuestras propias vidas. En la pelcula El dormiln, Woody Allen no slo crea un mund o futurista en el que McDonald's era un elemento importante y bien visible, sino que tambin vislumbra una sociedad en la que incluso el sexo sufre el proceso de la mcdonalizacin. Los ciudadanos de ese mundo futuro podan entrar en una mquina lla mada orgasmatrn que les permita alcanzar un orgasmo sin practicar el coito. De hecho, el sexo, como cualquier otro de los aspectos de la vida actual, se ha visto sometido a un proceso de rncdonalizacn. Las denominadas lneas calientes o telf onos erticos, como Dial-a-porn, nos permiten mantener conversaciones ntimas, sexualm ente explcitas, e incluso obscenas, con personas con las que nunca hemos esta do y a las que probablemente nunca conoceremos. Existe una verdadera especializa cin, y al marcar un nmero como el 555-FOXX conseguiremos un mensaje telefnico muy d iferente del que obtendremos al marcar el 555-SEXY. Servicios parecidos anuncian una amplia gama de parejas disponibles. Pelculas pornogrficas de contenidos bien diferenciados (temtica heterosexual, homosexual, sexo con nios o con animales) las podemos encontrar en salas multicine de nuestra ciudad y estn a nuestra disposic in en ls tiendas de vdeo. locales para verlas con comodidad en nuestras propias cas as. Diferentes artilugios (por ejemplo, vibradores) facilitan que las personas p uedan realizar prcticas sexuales sin necesidad de una pareja humana. En Nueva Yor k, un funcionario denomin McDonald's del sexo a un establecimiento comercial de tre s plantas dedicado a la pornografa a causa de su exquisita limpieza y por' su resp eto de la normativa. La mcdonalizacin del sexo nos sugiere que no existe aspecto a lguno de nuestras vidas que se encuentre a salvo de ella. Las dimensiones de la mcdonalizacin: de los drive-throughs a los asientos incmodos Incluso aunque alguna faceta de la sociedad actual se resista a la mcdonalizacin, este libro intenta demostrar que muchas otras estn siendo, o sern, mcdonalizadas; y ello nos conduce a planteamos la cuestin de por qu ha sido tan irresistible el modelo McDonald's. En la raz de ese xito del modelo y en el proceso de mcdonalizac in encontramos cuatro aspectos bsicos y que se presentan como muy atractivos. En primer lugar, McDonald's ofrece eficacia. Es decir, el sistema McDonald's nos ofrece el mtodo ptimo para ir de un punto a otro. Esto significa que McDonald's n os propone los mejores medios disponibles para pasar de un estado de apetito a o tro de satisfaccin. (De forma parecida, el orgasmatrn de Woody Allen nos presentaba un mtodo eficaz para conseguir pasar de la calma a la estimulacin sexual, y de sta al orgasmo.) Otras empresas, copias del modelo MeDonald's, nos ofrecen una efici encia similar para perder peso, cambiarnos el aceite del coche, establecer la gr aduacin de las gafas que vamos a comprar o rellenar la declaracin de renta. En una sociedad que marcha a un ritmo acelerado, en la que es probable que ambos proge nitores trabajen, cuando no estamos ante una familia uniparental, la eficacia pa

ra solucionar el problema de la alimentacin y para cubrir otras necesidades se co nvierte en algo muy atractivo. En una sociedad tan dinmica, en la que nos hallamo s en continuo movimiento de un sitio para otro, utilizando para ello, normalment e, el coche, la eficacia de una comida rpida, puede que incluso sin bajarse del c oche, como cuando se pasa por el drive-through, se convierte a menudo en irresis tible. El modelo de la comida rpida nos ofrece o, al menos, as parece, un mtodo efi ciente para satisfacer muchas de nuestras necesidades. En segundo lugar, McDonald's nos brinda una alimentacin y un servicio fcilmente cu antificados y valorados. En efecto, McDonald's parece darnos duros a cuatro peset as. (Una de sus recientes innovaciones, en respuesta al incremento de las cadenas dedicadas al negocio de la comida rpida, es ofrecer Mcivlens a precios reducidos.) A menudo nos sentimos como si consiguiramos mucha comida INTRODUCCIN por unas pocas pesetas. Cantidad ha llegado a ser sinnimo de calidad; si hay much a cantidad de alguna cosa eso significa que debe ser buena. Segn han afirmado dos observadores de la cultura norteamericana contempornea, nuestra cultura tiende a creer -profundamente-que en general "lo ms grande es lo mejor". Por ello, pedimos el Cuarto de libra, el Big Mac, o la bolsa de patatas fritas grande. Podemos val orar todas estas cosas y sentir que estamos recibiendo una enorme cantidad de co mida. y, como contrapartida. parece que nos desprendiramos solamente de una pequea suma de dinero. Es evidente que tales clculos ignoran un elemento importante: el crecimiento como las setas de los establecimientos de comida rpida, y la extensin del modelo a otros negocios, indica que nuestras deducciones son errneas y que s on los propietarios quienes consiguen la mayor tajada del pastel. Hay otro clculo, relacionado con el xito de McDonald's, que tiene que ver con el t iempo. A menudo, las personas, al menos de manera implcita, calculan la cantidad de tiempo que les supondr conducir hasta McDonald's, comer, y regresar a casa, y luego lo comparan con el tiempo que les llevara preparar la comida en su propio h ogar. En ocasiones, llegan a la conclusin. correcta o incorrecta, de que dedicarn menos tiempo en ir a comer a un restaurante de comida rpida que hacerlo en casa. Este clculo del tiempo es la base del xito de Domino's y de todos los servicios de entrega a domicilio, porque les favorece el hecho de que la gente no necesite n i salir de casa. Por poner otro ejemplo digno de mencin, Lens Crafters nos promet e gafas rpidas, gafas en una hora. Algunas empresas medonalizadas han comenzado a p oner el acento en la combinacin tiempo-dinero. Dornino's promete la entrega de pi zzas en media hora, y, si tardan ms, se obligan a regalar el producto. Pizza Hut nos servir nuestro pedido en cinco minutos; si no es as, la entrega es gratis. En tercer lugar, McDonald's nos ofrece aquello que es previsible. Sabemos que el Huevo McMuffin que tomaremos en Nueva York, lo miremos por donde lo miremos, se r idntico al que hemos comido en Chicago o en Los ngeles. Tambin sabemos que el que pediremos la semana o el ao que viene ser idntico al que hemos comido hoy. Reconfor ta saber que McDonald's no nos brinda sorpresas, es decir, que la comida que tom amos en un determinado momento O lugar es idntica a la que comemos en otro sitio o a otra hora. Sabemos que el siguiente Huevo McMuffin que comamos no ser horroro so, pero tambin sabemos que no ser excepcionalmente delicioso. El xito del modelo M cDonald's indica que mucha gente ha empezado a desear un mundo sin sorpresas. Por ltimo, y en cuarto lugar, se ejerce un control sobre los seres humanos que en tran en el mundo de.Mcfronald's, especialmente por medio de la sustitucin de la m ano de obra humana por tecnologa. Las personas que trabajan en restaurantes de co mida rpida han sido formadas para realizar un nmero muy limitado de acciones, prec isamente de la manera en que se les ha ordenado hacerlo. Directivos e inspectore s de la empresa se aseguran de que los trabajadores sigan esta lnea. La gente que come en los restaurantes de comida rpida tambin est controlada, aunque (habitualme nte) de una manera ms sutil e indirecta. Lneas marcadas en el suelo mens limitados opciones escasas y unos asientos incmodos, todo ello provoca que los usuarios hag an aquello que la direccin de los establecimientos desea que hagan: comer rpidamen te y marcharse. Adems, el hecho de que, desde el propio coche (o tambin a pie), y a travs de una ven tanilla, se pueda retirar la consumicin, tiene como consecuencia que

los clientes recojan la comida y den cuenta de ella en un breve lapso. Esta cara cteristica la est poniendo ltimamente de moda y popularizando el modelo de Domno's, segn el cual se espera que los clientes no entren en el local jams, pero s que com an sus productos. McDonald's controla tambin a la gente mediante la utilizacin de tecnologa. Los trab ajadores (y no reviste importancia alguna hasta qu punto estn bien formados y cont rolados) pueden llegar a poner en peligro la operatividad de todo el sistema. Un empleado lento o perezoso puede conseguir que la preparacin y la entrega de un B ig Mac no sea lo suficientemente eficiente. Un trabajador que no asuma las regla s puede dejar de poner un pepinillo o de preguntar qu salsa desea el cliente para la hamburguesa, y, como consecuencia, est dejando abiertas las puertas a la mprev isin. Y un trabajador distrado puede tambin poner pocas patatas en la bolsa, lo que convertira una racin grande de patatas fritas en una cantidad menor. Por estas y otras razones, McDonald's est obligado a sustituir la mano de obra por tecnologa, como en el caso de la mquina de refrescos que se cierra automticamente cuando el v aso est lleno, de la freidora de patatas que emite un pitido cuando las patatas e stn fritas, de la programada caja registradora que elimina la necesidad de que un cajero tenga que calcular precios y cantidades, y puede que, en tiempos futuros , del robot capaz de hacer hamburguesas. (Existen ya robots experimentales de es e tipo.) Todas estas tecnologas permiten un mayor control sobre los seres humanos que, de una u otra forma, se relacionan con los restaurantes de comida rpida. El resultado es que McDonald's es capaz de ofrecer a los clientes una gran segurid ad respec.to de la naturaleza de los empleados que les atendern y del servicio que obtendrn. En resumen, McDonald's (y su modelo) ha alcanzado enorme xiINTRODUCCIN to porque ofrece al consumidor eficacia y satisfaccin de las expectativas, y porq ue parece brindar al cliente gran cantidad de comida por poco dinero y con un li gero consumo de esfuerzo. Tambin se ha convertido en un negocio floreciente porqu e ha sido capaz de ejercer un mayor control, utilizando para ello la tecnologa, t anto sobre los empleados como sobre los clientes, obligndoles a seguir las pautas que la empresa les ha marcado. La sustitucin de la mano de obra por tecnologas ha permitido asimismo a los restaurantes de comida rpida entregar sus mens con una eficacia cada vez mayor y con una supe rior satisfaccin de las expectativas. Por todo ello, existen buenas y slidas razon es para explicar por qu McDonald's ha obtenido un xito tan espectacular y por qu el proceso de mcdonalizacin contina imparable. Una crtica a la mcdonalizacin: la irracionalidad de la racionalizacin Pero alguna cosa falla en toda este cuadro. Podemos aceptar que la eficacia, la previsibilidad, el clculo y el control, conseguidos mediante la tecnologa no asist ida por el hombre, son los componentes bsicos de un sistema racionalizado. No obs tante, como veremos en captulos posteriores, los sistemas racionalizados producen, a menu do, irracionalidades. Trataremos el lado negativo de la mcdonalizacin, de una man era ms sistemtica, en el captulo expresamente dedicado a la irracionalidad de la ra cionalizacin. Otra manera de decirlo sera la de que esos sistemas racionalizados s irven para negar la razn humana; los sistemas racionalizados pueden llegar a ser irracionales. Por ejemplo, el restaurante de comida rpida es a menudo un lugar deshumanizado en el que comer y trabajar. La gente que hace cola por una hamburguesa, o que espe ra en el coche situado en fila india en el drive-through, se siente con frecuenc ia como si estuviera comiendo en una cadena de montaje, y quienes preparan las h amburguesas a menudo parecen estar trabajando tambin en una especie de produccin e n cadena. Es difcil ver las cadenas de montaje como lugares humanizados en los qu e comer; antes bien, las hemos considerado siempre estructuras inhumanas en las que trabajar. Como ms adelante veremos, la deshumanizacin es slo uno de los element os en que los altamente racionalizados restaurantes de comida rpida se muestran extremadamente irracionales. Como es evidente, las crticas a la irracionalidad de esta clase de restaurantes l

as haremos extensibles a todas las facetas de nuestro mcdonalizado mundo. Esta p resencia global de la mcdonalizacin fue puesta de manifiesto en la apertura del E uro Disney, a las afueras de Pars. Un poltico socialista francs reconoci el lazo de unin entre Disney y Mconald's, al tiempo que sus efectos negativos, al afirmar que Euro Disney bombardear Francia con creaciones desarraigadas que son a la cultura lo que la comida rpida es a la gastronoma. Tales crticas nos llevan a planteamos la pregunta: Es o no beneficiosa esta aceler ada mcdonalizacin que se extiende por todo el mundo? De la mcdonalizacin pueden ob tenerse grandes beneficios, algunos de los cuales los presentaremos ms adelante, pero tambin presenta elevados costes y enormes riesgos, y es en ellos en los que se centrar este trabajo. Finalmente, hemos de preguntarnos si es cierto que estos sistemas racionalizados provocan un nmero muy elevado de irracionalidades. Corno mnimo, hemos de ser conscientes del coste asociado a la mcdonalizacin. McDonald's y otros negocios de comida rpida invierten cada ao miles de millones de dlares par a sealar las ventajas que se derivan de su sistema. No obstante, los crticos cuent an con escasos medios para expresar sus ideas. Es imposible encontrar entre los dibujos animados de las maanas del sbado anuncios que adviertan a los nios de los p eligros relacionados con los restaurantes de comida rpida. Aunque es probable que algunos nios lleguen a leer este libro, ojal, al menos en parte, lo hagan sus pad res (o padrastros) con la esperanza de que sirva para advertir de lo que podra pa sarles a sus hijos. A la vista de este anlisis se puede plantear una cuestin perfectamente legtima: Anim a esta crtica a la mcdonalizacin una visin romntica del pasado y un deseo imposible de regresar a un mundo que ya no volver a existir? Algunos crticos consideran que s te es precisamente el caso. Recuerdan cuando se viva con ms tranquilidad, menos ef icientemente, cuando la vida proporcionaba ms sorpresas, cuando la gente tena ms li bertad, y cuando uno poda tratar con otra gente y no con un robot o un ordenador. Aunque tienen un punto de razn, sin duda estas crticas han exagerado los aspectos positivos de un mundo anterior a los McDonald's, y ciertamente han tendido a ol vidar los riesgos relacionados con un mundo as. Y lo que es ms importante, no pare cen advertir que no estarnos volviendo a ese mundo. El incremento de la poblacin, la aceleracin del cambio tecnolgico, el aumento del ritmo de vida, todo esto y mu cho ms hace imposible el regreso a un mundo no racionalizado, si es que alguna ve z existi, con comidas elaboradas en casa, almuerzos en restaurantes tradicionales , alimentos de alta calidad, comidas cargadas de sorpresas, y restaurantes servi dos nicamente por trabajadores libres de dar plena expresin a su creatividad. INTRODUCCIN Mientras que uno de los fundamentos de la crtica a la mcdonalizacin se encuentra e n el pasado, otro est en el futuro. En este sentido, se entiende por futuro aquel lo que las personas tienen el potencial de ser si se ven libres de los imperativ os de los sistemas racionalizados. Tal crtica defiende que las personas pueden se r mucho ms reflexivas, ms creativas, hbiles, y realizarse ms de lo que ahora es fact ible; sin embargo, son incapaces de desarrollar ese potencial debido a los imper ativos de un mundo racionalizado. Si el mundo estuviera menos racionalizado. o i ncluso no racionalizado. la gente sera ms capaz de vivir hasta desarrollar su pote ncial. Esta crtica se basa no en lo que la gente fue en el pasado, sino en lo que podra llegar a ser en el futuro, sencillamente con que desaparecieran los impera tivos de los sistemas mcdonalzados, o con que, al menos, disminuyeran de manera s ustancial. La crtica que se realiza en este libro se basa ms en estas ltimas, en un a visin orientada hacia el futuro, que en una visin romntica del pasado y en el des eo de volver a l. Ventajas de la mcdonalizadn: de la cocina caiun' a las viviendas en serie La mayor parte de este libro trata del aspecto negativo de los McDonald's y de l a mcdonalizacin. Llegados a este punto, es importante, no obstante, contrapesar e sta perspectiva mencionando algunos de los beneficios proporcionados por estos s istemas y procesos. Por ejemplo, Robert Samuelson, columnista de ternas econmicos , es un fiel seguidor de McDonald's y se confiesa abiertamente un gran admirador de tal empresa. Considera que es la mejor cadena de restaurantes de la historia. (N

o obstante, Samuelson reconoce que hay algunos que no pueden soportar su comida n i dejar de ver los McDonald's corno la personificacin de todo lo que es vulgar en la cultura norteamericana de masass.) Enumeremos algunas de las ventajas de los restaurantes de comi da rpida y de otros elementos diferentes de nuestra mcdonalizada sociedad. 1. Los restaurantes de comida rpida han ampliado las alternativas disponibles para l os consumidores. Por ejemplo, hay ahora mucha ms gente con fcil acceso a la comida italiana, mexicana, china y cajun. En este sentido, una sociedad mcdonalizada e s ms igualitaria. 2. Los expositores donde se ofrecen vegetales, y que se encuentran 3. La poblacin denominada cajun es una minora estadounidense que habla un dialecto de l francs. (N. de los t.) actualmente en numerosos restaurantes de comida rpida y en supermercados, permite n a la gente hacerse el tipo de ensaladas que deseen. 3. Los microondas y los alimentos expresamente a ellos destinados nos permiten tene r a punto la comida en unos minutos e, incluso, en segundos. 4. Para aquellos que necesitan hacer muchas compras, los supermercados y las grande s superficies comerciales son lugares muy eficaces. Las empresas que facilitan l a adquisicin de artculos desde el propio domicilio nos permiten comprar ms eficient emente sin tener siquiera que salir de casa. 5. La alta tecnologa actual -en los centros hospitalarios cuyo objetivo es la obtenc in de beneficios-, probablemente proporciona una ms elevada calidad de servicio mdi co que en el pasado. 6. Podemos recibir una atencin mdica casi instantnea utilizando para ello los Mcljoctor es. motorizados de nuestra propia localidad. 7. El sistema telefnico computerizado (y el correo electrnico) permite que la gente hag a ciertas cosas antes imposibles como, por ejemplo, obtener el extracto de cuent a a media noche o escuchar un informe sobre lo que se hizo en la clase de su hij o durante el da y de los deberes que le han sido asignados. De manera parecida, l a existencia de cajeros automticos en los centros bancarios hacen posible que la gente consiga dinero a cualquier hora del da o de la noche. 8. Los viajes organizados en grupo permiten que un nmero muy grande de personas visi te pases que, de otra manera, sera prohibiti

vo conocer. 9. Los centros dietticos, como NutrilSystem, hacen posible que la gente pierda peso

mediante un sistema cuidadosamente regulado y controlado. 10. Los relojes empleados en el baloncesto profesional para medir los veinticuatro s egundos, tiempo mximo de posesin de la pelota en zona contraria, han posibilitado que atletas de alto nivel, como Michael lardan, puedan demostrar ms plenamente su extraordinario talento. 11. Nuevos vehculos de recreo han conseguido que el campista moderno evite el excesiv o calor, la lluvia, los insectos, y otras incomodidades por el estilo. 12. Las casas adosadas y anlogos han permitido a mucha gente conseguir un hogar unifa miliar. Conclusin La lista anterior proporciona al lector una visin no slo de las ventajas de la mcd onalizacin, sino tambin del tipo de fenmenos INTRODUCCIN que se expondrn a lo largo de todo este trabajo. De hecho, el ~mero de fenmenos, qu e examinaremos en el decurso de estas pagrnas, es tan grande que uno llega a pre guntarse qu es lo que n~ est mcdonalizado. Es la mcdonalizacn un equivalente de moder -nidad? Est todo lo contemporneo mcdonalizado? . Mientras que una buena parte del mundo ha sido mcdonahzada, es posible sealar, al menos, tres aspectos de la sociedad contempornea que se han escapado en buena me dida a ese proceso. En primer lugar, existe un fenmeno que se puede rastrear hasta una poca ms antigua, premoderna. Un buen ejemplo serian los establecimientos de alimentacin Mom and Popo En segundo lugar, han empezado a aparecer fenmenos, al menos en parte, que son una reaccin frente a la mcdonalizacin. Como ejemplo el enorme auge en EE.U U. de los bed and breakfast, que ofrecen habitaciones en casas particulares con atencin personalizada y donde el propietario sirve un desayuno casero. Aquella ge nte harta de las habitaciones de las cadenas de moteles mcdonalizados, como Holi day Inn o Motel 6, pueden, en su lugar, albergarse en los denominados bed and br eakfast. Finalmente, algunos analistas creen que nos encaminamos hacia una nueva sociedad pos moderna y que determinados aspectos de esa sociedad son menos racionales que los de sus predecesoras. As, por citar un caso, en di cha sociedad posmoderna estamos siendo testigos de la destruccin de modernos proyectos de edificaciones elevadas y de su sustitu cin por viviendas ms pequeas, ms habitables. Por tanto, aunque ubicuo, el concepto de mcdonalizacin no es simplemente otro tr mino para denominar la sociedad contempornea. En el mundo con temporneo no slo hay mcdonalizacin. Al referimos a este fenmeno no estamos tratando de un proceso radical, de todo o nada. Las cosas no estn sencillamente mcdonali zadas o no. Existen diferentes grados de mcdonalizacin, pues sta es un proceso. Algunos fenmenos han sido profundamente mcdonali zados, otros moderadamente y algunos ms slo de manera superfi cial. Y hay algunos fenmenos que pueden haber escapado por ente ro a la mcdonalizacin. Los restaurantes de comida rpida, por ejem plo, han sido completamente mcdonalizados; las universidades lo han sido de forma moderada; y los establecimientos Mom and Pop, que ya hemos mencionado, no lo han sido casi nada. Es difcil pensar en un fenmeno social que haya escapado a la mcdonalizacin por entero, pero supongo que hay empresas locales en Fiji que no se han v~sto i~

fluidas por esta transformacin. En tal contexto, la rncdonalizacin supone, por tanto, un proceso; proceso donde, a medida que pasa el tiempo, los fenmenos sociales se mcdonalizan en mayor grado. La tesis central de este libro es la siguiente: McDonald's represen 32 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD INTRODUCCIN 33 ta una novedad enormemente importante, y el proceso que esta empresa ha contribu ido a desarrollar (la mcdonalizacin) est afectando a ms y ms aspectos de la vida act ual y en reas cada vez ms extensas del planeta. Ha generado un gran nmero de benefi cios sociales, pero tambin conlleva considerables costes y riesgos. Aunque el tema est centrado en el McDonald's y en el fenmeno de la mcdonalizacin, e s interesante advertir que este sistema tiene importantes precursores en nuestra historia reciente, como expondre mos en el captulo siguiente. Es decir, la mcdonalizacin no es algo completamente n uevo, sino que, ms bien, su xito se ha basado en la habilidad de sumar una larga s erie de innovaciones anteriores. Entre los precursores ms importantes de la mcdon alizacin se encuentra la burocracia, la organizacin cientifica del trabajo, la cad ena de montaje, y los primeros puestos de venta de hamburguesas de los hermanos McDonald. Puesto que ste es un ensayo sociolgico y dado el nmero de realidades estudiadas, no es suficiente con afirmar que la mcdonalizacin se est extendiendo a un nivel alar mante prcticamente en todos los aspectos de la sociedad actual. Esta obra tiene e l compromiso de presentar evidencias de tal afirmacin. Despus de la exposicin de lo s predecesores de la mcdonalizacin que se lleva a cabo en el captulo 2, los siguie ntes cuatro captulos nos proporcionan esa evidencia al presentamos los cuatro asp ectos bsicos de la racionalizacin: eficacia, clculo, previsibilidad y un control en aumento mediante la sustitucin de la mano del hombre por la tecnologa. En cada un o de estos captulos se presentan numerosos ejemplos del grado en el que ese fenmen o ha penetrado la sociedad y hasta qu punto tal proceso contina a un ritmo cada ve z ms acelerado, si ello es posible. En el captulo 7 regresamos al quinto y paradjic o elemento de la racionalizacin: la irracionalidad de la racionalizacin. Aunque la mayor parte del libro tiene el propsito de criticar la mcdonalizacin, es en ese c aptulo donde esa crtica se revela ms clara y directa. Esta parte de la obra muestra un gran nmero de irracionalidades, la ms importante de las cuales no es otra que la deshumanizacin asociada a una racionalizacin progresiva. En el captulo 8 presentamos el hecho de si estamos frente a un proceso inevitable de mcdonalizacin cada vez ms amplio y coercitivo. Si bien la respuesta depende, e n parte, de qu siente cada cual ante el fenmeno de la mcdonalizacin, el hecho es qu e, a un nivel estructural, al menos segn la opinin de este autor, estamos probable mente ante un futuro semejante. Aceptada esta conclusin, en el captulo final mostr amos algunas medidas que pueden aplicarse para asegurar la supervivencia en un m undo mcdonalizado a aquellos a los que preocupa, si no encoleriza, la racionaliz acin. Comprobaremos que tales medidas pueden obtener, cuando menos, un xito parcia l. Por ejemplo, podemos obligar a McDonald's a eliminar sus peores excesos, asi como tambin crear y d,escubrir espacios no racionalizados en un mundo, por otra p arte, enteramente racionalizado. Sin embargo, y como conclusin final, hemos de te ner en cuenta que esas medidas, aunque consiguen convertir la vida en algo mucho ms agradable, ofrecen escasas esperanzas reales de superar los inconvenientes de la mcdonalizacin o de detener su expansin por todo el planeta. CAPTULO 2 LA MCDONALIZACIN y SUS PRECURSORES

De la jaula de hierro a la fbrica de comida rpida La mcdonalizacin no apareci de improviso; la precedieron una serie de novedades qu e no slo se anticiparon a ella, sino que proporcionaron a McDonald's muchas de su s caractersticas bsicas que ya hemos comentado en el captulo 1. En otras palabras,

la racionalizacin antecedi al nacimiento, en 1955, de las primeras franquicias de McDonald's. En este captulo estudiaremos brevemente algunas de esas caractersticas ; en primer lugar, el concepto de la burocratizacin y las teoras que Max Weber exp uso sobre ella, as como el proceso mucho ms complejo de la racionalizacin. A contin uacin, revisaremos el concepto de organizacin cientfica del trabajo, tal y como fue ideada a principios de siglo por F. W. Taylor; la cadena de montaje de Henry Fo rd; la construccin de viviendas en serie en Levittown; los grandes centros comerc iales; y el primer McDonald's fundado por los hermanos McDonald. Las realidades inmediatamente antes mencionadas no tienen nicamente un valor histrico; en muchos casos han continuado siendo importantes hasta hoy mismo. Por eso, volveremos a e llas en numerosas ocasiones a lo largo de este libro. (Los predecesores de los q ue se tratar en este captulo no agotan el panorama de las empresas racionalizadas que precedieron a McDonald's. No obstante, son los ms importantes, al menos para comprender los McDonald's y la mcdonalizacin.) Burocratizacin y racionalizacin: en la jaula de hierro Las bases del pensamiento moderno sobre la burocratizacin se encuentran en la obr a del socilogo alemn Max Weber, obra que data de princpios del siglo pasado. Sus id eas sobre la burocratizacin LA MCDONALIZACIN y SUS PRECURSORES se incluyen en su teora sobre el proceso de racionalizacin y en la idea de la jaul a de hierro que sta crea. De hecho, este fenmeno contemporneo al que aqu denominamos mcdonalieacin no es otra cosa que un derivado de la teora weberiana de la raciona lizacin. Para Weber, una organizacin burocrtica era el caso paradigmtico de la racio nalizacin. En el mundo moderno, aunque los sistemas burocrticos continan existiendo y teniendo gran importancia, son los restaurantes de comida rpida los que, desde mi punto de vista, se han convertido en el modelo ms evidente de racionalizacin. A Weber le preocupaba la jaula de hierro que crea la racionalizacin; hoy da estamo s ante la posibilidad de que se cree una jaula de hierro similar dada la ubicuid ad cada vez mayor del modelo de la comida rpida. Weber estaba particularmente pre ocupado por las irracionalidades de la racionalizacin, motivo principal de este t rabajo. As, los argumentos desarrollados en este libro pueden verse como un esfue rzo por acercarnos a la teora de Weber y por presentar las transformaciones que s e suceden a velocidad creciente a medida que nos aproximamos al siglo XXI. Weber crea (y as lo demostr en sus anlisis) que el moderno mundo occidental haba gene rado un tipo especfico de racionalizacin, desconocido no slo en su historia, sino t ambin en el pasado de cualquier otra parte del mundo. En todas las sociedades, en uno u otro momento, haba existido alguna clase de racionalizacin, pero ninguna de ellas haba generado la racionalizacin especifica del moderno Occidente, aquella q ue Weber denominaba racionalizacin formal Cuando hablamos de la mcdonalizacin o, ms en general, del proceso de racionalizacin. estamos refirindonos al progreso de la racionalizacin formal. Qu es la racionalizacin formal? Para Weber, racionalizacin formal' significa que la bsqueda, por parte de las personas, de medios ptimos para conseguir un fin dado vi ene conformada por medio de leyes, regulaciones y estructuras sociales. As, no se permite que los individuos puedan dedicarse por su cuenta a buscar los mejores medios para alcanzar un objetivo dado. Antes bien, existen normas, regulaciones y estructuras que determinan o conducen a los mtodos ptimos. Weber senal esto como una de las ms importantes novedades de la historia del mundo ya que en el pasado las personas se vean obligadas a descubrir estos mecanismos por ellas mismas u or ientndose gracias a sistemas de valores. Una vez establecida la racio 4. En consideracin a lo extendido del trmino racionalizacin formal lo mantenemos, per o debe tenerse en cuenta que su significado es racionalizacin de los actos o de lo s procedimentos. (N. de los t.) nalizacin formal, podan recurrir a normas y regulaciones para decidir qu deban hacer , o, para decirlo ms crudamente, la gente viva en una sociedad con unas estructura s que dictaban qu deban hacer. y no tuvo ya que dedicar ms tiempo a buscar cules era n los medios ptimos para alcanzar un fin; esos medios ptimos haban sido ya descubie rtos e integrados por las sociedades mediante normas, regulaciones y estructuras . Un importante aspecto de la racionalizacin era que limitaba el campo de accin de l individuo para elegir los medios que conducan a ciertos fines. Desde el momento

en que tal eleccin de medios era fomentada o estaba, incluso, determinada, prctic amente todo el mundo poda hacer lo mismo, escoger la opcin ptima. Desde esta perspectiva, cobra todo su sentido la atencin preferente que Weber ded ic a los sistemas burocrticos. Una organizacin burocrtica es una estructura formalme nte racionalizada. Ella (o, mejor dicho, sus empleados de ms alto nivel) establec e normas y regulaciones que conducen a aquellos que trabajan para tal organizacin a definir los medios ms idneos para alcanzar sus fines. Las normas y las regulaci ones estn integradas por las sociedades, y sus componentes las utilizan para alca nzar un fin determinado. Adems, los sistemas burocrticos estn estructurados de modo que conducen, e incluso obligan, a la gente a escoger algn medio ptimo para conseguir sus fines. Por ejemp lo, una tarea dada se descompone en fases u operaciones y cada departamento se h ace responsable de un fragmento de la tarea total. Los empleados de cada departa mento realizan la parte de la tarea que les corresponde (utilizando habitualment e normas y regulaciones establecidas), siguiendo a menudo una serie de operacion es determinada con anterioridad. El objetivo se ha alcanzado cuando todos los em pleados de los departamentos correspondientes han realizado la tarea requerida, siguiendo el orden establecido. Ms an, al realizar la tarea de esta manera, la org anizacin burocrtica ha utilizado lo que su historia le ha demostrado que son los m edios ptimos para alcanzar el fin deseado. La burocracia, y la racionalizacin formal que ella tan bien representa, fueron cr eaciones del Occidente moderno. Para Weber, este tipo de organizacin se convirti e n el mximo exponente de la racionalizacin formal. Este autor elogi los sistemas bur ocrticos y, en un sentido amplio, la racionalizacin formal, por sus numerosas vent ajas sobre otros mecanismos para descubrir y poner en prctica los medios ptimos co nducentes a alcanzar sus fnes. Weber observ las mismas ventajas en las burocracias (por ejemplo, rapidez y eficiencia) que las que hemos indicado en los restauran tes de comida rpida. Pero al mismo tiempo, ese autor (al igual que el que esto es cribe) era LA MCDONALIZACIN y SUS PRECURSORES dolorosamente consciente de los problemas relacionados con la burocratizacin y co n la racionalizacin formal; en otras palabras, conoca las irracionalidades de los sistemas formalmente racionalizados. En consecuencia, Weber describi la organizac in burocrtica como un instrumento deshumanizador, en buena medida en el mismo sent ido, y con muchos de los mismos argumentos, con que este libro describe los rest aurantes de comida rpida. Weber defini la racionalizacin formal utilizando trminos similares a los usados en este anlisis para describir los restaurantes de comida rpida: eficacia, previsibil idad, cuantificacin y control mediante la sustitucin de la mano de obra por tecnol oga o la reduccin de aqulla. Asimismo, Weber supo ver la irracionalidad que se deri vaba de la racionalizacin formal. Weber entendi la burocracia como el caso paradigmtico de la racionalizacin formal; por consiguiente, defini al sistema burocrtico como el empleo de los cuatro elemen tos definitorios de la racionalizacin formal. Es la estructura ms eficiente para r ealizar un gran nmero de tareas que requieren un conjunto de trmites mltiples. Ning una otra estructura podria manejar una cantidad tan enorme de trabajo con la mis ma eficiencia. Weber podia haber utilizado como ejemplo el muy burocratizado Ser vicio Interno de Recaudaciones (SIR), pues ninguna otra estructura poda controlar tan bien millones de declaraciones de renta. Debido a sus leyes y regulaciones perfectamente establecidas, la burocratizacin o pera de una manera altamente previsible. Los directores de cualquier departament o pueden prever cul ser el comportamiento de los directores de los dems departament os. Saben de qu tendrn que proveerse y cundo lo recibirn. Aquellos que estn fuera del sistema, y que reciben los servicios que los sistemas burocrticos dispensan, con ocen, con un elevado grado de fiabilidad, qu recibirn y cundo. Una vez ms, y para se guir con un ejemplo que Weber poda muy bien haber usado, los millones de receptor es de los subsidios de la Seguridad Social saben con total exactitud cundo recibi rn sus talones y cul la cantidad de dinero que les corresponder. La organizacin burocrtica pretende cuantificar el mayor nme

ro de elementos susceptibles de tal clculo. Las acciones de aquellos que desempean una funcin en los sistemas burocratizados se ven reducidas a una serie de tareas cuantificables. As, por ejemplo, diga mos que se espera que un funcionario del SIR d curso a un cierto nmero de declaraciones de renta cada da. Se considerar que su tra bajo es satisfactorio si da curso a un nmero fijado de casos. Si ste es menor que el nmero previsto, se considerar que su actuacin es insatisfactoria; si el nmero de declaraciones cursadas ha sido supe 38 LA MCDONALIZACN DE LA SOCIEDAD LA MCDONALIZACN y SUS PRECURSORES 39 rior, se estimar que ha sido excelente. Este enfoque cuantitativo pre senta un problema: apenas se presta atencin, cuando no ninguna, a la calidad del trabajo realizado en cada caso. Se espera que el empleado cumpla su tarea, y apenas se presta atencin a cmo se ha tratado cada caso. De esta manera , un funcionario del SIR puede haber dado curso a un gran nmero de casos, y, por tanto, recibir una eva luacin muy positiva de sus superiores. O bien puede estudiar esos expedientes muy por encima, lo que le supondr al gobierno un coste de miles, o incluso millones, de dlares en impuestos no ingresados. O bien, el funcionario puede cursarlos con tal rapidez que los contribuyentes con cuyos expedientes trabaja pueden llegar a molestarse por la manera en que se les trata. La burocratizacin pone el acento en el control sobre la gente me diante la sustitucin de la mano de obra por la tecnologa. Ms an, este tipo de organizacin puede definirse como una enorme maquinaria. Su funcionam iento casi automtico puede verse como un es fuerzo para sustituir las decisiones humanas por los dictados de leyes, regulaci ones y estructuras. Los empleados estn controlados por medio de la divisin de! tra bajo, mediante la adjudicacin a cada departamento de un nmero limitado de tareas b ien definidas. Los empleados deben hacer esas tareas, y no se les permite realiz ar otras; deben tambin dedicarse a ese trabajo de la manera prescrita por la dire ccin; en la mayora de los casos, no deben cumplir sus cometdos siguiendo procedimie ntos personales. Es ms, la idea consiste en transformar a la gente en robots o en ordenadores que apenas tomen decisiones, si es que lo hacen alguna vez. Tras re ducir a la gente a ese estado, entonces es posible pensar en la sustitucin de las personas por las mquinas. Esa situacin ha comenzado a darse en cierta medida: en numerosos establecimientos, los ordenadores se encargan de realizar tareas de las que ante riormente se ocupaban las personas. Podemos imaginar que una vez que la tecnologa haya sido desarrollada y su precio sea razonable, los robots empezarn a sustitui r a los hu manos en las oficinas. De forma parecida, los administrados o los clientes de una organizacin burocrtica tambin estn controlados. Pueden recibir de la organizacin solamente ciertos servici os, pero no otros. (Por ejemplo, el Servicio Interno de Recaudaciones puede ofre cernos consejo en nuestra declaracin de renta pero no en nuestra vida matrimonial .) Pueden recibir estos servicios de una manera determinada y no de otras. (Por ejemplo, el pago de las pensiones y subsidios se realiza mediante cheques; las p ersonas privadas no pueden recibir dinero al contado.) De esta manera, la organizacin burocrtica, como en el caso de los restaurantes de comida rpida, queda perfectamente definida por los cuatro asp ectos bsicos de la racionalidad formal: eficacia, previsibilidad, cuantificacin y control mediante la sustitucin del hombre por la tecnologa. Tambin, como ya hemos m encionado brevemente, padece la irracionalidad de la racionalizacin. Una organiza cin burocrtica, al igual que los restaurantes de comida rpida, es un mbito deshumani zado en e! que trabajar y ser servido. Como ya afirmara Ronald Takaki, estos est ablecimientos racionalizados son lugares en los que la personalidad se limita, sus emociones se controlan, y su espritu se sojuzga. En otras palabras, son lugares en los que las per sonas no se pueden comportar como seres humanos, en los que se

deshumaniza a personas. Pero las irracionalidades de una organizacin burocrtica (al igual que la de los re staurantes de comida rpida) difcilmente se detienen aqu. No es siempre eficaz; el s istema burocrtico puede generar ineficacias como resultado del exceso de papeleo y de otras disfuncio nes que normalmente asociamos a ella. La burocratizacin se con vierte a menudo en impredecible porque los empleados no hacen lo que se supone q ue deben hacer y sus clientes o usuarios no consiguen de ella lo que esperan. El acento en la cuantificacin conduce con frecuencia a realizar una enorme cantidad de trabajo de escasa calidad. Debido a estas y otras disfunciones, la burocraci a y", no controla a sus empleados y usuarios. El malestar que genera entre la ge nte la introduccin de tecnologas ~que sirven para sustituirla-conduce a me nudo a esa misma gente a averiar o sabotear la puesta en funciona miento de esos elementos tecnolgicos. De todos modos, lo que fue ideado para conv ertirse en un exponente de operatividad altamente racional acaba a menudo por se r bastante irracional. Aunque a Weber le preocupaban las irracionalidades de los sistemas formalmente r acionales como las burocracias, le preocupaba incluso ms lo que l llamaba la jaula de hierro de la racionalidad. Como ya ha sido mencionado con anterioridad, son ja ulas en e! sentido de que las personas estn atrapadas en ellas y su condicin de pe rsonas se ve negada. Lo que Weber ms tema era que estos siste mas crecieran con un grado de racionalizacin cada vez mayor y que un creciente nmero de aspectos de la vida fuera racionalizado. l previ una sociedad en la que la gente estara encerrada en una serie de estructuras racionales y don de su nica movilidad consistira en ir de un sistema racional a otro no menos racio nal. As, las personas de instituciones educacionales racionalizadas a trabajos ra cionalizados, y de lugares de recreo racionalizados a hogares tambin racionalizad os. No habra ningn modo de escapar de la racionalizacin; la sociedad no llegara nunc a a ser otra cosa que una red, sin fisuras, formada por estructuras racionalizad as. Un buen ejemplo de lo que Weber ms tema lo encontramos en la racionalizacin actual de las actividades recreativas. Podemos pensar en el tiempo de ocio como un esfu erzo por escapar de la racionalizacin de nuestra vida diaria. El mundo no raciona lizado de la diversin es una va de escape del mundo racionalizado en el que todos vivimos actualmente. El nico problema que se plantea es que, a lo largo de los aos , esa vlvula de escape ha sido racionalizada y ha empezado a incorporar los mismo s principios que la organizacin burocrtica y los restaurantes de comida rpida. La d iversin se ha convertido ya en otro mbito racionalizado, antes que en una manera d e escapar a ella. Existen innumerables ejemplos de la racionalizacin de las vias de escape de la di versin. Quizs el ms claro sea la racionalizacin de las vacaciones actuales. Por lo g eneral, unas vacaciones implican un esfuerzo por olvidamos de las rutinas racion alizadas de nuestra vida laboral. Para aquellos norteamericanos que desean hacer una escapada a la menos racionalizada sociedad europea existen los viajes organ izados en grupo que racionalizan el proceso. De manera eficaz se pueden conocer, de una forma rgidamente establecida, numerosos puntos tursticos al tiempo que se viaja utilizando un medio de transporte, permaneciendo en hoteles y comiendo en restaurantes de comida rpida que son previsiblemente muy parecidos a aquellos a l os que los viajeros estn acostumbrados en su pas. Para quienes desean huir al Cari be existen empresas tales como el Club Mediterrane que ofrecen un gran nmero de ac tividades ya fijadas y donde se pueden vivir situaciones previsibles sin tener n unca que aventurarse en la im previsible vida de una isla caribea. Para aquellos que desean escaparse a la natu raleza sin salir de Estados Unidos existen lugares de acampada racionalizados do nde se puede estar con escaso o nulo contacto con los imprevistos que siempre no s proporciona la naturaleza. Incluso podemos quedamos dentro de la caravana y dis frutan> de todas las formas racionalizadas de recreo que tenemos a nuestra dispo sicin en el hogar: televisin, vdeo, compacto, videoconsola. Los, ejemplos son legin, pero lo importante es que las vias de escape de la racionalidad han sido racion alizadas. No nos podemos escapar: en buena medida, vivimos en aquello que Weber

denomin la jaula de hierro de la racionalidad. Volviendo a la burocratizacin como modelo del proceso racionalizador, no cabe dud a de que se ha ido extendiendo mucho ms, y se ha asentado ms firmemente, que en lo s tiempos de Weber. Los res: taurantes de comida rpida forman parte de un sistema burocrtico: de hecho, grandes empresas son actualmente las propietarias de la LA MCDONALIZACIN y SUS PRECURSORES mayora de las cadenas de comida rpida. Es ms, los restaurantes de comida rpida han u tilizado los principios racionales que la organizacin burocrtica haba sido pionera en aplicar. McDonald's ha empleado principios burocrticos (y muchos otros se les han unido) para contribuir al proceso de mcdonalizacin. Organizacin cientfica del trabajo: existe un sistema mejor Una segunda novedad de principios de siglo, importante precursora de la mcdonali zacin, es la denominada organizacin cientfica del trabajo. (De hecho, Weber la menc iona en ocasiones en su exposicin del proceso de racionalizacin.) La organizacin ci entfica del trabajo la defini Frederick W. Taylor, y sus ideas desempearon un papel clave en la modelacin del mundo del trabajo a lo largo de todo el siglo xx. Tayl or determin una serie de principios para racionalizar el trabajo, y fue contratad o por un buen nmero de empresas (por ejemplo, la Bethlehem Steel), con el fin de poner en prctica esas ideas. La principal motivacin de Taylor fue la falta de efic iencia en el mundo laboral, e ide unos principios para conseguir aumentar la efic acia en el trabajo. Llev a cabo determinados estudios (denominados estudios de ti empo-y-movimiento) de trabajadores que l mismo consideraba razonablemente eficien tes, con el fin de descubrir la mejor manera de hacer un trabajo. Descompuso las tareas en acciones y trat de descubrir el mejor sistema para realizar cada uno d e ellos. Cuando crey que haba descubierto esa manera mejor de llevar a cabo una ta rea se dedic a seleccionar trabajadores y a ensearles la manera de ejecutar ese tr abajo exactamente de la forma que l haba prescrito. Por encima de todo, la organizacin cientfica del trabajo gener una tecnologa que eje rce gran control sobre los trabajadores. Los patronos advirtieron que, cuando lo s trabajadores seguan los mtodos de Taylor, trabajaban mucho ms eficazmente, todos ellos seguan los mismos pasos (esto es, su trabajo era muy previsible), y producan mucho ms, mientras que slo deban pagarles algo ms (clculo). De esta forma, el taylor ismo signific un incremento de los beneficios en aquellas empresas que lo adoptar on. Como todos los sistemas racionales, la organizacin cientfica del trabajo tena sus p ropias irracionalidades. Sobre todo, se trataba de un sistema deshumanizador en el que se trataba a las personas como animales o robots. Esto es, a los trabajad ores slo se les exiga realizar una o muy pocas operaciones, con lo cual no utilizaban la mayora de sus capacidades. Finalmente, esta situacin provoc desastrosas consecuencias cuando la industria est adounidense se vio superada por la ja ponesa, que encontr una manera no slo de ser formalmente racional, sino tambin de utilizar al mximo la capacidad de sus trabajadores. Aunque ya no se oye hablar de Taylor y del taylorismo, sus ideas han conformado la manera en que se lleva a cabo el trabajo, especialmente el manual. Los restau rantes de comida rpida, al menos implcitamente, se han inspirado en e! taylorismo al organizar el trabajo de sus empleados. En este tipo de restaurantes el trabaj o se encuentra altamente racionalizado, con el objetivo de descubrir la mejor y ms eficaz manera de hacer una hamburguesa a la plancha, frer un pollo, o servir un men. McDonald's no invent estas ideas, pero las puso en prctica -junto con los pri ncipios de la organizacin burocrtica (de la que ya hemos hablado) y los de la cade na de montaje-s-para contribuir as a la creacin de la mcdonalizacin. Produccin en cadena: crear trabajadores autmatas Al igual que los sistemas burocrticos modernos y que la organizacin cientfica del t rabajo, la produccin en cadena fue inventada a principios del siglo xx. Le abri cami no la burocratizada industria del automvil, y las ideas de la organizacin cientfica del trabajo contribuyeron a modelarla. Generalmente se ha considerado a Henry

Ford como su inventor, aunque tuvo precursores en otras industrias (como, por ejemplo, la del envasado de carne), y, como mostraremos en el captulo 3, la produccin en cadena en los automviles fue ms bien una idea de los ingenieros de Ford. Sera, no obstante, en la industria del automvil donde la cadena .de monta je tuvo su manifesta cin ms conocida. La produccin en cadena represent un paso im portante hacia la racionalizacin de los procesos de fabricacin y se aplic en un gra n nmero de sectores. Al igual que la organizacin burocrtica y que los restaurantes de comida rpida, la cadena de montaje automovilstica ilustra perfectamente los ele mentos bsicos de la racionalizacin. Se trata de un sistema eficiente de fabricar un automvil. Es mucho ms eficaz situa r un gran nmero de trabajadores sin cualificacin, pero con tareas bien diferenciad as, a lo largo de una cinta transportadora que reunir cierto nmero de operarios e n una planta y pedirles que fabriquen un coche. Lo que hace cada trabajador en la cadena de montaje (por ejemplo, colocar un tap acubos a cada uno de los coches que pasa ante l) es altamente previsible, y el pr oducto final es exactamente igual a todos los dems. La cadena de montaje permite la cuantificacin de nuLA MCDONALIZACIN y SUS PRECURSORES merosos elementos del proceso productivo e incrementa el nmero de coches producid o. . Permite, adems, un control mximo sobre los trabajadores. Estos deben hacer las tar eas asignadas que requieren su concurso. Es obvio de manera inmediata cundo un tr abajador no realiza a su debido tiempo su tarea. (Por ejemplo, faltar un tapacubos porque el coche habr seguido su camino en la cadena.) El tiempo fijado para realizar cada trabajo convierte en imprescindible que la tarea se haga en el momento debido. Prcticamente no caben innovaciones en el mo mento de realizar una tarea concreta. La produccin en cadena es una mecanizacin qu e permite que muy pocos obreros sin cualificacin puedan fabricar automviles. Adems, la especializacin de cada tarea posibilita la sustitucin de seres humanos por rob ots. Los trabajos repetitivos y montonos que se requieren en la cadena son precis amente el tipo de trabajo que los robots pueden llegar a dommar. Una vez que las operaciones han sido simplificadas para que puedan ser realizadas por robots hum anos, se han sentado las bases para que los robots no humanos sustituyan a aqullos . Hoy da sabemos de un nmero cada vez mayor de operaciones en cadenas de montaje que son realizadas por robots mecnicos. Como ya se ha dicho con frecuencia, la produccin en cadena lleva implcita una enorme carga de irracionalidad. Est claro que se trata de una forma de trabajar deshumanizadora. Se exige a seres humanos, con un buen nmero de conocimientos, que realicen una serie de tareas muy simples una y otra vez. En lugar de demostrar su capacidad en el trabajo, las personas se ven obligadas a negar su condicin de seres hu manos y a actuar como robots. Las gentes no ~e realizan como tales en su trabajo; antes bien, se niegan a s mismas. Esta es solamente una de las numerosas maneras en que la aparentemente racionalizada produc cin en cadena opera de una forma totalmente irracional. A pesar de sus irracionalidades, la cadena de montaje tuvo una gran influencia en el desarrollo de los restaurantes de comida rpida. El botn de muestra ms evidente es la cinta transportadora utiliza da por Burger King para cocinar sus hamburguesas. Menos obvio es el hecho de que una buena parte del trabajo en los restaurantes de co mida rpida se lleve a cabo siguiendo el modelo de la produccin en cadena, con las tareas divididas, por ejemplo, en pasar las hambur guesas por la plancha, ponerlas sobre el pan, aadirles la salsa espe cia", y la lechuga y el tomate y colocar la parte superior de! paneci llo. Incluso los clientes se colocan en fila como si de una cadena de montaje se tratara; el mejor ejemplo de esta situacin es el drive

through. Como alguien ha afirmado: Es evidente que los elementos bsicos de una fbrica se han implantado en el restaurante de comi da rpida... [estamos ante] la mquina de alimentacn. Vale la pena resear aqu que la produccin en cadena de auto mviles hizo posible la produccin en serie de stos. Y el hecho de que tanta gente pueda acceder a un automvil sirvi para sentar las bases de los restaurantes de comida rpida y de la mcdonalizacin en general. El que los automviles fueran tan asequibles condujo a la ampliacin de la red de autopistas y sta al desarrollo de la industria turstica. Aparecieron restaurantes, hoteles, campingsI gasolineras y otros negoci os parecidos, y sirvieron como precursores a muchas de las empresas que son los puntales de la sociedad mcdonalizada. Los predecesores ms conocidos fueron la cadena de moteles Best Wes tern, que se fund en 1946, y Holiday Inn, que tuvo su comienzo en 1952, as como el desarrollo de la cadena Howard Johnson en las d cadas de los aos 1920 y 1930. A finales de los aos cincuenta, haba alrededor de quinientos restaurantes Howard Johnson estandarizados repartidos por Estados Unidos, muchos de los cuales disponan de moteles vinculados a ellos. De la misma manera en que se puede considerar a Ford el pione ro de la racionalizacin de la produccin en cadena, General Motors, especialmente Alfred Sloan, fue quien llev ms lejos an la estructu ra burocrtica de la industria del automvil. Sloan se hizo famoso por el sistema multidivisional de General Motors, segn el cual las deci siones de inters prioritario las tomaba la oficina central mientras que las cotidianas eran tomadas por las diferentes divisiones. Esta in novacin tuvo tal xito que la copiaron otros fabricantes de autom viles y numerosas empresas. Levittown: las casas suben y suben y suben El que los automviles fueran tan asequibles no solamente contribuy a que aparecier an los restaurantes de comida rpida, sino que tambin favoreci la produccin en serie de viviendas; la empresa pionera fue Levitt & Sons, fundada por WiIliam Levitt. Entre 1947 Y 1951, esta compaa construy diecisiete mil cuatrocientas cuarenta y sie te casas en unos terrenos que haban sido campos de patatas. All construyeron en un santiamn Levittown (Long Island), una comunidad de setenta y cinco mil habitante s. A principios de los aos cincuenta, los Levitt levantaron otra Levittown en Pen nsylvania. Adems de la elevada racionalizacin de sus edificios, esta nueva Levitto wn, al contrario que su predecesora en Long Island, ofreci una comunidad planific ada desde el proyecto hasta su realizacin. La LA MCDONALlZACN y SUS PRECURSORES creacin de este tipo de comunidades y barrios racionalizados proporcion la base de mogrfica para el desarrollo de los restaurantes de comida rpida. De hecho, los vec inos de estas zonas, al igual que los de la legin que vino despus, con su necesida d de automviles y de accesos para los mismos, fueron y son los clientes naturales de los restaurantes de comida rpida. Levitt & Sons concibieron los lugares donde construan como si se tratara de grand es fbricas. Pero, en lugar de que el producto se desplazara, como suceda en la cad ena de montaje del automvil, el producto de Levitt (las casas) se mantena esttico y eran los trabajadores quienes se movan por el lugar de edificacin. Los obreros de la construccin se especializaban en trabajos concretos, ms o menos como sus compaeros de la cadena de montaje de los automviles. A1fred Levitt, uno d e los hijos del fundador de la dinasta, deca: A pesar de lo que digan los psiclogos, el mismo hombre hace la misma tarea cada da. Es aburrido; es malo; pero la recom pensa de los billetes parece que alivia el aburrimiento en el trabajo. De esta fo rma, los Levitt racionalizaron el trabajo del obrero de la construccin, ms o menos como Ford haba hecho con los trabajadores de la industria del automvil, y manteni endo una actitud parecida respecto al trabajador; es decir, se reconoca que el tr abajo racionalizado era alienante, pero se consideraba que el trabajador slo esta ba interesado en aumentar su capacidad adquisitiva. Adems de la racionalizacin del trabajo, se hizo lo propio con los lugares en los q

ue se edificaba. Tanto en el interior como en los alrededores de la zona, los Le vitt levantaron almacenes, talleres de carpintera, de fontanera, y una planta de t ratamiento de arena, grava y cemento. De esta manera, en lugar de tener que adqu irir todos estos suministros a otras empresas, y transportarlos, posteriormente, al lugar de la construccin, todos esos productos y servicios se encontraban in situ y eran controlados por los propios Levitt. All donde fue posible, utilizaron tambin componentes prefabricados. No obstante, se consider menos eficaz levantar todo un edificio con materiales prefabricados que la simple utilizacin de algunos componentes prefabricados. La construccin de cada casa segua una serie de fases rigurosamente establecidas y racionalizadas. Por ejemplo, en la construccin de la estructura de la casa, los t rabajadores no medan ID cortaban; cada pieza ya estaba medida, slo se tena que enca jar. Cada uno de los lados de una pared medianera o exterior estaba formado por plafones, en nmero de setenta y tres y medio, de un material aislante, que sustit uan las quinientas setenta pequeas lminas que se utilizaban anteriormente. Todas la s casas se pintaban a pistola, con los mismos dos colores: verde y marfil. Como consecuencia, otro de los Levitt llegara a decir: Ahora que el trabajo de la estru ctura va de baja, la construccin de casas va en alza. Como e,s evidente, el resultado fue la produccin rpida y a bajo coste de un numero muy elevado de edificios casi idnticos. El enfoque cuantitativo fue mucho ms all de los elementos utili zados para la construccin de los edificios. Por ejemplo, cuando iban a vender las cas~s, en lugar de poner el acento en su coste total, los agen tes inmobiliarios centraban su informacin en la cantidad que se haba de entregar como entrada y en el pago a plazos. Estos agentes crean que los compradores que podran sentirse atrados por Levittown esta ban mucho ms interesados en ese tipo de cuentas que en el coste global. Los anuncios de las casas de Levittown recalcaban el tamao y el pre CIO de la casa. En otras palabras, Levittown, al igual que sus muchos sucesores en el camino seguido para alcanzar una mayor racionaliza cin, hacan hincapi en el hecho de que el consumidor compraba la mejor casa por el menor precio. De forma similar, los restaurantes de comida rpida de hoy en da a menudo nos dicen, explcita e implci tamente, que nos estn ofreciendo la mejor comida al menor precio. Se han Criticado mucho estas zonas de casas idnticas altamente racionalizadas. Hace bien poco, un enemigo de stas hizo un juego de palabras al denominar disturbios a los suburbios,' y describa estos h.agares como una trampa para la clase media. No obstante, es po sible ver de una manera ms positiva estas viviendas racionalizadas. Por ejemplo, muchos residentes de Levittown han decorado sus casas y ya no las ven tan uniformes. Otras personas han considerado que la construccin de tales viviendas, en general, y de Levittown, en parti cular,. tena mucho mrito. Herbert Gans, por ejemplo, concluy Su estudio sobre una tercera Levittown (construida en Nueva Jersey) afir mando que, a pesar de sus imperfecciones, Levittown es un buen lu gar, para.vivir, Lo sea o no, Levittown es, sin ninguna duda, un lugar racionalizado en el que vivir. Centros y grandes superficies comerciales: los paseos de Norteamrica Al igual que las casas en serie, otro aspecto de la sociedad racionalizada, cuyo desarrollo se vio impulsado por el crecimiento de la produccin de automviles, es el de los centros comerciales. El centro comercial moderno tiene sus precursores en la Galleria Vittorio Emanuele de Miln, Italia (construida en 1877), y en la p rimera gran s. Para enten?er e~ juego de palabras hay que tener en cuenta que suburbs design a tanto nuestras zonas residenciales como los suburbios. (N. de los t.) LA MCDONALIZACIN y SUS PRECURSORES superficie comercial al aire libre construida en 1916 en Estados Unidos. No obst ante, el primer centro comercial completamente cerrado fue el Southdale Center e n Edina, Minnesota, que abri sus puertas en 1956, no mucho despus de que lo hicier

a el primer McDonald's de Kroc. Hoy da acuden a ellos -hay casi treinta y siete m il grandes centros-unos ciento setenta y cinco millones de compradores cada mes. La mayor superficie comercial de Estados Unidos, en la carretera de Edina a Bloomington, en Minnesota, incluye cuatro grandes almacenes, cuatrocientas tien das especializadas (la mayora de ellas forman parte de cadenas), y un parque de a tracciones. Como ya hemos ido sealando en este libro, los centros y las grandes superficies c omerciales cuentan con todas las caractersticas bsicas de la mcdonalizacin. No obst ante, llegados a este punto debemos hacer notar que estos centros comerciales y las empresas medonalizadas se complementan unos a otras perfectamente. Por un la do, los centros y grandes superficies comerciales proporcionan un predecible, un iforme y beneficioso enclave para este tipo de cadenas. Cuando se construye un n uevo centro o superficie de esta clase, las empresas hacen cola para conseguir u n espacio en l. Por otra parte, la mayora de los centros y grandes superficies com erciales tendran muchos espacios sin alquilar y no podran existir si no fuera por esas cadenas. Por tanto, estos centros comerciales y las empresas se nece sitan mutuamente. Productos ambos de nuestra era de rpidos desplazamientos gracia s al automvil, estos centros comerciales y las ca denas se alimentan recprocamente, y esa interaccin sirve para fo mentar el proceso de mcdonalizacin. William Kowinski afirma que estos centros comerciales fueron la culminacin de todo s los sueos de EE.UU., tanto los decentes como los demenciales; la satisfaccin com pleta, el modelo del paraso de posguerra. Podramos habernos inclinado por los centr os y superficies comerciales, tal y como hace Kowinski, y hablar de la superfciali zacin comercial de Norteamrica, No obstante, desde mi punto de vista, los restauran tes de comida rpida son mucho ms poderosos e influyentes. Sin embargo, al igual qu e los centros y superficies comerciales, podemos considerar la mcdonalizacin como algo decente y demencial, Ray K.roc y los hermanos McDonald: la creacin de la fbrica de comida rpida Ray Kroc cre el imperio McDonald's y se suele considerar que fue quien desarroll s us principios racionales; pero el McDonald's bsico fue fundado por dos hermanos, Mac y Dick McOonald. Los hermanos McDonald abrieron su primer restaurante en Pas adena, California, en 1937. Al organizar el local aplicaron principios cuantific ables, tales como la rapidez, la cantidad y el bajo precio. Para evitar la multi plicidad de mens, a los clientes se les ofreca una carta muy limitada. En lugar de l servicio personificado y de preparar platos que exigan mucho tiempo, los herman os McDonald utilizaron los procedimientos de la produccin en cadena para cocinar y servir la comida. En lugar de cocineros cualificados, el limitado men [de los he rmanos] les permita convertir la preparacin de la comida en una simple y repetitiv a tarea que se poda aprender rpidamente incluso por aquellos que pisaban la cocina de un restaurante por primera vez. Fueron los pioneros en la utilizacin de trabaj adores especializados en los restaurantes, tales como el encargado de la plancha, e l de la batidora, el de la freidora y los aderezadores (encargados de colocar los extr as en las hamburguesas y de cubrirlas con el pan). Establecieron todo un conjunto de normas que estipulaban lo que los trabajadores tenan que hacer e incluso lo q ue debian decir. Utilizando estos y otros mecanismos, los hermanos McDonald fuer on los invento res de la racionalizada fbrica de comida rpida. Kroc no invent los principios de McDonald's, ni tampoco cre la idea de las franqui cias. La pionera en la introduccin de franquicias fue la compaa Singer Sewing Machi ne despus de la Guerra Civil, y fue utilizada por empresas de automviles y compaas d e refrescos a principios del siglo xx. Hacia la dcada de 1930 tambin empezaron a u tilizarlas las industrias de venta al por menor como Western Auto, Rexall Pharma cy y la cadena IGA de supermercados. Adems, ya haba una importante presencia de franquicias de negocios de comidas ante s de que Kroc entrara en escena a principios de la dcada de 1950. El primer negoc

io de comidas que tuvo franquicias fue A&W Root Beer, que comenz a funcionar en 1 924. El primer Dairy Queen abri sus puertas en 1944; tras decidir extender su rad io de accin a todo el pas, esta cadena consigui llegar a tener unos dos mil quinien tos establecimientos en 1948. Otras conocidas empresas alimentarias precedieron a los McDonald's. Big Boy apareci a finales de la dcada de 1930, y Burger King (en aquel tiempo se llamaba InstaBurger) y Kentucky Fried Chicken empezaron en 1954 . As, el primer McDonald's de Kroc, que abri sus puertas el 15 de abril de 1955, e ra un relativo recin llegado al negocio de las cadenas, en general, y en el de lo s negocios de comidas, en particular. Pero estamos adelantando un poco de la his toria. En 1954, cuando Ray Kroc lo visit por primera vez, McDonald's era solamente una s encilla hamburgueseria situada en San BernardiLA MCDONALIZACIN y SUS PRECURSORES no, California. El men bsico, el enfoque e incluso algunas de las tcnicas por las q ue McDonald's es famoso hoy da los concibieron los hermanos McDonald. Por aquel t iempo eran una sensacin local, pero los propietarios estaban suficientemente sati sfechos como para seguir por ese camino (a pesar de algunos esfuerzos fallidos d e expansin); les estaba yendo bastante bien y no eran muy ambiciosos (aunque haban intentado abrir alguna franquicia). Fue Kroc quien s tena ambiciones, y fue l quie n construy el imperio McDonald's, con establecimientos repartidos por todo el mun do, contribuyendo, por tanto, a dar un enorme empuje al proceso de mcdonalizacin. En un primer momento, Kroc trabaj como socio de los hermanos McDonald, pero post eriormente les compr su participacin y qued entonces libre para construir el negoci o a su gusto. Es importante reiterar que Kroc apenas si aport novedades. Bsicamente, cogi los pro ductos caractersticos y las tcnicas de los hermanos McDonald y las combin con los p rincipios de otras empresas (incluidas algunas del ramo de la alimentacin), con l a burocracia, con la organizacin cientfica del trabajo y con la produccin en cadena . La genialidad de Kroc consisti en coger todas estas ideas y tcnicas bien conocid as, aplicarlas al negocio de la comida rpida y aadir su ambicin para convertirlo, m ediante las franquicias, en una empresa transnacional. Por tanto, McDonald's y l a mcdonalizacion no representan nada nuevo, sino que suponen la culminacin de la serie de procesos racionalizadores desarrollados a lo largo del siglo XX. La mayor innovacin de Kroc fue el sistema de franquicias de McDonald's. Entre otr as cosas, no concedi franquicias para regiones enteras, slo franquicias para un so lo local, para evitar que el dueo de la franquicia regional controlara la apertur a de otros establecimientos en un rea dada. Otras compaas del mismo tipo se haban hu ndido porque las franquicias regionales haban crecido muy deprisa y modificaban l os principios bsicos de la compaa. Kroc increment el control de la central y, con el lo, uniform todo el sistema; concedi las cada vez ms numerosas franquicias una por una, en raras oca siones ms de una a una determinada persona. Otra de las innovaciones de Kroc cons isti en exigir nicamente una cantidad inicial por franquicia de novecientos cincue nta dlares. Otras empresas de la misma clase exigan una cantidad mucho mayor, hast a el punto de que la mayor parte de los ingresos de la empresa se obtenan por ese concepto. Y en consecuencia las centrales tendieron a perder inters por los ingr esos que obtenan de las franquicias a largo plazo. En McDonald's, los beneficios no procedan de esas elevadas cantidades iniciales, sino del 1,9 por ciento de las ventas de las franquicias. Por tanto, el xito de Kroc y de su empresa dependa de la prosperidad de las LA MCDONALIZACIN y SUS PRECURSORES franquicias. Fue esta reciprocidad de intereses la gran contribucin de Kroc a est e tipo de negocio y un factor clave en el xito de McDonald's y de un gran nmero de sus franquicias, la mayoria de las cuales se convertiran en negocios millonarios por derecho propio. McDonald's fue capaz de conseguir un equilibrio entre el control centralizado y la independencia de las franquicias. Kroc supo imponer y reforzar un sistema uni forme, pero, por otra parte, se animaba a las franquicias a idear innovaciones que aumentaran no slo sus be

neficios, sino tambin los de la empresa en su conjunto. Tomemos el ejemplo de las novedades en los productos. El propio Kroc no era un gran innovador por lo que se refiere a los productos. Uno de sus ms notables fracasos fue el Hulaburger, un a tostada que contena, entre dos lonchas de queso, una rodaja de pia pasada por la parrilla. Las nuevas creaciones, tales como el bocadillo de pescado, el Huevo M cMuffin y los desayunos de McDonald's, tuvieron lugar en las fran quicias. Aunque no fue fundamentalmente un innovador, Kroc se situ a la vanguardia de una serie de novedades que racionalizaron an ms el negocio de la comida rpida. Entre ot ras cosas (inconscientemente), sirvi como difusor y ejemplo de los principios de la racionalizacin cuando hablaba en sus conferencias de uniformidad, mens estandari zados, porciones de idntico tamao, idnticos precios y la misma calidad en cada uno de los establecimientos. Esta uniformidad permiti a McDonald's diferenciarse de su s competidores, porque stos no ofrecan mens en serie. Otras novedades con las que M cDonald's se colocara al frente del negocio consistieron en imponer un men limitad o (al principio diez platos), elevados niveles en el contenido de grasa en las h amburguesas, en comenzar a utilizar hamburguesas y patatas fritas congeladas, as como inspectores para comprobar la uniformidad y el cumplimiento de las normas, de la creacin, en 1961, del primer centro especializado en la formacin para esta c lase de negocios, denominado Universidad de la Hamburguesa (que ofreca un ttulo en ha mburgueserologa) y la publicacin, en 1958, de un manual de cmo debe dirigirse una fr anquicia. Este primer manual contena numerosos principios racionales para el func ionamiento de un restaurante de comida rpida: Explicaba a los operarios exactamente cmo hacer los batidos, las hamburguesas a l a plancha y las patatas fritas. Especificaba los tiempos de coccin para todos los productos y las temperaturas a que deban encontrarse todos los aparatos. Fijaba las porciones normales de cada plato, desde el cuarto de onza de cebolla que tena que ponerse en cada hamburguesa hasta las treinta y dos rodajas por libra de qu eso. Especific~?a que las patatas fritas deban cortarse de un determinado grosor. y fijaba controles de calidad, nicos en un negocio de comidas, controles que pre vean la eliminacin de la carne y las patatas que estuvieran durante ms de diez minu tos sin servir. ... A los encargados de las planchas. '. se les instrua para poner las hamburgues as en la plancha de izquierda a derecha, y para que hicieran seis hileras de sei s panecillos cada una. Y como las primeras dos hile:as se encontraban ms alejadas de la fuente de calor se les instrua (y aun se hace~ para sacar primero la terce ra hilera, a continuacin la cuarta, la qUl~ta y la sexta, antes de hacer lo mismo con las dos primeras. (Las cursivas son del autor.) Conclusin La creacin de los McDonald's y el proceso de mcdonalizacin no tuvieron lugar en me dio de un vaco histrico; contaron con importantes precursores, con predecesores qu e, en la actualidad, tienen un considerable .ta.mao. Estos precursores fueron qui enes proporcionar?:, los prtncrpros (de la cadena de montaje, de la organizacin c ientfica del trabajo y de la burocratizacin) sobre los que se han levantado las. e mpresas de restaurantes de comida rpida. Es ms, han proporcionado algunas de las b ases estructurales necesarias para el crecimiento de las cadenas de eSa clase de restaurantes: un gran nn;ero de trabajadores fabriles y de oficinistas trabajand o a grandes distancias de sus VIVIendas, trabajadores que poseen medios de trans porte. ~ara llevarlos no slo hasta (y desde) el lugar de trabajo, sino t~mblen ha sta (y desde) los restaurantes de comida rpida que necesIta~a? y deseaban cada ve z ms, y a visitar los centros y grandes superficies comerciales que estaban desti nados a alojar la mayor parte de esos restaurantes y sus derivados racionalizado s. Si bien los restaurantes de comida rpida adoptan elementos de sus. predecesores, representan un salto cuantitativo en el proceso de racionalizacin. Aunque la mcdo nalizacin es una derivacin de la racionalizacin, est tan alejada de la idea original que se justifica el uso de un nuevo trmino para describir las actuales manifesta

ciones de este proceso. . Una vez presentado este teln de fondo histrico, en los siguient es CInCO captulos volveremos a exponer uno por uno los aspectos bsco;; de la mcdona lizacin: eficacia, clculo (o cuantificacin), predicCIOn e Incremento del control me diante la sustitucin o reduccin del papel del homb~e por la tecnologa, al igual que la consecuencia aparentemente Inevitable de todos los sistemas racionales: la i rracionali dad de la racionalidad. El objetivo de estos captulos es definir tales aspectos e ilustrar con numerosos ejemplos la manera en que c~d~ uno se manifiesta, no solamente en los restaurantes de comida raprda, sino tambin en cada vez ms numerosos mbitos, en Estados Unidos y en el resto del mundo. Esos ejemplos, expuestos a lo largo de los prximos cinco captulos, son la evidencia que a poya la afirmacin de que la mcdonalizacin afecta a toda la sociedad. CAPTULO 3 EFICACIA Un paseo por el reino mgico de los alimentospara comer con los dedos McDonald's ha tratado de crear sistemas altamente eficientes, y la mcdonaliracin implica la bsqueda de una cada vez mayor eficacia y en diversos mbitos. La eficaci a ha de entenderse como la eleccin de los medios ptimos para alcanzar un fin dado; pero tal definicin exige ciertas clarificaciones. En primer lugar, aunque utilic emos el trmino ptimo, es muy infrecuente que se encuentren los medios realmente ms idneos para alcanzar un fin. Ms bien, tendramos que hablar del esfuerzo realizado p ara encontrar y aplicar los mejores medios posibles. Al igual que el economista Herbert Simon, creemos que las personas y las empresas raramente llegan a alcanz ar el mximo de sus posibilidades. No obstante, el afn por la eficacia implica la bs queda de unos medios (lo ms idneos posibles) para alcanzar un fin, medios que se e mplearn normalmente. En segundo lugar, la generalizacin de los trminos medios y fin es muestra con claridad que la eficiencia puede ser aplicada a innumerables medi os y fines. En otras palabras, puede darse una bsqueda de medios ptimos en marcos con un gran nmero de fines dispares. Esto significa que el afn por la eficacia pue de darse (y as sucede de ordinario) en una amplia variedad de mbitos. En una sociedad mcdonalizada, la gente raramente busca por s misma los mejores medios para alcanzar un fin. Ms bien, esos me jores medios posibles, previamente establecidos, para conseguir alcanzar innumer ables fines, han sido integrados por numerosos entornos y en los ms variados mbito s. Por tanto, los mejores medios pueden formar parte de una tecnologa determinada , haber sido recogidos en normas y regulaciones de una empresa o enseados a los e mpleados en un proceso de socializacin ocupacional. Sera por completo ineficaz que a la gente se le pidiese continuamente que volviera a descubrir los medios ptimo s para alcanzar ciertos fines. Aunque el restaurante de comida rpida no gener la pasin por la eficacia, ha contrib uido a hacer de ella un deseo casi internacional. Numerosos aspectos de la socie dad han tenido que cambiar o desarrollarse para actuar con la eficacia exigida p or quienes se han acostumbrado a una vida a imagen y semejanza de la rpida cola d e restaurante de comida rpida. Observemos cmo se manifiesta el afn por la eficacia en una serie de realidades de nuestro mundo actual, teniendo claro que, en la ma yora de esos ejemplos, no pueden considerarse una consecuencia directa del restau rante de comida rpida (incluso algunos de ellos precedieron y contribuyeron a dar forma a ese mismo restaurante de comida rpida), pero forman parte de esa obsesin por la eficacia en cuya puesta en marcha McDonald's ha desempeado un papel clave. Telfonos inalmbricos y palomitas servidas por uno mismo El hincapi que la mcdonalizacin ha hecho en la eficacia implica que los sistemas n o racionalizados son menos eficientes, o incluso ineficaces. El restaurante de c omida rpida fue creciendo a consecuencia de su mayor eficacia, en comparacin con l os mtodos alternativos de disfrutar un men. A principios de la dcada de los aos 1950 , cuando daba comienzo la era del restaurante de comida rpida, la mejor alternati va era la comida cocinada en casa mediante ingredientes previamente comprados en

varios establecimientos. Es obvio que tal manera de proceder era mucho ms eficie nte que los sistemas ms antiguos de obtener alimentos, tales como la caza y la re coleccin de frutas y vegetales. Hacia la dcada de 1950, muy pocos estadounidenses se dedicaban todava a recoger en el bosque los ingredientes de sus comidas; las t iendas y supermercados que comenzaban a hacer su aparicin eran lugares mucho ms ef icaces para obtener alimentos. Es evidente que una serie de novedades habia conseguido aumentar la eficacia de la cocina casera. La nevera, el congelador, la cocina de gas o elctrica constituyeron avances tecnolgicos que fueron muy bien recibidos. Los li bros de cocina supusieron una importante contribucin para conseguir una mayor efi cacia de la cocina casera. En lugar de crear un plato nuevo cada vez que se prep araba, el cocinero poda seguir la receta y conseguir el mismo plato con mucha may or eficacia. Pero las comidas preparadas en casa eran, y todava son hoy, una manera relativame nte ineficaz de obtener un plato. El restaurante ha EFICACIA 55 sido, casi desde siempre, una alternativa ms eficaz. Pero los restaurantes pueden convertirse en ineficaces si se tiene en cuenta el hecho de que podemos dedicar varias horas en llegar a ellos, consumir un men y regresar a casa. El deseo de d isponer de restaurantes ms eficientes ha provocado el resurgir de algunos de los antepasados de los restaurantes de comida rpida: establecimientos de comidas bara tos, las cafeteras y los primeros drive-through o drive-in" Los ms modernos han su rgido siguiendo el modelo de estos ltimos y como un paso ms hacia el consumo ms efi ciente de alimentos; como hemos visto ya en el captulo 2, Ray Kroc revolucion el s istema de franquicias del restaurante de comida rpida a partir del restaurante de los hermanos McDonald. Pero, sobre todo, fue la eficacia en la manera de operar de los hermanos McDonal d lo que impresion a Kroc, al igual que el enorme beneficio potencial de un siste ma de ese tipo si se aplicaba en un gran nmero de lugares. Mostremos a continuacin cmo describi Kroe su reaccin inicial ante el sistema de los McDonald: Me qued completamente fascinado por la simplicidad y la eficacia del sistema... C ada paso que se daba en la preparacin de aquel men limitado era despojado de todo lo superficial hasta dejarlo en su pura esencia y realizado con un mnimo esfuerzo . Slo vendan hamburguesas y hamburguesas con queso. Todas las hamburguesas... se p reparaban de la misma manera. Pero la obsesin de Kroc por la eficacia precede a su descubrimiento de los McDona ld's y se haba manifestado ya al principio de su carrera profesional, cuando se d edicaba a la venta de exprimidores para restaurantes. Lo que ms le molestaba de l a mayora de esos restaurantes era su bajo nivel de eficiencia: Haba ineficacia, prdidas, y cocineros inconstantes, un servicio chapucero y una co mida cuya calidad variaba. Lo que se necesitaba era un producto sencillo que sig uiera, desde el comienzo hasta el final, un proceso moderno. Kroc consider tambin otras alternativas para incrementar la eficacia de la comida de los restaurantes antes de decidirse por la hamburguesera de McDonald's como mo delo. 6. Los drive-in son establecimientos al aire libre pensados para que el cliente no tenga que descender del coche en ningn caso. En Estados Unidos el ejemplo ms cls ico quizs sea el cine al aire libre, donde los espectadores contemplan la pelcula sin apearse del automvil. Aqu se refiere a un tipo de restaurantes que funcionan d e manera similar y que se diferencian de los drive-through en que en stos uno tie ne que continuar su camino, mientras que en el drve-in disponen de un espacio de aparcamiento especfico. (N. de los l.) 56 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD EFICACIA 57 Haba sopesado la idea de preparar perritos calientes, pero despus la rechaz. Haba de masiadas clases de perritos calientes: salchichas con cereales y harina, salchic has slo de carne con todos los tipos de carne existentes, perritos calientes de v acuno, la salchicha kosher,' Y adems de todas esas distintas variedades, haba much

as maneras de cocinar los perritos calientes. Podan ser hervidos, asados, a la pa rrilla, preparados al carbn, etc. Las hamburguesas, por su parte, eran la sencill ez misma. Los condimentos se aadan a la hamburguesa, no se incluan en ella. Y slo ha ba una manera de preparar la hamburguesa: a la plancha. Kroc y sus socios se dedicaron a observar cada uno de los componentes de la hamb urguesa con el fin de incrementar la eficacia con la que se poda preparar y servi r. Por ejemplo, empezaron utilizando bollitos que no haban sido cortados por ente ro. Sin embargo, se encontraron con que era mucho ms eficaz cortarlos por complet o. Al principio, los bollitos llegaban en cajas de cartn y los encargados de la p lancha tenan que perder tiempo abriendo las cajas, separando los dos trozos de lo s bollitos, cortndolos y desechando el papel y el cartn inservibles. Adems de corta rlos y dejarlos separados, se consigui hacer un uso mucho mejor de los bollitos a l colocarlos en cajas que podan volverse a utilizar. Parecida atencin se dedic a la carne picada. Por ejemplo, el papel que se colocaba entre las hamburguesas deba tener la cantidad exacta de cera para que stas pudieran deslizarse fcilmente por e l papel e ir a parar sobre la plancha. El mismo Kroc deja claro que el objetivo de todos estos reajustes en los procedi mientos era el de alcanzar una mayor eficacia: El objetivo de todos estos reajustes en los procedimientos (actitud que nunca he mos abandonado) no era otro que el de que el encargado de la plancha pudiera hac er su trabajo con mayor facilidad y mejor. Y el resto de consideraciones sobre l o que costaba cortar los panecillos, el control del inventario, etc., teman, por supuesto, mucha importancia, pero eran cuestiones secundarias cuando se llegaba al punto crtico: lo que suceda en la plancha. se era el momento crucial de nuestra cadena de montaje, y la hamburguesa haba de llegar y salir de ella con la mxima f luidez o de lo contrario todo el proceso se vendra abajo. (La cursiva es del auto r.) Kroc imagin toda este proceso como si se tratara de una enorme cadena de montaje y, segn hemos mencionado ya (y como explicaremos ms adelante), s era una cadena de montaje como la que haba 7. En el judasmo, se denominan as los objetos que cumplen las condiciones para ser aceptados con propsitos rituales. Generalmente se aplica a los alimentos, e impl ica que no procedan de animales, pjaros, peces, etc.. que hayan sido prohibidos e n algunos de los libros de la Biblia, por ejemplo, el cerdo. (N. de los t.] concebido y puesto en marcha Henry Ford, es decir, orientada funda mentalmente a alcanzar una mayor eficacia. El restaurante de comida rpida, de la manera en que lleg a evolucionar a partir de l modelo McDonald's, es eficaz tanto desde el punto de vista del usuario (aunque , segn veremos ms adelante, tambin presenta una elevada dosis de ineficacia por lo que respecta al consumidor), como desde el del propietario del establecimiento. Empecemos con los consumidores que buscan un medio para satisfacer el objetivo f inal consistente en llenar el estmago. Podemos afirmar que cuenta con varias opci ones: preparar la comida en casa, ir a un restaurante tradicional o conducir has ta un McDonald's o hasta cualquier otro restaurante de comida rpida. Comparando e stas tres posibilidades, parecera que comer en un McDonald's es el medio disponib le ms eficaz para satisfacer el apetito de la gente. Una comida de preparacin case ra requiere ir al supermercado, decidir los ingredientes, cocinar, comer y, fina lmente, recogerlo y limpiarlo todo. Comer en un restaurante puede ser ms eficaz q ue hacerlo en casa, pero es muy probable que tengamos que dedicar una hora o qui zs ms. Comer en un restaurante de comida rpida elimina todos los pasos que comporta una comida casera y slo es necesaria una fraccin del tiempo que exige hacerlo en un restaurante tradicional. Una vez que los consumidores entran en el restaurante de comida rpida, el proceso sigue pareciendo ms eficaz. La mayora de los aparcamientos se encuentran junto al restaurante y se accede con gran facilidad. Slo un breve paseo nos separa del mo strador y, aunque a veces hay que ponerse a la cola, la comida se pide, se recog e y se paga habitualmente con rapidez. El hecho de que los mens sean muy limitado

s permite una eleccin bastante sencilla, lo que contrasta con el enorme abanico d e posibles elecciones de platos que presentan la mayora de las alternativas a los restaurantes de comida rpida. Obtenida ya la comida, slo unos pasos nos separan d e una mesa y del comienzo de la experiencia gastronmica. El men in cluye casi siempre un conjunto de alimentos que se pueden comer sin cubiertos, d irectamente con Tos dedos (por ejemplo, McNuggets de pollo y patatas fritas, que se pueden comer de un bocado), con el resultado de que toda la comida se consum e por lo general en muy pocos minutos. Como hay muy pocos elementos que induzcan a perder tiempo, son los propios clientes quienes suelen recoger las servilleta s de papel, las bandejas de porespn y el material de plstico, lo depositan todo en un contenedor que se encuentra muy cerca y vuelven al coche dispuestos a realiz ar cualquier otra actividad (a menudo, tambin mcdonalizada). No hace muchos aos, los directivos de los restaurantes de co mida rpida descubrieron que haba una manera -la del drivethrough-i-que converta est e procedimiento en mucho ms eficaz tan to para ellos mismos como para el cliente. En lugar del laborioso e ineficaz proceso de aparcar el coche. caminar hasta el mostrador, esperar en la cola, pedir, pagar, llevar la comida hasta la mesa, comer y tirar las sobras, el drive-through permitia al cliente la posibilidad de conducir hast a llegar a una ventanilla (quizs hacer cola), pedir, pagar y marcharse con la com ida sin bajar del coche. Incluso era posible llegar a realizar la accin, sumament e eficaz, de comer al tiempo que se conducia, eliminando, por tanto, de esta man era la necesidad de perder tiempo para comer. El drive-through es tambin muy efic az desde la perspectiva del restaurante de comida rpida. Cuanta ms gente utilice e ste sistema, se necesitarn muchos menos lugares de aparcamiento, menos mesas y me nos empleados. Y adems, los consumidores se llevan consigo los restos de la comid a, eliminando as tambin la necesidad de colocar contenedores de basura y de dispon er de empleados que los vacen peridicamente. La tecnologa moderna trae consigo innumerables ventajas por lo que respecta a la eficacia en el restaurante de comida rpida. Presentamos a continuacin una descripc in de algunos de los recientes progresos en el campo de la eficacia adoptados por Taco Bell en uno de sus establecimientos de California: Ya en el interior, los clientes que tienen mucha prisa por consumir sus tacos y burritos, pueden pedir sus mens utilizando la pantalla de un ordenador. Fuera, los usuarios del drive-through ven en un monitor el men que han pedido, para evitar errores. Luego pueden pagar mediante un tubo neumtico como aquel que muchos bancos utilizan para enviar de cumentos o dinero de una planta a otra o de una a otra seccin. La co mida, y el cambio, se encuentran en una ventanilla situada algo ms adelante. Y si la hilera de automviles se hace demasiado larga, un em pleado de Taco Bell va recorriendo la fila y recogiendo los pedidos, que enva a la cocina por medio de un telfono inalmbrico. Otro aspecto ms de la eficacia del restaurante de comida rpida es la naturaleza de los alimentos que se sirven. Como hemos comentado, esta clase de restaurantes s irve comidas que se pueden llevar directamente a la boca sin la necesidad de uti lizar cubiertos, es decir, que se pueden comer con las manos. Las hamburguesas, las patatas fritas, el pollo frito, las raciones de pizza, los tacos -elementos todos ellos fundamentales en el negocio de la comida rpida-son alimentos que se c omen con los dedos. Llegados a este punto, es interesante sealar las innovaciones que se han hecho a lo largo de los aos y EFICACIA 59 que han incrementado enormemente el nmero y la clase de los alimentas que se come n con los dedos disponibles en los restaurantes de comida rpida. El Huevo McMuffi n es bsicamente un desayuno completo, compuesto por huevo, tocino canadiense y pa n (muffin) ingls, servido en forma de bocadillo, esto es, que se puede comer fcil y rpidamente sin necesidad de utilizar cubiertos. Es bastante ms eficaz comer en t res mordiscos un bocadillo de este tipo que sentarse con un cuchillo y un tenedo

r y comer un plato con huevos, tocino y tostadas. Los McNuggets de pollo quizs se an el ms reciente producto que se come con los dedos, y su creacin responde al hec ho de que el pollo es bastante poco eficaz para McDonald's. Los huesos, los tend ones y la piel del pollo son un obstculo para un consumo eficiente, y todo ello h a sido eliminado en los McNuggets de pollo. (Si hubiera sido posible, las firmas que suministran pollos en cantidades industriales, por ejemplo Perdue, habran cr eado un pollo para el consumo mucho ms eficaz, sin huesos, tendones, ni piel. Com o mnimo, han mcdonalizado ya el proceso de cra, alimentacin y sacrificio de los pol los [vase el captulo 6].) Se le entregan al cliente varios bocaditos de pollo frit o, que puede comer rpidamente, llevndoselos a la boca con una mano, mientras que con la otra conduce el coche. Mc Donald's ofrece tambin una tarta de manzana, que, al estar el relleno completamen te envuelto en la masa, puede comerse como un bocadillo. Desde el punto de vista del restaurante de comida rpida, hay que tener en cuenta tambin la eficacia en la preparacin y la entrega de los alimentos. El nmero limitad o de platos en el men permite, de una manera muy eficaz, hacer el pedido y entreg ar la comida. sta se prepara a menudo en una especie de cadena de montaje en la q ue participa un gran nmero de personas dedicadas a realizar operaciones concretas (por ejemplo, el encargado de las guarniciones). La aplicacin ms reciente de la cadena de montaje en el proceso de la comida rpida e s la cinta transportadora de Burger King: se pone una hamburguesa cruda y congel ada en un extremo, se desplaza lentamente en una cinta transportadora bajo la cu al hay una fuente de calor, y sale por el otro extremo perfectamente cocida desp us de noventa y cuatro segundos (Henry Ford estara orgulloso de saber las diferent es maneras en que se ha utilizado su cadena de produccin). Tcnicas similares se ha n empleado para preparar y servir comida en Dunkin' Donuts, Kentucky Fried Chick en (por cierto, si quiere un picante pollo frito a la cajun debe ir a Popeyes), Taco Bell y Pizza Hut. Cinnabon es un establecimiento de comida rpida todava ms nue vo e incluso ms especializado, que ha perfeccionado las tcnicas necesarias para am asar y servir bollos de canela. No obstante, no se puede olvidar que aquello que es eficaz desde la perspectiva del restaurante de comida rpida es a menudo ineficaz desde el punto de vista del consumidor. Por ejemplo, para aqul es eficaz instalar un sistema que obligue al c liente, ya sea a pie o en coche, a esperar haciendo cola; pero esa accin es muy p oco eficaz desde la perspectiva del consumidor. Todava ms, para el restaurante de comida rpida es eficaz conseguir que el cliente haga la mayor parte del trabajo q ue los empleados llevan a cabo en los restaurantes tradicio nales, pero es esto tambin eficaz si se tienen en cuenta los intereses del consumidor? Es ms eficaz pedir la comida uno mismo o que esa funcin la realice un camarero? o es mejor deshacerse de la propia servilleta de papel, del plstico y de las bandejas de porespn o que todo eso lo haga una persona encargada de ello? Algunos restaurantes de comida rpida han sido tambin pioneros en la tendencia a pr oporcionar al cliente poco ms que el elemento base de la comida. En cierto nmero d e restaurantes de comida rpida, incluido Hardee's, se espera del propio cliente q ue sea l quien lleve la hamburguesa, sin aditamento alguno, hasta el expositor de guarniciones y que, ya all, le aada ingredientes como lechuga, tomate y cebolla, convirtindola en el bocadillo apetecido, En tales casos se espera de nosotros que nos comportemos algunos minutos a la semana como si furamos los encargados de pr eparar los bocadillos. En una innovacin ms reciente, Burger King y algunas otras e mpresas nos hacen recoger un vaso vaco e ir hasta un dispensador de bebidas para llenarlo con un refresco, dedicando as cierto tiempo a convertimos en lo que ha d ado en llamarse el empleado de la soda. Como ya hemos visto en el caso de Taco Bel l, en algunos restaurantes de comida rpida ultramodernos, a los clientes se les r ecibe con una pantalla de ordenador cuando entran en el recinto, y deben escribi r en ella su pedido. Utilizando estos y otros mecanismos, el restaurante de comi da rpida ha ido aumentando en eficacia a costa de imponer mayores dosis de inefic iencia al cliente. Los expositores de ingredientes de ensaladas constituyen el ejemplo clsico de cmo hacer trabajar al cliente. Los parroquianos compran un plato vaco y se dirigen haci

a el expositor para servirse los vegetales (y otros productos) que se encuentran ese da a disposicin. Al comprobar lo beneficioso que poda llegar a ser, muchos sup ermercados han puesto a disposicin del pblico sus propios expositores de vegetales , aumentando as el conjunto de alternativas alimentarias disponibles para el cons umidor. El amante de las ensaladas puede convertirse en el chef de las ensaladas del restaurante de comida rpida y luego volverlo a ser en el supermercado. Todo esto es muy eficaz desde la perspectiva del restaurante de comida rpida y del suEFICACIA 61 permercado, desde el momento en que slo necesitan un nmero limitado de empleados p ara realizar el trabajo de mantener todas las entanterias repletas de productos. Es evidente que el restaurante de comida rpida no cre la idea de hacer trabajar al cliente, de convertirlo en un empleado sin sueldo; pero s que adopt esta novedad. Existen muchos otros ejemplos del proceso de imposicin de tareas al consumidor. La tienda de comestibles de otros tiempos, en las que el dependiente entregaba y cobraba los artculos, ha sido sustituida por el supermercado, en el que el clien te puede dedicar varias horas por semana a trabajar como dependiente de una tienda de ultramarinos buscando artculos deseados (y no deseados), dando interminables paseos por pasillos no menos interminables. Despus de haber obtenido los producto s, el propio cliente pesa a continuacin los alimentos en las bsculas correspondien tes y, en algunos casos, incluso los empaqueta. Todo este proceso es absolutamen te eficiente desde el punto de vista del supermercado, pero a todas luces inefic az desde la perspectiva del cliente. Prcticamente han quedado eliminados los empleados de las estaciones de gasolina q ue llenaban los depsitos de los automviles, comprobaban el aceite y limpiaban las ventanillas; ahora hacemos unos minutos a la semana de dependientes sin sueldo. Adems, en lugar de tener un empleado dedicado a cobramos, debemos entrar en la ga solinera, o ir hasta una especie de cabina, para pagar el combustible que hemos puesto. Incluso, en numerosas estaciones de servicio tenemos que pagar antes, re gresar para llenar nuestro depsito y, si no hemos puesto tanta gasolina como cream os necesitar, tene mos que volver a la oficina para conseguir el cambio. En el ltimo avance de este se ctor, los clientes introducen la tarjeta de crdito en una ranura y llenan su depsi to; la factura automticamente se carga en cuenta por la cantidad correcta (o eso se espera), y, finalmente, el .isuario retira la factura y la tarjeta sin haber tenido contacto alguno con (o trabajo hecho por) empleado alguno de la estacin de servicio. Las entidades bancarias han sido las pioneras en introducir la l cima novedad con la llegada del cajero automtico, que nos permite .rabajar, al menos durante algunos momentos, como cajeros sin suel :lo (y, a menudo, pagando comisiones por el privilegio). Las compa las telefnicas nos obligan ahora a trabajar de operadores durante .inos minutos al da. En lugar de ponemos al habla con una opera :lora para hacer nuestras llamadas a larga distancia, se nos exige que seamos nosotros mismos quienes marquemos ese tipo de llamadas, y, con ello, se nos obliga a que dispongamos de largusimas listas de n neros de telfonos y de prefijos. Otra prctica semejante de las com oaas telefnicas consiste en obligamos a mirar en el listn correspondiente antes que llamar a una operadora para recabar cualquier informacin. Aquellos que todava usan las operadoras para buscar esas informaciones, seguramente han de pagar una com isin bastante elevada por el servicio. En algunas consultas de mdicos, ahora se no s pide que nos pesemos y que nos tomemos nuestra propia temperatura. En lugar de que sea el funcionario encargado de tomar los datos para el censo el que venga a entrevistamos, lo ms probable es que recibamos un cuestionario por correo que s e supone debemos rellenar nosotros mismos. En la actualidad, cuando se utiliza el telfono para hacer alguna llamada por un a sunto de negocios, en lugar de tratar con un operador humano que establezca la c onexin que deseamos, debemos hacerlo con una voz computerizada que nos dicta y se

guir una serie de instrucciones y que nos obliga a marcar una desconcertante can tidad de nmeros y prefijos antes de conseguir (eso es lo que esperamos) que nos s alga la extensin deseada. Presentamos a continuacin la manera en que un humorista describe una conversacin de ese tipo y el trabajo que le supone a quien llama: La persona con la que usted quiere hablar -Thamas Watson-no se encuentra disponi ble en este momento. Para dejar un mensaje, por favor espere a escuchar la seal. Si desea revisar su mensaje, marque el nmero 7. Si desea cambiar su mensaje una v ez revisado, marque el 4. Para aadir algn nuevo elemento a su mensaje. marque el 5 . Para hablar con otra persona, pulse el primer nmero marcado y marque los cuatro dgitos indicativos de la extensin. Si desea escuchar a Muzak," marque el 23. Para cancelar esta llamada, que le puedo asegurar se trata de un esfuerzo intil por c onseguir hablar con persona alguna, marque el 0, porque nosotros le tratamos a u sted como si fuera eso mismo, un cero a la izquierda. El servicio postal nos obliga a realizar algunos de sus trabajos al forzamos a s aber y a utilizar cdigos cada vez ms extensos. Correos utiliza tambin tecnologas cad a vez ms automatizadas para clasificar la correspondencia. No obstante, toda esa tecnologa tan sofisticada entra en crisis cuando una direccin no se halla correcta mente escrita en el sobre. Por tanto, el servicio postal se dedica ahora a pedir a los usuarios que hagan algo ms que el mero hecho de escribir correctamente; no s exige que escribamos a mquina las direcciones en los sobres. Muchos de estos ejemplos de empresas que ponen al consumidor a trabajar pueden p arecer triviales, y en muchos casos lo son. Es evi 8. Nombre con que se designa y personifica en EE.UU. al hilo musical. (N. de los t.] EFICACIA 63 dente que no se trata de un trabajo agobiante el escribir un cdigo postal en un s obre o buscar un nmero de telfono en un listn. Pero, si consideramos la totalidad d e estas actividades, podemos advertir que se est creando una tendencia de amplio alcance. El moderno consumidor est perdiendo una cantidad cada vez ms significativ a y mayor de tiempo y energa realizando trabajos no pagados para un buen nmero de empresas. Otro aspecto positivo de la eficacia desde el punto de vista del restaurante de comida rpida, que a menudo opera en detrimento del consumidor, es el nmero limitad o de opciones disponibles. McDonald's no sirve pizzas y Taco Bell hace lo propio con el pollo frito. Los restaurantes de comida rpida (al contrario de lo que nos dicen) estn muy lejos no slo de los restaurantes tradicionales que ofrecen su ser vicio sin intervencin del cliente, sino tambin de las antiguas cafeteras que ofrecan un buen surtido de platos. Una vez en el interior de un restaurante de comida rpida, pobre del cliente al que se le ocurra pedir algo especial! El anuncio de comida rpida que sola rezar: lo ha cemos a su manera, recuerda una de las declaraciones ms famosas de Henry Ford: Cual quier cliente puede disponer de un coche pintado de cualquier color siempre que s te sea negro. La ltima cosa que los restaurantes de comida rpida desean es hacerlo a su propia manera. En realidad, la mayor parte de su eficacia reside en el hech o de que siempre operan de una manera: a la suya! La tpica hamburguesa es normalme nte tan delgada que slo puede cocinarse de una manera: muy hecha. Las hamburguesa s ms grandes (por ejemplo el Cuarto de libra de McDonald's) pueden prepararse de diferentes maneras, pero los restaurantes de comida rpida prefieren cocinarlas de una forma nica, en aras de la eficacia. Los clientes que tienen la temeridad de pedir una hamburguesa especial, patatas fritas muy hechas o un refresco sin hiel o, es probable que deban esperar durante mucho tiempo aguardando la llegada de l a rara. Algunos consumidores son capaces de hacer algo as porque rechazan uno de lo s principales objetivos que nos llevan hasta los restaurantes de comida rpida: la eficacia. Muchos otros negocios han adoptado la idea de ofrecer al consu midor un nmero limitado de opciones. Transmisiones AAMCO tra baja fundamentalmente en el campo de las comunicaciones y Midas Muffler se dedica casi en exclusiva a la fabricacin de silenciadores.

H&R Block se dedica tan slo a la tramitacin de declaraciones de impuestos y, por supuesto, no es el mejor lugar para quien debe ha cer una complicada declaracin. Tampoco ofrece el abanico com pleto de servicios que puede ofrecer un contable diplomado. A los Mclrentstas slo se les pueden confiar intervenciones dentales sencillas, y nos aconsejaran mal si nos dijeran de ir all a extraer una raz. Los Centros de Visin Pearle realizan exmenes de la vista, pero deberamos ir a visitar a un oftalmlogo si tuviramos algn proble ma ocular importante. Es evidente que la utilizacin de los clientes como trabajadores sin sueldo y la oferta de opciones limitadas estn lejos de ser los nicos aspectos del modelo de comda rpida presentes en nuestra vda ac tual. Los bancos, por ejemplo, han adoptado el drive-through como f,:,rma de i~crementar la eficacia de la banca tanto desde el punto de vista del cliente como desde la perspectiva de la entidad. Los revela dores de fotos se han visto, a menudo, rebajados a convertirse en tien das en las que nicamente recogen la pelcula que, luego, se enva a Un laboratorio. Seven-Eleven y su progenie clnica han llegado a convertirse si no e? drive-throug h, al menos s en pequeos supermercados mu; accesbles desde el automvil. Para quienes nicamente necesitan unos pocos artculos, es mucho ms eficaz (aunque bastante ms car o) irse h~sta Un Seven-Eleven y hacer all las compras necesarias. No es preCISO a parcar en Una gran superficie, coger un carro, empujarlo a lo largo de metros y ms metros de extraos pasillos en busca de los pr~ductos necesarios, esperar hacien do cola ante la caja registradora y, fmalmente, llevar las compras realizadas ha sta Un coche situado en ocasiones a gran distancia. En los Seven-Eleven, el clie nte puede aparcar justo delante y, rpidamente, coger Una cantidad determinada de articulas, si bien a un precio elevado. No slo se puede adquirir una rebanada de pan y un cuarto de litro de leche, sino tambin caf caliente (veficazmente servido y preparado por los propios COnsumidores), una comida caliente (habitualmente una salchicha o un bocadillo pasado por el microondas [por uno mismoj), una soda fra y una~ palomitas (que los clientes se sirven ellos mismos), aspirinas, cigarril los, un peridico e incluso un vdeo. Al mismo tiempo que el restaurante de comida rp ida segua la tendencia de ofrecer Un men especializado y reducido, Seven-Eleven ha tratado de ofrecer en sus pequeas tiendas una larga serie de alimentos y otros p roductos que suelen ser objeto de una gran demanda. Desde el punto de vista de S e ven-Eleven, la eficacia se consigue desde el momento en que por lo general slo ti enen una marca de cada producto. Si el consumidor desea un mayor surtido o artic ulas, debe trasladarse a los comparativamente ms ineficaces supermercados, Es decir, existe ms de un camino para convertir estos procedimientos en eficaces, pero la eficacia contina siendo el cornn denominador de componentes del mundo mcd onalizados. Como ms adelante veremos, en otros negocios racionalizados (por ejemp lo, en Un EFICACIA 65 supermercado o en un centro comercial), la eficacia implica gran nmero de opcione s. Comida rpida casera y el Stairmaster Dado el nivel de eficacia de los restaurantes de comida rpida, las cocinas tradic ionales se han visto obligadas a aumentar tambin el suyo; de no hacerlo as, se hab ran enfrentado a su desaparicin. Si este tipo de cocinas no hubieran aumentado su eficacia, cualquier autor teatral poda haber escrito una parodia de un tiempo en el que las cocinas tradicionales se hubieran visto sustituidas por una amplia y confortable sala, llena de telfonos, desde la cual se podra pedir la entrega a dom icilio de una pizza de Domino's. La clave para que esa cocina se salvara fue el desarrollo y la amplia acogida que tuvieron los microondas. Este tipo de horno e s simplemente un medio mucho ms eficaz que su principal alternativa en el campo d e la preparacin de comidas; el horno de conveccin. Suele ser ms rpido y se pueden pr eparar un nmero mayor de platos que en aqul. Quizs lo ms importante por lo que se re fiere al tema que se trata en este captulo es que consigui aumentar la cantidad de

los alimentos elaborados especficamente para el microondas (sopas, pizzas, hambu rguesas, pollo frito, patatas fritas y palomitas), que permitieron la eficaz pre paracin de platos que por lo comn no se encontraban ms que en los restaurantes de c omida rpida. Por ejemplo, Uno de los primeros platos elaborados pensados en el mi croondas, de la firma Hormel, fueron una serie de panecillos para el desayuno pop ularizados en los ltimos aos por muchas de las cadenas de comida rpida, y, sobre tod o, por McDonald's con su Huevo McMuffin. Banquet se hizo con el mercado de porci ones de pechuga de pollo para microondas. Y en la actualidad, numerosas empresas alimentarias cuentan con departamentos que estn investigando de continuo en los restaurantes de comida rpida a la bsqueda de nuevas preparaciones susceptibles de ofrecerse como alimentos precocinados. Segn afirmaba un ejecutivo: en lugar de tom arse un bocadillo en McDonald's, usted puede coger Una del expositor frigorfico d e la tienda de alimentacin ms prxima. Como resultado de todo ello, hoy en da se puede disfrutar de comidas rpidas en casa, sin tener que ir a la bsqueda de un restaura nte en que nos las sirvan. Y adems, la eficacia de las comidas r pidas (de fabricacin casera, de alguna manera, parece ser ms ele vada que la que se consigue en el propio restaurante. En lugar de tener que util izar el coche, conducir hasta el restaurante y, a conti nuacin, regresar a casa, nicamente es necesario introducir el pro 66 LA MCDONALiZACIN DE LA SOCIEDAD EFICACIA 67 dueto escogido en el microondas. Por otro lado, la eficacia de las pre paraciones para el microondas casero es menor, porque exige un des plazamiento previo hasta un comercio para adquirir los productos que se introduc irn en el aparato. Todo ello nos lleva a afirmar que la gente, por lo comn, no hac e un clculo preciso para decidir qu co :as ,son ms o menos eficaces que otras. Una percepcin general nos indica que algunas cosas son eficaces (por ejemplo, un restaurante de comida rpid a, un plato que slo hay que introducir en e! microondas) y otras no (como un men d e numerosos platos en un restau rante tradicional o una comida hecha en nuestro horno de convec cin). En una sociedad mcdonalizada, las personas tienden a hacer actividades defi nidas como eficientes y a huir de las que juzgamos como ineficaces: y apenas se hacen diferencias entre aquellas cosas que consideramos incluidas en la categora de eficaces. Esto ayuda a explicar el hecho de que, a pesar de su gran eficacia, las preparaciones especficas para e! microondas casero no han afectado de manera ~preciable el negocio de los restaurantes de comida rpida. (En realidad, se podra defender que este tipo de comidas han contribuido a aumentar el atractivo provo cado por la eficacia de los restaurantes de comida rpida y por los tipos de comid a que stos sirven. Esto ocurre porque las preparaciones para e! microondas forman parte de! proceso de mcdonalizacin y alimentan el fenmeno.) Otro factor que ha contribuido al persistente xito de los restaurantes de comida rpida reside en que tienen muchas ventajas sobre las preparaciones especficas para el microondas. Por ejemplo, para algunos ir a uno de esos restaurantes significa comer ms o menos igual ~ue si se toma cualquier otra comida en casa. Para otros, segn ha senalado Stan Luxenberg en Roadside Empires, McDonald's ofrece mucho ms que un a comida eficiente; ofrece diversin; brillantes luces, colorido y ambientes atrac tivos, un sugestivo envasado de los productos, alicientes especiales para los nios, juegos, sorteos; en re sumen, ofrece una especie de atmsfera de carnaval en la que comprar y consumir co mida rpda. As, pudiendo escoger entre una efi caz comida casera ti otra en un restaurante de comida rpida, hay mucha gente que prefiere todava escoger esta ltima opcin porque no slo ofrece eficac ia, sino tambin un buen nmero de satisfac ciones. El horno microondas (al gual que el abanico de productos que ha contribuido a pro pagar) es slo uno de los numerosos elementos que han ayudado a incrementar la efi cacia de la cocina casera. Entre

otros avances tecnolgicos evidentes, se cuenta la sustitucin de la batidora manual por la elctrica; los cortadores en rodajas, los cortadores en dad os e, incluso, los cuchillos de Cuisinart; tambin podemas citar la presencia de l os congeladores independientes, as como los otros integrados en las neveras. Los grandes congeladores han permitido un enorme aumento de la eficacia; por eje mplo, la sustitucin de un gran nmero de viajes al supermercado para comprar muy po cas cosas cada vez, por la realizacin de muy pocas visitas a un centro comercial para adquirir enor mes cantidades de comida, Han posibilitado asimismo disponer de un buen nmero de ingredientes que se pueden sacar del congelador cuando se necesitan. Han permiti do tambin cocinar grandes cantidades que pueden ser divididas en partes, congelad as, y descongeladas a voluntad. El fcil acceso a los congeladores por parte de la s familias ha contribuido, a su vez, al crecimiento de la fabricacin de productos alimentarios congelados de toda clase. Desde el punto de vista de la eficacia, un tipo de comida congelada digna de mencin es la denominada comida para tomar ant e el televisan>. Se puede llenar el congelador con muchas clases de comidas (por ejemplo, china, italiana y mexicana, al igual que una amplia variedad de comida estadoundense), y llegado el momento, sacarlas y ponerlas e introducirlas ya en el horno clsico, ya en el microondas. (Ms recientemente, esta situacin se ha convertido en comparativamente ineficaz con el advenimiento de las comidas preparadas para el microondas, que pueden almacenars e en las estanteras de la propia despensa.) Todava existe otra alternativa recient e para poder realizar una comida ms eficaz en casa; los alimentos completamente c ocinados que ahora se encuentran a nuestro alcance en los supermercados. Senci llamente, se puede hacer un alto en e! supermercado de camino hacia casa y comprar todos los platos de un men. La comida se prepara abriendo los paquetes; no hace falta cocinarla. Desde hace ya tiempo, los superm ercados ofrecen otro tipo de productos que incrementan la eficacia para aquellos que quieren conti nuar cocinando en casa. En lugar de empezar desde el principio, e! cocinero puede utilizar alimentos precocinados para preparar un amplio conjun to de comidas caseras: pasteles, tartas, tortitas y barquillos. No es necesario re mover un buen rato la masa: puede hacerse simplemente aadiendo agua hirviendo al contenido de un paquete de! que previamente se ha medido su cantidad. Ya no es p reciso cocinar el budn desde e! principio, ni incluso utilizar los ms sofisticados ingredientes de preparacin instantnea; en la actualidad, podemos conseguir un budn directamente en nuestro supermercado. La mcdonalizacin de la preparacin de los alimentos y de su con sumo se ha extendido a la floreciente industria diettica. Los libros que hablan de dietas y que prometen todo tipo de soluciones para perder peso se encuentran muy a menudo en los primeros puestos de las listas de libros ms vendid os. Normalmente es difcil perder peso y, adems, hay que dedicarle mucho tiempo; de ah e! atractivo de aquellos libros de dietas que prometen perder peso con mayor facilidad y rapidez, es decir, de una manera ms eficaz. Para quienes estn a dieta, y hay mucha gente que se encuentra ms o menos de manera perpetua en esta situacin, la preparacin de alimentos bajos en caloras se ha vuelt o mucho ms eficiente. Ya no es imprescindible cocinar mens de dieta siguiendo todo el proceso desde el principio, ahora se puede adquirir un amplio surtido de ali mentos dietticos ya preparados para e! microondas o congelados. Aquellos que no d esean pasar por e! ineficaz proceso de alimentarse con este tipo de comidas diett icas tienen a su disposicin los batidos para adelgazar, como los Slim Fast, que p ueden prepararse y consumirse en cuestin de segundos. Una novedad bastante reciente es el aumento de centros dietticos, como Nutri/Syst em y Jenny Craig. Nutri/System se dedica a vender, a aquellos consumidores que e stn a rgimen, alimentos precocinados liofilizados, a un precio bastante elevado. T odo lo que necesita hacer el cliente es aadir agua cuando ha llegado la hora de l a comida. Los alimentos liofilizados no son nicamente eficaces para e! cliente, s ino tambin para Nutri/System porque pueden ser envasados, transportados y almacen ados con gran eficacia. Adems, la visita peridica a Nutri/System de! cliente que s

igue una dieta est tambin eficazmente organizada. Un asesor dedica diez minutos a cada cliente. En ese breve tiempo, el asesor toma e! peso de! cliente, as como ot ras medidas, la presin sangunea, y le pregunta cuestiones de rutina, rellena una f icha y dedica una parte de ese tiempo a resolver problemas. Si la sesin se alarga ms all de los diez minutos establecidos y hay otros clientes esperando, e! recepcio nista lo comunica al despacho de! asesor. Tales asesores aprenden sus tcnicas en la Universidad Nutri/System, donde, despus de una semana de preparacin (en ella no existen ineficaces aos de estudio), consiguen un certificado y un diploma de la NSU (Universidad Nutri/System). Los modernos centros de salud -gimnasios-, al igual que ciertas cadenas de! sect or como Holiday Spar, cada vez ms ponen el acento en la eficacia. Estos centros o frecen, a menudo bajo e! mismo techo, prcticamente todo aquello que se necesita p ara perder peso y mantenerse en forma, incluida una gran variedad de aparatos pa ra hacer ejercicio, as como una pista rodante para correr, y una piscina. Los aparatos de ejercicios son altamente especializados, pues estn pensados para aume ntar la robustez de determinadas zonas del cuerpo. De esta manera, entrenndose en la pista rodante y en el Stainnaster EFICACIA 69 (un tipo de aparato de ejercicios), se incrementa la capacidad cardiovascular, a l tiempo que e! trabajo con diferentes pesas aumenta la fuerza y la musculacin en determinadas zonas del cuerpo. Otro ~e los aspectos de la eficacia que presenta n la mayor p~rte de estas rnaquinas es que uno puede dedicarse a otras cosas ml. ~ntras hace ejercicio. El usuario de este tipo de aparatos puede tambin leer, esc uchar msica o incluso escuchar un libro grabado en cinta magntica al mismo tiempo que entrena. El factor clculo tambin est muy presente en los aparatos de ejercicios , pues muchos de ellos registran los kilmetros recorridos, e! grado de dificultad y las calarlas consumidas. Y todo ello en ese ambiente limpio y asptico que rela cionamos de inmediato con la mcdonalizacin. Mquinas de vender y L. L. Bean La accin de ir de compras ha visto tambin cmo aumentaba su grado de eficacia. El gr an almacn dividido en varias secciones supo: ne, obviamente, un lugar mucho ms efi caz en el que comprar que SI se realiza en una serie de tiendas especializadas d ispersas. Los grandes centros o superficies comerciales han incrementado su efic acia al reunir en un solo espacio una amplia gama de secciones, tiendas y centros especializados. Kowinski describe la sup~rficie comercial como una mquin a de vender extremadamente eficiente y efectiva. Es eficiente por lo que se refie re a los costes para quienes venden al por menor, porque es precisamente ese con junto de tiendas y de almacenes (<<la sinergia de la gran superficie comercia") l o que atrae a la gente en tropel. Y es eficiente para e! consumidor porque en un nico lugar pueden visitar numerosas tiendas, comer en la zona re servada a los establecimientos donde sirven comidas (zona seguramente donde estn presentes numerosas cadenas de comida rpida), ver una pelcula, beber un refresco e ir a un centro diettico o a un gimnasio. La bsqueda de la eficacia en la accin de comprar no ha acabado aqu. En los ltimos aos , las ventas po; ~~tlogo han experime,:tado un gran incremento (mediante la apari cion de L. L. Bean, Lands End y otras empresas dedicadas a la venta por correo), las cuales. permiten que la gente compre mientras disfrutan del camada ambiente hogareo. An ms eficaz, aunque puede exigir e! pasarse muchas horas delante de la p antalla, es la compra por medio de la televisin. Se muestra toda una serie de pro ductos a los telespectadores que, simplemente, slo deben hacer una llamada cada v ez que un producto despierta su inters y simultnea y cmodamente se le carga la cant idad correspondiente en la cuenta de su tarjeta de crdito. La ltima novedad en la venta a domicilio es una especie de lector telefnico que uno tiene en casa y que in cluye un lector de cdigo de barras del tamao de un lpiz, un lector de tarjetas de crd

ito magnticas y una clave personal. El cliente simplemente lee los productos en un c atlogo con cdigo de barras y seala tambin la fecha de entrega y la forma de pago. El pedido se transmite entonces electrnicamente a los diferentes almacenes, empresa s y bancos concernidos. Algunos de los empleados de los centros comerciales teme n que, finalmente, acabarn por despedirles a causa de la cada vez mayor eficacia de la venta domiciliaria. Alquiler de vdeos, turismo en grupo, "el reino mgico y estadios cubiertos Con la llegada de las cintas de vdeo y de sus tiendas de alquiler, numerosas pers onas han dejado de considerar eficiente el desplazarmiento hasta un cine para ve r pelculas. stas se pueden contemplar ahora, a menudo ms de una, slo con sentarse en el saln de casa. Para quienes desean una eficacia an mayor, los telespectadores p ueden adquirir uno de los nuevos aparatos de televisin que permiten contemplar un a pelcula, mientras estn viendo al mismo tiempo uno de sus programas favoritos en un recuadro intercalado en la pantalla del televisor. La mayor empresa de alquiler de vdeos en Estados Unidos es Blockbuster, la cual, y de una manera previsible, se considera a s misma el McDonald's del negocio del vd eo. Blockbuster cuenta con ms de dos mil establecimientos, y su crecimiento se ref leja en el hecho de que sus beneficios aumentaron un 36 por ciento en 1991. No o bstante, han comenzado ya a aparecer seales de que Blockbuster se halla en peligr o de verse sustituida por alternativas incluso ms eficaces todava. Una de ellas es el sistema ofrecido por numerosas cadenas de televsin por cable de pago a las que los abonados pagan por tiempo de conexin. En lugar de darse el paseo hasta la ti enda de vdeos, todo lo que se necesita hacer es sintonizar la frecuencia del cana l y telefonear a la cadena. Otra alternativa en fase de experimentacin ha sido el servicio que proporciona la GTE, la cual nos ofrece en casa pelculas disponibles en vdeo por medio de cables de fibra ptica. De la misma manera que las tiendas de vdeos han sustituido a numerosas salas de cine, aqullas sern seguramente pronto de splazadas por otras alternativas ms eficientes. Como ya se ha mencionado brevemente en el capitulo 2, los viajes EFICACIA 71 al extranjero han aumentado tambin por lo que se refiere a su eficacia. El mejor ejemplo lo constituyen los viajes organizados en grupo. Tomemos, por ejemplo, un viaje de treinta das por Europa; para conseguir que sea mucho ms eficiente, solam ente se visitan las ciudades europeas ms importantes. En cada uno de estos lugare s, al VIajero se le conduce directamente a los principales puntos tursticos, (En Pars, la visita por la ciudad incluir con total seguridad el Louvre, pero quizs no el museo Rodin.) Como el objetivo es el de ir al mayor nmero de puntos tursticos p osible en el menor tiempo, se insiste en que el transporte de las personas entre un lugar y otro sea lo ms eficaz. Los autocares recorren la ciudad, permitiendo que el turista contemple el mayor nmero posible de lugares tursticos en el tiempo que tiene adjudicado. En aquellos puntos particularmente interesantes o ms import antes, el autocar puede aminorar su marcha o, incluso, detenerse para que se tom e alguna fotografa. En los lugares ms importantes est planificado hacer una parada breve; en ellos, el turista puede hacer una rpida visita y/o tomar algunas fotos: compr~r u~ recuerdo y, fina lmente, regresar al autocar para dirigirse al siguiente punto de atraccin. No hay duda de que se trata de una manera muy eficaz de conocer los principales atractivos tursticos de Europa. Ms an, el viaje organizado en grupo puede verse com o un enorme mecanismo de desplazamiento de personas que permite el transporte ef icaz de gentes de un lugar a otro. Si un turista intentase ver los principales p untos tursticos de Europa por s mismo, tardara mucho ms tiempo y le costara mucho ms. Es evidente que existen desventajas en el viaje organizado (por ejemplo, tiene un turista tiempo par~ conocer realmente toda Europa?), como sucede con cualquier otro SIstema altamente racionalizado, pero trataremos este aspecto ms adelante. La idea de conseguir unos mecanismos eficientes de desplazamiento de masas prese nta evidentes puntos de contacto con la forma de actuar del restaurante de comid a rpida, el cual cre los primeros procedimientos para incrementar al mximo la rapid ez del flujo de clientes. Se han alcanzado autnticos rcords en el campo del despla zamiento de masas en los modernos parques de atracciones, en particular en Disne

ylandia y en Walt Disney World. En Disney World y Epcot Center, en Florida, por ejemplo, una amplia red de autopistas y carreteras conducen muchos miles de coch es cada da al aparcamiento del parque. Una vez que el conductor se encuentra en e l aparcamiento (a menudo con la ayuda de informacin emitida por la rado), hay ya a utocares esperando, o estn a punto de llegar, para trasladar a los miembros de la familia hasta las puertas del parque. Una vez en su interior, los visitantes se encuentran en lo que de hecho es una enor me (aunque sin movimiento) cinta transportadora que los conduce de una atraccin a otra. Se puede salir de la cinta transportadora central para entrar en uno de los desvos de la red que llevan a la gente hasta una atraccin determinada. Despus de h aber alcanzado la atraccin correspondiente, los visitantes se encuentran en algn me dio de transporte (coches, barcos, submarinos, aviones, cohetes o cintas mviles) que les transportan por las atracciones o fuera de ellas tan rpido como es posibl e. La velocidad de desplazamiento de atraccin en atraccin intensifica la experienc ia y reduce la probabilidad de que uno llegue a preguntarse la realidad de lo que ve. De hecho, no se acaba de estar muy seguro de lo que ha visto, aunque parece di vertido. Todo el sistema se ha creado para desplazar gran cantidad de gente por todo el parque de la manera ms eficaz posible. Como es obvio, Disney World ha sid o vctima de su propio xito, e incluso su altamente eficaz sistema se revela incapa z ante la ingente cantidad de personas que acuden al parque cada da, de tal maner a que los visitantes deben hacer an largas colas en muchas de las atracciones ms p opulares. Las esperas seran todava mucho mayores si no fuera por el elevado nivel de eficacia con el que Disney World trata a las personas en todo el proceso. La gente no es lo nico que Disney World maneja con eficacia. Penntasenos presentar simplemente otro ejemplo de esta eficiencia: el tratamiento de los desechos. La s multitudes que frecuentan estos parques de recreo ingieren gran cantidad de co mida (de esa clase de alimentos que se comen con los dedos) y, en consecuencia, generan una enorme cantidad de desperdicios. Los bares y restaurantes se encuent ran dispersos por todo el parque, y prcticamente todo lo que ofrecen est envasado en algn tipo de material desechable. Si Disney World contara simplemente con cont enedores de basura que se vaciaran al final del da, stos pronto rebosaran y el suel o se llenara de desperdicios. Para evitar esta situacin (y se debe evitar a toda c osta ya que la limpieza es un componente clave del mundo mcdonalizado, en genera l, y de Disney World, en particular), numerosos empleados estn constantemente bar riendo, recogiendo y vaciando los contenedores. La tecnologa ms avanzada ha servid o tambin para manejar grandes volmenes de basura. Disney World emplea un elaborado sistema de tubos subterrneos. Se vacan los contenedores y la basura se introduce en este sistema de tubos, que la transporta a unos noventa kilmetros a la hora ha sta llegar a una planta central de almacenaje de basuras situada a mucha distanc ia de los visitantes. Los desperdicios desaparecen de forma mgica; Disney World e s un reino mgico por muchos motivos. Por tanto, y por mltiples razones, el moderno parque de atraeEFICACIA 73 ciones constituye un lugar altamente eficiente, sobre todo cuando lo comparamos con sus antecesores, como las ferias de atracciones de las fiestas locales y con Coney Island. A continuacin ofrecemos una descripcin de otro de los modernos parques de atracciones altamente racionalizados: Busch Gard ens: Creemos que ir all supone realizar un incmodo viaje, [encontrarse con] la fria sed uccin de las voces que uno oye en una feria, el entusiasmo chabacano y chilln y to das esas promesas que sugieren un millar de llamativas luces amarillas que parpa dean en la oscuridad. En lugar de todo eso, encontramos un entorno enorme y auto suficiente, tan complejo como una pequea ciudad y provisto de una eficiencia, may or de la que alcanzan la mayora de las ciudades, tengan el tamao que tengan. (La c ursiva es del autor.) Los nuevos estadios de atletismo que se han construido en Estados Unidos en los l timos aos se han preocupado tambin por la eficacia de los desplazamientos de las p

ersonas. Estos nuevos estadios acostumbran a construirse con fciles accesos inclu so desde las autopistas. Prximos a ellos existen enormes aparcamientos. Complejos sistemas de rampas y ascensores trasladan a las personas al interior y al exter ior de los mismos. Pero los desplazamientos del pblico no es la nica muestra de ef icacia que podemos encontrar en los estadios modernos. En bisbol, tener que suspe nder un partido por la lluvia no es nada eficaz (eso sin tener en cuenta los cos tes); un partido que ya haba empezado debe repetirse desde el principio. Para que no se tengan que suspender partidos debido a la lluvia, algunos estadios se han

construido con techo, mientras que, en algunos otros que no estn cu biertos, las suspensiones han disminuido debido a la sustitucin de la hierba (con la que no se puede practicar ese deporte cuando llueve intensamente) por csped a rtificial, que drena mucho mejor. La cadena de montaje de la medicina y los McDoctores Uno de los sectores que podra pensarse que se mantendra inmune a esta tendencia ha cia la eficacia, y, ms en general, a la racionalizacin, es la medicina moderna. No obstante, hemos comprobado que existe una acentuada tendencia en el campo de la medicina a buscar mayor eficiencia y racionalidad. De hecho, en algn caso, ya po demos encontrar lo que podramos denominar la cadena de montaje de la medicina. Un e jemplo lo constituye el doctor Dentan Cooley (cuyo fetiche es la eficacia), que ll eva a cabo delicadas operaciones de cardiopatas en una autntica fbrica de operaciones de corazn que funciona con la pre isin de una cadena de montaje. Incluso es an ms sorprendente la siguiente descripcin del Instituto de Investigacin de Microcir uga del Ojo de Mosc; Por muchas razones, la escena recuerda una fbrica moderna. Una cinta transportado ra se desliza silenciosamente por cinco secciones, se detiene a intervalos y, a continuacin, comienza de nuevo. Cada una de las secciones tiene un operario provi sto de mascarilla estril y vestido con bata blanca. Los empleados tienen exactame nte tres minutos para finalizar su tarea antes de que la cinta transportadora si ga su camino; manufacturan veinte piezas por hora. Casi no hay nada ms que decir de esta cadena de montaje; sin embargo, es bastante poco usual: los trabajadores son cirujanos oculistas y la cinta transportadora conduce seres humanos en camilla. As es ... como se han aplicado los mtodos produc tivos de Henry Ford a la prctica de la medicina ..., una fbrica quirrgica que manufa ctura personas con una buena visin. Este tipo de cadenas de montaje todava no son la norma en la medicina de Estados Unidos (o de Rusia), aunque podemos llegar a imaginamos que llegarn a ser habitua les en los aos venideros. Un gran nmero de factores estn impulsando a la profesin mdica a convertirse en ms eficaz, o a definir de forma sistemtica los medios ptimos para proporcionar servicios mdicos. Un factor clave en el incremento de la eficacia en la medicina es el aumento de grandes empresas con investigadores pro pios (por ejemplo, la Humana Inc. y la Hospital Corporation of America), que ent ienden la medicina como una empresa rentable. En sus esfuerzos por conseguir los mximos beneficios, estas empresas y sus directivos pretenden que los procedimien tos quirrgicos sean lo ms eficientes posible. Debido a la necesidad de ser competi tivas, el acento que empresas con nimo de lucro ponen en la eficacia es probable que sta acabe por introducirse en instituciones mdicas que no tienen por objetivo la obtencin de beneficios. La presin ejercida desde el gobierno federal y por las compaas de seguros (por ejem plo, la Blue Cross-Blue Shield), que deben contribuir con la tercera parte de lo s gastos para reducir costes, est for zando a la medicina a modernizar sus procedimientos. Existe una gran presin para que se realicen menos operaciones (por ejemplo, eliminar pruebas innecesarias y algunas intervenciones quirrgicas), y para ahorrar tiempo en toda s las actividades. Adems, muchas operaciones se estn realizando en pacientes en rgi men ambulatorio. De esta manera, en lugar de hospitalizar a un paciente durante un da o dos para hacerle algunas pruebas o una intervencin quirrgica meEFICACIA 75

nor; se va extendiendo cada vez ms la costumbre de hacer estas pruebas o interven ciones menores un menor lapso de permanencia en el hospital. El gobierno federal , por medio de Medicare, ha puesto en marcha el sistema de pago de unas cantidad es estimadas por adelantado, mediante el cual se reembolsa a los hospitales una cantidad fija por la realizacin de determinadas operaciones, sin que importe el t iempo de hospitalizacin del paciente, Este sistema sustituye a aquel otro en que el gobierno pagaba cualquier cantidad razonable que figurara en la factura. El res ultado ha sido que, en lugar de una prolongada estancia en un hospital y de un t ratamiento lento, el personal mdico se est viendo presionado para que realice sus operaciones como si se encontrara en una cadena de montaje. Como las cantidades pagadas son fijas, los facultativos se ven obligados a ingresar y dar de alta a los paciente s de la manera ms eficaz posible. Otro factor que permite el incremento de la eficacia en la medicina es el aument o de la competencia. Este hecho recibi su espaldarazo en 1975 gracias a una sente ncia del Tribunal Supremo, que declar que los facultativos estaban sujetos a la S herman Antitrust Act y por una serie posterior de denuncias que tuvieron xito, pr esentadas ante la Comisin Federal de Comercio contra las prcticas monopolistas de la profesin mdica. La Asociacin Mdica Americana (AMA), mediante su cdigo tico, haba intentado dur ante mucho tiempo limitar la competencia. Estas sentencias han llevado a reducir tales restricciones y han hecho aumentar la competencia, y, como consecuencia, la presin sobre los facultativos para que busquen la manera de ser ms eficaces a f in de competir con xito en el mercado mdico. Tambin contribuyeron a este cambio las medidas polticas en favor de la competencia que la administracin Reagan adopt en l a dcada de 1980. Todava hay otro factor ms que ha ayudado a aumentar la competencia y, por consiguiente, una mayor eficacia en la medicina, y no es otro que el cre ciente nmero de facultativos. El sustancial aumento del nmero de profesionales ded icados a la medicina se ha visto favorecido, al menos en parte, por la Health Pr ofessions Educational Assistance Act de 1963. Otro elemento ms lo constituye el aumento de las burocracias mdicas con su inheren te inters por ser eficaces. Los hospitales, los consorcios y las cadenas de servi cios mdicos, las mutualidades de asistencia sanitaria, y el propio gobierno, son todos ellos, o pueden llegar a ser, sistemas altamente burocratizados. stos, lo m ismo que toda organizacin burocrtica, se han formado con la finalidad de llegar a dominar de manera eficaz enormes volmenes de trabajo. Es probable que los faculta tivos se vean presionados a aceptar mayores dosis de eficacia all donde estn emple ados, o que sus actos o ideas se vean influidos por tales burocracias. Aparte del sistema burocrtico, numerosas tecnologas mdicas modernas han contribuido a hacer la prctica de la medicina mucho ms eficaz. Simplemente, por tomar un ejem plo entre muchos otros, la tecnologa del lser ha aumentado de forma considerable l a eficacia de la realizacin de operaciones oculares muy delicadas. Puede que el mejor ejemplo del incremento de la eficacia de la prctica mdica en Es tados Unidos, y de la influencia cada vez mayor de la mcdonalizacin, sea el creci miento de los centros quirrgicos o de urgencias en los que uno entra y sale al po co por su propio pie. Estos centros, tambin llamados McDoctores o Docs-in-the-Box,9 h an sido pensados para aquellos pacientes que quieren curarse con la mayor eficie ncia posible. Cada centro acoge un nmero limitado de casos de gravedad menor, y st os se tratan con gran prontitud. Aunque la herida de un paciente no pueda ser su turada tan eficazmente como se sirve una hamburguesa a un cliente, en ambas situ aciones se pueden aplicar varios de esos mismos principios. De todas formas, es ms eficaz para un paciente poder entrar en uno de esos centros sin sufrir ningn ti po de limitacin, que pedir hora al mdico y esperar luego hasta que llegue el momen to concertado. Si se tiene una urgencia que no revista importancia (por ejemplo, una herida leve), es ms eficaz ir a un Mclfoctor que recorrer el laberinto de la s ala de urgencias de un gran hospital. (Despus de todo, los hospitales estn hechos para acoger personas con problemas mucho ms graves, para los que la eficiencia no es [todava] la norma [aunque existe una tendencia en esa direccin con el empleo d e facultativos y equipos especializados en urgencias].)

Desde el punto de vista de la organizacin, un Mcoctores pue

de funcionar ms eficazmente que una sala de urgencias de un hos pital. Tambin los Docs-in-the-Box pueden ser ms eficaces que una consulta privada porque no estn estructurados de tal manera que se puedan permitir el tipo de atencin personal (y, por consiguiente, ine ficaz) que los pacientes esperan de sus mdicos privados. Libros de texto personalizados, libros grabados en cinta, noticias McNuggets e iglesias drive-in Volviendo al sistema educativo, en concreto a la universidad, una demostracin cla ra de la presin existente por conseguir una mayor 9. Podra traducirse como los mdicos del sper o el sper de los mdicos. (N. de los t.) EFICACIA 77 eficacia lo constituye el cuestionario, que se punta mediante el uso de mquinas. E n otros tiempos, a los estudiantes los examinaban sus profesores de uno en uno y de forma oral. Es posible que se tratara de un mtodo excelente de conocer lo que los estudiantes saban, pero era (y es) una actividad que requiere tiempo y esfue rzo, y es ineficaz. Ms tarde, se hicieron muy populares los exmenes escritos, ya q ue, desde la perspectiva del profesor, evaluar un conjunto de escritos era mucho ms eficaz que la realizacin de exmenes orales individuales; a pesar de todo, todava era un sistema relativamente ineficaz por la cantidad de tiempo consumido. Se l lega as al cuestionario, cuya evaluacin supona la dedicacin de un brevsimo espacio de tiempo en comparacin con las pruebas orales o con la lectura de exmenes escritos. De hecho, la evaluacin se puede delegar en profesores ayudantes, lo que no deja de ser muy eficaz para el profesor titular. Actualmente contamos con exmenes que se corrigen por ordenador y que incrementan la eficacia de la evaluacin tanto des de el punto de vista de los profesores titulares como del de los ayudantes. Los cuestionarios dejan todava al profesor que cargue con la ineficaz tarea de pr eparar el conjunto de preguntas de la prueba. Adems, al menos algunas de las preg untas se tienen que cambiar cada semestre porque los nuevos alumnos podran conseg uir antiguos exmenes. Cul es la solucin? Las editoriales dedicadas a la publicacin de libros de texto facilitan a los enseantes unos cuadernillos (libres de impuestos ), que acompaan a los libros de texto, donde se facilitan numerosos cuestionarios . Los profesores ya no tienen que confeccionar sus exmenes; pueden utilizar estos cuadernillos que les proporcionan los editores. No obstante, el equipo docente tiene todava que volver a pasar a mquina las preguntas, si es que esta tarea no la realizan en secretara. Sin embargo, recientemente, los editores han tenido el de talle de proporcionarles una serie de preguntas en disquetes. Ahora todo lo que el profesor debe hacer es elegir las preguntas que desea y dejar a la impresora que haga el resto. Con estos enormes avances por lo que respecta a la eficacia, los docentes tienen ahora muy poco que hacer a lo largo de todo el proceso que v a desde la seleccin de las preguntas hasta la calificacin final de la prueba. Los editores han proporcionado, a aquellos docentes que eligen sus libros de tex to, otros servicios para convertir la enseanza en una actividad mucho ms eficiente . Con la adopcin de un libro de texto determinado, un profesor puede recibir una gran cantidad de material con los que llenar horas de clase: esquemas de temas, simulaciones mediante ordenadores, cuestiones para plantear en un coloquio, cint as de vdeo e incluso ideas para trabajos de los alumnos y charlas de otros profes ores o conocedores de un tema. Con algo de suerte, los EFICACIA 78 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD 79 profesores pueden utilizar todos esos materiales y poner muy poco o nada de cose cha propia en sus clases. No es necesario insistir en que se trata de un medio d e enseanza altamente eficaz desde la perspectiva del profesor, y le libera de un tiempo muy valioso para dedicarse a las actividades mucho ms valoradas (por los p rofesores, pero no por los alumnos), de escribir o investigar. La mayora de los colegios y las universidades, y, en particular, la

escuela primaria y secundaria, se encuentran enormemente burocra tizadas. En el captulo 2 vimos cmo la burocracia era el modelo de la racionalizacin , en general, y de la eficacia, en particular. Aunque, desde nuestro punto de vi sta, la burocracia ha sido sustituida por el McDonald's como modelo de racionali zacin, sigue existiendo como estructura diseada para manejar con eficiencia grande s volmenes de trabajo. Mientras que los parques de atracciones se pueden consider ar mquinas para desplazar a la gente, la burocracia puede verse como un mecanismo diseado en su momento para hacer circular documentos con eficie ncia y, ms recientemente, para hacer circular in formacin generada por ordenador. ste es el caso de las burocracias educativas, per o tambin es asimismo cierto de las burocracias de un amplio nmero de empresas e instituciones sociales. y si hablamos del sector editorial, este autor ha conocido de cerca un excelente ejemplo de eficacia moderna: las publicaciones por encargo. En un libro de text o hecho por encargo, el editor escoge a una serie de autores para que escriban c aptulos sobre temas especficos. Al profesor interesado en utilizar el libro en cla se se le proporciona una lista con captulos susceptibles de ser utilizados. El pr ofesor incluso puede escoger cualquier apartado de esos captulos, los cuales se c ompaginan de la manera que el docente desee. Un libro hecho por encargo se edita segn esas preferencias y luego se imprime el nmero de ejemplares requerido por la clase de cada profesor que lo utiliza. Esta novedad ha sido posible gracias al avance de la nueva tecnologa del ordenador al igual que de las impresoras de alta velocidad. Los libros de texto hechos por encargo son ms eficaces que sus predecesores, al m enos, en dos sentidos. En primer lugar, es mucho ms efectivo disponer de un buen nmero de expertos escribiendo captulos aislados que contar con un nico autor que lo escriba por entero. El libro se puede tener listo en unos meses y no en los aos que le exigira a una sola persona redactar todo el volumen. En segundo lugar, es mucho ms eficiente tanto para los profesores como para los alumnos, por cuanto slo aparecern en el libro aquellos captulos que realmente se utilizarn. (A menudo se d a el caso de que, cuando se utilizan los libros de texto tradicionales, se pide a los alumnos que se salten varios captulos.) Otro ejemplo de eficacia en el sector editorial es la aparicin de textos en sopor te magntico. Hay ahora un buen nmero de empresas que se dedican a alquilar o vende r libros grabados en cintas magnticas. La disponibilidad de este tipo de cintas p ermite una mayor eficacia en la lectura de libros. En lugar de no hacer nada sino leer, ahora uno se puede dedicar a realizar otras actividades (conducir, caminar , correr, mirar la televisin eliminando el sonido, etc.), al tiempo que se est esc uchando un libro. Una eficacia an mayor nos la proporcionan tambin muchos de estos libros en soporte magntico que se pueden encontrar de forma abreviada, de modo q ue pueden consumirse con mucha mayor rapidez. Se acaba asi con las horas (perdidas escuchando partes no significativas de muchas novelas. Con estos generoso s cortes, un libro como Guerra y paz puede escucharse ahora de una sentada. Los diarios no sensacionalistas, los ms serios (por ejemplo, The New York Times y The Washington Post) son relativamente ineficientes a la hora d e leerlos. Esto es especialmente cierto en aquellos artculos que empiezan en una pgina y siguen en una o ms planas. De este tipo de articulas que pasan a otras pgin as se dice que saltan y muchos lectores se resisten a saltan> con los artculos. El U sa Today elimin esta manera ineficaz de presentar y leer artculos, empezando y aca bando la mayora de ellos en la misma pgina; en otras palabras, ofreciendo las llam adas noticias Mcbluggets. Esto se consigui revisando sin piedad los artculos para qu e la narracin se redujera enormemente (y as no se desperdiciaran palabras), lo que deja tan slo los hechos ms o menos desnudos. En esto, al Usa Today le haban precedido diferentes publicaciones de resmenes, la ms conocida de las cuales es el todava popular Reader's Digest. El principio bsico de l Reader's Digest es el siguiente: Los artculos de una revista deberan escribirse para complacer al lector, para proporcionarle la idea central en aquel mundo en constante movimien to de la dcada de 1920, en lugar de escribirse por extenso y con florturas para co

mplacer al autor o al editor; Otros precursores del Usa Today son revistas tales como Time, Newsweek y Business Week. El grado de eficiencia de este ltimo, si se le compara con el Wall Street Journal, fue puesto de relieve por dos observadore s: El mensaje es el siguiente: los ejecutivos, siempre ocupados, no tie nen tiempo para leer con detenimiento: por tanto, no lo pierden leyendo cada da e l Wall Street Journal cuando con una rpida mirada al Business Week una vez a la s emana tienen suficiente para estar al corriente de cmo va la competencia. En el mbito de la religin, la mcdonalizacin se manifiesta, entre otras formas, en l as iglesias drive-in, Otra manera es el enorme desarrollo de los programas relig iosos televisados, con los cuales la gente puede seguir una celebracin en la como didad del saln de estar de la propia casa. Un ejemplo particularmente notable de tal racionalizacin religiosa ocurri en 1985 cuando el Vaticano anunci que los catlic os podan recibir las indulgencias papales en la bendicin anual navidea por televisin y por radio. (<<Las indulgencias son un perdn de toda la pena temporal derivada de los pecados cometidos, por la realizacin de obras piadosas.) Antes de la llegad a de esta novedad, los catlicos deban ir hasta Roma, un procedimiento menos eficaz para la bendicin navidea y manifestar la intencin y la actitud correctas con el fin de recibir las indulgencias. Henry Ford, just in time y expertos en eficacia Si regresamos a la industria del automvil, uno de los principales motivos de Henr y Ford para inventar la cadena de montaje en la fabricacin de coches fue su deseo d e ahorrar tiempo, energa y dinero (es decir, de ser ms eficaz) en la produccin de a utomviles, con el fin de incrementar las ventas y los beneficios de la Ford Motor Company. Como ya ha sido mencionado con anterioridad, Ford tuvo esta idea de la cadena de montaje despus de observar el sistema de poleas que se utilizaban en l os mataderos de Chicago despus de sacrificar el ganado. A medida que la res iba s iendo trasladada a lo largo de aquel sistema de poleas, una hilera de carniceros iba realizando funciones especficas y, cuando finalizaba la cadena, la res haba s ido despiezada por completo. Este sistema era a todas luces ms eficaz que si se c ontara nicamente con un carnicero obligado a realizar todas las tareas del despie ce de una res. Basndose en esta experiencia y en su conocimiento del negocio automovilstico, Ford ide un conjunto de principios para la construccin de una cadena de montaje de aut omviles, principios que continan siendo un modelo de eficacia hasta el da de hoy: 1. Los obreros no deben dar ningn paso que no sea necesario; los movimientos relacio nados con el trabajo deben quedar reducidos absolutamente al mnimo, 2. Los componentes utilizados en el proceso de montaje han de trasladarse desde la menor distancia posible. 3. Ms que medios humanos, deben utilizarse medios mecnicos para trasladar el coche (y sus componentes) desde una fase del proceso de montaje hasta la siguiente. En u n primer momento se utiliz la gravedad, pero posteriormente se emplearon cintas t ransportadoras elctricas. EFICACIA 81 4. Se eliminan complejos movimientos y el trabajador hace, en la medida de lo pos ible, una sola cosa con un solo movimiento. La introducccin de la cadena de montaje permiti un enorme incremento de la eficien cia en la fabricacin de automviles. Tras estas innovaciones en las que fue pionera , la Ford Motor Company pudo, en un corto periodo de tiempo, incrementar su prod uctividad, rebajar los costes y, por consiguiente, aumentar sus ventas y benefic ios. Otras empresas automovilsticas pronto adoptaron la cadena de montaje, y much as otras industrias tomaron todo el modelo o parte. Como ya hemos sealado antes, la influencia de la cadena de montaje ha alcanzado todos los negocios de la comi

da rpida y en otros muchos aspectos de nuestra mcdonalizada sociedad. Hoy da, la cadena de montaje contina dominando en la industria del automvil, pero s us usos ms eficientes no se encuentran ahora junto a Detroit, sino en Japn. Los ja poneses adoptaron la cadena de montaje norteamericana despus de la Segunda Guerra Mundial y han continuado perfeccionndola y convirtindola en un instrumento cada v ez ms eficiente. Pero los japoneses han hecho tambin sus propias contribuciones pa ra conseguir una mayor eficacia. Un buen ejemplo de ello es el sistema japons denominado just in time ,10 que sust ituy al sistema norteamericano del jusi in case ,11 Ambos sistemas hacen referenc ia al suministro de los componentes necesarios en la manufacturacin. en particula r en la cadena de montaje. En el sistema estadounidense del just in case, los co mponentes estn almacenados en la planta hasta, o en caso de, que sean necesarios. Esto conduce inexorablemente a la aparicin de ineficiencias, especialmente en cu anto a la compra y al almacenamiento (a elevados costes) de componentes que no s ern necesarios durante bastante tiempo. Para contrarrestar estas ineficiencias, l os japoneses desarrollaron el sistema conocido como jusi in time: los componente s necesarios llegan a la cadena de montaje justo cuando se necesitan. Se logra, por tanto, eliminar la ineficiencia que conllevaba el sistema JUSI in case. Y es to se consigue mediante la organizacin de todos los suministradores de la empresa japonesa en un enorme proceso de produccin en cadena. Acabemos este captulo con un ejemplo histrico de bsqueda de la eficacia laboral: no s referimos a la organizacin cientfica del trabajo ideada por Taylor. 10. Sistema de suministro de componentes que, aparte de su traduccin directa: justo a tiempo, podra traducirse como suministro a peticin. (N. de los t. 11. Sistema de suministro de componentes que viene a significar almacenaje de los sum inistros en planta, idea que recoge muy grficamente la traduccin literal, por s.c.. E s obvio que la denominacin [ust in time naci por oposicin a just in case. (N. de lo s t.)

Taylor se decidi a elaborar su teora ante la creencia de que Estados Unidos estaba aquejado de ineficacia en casi todos nuestros actos cotidianos. y que, por tanto, se impona conseguir un mayor grado de eficiencia nacional. En captulos posteriores nos encontraremos con ms detalles del enfoque de Taylor, pero, desde el punto de vista de la eficacia, la clave se encuentra en los estudios sobre tiempo y movimi ento llevados a cabo por sus expertos en eficacia. Tales estudios se pensaron par a sustituir lo que Taylor denomin el ineficaz mtodo del (azaroso ensayo y error, qu e dominaban en la ejecucin de los trabajos en su poca, por la que consideraba la mejor manera posible, es deci r, los medios ptimos para alcanzar un fin, para hacer un trabajo. Taylor marc una serie de fases que deban seguirse en los estudios de tiempo y movi miento: 1. Encuentre un grupo de trabajadores, preferiblemente en diversos centros laborale s, que sean particularmente hbiles en su trabajo. 2. Realice un cuidadoso estudio de los movimientos elementales (como tambin de las h erramientas y utensilios) que estas personas emplean en su trabajo. 3. Mida cuidadosamente el tiempo empleado en cada una de estas fases elementales, c on el objetivo de descubrir la manera ms eficaz de realizar cada una de ellas. 4. Convierta el trabajo en eficaz eliminando las fases ineficaces tales como todos l

os movimientos errneos, los movimientos lentos y los movimientos intiles. 5. Finalmente, despus de que todos esos movimientos innecesarios hayan sido elimi nados, incorpore los movimientos ms eficientes (y las herramientas) a fin de esta blecer la famosa [o infame] mejor manera de hacer un trabajo. Aunque hoy dia omos hablar muy poco de Taylor, de los expertos en eficacia y de l os estudios de tiempo y movimiento, su impacto se ha dejado sentir con fuerza en la sociedad mcdonalizada. El objetivo del restaurante de comida rpida (al igual que sus muchos derivados) es descubrir y perfeccionar la mejor manera posible (e s decir, el mtodo ms eficiente) de cocinar las hamburguesas, frer las patatas, prep arar batidos, despachar a los clientes y dems. Las maneras ms eficaces de realizar un amplio nmero de tareas ya vienen descritas en manuales que muestran cmo deben hacerse y estos conocimien tos han sido adquiridos por los directivos que, a su vez, hacen que los adquiera n los nuevos empleados. La creacin del restaurante de comida rpida, y de su variad a gama de tecnologas, responde al propsito de contribuir a la consecucin de medios ms eficaces EFICACIA para alcanzar el objetivo de alimentar a grandes cantidades de per sonas. Conclusin Este captulo se ha centrado en la eficacia, o bsqueda de los medios ms idneos para a lcanzar un objetivo en el seno de una sociedad mcdonalizada. Empezamos con comid a y dietas y tratando con elementos eficaces como el drive-through, los alimento s preparados para comer con los dedos, el desarrollo de la comida rpida .ca.sera y el incremento en la utilizacin de aparatos de gimnasia especlahzados como el St airmaster. Por lo que se refiere a las compras, tratamos de la eficacia de la co mpra en superficies comerciales y del an ms elevado grado de eficiencia de la comp ra mediante catlogo y ~or televisin. En cuanto al ocio, las tiendas de alquiler y venta de Videos, los viajes organizados en grupo, los parques de atracciones y l os actuales estadios de deportes tambin los hemos tratado desd,;, el punto de VI~ ta de la eficiencia. La medicina moderna nos mostro que estaba aSImismo aumentan do su grado de eficacia con la aparicin de la cadena de montaje mdica y de los McDo ctores. Libros y p~ridicos han incrementado su eficiencia como han demostrado los ejemplos de la aparicin de los libros de texto por encargo, de la creci~n~e popul aridad de los libros en soporte magntico, y de las noticias McNuggets, que encontra mos en diarios tales com? el Usa Toda!. Fm,,;lmente, hemos visto cmo el mundo del trabajo se convirti en mas eficaz con la aparicin de la cadena de montaje de Henr y F~rd y de los expertos en eficacia de F. W. Taylor. Es de~lr, l~ ~ficacI~ no es n icamente la norma en la industria de la comida rpida, smo que est extendida por to da nuestra mcdonalizada sociedad. CAPTULO 4 CLCULO Big Macs y microprocesadores La mcdonalizacin implica poner e! acento en elementos que se puedan calcular, con tar, cuantificar. Esto no quiere decir otra cosa que la aceptacin de la tendencia a utilizar la cantidad como medida de calidad, lo que conduce a creer que la ca lidad es equiparable por lo general (no siempre) a la cantidad. Whoppers, Whalers y weight watchers (controladores del peso) Ya desde e! primer momento, McDonald's ha sido muy consciente de la importancia de la cantidad y se ha dedicado a hacer hincapi en sta de diferentes maneras. Dura nte muchos aos, los smbolos ms visibles (aunque ahora en buena medida desaparecidos ) de la importancia concedida a la cantidad eran los grandes carteles (situados normalmente por debajo de los an mayores arcos dorados), en los que se apuntaban los millones y, ms tarde, los miles de millones de hamburguesas servidas por la c

adena de restaurantes McDonald's. No dejaba de ser una manera bastante torpe de dar a conocer a todo el mundo el gran xito de la empresa. (Cuando, en los aos sigu ientes, se consigui un amplio reconocimiento de ese xito, ya no era tan necesario que McDonald's hiciera tales alardes; de ah la desaparicin de los carteles y la di sminucin de! tamao de los arcos dorados. A esto deberamos aadir -segn veremos en el c aptulo 9-la aparicin de numerosas protestas contra estos ostentosos signos, lo que ha contribuido a su virtual desaparicin.) Se esperaba de los clientes potenciale s que asumiesen que el nmero siempre creciente de hamburguesas servidas indicaban no slo el xito de la cadena, sino tambin que esas inmensas ventas eran consecuenci a directa de la alta calidad CLCULO 85 de los productos. Por eso, al menos de forma implcita, se realizaba la equiparacin entre e! gran nmero de ventas y la calidad; la cantidad equivala a calidad. McDonald's remarca e! aspecto de la cantidad incluso en los nombres de algunos d e sus productos, especialmente e! Big Mac, en el que se realza la cantidad de al imento que recibe e! consumidor. Una gran hamburguesa se considera apetecible si mplemente porque es grande. Adems, aqu se halla implcito otro clculo: e! consumidor se cree que est adquiriendo una gran cantidad de comida a cambio de muy poco dine ro. Los consumidores calculadores se marchan con la sensacin no slo de que estn hac iendo un buen negocio, sino quizs tambin de que estn obteniendo el mejor producto d e McDonald's. Ya que no reciben algo a cambio de nada, al menos creen que estn co nsiguiendo algo a cambio de muy poco. Al igual que en muchos otros aspectos de su manera de operar, el acento que McDo nald's pone en la cantidad se refleja en muchos otros restaurantes de comida rpid a. El ms conocido de stos es Burger King, que recalca la cantidad de carne de una de sus hamburguesas, la llamada Whopper, as como la de pescado en su bocadillo Wh aler." Tenemos tambin el caso de la casa Wendy's con sus varias Biggies (vdiminut ivo de grandes), que incluyen incluso patatas fritas Biggie. De forma parecida, S even-Eleven ofrece a sus clientes una salchicha llamada Big Bite (<<e! gran mord isco), y un refresco de buen tamao, e! Big Gulp (<<el gran trago), y, actualmente, el incluso todava mayor Super Big Gulp. Esta insistencia en la cantidad en una so ciedad medonalizada no se encuentra nicamente en los restaurantes de comida rpida. Siguiendo su imitacin de las empresas dedicadas a la co-. mida rpida, los fabrica ntes de productos alimenticios estn sacando. productos al mercado como el desayun o casero, denominado Big Start (<<gran comienzo), de la Campbell Soup Company. Y si elegimos un ejemplo de empresas que no se dedican a la alimentacin, la United Airlines se jacta de mantener ms vuelos entre ciudades que cualquier otra lnea area . Es particularmente interesante e! hecho de que toda esta insistencia en la canti dad va acompaada de una aparente ausencia de inters por decir algo sobre la calida d. As, la United Airlines no nos informa sobre la calidad de sus numerosos vuelos ; por ejemplo, de las probabilidades de que sus aviones lleguen puntuales. El re sultado es una creciente preocupacin por el descenso o incluso la ausencia de cal idad, no slo en las empresas dedicadas a la comida rpida, sino 12. VVhopperes un trmino familiar que significa cosa grande o gigantesca; Whaler, b arco ballenero. (N. de los t.) tambin en la sociedad en general. Si los restaurantes de comida rpida estuvieran i nteresados en hacer hincapi en la calidad, deberan haber dado a sus productos nomb res tales como Delicious Mac Mac with Prime Beeis (vMac con buey de primera) o bien A ll Beef Frankiurter (vsalchicha toda de buey). (Es evidente que se necesitara cont ratar a algn genio de la publicidad para que sugiriera nombres que respondieran a l propsito de comunicar este nuevo acento en la calidad.) Pero lo cierto es que l os tpicos clientes de McDonald's saben muy bien que no estn consiguiendo alimentos de la ms alta calidad. Presentamos a continuacin una observacin sobre la calidad d e la hamburguesa de McDonald's: Nadie, pero absolutamente nadie, fuera de unos pocos ejecutivos de McDonald's del ms alto nivel, sabe exactamente qu es lo que hay en esas hamburguesas; pero, de cualquier cosa de la que estn hechas, son

fciles de examinar. Una vez abr un bollo... y contempl una hambur guesa de McDonald's en su estado puro. Pareca igual que un trozo de bayeta. Nunca lo olvidar. Enfrentmonos a la realidad. Nadie piensa en qu es lo que hay en tre las dos rebanadas de pan. Lo compras, te lo comes, tiras los restos y sales de all como el Llanero Solitario [al galope]. Se ha afirmado que no vamos al McDonald's a hacer una comida deliciosa y agradab le, sino que, ms bien, vamos a repostar. McDonald's es un lugar al que vamos cuando necesitamos llenar nuestros estmagos de muchas caloras y carbohidratos para que, de esta manera, estemos en condiciones de pasar a la siguiente actividad raciona l organizada. Es mucho ms eficiente pensar en la accin de comer como si se tratara de repostar que no como un placer. Esta tendencia de los restaurantes de comida rpida a minimizar la calidad en su bs queda de un elevado nmero de ventas rpidas queda muy bien reflejada en la triste h istoria del coronel Harland Sanders, fundador de Kentucky Fried Chicken. La cali dad de sus tcnicas culinarias y el secreto de sus salsas (que, en un principio, s u propia esposa mezclaba, envasaba y transportaba) le permitieron alcanzar un gr an xito y crear una red de alrededor de cuatrocientos establecimientos en 1960. S anders confiaba plenamente en la calidad, sobre todo en su salsa de carne: Para e l propio Sanders lo mejor de su arte culinario era la salsa de carne, esa mezcla de hierbas y especias que el tiempo y la paciencia le haban enseado. Toda su ambi cin consista en conseguir una salsa de carne tan buena que la gente sencillamente se dedicara slo a comerse la salsa y tirara "aquella porquera de pollo". CALCULO 87 En 1964 Sanders vendi su negocio, y l se convirti en poco-ms que el portavoz y el smb olo de Kentucky Fried Chicken. El nuevo propietario dej claro muy pronto su compr omiso con la (mensurable) rapidez, ms que con la calidad: La salsa del coronel era fantstica, todo el mundo estaba de acuerdo, ... pero era demasiado compleja, haba que dedicarle demasiado tiempo, era demasiado cara. Se tena que cambiar. No era comida rpida." Ray Kroc, que quena como a un amigo al coronel Sanders, le recuerd a diciendo: Esos imbciles... de la cadena... lo prostituyeron todo. Tena la mejor s alsa del mundo y aquellos hijos de puta la fueron alargando, adulterando, y agua ndo... y me han hecho aparecer como un jodido cretino." Como mnimo, lo que los clientes esperan de un restaurante de comida rpida es que s ea moderadamente bueno, pero, sobre todo, que la comida tenga un sabor acentuado . De aqu, el hincapi puesto en los sabores fuertes y sencillos: patatas fritas con y sin sal, salsas especiales" y muy condimentadas, batidos de leche azucarados. Muchas comidas rpidas combinan el sabor dulce y el salado. Dadas sus modestas exp ectativas por lo que se refiere a la calidad, los consumidores ponen ms sus esper anzas en el captulo de la cantidad. Esperan conseguir mucha comida y tener que pa gar relativamente poco por ella. Hay quienes afirman que conseguir mucha comida a un precio moderado en los resta urantes de comida rpida es ms una ilusin que una realidad. A los refrescos les echa n mucho hielo, y un panecillo grande, blando (y barato) cubre la hamburguesa y c onsigue que sta parezca mayor. La racin de las patatas fritas es particularmente e ngaosa. Se utilizan palas de cocina especiales para recoger las patatas, de tal m anera que al cliente le parece que hay una gran cantidad. Las cajitas de la racin grande de patatas fritas estn diseadas para que las patatas fritas sobresalgan. L a base de las cajitas de la racin grande de patatas fritas est abombada hacia arri ba para conseguir tal efecto. De hecho, y dado su precio, en cada paquete hay po cas patatas fritas a cambio de lo que se paga. Ms an, en las patatas hay un elevads imo margen de beneficio. De hecho, Reiter informa de que, en los Burger King, la s patatas se venden un 400 por ciento por encima de su valor de coste! Por tanto, el clculo de los consumido res es errneo: no estn consiguiendo mucho a cambio de muy poco. y esto no slo es cierto en el caso de las patatas fritas, sino tambin en el resto de los productos que componen el men de un restaurante de comida rpida. Por ejempl o, las bebidas en un Burger King se venden a un 600 por ciento por encima de su

valor de coste. Y es ms, dada la enorme cantidad de gente que utiliza estos estab lecimientos y el gran crecimiento del nmero de puntos en que se sirven comidas rpidas, e~ e,:idente que se pueden conseguir enormes beneficios y que se esta utilizando el modelo tradicional de lograr que los clientes paguen mucho en relacin con lo poco que reciben. Si hemos de ser justos, es posible que los restaurantes de comida rpida den ms comida por menos dinero que si los comparamos con los restaurantes tradicionales. No obstante, aqullos equilibran esta situacin realizando un volumen de negocios muy superior al de s tos. Tienen menos beneficios en cada comida, pero sirven muchos ms mens. El hincapi en el nmero de ventas y en el tamao de los produc tos que se ofrecen no son las nicas maneras como los restaurantes de comida rpida realzan la cantidad. Otro ejemplo es la gran insis tencia ~n la rapidez con que se sirve la comida. De hecho, la primera franquicia de Ray Kroc se llam McDonald's Speedee Service Drive-in. Al mismo tiempo, McDonald's trataba de servir una hamburguesa, 'el batido de leche y las patatas fritas en cincuenta segundos. El restau rante bati todas las marcas en 1959 cuando sirvi la cifra rcord de treinta y seis hamburguesas en ciento diez segundos. En la actuali dad, Burger King intenta servir a un cliente en los tres primeros mi nutos que discurren desde que ha cruzado la puerta del restaurante. La rapidez es evidentemente un factor mensurable de enorme importancia en un res taurante de comida rpida. La rapidez es otra de las razones que explican por qu es tas empresas han adoptado el sistema del drive-through. La cantidad de tiempo ex igido para atender a un cliente en un restaurante de comida rpida se redujo drstic amente con este sistema de entrega a travs de la ventanilla del automvil. La rapid ez tiene an mayor importancia en el negocio de la entrega de pizzas a domicilio. No solamente depende de la rapidez en el repart,o el nmero de pizzas que pueden l legar a venderse, sino que, ademas, para que la pizza llegue caliente y en buen estado, se debe transportar con prontitud (aunque, en la actualidad, las cajas c on aislamiento trmico mantienen las pizzas calientes durante mucho tiempo). A con secuencia de este acento en la entrega rpida, la presin sob.re los jvenes que entre gan las pizzas ha provocado que hayan temdo senos y, en ocasiones, fatales accid entes de trfico. . , Otro aspecto m~s de este hincapi en la cantidad es el de la precision con la que esta calculado cada componente de la comida rpida. Por ejemplo, se tiene much o cuidado en asegurarse de que cada una d~ las hamburguesas de McDonald's pese c erca de 45,5 gramos; hay diez hamburguesas en una libra de carne. La hamburguesa precocinada mde ~Irededor de 10 centmetros. El panecillo en el que se ha de intro ducir esa hamburguesa es aproximadamente de 9 centmetros de dimetro. Esta anchura permite que la hamburguesa, ya hecha, exCLCULO 89 ceda del tamao del panecillo, lo que crea la ilusin de que es mayor. McDonald's id e un aparato al que ha denominado el [atilyzer, que utiliza para garantizar que la carne de sus hamburguesas (de las habituales, de las hamburguesas anteriores a l as bajas en calorias), no tengan ms del 19 por ciento de materia grasa. Esto es i mportante porque si contuvieran una mayor cantidad de materia grasa, se hubiesen reducido ms durante la coccin y no se conseguira la ilusin de ofrecer una hamburgue sa tan grande que no cabe en el panecillo. Adems de contribuir a crear la ilusin d e que hay muchas patatas fritas en cada bolsa, la pala con que se recogen ayuda tambin a asegurarse de que hay la misma cantidad en cada una. Las nuevas mquinas a utomticas de distribucin de bebidas aseguran que cada vaso contenga la misma canti dad de refresco sin que se pierda nada al servirse. Arby's ha reducido a una serie de medidas exactas el proceso de cocinar y servir un filete de ternera. Todos los filetes pesan, al principio del proceso, cuatro

kilos y medio. Luego se asan a noventa y tres grados durante tres horas y media hasta que su temperatura interna es de cincuenta y siete grados. Luego ya se cu ecen en su propio calor durante veinte minutos, hasta que su temperatura interna es de se senta grados. Siguiendo estas fases y tomando todas estas medidas, Arbys no nece sita un cocinero con experiencia; en teora, cualquiera que sepa leer y contar pue de preparar un filete de ternera de Arbys. Cuando los filetes estn hechos, cada u no de ellos pesa alrededor de cuatro kilos. Cada bocadillo de filete de ternera tiene ochenta y cinco gramos de carne. Esto permite a Arby's conseguir cuarenta y siete bocadillos (ms o menos) de cada filete. Burger King ha reducido el control de calidad de sus productos a una serie de ca ntidades. Las hamburguesas se deben servir en los diez minutos que siguen a su p reparacin. Las patatas fritas no se pueden dejar debajo de la lmpara de mantenimie nto de la temperatura durante ms de siete minutos. Un director de una franquicia tiene estipulado que puede tirar hasta un 0,3 por ciento de toda la comida. Los establecimientos de yogures helados que han ido proliferando durante los ltim os aos han adoptado con creces este hincapi en el clculo. En lugar de rellenar simp lemente una tarrina hasta los bordes, como se ha estado haciendo tradicionalment e, se pesa cada una de las tarrinas para asegurar asi que contiene la cantidad c o rrecta. Como puede muy bien suponerse, los restaurantes de comida rpida y sus derivados n o son los nicos casos de este hincapi en una precisa cuantificacin. Tomemos, por ej emplo, un libro de cocina. En la edicin original de The Boston Cooking School Coo k Book (1986), Fannie Farmer (s, no se ran, fue una persona real)," insista en la precsin de las can tidades y contribuy as a raconalizar la comida casera: Antes de su muerte haba cambiado la terminologa de la cocina norteamericana, susti tuy los clsicos un pellizco, un chorro y tina cucharada sopera colmada -todos ellos t os vagos que detestaba-por sus propios trminos precisos, estandarizados, cientfico s, lo que mostraba una manera de cocinar que era fcil, segura y que podan seguir i ncluso los cocineros sin experiencia. Es a Fannie Farrner, la madre de las cantid ades exactas, a quien podemos atribuir la popularidad de los trminos precisos en l a cocina cotidiana, tales como la cucharadita rasa de moka, media cucharadita de moka, la taza para medir, el termmetro del horno, y las frases como hornear a tre scientos cincuenta grados Fahrenheit durante cuarenta minutos. El clculo tambin est presente en los regmenes dietticos. La industria de la diettica e s enorme y sigue creciendo. Abarca medicamentos dietticos, libros de diettica, cin tas de vdeo para hacer ejercicio, comidas de rgimen, bebidas de dieta, consultorio s para perder peso y clnicas especializadas en obesidad. Dada su propia naturalez a, la industria de la diettica tiene una obsesin por lo cuantificable. El peso, pe rdido o ganado, y el tiempo se mide con entera precisin. La ingestin de alimentos se controla con sumo cudado. Los paquetes de comida diettica indican con precisin e l nmero de gramos de comida y la cantidad de caloras, al igual que muchos otros as pectos. Empresas como Weight Watchers y Nutri/System estn obsesionadas por el clculo. No e s sorprendente que dediquen mltiples esfuerzos a medir las caloras ingeridas por da , el nmero de caloras de cada producto y el peso perdido cada semana. Pero lo que s llama la atencin es su creciente deseo de ofrecer comida que pueda ser preparada rpidamente. Por ejemplo, NutrilSystem presume de que la mayora de sus alimentos l iofilizados pueden prepararse en menos de cinco minutos. De esta manera, uno no t iene que perder demasiado tiempo en la cocina. Pero en esta carrera sin fin para reducir an ms el tiempo dedicado a la preparacin de alimentos, Nutri/System ofrece actualmente un nmero cada vez mayor de platos para preparar en el microondas que p ueden estar en el plato, dispuestos para comer, noventa segundos despus de haberl os sacado del armario. 13. Fanny es un diminutivo familiar de Francs. pero el autor hace aqu una broma co n el parecido fontico de esa palabra con funny -c-esmptca-c-, antepuesto al apellido [armer -granjera-del nombre de la autora del libro de cocina; lo que darla como r

esultado que se llamara simptica granjera. (N. de los t.) CLCULO 91 La Mona Lisa, Treinta y tantos y Michael Jordan Los viajes organizados en grupo son un claro ejemplo del hincapi en la cantidad d e lugares que se pueden visitar, ms que en la calidad de las visitas. Evidentemen te, es imposible hacerse una idea real de lo que puede ofrecernos Pars en un da o dos, o de lo que contiene el Louvre (un museo enorme) en una breve visita, que sl o nos permite ir a toda prisa hasta la Mona Lisa, echarle una ojeada a esta obra maestra y regresar, tambin a toda prisa, al autocar que nos est esperando. Podemo s ver muchos lugares interesantes (a menudo a travs de las ventanillas del autoca r) en numerosos pases diferentes, pero la calidad de las visitas no deja de ser m uy superficial. Cuando los turistas regresan de un viaje de este tipo, pueden fa nfarronear sobre el gran nmero de pases y de lugares visitados, de las diapositiva s que han tomado, de las cintas de vdeo que han grabado. (Pueden incluso aburrir a sus amigos durante horas con pases interminables de diapositivas o de los vdeos de su viaje.) No obstante, dada la naturaleza de este tipo de turismo, los entu siastas de los viajes organizados se sienten impulsados a contar a sus amistades todo lo que puedan de los pases que han visitado o de los lugares que han visto. Todo lo que vemos en televisin est en buena medida, si no casi exclusivamente, det erminado por factores ms cuantitativos que cualitativos. No es la elevada calidad de un programa lo que determina si debe ser emitido, sino, ms bien, el nivel de audiencia y, por tanto, la cantidad de beneficios por anuncios que es probable q ue genere. Un consejero de programacin de la ABC puso de manifiesto con bastante franqueza este acento en la cantdad antes que en la calidad: la programacin de las televisiones comerciales responde al propsito de captar pblico para los mensajes d e los anunciantes.... Son tambin importantes, pero siempre secundarios, los valor es estticos creativos [es decir, la calidadl]. (Las palabras entre corchetes son de l autor.) Los programas potenciales se prueban con una muestra de audiencia en un esfuerzo por predecir los niveles de audiencia que conseguirn. Se emiten programas piloto y se seleccionan para la programacin regular aquellos que han consegudo una acept acin elevada o que han demostrado que pueden alcanzarla. Las empresas dedicadas a calcular los niveles de audiencia, por ejemplo la Nielsen, determinan el destin o de los programas televisivos. Incluso, se ha llegado a afirmar que la Nielsen e s la televisin. Segn un ejecutivo de la ABe, lo que nosotros miramos es este conjunt o de nmeros..., sa es la base a partir de la cual se toma la decisin sobre un deter minado programa. En los hogares de un buen nmero de telespectadores norteamericano s representativos se colocan sofisticados instrumentos de medicin de audiencias. La tecnologa actual exige que los televidentes seleccionados pulsen los botones d e un mando a distancia para indicar cundo comienzan y acaban los programas. Peridi camente, el aparato en cuestin emite un destello para indicar que desea saber si todava hay alguien mirando el programa. Como respuesta, el telespectador debe pre sionar una tecla. Es probable que muy pronto contemos con un nuevo y mejorado me didor de audiencias pasivo que controlar los hbitos del espectador sin exigir a ste que haga nada. El volumen de telespectadores se determina a partir de los hogares seleccionados por Nielsen que escogen un programa en particular. Los programas con altos nive les de audiencia generan elevados ingresos y as disfrutan de una larga vida en la televisin. Es muy improbable que los programas con bajos niveles sobrevivan much o tiempo. Por supuesto, el nmero de telespectadores no nos indican nada sobre la calidad de tales programas. Es probable que los de alta calidad cuenten con un b ajo nivel de audiencia. sta es la razn de la existencia de cadenas pblicas las cual es, debido a su financiacin estatal, estn ms interesadas en la calidad del programa que en el nmero potencial de telespectadores. Suele ser ms frecuente que las cadenas de televisin europeas sean de propiedad est atal. Por ello deben responder en menor medida a los deseos de los patrocinadore s comerciales que quieren conseguir un alto nivel de audiencia; es decir, presta n mayor atencin a la calidad de los programas. As pues, se puede encontrar una cal

idad mucho mayor en las televisiones europeas que en la televisin norteamericana. No obstante, se debera sealar tambin que, incluso en estas cadenas de televisin est atales, se emite un buen nmero de los programas estadounidenses ms populares. Adems , con la llegada de los canales por cable y va satlite, es probable que la calidad de la televisin europea siga en el futuro la direccin marcada en la actualidad po r la televisin americana. A medida que van pasando los aos, los sistemas de medicin de audiencia han ido aumentando su grado de sofisticacin. En lugar de confiar estrictamente en los nmeros absolutos, algunos programas han alcanzado un gran xito, o han fracasado, teniendo en cuenta sus niveles de audiencia en determinados grupos sociales. Los anuncian tes que tienen como clientes fundamentalmente a un grupo determi nado apoyarn un programa con un nivel de audiencia relativamente bajo siempre y cuando ste sea elevado dentro del grupo social al que va dirigido. As, por ejemplo, un programa como el conocido Treinta y tantos, con una audiencia global bien modesta, permaneci en anCLCULO 93 tena debido al elevado nmero de telespectadores que consegua entre un potencial se ctor de consumidores: los denominados yuppies. Aunque todo esto puede significar una mayor complicidad estadstica, no obstante contina ponindose el acento en unos elementos que pueden ser cuantificados. Aunque podamos discutir la calidad de un programa como Treinta y tantos, ste permaneci en antena por su elevada audiencia en un determinado grupo social. La calidad de varios deportes ha variado y, a la vista de lo sucedido, sacrifica da en aras de la cantidad. Si seguimos con la televisin, la naturaleza de los aco ntecimientos deportivos ha sido modificada por los necesarios contratos televisi vos y por los enormes ingresos derivados de tales contratos. (Los deportes no so n los nicos afectados por esta situacin; en poltica, el Partido Demcrata est consider ando acortar y hacer ms gil su convencin para acomodarse a las demandas y necesidad es de la televisin.) En numerosos deportes, los equipos obtienen de la venta de l os derechos de retransmisin la mayor parte de sus ingresos y, por tanto, estn disp uestos a sacrificar la presencia de espectadores, e incluso los propios partidos , para conse guir as un mayor incremento de sus ingresos. Un buen ejemplo de esto es el denominado tiempo muerto televisivo. En el pasado, los anuncios televisivos se pasaban durante los descansos naturales de un parti do, por ejemplo, durante una interrupcin del juego pedida por uno de los equipos, a la media parte, o entre las carreras si se trataba del bisbol. Pero esto signi ficaba que los anuncios aparecan de una manera excesivamente distanciada en demasiadas pocas ocasiones para que la compra de los derechos de retransmisin rin diera grandes beneficios. Esto condujo a la aparicin de tiempos muertos regulares en los deportes televisados como el baloncesto o el ftbol americano. Es posible que los propietarios de clubes estn incrementando los beneficios obtenidos por la publicidad televisiva, pero a muchos espectadores les parece que han sacrificad o la calidad del deporte. Por ejemplo, el mpetu de un equipo puede perderse debid o a un inoportuno tiempo muerto televisivo. Por tanto, estos tiempos muertos alt eran la naturaleza de algunos deportes, y pueden, en ocasiones, afectar incluso al resultado de algunos partidos. Tambin tienen consecuencias adversas para los s eguidores que pagan por ver en directo los partidos. Desde su punto de vista, es tos tiempos muertos interrumpen el ritmo del juego. Los telespectadores pueden a l menos mirar los anuncios; el pblico que asiste al encuentro no puede mirar nada hasta que los anuncios se acaban y el juego se reanuda. Pero los propietarios d el equipo consideran que esos efectos negativos en la calidad del juego son insi gnificantes en comparacin con los beneficios econmicos que suponen los cada vez ms frecuentes anun cios. Volviendo al deporte en s, est claro que, por su propia naturaleza, se premia la c

alidad de las jugadas individuales (por ejemplo, las acrobacias de Michael larda n) o las exhibiciones de conjunto (por ejemplo, los Bolton Celtics). Aparte de q ue, por supuesto, los factores cuantitativos han tenido siempre una enorme impor tancia en los deportes. En muchos casos la calidad est directamente relacionada c on la cantidad: cuanto mejores sean las actuaciones de los equipos, mayor ser el nmero de puntos y mayor el nmero de victorias. Por tanto, en el deporte, siempre h a existido un fuerte lazo de unin entre cantidad y calidad. No obstante, a lo largo de los aos se ha ido incrementando la importancia de aque llos aspectos deportivos que pueden cuantificarse. A continuacin presentamos una descripcin que hizo un observador de esta tendencia: Los deportes modernos se caracterizan por la casi inevitable tendencia a transfo rmar cada competicin deportiva en algo cuantificable y mensurable. La acumulacin d e estadsticas en todos los aspectos imaginables del juego es lo que distingue al ftbol americano, al bisbol, al hockey y a los deportes de pista y al aire libre; d eportes stos donde la exactitud de la cuantificacin, gracias a una tecnologa cada v ez ms precisa, ha alcanzado tal nivel que ha convertido el crongrafo en un instrum ento primitivo. No solamente ha aumentado el hincapi en la cuantificacin, sino que tambin algunos d eportes se han visto modificados para permitir esa cuantificacin: {(cmo se puede racionalizar y cuantificar una competicin de gimna sia, es decir, la esttica?. La respuesta ahora parece obvia. Se fija una escala de valoracin de ejercicios y se forma un grupo de jueces, y, a continuacin, se hace la media aritmtica de las evaluaciones subjetivas... Nadia Comaneci obtuvo una pu ntuacin de 79,275 puntos en Montreal, ni uno ms, ni uno menos. No debe subestimars e la inventiva del Homo mensor. El creciente hincapi en la cantidad puede influir algunas veces en la calidad de algn deporte. Por ejemplo, la estrella del baloncesto motivada por destacar indiv idualmente y por hacer tantos puntos como sea posible puede que influya negativa mente en el juego de sus compaeros y en el resultado global del equipo. Pero, lle gados a este punto, no es ste el problema ms importante. La dificultad se encuentr a en los intentos de mcdonalizar el deporte mediante el increCLCULO 95 mento de cosas tales como los puntos, en detrimento de la calidad del juego. En baloncesto, esto se ha conseguido por medio de un reloj que mide el tiempo de posesin del baln en la zona contraria; este tiempo es de veinticuatro segundos pa ra los profesionales y de cuarenta y cinco para los universitarios. Esto signifi ca que el equipo atacante tiene veinticuatro o cuarenta y cinco segundos para la nzar a canasta. No hace mucho tiempo, el baloncesto era un juego menos acelerado . Un equipo llevaba la pelota hasta la zona del contrario y se tomaba el tiempo necesario para que uno de sus jugadores consiguiera la posicin adecuada para lanz ar un buen tiro. Los seguidores del baloncesto de esa poca disfrutaban de las tcti cas y de las jugadas encaminadas a tal fin. Hacia el final del partido, el equip o que contara con una ligera ventaja poda tratar de congelar la pelota, lo que sign ificaba no tomar riesgos innecesarios ni fallar un lanzamiento, cosa que dara a s us contrarios la oportunidad de hacerse con el baln y acercarse, o incluso conseg uir, el triunfo. Hace pocas dcadas, los directivos del baloncesto universitario y los del profesio nal decidieron que sus seguidores, nacidos ya en la era del McDonald's, deseaban ver partidos ms rpidos y con un tanteo mucho ms abultado. En otras palabras, los s eguidores queran del baloncesto aquello que ya tenan en los restaurantes de comida rpida: mucha velocidad y grandes cantidades. Se crea, al parecer acertadamente, q ue partidos ms rpidos y con tanteos ms elevados significaran un aumento de espectado res y beneficios. Es decir, la aparicin de esos relojes que fijan el tiempo de po sesin del baln en veinticuatro y cuarenta y cinco segundos iba encaminada a conseg uir unos partidos de ritmo mucho ms rpido y con una puntuacin ms alta. Pero numerosos af icionados al baloncesto consideraban que el correr y lanzan>, que se haba implanta do a consecuencia de los relojes de tiempo, haba afectado negativamente a la cali dad del juego. Para muchos puristas, han desaparecido en buena parte las tcticas

y las jugadas individuales y de equipo que convertan ese juego en un deporte tan apasionante. Pero el baloncesto de correr y lanzan> encaja muy bien en el mundo m cdonalizado de coma y mrchese, en un mundo en el que los clientes adquieren la comi da a travs de la ventanilla del coche y se la van comiendo mientras conducen. Los propietarios de los equipos de bisbol decidieron hace ya mucho tiempo que los seguidores preferan ver partidos con muchos puntos, conseguidos mediante golpes de bate, que enven la pelota fuera del campo y carreras completas, ms que duelos e ntre lanzadores en los que el resultado de una final poda llegar a reducirse a un 1-0. Por tanto, se ha introducido un cierto nmero de cambios con el 96 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD CLCULO 97 fin de incrementar los puntos. Se han comenzado a utilizar pelotas ms rpidas y que pueden desplazarse a mucha mayor distancia que las antiguas. En los campos de bi sbol actuales, las vallas que delimitan la parte exterior del terreno se han con struido ms prximas al centro del mismo para que, de esta manera, se puedan consegu ir ms carreras (puntos) al enviar la pelota fuera del campo. El csped artificial, utilizado en muchos campos en lugar de la hierba natural, permite un juego mucho ms rpido y, por lo tanto, es muy probable que los jugadores de las bases sean ms c apaces de detenerlas. El procedimiento ms conocido para incrementar los tanteos (que podemos encontrar en la Liga Americana pero no en la ms tradicional Liga Nacional) es la utilizacin de un bateador especializado en enviar la pelota fuera del campo. En lugar de qu e sea el lanzador, por lo general incapaz de conseguir un punto de esa manera, q uien batee cuando le llega el turno, ste ha sido sustituido por un jugador cuya p rincipal habilidad (algunas veces, la nica) es la de enviar la pelota fuera del c ampo. Estos bateadores especializados consiguen muchos ms golpes, envan la pelota ms all de las vallas y logran muchas ms carreras (puntos) que aquellos lanzadores q ue bateaban cuando les llegaba el turno. Aunque el bateador especializado en la Liga Americana de bisbol ha aumentado indu dablemente el nmero de carreras anotadas, segn algunos tambin ha influido de manera negativa en la calidad del juego. Por ejemplo, cuando los lanzadores batean, en algunas ocasiones, a menudo lo hacen con un golpe flojo, que se haba convertido en una prctica muy astuta. Pero un bateador especializado raramente da un golpe f lojo para que, as, un corredor pueda avanzar una base. El jugador que por llegarl e el tumo ocupa la posicin de bateador y que ocasionalmente consigue un punto al enviar la pelota fuera del campo ya no tiene sentido, dada la existencia de un b ateador especializado en ello. Es decir, los lanzadores ya no tienen que batear, lo cual hace que permanezcan en su posicin mucho ms tiempo; y esto, a su vez, red uce la necesidad de contar con lanzadores de relevo. Aunque bien mirado, esta es pecializacin nos ofrece compensaciones; un buen lanzador no tiene por qu ser relev ado e incluso ahora disponemos de jugadores muy especializados: el rele vista largo, que es quien comienza un juego, el de cierre que tie ne por misin acabar aquel juego en el que su equipo va por delante en el marcador , y relevistas especializados en bateadores zurdos diestros. El bisbol se convirt i en un juego diferente al utilizar un bateador especializado. En otras palabras, la calidad del juego se ha visto modificada, algunos dirn que para peor, debido al hincapi en la cantidad. Periodismo de usar y tirar, notas medias, flashes discursivos y lastre Un interesante ejemplo del acento en la cantidad ms que en la calidad lo constitu ye el peridico Usa Today, que destaca por su estilo a lo comida basura, es decir, p or la ausencia de solidez de sus artculos. En lugar de ofrecer artculos densos en informacin, el Usa Today nos presenta un gran nmero de artculos cortos, sencillos y de lectura rpida. Es el tipo de peridico que uno puede llegar a leer, ms O menos, en el tiempo que se tarda en comer en un restaurante de comida rpida. Un ejecutiv o dijo en una ocasin que el Usa Today est obligado a vender noticias a un ritmo rpid o e intenso. Y un observador subray la falta de compromiso del peridico con la cali dad y su relacin con los restaurantes de comida rpida por su forma de proceder: Lo mismo que esos padres que llevan a sus hijos cada noche a un restaurante diferen te de comida rpida y tienen el congelador lleno de helado, el Usa Today proporcio na a sus lectores slo lo que ellos quieren. Ni espinacas, ni salvado, ni hgado.

La educacin es otro mbito en el que se ha dado un creciente acento en la cuantific acin. En todo el sistema educativo existe una gran preocupacin por las notas de la s asignaturas y por la nota media en particular, y se presta mucha menos atencin a la calidad de lo que se aprende y al propio proceso educativo. Toda la experie ncia del instituto o de la universidad se puede resumir en un solo nmero: la nota media. Una vez provistos de la correspondiente nota media, los estudiantes pued en acceder a otros exmenes para pasar de nivel, para realizar cursos de posgrado, etc. Los centros universitarios y profesionales pueden fijarse en tres o cuatro nmeros y decidir si admiten o no a un alumno. Por su parte, los estudiantes pued en ver si seguirn o no estudios en una determinada universidad basndose en su nota . Es una de las diez mejores universidades del pas? Se encuentra su departamento de fsica entre los ms importantes? Suelen estar sus equipos deportivos en la mxima cat egora? Los potenciales patronos pueden decidir si contratar o no a un titulado ba sndose en diferentes baremos: el lugar ocupado en la clase, as como el rango acadmi co de la universidad en la que se ha graduado. Con tal de aumentar sus expectati vas de trabajo, los estudiantes pueden tratar de obtener un buen nmero de ttulos y diplomas con la esperanza de que los posibles contratantes considerarn que cuant o ms larga sea la lista de ttulos, ms elevada ser la calidad del candidato a ocupar un puesto. Las referencias personales relativas al currculum pueden llegar a ser importantes, pero stas actualmente revisten, a menudo, la forma de una evaluacin c uantificable (por ejemplo, en tre el 5 por ciento de los mejores de la clase, situado el quinto en una clase de veinticinco). El nmero de titulaciones y diplomas que se posean desempea un papel importante en otras situaciones diferentes de la de obtener un trabajo. Por ejemplo, gentes de muy distintas profesiones han comenzado a usar una larga lista de siglas, a con tinuacin de sus nombre, para convencer a los posibles clientes de sus aptitudes. (Mis BA, MBA Y PhD -abreviaturas todas ellas de ttulos universitarios-H se supone que servirn para convencer al lector de mi competencia para escribir este libro. ) Un perito de seguros que tena impresas a continuacin del nombre, en la tarjeta d e visita, las siglas ASA, FSVA, FAS, CRA y CRE, me deca: Cuantas ms iniciales consi gas colocar despus del nombre, ms impresionados los dejars [a los clientes potencia les]. Sin embargo, la mera acumulacin de ttulos o diplomas nos dicen bien poco de la competencia de la persona que los ostenta. Adems, este hincapi en la cantidad de ttulos o diplomas ha llevado directamente a que la gente invente siglas. Por ejemplo, un director de un campamento de colonias coloc la s igla ABD a continuacin de su nombre para impresionar a los padres de los posibles campistas. Aparte de que estas letras puedan impresionar a un profano, todos lo s licenciados saben que son unas siglas no reconocidas oficialmente y bastante n egativas; ABD (All But Dissertation) significa todo, menos la tesis doctoral. Tamb in es digno de sealar aqu la aparicin de empresas cuya nica razn de existir es la de o frecer ttulos sin sentido, a menudo mediante cursos por correo. El hincapi en los factores cuantificables es incluso frecuente en los ambientes u niversitarios. Por ejemplo, son cada vez ms los centros de enseanza superior y las universidades que utilizan sistemas de evaluacin por parte de los alumnos. Los p ropios estudiantes evalan cada una de las asignaturas atendiendo a diversos aspec tos que, por ejemplo, se pueden calificar segn una escala numrica, que va del uno al cinco, correspondiendo el uno a la nota ms baja y el cinco a la ms alta. A fina les del semestre, cada profesor recibe lo que no es otra cosa que una relacin pun tuada de los diferentes aspectos relacionados con su trabajo y una puntuacin glob al. Pero los alumnos, de hecho, apenas si pueden evaluar la calidad de sus profe sores. Y aunque la evaluacin cualitativa de los profesores por los alumnos es alg o deseable por numerosos motivos, tiene tambin consecuencias desafortunadas. Por ejemplo, los estudiantes tienden a favorecer al profesor que es espectacular, qu e tiene un gran sentido del humor y 14. Bachelor ofArts -c-lcenciado en letras-, Master of Business Administration, y Doctor of Philosophy, respectivamente. (N. de los t.] CLCULO 99 que no es excesivamente exigente con ellos. El profesor serio, que exige mucho a

sus alumnos, es muy probable que no salga favorecido con tal sistema de evaluac in, incluso aunque la calidad de sus clases (por ejemplo, el nmero y la profundida d de ideas) pueda ser mucho ms elevada de lo que se indica en el informe. Los factores cuantitativos no son nicamente importantes a la hora de dar clases, sino tambin en el mundo de la investigacin y en el campo de las publicaciones. La presin que se ejerce sobre los profesores en numerosos centros de enseanza superio r y en las universidades, de ah la mxima publicar o morir, tiende a que se dedique e norme atencin a la cantidad de publicaciones de cada persona. Un estudio provisto de una abultada bibliografa se suele preferir a otra que tenga una bibliografa ms corta. Este hincapi en la cuantificacin conlleva ciertas consecuencias desafortuna das, como, por ejemplo, obligar a que un profesor publique obras que no sean de elevada calidad, o bien que se enve a imprenta un trabajo que an no est acabado, o publicar la misma idea o encontrarla varias veces con escasas variaciones. Otro factor de valoracin es el medio en que se publica el trabajo. En el mbito de las ciencias, los artculos de las revistas cientficas estn muy valorados, mientras que los libros lo son menos. En cambio, estos ltimos son mucho ms apreciados en la s humanidades que en las ciencias, y, a veces, dan ms prestigio que los artculos. Adems, en esas disciplinas donde el libro se ha convertido en un objeto valorado, el haber publicado en determinadas editoriales (por ejemplo, las universitarias , tales como la University of Chicago Press), le hace acreedor a un prestigio ma yor que si lo ha sido en otras (editoriales comerciales o las tambin llamadas edit oriales para vanidosos, que publican aquellos libros en los que el profesor corre , al menos, con una parte de los gastos de publicacin). Existe incluso un sistema de evaluacin mucho ms elaborado para las revistas cientfi cas. Por ejemplo, en sociologa se ha desarrollado un sistema en el que algunas re vistas reciben una elevada puntuacin, otras puntuaciones ms moderadas e incluso al gunas puntuaciones bajas. As, una publicacin en la prestigiosa American 50ciologic al Review recibir, segn este sistema, diez puntos (la nota mxima), mientras que otr a mucho menos prestigiosa (y, para no daar los sentimientos de nadie citaremos un a de ficcin), el Antarctic Journal of Sociology, recibir nicamente un punto. Con un sistema de esta clase, es posible dar a todos los socilogos del mundo una puntua cin por sus publicaciones. De esta manera, el profesor cuyas publicaciones alcanz an trescientos cuarenta puntos se supone que debe ser dos veces mejor que aquel que slo ha conseguido ciento setenta. Sin embargo, como es habitual, este enfoque centrado en la cantidad tiene alguno s efectos adversos por lo que se refiere a la calidad. En primer lugar es bastan te difcil reducir la calidad del trabajo de un profesor simplemente a un nmero. De hecho, parece imposible cuantificar la calidad que supone haber dado con una id ea, una teoria o haber abierto un determinado campo de investigacin. En segundo l ugar, este sistema valora la calidad slo indirectamente, porque esta manera de ev aluar se basa en la calidad de la revista en que se publica el articulo y no en la del artculo en s. No se hace ningn esfuerzo por evaluar la calidad del artculo o su contribucin al campo del que trata. El sistema de evaluacin de la revista puede convertirse en un pobre sustituto de la valoracin de un determinado artculo. Algu nos articulas muy pobres aparecen en revistas muy reputadas, y algunos otros, qu e son excelentes, podemos encontrarlos en otras que lo son menos. En tercer luga r, y siguiendo este sistema de valoracin, el profesor que escribe pocos articulas pero de elevada calidad nunca alcanzar una elevada puntuacin, En contraposicin, algu ien que publique numerosos trabajos mediocres podra tener una buena puntuacin. As, este tipo de sistemas tienden a recompensar a los que trabajan mucho, independie ntemente de si son o no buenos; y esto podra conducir a que socilogos ambiciosos ( y otros especialistas) llegaran a la conclusin de que no merece la pena dedicar m uchos aos a realizar un nico trabajo, porque ello repercutira de forma negativa en su valoracin. Esto es, precisamente, una gran canti dad de trabajos mediocres, lo que consigue un sistema que concede el prestigio p or la cantidad de publicaciones. Las llamadas ciencias puras han propuesto otro criterio de valoracin en un esfuer zo por evaluar la calidad del trabajo. Este criterio es el nmero de veces que el trabajo de una persona se cita en otras obras. Se supone que un trabajo de calid ad, importante e influyente, es probable que lo citen otros investigadores. De a

qu se sigue, tam bin supuestamente, que cuantas ms veces se cita el trabajo de un investigador, mayor calidad tendr su obra. Cada ao se publican varios ndices de cit as de autores. Estos ndices se utilizan para adjudi car un nmero de citas, durante el ao en cuestin, para cada inves tigador de cualquier parte del mundo (cuyo trabajo haya sido citado por otros). Podemos as encontramos con que la obra de un socilogo determinado ha sido citada e n ciento cuarenta ocasiones, mientras que la de otro se ha citado solamente sete nta veces. Una vez ms, de aqu parece concluirse que los trabajos del primer socilog o son dos veces mejores que los del segundo. CLCULO 101 Sin embargo, volvemos a enfrentarnos al problema de si realmente valoramos la ca lidad cuando lo que hacemos es hincapi en la cantidad. Puede reducirse la influenc ia de un trabajo acadmico, de una persona, a un simple nmero? Pudiera llegar a dar se el caso de que la utilizacin de unas pocas ideas realmente importantes de un i nvestigador sea mucho ms til que numerosas citas triviales del trabajo de otro est udioso. Ms an, el simple hecho de que una obra se cite no nos dice nada de cmo ha s ido utilizada por otras personas. Es posible que muchas personas critiquen un tr abajo sin valor, y de ah que haya sido muy citado y que ello suponga un gran nmero de puntos para su autor. Por el contrario, un trabajo importante puede, por una s u otras razones (por ejemplo, el haberse adelantado a su tiempo o ser demasiad o complejo para que sea verdaderamente comprendido), ser ignorado por otros inve stigadores, por lo que su autor apenas si ser citado. Como siempre, la cantidad n o se traduce fcil y necesariamente en calidad y puede llegar incluso a ser un ind icativo de una pobre calidad. Hace poco, Donald Kennedy, presidente de la Universidad de Stanford (en la actua lidad retirado), anunci que iba a modificarse el hincapi que haca la institucin en l a cantidad de publicaciones a la hora de contratar, promocionar o renovar a los miembros del claustro universitario. Haba quedado fuertemente impresionado por un informe que sealaba que casi la mitad de los miembros del claustro estaban conven cidos de que sus publicaciones de investigacin eran simplemente contabilizadas -y no evaluadas-cuando llegaba el caso de tener que tomar una decisin sobre una per sona. Kennedy dijo lo siguiente: En primer lugar, confo en que todos estemos de acuerdo en que el uso del mtodo cua ntitativo o una valoracin de los artculos ti obras de investigacin como criterio pa ra contratar o promocionar a los miembros del claustro es una idea que se ha rev elado contraproducente.... El exceso de trabajos rutinarios es uno de los aspect os ms desafortunados de la vida acadmica actual; y tiende a encubrir aquel trabajo , en verdad importante, que permanece oculto a causa de su reducido volumen; y o brar as es una prdida de tiempo y de valiosos recursos. Para enfrentarse a este problema, Kennedy propona limitar el nmero de publicacione s a tener en cuenta para tomar decisiones sobre el personal docente. Esperaba qu e la limitacin propuesta invertira la execrable creencia de que los medios ms import antes de evaluar el trabajo de investigacin de una facultad se reducen a contar y pesar. Queda por ver si Stanford, para no hablar del resto de los cen tras universitarios norteamericanos, es capaz de poner coto al hinca pi en la cantidad. El mundo de la poltica ofrece un buen nmero de interesantes ejemplos de este acent o en lo cuantificable. Los candidatos estn obsesionados por la valoracin que les c onceden las encuestas y, a menudo, modifican o toman sus posiciones, o deciden s us acciones, basndose en lo que los encuestadores les dicen que posiblemente sea lo ms idneo para mejorar su valoracin en las encuestas. Incluso aquellos que han to mado ya posesin de sus cargos se rigen por lo que publican las encuestas. El impa cto que sobre los porcentajes de intencin de voto puede adoptar una posicin poltica puede ser ms importante que la bondad de tal posicin, incluso aunque el poltico es t convencido de tal bondad. Pginas atrs, hemos tratado del impacto de la televisin en el deporte. La televisin h a influido tambin en la poltica de diferentes maneras, incluidos los discursos polt

icos. Lo que importan en televisin son las imgenes, no las palabras. As, en la camp aa presidencial de 1984, slo era posible encontrar en los noticiarios nacionales u nos quince segundos de discurso. Cuatro aos despus, el tiempo dedicado a la palabr a en tales reportajes se haba reducido an ms, hasta alcanzar solamente los nueve se gundos (lo que se ha denominado flashes discursivos). Como los discursos de las ca mpaas polticas estn pensados para la televisin, y no para un auditorio, se han ido r educiendo cada vez ms, hasta alcanzar una duracin de menos de veinte minutos de pr omedio, incluido el tiempo dedicado a los aplausos. La atencin que se presta a lo s discursos de los candidatos ha quedado limtada a diez o quince segundos, lapso apto para ser recogido por las cadenas de mbito nacional. Este acento en la breve dad de los discursos polticos ha reducido su calidad, por no mencionar la que enc ontramos en el discurso poltico de los ciudadanos. Adems de la brevedad de los reportajes televisados de los discursos, los mismos d iscursos han sufrdo un proceso anlogo. Antes de la televisin, los discursos polticos emitdos por radio solan durar una hora; hacia la dcada de 1940, la norma se haba si tuado en unos treinta minutos. En los primeros aos de la televisin, los discursos tenan esta misma duracin, pero pronto se redujeron hasta los cinco minutos. Hacia la dcada de 1970, el discurso se haba visto sustituido por un anunc io de sesenta segundos. De forma parecida, en los debates presidenciales que se televisan, los candidatos tienen un minuto o dos para exponer su posicin sobre un tema en concreto. Por el contrario, segn un observador, en cada uno de sus siete debates en el Senado durante 1858, Lincoln y Douglas hablaron durante novenCLCULO 103 ta minutos cada uno sobre un nico tema: el futuro de los esclavos en los territor ios que no formaban parte de la Unin. En poltica exterior, donde hay una obsesin por los nmeros es la disuasin nuclear. Au nque ahora es un tema menos importante y preocupa menos a la opinin pblica, puesto que la Guerra Fra parece haber terminado, no hay signos de que ni Estados Unidos ni Rusia se planteen abandonar su capacidad disuasoria ante un ataque nuclear. Las dos partes poseen arsenales nucleares suficientemente grandes como para dest ruirse tantas veces como quieran; no obstante. sus es fuerzos por negociar tratados para reducir las armas nucleares han acabado, a me nudo, en un atolladero al tratar de evaluar con precisin el lastre que supone su re spectivo arsenal nuclear. Aunque esas exactas evaluaciones son sin duda un eleme nto importante para con seguir que las dos partes destruyan sus arsenales nucleares y ninguna sea una amenaza para la otra, existe, sin embargo, una tendencia por parte de ambos a perderse en los nmeros as como a perder de vista el hecho cualita tivo de que, aunque ambos bloques lleguen a eliminar la mayor parte de sus armas nucleares, continan poseyendo an capacidad suficiente para destruirse el uno al o tro e incluso al mundo entero. Pacientes, dinero y beneficios En aquellas empresas dedicadas a la asistencia mdica que tienen por objetivo gene rar beneficios (por ejemplo, Humana), se presiona a los facultativos, lo mismo q ue a todas las dems categoras de empleados, para que contribuyan a obtener la rent abilidad apetecida. Por consiguiente, se hacen verdaderos esfuerzos por cuantifi car determinados aspectos de la prctica mdica (por ejemplo, el tiempo que se dedic a a cada paciente y su nmero). Esta informacin permite a la empresa reducir costes e incrementar sus beneficios, al limitar posteriormente el tiempo dedicado a ca da paciente, lo cual incrementa el nmero de pacientes que pueden pasar por la con sulta cada da. Todo este hincapi en la cantidad puede amenazar fcilmente la calidad de los servicios mdicos. Los beneficios pueden incrementarse forzando a los doct ores a que dediquen menos tiempo a cada paciente, a que visiten a un nmero mayor de pacientes, al abandono de tratamientos de larga duracin, a no visitar a aquell os pacientes de los que no se tienen esperanzas fundadas de que puedan abonar la s facturas, y a tratar nicamente a los afectados por enfermedades que puedan prop orcionar elevados beneficios.

Las empresas del sector que tienen por objetivo la consecucin de beneficios no son las nicas que presionan a la medicina en esa tendencia a calcul arlo todo; toda la burocracia mdica est siguiendo ese camino. Incluso las instituc iones mdicas, las altruistas, estn recibiendo presiones externas, empleando a dire ctivos profesionales e implantando sofisticados sistemas de contabilidad que les conducirn sin remedio a aumentar sus niveles de clculo. Es importante por su rele vancia recordar la huelga de veinticinco das que llev a cabo en 1986, en Washingto n, D.C., la Capital Alliance of Physicians (un sindicato de mdicos que cuenta con ciento sesenta afiliados), contra su patrono, la Group Health Association. La h uelga vena motivada por la cuantificacin de la productividad, por ejemplo, por el nmero de visitas exigido y un sistema de incentivos que vinculaba el salario del facultativo con la productividad. Aquellos que pagan la tercera parte de los gastos mdicos, es decir, las compaas de seguros sanitarios, y el gobierno federal mediante sus programas de pago estimad o por adelantado, tambin presionan a la medicina para conseguir un ms elevado nive l de clculo. Estas organizaciones cada vez se preocupan ms por el incremento en es piral de los costes mdicos, y han tratado de enfrentarse al problema limitando lo que pagarn por el servicio. De esta manera, quienes cotizan la tercera parte de los gastos pueden seguir la poltica de no pagar por determinadas intervenciones, de no permitir la hospitalizacin tras determinadas intervenciones o pagar slo una cantidad fijada previamente por cada intervencin. Todo ello tiende a centrarse en las cantidades de dinero y de tiempo, etc., y puede conducir a olvidarnos de po ner el acento en la calidad de los cuidados que se deben al paciente. Segn lleg a afirmar un dirigente sindical mdico (si bien con una visin algo romntica y poco rea lista de la profesin), los doctores son los nicos que piensan en el paciente como p ersona... y no como como un smbolo del dlar. Aumento de la productividad laboral y hombres de primera clase Volviendo al mundo laboral, la organizacin cientfica del trabajo pretenda reducir t odo lo relacionado con el trabajo a dimensiones cuantificables. En lugar de conf iar en el azaroso ensayo y erran>, la organizacin cientifica del trabajo trat de me dir exactamente la cantidad de trabajo que haca cada obrero as como cada uno de su s movimientos. Se reduca a nmeros todo cuanto era posible, y todos esos nmeros eran despus analizados. La cuantificacin era el objetivo de los primeros trabajos de TayCLCULO 105 lar, que pretendan incrementar la cantidad de hierro colado que un trabajador poda fabricar en un da. Segn haba sealado el propio Taylor: vimos que aquel equipo de tra bajadores estaba consiguiendo una media de doce toneladas y media por obrero y da . Quedamos sorprendidos al descubrir, despus de un estudio, que uno de los manipu ladores de hierro colado de primera clase era capaz de manejar entre cuarenta y siete y cuarenta y ocho toneladas por da en lugar de aquellas doce y media. Para c umplir el objetivo de llegar casi a cuadruplicar el trabajo realizado, Taylor se dedic a estudiar la manera en que los trabajadores ms productivos (lo que Taylor denominaba hombres de primera clase) llevaban a cabo su tarea. Dividi su trabajo en acciones simples, y cada paso fue cronometrado por un reloj que era capaz de me dir las centsimas de segundo. Basndose en su cuidadoso estudio, Taylor y sus socios determinaron la mejor maner a posible de producir hierro colado. Luego, buscaron un obrero al que se pudiera motivar para trabajar de esa manera. As lo hicieron, y encontraron un trabajador , llamado Schmidt, que era capaz y ambicioso. (Un compaero de trabajo de Schmidt deca que un penique le pareca del tamao de una rueda de carro.") Preguntaron a Schmid t si quera ser un hombre bien valorado. Taylar, previsoramente, utiliz un incentivo econmico determinado, ofrecindole 1,85 dlares por da (en lugar de 1,15 dlares que era el sueldo habitual), si l estaba de acuerdo en trabajar exactamente como Taylor le peda. Despus de una esmerada formacin y de la correspondiente supervisin, Schmidt consigui trabajar al ritmo ms rpido posible (y cobrar un salario ms alto): ms tarde, se seleccio naron y formaron otros obreros para realizar el trabajo de la misma manera. Se p idi a Schmidt y a sus sucesores que multiplicaran por 3,6 el trabajo habitual, a

cambio de aumentarles un 60 por ciento el sueldo. Taylor defenda esta explotacin u tilizando diferentes argumentos. Por ejemplo, afirmaba que sera injusto para aque llos trabajadores de otros sectores que trabajaran por encima de sus capacidades , el que estos manipuladores de hierro colado ganaran 3,6 veces ms. Por otro lado , Taylor sostena tambin que l y sus socios habian decidido (por supuesto, sin consu ltar a sus obreros) que los trabajadores no tendran inters en una mayor participac in de los beneficios. Para Tay lar, el manipulador de hierro colado, que obtiene un incremento del 60 por ciento en su salario, no es objeto de pena, sino, ms bien, un sujeto al que felicitan>. 15. Cart-weel, rueda de carro, es una forma familiar de referirse a la moneda de un dlar. (N. de los l.) Microprocesadores de slice y dnero de plstico No podemos cerrar este captulo sin mencionar el impacto del ordenador en la cuant ificacin. La tendencia a cuantificarlo prcticamente todo se aceler debido a la inve ncin del ordenador y a su amplia utilizacin actual. La primera computadora se fabr ic en 1946. Pesaba treinta toneladas, necesitaba diecinueve mil tubos de vaco (que se fundan constantemente), ocupaba una habitacin entera y tena una capacidad muy l imitada. Ahora, como ya sabemos, tenemos ordenadores mucho ms reducidos con una c apacidad infinitamente superior, yeso para no hablar de los ordenadores personal es que se encuentran en casi todas las oficinas y en muchas casas. La difusin y l a mayor capacidad de los ordenadores, al igual que la capacidad para hacerlos ms pequeos, fue posible gracias a la invencin del microprocesador, o chip, de slice en la dcada de 1970. El micropro cesador es una partcula de cristal de slice de un tamao ms o me nos igual a la mitad de una ua. Sustituy al transistor, de mucho mayor tamao, que, a su vez, haba sustituido a los todava mucho ms grandes tubos de vaco. El microproce sador de slice es el soporte de las partes activas de un circuito integrado, y gr acias a su pequesimo tamao, los ordenadores Se han hecho incluso ms pequeos (por ejem plo, los ordenadores del tamao de un libro), ms potentes, ms baratos y (lo que es ms importante desde el punto de vista de este captulo) capaces de hacer muchos ms clc ulos a una velocidad cada vez mayor. Muchos aspectos de esta sociedad actual centrada en la cantidad no existiran, o d eberan modificarse en gran medida, de no ser por la existencia del ordenador. Por ejemplo: 1. El registro del nmero de estudiantes en las grandes universidades estatales, la e laboracin y distribucin de todas sus calificaciones y el constante clculo de las me dias de sus notas. 2. Las bateras de anlisis y pruebas mdicas que se hacen a un paciente, luego se presen tan en relaciones cuantificadas en las que los datos del individuo pueden compar arse con los niveles habituales. Todo esto permite un diagnstico eficaz y en plan hgalo usted mismo. 3. La aparicin y el extendido uso de las tarjetas de crdito. (<<El dinero de plstico es ms eficaz que el dinero al contado; es un medio mejor para gastar dinero.) La ta rjeta de crdito fue posible por el ordenador, y ella, a su vez, ha hecho posible un enorme incremento del gasto de los consumidores. 4. La capacidad de las cadenas de televisin para proporcionar

nos casi instantneamente los resultados de unas elecciones. CLCULO 107 5. Las encuestas polticas prcticamente continuas y los niveles de audiencia de la televisin. Aunque, indudablemente, como sociedad, habramos tendido ha cia una mayor cuantificacin, los continuos avances en la tecnologa del ordenador han acelerado y extendido esta tendencia. Conclusin El clculo, o el acento puesto en la cantidad, a menudo en detrimento de la calida d, es la segunda faceta de la mcdonalizacin. Se hace gran hincapi en el clculo y la cantidad en los restaurantes de comida rpida, siendo el Big Mac el ejemplo ms not able. Un gran nmero de diversiones est ms caracterizada por la cantidad que por la calidad, como es el caso de los viajes organizados en grupo, de la de cisin sobre qu programas permanecen en antena y la utilizacin en el baloncesto de relojes que miden el tiempo de posesin del baln en la zona contra ria. Muchos otros mbitos tambin se caracterizan por el acento puesto en la cantida d, como la importancia que tienen las notas medias en los centros de enseanza superior y en las universi dades, en los flashes discursivos y el peso del lastre en los esfuerzos que se estn h aciendo en favor del desarme nuclear. En medicina hay un incremento de la import ancia del nmero de pacientes atendidos, de los movimientos de dinero y de los ben eficios conseguidos. En el mundo del trabajo, el taylorismo contribuy a poner el acento en la cantidad de trabajo producido a cambio de unas cantidades de dinero dadas. Finalmente, los ordenadores han ayudado a hacer posible el impresionante incremento reciente del hincapi puesto en aquellos elementos que se 'Pueden cont ar; es decir, a poner el acento mucho ms en la cantidad que en la calidad. CAPTULO 5 PREDICCIN Nunca llueve en esas casitas de la ladera de la colina" La racionalizacin implica un esfuerzo creciente por asegurar la prediccin de lo qu e puede ocurrir en un momento o en un lugar determinado. En una sociedad raciona l las personas prefieren saber con qu se encontrarn en todo lugar y momento. No de sean ni tampoco esper.an, sorpresas. Quieren saber que, cuando hoy pidan su Big Mac, ser Igual que el que comieron ayer y el mismo que el que tomarn maana. La gent e podra llegar a enfadarse si la salsa especial se ofreciera un da, pero no el sig uiente, o que su sabor fuese diferente de un da para otro. Quieren saber que el e stablecimiento de McDonald's que visitan en Des Moines, Los ngeles o Pars ser ms o m enos igual que el McDonald's de su localidad. Con el fin de asegurar esa capacid ad de prediccin temporal y espacial, una sociedad racionalizada hace hincapi en co sas tales como la disciplina, el orden, la sistematizacin, la formalizacin, la rut ina, la coherencia y los actos me tdicos. Los Holiday Inn y los dedos mgicos En lugar de empezar hablando de los restaurantes de comida rpida, como hemos hech o en los captulos precedentes, hagmoslo de otras empresas pioneras en el proceso d e racionalizacin; comencemos, por ejemplo, por las cadenas de moteles como Holday Inn y 16. Para entender la iror.tfa de l~ frase conviene tener presente la frase origi nal en la que se basa el epgrafe: lt never rams bu! u pours, que si bien se ha de traducir como siempre llueve sobre mojado o ..las desgracias nunca vienen solas. s u significado literal es aqu esclarecedor: Nunca llueve, diluvia. Vase tambin la nota 17. (N. de los t.) PREDICCIN 109 Quality Inn, Antes de que estas empresas aparecieran, los moteles eran lugares e n los que caba cualquier situacin impredecible. Cada motel era diferente de los ot ros, debido, sobre todo, a que estaban dirigidos por numerosos y diferentes prop ietarios. Un motel poda ser bastante confortable, incluso lujoso, al tiempo que o

tro era como una cabaa. Nadie poda estar nunca seguro de si se encontrara con algun os de los elementos que ofrecen comodidades al cliente, como jabn, champ, telfono, radio (ms tarde televisin), aire acondicionado, sin olvidarnos del muy apreciado a parato de masajes comnmente conocido como dedos mgicos. Ir a un motel se converta en toda una aventura; el viajero nunca saba con qu se poda encontrar. El primer Holiday Inn abri sus puertas en 1952, al principio de la ampliacin de la red de autopistas. Esta y otras cadenas de moteles se aseguraron de que, en nin gn caso, se concediera la franquicia a personas que no siguieran un modelo determ inado de gestin, es decir, que fueran imprevisibles. Se poda estar seguro de que u n motel que luciera el familiar logotipo naranja y verde de Holiday Inn (que aho ra comienza a destacar por su tamao al igual que los arcos dorados de McDonald's) dispondra de la mayora, si no de todas, las comodidades que razonablemente caba es perar encontrar en un motel de precio moderado. Frente a un motel local, sin nom bre, que poda o no ser mejor que los Holiday Inn, muchos viajeros preferan estos lt imos, precisamente por lo previsibles que eran, corriendo incluso un cierto ries go de que no fuera tan bueno como un simple motel de carretera gestionado por al guien de la localidad. El xito de la Holiday Inn condujo a la aparicin de numeroso s imitadores, como Ramada Inn, Rodeway Inn, al igual que cadenas ms recientes, qu e ponen el acento en el precio, como Days Inn, Econo-Lodge y Motel 6. Qu hay, paisano?, la universidad de la hamburguesa y almuerzos ante el televisor Muchos otros aspectos de una sociedad racionalizada han seguido los modelos bsico s de prediccin que la Holiday Inn y otras cadenas de moteles pusieron de moda. Mc Donald's y muchas otras empresas se inspiraron en ellas para su ya familiar logo tipo, enorme y llamativo. Aunque tenan muy poco que ofrecer en comn, todas esas em presas podan, al menos, presentar una es~ructura previsible que las hiciera parec er iguales de un local a otro. Este fue claramente el caso en los restaurantes d e comida rpida. El logotipo de McDonald's se puede asociar a la previsin: La repeti cin del color y del smbolo, milla tras milla, ciudad tras ciudad, acta como un prom esa tcita de previsibilidad y uniformidad hecha por McDonald's a sus millones de consumidores, ao tras ao, comida tras comida. (La cursiva es del autor.) Esta estru ctura previsible no slo se da actualmente en Estados Unidos, sino tambin en muchas otras partes del mundo. As, los turistas norteamericanos, propensos a echar en f alta los aspectos familiares, pueden ahora viajar lejos de su pas consolndose al s aber que es muy probable que puedan traspasar aquellos familiares arcos dorados. Virtualmente, todos los negocios racionalizados recurren a un similar l ogotipo y especializacin. Por ejemplo, las empresas de peluquena, como Hair-Plus, no pueden ofrecer un corte de pelo uniforme porque cada cabeza es ligeramente d iferente y cada barbero o peluquero jrabaja de una manera personal. Para tranqui lizar al cliente que busca aquello que le es familiar, Hair-Plus y otras empresa s de peluquera ofrece slo unos pocos modelos de peinado parecidos y, quizs, unos po cos productos familiares. El hecho de que los restaurantes de comida rpida consig an convertir la experiencia de comer en algo perfectamente previsible contribuye a hacer de ellos el centro del proceso de mcdonalizacin. De hecho, la mayor part e de lo que empleados y clientes dicen y hacen en esa clase de restaurantes est b astante ritualizado. Son precisamente estos cmodos y familiares rituales los que los convierten en atractivos para una gran cantidad de personas. Por ejemplo, a causa de que la interaccin existente entre los clientes sea de tan breve duracin, s ta puede llegar a hacerse rutinaria. As, la cadena Roy Rogers obligaba a sus empl eados a que siguieran el ritmo de un tema del salvaje oeste, vestidos con trajes de vaquero, y dirigindose con un Qu hay, paisano? a todos los clientes que iban a en cargar el men. Despus de pagar la comida, se les despeda con un feliz ruta. La repeti cin de este saludo familiar visita tras visita agradaba a los habituales de la ca dena. Mucha gente (incluido este autor) sinti una profunda prdida cuando la empres a abandon esta costumbre. En una sociedad mcdonalizada, estas seudointeracciones se convierten cada vez ms en la norma hasta el punto de que se llega a desearlas. Ms an, es probable que las recordemos con aoranza, desde el momento mismo en que t odo lo que mantenemos, en nues tras visitas a los restaurantes de comida rpida, son interacciones con

nuestro robot favorito (vase el cap. 6). La fingida amistad de los vaqueros en el Roy Rogers refleja la camaradera, generalm ente poco sincera, caracterstica no slo presente en los restaurantes de comida rpid a, sino tambin en otros mbitos de nuestra sociedad mcdonalizada, camaradera que se utiliza para atraer a los clientes y para conseguir que vuelvan. Uno de los PREDICCIN 111 ejemplos ms recientes de esta situacin lo constituy el de las pantallas de televisin saturadas por un anuncio en que se mostraba aquella escena del propietario de l a cadena Wendy, Dave Thomas, que pareca dirigirnos una invitacin personal a tomarn os una hamburguesa con l en su restaurante. Tendremos ocasin de hablar por extenso sobre este aspecto de la mcdonalizacin en el captulo 7. Mucho ms importante que lo que se habla en un restaurante de comida rpida es la pr evisible comida que se ofrece. Para conseguirlo, este restaurante presenta unos mens enormemente limitados y compuestos por productos sencillos. Hamburguesas, po llo frito, MeNuggets (o un producto similar), pizzas, tacos, patatas fritas, ref rescos, batidos, etc., productos todos ellos relativamente fciles de preparar y d e servir siempre de una manera muy parecida. Lo previsible del producto acabado es posible gracias a la utilizacin de cantidades siempre iguales de ingredientes de la misma calidad, de las mismas tecnologas para preparar la comida y cocinarla , de servirla de una manera parecida y de envasarla de idntica forma. Este ltimo s upone un componente muy importante por lo que respecta a la bsqueda de lo previsi ble en el restaurante de comida rpida. Como, en definitiva, se est tratando con al imentos, los mejores esfuerzos de esos restaurantes por conseguir unos mens unifo rmes pueden no ser suficientes, y es posible que puedan aparecer ciertos imprevi stos: la comida puede no estar suficientemente caliente, el pollo puede ser cart ilaginoso o estar duro, o puede haber muy pocos trozos de pimiento en una determ inada racin de pizza. Cualesquiera que sean los (pequeos) imprevistos que puedan p resentarse en relacin con los alimentos, el envasado -las cajitas de porespn para las hamburguesas (desechadas en la actualidad por muchas empresas, como veremos en el captulo 7), las bolsas para las patatas fritas pequeas, la caja de cartn con el logotipo de Pizza Hut-puede no variar nunca. Platos previsibles necesitan tambin ingredientes previsihles. MeDonald s tiene un a serie de severas normas (en cuanto a la calidad, el tamao, la forma, etc.) a pr opsito de la carne, el pollo, el pescado, las patatas y otros ingredientes que de ben adquirir cada uno de sus establecimientos. Ya hemos comentado que, por ejemp lo, las hamburguesas deben pesar alrededor de 45 gramos y medio antes de ir a la parrilla, medir sobre 9,5 centmetros de dimetro y no tener ms del 19 por ciento de materia grasa (las nuevas hamburguesas de rgimen tienen una menor cantidad de gr asas, pero est igualmente calculada y prevista), para que, una vez acabado el pro ceso de preparacin, la hamburguesa asome ligeramente por los bordes del panecillo . Por lo dems, stos estn hechos del tipo de pan que, previsiblemente, gusta a los n orteamericanos (y que ha servido para que ese pan norteamericano goce de tan mal a fama en casi todo el mundo. Un chiste a propsito de Wonder Bread -una empresa p anificadora-deca as: Estaba convencido de que se dedicaban a meter gas en una masa de engrudo y ponerla al horno). Para conseguir que esos panecillos sean perfectam ente uniformes, todos los componentes del trigo que se encuentran al masticar y que son los ms nutritivos, como el salvado o las semillas, han sido perfectamente molidos. Otra amenaza a la previsin la constituyen aquellos panecillos que puede n pasarse de coccin o ponerse mohosos; para evitar esos problemas, se aaden conser vantes, Utilizando estos y otros muchos recursos (por ejemplo, el uso de patatas fritas congeladas y ya cortadas, en lugar de patatas frescas sin manipular), se consiguen servir alimentos previsibles con ingredientes tambin previsibles. El uso cada vez mayor de alimentos congelados (o liofilizados), en una sociedad mcdonalzada, responde al propsito de evitar los imprevistos relacionados con el su ministro de las materias primas. Una de las razones por las que Ray Kroc sustitu y las patatas frescas por congeladas fue porque era difcil, durante varios meses a l ao, conseguir la variedad de patata deseada. Las patatas congeladas estn disponi bles a lo largo de todo el ao. Adems, las pieles que quedaban despus de haber pelad o las patatas en cada uno de los establecimientos McDonald's producan a menudo un

mal olor que constitua un anatema para Kroc y para el mundo saludable y uniforme que estaba tratando de crear. Las patatas fritas, peladas, cortadas y congelada s, eliminaban tambin esta imprevisin. En los restaurantes de comida rpida no slo se pueden predecir los alimentos, su co mposicin, el envasado y el logotipo, sino tambin la gente que trabaja en ellos. Co mo si de una regla fija se tratara, lo ms probable es que, tras las cajas registr adoras de esos restaurantes, encontremos adolescentes sonrientes y bien peinados . (Esta situacin ha ido cambiando en los ltimos aos, a medida que la industria de l a comida rpida iba siendo cada vez ms incapaz de encontrar un suministro adecuado de adolescentes para satisfacer sus necesidades de personal [vase el cap. 7].) De esta manera, no slo se sabe cul es la comida que vamos a encontrar en un restaura nte de comida rpida, sino tambin, con toda probabilidad, quin nos la servir. Tranqui liza saber que no vamos a encontrarnos a esa clase de desabridos cocineros con p oco ms de dos dedos de frente o a camareras que mascan chicle, personajes de los que muchos de nosotros podriamos tener una visin romntica: y con los que uno poda t oparse en los restaurantes no rncdonalizados de cucharas grasientas y en las casas y negocios de comidas populares. Aunque algunos de estos personajes hubieran sido, sin duda , gente encantadora, la mayoria de los clientes de los resPREDICCIN 113 taurantes se han decantado por lo que tiene de previsible encontrarse con adoles centes relativamente inocentes del otro lado del mostrador. Para utilizar otro ejemplo, ste cinematogrfico, una escena clsica de la pelcula de J ack Ncholson, Mi vida es mi vida, tiene mucho que ver con lo que estamos diciendo . El personaje de Nicholson entra en un comedor donde le atiende una tradicional camarera de local de cucharas grasientas. No slo irrita a Nicholson, sino que tamb in aparecen representadas las formas ms primitivas de la medonalizacin por la poltic a seguida por el comedor, en el que no se puede aceptar la peticin de una tostada , aunque s se pueda pedir un bocadillo hecho con pan tostado. El personaje de Nic holson reacciona con mucha mayor rudeza y de forma ms negativa ante el fenmeno de la mcdonalizacin que ante la brusquedad de la camarera. No solamente es previsible el tipo de personas que podemos encontramos al otro l ado del mostrador en los restaurantes de comida rpida, sino que tambin lo es el de los directivos y sus ayudantes. Con el fin de asegurarse la previsible conducta de sus equipos directivos, McDonald's cuenta con la Universidad de la Hamburgue sa, que dispone, a su vez, de diferentes centros por todo el pas. Los potenciales directivos se forman en estos establecimientos con el fin de que interioricen l os rasgos distintivos y las tcnicas empleadas por McDonald's. Como resultado, es difcil distinguir a unos de otros, tanto por lo que respecta a su apariencia fsica como por lo que se refiere a su conducta. Y lo que an es ms importante, son precisamente esos mismos directivos qu ienes se responsabilizan de la formacin y la supervisin de los empleados del mostr ador y quienes se aseguran de que stos cumplan lo que se espera de ellos. En su e sfuerzo por conseguir que todo sea previsible, los directivos de McDonald's tien en como gua una elaborada normativa que detalla virtualmente cmo debe hacerse todo en cada uno de los restaurantes. El cuartel general de McDonald's envia de form a peridica inspectores para comprobar si tales normas se cumplen a rajatabla. Eso s mismos inspectores tienen tambin por misin comprobar si los alimentos cumplen la s normas de"calidad; es decir, si poseen el grado de previsin que el consumidor d e comida rpida espera encontrar. Volviendo a las comidas servidas a domicilio, esa previsin de los alimentos ha conducido a un hecho inquietante: Las diferencias regionales y nacionales estn desapareciendo de la comida norteame ricana. Los alimentos de un barrio, una ciudad o un estado se parecen y saben prc ticamente igual que los de cualquier otro lugar. Los estadounidenses se sientan a degustar comidas compuestas en buena medida por productos tales como los macar rones con queso de preparacin instantnea, el pan de molde esponjoso, las ~arga~~as vegetales, los buuelos congelados y las gelatinas. Hoyes posible VIajar de costa

a costa en cualquier poca del ao sin sentir la necesidad de cambiar nuestros hbito s alimentarios. (...) Un procesado ms sofisticado de los alimentos, las tcnicas de almacenamiento, los transportes rpidos y una amplia variedad de prcticas preparac iones han hecho posible ignorar las diferencias regionales y estacionales. Los alimentos congelados para tomar mientras se contempla un programa de televis in fueron un hito en la evolucin de los men~s previsibles preparados en el hogar. En un envase perfectamente uniforme encontramos una previsible bandeja de alumin io, con un cmodo conjunto de (por lo comn) cuatro compartimientos, que incluyen un plato principal (por ejemplo, algunos filetes de pavo y una guarnicin de hortali zas), quizs un acompaamiento de guisantes (que presumiblemente incluye siempre exa ctamente, o casi, el mismo nmero de guisantes), una cierta cantidad de pur de pata tas o de alguna otra fcula, y un postre, como, por ejemplo, un zumo de melocotn. L os comensales se emocionan al levantar la cubierta de aluminio y ver aparecer an te sus ojos aquella estimada comida tan familiar. Saben muy bien que no estn ante una cena de gourmet, pero es exactamente igual que lo que to maron ante la televisin la noche anterior (aunque es posible que en vez de pavo h aya algunas lonchas de otro asado), y que lo que devorarn ante la misma televisin la noche siguiente. Es obvio que las comidas para tomar viendo la televisin, en la actualidad, se han visto acompaadas y, en algunos casos, sustituidas por mens incluso ms racionales para tomar en casa. Los produ~tos para introducir directamente en el microondas no se han caractenzado quizs por ha ber alcanzado un nivel de previsin superior al de los alimentos preparados para t omar ante el televisor, pero s son de un almacenaje mucho ms eficaz (en la despens a, y no en el frigorifico) y mucho ms fciles de cocinar (bastan algunos minutos en el microondas, en lugar de una media hora o ms en el horno). Pero no nos co~fund amos; los alimentos pensados para el microondas ofrecen considerables dosis de p revisin. Y a esta lista de avances podemos tambin aadir los alimentos liofilizados, que se convierten en un plato por entero previsible simplemente con la adicin de agua hirviendo. Nonnan Bates, autocaravanas y las McCuadras En su ya clsica pelcula de suspense, Psicosis, Alfred Hitchcock sac mucho partido ( con gran belleza formal), al tema de los moteles PREDICCIN 115 anticuados e imprevisibles (de los que ya hemos hablado). El motel de la pelcula produca escalamos, pero no tanto como su propietario, Norman Bates. Aunque ofreca escasas comodidades, las habitaciones del Motel Bates estaban provistas de una m irilla, de manera que Norman poda espiar a sus vctimas. Adems, el Motel Bates ofreca el elemento definitivo de la imprevisin; un manaco homicida y una horrible muerte a los clientes desprevenidos. Aunque es probable que sean muy pocos los moteles que alberguen a asesinos locos, el viajero debe enfrentarse a toda suerte de im previsiones. La pelcula Psicosis nos recuerda que tambin la industria cinematogrfica valora la r acionalizacin, en general, y la previsin, en particular. Ejemplo de ello es la pop ularidad de las secuelas de las pelculas de xito en detrimento de filmes completam ente nuevos. Psi cosis, por ejemplo, tuvo varias continuaciones, lo mismo que ha su cedido con otras pelculas de terror, como Halloween o Pesadilla en Elm Street. Al margen del gnero de terror, un gran nmero de pelculas han tenido xito con una o ms c ontinuaciones, incluida La guerra de las galaxias, En busca del arca perdida (en la que naci el personaje de Indiana Iones), El Padrino y Regreso al futuro. Las rutinarias continuaciones de las pelculas de xito es un fenmeno relativamente r eciente en Hollywood. Tales filmes corren parejos con la mcdonalizacin de la soci edad y forma parte de sta. El atractivo que tienen las continuaciones reside precisamente en su pre visin. Desde el punto de vista de los estudios cinematogrficos, pueden utilizarse una y otra vez los mismos personajes, idnticos actores y las lneas bsicas de la acc in. Ms an, parece ser que existen grandes probabilidades de que las continuaciones

tengan ms xito de taquilla que otras pelculas totalmente originales; es decir, los beneficios son ms predecibles. Desde la perspectiva del espectador, es muy c modo saber que nos encontraremos una vez ms con nuestros perso najes favoritos, interpretados por actores que nos son familiares y que interpre tan papeles a los que estn acostumbrados. As, por ejemplo, en la serie de pelculas tituladas Vacation, Chevy Chase hace el mismo papel. El nico elemento que vara es la localizacin del lugar de vacaciones en el que este personaje pone en juego sus familiares gracias. Los aficionados al cine parecen estar ms deseosos de gastar su dinero en una probada pelcula familiar y que en otra que les es completamente nueva. Lo mismo que sucede con los mens de McDonald's, muchas de las continuacion es no son demasiado buenas, pero, como mnimo, los consumidores saben lo que van a ver. Los sistemas de clasificacin de las pelculas sirven tambin para asegurar una cantid ad previsible de violencia, de desnudos, y de un tipo de lenguaje censurable (po r algunos). Por una parte, la clasificacin G significa que un padre puede estar s eguro de que la pelcula no contiene desnudos ni un lenguaje fuera de tono, y, nica mente, violencia limitada; en el otro extremo, la clasificacin NC-17 significa qu e es muy probable encontrar todos estos elementos en su grado ms elevado, Se apli ca un baremo por edades: la clasificacin PG significa que es apta para los nios co n una edad inferior a los trece aos; la PG-13 indica que una pelcula puede muy bie n no ser adecuada para nios por debajo de esa edad; la R se supone que quiere indicar el consentimiento paterno para los jvenes que no han alcan zado los diecisiete aos, y la NC-17 quiere decir que no se permite la entrada a l a sala a los menores de esa edad, Los viajes organizados en grupo estn pensados para ofrecer previsibilidad y efica cia. Es decir, una persona que contrata un viaje organizado est buscando algo que no ofrezca sorpresas. A menudo, lo que esto ltimo traduce es un esfuerzo por man tener un contacto mnimo con la gente, la cultura y las costumbres de los pases que se visitan. Tal situacin es bien paradjica: la gente invierte una cantidad de din ero considerable y un gran esfuerzo para ir a pases extranjeros en los que espera n encontrar el mnimo contacto posible con la cultura nativa. (Un parque de atracc iones norteamericano, Busch Gardens, ofrece atracciones europeas tales como una cervecera de estilo alemn, sin que previsiblemente su clientela haya salido de las fronteras de Estados Unidos, y lo que es an ms previsible, nunca hayan abandonado los alrededores del moderno parque.) Es bastante probable que el viaje en grupo se realice con otros estadounidenses que tienen una parecida forma de pensar, y la mayor parte del tiempo se pasa con este tipo de gente (cuyas reacciones son bastante previsibles). Ms an, la previsin termina por asegurarse por el hecho de qu e la gente que realiza estos viajes lo hace a menudo con la familia y los amigos . Y all donde es posible, en el viaje se utilizan transportes estadounidenses. Y donde no, los transportes locales ofrecen las comodidades que puede esperar un t urista norteamericano (quizs incluso aire acondicionado, estreo, cuartos de bao, et c.). Los guas tursticos son estadounidenses, personas que han vivido en EE.UU., o bien son nativos que dominan el ingls y que conocen las necesidades y los interes es de los norteamericanos. Los restaurantes que se visitan en el viaje tambin son norteamericanos (por ejemplo, una de las cadenas de comida rpida), o, de no ser as, aquellos cuya estructura y mens satisfacen el paladar estadounidense. Tambin es probable que los hoteles pertenezcan a una cadena norteamericana, tales como la Sheraton o la Hilton, o son hoteles europeos que han aceptado una estructura pe nsada para satisfacer los gustos norteamericanos. (El da de la inauguracin del Istanbul Hilton, Conrad Hilton hizo la siPREDICCIN 117 guiente afirmacin: Cada uno de nuestros hoteles es una "pequea Norteamrica".) Cada da cuenta con un programa, a menudo bastante intenso, que deja muy poco tiempo disp onible para realizar actividades espontneas e imprevisibles. Los turistas pueden sentirse cmodos desde el momento en que conocen el programa diario antes de que e l da comience y, quizs, incluso antes de que empiece elvaje. Pueden saber exactamen te qu es lo que van a hacer cada da y hasta hora a hora.

Los viajes organizados en grupo tambin estn pensados para proteger a los viajeros de los imprevistos que se presentan en cualquier tour. La gente escoge este tipo de itinerarios porque considera que es menos probable que pueda ser asaltada po r ladrones, sentirse acomplejada porque no pueda expresarse en otra lengua extra njera, ponerse enferma por la ingestin de agua contaminada o de comida en mal est ado, o verse afectada por otras circunstancias del trayecto. Se supone que el vi aje, el gua y los lugares seleccionados, hoteles y restaurantes incluidos, reduce n con gran eficacia la posibilidad de que ocurran estos imprevistos. Por supuesto, tambin en este proceso se eliminan todos los acontecimientos que no se pueden prever y que pueden converti r el recorrido por el extranjero en una experiencia muy interesante: conocer a un nativo interesante, descubrir una pe quea tienda o un restaurante encantador o dar con un lugar inesperado. Se puede observar un proceso similar en los cmpings. La gente se instala en estos lugares en busca de algo diferente: es como una manera de escaparse de la rutin a previsible en el da a da de sus vidas. Los habitantes de las ciudades abandonan sus hogares en busca de la naturaleza, pertrechados con poco ms que una tienda y un saco de dormir. Prcticamente no hay nada, o muy poca cosa, que separe al campi sta del medio natural que le rodea. Todo ello conduce, obviamente, a la aparicin de algunos acontecimientos inesperados, pero eso es todo. Puede ser que podamos llegar a ver un ciervo vagabundeando, prximo al lugar en que uno se encuentra aca mpado, y qui zs, incluso, que se aventure en su interior. Es evidente que tambin podemos encontrarnos con una tormenta inesperada, la picada de un insecto o de u na serpiente, pero todo ello ha sido aceptado como parte integral de esta huida de las actividades rutinarias de cada cual. De esta manera, describi una persona cules son las ventajas e inconvenientes de esta clase de acampada: Por supuesto, comenz a diluviar. Nos habamos olvidado los mstiles de la tienda, lo que es lo mismo que olvidar la arboladura de un velero. No hay tienda sin mstiles . En un primer momento nos negamos 118 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD PREDICCIN 119 a aceptarlo, por lo que tratamos de mantener la tienda en pie. Toda la estructura se vino abajo como cuando un gran oso ha sido alcanzado por un disparo certero. Justo cuando nos encontrbamos ya desespera dos y comenzbamos a soar con un Holiday Inn (fantasma comn en nuestra sociedad racionalizada), apareci un ciervo no mucho ms all de un metro de donde se encontraba nuestro hijo ... [Mirad! -dijo nuestro hijo extasiado-o Mirad, mi primer ciervo! Alguna gente acampa todava de esta manera, pero muchos otros han buscado eliminar los imprevistos de sus acampadas. El propietario de un cmping nos deca: Todo lo qu e queran (en el pasado) era un espacio en el bosque y un retrete... Pero, hoy da, la gente no est precisamente dispuesta a vivir sin comodidades. En lugar de sencil las tiendas, los campistas modernos pueden ir a la aventura en un vehculo con car avana incorporada del tipo del Winnebago, o con un remolque que transporta una s ofisticada tienda, precisamente para protegerse de lo inesperado. Es evidente qu e la acampada en un vehculo caravana tiende tambin a reducir la probabilidad de obse rvar la vida natural. Ms an, el campista motorizado transporta consigo todos aquel los elementos que previsiblemente tiene en su hogar: frigorfico, cocina, televisin , aparato de vdeo y cadena de msica. La tcnica aplicada a la acampada no slo est pensada para aumentar el nivel de lo pr evisible, sino que tambin ha llegado a cambiar los cmpings modernos. Son muy escas as las personas que sitan sus tiendas en medio de la naturaleza imprevisible; la mayora busca su lugar en cmpings racionalizados. Ms an, ltimamente hemos sido testigo s del desarrollo de los clubes de acampada, el primero de los cuales ha sido la em presa Kampgrounds of America (KA). De esta manera, los campistas modernos pueden dirigir sus caravanas o sus remolques hacia lugares de acampada con todo tipo de ventajas. Un campista nos deca, mientras descansaba en su remolque de diez metro s de largo dotado de aire acondicionado: Aqu todo lo encontramos perfecto... No im porta si nos cae la lluvia a cntaros o si el viento sopla como un huracn.. Los lug

ares de acampada modernos por lo comn estn divididos en secciones, una de ellas pa ra tiendas y otra para caravanas; cada una de estas secciones se encuentra a su vez dividida generalmente en pequeas parcelas separadas por lneas perfectas. Aquel los que se desplazan en caravanas encuentran a su disposicin unos postes provisto s de enchufes en los que conectar los diferentes aparatos que han trado con ellos . Despus de que los campistas han aparcado y conectado sus caravanas (o levantado sus tiendas), pueden contemplar y disfrutar del lugar -otras tiendas, ms caravan as, nios en bicicleta-; en otras palabras, la mayor parte de los lugares interesan tes que han tratado de dejar atrs en las ciudades o barrios racionalizados. Los pr opietarios de los cmpings pueden proporcionar tambin a los campistas que viven sin comodidades todo tipo de lujos, tales como una tienda bien provis:a de conservas de toda clase, cuartos de bao y duchas, piscinas climatizadas, una sala bien provis ta de videojuegos, una lavandera, una sala de televisin, una sala de teatro y cine e incluso otras atracciones como bandas de msica o espectculos de payasos. Los modernos parques de atracciones, sobre todo si se les compa ra con sus primitivos antepasados, se han convertido en muchos sentidos e~ lugar es altamente previsibles. Por ejemplo, Disneylandia y Walt Disney World han toma do medidas para asegurarse de que el visitante no sufrir ninguna molestia. Hemos visto ya cmo todos los desperdicios se recogen rpidamente para que a la gente no l e moleste la presencia de basuras. Se ha eliminado la venta de cacahuetes porque las cscaras podan convertirse en una capa de porquera. No hay por el suelo ni chicle ni algodn de azcar que pueda adherirse al calzado de lo s visitantes; tambin han sido eliminados de la venta. A la tpica familia de clase media norteamericana que visita los parques Disney no le gustara que les arruinar a el da un borracho o una pelea provocada por el exceso de alcohol. Disney ofrece un mundo ordenado y previsible, casi irreal. Un segundo aspecto del afn por ofrecer previsin que define a los modernos parques de atracciones es el parecido de la gente que trabaja en ellos, de la misma mane ra que sucede en los restaurantes de comida rpida. Para que funcionen estos parqu es se necesita una gran cantidad de personal y la mayora son estudiantes de insti tuto o universitarios con el cabello bien cortado y perfectamente aseados. Se ha hecho un gran esfuerzo para asegurar que todo este personal se parezca entre s. En el Busch Gardens de Virginia se han dedicado esfuerzos para conseguir que las sonrisas estuvieran siempre presen tes. Hay normas sobre el pelo corto (para los muchachos), y no se puede comer, b eber, fumar ni mascar chicle durante el trabajo. "Simplemente se supone que somo s perfectos", nos dijo un empleado con alegra. Pero no es slo que los empleados se parezcan, sino que se espera de ellos que acte n de forma similar: Un entorno planificado se basa en que se sigan los procedimientos adecuados en l os niveles inferiores. Es como pasarse el da lanzando vivas! Insistimos en la limpi eza, en la actitud de colaboracin, en la cortesfa. En consecuencia se habla mucho en Busch Gardens sobre la ima gen de toda Norteamrica y de mantener a las personas motivadas. En el mayor de lo s equipamientos, algo parecido a un restaurante alemn, el Festhaus, se hace un co ncurso para determinar quin pone mayor entusiasmo y quin tiene la mejor actitud. U no de los premios consiste en viajes gratuitos al King's Dominion, el rival de B usch Gardens situado en la misma carretera. (La cursiva es del autor.) De esta manera, los visitantes de Busch Gardens y de otros parques de este gnero pueden esperar encontrarse y tratar con empleados perfectamente previsibles a lo largo de su visita. A esto hay que aadir que son muy escasos los acontecimientos no previstos que suceden en cualquiera de las visitas o en las atracciones de t ales parques. Se han tomado diferentes medidas para conseguir que los acontecimientos deportiv os sean ms previsibles. Ya hemos hablado de cmo las instalaciones y e! csped artifi cial hacen improbables situaciones imprevistas. Este ltimo sirve tambin para permi tir que la pelota bote mejor, al conseguir eliminar casi por completo los botes imprevistos a consecuencia de un ligero montculo del terreno o de un terrn de los

que podan encontrarse en los campos provistos de hierba natural. Los nuevos estad ios de bisbol, ms simtricos, convierten tambin en ms previsible e! juego. Han permiti do asimismo un mayor paralelismo entre un campo y otro en cuanto a la distancia y la elevacin a la que se debe golpear la bola para hacer una carrera completa. E l estadio de bisbol ms clsico, no racionalizado e imprevisible, es e! Fenway Park d e Bastan. Se trata de un viejo estadio con un campo de juego de hierba natural y de dimensiones asimtricas. Su famoso Monstruo Verde, un muro muy prximo, pero muy a lto, situado a la izquierda del campo, hace que sea fcil conseguir una carrera co mpleta con golpes no demasiado fuertes y relativamente elevados (pues envia fuer a del campo la pelota, cosa que no es tan fcil en otros estadios), mientras que c on un buen batazo, como la pelota da contra la pared, nicamente se consigue que e l jugador llegue hasta la primera base. Tenemos, por otra parte, el Wrigley Fiel d de Chicago donde las pelotas se pierden algunas veces entre la hiedra que cubr e las vallas. Estadios como e! Fenway Park y el Wrigley Field, con todas sus sit uaciones imprevisibles, son hoy da la excepcin en la Liga de Bisbol Profesional. Si hablamos de tenis, una novedad relativamente reciente que ha convertido los p artidos de ese deporte en mucho ms previsibles es la introduccin de la muerte sbita. Con anterioridad a la existencia de este sistema, para ganar un set era necesari o conseguir seis juegos, con dos de diferencia sobre e! oponente. Pero si la dif erencia entre la puntuacin de los dos jugadores era de un solo juego, e! set se a larPREDICCIN 121 gaba indefinidamente. Algunos partidos de tenis memorables, e interminables, se jugaron hasta alcanzar tanteos de! orden de 12-10. En una era definida por las l imitaciones impuestas por la televisin y por otros medios de comunicacin, las auto ridades tensticas decidieron implantar la muerte sbita en numerosos torneos. Si un set acaba con un empate a seis juegos, se juega una muerte sbita a doce puntos. Gana e! primer jugador que consiga siete puntos con dos de margen sobre el contr ario. Una muerte sbita puede alcanzar ms all de esos doce puntos (si los jugadores vuelven a empatar a seis o no se logra la diferenica establecida), pero en raras ocasiones acostumbra a suceder, como s ocurra en algunos partidos muy reidos antes de esta prctica. Un ejemplo muy interesante de previsin en un deporte que, en el pasado, era basta nte imprevisible, lo constituye la racionalizacin en el adiestramiento de caballo s de carreras. El entrenador Wayne Lukas ha puesto en funcionamiento una red de cuadras por Estados Unidos que han sido etiquetadas, como era previsible, como Mc Cuadras. En el pasado, las cuadras de adiestramiento seguan entrenamientos distint os entre s y diferentes para cada clase de carreras. De esta manera, haba una gran diferencia de pista a pista, y de cuadra a cuadra, por la forma en que se haca e l adiestramiento. Lukas ha tratado de cambiar esta situacin: Lukas ha conseguido crear y controlar una red de franquicias de su cuadra por todo el pas. Estoy absolutamente convencido de que la clave del programa reside en el control de calidad -deca l mismo-. Nadie encontrar una variacin en la calidad de una franquicia a otra. Las cuadras son exactamente iguales. La alimentacin es la misma... Esto es lo que convierte en sencillo mover caballos por todo el pas. La mayora de los caballos, cuando se trasladan de un lugar a otro, necesitan un perodo de adaptacin. En nuestras franquicias esta adap tacin nunca es necesaria. Es el principio de McDonald's. Le entregamos a usted una garanta y esa garanta es vlida en cualquier lugar al que usted vaya. (La cursiva es del autor.) Cuestionarios, mquinas de venta de diarios y nunca llueve Volviendo a la universidad, de los cuestionarios podemos decir cualquier cosa, p ero una s que es cierta: su elevado nivel de previsibilidad. El alumno que se enf renta a uno de estos exmenes sabe que ante l tiene una pregunta con cuatro o cinco respuestas posibles. Es muy probable que, por lo menos, un par de las respuesta s sean irracionales, lo que deja al alumno experimentado slo ante la necesidad de elegir entre las tres opciones restantes. Es posible tambin que los resultados l

os proporcione una computadora, por lo que-queda muy poco de la imprevisin asocia da a las notas subjetivas que conceden los profesores. Los exmenes y las notas so n evidentemente mucho ms previsibles que aquellas otras pruebas consistentes en l a exposicin de temas, en los que la naturaleza de las preguntas y la evaluacin de las respuestas estn ms sujetas al capricho de! evaluador. Parte de! xito de! peridico Usa Today se debe a lo previsible que llega a ser. Com o se trata de un peridico de tirada nacional, los viajeros pueden estar seguros d e que aquella cabecera familiar y sus artculos los podrn encontrar en cualquier si tio al que vayan. Tambin las mquinas de venta del Usa Today (que se parecen como u na gota a otra a un aparato de televisin) son idnticas en todas partes. Como sealab a un ejecutivo, una persona que realice un viaje de negocios puede recoger un eje mplar en Washington, D. C.; el lunes y tener una portada idntica que le sonra en L os ngeles, e! martes. La estructura y el diseo del peridico se pueden casi predecir de un da para otro. Los artculos son previsiblemente cortos y de fcil lectura. Hay tan pocas sorpresas en e! peridico Usa Today como en una hamburguesa Big Mac. El atractivo de ir de compras a un gran centro o superficie comercial tambin se p uede atribuir, al menos en algo, a que fonna parte del reino de lo previsible. P or ejemplo, quedan eliminadas las imprevisiones meteorolgicas: Un chico que trabaj a aqu me dijo por qu le gusta... Porque no importa el tiempo que haga fuera; aqu es siempre el mismo. Y eso le gusta. No quiere saber que est lloviendo, porque le d eprimira. Este comentario apunta a otro de los aspectos previsibles de los grandes centros y superficies comerciales: nunca pasa nada. Todo es perfecto. Los grand es centros y superficies comerciales, lo mismo que los restaurantes de comida rpi da, son prcticamente idnticos en cualquier lugar y en cualquier momento. Y adems, q uienes pasan el da vagabundeando por los centros comerciales se encuentran relati vamente a salvo de ser objeto de imprevisibles ataques por parte de delincuentes que podran acecharles si paseasen por las calles de la ciudad. Jerarquas, estandarizacin y automviles idnticos Los sistemas burocrticos son mucho ms previsibles que cualquier otra forma de orga nizacin. Por una parte, los empleados se asignan a un departamento y cada departa mento tiene asignado un conjunto de tareas, que se supone deben cumplir los empl eados del PREDICCIN 123 mismo. Se espera de quienes trabajan en un departamento que cumplan con las tare as asignadas. As, un colaborador o un cliente, que trate con un departamento, pue de esperar que el empleado en ste actuar de manera previsible, sin que importe quin sea e! individuo. Aunque siempre es posible alguna variacin, los empleados no pu eden hacer dejacin de sus funciones o realizarlas de una manera muy diferente a l a prevista. Por otra parte, en el seno de una burocracia existe una clara jerarqua de cargos, y quienes ocupan esos cargos saben muy bien de quin deben recibir las rdenes y a quin deben drselas. Todo ello significa que los burcratas (habitualmente) no operan dentro de un conjunto en el que cualquiera que lo desee pueda darles rdenes. Ms an, en un sistema burocratizado, prcticamente todo est consignado. Por ello, simp lemente con que una persona lea las normas de la empresa sabe muy bien qu puede e sperarse de ella. Se recogen por medio de impresos virtualmente todos los asunto s que uno pueda llegar a concebir, y e! trato que se le da a un tema particular, a menudo, implica poco ms que e! rellenar (por triplicado) e! impreso correspond iente. Cada asunto semejante se cursa mediante el uso de! mismo impreso. La organizacin cientifica del trabajo, segn fue desarrollada por Taylor, haca hinca pi en la previsin. Al determinar la mejor manera de realizar un trabajo, Taylor es taba buscando un mtodo que pudiera utilizar cada obrero. Trat tambin por extenso el tema de la previ sin en un apartado que l mismo denomin estandarizacin. Tay lar consideraba que lo que la mayor parte de los directivos haca era permitir a l os trabajadores la eleccin de las herramientas y de los mtodos para llevar a cabo su funcin. Aunque este mtodo poda haber favorecido que el trabajo se realizara sigu iendo procedimientos individuales, conduca asimismo a una menor productividad y c

alidad. En su lugar, Taylor busc la estandarizacin completa de las herramientas y de los procedimientos. De hecho, crey que unos pocos criterios eran mejores que l a ausencia de stos, lo que generaba, al menos, un incremento de la productividad y de la calidad. Como es obvio, favoreci e! desarrollo de una normativa clara y d etallada con e! fin de asegurar que todos los obreros hicieran un trabajo dado e xactamente de la misma manera. Consideraba que esta forma de trabajo altamente p revisible producira unos resultados de una elevada calidad, tambin previsible, en cualquiera de los empleados, e idntica un da y al siguiente. Las herramientas y lo s procedimientos planificados permitiran asimismo la produccin de artculos ms estand arizados. Tambin la cadena de montaje se convirti en una estructura alta mente previsible que aumentaba la probabilidad de realizar un trabajo y consegui r unos productos previsibles. La alternativa a la cadena de montaje consista en d isponer de un cierto nmero de operarios cualificados para fabricar un automvil. El problema que se presentaba era el de que las diferentes fases que cada uno de e llos deba ejecutar, en cierta manera, podan ser imprevisibles y podan variar de un trabajador a otro y de un lugar o otro. De forma parecida, se presentaran pequeas diferencias, pero significativas, en los productos acabados: cada coche diferira en algunos aspectos del siguiente. A su vez, ello conllevara ciertos imprevistos en el funcionamiento y la calidad del automvil. Un coche podra correr ms o ser meno s propenso a las averas que otro. La cadena de montaje eliminaba en buena medida estas imprevisiones. Obreros con tareas bien diferenciadas realizaban simplemente una o muy pocas funciones de un a manera perfectamente previsible. Si no trabajaban de acuerdo con lo esperado, quedaran en evidencia en la misma cadena o seran sorprendidos por los inspectores de los controles de calidad al final de la misma. Por tanto, el automvil acabado sera mucho ms previsible que el fabricado por un pequeo nmero de operarios cualifica dos. Todos los automviles seran virtualmente idnticos entre s, y su fabricacin y cali dad sera tambin mucho ms parecida. De la subjetividad a la objetividad en medicina Histricamente, la medicina ha sido cualquier cosa menos una disciplina previsible . En su prctica privada, los facultativos operaban en gran medida de manera autnom a y cada uno de ellos tenda a tener su propio mtodo. Hasta que pasaban a formar pa rte de la plantilla de algn hospital o cuadro mdico, en buena medida haban estado l ibres de cualquier traba organizativa que pudiera convertir sus acciones en ms previsibles. Un cierto nmero de factores est presionando a la medicina para que alcance un mayo r grado de previsin, es decir, para que diferentes prcticas mdicas se realicen esen cialmente de la misma forma, sea cual fuere el lugar o el momento en que se llev en a cabo. La creciente influencia de la burocracia sobre los mdicos, sobre todo por lo que se refiere al nmero cada vez mayor de stos que trabajan para estos sistemas, est conduciendo cada vez ms a una mayor previsin en la prctica de la medicina. Todas estas organizaciones, lo mismo que sucede con toda burocracia, se basan en una serie de normas y controles que obligan a los doctores y que les fuerzan hacia una prctica de la medicina mucho ms previsible. E s decir, las acciones de un PREDICCIN 125 facultativo no sern muy diferentes de las de los dems; las decisiones mdicas, tomad as en un momento o un lugar determinados, sern similares a aquellas otras que se toman en otros momentos y lugares. Aunque toda organizacin presiona a la medicina para alcanzar el objetivo de una mayor previsin, ste es especialmente el caso de las empresas privadas. El objetivo de stas es asegurar los beneficios e increment arlos de ao en ao. Cuanto ms poderosa es la empresa, mayor es la presin ejercida par a alcanzar cotas ms elevadas de previsin; y la tendencia a los consorcios mdicos es t fomentando claramente esta novedad. Ms an, los Mcoctores, creados a partir del model o de los restaurantes de comida rpida, se basan en normas y controles hasta el pu nto de que el trabajo realizado en ellos por los facultativos es casi enterament e previsible.

De forma parecida, las presiones ejercidas para controlar los costes por quienes cotizan una tercera parte de los mismos (es decir, por las aseguradoras) conduc ir asimismo a la aparicin de un mayor grado de previsin en la prctica mdica. En lugar de que sean los facultativos quienes realicen un juicio independiente y subjeti vo sobre la duracin de la estancia en el hospital o las pruebas requeridas, estos y otros factores los dictan la poltica del gobierno federal y los cotizantes de la tercera parte. Otro de los factores que conduce a una mayor previsin de la medicina es la influe ncia de las avanzadas tecnologas mdicas. Bsicamente, existe una tendencia a sustitu ir los diagnsticos difciles de prever y, por tanto, subjetivos del doctor por juic ios mucho ms objetivos proporcionados por la alta tecnologa. De este modo, un mdico ya no necesitar hacer conjeturas a partir de una serie de indicios a propsito de la obstruccin de una arteria coronaria; ahora, puede pedir un arteriog rama que le demostrar objetivamente si tal obstruccin existe. Como muy bien deca un observador: la medicina ha evolucionado desde una situacin en que los diagnsticos se basaban en una evidencia "subjetiva" --en las sensaciones del paciente y en l as propias observaciones que del paciente haca el facultativo-a otra en que se es tablecen por juicios basados en evidencias "objetivas", proporcionados por proce dimientos de laboratorio y por la utilizacin de un instrumental mecnico y electrnico. ET visita aquellas cajitas de la colina Podemos terminar este apartado sobre el grado de prevision de una sociedad mcdon alizada con el ejemplo de las viviendas en serie. Como ya recoga la famosa cancin folk: 126 LA MCDONALlZACIN DE LA SOCIEDAD PREDICCIN 127 Little boxes on the hillsde, Little boxes made of ticky-tacky, Little boxes, little boxes, little boxes Little boxes all the same." A partir del auge de la construccin que sigui a la finalizacin de la segunda guerra mundial se realiz un verdadero esfuerzo por levantar casas de una manera ms plani ficada (previsible) y mediante unos procesos de construccin asimismo mucho ms prev isibles. Todo ello condujo al nacimiento de barros perifricos, compuestos por casa s, cuyos interiores y exteriores se diferenciaban muy poco unos de otros, Inclus o, era posible entrar en casa de otro y, por un momento, no advertir que no te e ncontrabas en la tuya. Aunque en los edificios ms caros ofrece cierta diversidad, la mayora de los suburbanitas habita casas casi idnticas a las de sus vecinos. Ms an, los barrios se parecen muchsimo entre s. Los rboles tradicionales de la zona s e han arrancado para permitir una mayor eficiencia en la construccin de los edifi cios; en su lugar, se ha plantado un buen nmero de arbolillos que se aguantan con palos y alambres. Adems, se ha realizado una labor de explanacin del terreno, lo que ha hecho que desaparezcan las colinas. Las calles se han trazado siguiendo u n diseo lineal, simtrico. Dadas estas referencias tan uniformes y previsibles, los habitantes de estos barrios y zonas pueden entrar por equivocacin en uno que no sea el suyo o incluso perderse en su propio barrio. Muchas de las pelculas de Steven Spielberg plantean la accin en esta clase de zona s racionalizadas, uniformes y muy previsibles. La estrategia de Spielberg consis te en introducir al espectador en este mundo donde todo est previsto y, a continu acin, hacer que ocurra un acontecimiento completamente imprevisible. Por ejemplo, en ET, el extraterrestre vagabundea por un barrio nuevo de casas adosadas hasta que es descubierto por un nio que vive en una de esas casas y que, hasta ese mom ento, ha llevado una existencia perfectamente organizada, previsible. Es el impr evisible ET quien, finalmente, no slo desorganiza la vida de ese chico y la de su familia, sino tambin la de toda la comunidad. De una forma parecida, la accin de Poltergeist se desarrolla en un barrio perifrico y los espritus malignos alteran s u predecible tranquilidad. (Los espritus se manifiestan en primer lugar 17. Cajitas en la colina / Cajitas hechas de tictac! Cajitas, cajitas, cajitas / Cajitas todas iguales. Letra de una cancin de Malvina Reynolds, popularizada por c

antantes de folk norteamericanos como Pete Seeger, y que hace referencia irnica a la falta de creatividad de las casas, todas iguales (ecajitas), que se construye ron en Estados Unidos, sobre todo en las d cadas de 1940 y 1950. (N. de los l.) mediante uno de los elementos clave de una sociedad mcdonalizada: el aparato de televisin.) El enorme xito de las pelculas de Spielberg se puede atribuir a nuestro deseo de que, algn da, en nuestras vidas (en las que todo es cada vez ms montono, ms previsible) ocurra algo imprevisto, aunque sea terrorfico o amenazador. Conclusin El tercer aspecto de la mcdonalizacin es la previsin, es decir, el esfuerzo que pe rmita a las personas saber qu ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar. E l objetivo consiste en crear un mundo en el que no haya sorpresas. Las cadenas d e moteles, como Holiday Inn, fueron las pioneras en proporcionar al moderno cons umidor un mundo previsible, y siguieron sus pasos, al poco, la industria de la a limentacin y lo previsible de sus alimentos, sus instalaciones y el comportamient o de sus empleados. Los alimentos previsibles entraron en nuestras casas de la m ano de los productos congelados y hoy da han sido sustituidos por los alimentos, an ms previsibles, preparados para el microondas, y por los productos liofilizados . En el mundo del ocio encontramos esta insistencia en lo previsible en las segu ndas partes de las pelculas de xito, en el desarrollo de las caravanas y en la apa ricin de clubes de campistas e, incluso, en las cuadras de adiestramiento de caba llos planificadas. En el mundo del trabajo, las estructuras burocrticas, la estan darizacin producida por el taylorismo y los automviles idnticos que van saliendo de la cadena de montaje incrementan y responden al alcance de lo previsible. CAPTULO 6 CONTROL Robots humanos y no humanos En este captulo trataremos del cuarto aspecto de la mcdonalizacin: e! aumento del control y la sustitucin de la mano de! hombre por la tecnologa. De hecho, esta sus titucin viene motivada, muy a menudo, por un deseo de aumentar e! control. Las pe rsonas son la fuente ms importante de incertidumbre y de imprevisin de cualquier s istema racionalizado, tanto si trabajan en el seno de los sistemas como cuando s e sirven de ellos. Por tanto, los esfuerzos dedicados a incrementar e! control s e dirigen especialmente a las personas. La mcdonalizacin implica la bsqueda de medios para ejercer un control creciente so bre los empleados y sobre los clientes. A lo largo de los aos se ha ido desarroll ando y desplegando una enorme variedad de tecnologas diseadas para controlar a las personas. Es ms, y de una forma que se puede considerar extrema, la tecnologa ha ido sustituyendo de manera creciente a las personas que trabajan en establecimie ntos racionalizados. Despus de todo, instrumentos tecnolgicos tales como los robot s o los ordenadores son mucho ms fcilmente controlables que los humanos (si se exc eptan, quizs, las computadoras de ficcin, tales como el HAL de la pelcula 2001: una odisea del espacio). Aqu trataremos de la tecnologa de una manera muy general, para poder incluir no slo las mquinas y las herramientas, sino tambin los materiales, la cualificacin, los c onocimientos, las normas, los procedimientos y las tcnicas. Esto nos permitir ente nder como tecnologa no slo elementos evidentes, como los robots, los ordenadores y las cadenas de montaje, sino tambin regulaciones burocrticas, y manuales que defi nen los procedimientos y las tcnicas aceptadas. Histricamente, la idea bsica ha consistido en controlar ms a las personas, de una m anera gradual y progresiva, mediante el desarrollo CONTROL 129 y el despliegue de una amplia variedad de tecnologas cada vez ms eficaces. Una vez controladas las personas, es posible comenzar a re ducir sus acciones a una serie de movimientos parecidos a los de una mquina. Y cuando las personas se comportan como mquinas, a continuacin es dable e! sustituirlas por mquinas; e! ejemplo ms reciente y conocido son los robots. Con la sustitucin de los humanos por mquinas hemos alcanzado e! ltimo estadio en el contr

ol sobre las personas, las cuales ya no pueden causar ms incertidumbres o imprevi stos puesto que ya no participan, al menos de manera directa, en e! proceso. Con anterioridad a la era de las sofisticadas tecnologas que no necesitan el conc urso del hombre, la gente era, en buena medda, controlada por otra gente. En el l ugar de trabajo, a un subordinado le controlaban de manera directa e inmediata l os propietarios y los encargados. Pero un control de esta clase, directo, person al, es difcil y costoso, y es probable que engendre hostilidad entre quienes han de ser controlados. Es tambin posible que los subordinados lleguen a golpear a un supervisor inmediato o a un propietario que ejerza un control excesivo de sus a ctividades. Sin embargo, el control que se manifiesta mediante la tecnologa es ms sencillo, menos costoso a largo plazo y es menos probable que engendre hostilida d hacia los supervisores y los propietarios. As, a medida que ha ido pasando el t iempo hemos visto una tendencia a abandonar e! control ejercido directamente por las personas y a realizar ese control mediante la tecnologa. Es evidente que el control no es e! nico objetivo de la tecnologa. Esta ltima se ha creado y perfeccionado por mltiples razones, por ejemplo, aumentar la productivi dad, mejorar la calidad y rebajar los costes. A falta de un ajuste perfecto entr e control y aumento de confianza en la tecnologa, este captulo plantea cmo la tecno loga ha ido incrementando e! control sobre la gente en tanto que empleados y clie ntes de una sociedad mcdonalizada. Panificadoras, piscifactoras y granjas avcolas En lugar de comenzar por la produccin y e! consumo de alimen tos en los restaurantes de comida rpida, lo haremos por la produc cin de algunas de las materias primas utilizadas en tales restauran tes; pan, pescado, carne y huevos. En toda la industria alimentaria encontramos tecnologas disea das para controlar a las personas y para reducir as las incertidum bres provocadas por la intervencin del hombre. Por ejemplo, la produccin de pan ya no se encuentra en manos de panaderos cualificados que elaboran con cario y aten ciones unas pocas barras de pan al mismo tiempo. (Vase en el captulo 9 la exposicin de una de las alternativas a las panaderas mcdonalizadas.) Esos panaderos cualif icados no pueden producir suficiente pan para nuestra sociedad de consumo, y el pan que fabrican puede verse sometido a las incertidumbres que rodean siempre el trabajo humano; es decir, puede salirles demasiado hecho o muy crudo. Con el fi n de incrementar la productividad y eliminar los imprevistos, los fabricantes de pan en cantidades industriales han desarrollado un sistema automatizado en el q ue, como en todos estos sistemas, los humanos desempean un papel mnimo y, cuando a ctan, lo hacen de una manera rgidamente controlada por la tecnologa: Las panaderas ms avanzadas parecen actualmente refineras de petrleo. Harina, agua, c ierto nmero de aditivos y grandes cantidades de levadura, azcar yagua se mezclan f ormando una masa que fermenta en una hora. A continuacin se aade ms harina, y la pa sta resultante, colocada en bandejas, se deja que crezca durante otra hora; desp us se la introduce en un horno mediante una cinta transportadora. Despus de diecio cho minutos van saliendo las barras de pan, dispuestas para que, una vez mas, se corten en rebanadas y se empaqueten. Una tras otra, en todas las industrias alimentarias las tecnologas en las que los hombres desempean un papel mnimo -un papel reducido a la planificacin y el manteni miento-han ido sustituyendo los procesos productivos que realizaban operarios cu alificados. El almacenado y el transporte de los alimentos ha sufrido un proceso de automatizacin parecido. Algunas novedades tecnolgicas bastante sorprendentes han tenido lugar en las pisc ifactoras, granjas avcolas y similares. En este caso, las imprevisiones surgen no slo del trabajo humano, sino tambin del hecho de estar tratando con pescado y otro s animales. Por ello, se han desarrollado tcnicas racionalizadas para hacer frent e a ambos tipos de incertidumbres. En el caso del pescado, se ha desarrollado la piscicultura, que mueve cinco mil millones de dlares de negocio anuales en EE.UU., y

que ha crecido de manera extraordinaria como consecuencia del au mento de la demanda de pescado por una poblacin cada vez ms preocupada por los niv eles de colesterol. En lugar de la utilizacin de un solitario e ineficaz pescador de caa que lanza su anzuelo con resultados imprevisibles, e incluso de enormes b arcos que capturan toneladas de pescado de una vez con extensas redes, estamos s iendo tesCONTROL 131 tigos de un incremento de las piscifactoras, mucho ms previsibles y eficientes. Po r ejemplo, ms del 50 por ciento del salmn fresco que encontrarnos en los restaurantes ha crecido en el interior de enormes jaulas situadas en las costas de Noruega. Las piscifactoras ofrecen una serie de ventajas racionalizadas. De manera ms gener al, la piscicultura se sirve de una tecnologa que permite a los humanos ejercer u n control mucho mayor sobre los imprevistos que se presentan cuando nos vemos ob ligados a pescar los peces en su hbitat natural. Las piscifactoras permiten una ma yor previsin por lo que respecta al abastecimiento. La utilizacin de varios medica mentos y productos qumicos hace posible aumentar el grado de previsin en cuanto a la cantidad y la calidad del pescado. La piscicultura permite a la vez tener muc ha ms previsin y eficacia a la hora de coger los peces ya que el pescado se halla confinado. Adems, los genetistas pueden manipular los peces para que as se reprodu zcan de manera mucho ms eficaz. Por ejemplo, un f1etn tar da unos diez aos en alcanzar un tamao de mercado, pero una nue va variedad muy pequea puede alcanzar las dimensiones requeridas en slo tres: Las piscifactoras permiten tambin realizar mejores clculos: una mayor cantidad de pesca do a cambio de una menor inversin de tiempo, dinero y energas. En el caso de la cra de animales de engorde, las granjas familiares relativamente pequeas estn siendo sustituidas rpidamente por granjas avcolas. El pollo fue el pri mer animal que entr en una gran ja semejante. Presentamos a continuacin una descripcin de una "fbrica de pollos: Un productor de pollos consigue actualmente una cantidad de diez mil, cincuenta mil o incluso ms polluelos en los criaderos; estos polluelos se colocan en una la rgusima nave sin ventanas... En el interior de esa nave, cada uno de los diferent es aspectos del medio en que se crian los polluelos est controlado para conseguir un crecimiento ms rpido con la menor cantidad de alimentos. La comida y la bebida caen automticamente desde unas tolvas suspendidas del techo. Se controla la luz; por ejemplo, puede ser que se mantenga una luz intensa las veinticuatro horas a l da durante la primera semana o la segunda, con el fin de conseguir que los poll uelos ganen [peso] rpidamente... Hacia el final de la octava o novena semana de vida del pollo, puede ser que cad a uno de ellos disponga de un espacio tan reducido como 460 cm' (menos de la sup erficie de una pgina de papel para un pollo de un kilo y medio). Entre otras ventajas, tales granjas de pollos permiten que una sola persona diri ja la cria de unos cincuenta mil animales. La cra del pollo incluye de esta maner a una serie de fases previsibles, lo que no slo permite un mayor control sobre lo s granjeros individualmente, sino que tambin esos mismos granjeros tienen mucho may or control sobre los pollos. Como resultado de todo ello, el tamao y el peso de l os pollos sern mucho ms predecibles que cuando la cra se realiza en libertad. La rec oleccin de los pollos es tambin mucho ms eficiente cuando estn en un espacio reducido . No obstante, la cra de pollos en estos lugares cerrados provoca ciertas situacion es imprevisibles, como la violencia e incluso el canibalismo. Estos vicios irracio nales (que son consecuencia de las condiciones antinaturales en que los pollos s e ven obligados a vivir) se tratan de diferentes maneras, tales como el ir reduc iendo la intensidad de la luz a medida que los pollos van acercndose a la talla mx ima y el recortarles el pico para que as no pueden hacerse dao

unos a otros. Las gallinas tienen otra utilidad: la produccin de huevos. En el mundo moderno de las granjas avcolas, las gallinas son como poco ms que mquinas transformadoras de la materia prima (alimentos) en un producto acab ado (huevos). Peter Singer nos describe la tecnologa empleada para racionalizar l a produccin de huevos: Las jaulas estn colocadas en hileras; para la comida y el agua hay unos recipient es que se llenan automticamente desde un depsito central. Las jaulas tienen la bas e inclinada. La inclinacin... hace ms difcil que las aves puedan mantenerse erguida s de una manera cmoda, pero consigue que los huevos rueden hasta la parte delante ra de la jaula donde pueden ser recogidos con facilidad...; en las plantas ms mod ernas los transporta una cinta hasta el centro de empaquetado... Los excrementos se cuelan a travs [de los alambres de las jaulas] y pueden ir amontonndose durant e varios meses hasta que se recogen. Todo ello, como es obvio, exige un gran control sobre las galli nas y se ha convertido en una manera muy eficaz de producir hue vos; conduce tambin a la obtencin de un suministro ms sosteni do y previsible, y a una mayor uniformidad en la calidad de los huevos. Otros animales, tales como los cerdos, los corderos, los bueyes y, especialmente, los terneros, se cran tambin en establecimientos pa recidos a fbricas. Las terneras producen carne y es ms deseable aquella que es ms blanca y contiene la menor cantidad de msculo posible. Para evitar que los msculos se desarrollen, lo que endurece ra su carne, los terneros se confinan en pequeos establos en los que no pueden realizar ningn ejercicio, y donde, a medida que van ereCONTROL 133 ciendo, ni siquiera son capaces de darse la vuelta. Al estar en establos, se evi ta tambin que se alimenten de hierba, lo que provocara que su carne perdiera el ca racterstico color plido. Los establos no tienen paja pues, si sta la ingirieran las terneras, tambin oscurecera su carne. Se las alimenta con una dieta totalmente lqui da, a base de leche en polvo desnatada, con vitaminas aadidas, minerales y medici nas para aumentar su crecimiento, comentaba Peter Singer en su libro Animal Liber ation. Para asegurarse de que las terneras toman la mxima cantidad de alimento, n o se les proporciona agua y, por tanto, se les obliga a beber ese lquido con el q ue se las alimenta. Mediante el rgido control del tamao del establo y de la dieta, los productores de carne pueden incrementar dos factores cuantificables: la pro duccin de la mayor cantidad de carne en el tiempo ms breve posible y la obtencin de una carne de vacuno ms tierna, ms blanca y, por tanto, ms deseable. Los terneros a los que se les permite pastar libremente por el campo tienen una carne ms dura y menos apreciada. De esta manera, la produccin de pollos, huevos y carne ha sido testigo de la tran sicin desde unas granjas y unos ranchos pequeos y ms humanos a la utilizacin de la t ecnologa. Como es obvio, tales tecnologas conllevan un mayor control sobre los ani males que producen la carne, incrementando, por tanto, la eficacia, el clculo y l a previsin de esa produccin. Adems, de esta manera se ejerce un control sobre los t rabajadores de las granjas. Por ejemplo, dejados a su libre albedro, los ranchero s pueden proporcionar a una ternera una alimentacin equivocada, o darle muy poca comida o permitirle hacer demasiado ejercicio. Estas posibilidades quedan elimin adas en los ranchos-factora estrictamente controlados. De hecho, como estos ranch os presentan un elevado grado de automatizacin, se elimina virtualmente la interv encin de la mano humana (y sus imprevistos). Distribuidores automticos de bebida y escneres en los supermercados Volviendo ahora al consumo de alimentos, una de las principales fuentes de incer tidumbre en un restaurante tradicional es el chef. La manera de actuar de ste pue de conducir a enorme variacin en las comidas. Si el cocinero decide no aparecer u

n da por el trabajo, este hecho podra llegar a convertirse en un autntico desastre. Los restaurantes de comida rpida han hecho frente a estos problemas eliminando a l cocinero, al menos si se entiende ste en el sentido tradicional del trmino. Coci nar, por ejemplo, una hamburguesa a la plancha es una accin tan sencilla que cual quiera puede llevarla a cabo tras una mnima formacin. Ms an, cuando se requiere una cierta tcnica culinaria (como en el caso de los filetes de Arby's, de los que se ha habl ado en el captulo 3), los restaurantes de comida rpida han desarrollado una tecnol oga rutinaria que incluye algunos pasos y procedimientos sencillos que casi todo el mundo sera capaz de seguir. La cocina que se hace en esta clase de restaurante s es esencialmente como uno de esos pasatiempos en que siguiendo unos puntos se dibuja una figura o se pinta un dibujo segn los colores que nos indican unos nmero s. Dando los pasos prescritos se eliminan la mayor parte de las incertidumbres y de las imprevisiones asociadas con la cocina. Lo mismo que los militares, los restaurantes de comida rpida han reclutado adoles centes, al menos hasta poca muy reciente, porque, con mucha ms facilidad que los a dultos, se adaptan a las mquinas, las normas y los procedimientos. ltimamente, la escasez de adolescentes para mantener los restaurantes de comida rpida provistos del nmero adecuado de empleados ha llevado a que se emplee a otro tipo de mano de obra en esa clase de restaurantes, que como ya hemos explicado en el captulo 5, tienen como objetivo incrementar al mximo el control de la conducta laboral. La mayor parte de la comida que se prepara en McDonald's llega ya al restaurante precocinada, cortada y preparada con antelacin, a menudo mediante tecnologas que no precisan al hombre. Esto signi fica limitar las acciones de los empleados: normalmente no es nece sario que hagan las hamburguesas, corten las patatas, separen los pa necillos o preparen la tarta de manzana. Todo lo que deben hacer, y no siempre, es aderezar o, a menudo, simplemente calentar la comi da y entregrsela al consumidor. Cuantas ms operaciones haga ~a tecnologa antes de que la comida llegue al restaurante de comida ra pida, menos tienen que hacer los trabajadores y menos lugar queda para sus propios razonamientos y habilidades. . En Taco Bell, los trabajadores solan estar durante horas cocinan do la carne y cortando las verduras. Ahora, llegan bolsas de buey con gelado ya preparado para cocerlo y todo lo que los empleados hacen es vaciar las bolsas en agua hirviendo. Hace ya tiempo que se utilizan lechugas previamente cortadas a tiras y ahora empiezan a apare~er los quesos y tomates ya anteriormente cortados en lonchas y rodajas. En consecuencia, los trabajadores tienen cada vez menos cosas que hacer en Taco Bell. McDonald's ha desarrollado una gran nmero de mquinas para controlar a sus empleados. Cuando un trabajador decide cundo un vaso est ya lleno y cundo hay que cerrar la espita de la mquina de CONTROL 135 bebidas, existe siempre el riesgo de que el empleado est distrado y que el vaso se colme y se derrame el contenido. Como solucin a este problema se ha fabricado un sensor para que cierre automticamente el grifo de la mquina de bebidas cuando el vaso est lleno. Cuando es un empleado quien debe controlar la mquina de frer patata s, siempre existe el peligro de que un descuido haga que las patatas acaben poco hechas, que se hagan mucho o que incluso se quemen. Ray Kroc ha dado carpetazo al problema de la intervencin del hombre en la operacin de frer las patatas: Fue aso mbroso que pudiramos conseguirlas de aquella manera tan uniforme, porque, de otra forma, cada muchacho que trabajaba con una freidora poda tener su propia idea de cul es el punto de coccin adecuado, etc. La preocupacin de Kroc por los caprichos d e la mente de los trabajadores le ha llevado a la eliminacin de stos y a la invenc in de una mquina de frer patatas que avisa con un timbre o con un zumbido cuando la s patatas estn hechas, o que para la mquina y desplazan los recipientes en que se encuentran aqullas fuera del aceite hirviendo. Cuando un empleado de una caja reg

istradora tiene que mirar el producto que se le ha pedido y, a continuacin, la li sta de precios, existe la posibilidad de que pueda marcar una cantidad equivocad a y, quizs, incluso ms baja. Tal eventualidad la elimina la caja registradora comp uterizada. Todo lo que el empleado tiene que hacer es presionar en la registrado ra el dibujo que simboliza el artculo pedido; la mquina registra el precio correct o. El trabajo realizado tradicionalmente por las personas ha sido eliminado y en comendado a mquinas. Podra defenderse que el objetivo de un restaurante de comida rpida consiste en red ucir a sus empleados a un nivel de funcionamiento que los convierta en robots. S e han realizado experimentos aislados con robots para servir comidas. Por ejempl o, la Universidad de Stout, en Wisconsin, ha fabricado un robot de esta clase qu e sirve hamburguesas en el restaurante del campus. El robot se asemeja a un horno plano provisto de cintas transporta doras y de un brazo situado en uno de los extremos. Una luz roja indi ca cundo un trabajador puede introducir la hamburguesa y el paneci llo, que se hornean durante un minuto y cincuenta y dos segundos. Cuando alcanzan el lado opuesto de la mquina, unos sensores pticos sealan en qu momento se pueden servir. Este robot, que funciona como un ordenador, determina cundo la carne y el panecillo estn en su punto. Si el panecillo se retrasa, ami nora la velocidad de la cinta sobre la que va la hamburguesa; si la ham burguesa se retrasa, hace lo propio con el panecillo. El robot tambin calcula el nmero de panecillos y de hamburguesas que hay en el horno y determina la velocidad del proceso para que el suministro de hamburguesas se realice al ri tmo deseado. Estos robots ofrecen un buen nmero de ventajas: bajo coste, aumento de la eficaci a, menos trabajadores, una solucin al problema del absentismo y tambin a la cantid ad cada vez menor de adolescentes requeridos para trabajar en los restaurantes d e comida rpida. Un profesor que present la idea de un robot de esta clase habia di cho: Nunca hemos visto las cocinas como una fbrica, que es lo que en realidad son. .. Los restaurantes de comida rpida fueron los primeros en considerarlas as. Nos e ncontramos slo en los comienzos. Sin embargo, este robot del que antes hemos habla do es todava muy costoso, no hace ms que hamburguesas, es relativamente lento y se estropea con frecuencia. Taco Bell est diseando "una mquina dirigida por computadora, del tamao de una mesita de caf, que... puede hacer y empaquetar un perfecto taco. Pepsico (empresa propie taria de Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut y Taco Bell) tiene un prototipo de di spensador automtico de bebidas, que sirve un refresco en quince segundos: "Un emp leado recoge los encargos y los marca en la caja registradora. Una computadora e nva al dispensador la orden de que recoja un vaso, le ponga helo y la cantdad aprop iada de refresco y le coloque una tapa. El vaso llega a continuacin por medio de una cinta transportadora hasta el cliente. Veremos un uso mucho ms extendido de ta les robots mecnicos en los restaurantes de comida rpida cuando la tecnologa se vaya perfeccionando y sea asequible. Una novedad similar ha tenido lugar en los supermercados. En el pasado, los prec ios venan en las etiquetas de los productos. El cajero deba leer el precio y marca rlo en la caja registradora. Lo mismo que sucede en todas las actividades humana s, el proceso era lento y exista el riesgo de error. Para solucionar tales proble mas, durante los ltimos aos numerosos supermercados han instalado escneres. En luga r del cajero que debe leer el precio, el escner "lee el cdigo; el precio correspond iente al cdigo ha sido introducido previamente en un ordenador, la base de las mo dernas cajas registradoras. Esta tecnologa ha eliminado parte de las incertidumbr es humanas en las cajas de los supermercados. Ha reducido tambin el nmero y la com plejidad de las tareas llevadas a cabo por el cajero. ste ya no necesita leer la cantidad y pulsarla en el teclado de la caja registradora, ni poner los alimento s en bolsas. En otras palabras, el cajero del supermercado ha padecido una descua lificacin, es decir, una disminucin del grado de cualificacin requerido para realiza r su trabajo. El siguiente paso a dar por los supermercados por lo que se refie-

CONTROL 137 re al control de los productos es el de que sea el propio cliente quien lo haga, eliminando, de esta manera, la necesidad de tener un empleado. De hecho, un Saf eway de un barrio de Maryland ha incorporado exactamente un sistema de esta clas e. Para conseguir que las cosas sean ms sencillas, este Safeway proporciona a sus clientes un folleto titulado "Compruebe usted mismo lo fcil que es. (Evidentement e, uno podria muy bien preguntarse, sencillo..., para quin.) A continuacin tenemos las tres sencillas operaciones que el cliente debe hacer: 1. Pase el cdigo de barras del artculo por el escner. Espere un pitido. Colquelo en la cinta transportadora. 2. Cuando haya acabado de pasar todos los productos por el escner, presione en la pa ntalla el icono de FIN DE LA OPERACIN. 3. Recoja la factura al final del pasillo. Dirjase a caja. Tales rdenes cuasimilitares ejercen un elevado control sobre el cliente y permite n eliminar al empleado de la caja. Este tipo de autofacturacin forma parte del pr oceso, del que ya hemos hablado en el captulo 3, de ir trasladndole al cliente cad a vez ms trabajo. Ms todava, despus de haber hecho la facturacin, acto seguido es el propio clente quien debe introducir en bolsas los artculos que ha comprado. El enc argado de poner en marcha uno de estos sistemas predeca que, "en unos cinco aos, l a tecnologa del autoservicio en los supermercados llegar a ser tan aceptada como l os cajeros automticos. Un cliente, evidentemente un seguidor decidido de la mcdona lizacin, deca del sistema lo que sigue: Es rpido, sencillo y eficaz... Entras y sale s en un momento. El siguiente avance permitir la introduccin de la tarjeta de crdito d el cliente en el correspondiente escner, con lo cual se evitar tener que ir a una cajera y pagarle los productos alimenticios que nos llevamos. (Corno hemos visto con anterioridad, estos sistemas se encuentran ya en funcionamiento en algunas gasolineras.) Los escneres de los supermercados permiten otras clases de control sobre el clien te. Antes de la existencia de estos artilugios, los clientes podan examinar sus c ompras y comprobar cunto costaba cada producto, para asegurarse de que no habra un error en el precio. En los supermercados que disponen de escneres, los precios n o aparecen en los productos; slo tienen un cdigo de barras. Este cambio proporcion a al supermercado un mayor control sobre la clientela: en un creciente nmero de e stados es casi imposible que el cliente pueda llevar la cuenta de lo que compra. Los supermercados controlan tambin a los compradores de otras muchas maneras. El lugar en el que estn colocados los productos es crucial para a traer la mirada del consumidor. Por ejemplo, los supermercados tienen mucho cuid ado en colocar aquellos alimentos atractivos para los nios en lugares accesibles a los pequeos (por ejemplo, en las estanterias bajas). Asimismo, aquello que un m ercado decide destacar mediante precios de oferta y situacin estratgica en las est anteras tiene un acentuado efecto en las ventas. Por ltimo, los fabricantes y los vendedores al por mayor disputan en su afn por ocupar las posiciones ms visibles, como son las que se encuentran a la entrada. Cualesquiera que sean los productos alimenticios que haya en esos lugares, es probable que vendan mucho ms que si so n relegados a otra posicin. Es evidente que los restaurantes de comida rpida han perfeccionado en buena medid a los mecanismos para controlar al cliente. Tanto si los consumidores van al res taurante como si utilizan las ventanillas de los drive-through, pasan a formar p arte de una especie de sistema transportador que les obliga a moverse por el resta urante de la manera que desea la direccin. ste es claramente el caso de los drive-

through. (donde la energa transportadora no es otra que el propio automvil), pero es igualmente cierto en el caso de los clientes que van directamente a un restau rante de comida rpida. Saben que se espera de ellos que se pongan en fila y hagan cola, que vayan hasta la caja, pidan su comida, paguen, lleven la comida hasta una mesa vaca, coman, tiren los desperdicios, depositen la bandeja en el lugar pr evisto y regresen al coche. La gente se va moviendo siguiendo este sistema, y lo hace no en una cinta transportadora, sino por las reglas, no escritas, pero uni versalmente conocidas, que rigen el funcionamiento del restaurante de comida rpid a. Una de las maneras que estos restaurantes han elegido para mantener un control fr reo sobre sus clientes consiste en convencerles de que deben abandonar el restau rante con toda rapidez. Este hecho viene motivado por la necesidad que tienen de contar con mesas libres de inmediato para que otros clientes tengan un sitio di sponible. Es posible que los propietarios del restaurante de comida rpida actual teman que en sus establecimientos suceda lo mismo que le pas a una famosa cadena de cafeteras, la Automat, que se arruin, al menos en parte, por el hecho de que la gente sola ocupar las mesas durante horas. Los locales de la cadena se haban ido convirtiendo en una especie de centro social, con lo que quedaba cada vez menos espacio para que otros clientes pudieran comer. El hundimiento definitivo acaeci cuando la gente que no consuma empez a monopolizar las mesas de Automat. Para conseguir que las personas se muevan con rapidez en el resCONTROL 139 taurante, puede emplearse personal que evite que los clientes permanezcan un tie mpo demasiado prolongado en sus mesas o que estn mucho tiempo en el interior o po r los alrededores del local. En algunas ciudades, un nmero de agentes tiene por m isin mantener a la gente de la calle en movimiento, mientras que en los barrios p erifricos, el objetivo es evitar que los adolescentes, alborotadores potenciales, monopolicen las mesas de ciertos locales o se congregen en aparcamientos. Seven -Eleven ha tratado de enfrentarse a este problema de los adolescentes que se pas ean por el exterior de sus establecimientos mediante la emisin de almibaradas mel odas como, por ejemplo, Sorne Enchanted Evening. Segn un portavoz de la empresa: no se quedarn rondando por aqu para bailar con msica de Man tovan. Ciertos restaurantes de comida rpida han llegado incluso a colocar carteles que l imitan la estancia de los clientes en el restaurante hasta un mximo de veinte min utos. Y es que de una manera ms general, esta clase de restaurantes estn pensados para que la gente no se demore en las comidas. El hecho de que la comida consist a fundamentalmente en alimentos que se consumen con los dedos, de una manera rpida y fcil, tiene como consecuencia el que los clientes consuman su comid a en un tiempo breve y abandonen el local. Para estar incluso ms seguros de que l a clientela marchar rpidamente, algunos de estos restaurantes han puesto unas sill as diseadas para que los usuarios se sientan incmodos al cabo de unos veinte minut os. Sopas que se hacen solas, autmatas que hablan, zombies de grandes superficies com erciales y correspondencia basura La sustitucin de los hombres por las mquinas y el consiguiente incremento del cont rol no solamente se encuentra en los restaurantes de comida rpida, sino tambin en la cocina de la propia casa. Nuevas tecnologas, como el microondas o el horno con vencional con un termmetro, deciden cundo est hecha la comida, en lugar de dejar que sea el cocinero quien tome la decisin. Los hornos, las cafeteras y otros utensili os pueden programarse para que se pongan en marcha y se paren por s mismos. Las i nstrucciones de todo tipo de alimentos envasados dictan con absoluta precisin cmo hay que preparar el plato correspondiente. Algunos platos preparados, como los M rs. Dash, ofrecen una serie de aderezos a escoger, eliminando as la necesidad de que el cocinero tenga que decidir cul aade de entre las infinitas posibilidades. I ncluso, el ahora ya pasado de moda libro de cocina tena como funcin eliminar la cr eatividad del cocinero acostumbrado a oler y a probar, y a poner a ste en manos d e la rgida normativa que impone el libro de cocina. Una de las ltimas novedades en este sector es la nueva sopa Super Bol, de Nissin F

oods, la sopa que se hace sola! Hay un compartimiento en la parte baja de la lata de la sopa. El giro de una llave pone en marcha una reaccin qumica que, rpidamente , pone a hervir la sopa que se encuentra en el compartimento superior. Aunque po r el momento slo se puede conseguir en Japn, parece que en poco tiempo tambin estar a la venta en Estados Unidos. El moderno parque de atracciones constituye una maravilla tecnolgica que controla a la gente que trabaja all al igual que a los visitantes. Exagerando un poco, po dramos decir que los jvenes que trabajan en estos parques deben parecer mirar y ac tuar como mquinas, y como robots. El columnista Charles Krauthammer, despus de una visita que realiz a Walt Disney World con sus hijos describi la alegra forzada de lo s empleados y coment que tuvo la sensacin momentnea de haber sido transportado a un campo de reeducacin chino donde todos, incluidos los guardianes, se encontraban b ajo los efectos de un euforizante. Un interesante ejemplo de este tipo de control sobre los empleados ocurri antes d e la inauguracin, en 1992, del nuevo Euro Disney a las afueras de Pars. A los nuev os empleados se les deca lo siguiente: Los empleados tienen la obligacin de mantener su peso en armona con su altura. A l os hombres se les prohbe llevar barba, bigote, pelo largo o joyas. Las mujeres no pueden llevar faldas cortas ni rmel. Slo se permitir un anillo en cada mano y un p endiente por oreja, y, bajo el vestido, nicamente se permitirn prendas de ropa int erior apropiadas y de un color... natural. Al tiempo que los futuros empleados parecen deseosos de aceptar estas reglas y e l control que se ejerce sobre su apariencia fsica. uno de los principales sindica tos franceses llev a Disney ante los tribunales por violar los derechos individua les. En algunos parques de atracciones hay actores que ofrecen espectculos, pero las c anciones, los bailes y los dilogos estn estrictamente programados. Una vez ms, cuan do los actos de los hombres quedan reducidos a esto, estamos a un paso de sustit uir estos robots humanos por otros no humanos cuando se encuentre la tecnologa di sponible y su utilizacin tenga sentido desde un punto de vista econmico. De hecho, numerosas exposiciones utilizan ya autmatas que hablan. Quienes visitan los parq ues estn controlados de manera paCONTROL 141

recicla, aunque de nuevo no tan abiertamente. Paneles de orientacin, caminos, carteles, guas, monorrales y vehculos en general, sean de la clase que sea n, son tcnicas y tecnologas diseadas para controlar aquello que la gente hace y par a dirigirla por todo el parque. Los grandes centros y superficies comerciales tambin ejercen un estrecho control sobre las tiendas. Antes de permitir la apertura de una, los encargados de estos centros deben, a menudo, aprobar su diseo, el logotipo, los colores e incluso el nombre. Una vez abierta, la direccin impone innumerables reglas que se utilizan para inspeccio nar las tiendas y poner multas a aquellos que no las siguen (por ejemplo, abrir o cerrar unos minutos antes o despus). Quienes infringen las reglas de manera rei terada pueden ser expulsados del centro comercial. Y adems en este tipo de establ ecimientos se dedican muchos esfuerzos para evitar peleas y la aparicin de grupos violentos. Los grandes centros y superficies comerciales ejercen asimismo un cierto control sobre los clientes, en especial sobre los nios y los jvenes. Progra madas por los medios de comunicacin para convertirse en vidos consumidores, las pe rsonas entran en estos centros, los cuales estn pensados para convertirlos en frecuentadores de por vida de ese tipo de establecimientos. A los progenitores se les convence para que acepten este pa pel que les marcan los grandes centros y superficies comerciales porque les prop orcionan un entorno seguro y

controlado. Los padres creen que sus hijos estn ms seguros en esa clase de establecimientos que en las calles y las carreteras de nuestras ciudade s y pueblos. Esos mismos grandes centros y superficies comerciales tranquilizan tambin, y manipulan, a los adultos hasta el punto de que pueden llegar a sentirse como si fueran muy poco ms que lo que Kowinski denomina zombies, vagabundeando por los establecimientos hora tras hora y fin de semana tras fin de semana. El mrketing telefnico es un instrumento de venta cada vez ms frecuente. A muchos de nosotros nos llaman varias veces al da para vendemos alguna cosa. Quienes trabaj an en esas plantas de mrketing telefnico estn controlados de manera muy estricta. Nor malmente reciben un guin y se espera que lo sigan a rajatabla. Los guiones estn re dactados para salir del paso ante las contingencias ms imprevisibles. Los supervi sores escuchan, a menudo, las conversacio nes para as asegurarse de que se estn siguiendo los procedimientos correctos. Se exige un determinado nmero de llamadas realizadas y de ventas en un perodo limitado de tiempo. Si los empleados fracasan en el objetivo de alcanzar la cuota fijada pueden ser sancionados con severidad. Quienes reciben este tipo de llamadas, y no cuelgan el telfono de inmediato, estn tratando con personas que parecen robots. Una vez los sistemas de pago estimado por adelantado -no los mdicos ni sus decisiones-tie nden a determinar el tiempo que un paciente debe estar hospitalizado. De manera parecida, el doctor que trabaja solo, con su maletn y unos pocos utensilios primi tivos, se ha convertido prcticamente en una realidad del pasado. En su lugar, los mdicos actan ahora como empleados de una oficina de expedicin, y se limitan a envi ar a sus pacientes a las mquinas y especialistas apropiados. La decisin de los fac ultativos se est sustituyendo, al menos en parte, por decisiones tecnolgicas. Esta mos empezando a ver programas de ordenador que diagnostican enfermedades. Aunque es obvio que el ordenador nunca podr reemplazar al facultativo, la alta tecnologa puede, algn da, llegar a ser el inicial, si no el principal, diagnstico. Tambin se da en la medicina una tendencia a la realizacin de pruebas mdicas por uno mismo (e n el caso de los embarazos, la diabetes, la presin sangunea y en otras situaciones ), lo que significa una toma de control que sustituye al facultativo y que const ituye, a la vez, otro ejemplo ms de la tendencia a poner al cliente a trabajar. Estas novedades en la medicina moderna, y muchas de las presentadas en captulos a nterores, tienden a aumentar el control externo sobre la profesin mdica. Incluso en el dia a dia, tampoco se ha librado de este control externo; ms bien, la natural eza de ste est cambiando, al tiempo que va aumentando enormemente su grado y su ex tensin. Un nmero cada vez mayor de acciones de los faculta tivos estn empezando a ser controladas por organizaciones externas, como aquellas formadas por las aseguradoras, por sindicatos o colegios, por hosp itales cuyo objetivo son los beneficios, por mutualidades, por el gobierno feder al, y o a ser desplazadas hacia otro tipo de organizaciones como los Mclfoctores. En lugar de las decisiones autnomas tomadas por el propio doctor en su prctica pri vada, tene mos un enorme nmero de organizaciones controlando, y, en algunos casos, incluso determinando, las decisiones. Todas estas organizaciones tienen n ormas y regulaciones, y, por medio de ellas, controlan al facultativo cada vez ms . Las burocracias se basan en el control desde arriba, lo que significa que los mdi cos (empleados subalternos) son controlados por sus superiores en la organizacin, quienes, cada vez ms, resultan ser gestores profesionales y no doctores. Como re sultado, este control desde arriba se incrementa cada da, y est sustituyendo al cont rol por quienes tienen la misma categora. Las burocracias se caracterizan tambin p or estandarizar y codificar los procedimientos. Todo lo que los mdicos hacen en t ales organizaciones puede ser controlado mediante esos criterios recogidos en no rmas o manuales. Asimismo, las tecnologas mdicas, de elevadsimo coste, deben ser utiliza das, a menudo, por los profesionales de la medicina; CONTROL 145

pero, al tiempo que las mquinas van aumentando su nivel de sofisti cacin. los facultativos empiezan a desconocer ms y ms su funcionamiento y a (contro larlas peor. En su lugar, el control ha pasado a manos de las propias mquinas y de los expertos que han creado esas mismas mquinas y que son quienes estn capacitados para ma nejarlas. Desde el punto de vista del paciente, el control ha pasado de los mdicos generalist as, o de cabecera, a estas diferentes organizaciones y tecnologas. En menor medid a, todo ello implica un cambio cualitativo en la naturaleza del examen del pacie nte, su control; y lo que es ms importante, significa un mayor incremento del contr ol que ejercen las impersonales organizaciones dedicadas o relacionadas con la m edicina. Educacin para la docilidad, de telepredicadores y registros de entrada automticos Los centros de enseanza, especialmente en sus grados inferiores, han desarrollado una amplia variedad de tecnologas encaminadas a ejercer un control sobre los est udiantes. Muchos de los objetivos de la enseanza, ya desde un primer momento, se encaminan a mantener a los alumnos sujetos a sus normas y regulaciones. Incluso se puede advertir esta misma situacin en las guarderas, que han llegado a consider arse como campos de concentracin educativos. A aquellos que se comportan segn la nor ma se les trata como a buenos estudiantes, mientras que quienes no lo hacen as so n etiquetados como malos alumnos. A los estudiantes se les ensea no slo a obedecer a la autoridad, sino tambin a ser receptivos a los procedimientos racionalizados de una enseanza rutinaria, y a las pruebas objetivas que confirman que han apren dido lo que deberan. Y lo que es mucho ms importante, no tiende a premiarse la esp ontaneidad y la creatividad, que incluso suelen ser reprimidas, lo que ha creado un fenmeno que un experto ha denominado como la educacin para la docilidad". El reloj y el plan de estudios no son otra cosa que tecnologas que se utilizan pa ra ejercer control sobre el alumnado. La tirana del reloj impregna todo el sistema escolar (y, a la vez, muchos otros mbitos sociales). Una clase debe durar hasta ( y acabar con) el sonido del timbre. As, aunque los alumnos estn a punto de alcanza r la comprensin de algn tema, la leccin tiene que finalizar. Otro ejemplo de este c ontrol en la educacin es la tirana del plan de estudios. Una clase debe centrarse en aquello que viene determinado en el plan de estudios, sin que importe que la cl ase (y, quizs, tambin el profesor) pueda estar interesada en otro tema diferente. Tenemos el ejemplo de un profesor que se encuentra con un grupo de nios entusiasmados con el examen de una tortuga. Vamos, nios, olvidaos ya de la tortuga -insiste el profesor-o Ahora tenemos clase de Ciencias y el tema de hoy son los cangrejos. En resumen, se tiende a formar alumnos sumisos y maleables; y desde el punto de vi sta del sistema educativo, muy a menudo, los estudiantes creativos e independien tes son su cios, caros y precisan mucho tiempo. y una versin an ms extrema de esta situacin la e ncontramos en aquella variante de los restaurantes de comida rpida que se dedica al cuidado de nios: el Kinder-Care. Esta empresa tiende a contratar empleados, por breves pe rodos de tiempo, que poseen una escasa, a veces nula, preparacin en puericultura. Lo que estos empleados hacen en el aula viene en buena medida determinado por un li bro de instrucciones uniforme, que incluye una programacin de las actividades. Los profesores abren el manual por el lugar apropiado, donde las actividades se enc uentran especificadas en detalle con una programacin diaria. Es evidente que un p rofesor cualificado, experimentado y creativo no es la clase de persona a la que quieren contratar estos centros de atencin rncnios. Ms bien, lo que necesitan son em pleados relativamente poco preparados y mucho ms fciles de controlar por el omnipr esente libro de instrucciones. Otro ejemplo ms nos lo proporciona la empresa Sylvan Leaming Center, que se ha vi sto etiquetada como el McDonald's de la educacin. Los centros de enseanza Sylvan se dedican a las clases de refuerzo y repaso y entran en funcionamiento cuando el a lumnado ha finalizado su jornada escolar normal. La institucin forma a su personal y siguiendo el modelo uniforme del sistema McDonald's, con las mesas dispuestas

en forma de U en las que los profesores trabajan con quienes se hayan a su carg o. El control cada vez mayor, resultante de la utilizacin de la tecnologia, en el ca mpo de la religin, se puede tambin encontrar en el aumento del nmero de predicadore s televisivos. Incluso el Vaticano ha aceptado este sistema creando el Centro de Televisin del Vaticano. En lugar de mantener una relacin interactiva con un predi cador presente, millones de creyentes interactan, en la actualidad, con una image n que aparece en la pantalla del televisor. La televisin permite a los predicador es llegar a mucha ms gente que en una iglesia convencional y, como consecuencia, ejercer (o, al menos, eso es lo que esperan) un mayor control sobre lo que la gente cree y hace. Los p redicadores televisivos utilizan toda la panoplia de tcnicas desarrolladas por lo s expertos en comunicacin de masas para CONTROL 147 controlar a sus telespectadores. As, algunos telepredicadores utili zan un formato que se parece mucho ms al que se usa en los es pectculos de variedades, como los de Johnny Carson y David Letterman. Con el fin de entretener al telespectador para comunicarle mejor el mensaje del predicador y, lo que no deja de ser tambin muy importante, con el fin de conseguir de l eleva das contribuciones, se utilizan juegos, orquestas, cantantes e invitados. No obs tante, el impacto ms importante, desde el punto de vista de lo que se est tratando en este captulo, es el mayor control ejercido sobre la gente. Presentamos a continuacin un comentario sobre la televi sin vaticana: La principal ventaja conseguida por el Vaticano al tener su propia c adena televisiva... es la de que pueden darle el giro que deseen a todo lo que o frezcan. Si les proporcionas las cmaras, poseen todo el control. Los polticos tambin se han visto enormemente influidos por la aparicin de las tecno logas. De nuevo, el ejemplo ms obvio es la utilizacin de la televisin para manipular a los votantes. Adems, mucha gente no ve nunca a un poltico si no es cuando sale por la pantalla del televisor. Y cuando los polticos salen en pantalla son mucho ms crebles en un formato diseado para comunicar exactamente el mensaje y la imagen deseada por los polticos y por sus asesores en comunicacin de masas. El presidente Ronald Reagan llev esta situacin al extremo de convertirla en un arte en la dcada de 1980. En muchas ocasiones se organizaban visitas y se preparaban las imgenes d e televisin de tal manera que los telespectadores y los votantes potenciales reci biesen precisamente el mensaje visual que pretendan los asesores en comunicacin de masas de Reagan. La mayora de las apariciones de este presidente en televisin haba n estado preparadas al detalle para asegurar que se comunicaba el mensaje desead o. Por el contrario, las conferencias de prensa, menos controlables, se redujero n a un mnimo porque las preguntas que se le hacan al presidente, y muchas de las r espuestas que l ofreca, no podan preverse. Una novedad en los hoteles son los registros de llegada automticos que verfica el propio cliente. En lugar de tratar con un empleado, el husped puede dirigirse a l a pantalla de un ordenador y automticamente recibe una llave y una factura. El hus ped es libre de elegir la clase y el precio de la habitacin. La mquina incluso da la bienvenida de manera corts, cosa que, ya se sabe, algunos de los empleados olv idaban hacer. Es evidente que, en el fondo, esto limita y controla al husped. Las peticiones que uno puede hacer a un empleado son imposibles con este sistema de registro automtico. Imperativos burocrticos, el mejor sistema y el trabajo repetitivo A las burocracias se las puede juzgar como un enorme conjunto de tecnologas y tcni cas. Son enormes estructuras con innumerables normas, regulaciones, guas, disposi ciones, cadenas de mando y jerarquas diseadas para dictar, tanto como sea posible, lo que la gente debe hacer dentro del sistema y cmo debe hacerlo. El burcrata con sumado pierde muy poco tiempo pensando qu debe hacerse; sencillamente sigue las n ormas, realiza el trabajo que le llega y lo pasa al siguiente nivel jerrquico. Co n el fin de limitar hasta donde sea posible la capacidad humana de elegir y de e liminar los errores se han creado los impresos y se ha extendido su uso, y, en l

a prctica, los funcionarios no necesitan hacer ms que rellenar el formulario corre spondiente y pasarlo al siguiente nivel jerrquico. Las burocracias no slo controlan a la gente que trabaja en ellas, sino tambin a aq uellos otros que se sirven de ellas. Las normas, las regulaciones, las rdenes del da prescritas y muchos otros aspectos de la vida burocrtica estn encaminados a con seguir que sus usuarios se comporten de una manera determinada. Es evidente que la organizacin cientfica del trabajo tiene como uno de sus fines l a creacin de tecnologa, dirigida a limitar o susti tuir a la humana. El mejor sistema consisti en dividir el trabajo en una serie de fases que todos los trabajadores tenan que aprender y seguir sin pen sar, de manera automtica. Taylor consideraba que el elemento ms importante del mun do del trabajo no eran los obreros, ni incluso los directivos, sino la organizac in, la empresa que deba planificar, vigilar y controlar su trabajo. Al mismo tiempo que Taylor quena que todos sus empleados estu vieran controlados por la empresa, conceda a los directivos un mar gen de maniobra mucho mayor que a los trabajadores manuales. La direccin tena la t area de estudiar los conocimientos y el grado de cualificacin de los obreros y gr abar, tabular y, finalmente, reducir esos conocimientos y cualificaciones a leye s, normas e, incluso, a frmulas matemticas. Para decirlo de una manera ligeramente diferente, los directivos deban tomar un conjunto de experiencias, de habilidade s y de conocimientos humanos y transformarlos en un conjunto de normas, regulaci ones y de frmulas inhumanas. Desde el momento mismo en que las cualidades humanas fueron codificadas, ya no era necesario contratar obreros experimentados. Los t rabajadores no cualificados deban ser contratados y preparados por la directiva y , posteriormente, utilizados segn un conjunto de normas. Es decir, lo que defendi y llev a cabo Taylor consisti en separar el traCONTROL 149 bajo hecho con la cabeza del trabajo manual. En el pasado, el trabajador cualificado reuna ambos aspectos. Taylor y sus seguidores estudiaron y aprendieron lo que se hallaba en la cabeza de esos trabajadores cualificados, y, a continuacin, trasla daron este conocimiento a unas normas que podan ensear (y hacer seguir) prcticament e a cualquier persona: los trabajadores se vean limitados a realizar poco ms que u n trabajo manual. Este principio contina siendo la base del movimiento que informa nuestra entera sociedad mcdonalizada para sustituir al hombre por la tecnologa o limitar el papel de aqul. Detrs de la organizacin cientfica del trabajo y de todos sus esfuerzos por sustitui r al hombre por la tecnologa, o reducir al mnimo su participacin se encuentra el ob jetivo de utilizar seres humanos con una mnima inteligencia y sin cualificacin. De hecho, Taylor trat de contratar gente que, en cierto sentido, recordaba a los an imales menos evolucionados, hecho que se puede considerar el antecedente de los esfuerzos actuales por reducir las actividades humanas a acciones robotizadas, c on el fin de que las personas puedan llegar a ser sustituidas por robots. Taylor no contaba con robots a su disposicin; por tanto, todo lo que pudo hacer fue con tratar personas que recordaban a los animales menos evolucionados y, a continuac in, dictarles en detalle lo que deban hacer. Vale la pena citar extensamente a est e personaje hablando sobre el tema: Hoy da, una de las primeras exigencias a un hombre que trabaje con hierro colado [...] es la de que sea tan estpido y aptico que, por su mentalidad, se parezca ms a un buey que a otra cosa. Al hombre que se halla permanentemente alerta y es int eligente, por esta misma razn, se le debe considerar inadecuado para someterse a lo que, para l, constituye una enorme monotona, un trabajo de esta clase. Por ello , el obrero ms adecuado para trabajar el hierro colado es el incapaz de comprende r este mtodo cientfico de trabajar. Es tan estpido que, para l, la palabra porcentaje no tiene significado alguno y, en consecuencia, debe ser formado por un hombre ms inteligente para conocer los procedimientos que deben seguirse con este mtodo y dominarlos. No se trata de una coincidencia que Henry Ford tuviera un punto de vista parecid

o sobre la clase de gente que deba trabajar en sus cadenas de montaje: El trabajo repetitivo -hacer una cosa una y otra vez y siempre de la misma maner a-se convierte en una perspectiva terrorfica para cierta clase de mentes. No sera posible para m realizar el mismo trabajo un da s y otro tambin, pero, para otras men tes, y me atrevera a decir que para la mayora de las mentes, las operaciones repet itivas no 150 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD CONTROL 151 provocan terror. De hecho, para algunas clases de mentes, el hecho de pensar es absolutamente aterrador. El trabajo ideal es, para ellos, aquel en el que no es necesario dar carne a la creatividad. Aquellos oficios en los que es necesario h acer trabajar la mente lo mismo que los msculos interesan a muy pocos (aunque sie mpre necesitaremos hombres a los que les guste un trabajo porque es difcil). Pero siento decir que el trabajador medio quiere un trabajo que no le obligue a pens ar. Aquellos que poseen lo que podramos denominar un tipo de mentalidad creativa, que detestan completamente la monotona, son capaces de imaginar que todas las de ms mentes son tambin creativas y, por tanto, pueden transmitir este mismo sentimie nto contraproducente a los obreros que da tras da realizan casi exactamente la mis ma operacin. Esa misma clase de personas que buscaba Taylor era la que, desde el punto de vis ta de Ford, poda trabajar muy bien en la cadena de montaje. Segn su opinin, era esa gente la que tena ms probabilidades de someterse sin protestar al control tecnolgi co externo sobre su trabajo y, quizs, incluso a demandar ese control. A su vez, e sta misma perspectiva subyace tambin al esfuerzo de los restaurantes de comida rpi da (y de otros numerosos componentes de una sociedad mcdonalizada) por contratar adolescentes y conseguir que realicen su tarea como autmatas. Conclusin Este captulo trata del cuarto aspecto del proceso de mcdonalizacin: el incremento del control mediante la sustitucin del hombre por la tecnologa. Por lo que se refi ere a la produccin alimentaria, la tecnologa y las tcnicas derivadas de ella estn co nsiguiendo cada vez una mayor ubicuidad, basta observar la piscicultura, las gra njas avcolas y similares. Dentro de la industria alimentaria, entre los comercios al por menor son cada vez ms presentes tecnologas tales como las mquinas automticas distribuidoras de bebidas, los escneres de los supermercados, e incluso los prod uctos alimenticios que se cocinan solos. En el campo de las atracciones, encontr amos empleados que actan exactamente igual que robots humanos, y en el de las com pras, los centros comerciales estn convirtiendo a los clientes en autnticos zombes, L os mdicos estn controlados cada vez ms por mecanismos y tecnologas. Los enseantes se encuentran sujetos a planes de estudio o, en la actualidad, incluso a las instru cciones, mucho ms restrictivas an, de los llamados centros de atencin MeNios. En el mu ndo laboral, los trabajadores se hallan controlados mediante coacciones burocrticas, por "el mejor sistema de Taylor y por la cadena d e montaje. Es evidente que el futuro traer consigo un nmero cada vez mayor de tecnologas con u na capacidad an superior de controlar al personal. Por ejemplo, contamos ya con e sa clase de ingenio militar al que se denomina bomba inteligente, que es capaz de ajustar su trayectoria sin intervencin humana, estando, por tanto, capacitada par a acertar en el objetivo propuesto. Es de esperar que, en el futuro, las bombas inteligentes puedan considerar un amplio conjunto de objetivos y decidir en cul de ellos hacer blanco. Quizs la siguiente fase por orden de importancia consistir en el desarrollo de la inteligencia artificial y su implantacin generalizada en comp utadoras. La inteligencia artificial proporciona a las mquinas la capacidad apare nte de pensar y de tomar decisiones segn hacen los humanos. Promete, adems, grande s beneficios en numerosas actividades y sectores, por ejemplo, en la medicina. S in embargo, constituye tambin un enorme avance en el objetivo de eliminar la cual ificacin de las personas. En efecto, la capacidad de las personas para pensar ir s indoles arrebatada cada vez ms y trasladada a la tecnologa. y como es obvio, todo e llo promete un control an mayor de la tecnologa sobre las personas. Las bombas int

eligentes del futuro, provistas de inteligencia artificial, pueden decidir caer so bre objetivos nunca previstos por sus inventores. Dejando a un lado la posibilid ad de que estos horribles escenarios lleguen a hacerse realidad alguna vez, no o bstante, parece claro que el futuro perfeccionamiento y generalizacin de la intel igencia artificial ser utilizado, en una sociedad medonalizada, para aumentar su control sobre las personas. CAPTULO 7 LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN Atascos de trfico en las felices rutas Aunque en los precedentes captulos se haya llevado a cabo una crtica profunda a la mcdonalizacin, es cierto que ese fenmeno ha ido informando el paisaje social porq ue ofrece un aumento de la eficacia, de la previsin, del clculo y del control, med iante la sustitucin del hombre por la mquina o la reduccin de su concurso. Adems, he mos encontrado numerosas ventajas especficas en los variados aspectos que han sid o sometidos (o que lo estn siendo) al proceso de mcdonalizacin. A pesar de tales v entajas, los capitulos anteriores han sido crticos con ese nuevo fenmeno. ste trata de manera ms sistemtica de los grandes costes asociados a la medonalizacin. En otr as palabras, y siguiendo a Weber, nuestra tesis es que los sistemas racionalizad os, de manera inevitable, producen una serie de irracionalidades que ponen lmites y en peligro a la misma ra cionalizacin. Podemos observar la irracionalidad de la racionalizacin de varias maneras. A un n ivel general, se trata sencillamente de una etiqueta reduccionista que aplicamos a muchos de los aspectos y de los efectos negativos de la mcdonalizacin. De mane ra ms especfica, se puede considerar lo contrario a la racionalidad y los aspectos que la conforman. Es decir, se puede aceptar la mcdonalizacin como un fenmeno que conduce a la ineficacia, la imprevisin, la falta de clculo y la prdida de control. De manera ms especfica todava, irracionalidad quiere decir que los sistemas racion alizados son sistemas no razonables: sirven para negar la condicin humana, la razn humana, de la gente que trabaja en ellos o que se sirve de ellos. En otras pala bras, los sistemas racionales son sistemas deshumanizadores. Mientras que los co nceptos de racionalizacin y razn se utilizan a menuLA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN do de manera intercambiable en otros contextos, aqu los usamos como fenmenos antitticos. Antes de que abordemos la ms importante de las irracionalidades de la racionaliza cin -la deshumanizacin-, trataremos de algunas de las irracionalidades menores, en especial de la ineficacia. Largas colas y los Iubrcentros Empecemos con la observacin de que los sistemas racionalizados, contrariamente a lo que prometen, a menudo acaban siendo bastante ineficaces. El ejemplo ms eviden te de esa ineficacia en los restaurantes de comida rpida son las largas colas de gente que se suelen formar ante las cajas o en la procesin de coches que serpente an para alcanzar la ventanilla de los drive-through. Aquello que pretende aparen tar ser una manera eficaz de obtener comida puede convertir se, a menudo, en bastante ineficaz. Como reconocimiento de tal ineficacia, McDonald's est considerando introducir una cadena de televisin privada en sus establecimientos. La cadena emitira espectculos , noticias y, especialmente, anuncios para una audiencia diaria estimada en quin ce millones de personas. (Un esfuerzo similar sera el que est preparando tambin un Checkout Channel -Canal Caja-, dirigido a los clientes que esperan en las filas de las cajas registradoras de los supermercados.) Por un lado, todo ello represe nta un nuevo avance en el campo de la racionalizacin porque, en la actualidad, la s personas son capaces de hacer dos cosas al mismo tiempo: mantenerse en la fila y mirar la televisin. Por otro lado (y es el punto que tiene un mayor inters en r elacin con este estudio), nos encontramos con el hecho de que todo esto represent a una admisin tcita de que la gente est esperando, en una cola, su comida rpida, de que la comida rpida no es tan rpida y de que estos eficientes sistemas no son tan eficaces. As, un ejecutivo de la empresa que estaba poniendo en funcionamiento la

nueva red de televisin deca lo siguiente: Uno de los mayores problemas del cliente es el de las colas... Cualquier cosa que un comerciante pueda hacer para reduci r la sensacin de espera ser beneficioso. El restaurante de comida rpida (y el supermercado) no es, ni mucho menos, el nico aspecto de nuestra sociedad mcdonalizada que presenta un grado de ineficacia. Po r ejemplo, es interesante advertir que incluso la tan alabada industria japonesa cuenta tambin con su cuota de ineficacia. En pginas anteriores hemos tratado del sistema de entrega en el momento preciso como ejemplo de la racionalizacin de la in dustria nipona. No obstante, tenemos que decir que hay enormes dosis de ineficacia en ese sistema porque, a menudo, exige que ciertos c omponentes que se han de entregar varias veces por da no llegan a su destino al encontrarse calles y autopistas colapsadas por el trfic o de camiones. Por ello, la gente llega, a menudo, tarde al trabajo o a las reun iones de negocios. El resultado no es otro que la prdida de productividad o, dich o de otro modo, la aparicin de la irracionalidad. Incluso puede afirmarse que la situacin ha empeorado desde el momento en que las tiendas, los supermercados y lo s centros comerciales japoneses han comenzado a adoptar ese mismo sistema. Todo ello se traduce en un mayor nmero de camiones de reparto circulando por las calles de las ciudades japonesas. Pero las irracionalidades van ms all de los atascos y de las reuniones a las que uno no llega. Todas esas camionetas co nsumen combustible, muy caro en Japn, y contribuyen, en gran medida, a la polucin atmosfrica. A continuacin presentamos la manera en que el columnista Ri chard Cohen describe la ineficacia de los cajeros automticos, y al hacerlo trata de un tema ya tratado en este libro: la tendencia de una sociedad racionalizada a utilizar al consumidor como un trabajador sin sueldo: Dios mo! Me haban dicho que con los avances de la era de las computadoras saldra gan ando. Pero con cada beneficio me veo haciendo ms trabajo. Esto es la norma con los cajeros automticos... Me haban asegurado -no prometido--que poda evitarme las colas en el banco y hacer depsitos o sacar dinero en cualquier momento del da. Ahora ha y colas en los cajeros automticos, el banco parece que se queda con un porcentaje de todo lo que saco o deposito en l y, evidentemente, estoy haciendo yo lo que l os pagadores (se acuerdan de ellos?) solan hacer. Probablemente, con el nuevo telfo no, me ver obligado a escalar los postes de la telefnica durante una tormenta de n ieve. Cohen enumera como mnimo tres irracionalidades diferentes: los sistemas racionalizados no son ms baratos, nos obligan a realizar una gran cantidad de trabajo no remunerado y, lo que an es ms importante desde el punto de vista del tema que estamos tratando, a menudo son ineficaces. El hecho real es que el sistema racionalizado no es, con frecuencia, el medio ms eficaz pa ra alcanzar un fin, especialmente desde el punto de vista del cliente. Es posibl e que en una noche fra y con una fuerte nevada sea ms eficaz tratar con un cajero humano, ya sea en el banco o a travs de la ventanilla del coche en aquellos cajer os que se pueden utilizar sin bajar del automvil, que esperar en la cola del caje ro automtico. Para muchas personas ser LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN bastante ms eficaz preparar una comida en casa que meter a toda la familia en el coche, conducir hasta el McDonald's, llenarlo de comida y, a continuacin, regresa r conduciendo de nuevo hasta casa. Evidentemente, esto puede no ser cierto en al gunas de las comidas que se elaboraban en casa, pero si que es una realidad cuan do se trata de las cenas para tomar ante el televisor, de los alimentos que, sen cillamente, se introducen en el microondas o de aquellos mens completos que se tr aen del supermercado. No obstante, mucha gente persiste en la creencia, alentada por la propaganda de los restaurantes de comida rpida, de que es ms eficaz comer all que hacerlo en casa.

La realidad es que estos y otros elementos de la sociedad racional pueden muy bi en ser ineficaces desde el punto de vista del consumidor, pero son bastante efic ientes desde la perspectiva de los comercios y servicios. Desde la perspectiva d el banco es ms eficaz tenernos en la cola del cajero automtico (que podra aadir a su ineficacia la posibilidad de una avera o el hecho de que se le acabe el dinero), que proporcionarnos servicios humanos. Desde el punto de vista de MeDonald's, e s eficaz que carguemos a la familia en el coche y nos desplacemos a uno de los r estaurantes de comida rpida. Desde la perspectiva del supermercado, es eficaz que seamos nosotros los que pon gamos los alimentos en las bolsas. Un supermercado Giant de Virginia tiene unos cuarenta y cinco mil productos diferentes alineados en veintitrs pasillos. Adems, el supermercado incluye una floristera, una tienda de vinos, una tienda de dulces Fanny May, una de fiambres, un bar para tomar sopas y ensaladas, y mquinas que of recen refrescos fros y caf caliente, para el caso de que las fuerzas del comprador comiencen a flaquean>. Es eficaz para un consumidor que busca una barra de pan y un litro de leche desplazarse en medio de todo este laberinto? Por supuesto que no, y es precisamente esto lo que ha contribuido a aumentar la popularidad de c adenas como Seven-Eleven. Aunque los seguidores de la mcdonalizacin pregonen su mayor eficacia, nunca nos dicen para quin es ms eficaz un sistema as. La mayoria de las mejoras en eficacia benefician a los que nos imponen sistemas racionalizados. Es necesario que nos preguntemos: eficacia, para quin? En la mayora de las ocasiones nos encontraremos con que este tipo de sistemas no son eficaces para nosotros. Es eficaz para nosotros pasar los productos que acabamos de adquirir por el escner del supermercado y luego meterlos en bolsas? Es eficaz para nosotros tenernos que servir la propia gasolina? Es eficaz para no sotros pulsar numerosas combinaciones de nmeros telefnicos antes de hablar, si tenemos suerte, con una voz humana? Los restaurantes de comida rpid a y otros componentes de nuestra sociedad mcdonalizada sufren de una baja produc tividad. Esto significa que, como norma general, en estos lugares, los trabajado res producen relativamente pocos objetos o realizan pocos servicios por hora de trabajo. En su mayor parte, son lugares de trabajo intensivo donde se necesita u n gran nmero de trabajadores para cumplir con los objetivos de la empresa. El mej or ejemplo es el restaurante de comida rpida, con su multitud de adolescentes tra bajando de manera relativamente improductiva. Tales restaurantes pueden tolerar su bajo nivel de productividad porque pagan a la mayora de sus empleados el salar io mnimo. Es evidente que existen otros elementos de la sociedad mcdonalizada com o, por ejemplo, los bancos que cuentan con cajero automtico, que no sufren este p roblema. Adems, parece cla ro que ste se solucionar cuando existan cada vez ms empresas ra cionalizadas que utilicen tecnologas ms y ms sofisticadas, ya sea para sustituir a los trabajadores inproductivos o para convertirlos en ms productivos. Las empresas mcdonalizadas tampoco han sido muy efectivas en el desarrollo de nu evos productos. Ya hemos comentado anteriormente el fracaso de Ray Kroe con el H ulaburger. Como norma general, en lo que estos sistemas son superiores es en el hecho de que venden productos y servicios familiares en nuevos establecimientos y envases atractivos. Los restaurantes de comida rpida presentan solamente los pl atos ms ordinarios, pero ofrecen esas vulgares hamburguesas en atrayentes envolto rios y los venden en restaurantes que tienen una atmsfera festiva. Este elemento se extiende a muchas otras manifestaciones de la mcdonalizacin. Por ejemplo, Jiff y Lube o alguno de sus imitadores no nos estn vendiendo otra cosa que el antiguo cambio de aceite. Previamente, cuando comentbamos la relacin entre el cliente y el sistema racionali zado, nos preguntbamos; eficaz, para quin? Esta misma cuestin nos la podemos plantea r cuando contemplamos la relacin que los sistemas ms racionalizados mantienen con sus empleados. La respuesta es que estn muy racionalizados para aquellos que trab ajan en, o cerca de, la base del sistema; el trabajador de la cadena de montaje,

el cajero en McDonald's. La racionalizacin es algo que quienes se encuentran en la cpula de la organizacin (propietarios, directivos de ms alto rango) tratan de im poner a aquellos que se encuentran en un nivel inferior. Quieren controlar a los subor dinados mediante la imposicin de sistemas racionalizados. No obstante, aquellos q ue estn en, o cerca de, la base ms elevada de estos sistemas juzgan la racionaliza cin de sus actos como algo contraproducente. Quieren que sus propios actos se vea n tan libres de las obligaciones racionalizadas -y tambin de las no racionalizada s-como sea posible. Necesitan tener libertad para poder ser creativos, pero la LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN creatividad no la desean los subordinados de la organizacin. stos estn para seguir ciegamente lo que las normas y las estructuras del sistema racionalizado dicten. As, el objetivo es imponer eficacia a los subordinados al tiempo que los directi vos gocen de la mayor libertad creativa como sea posible. Un mundo caro El problema reside en que no solamente ciertos aspectos de nuestra sociedad mcdo nalizada no nos ahorran tiempo debido a su mayor eficacia, sino que, adems, ni si quiera nos ahorran dinero. En la actualidad, una familia de cuatro miembros pued e gastar muy fcilmente en una comida rpida unos veinte dlares. Esta suma de dinero se podra aprovechar mucho mejor si se invierte en los ingredien tes necesarios para preparar una comida casera. En la cita del apartado anterior, Cohen se queja de los costes econmicos relacion ados con la utilizacin de los cajeros automticos. La realidad es que hemos de paga r ms dinero para que nos traten de forma ms inhumana e ineficaz. El gran xito que h an alcanzado (y lo productivos que son) estos sistemas mcdonalizados, el hecho d e que exista una tendencia a integrarlos en cualquier otro mbito de la sociedad y el que tanta gente quiera intervenir en tales negocios, indica claramente la gr an cantidad de dinero que estn moviendo tales sistemas. Los costes de las actividades mcdonalizadas fueron sealados por Bob Garfield en u n artculo del Washington Post, titulado "Cmo gast (y gast y gast) mis vacaciones en D isney.ta Garfield llev a su familia, compuesta por cuatro miembros, a Walt Disney World y consider que un nombre ms adecuado seria el de "El mundo caro (Expense Worl d). Los cinco das de vacaciones le costaron mil setecientos dlares, de los cuales quinientos cincuenta y uno con treinta se los gastaron en entradas al Disney Wor ld. Calcul que, en los cinco das, tuvieron menos de siete horas de diversin, diversin, diversin. Lo que significa doscientos sesenta y un dlares c.p.h.d. (coste por hora de diversin). De esta manera, lo que pensaba que serian unas vacaciones familiares baratas se transformaron en otras, ms bien, bastante caras. A lo largo del artculo, Garfield critica asimismo la supuesta eficacia de las funciones de Disney World. Se enco ntr con que la mayor parte del tiempo pasado en el Reino Mgico lo perdi trasladndose en autobuses, "haciendo colas y desplazndose de un lugar 18. El verbo lo spend utilizado aqu posee diferentes acepciones: pasar el tiempo, p or ejemplo, las vacaciones; aunque tambin gastan o malgastan>, tanto el tiempo como el dinero. (N. de los t.] a otro; las diecisiete atracciones que vimos nos divirtieron durante un total de cuarenta y cuatro minutos. Diversin, diversin, diversin Si realmente no es eficaz ni tampoco barato, entonces qu es lo que la sociedad de la comida rpida y, ms en concreto, ese tipo de restaurantes nos ofrecen? Por un la do, nos proporcionan la ilusin de la eficacia y la baratura. Poco importa cul sea la situacin real si creemos que los restaurantes de comida rpida son eficaces y ba ratos. Quizs sea incluso ms importante el hecho de que lo que estos restaurantes r ealmente pueden ofrecernos, como Stan Luxenberg ha sealado, es diversin (la diversin , diversin, diversin, de Garfield). Como ha observado tambin otro periodista, los res taurantes se han convertido en una forma de entretenimiento. El cliente de hoy en da busca ms el teatro que la comida. Esto est claro incluso en aquellos que frecue ntan los restaurantes de alta categora: Preferira comer un men mediocre en un saln fa

buloso que sentarme en cualquier sitio triste y aburrido y comer una fabulosa co mida... Busco la decoracin, la clase, lo teatral y otras cosas de ese estilo. Los restaurantes de comida rpida (y tambin muchos otros de gran categora) son realmente una especie de parque de atracciones de la alimentacin. El colorido y los smbolos llamativos recuerdan una feria o un parque de atracciones. En el caso de los Mc Donald's, cuentan, incluso, con el ubicuo payaso Ronald McDonald y con un conjun to de personajes de dibujos animados, para recordarnos constantemente que la div ersin nos espera en nuestro prximo viaje a esos establecimientos. Algunos de esos locales llegan a ofrecer secciones infantiles con atracciones pa ra asemejarse ms a un parque de atracciones. Yendo an ms all, y en su continuo inten to por diversificar, McDonald's est pasando de ofrecer secciones para que los nios puedan jugar mientras comen, a introducirse en el negocio de los parques infant iles. En un centro comercial situado (por supuesto) a las afueras de Chicago, Mc Donald's ha abierto un centro de prueba denominado Leaps & Bounds (vsaltos y cab riolas). El mobiliario del parque infantil est formado por equipamientos con los q ue se ha ido experimentando en las secciones infantiles que pueden encontrarse e n cuatro mil quinientos restaurantes McDonald's. Un portavoz de la empresa nos c oment que la idea haba surgido a partir del tema del anuncio: comida, canciones y d iversin... Nosotros nos limitamos a darle la vuelta, y colocar la diversin en prim er lugar. Hay quien dira que MeDonald's siempre pone la diversin por delante de la comida. LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN

Otra innovacin reciente de McDonald's es la siguiente: en Japn (donde hay ochocien tos cincuenta restaurantes de la cadena) est uniendo sus fuerzas a Toys RUs. (McD onald's posee el 20 por ciento de las acciones japonesas de Toys RUs.) Un buen nm ero de las nuevas franquicias que esta empresa construir incluyen restaurantes de McDonald's. Al alinearse cada vez ms estrechamente con el mundo de los parques i nfantiles y de los juguetes, McDonald's est manifestando un inters cada vez mayor por introducirse de lleno en el mundo de los negocios que proporcionan diversin. La naturaleza de las comidas servidas en los restaurantes de comida rpida hacen d e stas algo muy parecido a los parques de atracciones. Los productos que ofrecen estas cadenas recuerdan la clase de comida que se come con los dedos y que uno e st acostumbrado a comprar en los puestos de los parques de atracciones. Es el prin cipio del algodn de azcar aplicado a otros alimentos. La gente comprar, e incluso pa gar en comparacin elevados precios, por una comida (aunque su coste real sea de un os pOCOS centavos) que tenga un sabor acentuado y distinto. Ms an, como nos coment a una vez ms Luxenberg, lo que a menudo ofrecen los restaurantes de comida rpida n o son otra cosa que chucheras. Uno de los secretos de las patatas de McDonald's es que las fren, al mismo tiempo, con sal y, sorprendentemente, con azcar. Uno encuen tra el sabor de la sal y el azcar pero, en raras ocasiones, si es que en alguna, la patata frita, que es poco ms que un subterfugio para ese sabor entre dulce y s alado. Si nos situamos en una perspectiva ligeramente diferente, podemos pensar que McD onald's nos ofrece una especie de teatro. En lugar de entregarnos un men de manera individualizada, McDonald's nos presenta un cartel en el cual (lo mismo que en l os cines) nos ofrece varias alternativas. Tanto de esta manera como siguiendo ot ros mtodos, la accin de comer ha dejado de ser una experiencia privada para conver tirse en un espectculo pblico. Una vez que nos reciben esos carteles, nos piden qu e nos divirtamos en un establecimiento pblico, Como si se tratara de un teatro. Los supermercados han incrementado tambin su conversin en centros de entretenimien to, poniendo a la venta cada vez ms alimentos divertidos, tales como el Count Chocu la" y, ms recientemente, los cereales Teenage Mutant Ninja Turtles; comida para p erros 19. Se refiere el autor a la manera de denominar diferentes productos para conve rtirlos en atractivos: en el primero se juega con la unin de chocolate ----cho----. --. y Drcula -ccula-c-, aadido al conde; el segundo hace referencia a las populares to tugas Ninja -adolescentes-para denominar una marca de cereales, etc. Una visita a cualquiera de nuestros supermercados nos ofrecera numerosos ejemplos de esta mis ma situacin. (N. de los t.]

Snausages Blanket; y frutos secos para aperitivos Funny Feet. Como alguien ha co mentado: cuando El Tendero era joven, los norteamericanos solan decir: (No hay negocio com o el negocio del espectculo, pero es difcil que lo puedan seguir haciendo en el fut uro, probablemente porque ahora casi todos los negocios se han convertido en neg ocios del espectculo. Los supermercados no son, ciertamente, una excepcin. En la a ctualidad, son como parques temticos. El propietario de una cadena de grandes supermercados de Connecticut invirti medi o milln de dlares en personajes de dibujos animados para sus establecimientos, y t iene personas vestidas como Daisy (la novia del Pato Donald) paseando por ellos. El propietario nos coment: ste es un negocio que trata con gente. Los clientes son felices aqu. La gente viene de compras con sus amigos porque es divertido. Todo ello forma parte de nuestra obsesin nacional por los espectculos. Neil Postma n, en su libro titulado acertadamente Amusing Ourselves to Death (<<Divirtindonos hasta la muerte), sostiene que Las Vegas se ha convertido en el smbolo de esta ob sesin porque es una ciudad dedicada por entero a la idea del espectculo, y, como ta l, proclama el espritu de una cultura en la que todo acto de comunicacin adopta ca da vez ms la forma de espectculo. Si Las Vegas, que (digmoslo aunque sea de paso) ti ene el juego mcdonalizado, es la ciudad convertida en smbolo del espectculo, enton ces la rncdonalizacin simboliza el hincapi que el restaurante de comida rpida hace en adoptar los rasgos de un espectculo. ste constituye tambin un elemento central de las grandes superficies comerciales, que se hallan diseadas para convertirse en mundos de fantasa. Son escenarios en lo s que se representa lo que Kowinski denomina el drama al por menor. Los clientes s on actores importantes en este drama, lo mismo que los empleados del centro come rcial. Despus de todo, para muchos estadounidenses, ir de compras es su forma fav orita de entretenimiento. El propio centro o superficie comercial puede contempl arse como un enorme teatro con todos sus accesorios y elementos, todos ellos con el mismo teln de fondo que viene a ser el omnipresente hilo musical para apacigu ar al salvaje comprador. Algunos de los decorados pueden mantenerse all alrededor de un ao, mientras que otros (por ejemplo, los adornos de Navidad) slo se montan en ocasiones y promociones especiales. Luego, tenemos los restaurantes, bares, c ines y gimnasios para ampliar la diversin. Durante los fines de semana haya menud o payasos, globos, magos, bandas y todo lo que se considere necesario para entre LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN

tener a aquellos que se dedican a ir de tienda en tienda. Ante la amenaza que re presentaban las diversas compaas y tcnicas de venta a domicilio, un experto les dij o: Tendris que hacer vuestros establecimientos ms dvertdos. As, en el futuro podemos e perar que los grandes centros comerciales adopten tcticas y apariencias ms propias an de los negocios dedicados al mundo del espectculo. El futuro nos ofrecer la apertura del nuevo gran centro comercial de Norteamrica, en Bloomington, Minnesota. En l se incluir un enorme parque de atracciones, que co ntar con un roller coaster," de gran tamao, y una galera de tiro. Habr un acuario y lag visitantes podrn pasear por su interior siguiendo unos pasillos transparentes de material acrlico. La compaa Golf Mountaln ofrecer un campo de minigolf de 18 hoy os situado a dos niveles. Tambin encontraremos la mayor estructura de Lego que se haya construido nunca. Habr una enorme sala dedicada a deportes y un centro de a tracciones temtico dedicado a la figura de Michael Jackson, Y, por supuesto, habr numerosas salas de cine. Un crtico dijo de l: El gran centro comercial de Norteamric a no es un centro comercial, es un circo. No es slo cierto que Business Week es una revista racionalizada (como ya hemos vi sto), diseada para que sea ms eficaz leerla que el Wall Street Journal, sino que, adems, pretende ser de lectura ms agradable que el peridico con el cual est compitie ndo. Un anuncio de Business Week deca: Nosotros no solamente os informamos, sino q ue adems os entretenemos. Dos crticos dijeron a propsito de este anuncio: Realmente, e s seria Business Week? Podemos esperar el siguiente "ja, ja, ja, ja", despus de in formar de un hundimiento de la bolsa? Qu risa!... Las acciones de su empresa se es tn hundiendo. Qu divertido! A menudo, se describen las noticias de la televisin como i

niotenimiento, porque combinan la informacin con el entretenimiento. El fantasma de la pera y Molly McButter Los ejemplos de falsa camaradera que se advierten en el Roy Rogers y en el Nutril System (de los que ya hemos hablado con anterioridad) pueden verse como una part e de lo que Daniel Boorstin denomina las seudorrelaciones que dominan cada vez ms a la sociedad norteamericana. Otros numerosos aspectos de una sociedad mcdonali zada pueden presentarse como relaciones o situaciones falsas, in 20. Se trata de una especie de montaa rusa de menor tamao, que ha comenzado a prolif erar en los grandes centros comerciales de Estados Unidos. (N. de los t.) cluyendo aqu los viajes organizados en grupo, los cmpings modernos, las reproducci ones de pequeos pueblos de otros pases en los parques de atracciones, como el Busc h Gardens, las llamadas telefnicas computerizadas, la correspondencia basura, y o tros muchos ejemplos. Si llevamos nuestro anlisis un poco ms lejos, todo ello puede contemplarse como un a parte de lo que Jan Mitroff y Warren Bennis denominan la industria de lo imagin ario. Entienden por ello el hecho de que empresas se dediquen actualmente a produ cir y comercializar lo imaginario. Ms an, una buena parte de la sociedad medonaliz ada se dedica o participa en la produccin de un amplio abanico de artculos imagina rios. Por ejemplo, McDonald's crea la ilusin de que nos estamos divirtiendo, de q ue conseguimos un montn de patatas fritas y de que estamos hacindonos con una gang a cuando encargamos nuestros mens. Un ejemplo reciente y notable de esta clase de situaciones ilusorias nos la proporciona el descubrimiento de que los dos cantan tes del grupo musical MilIi Vanilli, en realidad, no haban cantado. Si bien existe un amplio campo de elementos ilusorios para poder elegir entre ellos, tomemos a lgunos ejemplos del supermercado donde cada vez menos cosas son lo que parecen: 1. La Sizzlean est hecha de buey y de pavo, y el tocino kosher no tiene cerdo. 2. El Molly McButter" y el Butter Buds no tienen mantequilla. 3. El sabor del pavo congelado de los mens preparados para comer ante la pantalla de l televisor puede ser artificial, puesto que su sabor natural queda eliminado du rante el procesado. 4. El olor a limn de los detergentes de lavandera probablemente no proceda de los lim ones. Tales irrealidades, lo mismo que diferentes seudorrelaciones o situaciones, han llegado a formar parte integral de nuestra sociedad mcdonalizada. Atencin: la mcdonalizacin puede ser peligrosa para su salud La principal razn por la que creemos que la mcdonalizacin no es productiva y, en d efinitiva, irracional, reside en el hecho de que tiende a convertirse en un sist ema deshumanizado que puede, muy bien, negar la condicin humana o incluso destrui rla. La racionaliza 21. Butter significa mantequilla. (N. de los t.] LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN cin progresiva ha amenazado la salud y quizs la vida de las personas de mltiples ma neras. Un buen ejemplo lo constituira el elevado contenido calrico, de grasas, col esterol, sal y azcar de los alimentos que se sirven en los restaurantes de comida rpida. Tales comidas distan mucho de ser lo que necesitan los norteamericanos, q ue padecen de obesidad, altos niveles de colesterol, elevada presin sangunea y, qu izs, de diabetes. Los restaurantes de comida rpida ayudan tambin a crear en los nios hbitos alimentarios que contribuyen al desarrollo de estos y de otros problemas en su vida futura. Podra llegar a afirmarse que, con el atractivo que tienen para los nios, los restaurantes de comida rpida estn creando no slo devotos de por vida

de la comida rpida, sino tambin gente que crecer siendo adicta a dietas elevadas en sal, azcares y grasas. Durante los ltimos aos han ido aumentando las crticas a la industria de la comida rp ida relativas al tema de la salud. Por consiguiente, muchas de las empresas se h an visto obligadas a reaccionar. Una de las respuestas ha consistido en la apari cin de expositores de ensaladas, o la inclusin de stas en los mens, aunque su alio pr esenta, a menudo, un exceso de sal y de grasas. Numerosos restaurantes de comida rpida han dejado de frer las patatas en grasa de buey y, en su lugar, estn utiliza ndo aceites vegetales ms bajos en colesterol. Esta clase de restaurantes se han v isto obligados a adaptarse al incremento del inters del pblico por los temas de sa lud (vase captulo 9), pero el hecho real es que el tpico men de McDonald's, compuest o por un Big Mac, una bolsa grande de patatas fritas y un batido, sobrepasa las mil caloras y est cargado de sal, azcares y grasa. Obviamente, podra llegar a consid erarse una ingestin de caloras deseable para ciudadanos de pases menos desarrollado s; ms an, puede llegar a tener ms caloras de las que una persona en esos pases consum e por lo comn en un da, pero apenas es deseable para la ya bien alimentada, si no sobrealimentada, poblacin de Estados Unidos. La mcdonalizacin entraa una amenaza an ms directa contra la salud. Regina Schramblin g relaciona diferentes enfermedades, especialmente la salmonella, con la raciona lizacin de la produccin alimentaria. Afirma que la salmonella prolifer en la industria de las aves de corral slo despus de que el b uey se convirtiera en un anatema y de que los norteamericanos decidieron que que ran un pollo en el puchero cada noche. Pero las aves no son como los coches: no p uedes aumentar la velocidad de la cadena de montaje para hacer frente a la deman da. En el camino se ha dejado alguna cosa, y en este caso ha sido la seguridad. Las aves que han sido cebadas hasta alcanzar el tamao suficiente, sacrificadas a continuacin y, por ltimo, desplumadas a enonne velocidad y en grandes cantidades, no van a ser prec isamente los alimentos ms limpios del supermercado. Schrambling tambin relacion la salmonella con la produccin ms racional de huevos, de fruta (como los melones) y de vegetales. Es ms, esta misma autora describe un am plio nmero de enfermedades relacionadas con diferentes sistemas de produccin racio nalizados. Un crtico marxista, Tim Luke, ha atacado recientemente la invasin de Rusia por los McDonald's, as como otros aspectos de la sociedad mcdonalizada. Etiquet estas cre aciones como un Archipilago McGulag. (El Archipilago Gulag era el nombre con el que se designaba el sistema de campos de concentracin en la antigua Unin Sovitica.) Luke afirma que la mcdonalizacin est creando un nuevo sistema para confinar a los ciuda danos rusos; en otras palabras, una nueva clase de jaula de hierro. Este autor ata ca tambin a los MeDonald's por muchas otras razones, tales como el hecho de que s on cuestionables desde el punto de vista nutricional, generan cada vez ms desperdici os y son destructivos para el medio ambiente. Siguiendo con este ltimo punto, la industria de la comida rpida no slo ha chocado c on los especialistas en nutricin, sino tambin con los expertos en medio ambiente. Produce una enorme cantidad de desperdicios, algunos de los cuales no son biodeg radables. Mucha gente ha criticado las acumulaciones de desperdicios generados p or la comida rpida que pueden verse a lo largo y a lo ancho del pas. Slo McDonald's necesita cada ao de cientos, si no miles, de hectreas de bosque para proporcionar se el papel que utiliza. Bosques enteros han sido devorados por la industria de la comida rpida, incluso aunque algunos envoltorios de papel han sido sustituidos por porespn y por otros productos (si bien la tendencia actual es volver a los e nvoltorios de papel). Crticas an ms duras ha levantado el uso, cada vez ms extendido en la industria de la comida rpida, del virtualmente indestructible porespn. Los restos de este material llenan nuestros campos y forman montaas de desperdicios q ue permanecen all du rante aos, si no para siempre. Cambios de personal y abrevaderos y comederos Los restaurantes de comida rpida ofrecen a sus empleados unos lugares deshumaniza dos donde trabajar. Para hacer esas tareas apenas

LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN se requieren conocimientos. Los trabajadores de Burger King decan que un retrasado mental poda aprender este trabajo; es tan facil.;, y que cualquier mono adiestrado podra hacer esta tarea. Por tanto, se pide a los empleados que utilicen slo una mni ma proporcin del conjunto de sus conocimientos y habilidades. En cierto sentido, esto es irracional para la empresa, puesto que podra obtener mucho ms de ellos por el dinero (no obstante, escaso) que se les paga. ste es uno de los secretos del x ito de la industria japonesa. Los japoneses han desarrollado cierto nmero de meca nismos, tales como los crculos de calidad, con el fin de obtener de sus empleados aporta ciones e ideas. A otro nivel, la mnima demanda de experiencia en los restaurantes de comida rpida es irracional desde la perspectiva del empleado. ste no solamente no est utilizand o toda su experiencia, sino que adems no se le permite pensar ni ser creativo en el trabajo. Todo ello conduce a la aparicin de un alto grado de resentimiento, de insatisfaccin en el trabajo, de alienacin, de absentismo y de gran movilidad en e l personal. De hecho, la industria de la comida rpida tiene el grado ms elevado de movilidad en el personal -aproximadamente un 300 por ciento al ao-de toda la ind ustria de Estados Unidos. Eso significa que el trabajador medio slo permanece alr ededor de unos cuatro meses ocupando su puesto en esa clase de negocios; todo el personal del negocio de la comida rpida cambia tres veces al ao. Aunque la simple y repetitiva naturaleza de los trabajos convierte en relativame nte fcil la sustitucin de los trabajadores que abandonan el puesto, desde la persp ectiva empresarial ese elevado ndice de movilidad es, hoy por hoy, indeseable. Se ra mejor conservar a los trabajadores durante ms tiempo. Hay muchos gastos relacio nados con los cambios de personal (por ejemplo, los de contratacin y formacin), qu e se incrementan cuando el nmero de sustituciones es extraordinariamente alto. El restaurante de comida rpida es tambin deshumanizador en todo lo que est relacion ado con el cliente. En lugar del placer de comer, lo que se ofrece es una comida en una suerte de cinta transportadora o de cadena de montaje. El cliente se ve reducido a una suerte de autmata pasado de rosca diseado para abalanzarse sobre la comida. Es escasa la gratificacin que se deriva de la experiencia de comer o de la comida misma. Lo mejor que se suele comentar es que es eficiente y que es muy rpida. Algunos clientes se pueden sentir incluso incmodos, como si es tuvieran siendo alimentados igual que el ganado, de una forma alta mente racionalizada. Esta situacin se represent hace algunos aos 166 LA MCDONALIZAClN DE LA SOCIEDAD LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN 167 en televisin, en una parodia del Saturday Night Live titulada Abre vaderos y comederos, stira de una pequea cadena de restaurantes de comida rpida denominada Burger and Brew (Hamburguesas y Bebidas). En la parodi a, un grupo de jvenes ejecutivos se enteran de la apertura de un nuevo restaurant e de comida rpida, denominado Abrevaderos y comederos, y deciden ir a almorzar all p ara cono cerlo. En la siguiente escena se les ve cmo entran en el restaurante y cmo les colocan un babero colgado al cuello. Despus, descubren un largo comedero parecido a los que tienen los cerdos. Ese comedero est lleno de chiles y peridica mente una camarera va arrojando el suministro necesario, que saca de un cubo con una pala. Los clientes se arrodillan, meten sus cabezas en el comedero y comienzan a atiborrarse de chi les mientras recorren todo lo largo de aquel artilugio, y al tiempo que toman de cisiones relativas a sus negocios. Bastante a menudo, levantan la cabeza para co ger aire y chupar un poco de cerveza del abrevadero comunitario. Despus de haber ac abado su almuerzo pagan sus cuentas a tanto por cabeza. Como estn man chados de chile, hay que regarlos con una manguera antes de salir del restaurante. Finalmente, se ve cmo los jvenes ejecutivos abandonan el comedor en manada, mientras el restaurante cierra durante media hora para pod

erlo limpiar con una manguera. El Saturday Night Live apuntaba, y ridiculizaba, el hecho de que los restaurantes de comida rpida tienden a tratar a sus clientes como si fueran animales de la peor especie. Pirdete, La rueda de la fortuna y submarinos simulados Otro de los aspectos deshumanizadores de los restaurantes de co mida rpida es el mnimo contacto existente entre los seres humanos. Observemos la cuestin tal y como los clientes y los empleados la ven. La propia n aturaleza de estos restaurantes convierten en muy fugaces las relaciones entre a mbos. Como el contrato medio de un empleado es slo de algunos meses y como inclus o en ese tiempo nada ms trabaja a tiempo parcial, el cliente, hasta el ms asiduo, rara vez es capaz de desarrollar una relacin personal con el empleado. Pas ya aque l tiempo en que se poda llegar a conocer muy bien a una camarera o al cocinero en un local de comida casera. Ya se acabaron aquellos das en los que un empleado sa ba muy bien quin era aquel cliente y qu era lo que, casi con total seguridad, pedira para comer. No slo son fugaces las relaciones con los empleados de McDonald's (debido a que e l trabajador permanece en su puesto slo un breve perodo de tiempo), sino que cualq uier contacto entre trabajador y cliente es siempre de corta duracin. Cuesta muy poco tiempo llegar al mostrador, pedir la comida, recogerla y pagarla. Es muy pr obable que tanto clientes como empleados tengan prisa, aqullos para comer y stos p ara atender el siguiente pedido. En un contexto as, no hay tiempo para que client es y empleados se relacionen. Esto es todava ms claro en establecimientos como los drive-through, en los que se recoge el men desde el propio coche a travs de la ve ntanilla, y donde, gracias a la rapidez del servicio y a las barreras fsicas, el ca marero no es otra cosa que una imagen borrosa y distante. Las relaciones impersonales y annimas entre cliente y empleado se ven reforzadas por el hecho de que estos ltimos han sido preparados para relacionarse con los cl ientes de una manera ya prescrita y limitada. Por ello, es posible que a los cli entes les d la impresin de que tratan, ms que con seres humanos, con autmatas progra mados para utilizar slo algunas frases. Por su parte, se supone (y, en ocasiones, es cierto) que los clientes tienen prisa; por ello, tienen muy poco que explica r a un empleado de McDonald's. Adems, podra defenderse que una de las razones del x ito de los restaurantes de comida rpida reside en que se hallan en sintona con est a sociedad nuestra tan impersonal y que circula a un ritmo vertiginoso (vase el c aptulo 8). En el mundo moderno, la gente prefiere dedicarse a sus asuntos sin inn ecesarias relaciones personales. Los restaurantes de comida rpida proporcionan pr ecisamente lo que los clientes desean. No slo estn enormemente limitadas las relaciones entre el empleado y el cliente, s ino tambin otras relaciones potenciales. Debido a que los empleados permanecen en su trabajo slo algunos meses, no es probable que se desarrollen relaciones perso nales entre los propios empleados. Una vez ms, podemos comparar esta situacin con el caso japons, donde el hecho de que los empleados permanezcan un tiempo mucho ms prolongado en sus puestos de trabajo contribuye a reforzar relaciones en su med io laboral. Ms an, es muy probable que los operarios japoneses sigan en contacto c on sus compaeros de trabajo despus de acabar el horario laboral e, incluso, durant e los fines de semana. El carcter temporal de los contratos de los restaurantes d e comida rpida elimina en gran medida la posbilidad de tales relaciones personales entre los empleados. Las relaciones entre los clientes se ven tambin muy reducidas. Aunque, por su parte, algunos de los anuncios de McDonald's nos lo quieren hacer creer, ya ha pasado la poca en que la gente se citaba en los restaurantes o en l as cafeteras para tomar caf, el desayuno, el almuerzo o la cena, y prolongaban las sobremesas para estrechar sus relaciones sociales. Es claro que los restaurante s de comida rpida no son tiles para realizar esta funcin social. Aunque slo sea por eso, 168 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN 169 las sillas estn diseadas para que la gente se encuentre incmoda e interesada en irs

e a cualquier otro lugar. Los establecimientos que permiten recoger la comida si n bajarse del coche a travs de la ventanilla (los drive-through) constituyen un p aso ms en la mcdonalizacin, mediante la eliminacin completa de la posibilidad de re lacio narse con otros clientes. Como resumen de los prrafos anteriores, los restaurantes de comida rpida restringe n enormemente, o incluso eliminan, la posibilidad de una autntica relacin entre cl ientes y empleados. En su lugar, y repitiendo un tema que ya hemos tratado anter iormente en este trabajo, lo que nos han dejado son relaciones no humanas o falsa camaradera. La Norma n." 17 de los trabajadores del Burger King es la siguiente: S onra continuamente. Los empleados de Roy Rogers que solan desearme feliz ruta en el m omento de pagarles el men, realmente no tenan inters alguno por lo que me pudiera l legar a pasar en el futuro, en mi ruta. (De hecho, pensndolo bien, en realidad, de una manera corts, estaban dicindome: [pirdetel) Este fenmeno se ha generalizado entre muchos de aquellos trabajadores que nos desean que tenga un buen da, en el momento en que uno se marcha. Evidentemente, de hecho no tienen ningn inters ni les importa cmo le vay a a uno el da. De nuevo, de una manera corts y ritualizada nos estn diciendo en rea lidad que nos perdamos, que nos vayamos a algn otro lugar donde nos puedan servir. En Nutri/System, a los consejeros se les proporciona una lista de instrucciones que deben cumplir con el fin de que quienes van en bus ca de una dieta regresen ms veces. En primer lugar, se insiste en que se le d la bienvenida al cliente, dirigindose a l por su nombre y con gran entusiasm o. El conocimiento del nombre del cliente crea una falsa sensacin de amistad, lo m ismo que sucede con una bienvenida entusiasta. En segundo lugar, se insiste en que el consejero proporcione una atencin personal al cliente. Ms adelante, encontramo s la recomendacin: Dirjase al cliente de forma arnable. A los consejeros se les prop orciona una hoja de instrucciones con un brillante pase final en cuerpo destacad o: Trato personalizado desde el primer momento. (Las instrucciones sirven, como es lgico, para racionalizar la bienvenida personal-.) Incluidas en ella encontramos toda una serie de respuestas seudopersonalizadas a situaciones problemticas. Por ejemplo, si un cliente indica que est recibiendo poco apoyo para seguir su dieta, es obligado que el consejero responda de inmediato: Estoy tan contento de verle. .. estaba precisamente pensando en usted. Cmo le est yendo el rgimen? Est el consejero realmente contento de ver al cliente? Est realmente pensando en el cliente? Le inte resa realmente cmo le van las cosas al cliente? Las respuestas a tales cuestiones son bastante obvias. Los restaurantes de comida rpida tienden tambin a producir efectos negativos en ot ras relaciones humanas. Tenemos, por ejemplo, el efecto sobre las denominadas com idas familiares. Los restaurantes de comida rpda no favorecen un largo y placentero almuerzo salpicado por la conversacin. Es muy mprobable que la familia se entrete nga mucho tiempo en una comida en el McDonald's. Ms an, a medida que los nios van c reciendo, la naturaleza de los restaurantes de comida rpida provoca la aparicin de comidas separadas, desde el momento en que los adolescentes van a una hora con sus amigos, y los progenitores en otro momento distinto. Como es lgico, los drive -througli nicamente sirven para disminuir la posibilidad de celebrar comidas fami liares. Difcilmente podemos pensar que la familia que engulle la comida mientras va en coche disponga de lo que se denomina calidad de vida familiar. A continuacin, citamos la forma en que un periodista describe lo que sucede en una comida fami liar: Bendicen la mesa esas familias que van a cenar en Colonel, sentadas en sillas de plstico, o comoquiera que el restaurante est decorado, antes de coger una pata de pollo bien hecha y crujiente? Le pregunta el padre al hijo qu hizo ayer al tiempo que recuerda que se ha olvidado del piccalili." y corre entre la muchedumbre para acercarse a la barra y pedir un poco? Encuentra la madre una atmsfera favorable p ara preguntarle a la pequea Mildred los problemas que ha tenido con la tercera co njugacin de los verbos franceses, o no sera mejor, por el contrario, que la famili a pudiera reunirse en casa pasndose alimentos congelados precocinados y calentado s en el microondas, mientras con templan Hollywood Squares?

Actualmente se habla mucho de la desintegracin de la familia, y el restaurante de comida rpida puede convertirse en un elemento crucial de esa desintegracin. De hecho, y como ya se ha apuntado antes, las comidas realizadas en casa actualmente no deben de ser muy diferentes de las que se to man en los restaurantes de comida rpida. Las familias tenan la cos tumbre de encontrarse para comer all por la dcada de 1940, y a to mar el desayuno al mismo tiempo en la dcada de 1950. Hoy da, la comida en familia tambin sigue el derrotero de la comida rpida. In cluso cuando toman el almuerzo en casa, es bastante probable que la 22. Plato de la India compuesto de una macedonia de verduras con salsa picante. (N. de los t. comida no ser como las de antao. Siguiendo el modelo de la comi da rpida, la gente est procediendo como si repostara, dndole un bocado a esto, picando un poco de aquello, ms que como si estuviera dispuesta a s entarse para hacer una comida de verdad. Y an hay ms, como ahora se considera una falta de eficiencia no hacer otra cosa que comer, es probable que las familias s e dediquen a mirar la televisin al tiempo que comen, porque se estima como mucho ms eficiente la combinacin de dos actividades. No obstante, el ruido, por no habla r tambin de lo que tiene de engao, que se produce cuando uno cena viendo programas de televisin tales como La rueda de la fortuna, es probable que dificulte el que los miembros de una fa milia puedan relacionarse unos con otros. Una tecnologa clave para explicar la destruccin de las comidas familiares es el mi croondas y por los numerosos alimentos a l destinados, y que ha contribuido a gen erar. Es sorprendente saber que ms del 70 por ciento de los hogares de Norteamrica disponen de un horno microondas. Una reciente encuesta del Wall Street Journal indicaba que los estadounidenses consideran que su objeto favorito en la casa es ese aparato. De hecho, en una sociedad mcdonalizada, el microondas se considera un avance respecto de los restaurantes de comida rpida. Un investigador dedicado a temas de consumo afirm; Ha conseguido incl uso que los restaurantes de comida rpida ya no parezcan rpidos, puesto que en casa no tienes que hacer cola. Como norma general, los consumidores estn pidiendo comi das que no deban estar ms de diez minutos en el microondas, mientras que, en el p asado, muy a menudo, la gente se pasaba alrededor de media hora, o incluso una hora, haciendo la comida. Este hincapi en la rapidez ha trado consig o, por supuesto, un sabor ms pobre y una calidad ms baja, pero a la gente parece q ue no le importe esta prdida: No somos tan crticos con la comida como solamos ser; La rapidez del microondas, al igual que la gran variedad de alimentos que estn pr eparados para esa clase de horno, permiten que los miembros de una familia pueda n comer a diferentes horas y lugares. Para que incluso los nios vayan adquiriendo cierta independencia, las empresas alimentarias estn lanzando al mercado product os como Kid's Kitchen, Kid Cuisine (la cocina del nio) y My Own Meals (smis propias comidas). No es necesario ya que los nios es peren a sus padres; ellos se pueden preparar sus propias comidas. En consecuencia, aquellas cualidades que posea la comida en familia, el hecho de q ue proporcionaba un sentimiento de seguridad y bienestar, quizs se hayan perdido para siempre, desde el momento en que la comida se zapea o se bombardea, en lugar de cocinarse. Los avances en la coci na del microondas continan. Algunos plaLA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN tos vienen provistos de unas bandas de plstico que se tornan azules cuando la com ida est en su punto. Se nos ha prometido la prxima inclusin de bandas que comunique n informacin culinaria al propio horno microondas. Con el arte de cocinar reducido a la accin de apretar un botn, la cocina puede transformarse en una especie de es tacin de servicio. Los miembros de la familia irn llegando, apretarn algunos botone s, repostarn y marcharn. Para limpiar, todo lo que necesitamos hacer es tirar los

platos de plstico. Evidentemente, lo que se ha perdido es la comida familiar, y te nemos que decidir si podremos permitirnos esa prdida: La comida en comn es nuestro principal ritual para alentar a la familia a mantene rse unida cada da. Si en nuestro caso esto se ha perdido, tendremos que inventar nuevas maneras de ser una familia. Vale la pena considerar si es bueno que dejem os a un lado la alegra compartida que nos proporcionan los alimentos. Si buscamos otra de las claves de la mcdonalizacin, la deshumanizacin es el tema c entral de la crtica que Garfield hace al Walt Disney World. Permtasenos citar por extenso la descripcin que este autor hace del deshumanizado Disney World: Crea que tendra garantizada verdadera diversin y autntica imaginacin, y me encontr nic mente ante una fantasa de efectos especiales, de material plstico, de especialista s en simulacin, lo que es lo mismo que decir: sin nada de fantasa. Desde la red de pasillos marcados que canalizan a la gente hacia corrales, las a tracciones, hasta el programado fro comportamiento de los empleados en Stepford W ives, desde el entorno escrupulosamente limpio de basuras, pasando por el sentid o de orden totalitario al estilo socialista de Corea del Norte, hasta llegar a l a naturaleza totalmente pasiva de las mismas atracciones, Disney se convierte en la autntica anttesis de la fantasa, en un notable tecnoespectculo... Lejos de liberar la imaginacin, Disney alcanza sobre todo xito en limitarla. Como los coches transportadores y los barcos que te conducen a lo largo de vas de acero a travs de la Nieve Blanca y del Mundo del Movimiento y las atracciones de velocidad. Di ney es un mecanismo ingenioso y preciso, controlado por computadora, que atrae a unos treinta millones de visitantes a la misma experiencia de atracciones calcu ladas, invariables y meticulosamente programadas. Entretiene a sus clientes sin que stos participen. Atrae a todo el mundo sin que sea estimulante para nadie... Imaginemos, por ejemplo, una inmersin simulada en un submarino simulado para real izar un viaje simulado en medio de corales simulados y de animales marinos tambin simulados, sabiendo muy bien que tenemos dos magnficos acuarios a menos de setenta minutos en coche desde nues tra casa... As, en lugar de ser una experiencia humana creativa e imaginativa, Disney World s e convierte en una experiencia nada creativa, sin pizca de imaginacin y, en defin itiva, inhumana. Croissants rpidos y el veloz paso del otoo Otro de los efectos deshumanizadores de los restaurantes de comida rpida reside e n que han contribuido a la homogeneizacin de todo el pas y, progresivamente, de to do el mundo. La diversidad, que es muy estimada por gran nmero de personas, est si endo reducida o eliminada debido a la proliferacin de esa clase de restaurantes. Esta reduccin d e la diversidad se manifiesta en la extensin del modelo de la comida rpida a todo tipo de comidas nacionales. De una u otra forma, todos los establecimientos han sido diseados siguiendo el modelo McDonald's, y la comida se ha racionalizado y h a hecho tantas concesiones que puede ser aceptada, virtualmente, por el gusto de cualquier paladar. No se puede encontrar una comida autnticamente diferente en c ualquiera de esas cadenas de comida rpida fornea. La expansin de estos establecimientos a lo largo y a lo ancho del paisaje norteam ericano significa que se pueden hallar muy escasas diferencias entre las regione s y las ciudades de todo el pas. Los turistas encuentran ms familiaridad, una mayo r previsin y menor diversidad cuando viajan por toda la nacin, y esto es cada vez ms cierto a escala global. Lugares aparentemente exticos se pueden inundar de cade nas norteamericanas de comida rpida al igual que de variedades nacionales. Los nu evos establecimientos de McDonald's y Kentucky Fried Chicken en Pekn (los mayores del mundo) constituyen dos buenos ejemplos de lo que decimos. Adems, muchas naci ones estn aplicando el modelo McDonald's en su cocina. En Pars, puede sorprenderle el nmero de restaurantes norteamericanos de comida rpida que se encuentran all, pe ro mucho ms chocante es el increble incremento de establecimientos franceses tales como la croissanterie. Podamos haber llegado a creer que los franceses considera ban el croissant como un objeto sagrado y les pareca una aberracin racionalizar su elaboracin y venta, pero esto es simplemente lo que ha sucedido. Al tiempo que e

l sistema de comida rpida ha hecho disminuir la calidad del croissant, el aumento del nmero de establecimientos dedicados a la venta de este tipo de comida por to do LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN

Pars indica que muchos parisenses estn dispuestos a seguir a los norteamericanos y a sacrificar la calidad por la eficacia y la velocidad. (Y, llegados a este punt o, podramos hacemos la siguiente pregunta: si el croissant, en Pars, se puede tran sformar en un xito de la comida rpida, qu artculo alimenticio se salva?) En cualquier caso, el incremento de la comida rpida por la mayor parte del mundo significa qu e hay mucha menor diversidad entre los diferentes lugares. Se est limitando el hu mano deseo de buscar nuevas y variadas experiencias, si es que no estn siendo des truidas, de manera progresiva, por el aumento del nmero de restaurantes de comida rpida nacionales e internacionales. El anhelo de diversidad se est sustituyendo p or el deseo de uniformidad y de bsqueda de lo previsible. Al igual que los restaurantes de comida rpida estn acabando con las diferencias en tre los mens, los catlogos de venta por correo eliminan las diferencias estacional es. Ellen Goodman critic recientemente este particular aspecto de la racionalizac in: La creacin de un mercado nacional de venta por correo ha hecho que aparezcan fo lletos sin el menor respeto por la temporada o la regin. Ahora, artificialmente, recibimos las vacaciones en casa seleccionadas, ya maduras gracias al correo en casa. Lo que trastorn a Goodman fue recibir el catlogo de Navidad justo al comienzo del otoo, y esto le llev a decir: Me niego a que pase tan rpidamente el otoo. (Adems, aquellos que se dedican a comprar artculos mediante catlogo se encuentran con que sus encargos llegan a menudo tarde o incluso, a veces, nunca. El presidente de l a Cmara de Comercio Metropolitana de Nueva York decia: El principal problema de la s ventas por correo es su entrega y la demora en las propias entregas.) Desengao, falta de profesionalidad y asistencia mdica en cadena Como ya hemos ido mostrando a lo largo de toda esta obra, la medicina est aumenta ndo progresivamente su nivel de racionalizacin; es decir, est siendo dominada por estructuras que se caracterizan por la eficacia, la previsin, el clculo y el contr ol mediante la sustitucin del hombre por la tecnologa o la limitacin de su concurso . No obstante, estos sistemas racionalizados llevan consigo una serie de consecu encias contrarias a la racionalizacin (o irracionales). No tenemos como objetivo alabar romnticamente el pasado de la medicina. Aunque nos centraremos en las irra cionalidades de la medicina contempornea sometida al proceso de mcdonalizacin, ell o no quiere decir que la medicina anterior a la racionalizacin constituya una sue rte de ideal al que deberamos volver. Por una parte, es difcil, si no imposible, i nvertir e! proceso de racionalizacin. Por otro lado, la prctica mdica presentaba nu merosos problemas. Vaya por delante una advertencia ms: aunque aqu estemos centrndonos en las irra cionalidades, es evidente que los sistemas mdicos racionalizados provocan tambin c onsecuencias razonables. Por ejemplo, las novedades en la tecnologa pueden llevar consigo mejoras en la prctica mdica y en las tcnicas para salvar vidas. El control que ejercen aquellas empresas que cotizan la tercera parte de los costes y e! g obierno puede comportar una investigacin ms eficaz sobre los crecientes gastos mdic os y contribuir al ofrecimiento de un mejor servicio a todos aquellos que necesi tan atencin mdica. Desde el punto de vista de! facultativo, el proceso de racionalizacin comporta to da una serie de irracionalidades. En e! primer lugar de la lista, o casi, se enc uentra e! intento de eliminar el control ejercido por los mdicos y ponerlo en man os de estructuras racionalizadas. El mdico que dispona de una consulta privada goz aba, en el pasado, de un elevado grado de control sobre su trabajo, y sus limita ciones procedan, sobre todo, de! control ejercido por sus propios compaeros de pro fesin y por las necesidades y demandas de los pacientes. En la medicina racionali zada se incrementa el control externo, que se desplaza hacia empresas e instituc iones. No es slo ms probable que los mdicos sean controlados por tales empresas e i nstituciones, sino tambin por directivos y burcratas alejados de la profesin mdica.

La capacidad de los facultativos para controlar su propio trabajo est disminuyend o de una manera impresionante. El control externo podra llegar a convertirse muy pronto en un problema para los mdicos, que se manifestara posiblemente en el incre mento de los niveles de insatisfaccin en el trabajo y de alienacin (y, quizs tambin, en una vuelta a la sindicacin). A menudo, la racionalizacin trae consigo el desengao, la eliminacin en e! trabajo d e los facultativos de todo aquello que tena de misterio o de estmulo. En lugar de que la decisin en un caso dado descanse en un juicio mdico personal, las decisione s de los facultativos vienen tuteladas cada vez ms por normas, regulaciones, deci siones de sus superiores o por imperativos tecnolgicos. Es factible que tambin tod o ello incremente la insatisfaccin en e! trabajo y la alienacin entre los propios mdicos. Asimismo, es posible que e! proceso de racionalizacin traiga con sigo cierto grado de desprofesionalizacin (por ejemplo, prdida de autonoma) de los mdicos, y, desde su punto de vista, tal prdida es altamente irracional. El pensamiento ms moderno sobre las profe siones considera e! poder como factor clave. Las profesiones son ocuLA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN paciones que tienen el poder de ganar y conservar un status profesional. Como ya hemos visto, empresas e instituciones racionalizadas ejercen ms y ms control (pod er) sobre la profesin mdica. Cada vez es mayor e! nmero de decisiones que conforman , e incluso toman, stas. El resultado no es otro que una erosin del poder de los f acultativos, y este declive de poder conduce, por definicin, a una disminucin en su status profesional. Desde e! punto de vista de! paciente, la rac ionalizacin de la medicina provoca cierto nmero de irracionalidades. El camino hac ia la eficiencia puede llevar a que los pacientes se sientan como si se encontraran en una cadena de montaje mdica. Es probable que e! esfuerzo por incrementar la capa cidad de previsin conduzca a los pa cientes a perder el sentimiento de mantener una relacin personal con e! mdico y con otros profesionales de la salud. Las normas llevan a los facul tativos a tratar a todos los pacientes esencialmente de la misma manera, reducie ndo, por tanto, el elemento personal en la prctica mdica. Todo esto es tambin vlido para los servicios de enfermera de los hospitales, donde, en lugar de ser atendid o regularmente por la misma enfermera, un paciente puede tratar con diferen tes enfermeras de un da para otro. Evidentemente, la consecuencia de esa situacin conduce a que tales enfermeras nunca llegan a co nocer a sus pacientes. Como resultado del acento en los aspectos susceptibles de clculo, puede ocurrir q ue e! paciente se sienta ms un nmero del sistema que una persona. La reduccin de! t iempo de atencin y e! incremento de los beneficios puede llevar a un descenso en la calidad de la atencin mdica. De la misma manera que los facultativos, los pacie ntes pueden verse controlados cada vez ms por empresas e instituciones, que es pr obable que les parezcan distantes y fras. Por ltimo, es probable que los pacientes hayan de tratar con tecnologas y tcnicos impersonales. De hecho, cada vez pueden adquirirse en las tiendas especializadas ms y ms elementos tecnolgicos (por ejemplo , mquinas para medir la presin sangunea, y para realizar prue bas de! embarazo), y el paciente puede hacerse las pruebas a s mismo, cortando po r tanto todo contacto humano tanto con e! mdico como con los tcnicos. Uno de los r esultados evidentes de estos y otros numerosos aspectos de la racionalizacin de l a medicina reside en e! aumento de deshumanizacin y despersonalizacin de la prcti ca mdica. La irracionalidad definitiva de la racionalizacin de la medicina provocara consecuencias no previstas, como el posible deterioro de la calidad de la prctica mdica y de la salud de los pacientes. Puede suceder que e ! incremento de los sistemas mdicos racionalizados, preocupados fundamentalmente en rebajar los costes y en aumentar los beneficios, acaben por reducir la calida d de la atencin mdica. Presumiblemente esto suceder sobre todo en el caso de los mi embros ms desprotegidos de la sociedad. Podria llegar a darse la paradoja de que,

al menos en algunos casos, las enfermedades se agraven y que quizs incluso llegu en a fallecer a consecuencia de la racionalizacin de la medicina. En ltimo extremo , podra llegar a suceder que disminuyera la salud general como resultado de ese p roceso de racionalizacin de la medicina. Todas estas son posibilidades que solame nte podrn evaluarse a medida que el sistema de atencin sanitaria contine su proceso de racionalizacin. No obstante, podemos estar seguros de que este sistema de sal ud continuar racionalizndose. Dada esta premisa, los profesionales de la salud y s us pacientes necesitan aprender a controlar las empresas y las instituciones rac ionales para conseguir que sus consecuencias irracionales no sean de carc ter tan negativo. Universidades como fbricas, burocracias y aviones que casi vuelan solos La universidad moderna puede llegar a convertirse, por numerosas vas, en un lugar altamente irracional. Muchos estudiantes (y miembros del claustro) se desaniman por la atmsfera parecida a la de una fbrica que se respira en tales universidades . Se deben sentir como autmatas que sern procesados por la burocracia y el ordenad or, o incluso como ganado que pasa por una planta de procesado de carne. En otra s palabras, en tales establecimientos la educacin puede llegar a ser una experien cia deshumanizante. Masas de estudiantes, grandes e impersonales dormitorios y a barrotadas clases, hacen que sea difcilllegar a conocer a otros compaeros de estud io. Las clases abarrotadas, limitadas estrictamente por el reloj, hacen casi imp osible conocer a los profesores de verdad. Como mucho, se puede llegar a conocer a un profesor o ayudante que tenga a su cargo un seminario. Puede que las notas las decidan una serie de ordenadores que corrigen cuestionar ios y pueden anunciarse de manera impersonal, a menudo mediante el nmero del carn et de identidad y no por el nombre del alumno. En resumen, los estudiantes quizs se sientan poco ms que objetos sobre los que se derrama saber a medida que van pa sando por la cadena de montaje educativa que proporciona informacin y otorga ttulo s. Es evidente que los avances tecnolgicos estn desembocando, en el campo de la educa cin, en irracionalidades incluso todava ms LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN grandes. En la prctica, el contacto mnimo entre el profesor y el estudiante se est limitando an ms por avances tales como la televisin educativa, la televisin de circu ito cerrado, la enseanza computerzada y las mquinas que ensean. Pronto podremos ser testigos de la fase ltima en el proceso de deshumanizacin de la educacin: la elimin acin del profesor humano y de la interaccin humana entre profesor y alumno. Son bien conocidas las irracionalidades derivadas de las burocra cias, sea sta de la clase que sea. Tales organizaciones a menudo se critican porque son entornos deshumanizadores en los que se trabaja. La gente qu e trabaja en burocracias a menudo debe tratar con, o responder a, burcratas annimo s, sin rostro, repartidos por todo el escalafn de la organizacin. Esto es un probl ema incluso mayor para el cliente, que tiene dificultades buscando, l solo, a los burcratas con los que debe tratar y de quienes espera conseguir algn servicio. Es ta situacin se ha visto complicada debido al uso del telfono y de cierto nmero de r ecientes novedades en la tecnologa telefnica. En las grandes burocracias, a las ll amadas telefnicas suelen responder voces grabadas que nos dicen lo importante que es para ellas nuestra llamada (otra forma de falsa camaradera en la que no picam os), y que se repiten una y otra vez (interrumpiendo, a menudo, las agradables m elodias del hilo musical) para decimos que no colguemos. Luego, existen los sist emas totalmente computerizados en los que debe mos marcar una serie de nmeros que nos dicta una voz computeri zada. Cuando finalmente damos con el departamento que buscamos, todava debemos es cuchar otro mensaje computerizado. El trato con tales voces computerizadas es ob viamente incluso ms deshumanizadar (no hay ningn ser humano en el otro extremo de la lnea telef nica) que si tuviramos que vrnoslas con burcratas annimos.

Las burocracias, a pesar de que han sido creadas para que operen con eficacia, a menudo son notoriamente ineficientes. Intentar con seguir algo no previsto por la burocracia, en especial si se trata de algo que s e sale de lo comn, puede convertirse en un proceso interminable que requiera innu merables contactos con burcratas del ms alto rango. Incluso el hecho de tratar con una burocracia asuntos aparentemente normales puede sumergir a los clientes en un mar de papeleo del que crean que no sern capaces de salir nunca. Los aviones modernos y computerizados, tales como el Boeing 757 y el 767, representan ejemplos muy interesantes de la sustitucin del control humano por otro no humano. En lugar de volar siguiendo la capacidad y el instinto del piloto, o utilizando pilotos automticos an ticuados para realizar las maniobras ms sencillas, los pilotos moder nos pueden apretar unos cuantos botones y tumbarse a la bartola 178 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN 179 mientras e! avin vuela hacia su destino y toma tierra en una pista predeterminada, Un piloto comentaba: Estamos eliminando el con trol humano en cada vez ms funciones y las estamos pasando a mquinas. Los nuevos aviones automatizados son mucho ms seguros y fia bles que los modelos ms antiguos y menos avanzados tecnolgicamente. No obstante, e xiste e! miedo de que los pilotos, al depender de estas tecnologas, puedan llegar a perder la capacidad de encontrar soluciones a situaciones de emergencia. Un gerente de una compaa de aviacin deca: "Si contamos con operadores humanos subordinados a la tecnologa, e ntonces es seguro que perderemos aquella creatividad. No tengo ordenadores que p uedan hacer eso [ser creativos]; sencillamente, no. Por tanto, en una situacin de emergencia, estos aviones suponen una grave amenaza por su grado de deshumanizac in, y pueden llegar a ocasionar la muerte de un gran nmero de pasajeros porque los pilotos humanos pueden perder la capacidad de ac tuar en circunstancias imprevistas. A veces me senta como un robot Est fuera de duda que la cadena de montaje de la industria automovilstica constitu ye el ejemplo clsico de un sistema racionalizado que ha producido una evidente e inacabable cadena de irracionalidades. Por ejemplo, la produccin en masa de automv iles ha llevado a que necesitemos gasolina de manera imperiosa que, a SU vez, nos ha convertido en dependientes de los pases exportadores de petrleo y nos ha abocado a estar dispuestos a ir a la guerra con el fin de prote ger nuestros suministros petrolferos y de mantener bajos los precios de ese producto. Si tomamos otro ejemplo de irracionalidad, la cade na de montaje introducida en e! sector de! automvil ha alcanzado un xito extraordinario al poner en e! mercado millones de coches al ao. Pero todos estos coches, fabricados ao tras ao, han hecho estragos en e! medio ambiente, que se ha ido contaminando debido a sus emi siones. El paisaje se ha transformado y se ha ido desfigurando a cau sa de! creciente nmero de kilmetros de autopistas y carreteras cons truidos. Luego, tenemos tambin los millares de personas que se matan y e! nmero mucho mayor que tienen lesiones cada ao debi do a los accidentes de trfico. Otro ejemplo de la irracionalidad de la racionalizacin de la cade na de montaje de! automvil se refiere al clculo. El hincapi en los elementos cuantificables puede conducir a ejecutar acciones no razo nables. Tomemos e! famoso caso del Ford Pinto. A causa de la com petencia de los coches extranjeros de pequea cilindrada, Ford decidi la produccin d el Pinto, a pesar de que las pruebas realizadas con anterioridad a su fabricacin indicaban que su sistema de compresin poda provocar peligrosas explosiones en el c aso de verse sometido a una colisin por la parte trasera. Como ya se haba montado la carsima maquinaria de la cadena de montaje para el nuevo modelo, Ford decidi se

guir adelante con su produccin sin realizar cambio alguno. La decisin de Ford se b asaba en una comparacin cuantitativa entre los costes que, para la empresa, podan suponer las vidas que se perderan como resultado del defectuoso sistema de compre sin, y los costes de reparacin de todos esos automviles. Estimaban que tales defect os ocasionaran unos ciento ochenta muertos y, ms o menos, otros tantos heridos. Es tablecida una valoracin o, mejor dicho, un coste de unos doscientos mil dlares por persona, Ford decidi que los gastos totales que les ocasionarian esos muertos y heridos seran menores a los once dlares por coche que supondria reparar su defecto. Aunque pueda tener cierto sentido desde el punto de vista de los benefi cios, no deja de ser una decisin irracional el que se sacrifiquen vidas humanas y el que haya personas lisiadas en aras de la consecucin de menores costes y mayor es beneficios. sta no es ms que una de las ms irracionales decisiones que se tomaba n a diario en la industria del automvil, al igual que en muchos otros elementos d e una sociedad sometida a la mcdonalizacin. Aunque provocar la muerte de personas en aras de la racionalidad es la situacin ms extrema que podamos imaginar, el problema de la cadena de montaje del automvil ms conocido es la manera como deshumaniza a quienes trabajan en ella. Ya hemos vis to que Henry Ford se dio cuenta de que, aunque l mismo no seria nunca capaz de ha cer aquella clase de trabajo repetitivo exigido por la cadena de montaje, muchas personas, con sus capacidades mentales y aspira ciones limitadas, podan muy bien adaptarse a ella. El mismo Ford deca: No he podido descubrir que la tarea repetitiva cause ningn trastorno a un hombre... La invest igacin ms completa no ha sido capaz de aportar un nico caso de un hombre cuya mente haya sido alterada o embotada por el trabajo. No obstante, ahora sabemos que el carcter deshumanizador del trabajo de la cadena de montaje tiene profundos efecto s negativos en quienes trabajan en ella. La racionalizacin de la cadena se consig ue a costa de la racionalidad de aquellos que estn sujetos a ella. La evidencia de la capacidad destructiva de la cadena de montaje se manifiesta e n las elevadas tasas de absentismo, de retrasos y de movilidad laboral. Y la opi nin general es que e! trabajo de la produccin en cadena es enormemente alienante. Presentamos a continua cin la forma en que un obrero describe la naturaleza repetitiva de su trabajo: Estoy de pie toda la noche en un lugar que tiene poco ms de medio metro cuadrado. El nico momento en que una persona deja de t~abajar es cuando la cadena se detie ne. Hacemos unas treinta y dos operaciones con cada coche, por unidad, cuarenta y ocho unidades por hora, y ocho horas ~l da. Treinta y dos veces cuarenta y ocho veces ocho. Imagnate, se es el numero de veces que aprieto este botn. Otro obrero ofrece una visin parecida: Qu se puede decir? Llega un coche, sueldo la pieza; llega un coche, sueldo la pieza; llega un coche, sueldo la pieza. Ciento una veces por hora. Algunos otros,llegan a hacer algo ms que describir el trabajo; son ba~tante sarcasticoso Haces muchas cosas diferentes en el taller de pntura... C~g~s la pistola del color que sea, la abres y rocas a chorro el automvil, Coges, abres, rocas a chorro; coges, abres, rocas a chorro, bostezas; coges, abres, rocas a chorro, te rascas la nariz... Otro obrero de 1~ cadena de montaje reconoce que se ha vuelto un robo~ en el trabajo: A veces me senta igual que un robot. Apnetas un botan y sigues haciendo lo mismo. Te conviertes en un individuo mecnico. Las observaciones de estos obreros vienen refrendadas por numerosos estudios cie ntficos que muestran el elevado nivel de alienacin que se da entre los trabajadore s de las cadenas de montaje.. Se .~uede seguir el rastro de tal alienacin hasta a lcanzar la racJO~ahzacI?n de la cadena y hasta el hecho de que produce la consec uencia, IrracJOn~l, de deshumanizar el trabajo de quienes operan en ella. Tal stu acion no solamente crea un serio problema a quienes realizan un trabajo de produ ccin en cadena en la industria del automvil, sino tambin a todas aquellas personas ocupadas en el amplio abanico de c~metJdos ideados, al menos en parte, por la ap licacin de los prmcipios ~e la produccin en cadena. En esta sociedad nuestra, que se m~donahza a marchas forzadas, esto tiene implicaciones para la mayoria de nosotros y para un

gran nmero de ocupaciones. Conclusin: el futuro ya est aqu Quizs la ltima irracionalidad de la mcdonalizacin consista en la posibilidad de que las personas queden a merced del s~stema, y que ste llegue a controlarnos. Mucho s aspectos de nuestra VIda ya se controlan por estos sistemas racionales. No obs tante, al menos aparentemente, estos sistemas todava estn controlados por las pers onas. LA IRRACIONALIDAD DE LA RACIONALIZACIN Pero pueden llegar a funcionar al margen de la gente que en ellos ocupa los carg os rectores. Se trata, obviamente, de uno de los sentidos en los que podemos hab lar de jaula de hierro de la racionalizacin, la cual puede convertirse en un sistem a que nos controle a todos. Existe asimismo el riesgo de comportamientos autoritarios y totalitarios derivad os del proceso de mcdonalizacin: estos sistemas raconalizados interconectados pued en caer en manos de un reducido nmero de dirigentes que, por medio de su utilizac in, pueden ajercer un enorme control sobre toda la sociedad. Por tanto, podemos e ncontrarnos cada vez ms controlados por los propios sistemas racionalizados o por un reducido nmero de personas que controlen tales sistemas. Esta clase de miedo ha servido de inspiracin a numerosos escritores de ciencia fi ccin y se manifiesta en clsicos como 1984, Un mundo feliz y Fahrenheit 451. Estas novelas describen un mundo futuro temido y temible, pero la mcdonalizacin se encu entra ya, actualmente, entre nosotros, hace tiempo que hizo su aparicin y ha exte ndido sus tentculos por toda la sociedad. Por tanto, el principal argumento de este libro es que, contrariamente a la prop aganda de McDonald's y a la cada vez ms extendida fe en ella, los restaurantes de comida rpida y sus clones no son sistemas razonables, y ni siquiera racionalizad os. Perjudican seriamente la salud de sus clientes y usuarios as como el entorno; son deshumanizadores y, adems, irracionales; y, a menudo, provocan el efecto con trario del que supuestamente deben crear, por ejemplo, generando ineficacias, en lugar de aumentar la eficiencia. No se pretende con todo lo anterior negar las ventajas de la mcdonalizacin, sino ms bien sealar el hecho de que estn tratando de l imitar, o quizs encubrir los problemas derivados de este fenmeno. Tales problemas, ta les irracionalidades, deben ser conocidos por quienes apenas si ten gan proteccin frente al inexorable conjunto de supraestructuras creadas por los s istemas mcdonalizados para dirigir sus vidas. CAPTULO 8 LA JAULA DE HIERRO DE LA MCDONALIZACIN Es evidente que la mcdonalizacin persistir en un futuro previsible. No obstante, l as graves irracionalidades que se derivan de este fenmeno plantean serios interro gantes sobre lo deseable de tal porvenir. Debido precisamente a estos sombros int errogantes podramos decir que nos encaramos al futuro, parafraseando a Max Weber, de la jaula de hierro de la mcdonalizacin. Las fuerzas que provocan la rncdonalizacin A la luz de tales irracionalidades, por qu vamos a aceptar ese futuro? Por qu no dam os marcha atrs y volvemos al momento previo a la mcdonalizacin de las institucione s? Para dar respuesta a estas preguntas es necesario presentar los factores que han llevado al proceso de mcdonalizacin. Tres de esos factores son evidentes por s mismos: en primer lugar, la mcdonalizacin se ha visto impelida por intereses mat eriales, en especial por la bsqueda de metas y ambiciones econmicas; en segundo lu gar, es hija de nuestro entorno sociocultural y ha nacido a causa de que el fenme no se ha considerado como un fin valioso en s mismo; y, finalmente, la mcdonaliza cin avanza a pasos agigantados porque ha sintonizado con varios cambios que han t enido lugar en el seno de nuestra sociedad. Hagamos un breve repaso a cada uno d e estos tres factores. BENEFICIOS MAs ELEVADOS y COSTES MENORES Volviendo a las ideas de Max Weber, este autor seguramente defendera que, en defi nitiva, son los intereses materiales o, ms en concreto, los econmicos, los que han animado el proceso de racionali-

LA JAULA DE HIERRO DE LA MCDONALIZACIN zacin en las empresas que podemos encontrar en las sociedades capitalistas. Las e mpresas y organizaciones con nimo de lucro tienden a la mcdonalizacin porque sta co nduce a un descenso de los costes y a un incremento de las ganancias. La bsqueda de una mayor eficiencia y el aumento en la utilizacin de la tecnologa y mecanismos de planificacin son dos estrategias que se suelen aplicar para incrementar esos beneficios. Al menos, una mayor capacidad de prediccin proporciona el marco neces ario para que una empresa salga beneficiada y para que esos beneficios que gener a crezcan enormemente de ao en ao. Insistir en el clculo, en los elementos cuantifi cables, es una actitud derivada de la decisin de producir y aumentar las ganancia s y evaluar la rentabilidad. Las organizaciones concebidas sin nimo de lucro utilizan tambin la mcdonalizacin po r razones puramente materiales, en particular porque conlleva una disminucin de l os costes, y tal disminucin les permite continuar existiendo e, incluso, ampliar quizs su base de operaciones. Una mayor eficiencia y uso de tecnologa y mecanismos de planificacin conducen a rebajar costes. Y lo mismo sucede si se tienen en cue nta las circunstancias del sector donde opera la organizacin. El clculo permite a este tipo de organizaciones determinar si realmente se estn rebajando esos costes . Y aunque no estn interesadas en generar beneficios, s pueden estarlo en obtener ms ingresos para cubrir el aumento de los costes. Los mecanismos de la mcdonaliza cin permiten a una organizacin de esta clase elevar su cuenta de resultados. Por t anto, es evidente que, en las sociedades capitalistas, tanto aquellas empresas c uyo objetivo es generar beneficios como aquellas otras que no, tienden a la mcdo nalizacin por razones econmicas. No deja de ser interesante advertir que los bruscos cambios que tienen lugar de manera cotidiana en Rusia y en Europa oriental pueden explicarse desde el punto de vista de la mcdonalizacin. Podra muy bien afirmarse que el comunismo constituy u na barrera frente a la racionalizacin; como resultado, esas sociedades fracasaron en su proceso de mcdonalizacin. Por ello, las sociedades comunistas tendieron a caracterizarse por la ineficacia, la falta de clculo, lo imprevisible, y por un c ierto atraso (si se excepta el sector militar) en las tecnologas avanzadas. A cons ecuencia, al menos en parte, del fracaso de la racionalizacin, las sociedades com unistas sufrieron numerosos problemas econmicos (y sociales) que les obligaron a abandonar su sistema econmico y a acercarse a una economa ms parecida a la de merca do, a un sistema que se parece bastante al capitalista. En otras palabras, Rusia y Europa oriental ahora tienden decididamente a alcanzar cotas ms elevadas de ra cionalizacin. La carrera hacia la racionalidad se est viendo animada por factores econmicos, por el deseo d e mejorar la situacin econmica de aquellas na ciones. LA MCDONALIZACIN COMO UN FIN EN s MISMA Si bien es evidente que los factores econmicos continan estando en la raz de la mcd onalizacin, no deberamos ignorar el hecho de que parece un proceso tan conveniente, que mucha gente y numero sas empresas de todas clases lo han considerado un fin en s mismo. Esto es, mucho s de nosotros, ya como usuarios o como empleados de diferentes organizaciones, h emos empezado a valorar la eficacia, el clculo, la prediccin y el control, y a bus carlos, haya o no en juego beneficios econmicos. Por ejemplo, la eficacia es algo que hemos empezado a valorar en el mundo moderno. Buscamos empresas efi caces incluso aunque no nos hagan precios econmicamente ajusta dos. As, comer en un restaurante de comida rpida, o hacerlo en casa mediante la ut ilizacin del microondas, puede ser eficaz, pero es mu cho ms caro que si nos preparamos la comida nosotros mismos. Como concedemos mucho valor a la eficacia, estamos dispuestos a correr con mayores costes. A un nivel ms macroscpico, aunque pudiera tener un cier to senti do econmico el que otro empresario fundara otra empresa mcdonalizada, tendra tambin sentido econmico disponer de tantas empresas de esa clase dedicadas a ofrecer cas i idnticos bienes y servicios? Despus de todo, si eliminamos su smbolo, las hamburg

ueseras Wendy's son casi idnticas a las McDonald's. Por tanto, eso quiere decir qu e la mcdonalizacin no siempre tiene un valor econmico, aunque conti ne persiguindolo; lo que significa que no podemos explicar la medonalizacin nicament e por razones lucrativas. Se ha llegado a un punto en que es algo que nosotros m ismos valoramos por lo que es, por s misma, y estamos dispuestos a aceptarla incl uso aunque carezca de sentido econmico. No son difciles de encontrar las razones q ue explican el valor que concedemos a la racionalizacin. Desde s~ proliferacin en los ltimos aos de la dcada de 1950, McDonald.s (por no mencionar otro de los innume rables agentes de la racionalizacin) ha invertido enormes sumas de dinero y ha de dicado esfuerzos para convencernos de su valor e importancia. Adems, actual mente se proclama a s misma corno parte de nuestra rica tradicin, en lugar de como una amenaza para muchas de esas tradiciones, opinin esta que sus cribe bastante gente. Casi todos hemos comido en tales establecimientos cuando ra mos jvenes, hemos salido con los LA JAULA DE HIERRO DE LA MCDONALIZACIN amigos para tomar una hamburguesa, hemos llevado a nuestros hijos muchas veces mientras iban creciendo o hemos tomado caf con nuestros padres. Existe un importante bagaje emocional vinculado a McDonald's, q ue se ha creado y explotado para crear un gran nmero de clientes incondicionales. Esta relacin con McDonald's es ms emocional que racional, a pesar del hecho de qu e esa empresa ha corregido su actual posicin utilizando la racionalizacin. Por tan to, es posible que la mcdonalizacin pueda avanzar con rapidez debido a que nos of rece las ventajas de la planificacin y al tipo de relacin que la gente mantiene co n ella. Este compromiso hace que las personas ignoren y pasen por alto las desve ntajas de McDonald's, y, a su vez, ello contribuye a construir un mundo abierto a otros avances de la mcdonalizacin. LA MCDONALIZACIN y LA SOCIEDAD CAMBIANTE Una tercera explicacin de la tendencia a la mcdonalizacin es que sintoniza muy bie n con otros cambios que suceden en la sociedad norteamericana al igual que en la del resto del mundo. Por ejemplo, existe una cantidad creciente de familias en la que dos progenitores trabajan. En la ya pasada de moda familia nuclear, en la que el marido trabajaba y la esposa permaneca en casa cocinando y atendiendo a l a casa y a los nios, era posible elaborar una comida que se degustaba de una mane ra placentera. Pero en la familia moderna, donde es probable que ambos esposos t rabajen, existen escasas posibilidades de que haya alguno con el tiempo necesari o para ir al mercado, preparar los ingredientes, cocinar la comida, comerla y de jarlo todo limpio y recogido. Incluso no hay ni tiempo, al menos durante los das laborables, para comer en los restaurantes tradicionales. Por ello, la rapidez y la eficacia de la comida basura encaja bien con la demanda de la familia modern a, con dos profesionales en su seno. Tambin responde al aumento del nmero de famil ias con un solo progenitor. Si ste est todo el da en el trabajo, queda poco tiempo para la preparacin de la comida (y para hacer muchas otras cosas), con el resulta do de que se convierte en tentadora la opcin de realizar una comida rpida en un re staurante de esa clase. Muchas otras empresas medonalizadas ofrecen ventajas par ecidas a aquellas familias que slo disponen de un nico progenitor o a aquellas otr as en las que los dos trabajan. El modelo de la comida rpida alcanzar xito en aquellas sociedades caracterizadas po r los desplazamientos, especialmente mediante el automvil. De una forma meridiana , los automviles ocupan un lugar central cada vez ms acusado en Estados Unidos (ye n la mayor parte del resto del mundo). Los automviles son un bien que goza de gra n predicamento en todos los sectores de la sociedad, sobre todo entre los adoles centes y los adultos ms jvenes, que son, a su vez, quienes ms utilizan los restaura ntes de comida rpida. Y el coche es casi imprescindible para trasladarse a casi t odos esos restaurantes, excepto para ir a aquellos que se encuentran en el corazn de las grandes ciudades. De manera ms general, los restaurantes de comida rpida son una respuesta a las dem andas de esta sociedad a la que le agrada desplazarse para tomar una comida mcdo

nalizada, o para realizar cualquier otra actividad racionalizada; y es todava mej or el drivethrough porque con l ni siquiera es necesario detenerse para comer. Ta mbin es beneficiosa la mcdonalizacin para el creciente nmero de gente que se mueve, con frecuencia, de una parte a otra del pas, ya sea en viaje de negocios o por vacaciones. A esta clase de gente parece agradarle la idea de que, a pesar de encontrarse en un punto geogrfico dif erente, puede dirigirse al familiar restaurante de comida rpida y tomar las misma s comdas de que disfruta en su localidad. Otro de los factores que explican el xito de los restaurantes de comida rpida es e l aumento del dinero en circulacin y de la mayor libertad para gastarlo. Como ya hemos visto, estos restaurantes no son tan econmicos como nos quieren hacer creer. La gente necesita dis poner de fondos extra para mantener el hbito de la comida rpida. La creciente influe ncia de los medios de comunicacn de masas est tambn contribuyendo al xito del restaura nte de comda rpida. Los sistemas mcdonalizados confan mucho en el uso de autnticas b ateras de anuncios, sobre todo mediante la televisin. Los res taurantes de comida rpida no alcanzaran ese xito si no fuera por el volumen de tales anuncios y por la influencia ubicua de la televisin y de otros m edios de comunicacin de masas. De manera parecida, las campaas intensivas de anunc ios que utilizan esos sistemas medonalizados, como es el caso, por ejemplo, de H &R Block durante la campaa de la declaracin de la renta, de Nutri/System y de Pear le Vision Centers, han contribuido a que alcanzaran un sonoro xito. No obstante, es obvio que quizs hayan sido las nuevas tcnicas las que, probablemente, hayan desempeado un papel ms relevante en el xito de los sistemas mcdonalizados. A lo largo de este libro he mos hablado de los numerosos avances en la planificacin y la tecno loga que han contribuido al desarrollo y a la consiguiente expansin de la mcdonalizacin. En un primer momento, seran mecanismos ta les como las burocracias, la organizacin cientfica del trabajo, la caLA JAULA DE HIERRO DE LA MCDONALIZACIN dena de montaje y el principal elemento de este sistema de produccin, el automvil, los elementos que contribuyeron al nacimiento de la sociedad de la comida rpida. A lo largo de los aos, innumerables novedades tecnolgicas han empujado (y se han visto empujadas por) la mcdonalizacin. Incluidas en esta lista se encontraran tecn ologas tales como el [atilyrer, las mquinas de servir bebidas, los escneres de los su permercados, las comidas ya preparadas, el horno microondas, la piscicultura, la s granjas avcolas, el Stairmaster, los aparatos de vdeo, los estadios cubiertos, l os relojes que, en el baloncesto, marcan el tiempo de posesin de la pelota en la zona contraria, las caravanas, los cajeros automticos, los contestadores telefnico s y las mutualidades. En los ltimos aos, el ordenador ha comenzado a desempear un p apel central en el desarrollo de la mcdonalizacin. Entre otras cosas, y como ya h emos visto a lo largo de estas pginas, ahora encontramos ordenadores en los resta urantes de comida rpida, en las llamadas telefnicas, en las cartas, en los robots, en las declaraciones de la renta y los extractos de cuenta inmediatos que prese ntan los bancos. Podemos esperar en el futuro muchas otras espectaculares tecnol ogas, y muchas de ellas se derivarn de las necesidades que se generan en una socie dad mcdonalizada o contribuirn a la creacin de nuevos sectores mcdonalizados. As, son tres las principales razones que nos ayudan a entender la aparentemente i mparable extensin de la mcdonalizacin: la economa, el hecho de que se presenta como valiosa por s misma y, finalmente, porque sintoniza con un amplio abanico de cam bios que estn teniendo lugar en la sociedad. Por todo ello, con casi total seguri dad nos enfrentamos a un futuro que ser escenario de un incremento de la mcdonali zacin; y el producto final ms probable no ser otro que una jaula de hierro mcdonali zada. La mcdonalizacin y algunas visiones alternativas La mcdonalizacin ha sido presentada aqu como un proceso esencial en el mundo moder no y, por tanto, este libro constituye un anlisis y una crtica de la modernidad. N o obstante, existen teoras contemporneas (de manera especial, la postindustrializa cin, el posfordismo y la posmodernidad) que defienden que ya hemos dejado atrs el

mundo moderno y que estamos introducindonos en una sociedad radicalmente diferent e. Todos estos puntos de vista defienden que el tema de este libro ya no es actu al porque trata de un fenmeno moderno (la mcdonalizacin), que est, o estar muy pronto, desapareciendo ante la aparicin de una nueva sociedad (postindustrial, posfordis ta O posmoderna). No obstante, la tesis de este ensayo defiende que la mcdonaliz acin y sus caractersticas modernas no slo se mantendrn entre nosotros en un futuro pre visible, sino tambin que extendern su influencia a un ritmo acelerado por toda la sociedad. Otros pensadores han sido muy rpidos en declarar el fin de la modernida d, al menos en su forma mcdonalizada. Por tanto, este trabajo constituye una cri tica a esas visiones alternativas que ya hemos mencionado: la postindustrializac in, el posfordismo y la posmodernidad. Demos un rpido repaso a cada una de estas t eoras y a cmo la tesis de este libro se opone a ellas. LA POSTINDUSTRIALlZACIN En primer lugar, y muy brevemente, segn algunos tericos hemos dejado atrs la era in dustrial para adentrarnos en una poca postindustrial. Podemos considerar a Daniel Bell como el ms importante defensor de este punto de vista. Uno de los elementos del argumento de Bell consiste en que hemos pasado de la produccin de bienes a u na sociedad de servicios. Indudablemente, esto es cierto y queda reflejado en nu merosos mbitos mcdonalizados ya que stos suelen dedicarse a ofrecer servicios. Seal a tambin este autor, correctamente desde mi punto de vista, el auge de las nuevas tecnologas y el aumento del conocimiento y de los mecanismos relativos al tratam iento y circulacin de la informacin. De hecho, todos estos elementos desempean un p apel central en los sistemas mcdonalizados. Tambin, como observa Bell, es cierto que los profesionales, los cientficos y los tcnicos han aumentado en nmero e import ancia. Sin embargo, en contraste con la tesis de Bell, los obreros y empleados d e bajo nivel y, especialmente, aquellos que se dedican al sector servicios no mu estran seal alguna de desaparecer y, de hecho, este ltimo grupo ha ido extendindose y es fundamental en una sociedad mcdonalizada. Sin embargo, como ya hemos visto , los cimientos de la mcdonalizacin son muchas de las ideas y de los sistemas de la sociedad industrial, en especial la burocratizacin, la cadena de montaje y la organizacin cientfica del trabajo. La extensin de la mcdonalizacin, al menos en part e y en ciertos sectores de la sociedad en la que ella es importante (y son mucho s), contradice la idea de que ya hemos ingresado en una sociedad postindustrial. Ciertamente, nuestra sociedad es postindustrial en muchos de sus elementos, per o la extensin de la mcdonalizacin indica que es probable que diferentes aspectos de la sociedad industrial nos acompaen an durante mucho tiempo . LA JAULA DE HIERRO DE LA MCDONALlZACIN EL POSFORDISMO Una cuestin similar la plantean los socilogos marxistas, quienes sostienen que ya hemos realizado la transicin del fordismo al posfordismo. Es obvio que con el trmi no fordismo nos referimos a las ideas, los principios y los sistemas desarrollados por Henry Ford. El fordismo presenta unas determinadas caractersticas. En primer lugar, significa la produccin en masa de artculos homogneos. El ejemplo ms clsico lo constituye el or iginal Modelo-T de la casa Ford, cuyos ejemplares eran incluso idnticos hasta en su color negro. En buena medida, los automviles actuales son tambin homogneos. En s egundo lugar, el fordismo implica rgidos mecanismos, como es el caso de la cadena de montaje. Aunque se han realizado ciertos experimentos con el fin de cambiar esa forma de produccin, en particular los de la empresa SUeca Valva, la produccin en cadena se sigue pareciendo mucho hoy da a la de la poca de Ford. En tercer luga r, el fordismo implica la adopcin de procedimientos laborales rutinarios, es deci r, el taylorismo. As, por tanto, la persona encargada de colocar un tapacubos rea liza la misma tarea una y otra vez, y ms o menos de la misma manera. En cuarto lu gar, el incremento de la productividad se deriva de la produccin en gran escala, lo mismo que de la no cualificacin, y las jornadas laborales intensivas y rutinar ias. La produccin en gran escala no significa otra cosa que el hecho de que fbrica s ms grandes, al producir un mayor nmero de artculos, pueden manufacturar cada prod ucto mucho ms barato que los talleres pequeos. La no cualificacin significa que la

productividad se incrementa si se dispone de un nmero de trabajadores que realice n una tarea que exija una escasa o una nula cualificacin (por ejemplo, el colocar los tapacubos de un coche), ms que emplear, como en el pasado, muy pocos obreros con una elevada cualificacin. Intensificacin significa aqu que cuanto mayor sea la demanda y ms rpido el proceso de produccin, mayor ser tambin la productividad. Los p rocedimientos laborales rutinarios implican una gran simplicidad y repeticin de l as acciones (de nuevo nos encontramos con la persona que coloca los tapacubos); esto sirve para convertir a los obreros en personal intercambiable. Por ltimo, el fordismo significa tambin el crecimiento de un mercado para los productos homoge neizados que salen de las industrias de produccin en serie, y la resultante homog eneizacin de los hbitos de consumo. En el caso de la industria del automvil, el for dismo condujo a la aparicin de un mercado nacional del automvil, y aquellas person as que pertenecan a la misma clase social adquiran coches similares, si no idnticos . Aunque el fordismo fue creciendo a todo lo largo del siglo xx, especialmente en Estados Unidos, alcanz su punto mximo y comenz su decadencia en la dcada de 1970, so bre todo despus de la crisis del petrleo de 1973 y de la posterior depresin de la i ndustria automovilstica norteamericana y del auge de la japonesa. A consecuencia de ello, hay quien ha defendido que estamos siendo testigos del hundimiento del fordismo y del nacimiento de un posfordismo que rene una serie de caractersticas p articulares. En primer lugar, se est dando una disminucin del inters por los productos en serie y una mayor preferencia por artculos ms especializados, sobre todo por aquellos de alta calidad y prestigio. Parece que la gente desea en estos momentos productos hechos a medida. Ms que esos artculos vulgares y uniformes, se buscan productos ms caros y con personalidad reconocida. El cliente de hoy da parece estar ms interes ado en la calidad y desea pagar una cantidad mayor por un producto de prestigio. En segundo lugar, estos productos ms especializados que exige una sociedad posfor dista requieren lneas de produccin ms cortas que dan como resultado sistemas ms pequ eos y ms productivos. Por ello, se supone que estamos asistiendo a un abandono de la fbrica de gran tamao, que produce artculos uniformes, por plantas ms pequeas, que ponen en el mercado un amplio muestrario de productos. En tercer lugar, se cree que, en un mundo posfordista, habr una produccin ms flexible que ser rentable gracias a las nuevas tecno logas. Por ejemplo, equipos computerizados que pueden volver a ser programados para fabricar productos diferentes estn sustituyendo a la tecnologa antigua y de funcin nica. Esta nueva tecnologa con sigue que sea rentable la produccin de un amplio abanico de bienes de consumo. Este nuevo proceso productivo, mucho ms flexible, debe ser controlado mediante sistemas de gestin asimismo ms fle xibles. En cuarto lugar, se tiene la opinin de que los sistemas posfordis tas exigen de los obreros mucho ms que sus predecesores. Por ejem plo, se cree que los trabajadores necesiten un mayor dominio de tc nicas y una mejor preparacin con el fin de manejar las nuevas y ms sofisticadas tecnologas. stas convierten tambin en una necesidad que los obreros sean capaces de aceptar mayores responsabilidades y de operar con ms autonoma. Por tanto, es evidente que el posfor dismo exigira una nueva clase de trabajador. Finalmente, a medida que los obreros del posfordismo se vayan es pecializando cada vez ms llegarn a desear artculos asimismo ms especializados, nuevos estilos de vida y otros productos. En otras paLA JAULA DE HIERRO DE LA MCDONALIZACIN labras, una mayor especializacin en el lugar de trabajo se refleja en unas exigen cias tambin ms especficas por parte de la sociedad. Todo ello conduce a demandas ms diversas y a una especializacin todava mayor en el puesto de trabajo. No obstante, aqu hemos defendido que no existe una ruptura histrica clara con el f ordismo. Podemos reconocer que diferentes elementos del posfordismo han hecho ap

aricin en el mundo moderno, as como que, tambin, es evidente que existen elementos del fordismo que persisten y que no muestran seales de desaparecer. Por lo que se refiere a nuestros objetivos, es ms importante el hecho de que el mcdonalismo, f enmeno que tiene numerosos elementos en comn con el fordismo, est aumentando a un ritmo acelerado en la sociedad contempornea. El mcdonalismo comparte numerosas caractersticas con el fordismo, en particular l os productos homogneos, las rgidas tcnicas y tecnologas, las rutinas laborales estan darizadas, la falta de cualificacin, la homogeneizacin del trabajo (y del cliente) , el trabajo en serie y la homogeneizacin del consumo. Veamos uno por uno todos e stos elementos; es decir, contemplemos la mcdonalizacin desde la ventajosa posicin que nos proporciona el fordismo. En primer lugar, un mundo mcdonalizado se encuentra dominado por artculos homogneo s. El Big Mac, el Huevo McMuffin y los McNuggets son absolutamente idnticos de un lugar a otro y de un da para otro. En segundo lugar, tecnologas tales como el sis tema de cinta transportadora de Burger King o las mquinas para frer patatas o para servir refrescos que se encuentran en los locales de comida rpida son tan poco f lexibles como muchas de las tecnologas utilizadas en el sistema de produccin en ca dena de Henry Ford. Ms an, el trabajo cotidiano en el restaurante de comida rpida e st altamente estandarizado; incluso est previsto lo que los empleados dicen a los clientes. Adems, todas las tareas que se realizan en esa clase de restaurantes so n no cualificadas: exigen muy poca o ninguna preparacin. Si llegamos an ms lejos, l os empleados son homogneos y las acciones de los clientes tambin, por las propias exigencias del restaurante de comida rpida (no se le ocurra pedir una hamburguesa especial). Podemos considerar a los empleados de esta clase de restaurantes com o un conjunto de obreros intercambiables. Finalmente, tanto lo que se consume como la manera en que es consumido se en cuentra homogeneizado por la mcdonalizacin. As, utilizando estos y otros medios, el fordismo est vivo y coleando, aunque se ha ya transformado en mcdonalismo. Ms an, el fordismo clsico, por ejemplo, bajo la for ma de la cadena de monta je, mantiene una significativa presencia en la economa norteamericana. LA POSMODERNIDAD Finalmente, contamos tambin con esa teora ms general cono cida con el nombre de posmodernidad, Su tesis bsica es la de que hemos entrado, o e stamos entrando, en una sociedad posmoderna que representa una ruptura con la so ciedad moderna; la posmodemidad sigue y ocupa el lugar de la modernidad. Si disp usiramos de tiempo y espacio suficiente podramos intentar una clasificacin de las d iferentes concepciones de la sociedad posmoderna, asi como de! conjunto de postu lados a propsito de dicha sociedad. Al tiempo que contamos con largas listas de c aractersticas que tratan de diferenciar la modernidad de la posmodernidad, se con sidera generalmente que aqulla es mucho ms racionalizada, y que es rgida, mientras que sta se ve como menos racionalizada y flexible. Cierto nmero de escritores, en particular Jean-Francois Lyotard, han etiquetado e l McDonald's como un fenmeno posmoderno. En un reciente artculo titulado Writing Mc Donald's, Eating the Pasto MeDonald's as a Postmodern Space, Allen Shelton analiz a por extenso la relacin entre McDonald's y la posmodernidad. Este autor concluye : Presento McDonald's como emblema de la posmodernidad, como smbolo moral que enca rnar la poca.. Si bien l asocia a McDonald's con elementos relacionados con la posm odernidad (por ejemplo, la reduccin espacio-temporal de la que hablar en breve), l o une tambin a varios fenmenos que yo prefiero asociar con la modernidad. Por ejem plo, da en e! clavo cuando afirma que en lo que McDonald's tuvo xito fue en conse guir que cuando los consumidores entran en e! restaurante de comida rpida o cuand o conducen para acercarse al drive-through, estn ingresando en un sistema automat izado al que son empujados y de! que sern expulsados cuando ya se hayan aprovision ado de combustible. Desde este punto de vista, McDonald's se parece mucho ms a una fbrica que a un restaurante. Sin embargo, no se trata de un taller exclusivo para sus clientes, sino de una fbrica con alta tecnologa. Segn mi opinin, esto indica que debe considerarse a McDonald's ms como un fenmeno moderno que posmoderno. Existe un acuerdo general entre los defensores de la posmoderni

dad a propsito de la distincin entre la sociedad moderna y posmo derna. No obstante, no queda claro si hay entre ambas una distincin radical o si la sociedad posmoderna va apareciendo gradualmente a partir de la modernidad, y es difcil, si no imposible, distinguir dn de se encuentran situados los limites. A causa de esta ambigedad, y de otras parecidas, algunos estudiosos rechazan la idea de la existen cia de una sociedad nueva, posmoderna. Uno de ellos deca lo que siLA JAULA DE HIERRO DE LA MCDONALIZACIN gue: Ahora rechazo todo esto. No creo que vivamos en unos "Tiempos Nuevos", ni en una "era postindustrial y posmoderna" fundamentalmente diferente del sistema ca pitalista de produccin que ha dominado de una manera global los dos ltimos siglos. El punto de vista de este ensayo es el mismo que adopta esta crtica al posmoderni smo que acabamos de citar. Aunque es bien cierto que existen algunas caracterstic as de la sociedad actual que son por completo diferentes de su moderna predecesora , hay una acentuada continuidad entre esos dos tipos de sociedades. A todas luce s, la mcdonalizacin es un fenmeno moderno que pone el acento en la racionalidad y que est rgidamente estructurado. Y el que nos ocupemos aqu de la mcdonalizacin supon e un rechazo de la tesis de que hemos ingresado en una sociedad posmoderna en la que esos fenmenos modernos estn desapareciendo con toda rapidez. Este texto defie nde que la mcdonalizacin no muestra seales de desaparecer y de ser sustituida por formas nuevas, posmodernas. Aunque puedan estar apareciendo ciertas novedades po smodernas, stas existen codo con codo con la mcdonalizacin. David Harvey, otro crtico de! posmodernismo, sostiene un argumento similar. Al ti empo que observa grandes cambios y que mantiene que son stos los que aportan los fundamentos del pensamiento posrnoderno, considera tambin que existen numerosas c ontnuidades entre modernidad y posmodernidad. Su conclusin ms importante es la de q ue, mientras ciertamente ha existido un ligero cambio superficial en e! capitalis mo a partir de 1973..., la lgica subyacente de la obtencin de beneficios y la tend encia a la crisis continan siendo las mismas. Importante para e! argumento de Harvey es la idea de la reduccin espacio-temporal . Considera que e! modernismo sirvi para acortar el tiempo y e! espacio y que ese proceso se ha ido acelerando en la era posmoderna, conduciendo a una intensa fas e de reduccin espaciotemporal que est provocando un impacto que nos desorienta y t rastorna.... Pero esto no es esencialmente diferente de lo que suceda en las prime ras pocas de! capitalismo: En resumen, estamos siendo testigos de otro gran paso e n ese proceso de eliminacin del espacio, merced a la rapidez, que ha estado siemp re en e! centro de la dinmica del capitalismo. (Shelton insiste tambin en la reducc in espacio-temporal. pero la asocia al posmodernismo.) Si tomamos el caso de la mcdonalizacin, un ejemplo clsico de reduccin espacial lo e ncontramos en e! hecho de que alimentos que en otro tiempo solamente estaban dis ponibles en pases extranjeros o en grandes ciudades, los tenemos ahora a nuestra disposicin, con toda rapidez, a lo largo y ancho de los Estados Unidos, debido a la difusin de empresas de comida rpida. De forma parecida, y como ejemplo de reduc cin temporal, alimentos que antiguamente costaba horas prepararlos, pueden hacers e en la actualidad en unos segundos en el microondas o adquirirse en algunos minutos en un restaurante de comida rpida. 0, si tomamos un ejemplo muy diferente, en la guerra con Irak de 1991, la televisin, en especial la cadena CNN, nos transportaba de manera instan tnea de un lugar a otro, desde los ataques areos sobre Bagdad a los impactos de lo s misiles Scud sobre Tel Avivo a las ruedas de prensa militares en Riad. Los tel espectadores podan conocer numerosas acciones militares en el momento en que estaban ocurriendo y al mismo tiempo que los generales o que el propio president e de Estados Unidos. Por tanto, para Harvey, el posmodernismo no es una disconti nuidad respecto del modernismo; se trata de manifestaciones diferentes de la mis ma dinmica subyacente. En mi opinin, la mcdonalizacin no es slo un desarrollo modern o que contina siendo importante en un mundo posmoderno, sino que

tambin extiende su alcance a toda la sociedad. Tenemos as la aparente paradoja de contar con un fenmeno moderno que se proyecta en la posmodernidad; por tanto, no puede existir una ruptura radical entre modernidad y posmodernidad. En resumen, el fenmeno de la mcdonalizacin refuta las teoras de la postindustrializ acin, el posfordismo y la posmodernidad. Si bien en los ltimos aos hemos sido testi gos de ciertos fenmenos nuevos, posmodernos (postindustriales o posfordistas), pe rsisten otros elementos de la modernidad. McDonald's es un fenmeno moderno y la m cdonalizacin constituye un proceso moderno. McDonald's y la mcdonalizacin estn prof undamente influidos por las ideas y las estructuras de la industrializacin y del fordismo. Incluso en el caso de que deseramos describir la sociedad actual como p osmoderna, deberamos reconocer la persistencia de la modernidad, como lo demuestr a la pervivencia de la mcdonalizacin. Podriamos decir que el fantasma de Henry Fo rd se pasea majestuosamente por la Tierra, va a comer al McDonald's, hace su dec laracin de renta en H&R Block, y pierde peso en Nutri/System. Conclusin En este captulo hemos tratado de defender, de dos maneras diferentes, que nos enf rentamos a un futuro marcado por la jaula de hierro de la mcdonalizacin. En prime r lugar, afirmamos que la medonalizacin se vea impelida por factores econmicos y cu lturales, y se encuentra en perfecta sintona con los cambios sociales que se estn LA JAULA DE HIERRO DE LA MCDONALIZACIN efectuando. A causa de las fuerzas que se hallan tras ella y a causa tambin de qu e se adapta con facilidad a la naturaleza cambiante de la sociedad, podemos prev er el mantenimiento de esta tendencia hacia una mcdonalizacin cada vez mayor. En segundo lugar, hemos presentado tres teoras que parecen contrarias a las tesis qu e defienden la mcdonalizacin: la postindustrializacin, el posfordismo y la posmode rnidad. Aunque en la sociedad contempornea puede haber elementos caractersticos de estas tres teoras, coexisten con ellas otros elementos de modernidad, sobre todo la mcdonalizacin. Por tanto, en un nive l tanto emprico como terico, se puede demostrar que nos enfrentamos a un futuro ma rcado por una mcdonalizacin galopante. Ninguna estructura social dura eternamente, y el McDonald's no es inm une a este dictado. Aunque la mcdonalizacin y los McDonald's continen constituyend o poderosas fuerzas en un mundo posmoderno (si es as como queremos denominar a la sociedad actual), llegar un tiempo en que tambin ellos abandonarn el escenario. Mc Donald's conservar su poder hasta el momento en que la naturaleza de la sociedad haya cambiado tan radicalmente que no sea capaz de adaptarse a ella. Pero inclus o despus de su partida, McDonald's seguir siendo recordado por el tremendo impacto que provoc, positivo y negativo, en Estados Unidos y en una buena parte del rest o del mundo. En el captulo 2 hemos tratado, entre otros, de la burocracia, la org anizacin cientfica del trabajo y la cadena de montaje como predecesores de la mcdo nalizacin. Cuando, lo mismo que esos predecesores, McDonald's haya ido perdiendo importancia, o incluso aunque se haya visto obligado a desaparecer, ser recordado como precursor de un mundo an ms racional. CAPTULO 9 CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA Gua prctica Despus de habemos referido a cuestiones un tanto abstractas tales como el posford ismo y la posmodernidad, damos ahora un giro radical en este ltimo captulo para tr atar de temas ms mundanos, prcticos y cotidianos. Si aceptamos la existencia de un a tendencia que conduce a una racionalizacin en aumento, qu puede hacer una persona para enfrentarse a este mundo cada vez ms racionalizado? Al menos en parte, la r espuesta a este interrogante depende de la actitud personal ante la mcdonalizacin . Actitudes frente a la jaula de hierro: terciopelo, goma o hierro? De la manera en que ha sido presentada en este ensayo, y de la forma en que Webe r lo haba hecho en su momento, la imagen de una jaula de hierro comunica un ciert

o sentido de frialdad, de dureza y de gran incomodidad. Sin embargo, la visin que mucha gente debe tener del futuro podra ser simbolizada como la jaula de terciope lo de la mcdonalizacin. Es decir, estaran dispuestos a admitir que estamos rodeados cada vez ms por la mcdonalizacin, pero, por lo que a ellos se refiere, se trata d e una situacin bastante cmoda. Les gusta, e incluso ansan, el mundo mcdonalizado y reciben con alegra su continuo crecimiento y su proliferacin. Ciertamente, se trat a de una postura viable y que es probable que adopten sobre todo quienes han mej orado su posicin desde el advenimiento del mundo mcdonalizado. Es el mundo que co nocen, representa su estndar de buen sabor y de elevada calidad, y no pueden pens ar en otra cosa mejor que en una vida ms y ms racionalizada. Prefieren un mundo im previsible por el hecho de ofrecer demasiadas opciones. Les encanta el hecho de CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA que se puedan predecir numerosos aspectos de su vida. Les agrada un mundo impers onal en el que entran en relacin con robots humanos e incluso mecnicos. Tratan de evitar, al menos en los sectores o aspectos mcdonalizados de su mundo, estrechos contactos humanos. Para tales personas, que probablemente representarn con el pa so de los aos una proporcin en aumento de la poblacin, la mcdonalizacin no significa una amenaza, sino el nirvana. Para muchas otras personas, la mcdonalizacin puede representarse como una jaula, pero sus barrotes no estn hechos de hierro, sino, ms bien, de goma; existen medios adecuados para eludirla. Tales personas no estn de acuerdo con numerosos aspecto s de la medonalizacin, pero encuentran muy atractivos algunos otros. Lo mismo que aquellos que se vean a s mismos en una jaula de terciopelo, a este tipo de person as puede muy bien agradarles la eficacia, la rapidez, la capacidad de prever las cosas y lo impersonal de los sistemas y los servicios mcdonalizados. Tales pers onas estn muy ocupadas y conseguir una comida (o cualquier otro servicio mcdonali zado) es algo que debe hacerse de manera eficaz, de tal forma que les quede tiem po suficiente para realizar aquello que deben hacer. No obstante, estas personas son conscientes de los costes y los riesgos de la medonalizacin. Por tanto, trat an de librarse de ellos siempre que pueden. La eficacia de tal sistema puede inc luso alentar sus capacidades para escapar de ella. Es decir, conseguir una comid a con rapidez puede permitirles dedicarse a otras actividades, no racionalizadas . Para estas personas, los barrotes de la jaula son de goma y pueden doblarse, y son capaces de entrar y salir de ella a voluntad. Cuando abandonan esos sistema s mcdonalizados, tienden a buscar, convencidas, espacios no racionalizados como contrapartida a sus vidas por lo comn muy racionalizadas. Son esa clase de person as que durante los fines de semana y las vacaciones van a acampar a zonas natura les y solitarias como antao; van a escalar montaas, a practicar espeleologa, a pesc ar, a cazar (sin disponer del mejor equipo), a curiosear a los museos; preparan elaborados mens en casa, y buscan los restaurantes tradicionales, pasados de moda , las tabernas y los bed & breakfast. Para estas personas los barrotes de la jau la de hierro de la mcdonalizacin son suficientemente flexibles como para permitir les un nmero indispensable de vas de escape, hasta el punto de hacerles tolerar la racionalizacin del resto de la sociedad. Se trata de esa clase de personas que probablemente busquen humanizar el mensaje de sus contestadores automticos con frases originales tales corno: lo siento, no me encuentro en casa en este momento; no me des un disgusto amoroso cuando oigas la seal. (No obstante, como sucede a menudo en una sociedad mcdonalizada y como s e poda esperar desde la perspectiva de la idea de una jaula de hierro, se ha crea do una empresa con el fin de racionalizar esta va de escape al sacar al mercado m ensajes humorsticos para los contestadores automticos. As, podemos ahora adquirir u na cinta ya grabada por una voz que imita a la de Humphrey Bogart: De todos los c ontestadores automticos que exsten en el mundo, has tenido que llamar a ste.) La tercera clase de personas es aquella para quienes la mcdonalizacin es a un tie mpo hierro y jaula. Llevan muy mal el proceso y ven muy pocas vas de escape, si e s que hay alguna. Al contrario que aquella segunda clase de personas, sta cree qu e existen escapatorias que slo proporcionan un respiro temporal que pronto caer ba jo el influjo de la mcdonalizacin. Comparten la visin tenebrosa y pesimista de Max Weber y, como l (y tambin como este autor), intuyen un futuro que nos trae una noc

he polar de glida oscuridad. Son los crticos ms severos de la mcdonalizacin y quienes peor acomodo encuentran en la sociedad racionalizada. Dadas estas tres clases de individuos, el tema que se tratar en este captulo es el de las posibles actuaciones que pueden emprender estas personas en un mundo mcd onalizado. Como es obvio, esos diferentes grupos de gente elegirn tambin distintos tipos de accin. Los de la primera clase permanecern inactivos porque son autnticos en tusiastas de la comida rpida. Continuarn frecuentando tales restaurantes y sus vsta gos clnicos de otros sectores e, incluso, buscarn y mcdonalizarn nuevos lugares que necesiten ser racionalizados. Algunos, especialmente los de la tercera clase, p ueden llegar a desear trabajar en favor de una transformacin radical de nuestra s ociedad medonalizada. Tal cosa significa dedicar esfuerzos dirigidos para regre sar a un mundo anterior al rncdonalizado o a crear uno nuevo no mcdonalizado a partir de los escombros de los arcos dorados. Si bien no me dedic ar a argumentar contra tales actividades, y dado mi punto de vista de que estamos creando una jaula de hierro de mcdonalizacin, no creo que sea probable que tenga n xito. En este captulo no se defiende ni la aceptacin pasiva ni la destruccin de nuestra s ociedad mcdonalizada. Antes bien, se dirige fundamentalmente a las personas de l a segunda y la tercera clases que ven la mcdonalizacin como una jaula de goma o d e hierro, que no estn satisfechas con su vida en tal sistema y que, en consecuenc ia, desean crear una vida menos racionalizada. Comencemos por presentar en primer lugar un amplio abanico de esfuerzos por modificar los sistemas mcdonalizados y por limitar sus negativos efectos que, a menudo, han tenido xito. Evidentemente, a pesar de los esfuerzos de los que hablaremos en el prximo apartado, CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA los sistemas mcdonalizados contnuarn existiendo, pero sern ligeramente ms fciles de s oportar. En segundo lugar, presentaremos tambin a.Jgunas iniciativas cuyo objetiv o consiste en la creacin de organizaciones no mcdonalizadas en el interior de la propia sociedad. Hasta all donde puedan alcanzar xito y verse libres de la raciona lizacin, representan refugios no racionalizados en un mundo, por otra parte, glob almente racionalizado. En tercer lugar, presentaremos algunos ejemplos de otras vas de carcter ms individual para que la gente pueda crearse refugios no racionaliz ados. Nos centraremos en la creacin de tales refugios en el mundo laboral, pero st os pueden establecerse en cualquier mbito. Finalmente, hablaremos de ciertas acci ones que pueden ponerse en prctica, y de otras que conviene evitar, para sobreviv ir en medio de una sociedad mcdonalizada. La modificacin de las empresas mcdonalizadas: hamburguesas Mclean Deluxe y Machee zmo Mouse Una de las acciones que pueden llevar a cabo quienes se oponen a la mcdonalizacin consiste en presionar a las empresas mcdonalizadas para que cambien, para que r eduzcan o eliminen las irracionalidades de estos sistemas. De hecho, hay constan cia evidente de que se han llevado a cabo presiones sobre los sistemas mcdonaliz ados y de que stos han respondido mitigando algunos de sus peores excesos. A pesar de que ha aumentado la aceptacin del restaurante de comida rpida, numerosa s personas se han rebelado contra l y le han hecho diversas crticas. Algunos barri os han luchado con fuerza y, en ocasiones, con xito contra la invasin de los restaurantes de comida rpida. Dicho de una manera ms abstracta, han luchado contra las diferentes irracio nalidades y agresiones a la tradicin que representan esa clase de restaurantes. A s, podemos encontramos barrios muy atractivos para las cadenas de comida rpida (po r ejemplo, Sanibel Island en Florida), en los que se ven muy pocos restaurantes de ese tipo, si es que hay alguno. La localidad balnearia de Saugatuck, Michigan, luch contra el intento de McDonald 's de hacerse con el lugar que ocupaba un antiguo y singular caf denominado Ida R ed's, Un hombre de negocios local deca lo siguiente: Pueden ver McDonald's por tod as partes, pero la gente no viene a Saugatuck en busca de comida rpida. El propiet

ario de una taberna local daba a entender que la ciudad estaba resistindose a la aceptacin de un proceso general de racionalizacin: Estamos luchando contra los Howa rd Johnson, los McDonald's y los centros comerciales de todo el mundo... Puedes ir a un centro comercial y no saber en qu estado te encuentras. Intentamos poner remedio a todo eso. Fuera de Estados Unidos la resistencia ha sido en ocasiones i ncluso ms dura. La apertura del primer McDonald's en Italia, por ejemplo, desembo c en una protesta generalizada que moviliz a varios miles de personas. El McDonald 's italiano abri sus puertas en la pintoresca Piazza di Spagna, en Roma, alIado d e los talleres del mundialmente famoso diseador de moda Valentino. Un poltico roma no deca que el McDonald's haba sido la causa principal de la degradacin de las antig uas calles romanas. Como respuesta a tales protestas y al aluvin de criticas, y en un intento por evi tarlas en el futuro, McDonald's est construyendo cada vez ms establecimientos que adaptan su arquitectura al barrio en el que estn situados. As, por ejemplo, un McD onald's de Little Havana, de Miami, tiene un tejado de estilo espaol y se parece ms a una hacienda. Otro de Freeport, Maine, semeja una pintoresca taberna de Nuev a Inglaterra. La franquicia nmero 12.000, que abri sus puertas en 1991, est situada en Long Island, en una casa colonial de 1860 restaurada. El interior est ambient ado siguiendo los dictados del art dco. Aunque McDonald's se ha visto obligado a eliminar o a adaptar sus smbolos y su es tructura con el fin de reducir las crticas recibidas, muy pocos barrios han tenid o xito en mantener tales establecimientos fuera de ellos. Pero no cabe duda de qu e el restaurante de comida rpida constituye hoy da una estructura menos deslumbran te y, visualmente, menos ofensiva como resultado de aquellas crticas y de las med idas de las corporaciones locales. Como ya hemos visto, los restaurantes de comida rpida han co menzado tambin a cambiar sus mens debido a las numerosas crti cas que han recibido de los especialistas en nutricin. Incluso Johnny Carson particip tambin en esta lucha, denominando a la hambur guesa de McDonald's como Mc'Iapana la Arteria. Con mucho, el cr tico ms notable de los mens de comida rpida ha sido Phil Sokoloff y su organizacin no gubernamental, la National Heart Savers Asso ciation (la Asociacin Nacional para la Proteccin del Corazn). Por ejemplo, en 1990, Sokoloff public un anuncio a toda plana en The New York Times y en otros veintids peridicos importantes con el si guiente ttulo: El veneno de Nortearnrica. El anuncio acusaba a McDonald's de vender alimentos de alto contenido en grasas y coles terol. En las primeras ocasiones en que Sokoloff comenz a publicar ese tipo de anuncios, ya en 1988, McDonald's respondi diciendo que se trataba de la ms insensata, engaosa y peor campaa sensacio nalista. Pero Sokoloff sigui en la brecha, y en julio de 1990 public otro anuncio con este encabezamiento: [Mcfronald's, tus hamburCMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA guesas an tienen demasiadas grasas! Y tus patatas fritas an las si gues friendo en grasa de vaca. Cuando los informes comenzaron a mostrar que la clientela menguaba en los restaurantes de comida rpida, McDonald's y otras empresas del mismo ramo aceptaron el envite. A finales de julio de 1991 , Burger King, Wendy's y McDonald's anunciaron que estaban introduciendo el uso de aceites vegetales para frer las patatas. Sokoloff tuvo una reaccin inmediata: No podra estar ms feliz. Millones de onzas de grasas saturadas ya no taponarn las art erias del pueblo norteamericano. McDonald's ha comenzado a reaccionar frente a las criticas adoptando medidas de mayor alcance; es indudable que en un futuro veremos menos grasas, menos sal y m enos azcar en sus productos. A finales de 1990, McDonald's present su hamburguesa Lean Deluxe. En lugar de los v einte gramos de grasas y las cuatrocientas diez caloras del Cuarto de libra, sta t iene diez gramos de grasas y trescientas diez caloras. Aunque todava est muy lejos de convertirse en un alimento diettico, la Lean Deluxe reflejaba la responsabilid

ad que McDonald's estaba asumiendo en esta materia. En 1991, McDonald's lleg an ms lejos al presentar la McLean De/uxe, una hamburguesa con un 9 por ciento de mate ria grasa (considerado an muy elevado por numerosos especialistas en nutricin), me nos de la mitad de la grasa que contiene la clsica hamburguesa McDonald's. (Otras empresas ponen en venta hamburguesas con un contenido graso del 25 por ciento.) Para conseguirlo, McDonald's aade a la McLean Deluxe musgo de Irlanda, un extracto de un alga marina. Este aditivo aporta agua a la carne, evitando as que se seque demasiado a causa de su bajo contenido en grasas. Para suplir la prdida de sabor , McDonald's le aade extracto natural de vaca. Si bien la McLean Deluxe no es una respuesta totalmente adecuada, es an ms sorprendente que otras empresas del ramo no se hallen todava dispuestas a subirse al tren de la comida de bajo contenido e n grasas. Uno de los portavoces de Hardee's deca: No estamos dispuestos a poner a la venta una hamburguesa compuesta de agua y algas marinas. Algunas cadenas dedicadas a la comida rpida han respondido a esta clase de crticas con estrategias an ms elaboradas. Por ejemplo, existe una pequea empresa de restau rantes mexicanos en la Costa Oeste denominada Macheezmo Mouse, cuyo eslogan es e l siguiente: Fresco-Saludable-Rpido. Est especializada en platos de bajo contenido e n grasas y en caloras, y que se preparan al horno, al vapor o a la plancha. El me n incluye informacin nutricional de cada componente. Un ejecutivo de la empresa ha blaba de ella como de una comida rpida para gente ms entendida. McDonald's comienza tambin a mostrar seales de asumir una mayor responsabilidad frente a los defensores del medio ambiente y est experimentando con una clase de envasado mucho menos agre sivo hacia el medio. A finales de 1990, McDonald's anunci que eliminaba la cscara de plstico de las hamburguesas. Ese tipo de envase haba sido atacado por los defenso res del medio ambiente por el alto nivel de elementos contaminantes que se gener aba en su fabricacin y, lo que no dejaba de ser an ms grave, porque permaneca durant e dcadas por los campos o en las cunetas de las carreteras. Se anunci que estas cajas iban a ser sustituidas por unos recipientes de cartn forrados por un material semejante al celofn. En 1991, Hardee's anunci que co menzaba a utilizar poliestireno reciclado en sus envases. Un defensor del medio ambiente afirmaba que estaba convencido de que la opinin pblica est presionando a es ta gente para que comiencen a tomar medidas reales. De hecho, las medidas que han adoptado ante las quejas de ciudadanos y ayuntamie ntos locales, los especialistas en nutricin y los defensores del medio ambiente d emuestran que el restaurante de comida rpida es una organizacin bastante adaptable , si bien todas sus adaptaciones no escapan a los lmites de la racionalizacin. As, por ejemplo, parece que hay muy poco que hacer en cuanto a la pobre calidad de l os alimentos que nos ofrecen. Tal hecho queda reflejado en la apertura de una fr anquicia de McDonald's, el Golden Arch Cafe, en Hartsvlle, Tennessee, diseado a la manera de las antiguas cafeteras, y que tiene en su carta almuerzos compuestos p or batidos con una bola de helado de cola y filetes Salisbury acompaados por dos clases de guarniciones vegetales. La cafetera incluye la tradicional decoracin de v idrio cromado, luces de nen, taburetes con respaldo en los mostradores, cmodos sil lones y una gramola, de poca, que reproduce el sonido de los xitos de las dcadas de 1950 y 1960. McDonald's est probando con este tipo de locales de antao para introd ucirse en las localidades muy pequeas. En el fondo, lo que sucede es que se cree que esta clase de locales son mucho ms viables econmicamente en las ciudades pequea s que los establecimientos clsicos de comida rpida. No obstante, la apertura de ta les franquicias no parece que haya servido para mejorar la calidad de la comida: En la industria de la comida rpida, no es hasta el momento mismo en que te sirven la comida cuando el restaurante revela sus principios: prcticamente todo huele a sinttico. En una reciente visita, los pedazos de pescado que una vez probado par eca pasado eran poco menos que invisibles en medio de una espesa salsa de color n aranja; el pur de patatas tena ese sabor ligeramente amargo que delata a los produ ctos deshidratados; la chuleta de cerdo era perfecta, rectangular, seca y goCMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA

mosa, y vena cubierta con una salsa de carne tan congelada que poda cortarse (si a uno le quedaban ganas de comer). Si se excepta una galleta que pareca fresca, tod a la ballena restante estaba dura y cruda. Un postre que deca ser budn de pltano ve na presentado, efectivamente, con rodajas de pltano en su interior, pero, por otro lado, tena ese sabor dulzn y artificial que delata al budn artificial. Slo el pollo frito, segn se anunciaba, era autntico. Si le quitabas su acre capa de grasa, podas llegar a estar frente a un plato aceptable; y, ms an, la sorprendente visin de un s encillo y decente trozo de pollo es suficiente para hacerte llorar. Actualmente a eso se le llama nostalgia. Es ocioso decir que, a pesar de la pobre calidad de la comida, la franquicia est aba de bote en bote al menos unos meses despus de haber abierto sus puertas. Otra de las limitaciones de la capacidad de adaptacin del restaurante de comida rp ida reside en que debe ofrecer una carta sencilla y limitada. A lo largo de los aos, McDonald's ha ido experimentando, e incluso ampliando, sus mens, pero siempre dentro de unos lmites perfectamente acotados. McDonald's advirti que, aunque el r estaurante estaba en servicio por las maanas, no tena nada que ofrecer como desayuno. Por tanto, lleg a la conclusin de que se poda ofrecer una ci erta variedad de productos tpicos de desayuno (por ejemplo, el Huevo McMuffin), y que ello contribuira a aumentar el volumen de negocio. Esta tendencia tambin llev a aadir algunos postres al men. Uno de los establecimientos advirti un descenso en las ventas en Cuaresma; como respuesta se cre un bocadillo, el FiletO-Fish (sfile te de pescado) que fue, finalmente, adoptado y que lleg a gozar de gran xito en tod a la cadena. Con el fin de hacer frente al incremento de los locales dedicados a la preparacin y venta de pollo frito, McDonald's present los McNuggets. Ante el creciente nmero de personas que desean comidas ms saludables y dietticas, comenz a ofrecer, primer o, ensaladas y, despus, porciones de zanahoria y apio. Para aquellos que se queja ban de la escasa variedad del men de McDonald's, la cadena introduce peridicamente nuevos productos, como es el caso del bocadillo McRib y del Burrito. Aunque el men actual de los McDonald's no es tan limitado como en la dcada de los aos cincuen ta (en el momento de escribir este ensayo la mayora de los establecimientos prese ntan treinta y tres productos), el cliente que busca variedad no la encontrar en los restaurantes de esa cadena. Las limitaciones de los propios locales y la esc asa cualificacin de los empleados hace imposible que el restaurante de comida rpid a ofrezca ms all de un limitado y sencillo men. McDonald's ha realizado tambin adaptaciones siguiendo otros caminos: hay quien se ha quejado de la desaparicin de los enormes y anticuados arcos dorados y, al men os, uno de sus establecimientos ha respondido recuperndolos. Por otro lado, como respuesta a las crticas de la clientela de clase alta a propsito del medio tan des humanizado de sus establecimientos, un nuevo McDonald's de la zona de negocios d e Manhattan ofrece msica de Chopin interpretada en piano de cola, candelabros, pa redes de mrmol, flores naturales, un portero y azafatas que acompaan al cliente ha sta su mesa. Los arcos dorados son prcticamente invisibles. El men cuenta con cier tos aadidos de distincin (caf expreso, capuchino, tartas), pero, en su mayor parte, la carta es exactamente la misma que en el resto de los establecimient?s. McDon ald's (aunque Con un precio ligeramente supenor). Un visrtante reciente subrayab a la continuidad entre este establecimiento y todos los dems, un lugar sorprendent e, y lo mejor es que puedes todava seguir comiendo con los dedos. En realidad, McDonald's se ha visto obligado a aceptar el camino de la innovacin debido a un nivel de ventas estancado y a veces menor, as como a una cada de las a cciones. Los doce McDonald's de Bakersfield, California, hicieron una prueba con una tarjeta de crdito: la McC?arge. McDonald's se est viendo tambin obligada a ace ptar una practica a la que las empresas son muy reacias: nos estamos refiriendo a la guerra de precios. Hasta el momento, McDonald's haba seguido la prctica capit alista moderna de competir basndose en los anuncios ms que en los precios. Pero de sde el momento en que han comenzado a descender sus ventas en Norteamrica y a que otros restaurantes de comida rpida han tenido xito utilizando para ello una poltic a de precios diferente, McDonald's se ha visto obligada a adaptarse. Esta noveda d fue inaugurada por Taco Bell al presentar un rnenu, compuesto por tacos y otros

productos, al precio de cincuenta y nueve centavos. Esa guerra de precios le per miti a Taco Bell atraer a otros ~lientes sin violar el principio bsico de seguir o freciendo un menu breve y sencillo. Como consecuencia, esta empresa se ha conver tido en la cadena de comida rpida que logra los mejores resultados en Estados Uni dos. A regaadientes, McDonald's ha com:nzado a hacer rebaj~s en sus platos, prese ntando una hamburguesa mas un refresco tambin por cincuenta y nueve centavos. No. es sta la ni~a empresa que se ha visto obligada a adaptarse a una situacin camb iante. Por ejemplo, Burger King ha hecho el experimento de u~il~zar restaurantes mviles. A medida que los negocios de la comida rpida se van haciendo ms y ms compet itivos, podemo~ esperar,que aumente tambin el ritmo de la innovacin y la ex perimentacion. CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA 205 Lo que mantiene en alerta constante a las empresas dedicadas a la comida rpida es el conocimiento de que las modas alimentarias cambian y que incluso las organiz aciones ms gigantescas pueden encontrarse en un momento dado a las puertas de la bancarrota. Recientemente, Chock Full o'Nuts, una cadena de cafeteras con sede en Nueva York, qued reducida a un nico establecimiento; en sus mejores momentos, en la dcada de 1960, haba contado con ochenta locales. Su bocadillo de queso con nuec es, hecho con queso cremoso y trozos de nuez en pan moreno de uva, envuelto todo ello en un papel liso y encerado haba sido descrito como la primera comida rpida. Aunque McDonald's por ahora no parece encontrarse en peligro de seguir los pasos de Chock Full o'Nuts, estn apareciendo, no obstante, algunos signos preocupantes . Adems del estancamiento de las ventas y del descenso en el valor de las accione s, McDonald's debe hacer frente al hecho de que las ventas de los restaurantes d e comida rpida mexicana (como Taco Bell) estn creciendo a un ritmo tres veces supe rior al de las hamburgueserfas, al tiempo que las pizzeras les estn doblando. Para colmo, algunos establecimientos creados para las clases ms acomodadas, como es e l caso de Red Lobster, estn mostrando un gran aumento en el captulo de beneficios. Ms an, mucha gente est abandonando la tendencia a seguir una alimentacin de elevado contenido en grasas, alta en sodio y en caloras, como la que sirve McDonald's. A nte estos y otros problemas que se puedan ir presentando, es evidente que McDona ld's continuar cambiando y evolucionando, aunque est fuera de duda que nunca abdic ar de sus principios racionales que la convirtieron en su momento en una fuerza con tanto x ito y tan revolucionaria al mismo tiempo. Una adaptacin general que veremos cada vez con mayor frecuencia es el incremento de actividades racionalizadas de las que se encargar un establecimiento concreto. Despus de todo, es la base sobre la que descansa el xito de los grandes centros c omerciales. Es probable que comencemos a encontrarnos cada vez con ms negocios qu e combinan dos o ms actividades. Entre los ejemplos ya clsicos podramos hablar de l os salones de belleza o de las libreras que sirven tambin almuerzos. En una socied ad racional no es eficaz sencillamente comer; debemos ser capaces de hacer otras cosas mientras comemos. Un asunto del que los restaurantes de comida rpida muestran escasa inclinacin a oc uparse es el de las deshumanizadoras condiciones de trabajo. Por ejemplo, Burger King ha luchado encarnizadamente contra la sindicacin para impedir, al menos en parte, que mejoren esas condiciones laborales. Mientras cuente con todo un ejrcit o de reserva dispuesto a trabajar en sus establecimientos, incluso slo durante algunos meses, McDonald's se preocupar muy poco por mejorar las condicion es de trabajo de sus empleados. En algunos de sus locales, McDonald's ha debido hacer frente a que la franja de poblacin que le serva de suministro de trabajadore s, los adolescentes, ya no aportaban el nmero de stos requerido; pero, en lugar de cambiar el sistema y mejorar el trabajo para atraer a esos adolescentes y mante nerles en el puesto de trabajo durante ms tiempo, McDonald's ha respondido amplia ndo su red de contratacin buscando adolescentes que viven en barrios muy alejados

del local, contratando adultos con ciertos retrasos mentales y aceptando emplea dos mucho mayores, mediante un programa denominado McMastet-s. En el pasado, McDon ald's no hubiera contratado nunca a gente ya mayor porque la direccin de la empre sa consideraba que unos salarios bajos y la naturaleza de la tarea sera intolerab le para una persona de edad. Sin embargo, existen trabajadores adultos que estn b ajo la amenaza de despido en esas industrias que desaparecen o que se en cuentran en permanente estado de reconversin, las industrias de chimenea (por ejemplo, la siderometalrgica), que se hallan suficientemente desespe rados buscando un trabajo como para tolerar, al menos durante algn tiempo, esas c ondiciones. Kinder-Care est tambin interesada en cubrir la escasez de empleados jve nes que estn dispuestos a trabajar por un salario bajo mediante la contratacin de personas de ms edad. De hecho, un experto afirmaba que: esa gente mayor que necesita sentirse necesaria, seguro que gana trabajando en Mclronalds. Podra casi asegurarse que McDonald's no alterar significa tiva mente sus condiciones laborales hasta que sea incapaz de encontrar un suministro suficiente de trabajadores. y quizs antes tendiera a eliminar perso nal que a humanizar el trabajo. Si ste llega a ser el caso, es evidente que podremos ver una mayor automatizacin y ro botizacin en los restaurantes de comida rpida. Modificacin de la cadena de montaje del automvil en Suecia Hay otros elementos de nuestra sociedad mcdonalizada que tambin han cambiado en r espuesta a las criticas, y quizs el mejor ejemplo sea la industria del automvil y la tecnologa de la cadena de montaje. Las empresas automovilsticas han tratado de reducir, a menudo nicamente despus de una considerable presin externa, algunas de l as peores irracionalidades derivadas del automvil. En respuesta a las demandas de los defensores del medio ambiente, las empresas automovilsticas han tomado algun as medidas para reducir CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA la polucin atmosfrica provocada por los automviles. Cuando aqullos consiguieron el a poyo gubernamental, y debido a la fuerte competencia de la industria japonesa y de otros pases, se realizaron grandes esfuerzos para fabricar coches ms pequeos y d e menor consumo. Sin embargo, la principal irracionalidad de la cadena de montaje del automvil, al menos desde la posicin que se defiende en este libro, la constituye el carcter no racional del propio trabajo en s. Como ya hemos podido comprobar, la exigencia d e rapidez en la produccin y la desmesurada simplificacin de las tareas convierten ese trabajo en alienante y deshumanizador. Durante muchos aos, las empresas del s ector del automvil recibieron ataques de los trabajadores y sus sindicatos y as co mo presiones para que tomaran alguna medida a propsito de la naturaleza de tal trabajo. No obstante, haban hecho muy po co, si se exceptan quizs los aumentos salariales, para compensar, al menos en part e, aquellos aspectos negativos. Como haba un numeroso ejrcito de reserva disponibl e, y deseoso de sustituir a los obreros descontentos en la cadena de montaje, la s empresas no tenan necesidad alguna de humanizar las condiciones laborales. Sin embargo, en las dcadas de 1960 y 1970, y especialmente en Suecia, se dieron u na serie de factores que contribuiran a poner en prctica una significativa humaniz acin del trabajo en la cadena de montaje. A los obreros suecos, al igual que a su s colegas norteamericanos, no les gustaba trabajar en la cadena de montaje del a utomvil. Se fueron incrementando los problemas habituales derivados de la aversin que provocaba el trabajo en una cadena de montaje: absentismo, retrasos, sabotaj es y movilidad laboral. No obstante, los industriales suecos (al contrario que l os norteamertcanos) no ignoraron esos problemas, sobre todo el de la movilidad l aboral. En la dcada de 1960, Suecia contaba con una mnima tasa de desempleo, por l o que era muy difcil, si no imposible, sustituir a los obreros que cambiaban de t rabajo. Por tanto, los suecos se vieron obligados a tomar medidas para reducir e l carcter deshumanizador y alienante del trabajo en la cadena de montaje. Las empresas automovilsticas suecas, tales como Saab y, en particular, Valva, han realizado serias modificaciones en sus cadenas de montaje con el fin de elimina

r sus peores excesos. La produccin en cadena ha sido sustituida por estructuras q ue rompen esa cadena en componentes ms pequeos, y en cada una de las subsecciones resul tantes trabaja un nmero relativamente pequeo de obreros compuesto por unas veintic inco o treinta personas. De esta manera, se ha ido creando un cierto sentimiento de comunidad entre los miembros del grupo de t rabajo. En lugar de llevar a cabo tareas muy simplificadas y repetitivas, se ha decidido que cada componente del equipo realice un cierto nmero de tareas ms compl ejas; en lugar de estar realizando una y otra vez la misma operacin, se permite q ue los obreros cambien de tarea; y en lugar de recibir rdenes sobre qu operaciones realizar y cmo hacerlas, se permite que los equipos de trabajo decidan por s mism os qu hacer y cmo, dentro de unos lmites. Estos cambios, y muchos otros, tenan como objetivo reducir los aspectos alienantes y deshumanizadores del trabajo en caden a. Y, al menos en principio, han tenido un gran xito. Ante la ausencia de la presin provocada en Suecia por la baja tasa de desempleo, Estados Unidos observ con considerable inters las reformas en favor de la humaniza cin llevadas a cabo en el pas escandinavo, pero no se dieron cambios reales en el trabajo. De hecho, la respuesta de Estados Unidos y, a la postre, tambin de Sueci a, no consisti en una mayor humanizacin de las condiciones laborales, sino, ms bien , en eliminar cada vez ms a los seres humanos. Y ello significa un incremento de la automatizacin y la robotizacin. En la cadena de montaje podemos encontrar en la actualidad que ciertos trabajos los realizan robots. A medida que vaya perfecci onndose la tecnologa y descendiendo los costes, veremos una creciente presencia de robots en todos los centros de trabajo. Por tanto, las empresas mcdonalizadas cuentan con ciertas vas de respuesta a las crticas de sus excesos, pero no estn obligadas a tomar medidas correctoras y nicame nte lo hacen cuando la presin externa se convierte casi en irresistible. La natur aleza de tales medidas correctoras es limitada porque McDonald's slo puede adopta r medidas que no minen los principios bsicos que le han proporcionado tanto xito. Por ello, y si miramos hacia el futuro, podemos esperar que MeDonald's realice c iertas modificaciones, pero es seguro que sern de importancia menor, y muy probab le que slo se den como respuesta a presiones externas. En cualquier caso, los crti cos de la mcdonalzacin pueden tomrselo a pecho, a sabiendas de que sus protestas se rn escuchadas y de que McDonald's se adaptar a ellas, si bien dentro de ciertos lmi tes. Algunas alternativas razonables: baguettes, Ben & Jerry's y B&B Los excesos de la mcdonalizacin han provocado el nacimiento y el desarrollo de di ferentes alternativas que rechazan la racionalizacin y apuestan por lo razonable. Son aquellas empresas u organizaciones que no consideran prioritaria la producc in ms eficaz de bieCMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA 209 nes y servicios o la utilizacin de los propios clientes. En lugar de en las grand es cantidades, se han concentrado en la produccin de artculos de alta calidad. Se enorgullecen de las imprevisiones de su produccin y de los servicios que ofrecen. En lugar de tecnologas inhumanas, emplean seres humanos cualificados que ejercen sus oficios sin que se sientan limitados por controles externos. Son, por tanto , lugares no racionalizados en los que trabajar y de los que obtener servicio. L a creacin de esas alternativas constituye otro horizonte que se ofrece a aquellos que son crticos de la mcdonalizacin. MARVELOUS MARKET: PANES CRUJIENTES CON SABOR Un buen ejemplo de estas alternativas es un negocio relativamente nuevo, ni raci onalizado ni irracional, que ha abierto sus puertas en Washington, D.C. Su nombr e es Marvelous Market (<<Mercado Maravilloso), Me apresuro a aadir que tampoco ha sabido evitar muchos aspectos del modelo racionalizado. Se trata de un estableci miento comercial dedicado a la venta al por menor de artculos alimenticios que in siste en que el cliente puede servirse con rapidez y preparar una comida sin esfuer zo. Incluso en un negocio que se ha desarrollado como reaccin a la mcdonalizacin, e s imposible ignorar por completo las exigencias de una sociedad que ha crecido a costumbrada al modelo y al sistema de la comida rpida.

Sin embargo, Marvelous Market se halla fundamentalmente orientada a seguir ms los dictados de la razn que los de la racionalidad. Ello es mucho ms notable si tenem os en cuenta que insiste ms en la calidad que en la cantidad. Por ejemplo, su fol leto informativo dice lo siguiente de los alimentos: La cocina no es slo una maner a de cocinar; es una manera de vivir. La comida es mucho ms que la respuesta al h ambre. La comida trae a la mente humores y recuerdos, revela necesidades y deseo s, relaja tensiones y estimula la creatividad. (Comprese esto ltimo con lo que podra n decirnos los restaurantes de comida rpida.) El principal artculo de Marvelous Ma rket es el pan y, tambin, se describe desde el punto de vista de su cualidad: [habla el propietario de la empresa] Me traslad a Washington en 1961, y por todas partes escuchaba la siguiente frase: En Washington no se hace buen pan. Fui oyendo esta rotunda frase durante aos. probablemente en miles de ocasiones. Por lo general, la deca gente que recordaba con aoranza los vie jos tiempos. Espero que no se vuelva a or nunca ms. Los viejos tiempos han vuelto. Marvelous Market tiene un pan crujiente y con sabor... 210 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA 2 11 Todos los das usted tiene a su disposicin redondas rebanadas de pan con nueces y d e centeno con pasas, un gran surtido de panes fermentados de coccin interrumpida, deliciosas hogazas de pan de lea COD grandes agujeros, panes de romero y aceitun as negras, baguettes recin horneadas, con lo que estarn perfectamente tiernas para la hora de comer, baguettes que a las cuatro de la tarde volvemos a hornear. Este pan puede sorprender un poco a aquella gente acostumbrada a las rebanadas b landas ya cortadas y envueltas en bolsa de plstico. Usted no ha probado antes pan es como stos; llegan a crear... adiccin. Ese mismo folleto propagandstico de Marvelous Market concluye: "Por encima de tod o, estamos decididos a vender alimentos que tengan mucho sabor. . No se puede considerar a Marvelous Market una empresa eficiente. Los alimentos que ofrece son imprevisibles. All el cliente trata con personas Y no con autmatas human os o con robots: Encontrar una tienda llena de amigos en la que panaderos y cocine ros charlan y dan explicaciones, y en la que se trabaja en recetas nuevas para e l pan y para el resto de los alimentos.. . . En realidad, esta clase de establecimientos y de tiendas ha exsndo desde siempre, aunque muchos de ellos se hayan visto obligados a cerrar sus puertas ante la pr esin de los negocios dedicados a la comida rpida. Lo que es una novedad es la apar icin de nuevas versiones de esas tiendas, que estn decididas a proporcionar una al ternativa a todas las personas que estn hartas de los excesos de McDonald's, Pero llegar este movimiento de reaccin a ser algo ms que un fenmeno minoritario en el mer cado? Por diferentes razones, estoy convencido de que lugares como el Marvelous Market se hallan condenados a mantenerse como islas en una sociedad mcdonalizada. En p rimer lugar, porque el crecimiento de tales establecimientos est limitado por su propia naturaleza. Ello se debe a que al incrementar el tamao aparecen cada vez ms dificultades para controlar la calidad; y hay muchas personas con la cualificac in y la personalidad necesarias para abrir lugares como Marvelous Market. Una seg unda barrera reside en el hecho de que una poblacin criada desde la infancia en e l gusto por la comida rpida es muy probable que vea sta como el no va ms de la cali dad. El bollo de pan de la hamburguesa McDonald's puede convertirse en el estn dar de calidad de esa generacin, y no algo a lo que se denomma batard," As, por ej emplo, la madre de un nio de cuatro aos nos de 23. El autor hace aqu un juego de palabras aprovechando la polisemia del. galicis m? ~tard, que tanto puede significar bastardo (no natural) como mezcla, en refere ncia a las dtstntas preparaciones de la masa de los panes de esta empresa. (N. de los t.) ca: Espero que algn da Kevin llegue a apreciar mi cocina... Pero, por ahora, no pued o competir con un Big Mac y patatas frtas. Finalmente, y quizs sea ste el elemento ms importante, en el momento en que estos establecimientos se hacen con una cuota

importante de mercado entran en juego las fuerzas de la mcdonalizacin que tratarn de transformarlos en sistemas racionalizados, susceptibles de ser exportados a t odo el mundo mediante las franquicias o las sucursales. Podemos imaginarnos un G ulf and Western o cualquier otro de estos inmensos emporios comerciales adquirie ndo un Marvelous Market en el momento de ms xito, racionalizando sus productos (co mo Kentucky Fried Chicken hizo con las recetas del pobre anciano coronel Sanders ) y creando una cadena de Marvelous Market con establecimientos repartidos por t odo el mundo. Como es evidente, llegados a ese punto, en lugar de comportarse co mo alternativa, Marvelous Market se convertira en parte de ese mismo proceso de m cdonalizacin. Esta empresa ha llegado a convertirse en un xito fenomenal en la zona de Washingt on. Se ha visto obligada a limitar sus ventas a dos hogazas por persona y a cerr ar durante varias horas al da porque era incapaz de atender la demanda, al tiempo que creca de una forma espectacular la cantidad de pan elaborado y vendido. El p ropietario encarg unos hornos nuevos mucho mayores, comenz su expansin abriendo una planta panificadora, adquiri un camin para repartir pan a varios establecimientos situados en el rea de Washington y comenz a vender sus panes a supermercados y re staurantes. Al tiempo que tena lugar este proceso de expansin, el propietario afir maba que su negocio continuaba apostando por la calidad: y ciertamente continuamo s prestando la mayor atencin a la calidad, negndonos a aumentar la produccin a mayo r velocidad de la que podemos hacerlo, rehusando abandonar las operaciones manua les, y eliminando cada semana de las estanteras cientos de libras de pan que no c umplen estrictamente con nuestros niveles de calidad exigidos. No obstante, desde mi punto de vista y desde el de otros clientes, la calidad del pan se ha visto afectada; por ejemplo, la tienda pone a la venta cada vez ms hogazas algo quemada s. La mayor demanda parece haber supuesto un deterioro de la calidad. A la vista de tales problemas, el propietario envi una carta abierta a sus client es el 9 de noviembre de 1991, con motivo de la apertura de una nueva planta pani ficadora. Por una parte, la carta reconoca con varios argumentos que el crecimien to haba provocado irracionalidades: Nos encontramos en una etapa de transicin... Durante sta hemos decepcionado a algunos de ustedes debido a que 212 LA MCDONALIZACIN DE LA SOCIEDAD CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA 2 13 la calidad de nuestros panes ha sido irregular, y no hemos mantenido el compromi so contrado con nosotros mismos... Algunos das de la semana, como los sbados, hemos agotado algunos productos antes d e que ustedes llegasen. Muchos de ustedes, a quienes quizs les hubiera gustado es tar en una pista jugando un partido de tenis o en la empresa preparando facturas para los clientes, pasan ahora las maanas del sbado haciendo cola ... Ms an, aunque a lo largo de estos meses ustedes han sido muy tolerantes con las va riaciones en la calidad, stas nos han preocupado profundamente. (La cursiva es de l autor.) Por otro lado, el propietario prometa que el proceso de expansin no significara una disminucin de la calidad (y de otras irracionalidades por el estilo); Por tanto, hemos construido una gran planta panificadora, provista del mejor equ ipamiento para elaborar nuestras clases de pan. No es una planta automatizada; e n esta nueva planta panificadora hacemos el pan de la misma manera en que lo est amos haciendo aqu: lentamente, a mano ...; estaremos en disposicin de mantener y a umentar an ms la calidad de nuestros panes. Adems, hemos conseguido contratar como responsable de la nueva planta panificador a a Paula Oland, una de las mejores especialistas en pan de todo el pas ... A quienes piensan que vamos a seguir el mismo camino de otras panificadoras de W ashington, que comienzan por hacer promesas y, a continuacin, se desacreditan por no cumplirlas, hemos de asegurarles que aqu eso no va a ocurrir. (La cursiva es del autor.) El propietario del Marvelous Market era consciente de los peligros que comportara la racionalizacin de la empresa y trataba de evitarlos al tiempo que inauguraba

un fuerte proceso de expansin. El tiempo nos dir si ha tenido xito en su intento po r librarse de la jaula de hierro de la mcdonalizacin. BEN & JERRY'S; UN CAPITALISMO QUE SE PREOCUPA Una alternativa a los negocios racionalizados, al menos en algunos aspectos, muc ho ms arraigada y bien conocida es la heladera Ben & Jerry's, que tiene su sede en Waterbury, Vermont. En un esfuerzo consciente por diferenciarse de la fra impers onalidad de los negocios racionalizados, Ben & Jerry's ha tratado de ser conocid a como la empresa que se preocupa. Al contrario que la mayora de sus alternativas r acionalizadas, esta empresa se preocupa por la calidad, por sus empleados y por el medio ambiente. Los propietarios. Ben Cohen y Jerry Greenfield, van habitualm ente a trabajar en camiseta y zapatillas deportivas. Aunque disponen de un patri monio de bastantes millones de dlares, el presidente de la compaa, Ben Cohen, solame nte gana ochenta y tres mil dlares anuales. Este dato es el resultado de la poltica de la empresa de que los ejecutivos no pueden llegar a ingresar nunca ms de siet e veces el salario del obrero peor pagado. Poniendo en prctica este capitalismo qu e se preocupa, la empresa destina un 7,5 por ciento de sus beneficios antes de im puestos a su fundacin, que se dedica a financiar organizaciones comprometidas con cambios sociales imaginativos, a pagar primas por la leche con el fin de ayudar a las granjas de Vermont propiedad de familias en dificultades, y a adquirir arnda nos a los indios de la zona, melocotones de los granjeros negros de Georgia, y n ueces de los indgenas de la selva amaznica. Las asambleas de los accionistas no se dedican nicamente a la habitual eleccin de representantes al consejo de administr acin, sino tambin a la filmacin de mensajes dirigidos al Congreso en los que se pro mueven las causas por las que luchan los propios accionistas. Ben & Jerry's es muy sensible a la situacin del medio ambiente y, por tanto, trat a de evitar o limitar los daos que le pueden provocar las actividades de la empre sa. Ella misma recicla el plstico y el cartn, utiliza papel reciclado en sus ofici nas y trata de ahorrar energa. Ben & Jerrys ha llegado incluso a reconocer que su principal producto, sus muy solicitados helados, constituyen un peligro para la salud, al menos, de algunas personas. El informe anual de 1990 afirmaba que nues tros helados contienen valores nutricionales, a pesar de su alto contenido en gr asas y azcares. Aquellas personas que no deberan tomarlos por razones de salud son totalmente libres de hacerlo o no. Ms concretamente, en los dos ltimos aos la empre sa ha comenzado a invadir el mercado con leche y helados de yogur ligeros. Estos pr oductos responden al compromiso de Bcn & Jerry's con la salud (aunque contina sir viendo a sus empleados ms de litro y medio de helado al da), al mismo tiempo que e l incremento de una mayor conciencia social por los problemas de salud est aument ando la resistencia a tomar helados de alto contenido en grasas. Ben & Jerry's ha tratado tambin de evitar algunos de los efectos de la mcdonaliza cin sobre sus empleados. Se dice de stos que les entusiasma su trabajo. Los obrero s tienen, al menos, ciertas posibilidades de elegir las tareas que deben llevar a cabo en un da determinado. La empresa tiene un departamento cuya funcin es idear medidas para eliminar lo pesado y aburrido de los trabajos. Si uno hace una vis ita a la empresa puede ver a los empleados charlando amistosamentc: el contestador automtico de un ejecutivo puede comunicar a quien pregunta por l que en ese momen to no puede atender a la llamada porque se encuentra fuera dedicado a realizar ej ercicios de meditacin trascendental; y una carta dirigida a este autor por la jefa de relaciones pblicas de Ben & Jerry's viene firmada por La Reina de las Relacion es Pblicas. Adems, hemos de contar con numerosas ventajas para los empleados, tales como masajes gratuitos y un gimnasio, la participacin en los beneficios y el hec ho de disponer de guarderas infantiles. Un trabajador deca que as era como deba ser c ualquier trabajo. Y un periodista la describa como la empresa ms amistosa de todas l as que mantienen tal relacin con los empleados. Pero Ben & Jerry's, que se fund en 1978, comienza a presentar algunos signos de m cdonalizacin. La primera franquicia que obtuvo ganancias de esta empresa abri las pu ertas en Vermont en 1981; el primero de los establecimientos que se abri fuera de l estado es de 1983. Para hacer frente a la demanda, algunos de los helados de B en & Jerry's comenzaron a ser fabricados por otras empresas con licencia de la c

ompaa. Las ventas, los beneficios y el nmero de empleados crecieron de forma espect acular. En 1982, Jerry Greenfield era ya consciente del proceso de racionalizacin a que se estaban viendo sometidos: Comenzamos como un establecimiento de hela dos de fabricacin casera y estamos evolucionando hasta convertimos en una suerte de planta manufacturera... Donde antes era normal que nosotros mis mos hiciramos el helado y llenramos cada uno de los cucuruchos, resulta que, ahora , hay gente que compra nuestros helados y que nunca han visto a Ben o a Jerry Gre enfield dej la empresa, pero volvi a ella algunos aos despus para intentar compagina r el xito econmico con los valores que haban levantado la com paa en sus primeros tiempos. Al haber alcanzado un gran xito por toda la nacin, y despus de haber doblado en un ao el nmero de empleados, al pasar de ciento cincuenta a trescientos, la empresa l lev a cabo una poltica de limitacin del crecimiento. Y comenz por el nmero de locales (ochenta a finales de 1989 y slo seis ms al acabar 1990), y ha centrado su atencin en la mejora de los lazos que la compaa mantiene con las franquicias ya en funcio namiento. De forma parecida, se ha ido controlando el nmero de empleados. Ha sido contratado un asesor no slo para mejorar las condiciones laborales, sino tambin e l producto, la calidad. Existe un plan para construir nuevas instalaciones que t iene como objetivo recuperar toda la produccin de helado, eliminando, por tanto, los peligros inherentes a la concesin de licencias para elaborar helados, incluso en los casos en que estas empreCMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA sas subcontratadas estn controladas por los propios inspectores de calidad de Ben & Jerry's. Patricia Aburdene, coautora con John Naisbitt de Megatrends 2000, vea aBen & Jerr y's casi con toda seguridad... como el nuevo modelo empresarial que veremos crear se en la dcada de 1990 y que se desarrollar en el siglo XXI. (Ntese que ese punto de vista se opone a la perspectiva defendida en este trabajo de que es el McDonald 's altamente racionalizado, y no el decididamente no racionalizado Ben & Jerry's , el que se convertir con toda probabilidad en el modelo empresarial en el futuro .) Como mnimo, si pretende ser una alternativa viable, Ben & Jerry's debe continu ar vigilante ante los procedimientos racionalizados y debe demostrar que es capa z de tener xito y de evitar la mcdonalizacin a largo plazo. ALTERNATIVAS A LOS McBED, McBREAKFASTS Otro ejemplo de alternativa no racionalizada es el de los Bed and Breakfast. De hecho, un reportaje sobre stos se titulaba: Los Bed and Breakfast ofrecen al viaje ro una ruptura con los McBed, McBreak[ast. Los Bed and Breakfast son casas partic ulares que alquilan habitaciones a gentes de paso y que les ofrecen una hospital idad de tipo casero y un desayuno por la maana. Tradicionalmente, los hospederos viven en la propia casa y llevan el negocio al tiempo que se toman un inters pers onal por los clientes. Aunque muchos de ellos existian ya haca tiempo, los Bed an d Breakfast comenzaron a tener un gran auge a comienzos de la dcada de 1980. Algu nas personas estaban ya hartas de la fra impersonalidad de las habitaciones de lo s moteles racionalizados y, en su lugar, comenzaron a buscar esa clase de hosped aje. Uno de los clientes deca: Fue maravilloso... El hostelero nos trat como si fura mos de la familia. Fue tan cmodo y amistoso, y encantador y romntico... Pero, una vez ms, el xito ha traido consigo las primeras seales de mcdonalizacin. Se va ampliando el abanico de comodidades ofrecidas y, como consecuencia, los prec ios estn creciendo. Se est haciendo bastante difcil distinguir los Bed and Breakfas t de las pensiones o los hoteles pequeos. Los propietarios casi nunca viven ya en l, sino que han contratado a personas para que les lleven el negocio. Un observa dor deca que los mejores Bed and Breakfast son aquellos en los que el propietario se encuentra al pie del can... Cuando el propietario se va y contrata un empleado las cosas comienzan a ir mal. El polvo comienza a acumularse debajo de las camas , el caf est aguado y la tostada quemada. En otras palabras, la perjudicada es la c alidad. Ante el crecimiento de los Bed and breakfast se cre la Asociacin Americana de Bed and Breakfast (organizacin de carcter nacional que entr en funcionamiento e n 1981) y comenzaron a proliferar las guas de tales establecimientos. Actualmente

se llevan a cabo inspecciones, se han sealado diferentes categorias y se ha esta blecido un sistema de tarifas. En otras palabras, se estn realizando grandes esfu erzos por racionalizar la creciente industria de los Bed and breakfast. Otras alternativas: est permitido salirse de la fila En otros mbitos existen tambin alternativas a la racionalizacin. Por ejemplo, en el campo de la educacin, encontramos algunas alternativas a las altamente racionali zadas universidades estatales, como es, por ejemplo, el caso de pequeos centros c omo el Hampshire College, de Amherst, Massachusetts, cuyo lema mantiene lo sigui ente: El lugar donde est permitido salirse de la fla.. (No hemos mencionado con ant erioridad que los restaurantes de comida rpida utilizan, en ocasiones, eslganes se mejantes como, por ejemplo, el Algunas veces puedes quebrantar la norma, de Burger King.) En esos centros, el programa de estudios es troncal y genrico y no se cal ifica a los alumnos utilizando medias numricas. Otro ejemplo seran las cooperativa s de alimentacin que ofrecen una alternativa a los supermercados. Las cooperativa s se especializan en alimentos saludables as como en mejorar un abanico cada vez ms extenso de opciones para los vegetarianos. Los alimentos son ms sanos que en lo s supermercados, los tenderos son, a menudo, miembros de la cooperativa y, por t anto, implicados directa y activamente en su direccin, y los empleados se encuent ran con frecuencia mucho ms implicados y comprometidos con su tarea e incluso se les ha llegado a ver cantando mientras realizan su trabajo. Como ya hemos visto, a medida que los sistemas no racionalizados van alcanzando x ito, aumentan las presiones para mcdonalizarlos. Por tanto, el tema que se plant ea es el siguiente: Cmo conseguir evitar la racionalizacin de esas estructuras? Por ejemplo, un primer fenmeno a evitar es la excesiva expansin. En cierto sentido, c ualquier empresa que vaya aumentando su tamao requerir tambin un incremento paralel o de los principios racionales que la sustentan. Adems de que el tamao constituya una amenaza, el peligro mayor reside en la aparicin de sucursales o franquicias. Casi por definicin, tal aparicin conlleva la racionalizacin. Sin embargo, es difcil oponerse a aumentar de tamao y crear una cadena porque ambas medidas CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA ofrecen el seuelo casi irresistible del incremento de los beneficios. Los empresa rios que han levantado esta clase de negocios no racionalizados deben siempre te ner muy presentes las razones que les han llevado a la creacin de sus empresas. E s necesario asimismo que continen pensando en las obligaciones que han adquirido con sus clientes, que frecuentan sus establecimientos precisamente porque no estn mcdonalizados. No obstante, al tratarse de criaturas de una sociedad capitalist a pueden llegar a sucumbir al deseo de conseguir mayores beneficios y permitir, por tanto, que sus empresas se expansionen y creen cadenas. Si es as, todava nos q ueda la esperanza de que utilicen esos beneficios para crear nuevas empresas no racionalizadas. Cmo crear refugios no racionalizados para nosotros mismos: profesores fijos y trab ajos de por libre Si bien es cierto que uno puede considerar que ya tiene un refugio no mcdonaliza do en negocios tales como Marvelous Market o los Bed and breakiasts, estas empre sas ofrecen refugio a un buen nmero de gente. Marvelous Market ofrece unos panes que constituyen una alternativa maravillosa para quienes estn hartos del Wonder B read y de sus racionalizados hijos clnicos. El Cherry Garca de Ben & Jerry's, con sus enormes e irregulares trozos de chocolate con cerezas, es una alternativa de liciosa a esos inspidos y uniformes sabores que encontramos habitualmente en el f rigorfico del supermercado. Los Bed and breakfast ofrecen una opcin humana y caser a a aquellos que no pueden soportar la rutinaria monotona de pasarse una noche ms en un Days Inn. En este apartado indicaremos Cmo se pueden crear refugios no raci onalizados para nosotros mismos en sistemas, por otra parte, muy racionalizados. Centraremos nuestra atencin en el mundo del trabajo que, con algunas excepciones , posee un grado de racionalizacin elevadsimo. No obstante, podemos crear refugios similares en cualquier otro mbito. La capacidad de creacin de tales refugios suele estar relacionada con la posicin q ue uno ocupe en la jerarqua; quienes se encuentran en posiciones de mayor rango t

ienen a su alcance mayores posibilidades de conseguirlo. Sin embargo, algunas pe rsonas que desempean oficios de bajo nivel se encuentran en una posicin excelente para liberarse de la racionalizacin. Un ejemplo seran los taxistas, quienes, al re alizar un trabajo fundamentalmente autnomo, pueden tener una jornada de trabajo n o racionalizada. Pueden ir a donde quieran, recoger a los pasajeros que deseen, y hacer descansos cuando les plazca. Con ello queremos dar a entender que desemp ear un trabajo no racionalizado no es nicamente patrimonio de las clases elevadas. Incluso, nada impide que personas con un elevado nivel educativo y bien prepara das puedan buscarse una ocupacin como la de taxista porque les permitiria tener u na vida laboral menos racionalizada. Otros oficios de bajo nivel en los que exis ten parecidas posibilidades seran el de porteros de noche o el de personal de man tenimiento en una fbrica automatizada. Los trabajadores de bajo nivel, as como tod os aquellos que trabajan de manera autnoma o relativamente aislados en el seno de una empresa, pueden crearse un entorno laboral no racionalizado. Sin embargo, es en aquellas ocupaciones de status ms elevado donde es ms probable crear un refugio no racionalizado para uno mismo. Mdicos, abogados, gestores, arq uitectos y todos aquellos que ejercen profesiones liberales pueden crear un ento rno de esa clase para ellos mismos. En las grandes empresas, quienes se encuentr an en la cumbre de la organizacin tienen ms posibilidades de sustraerse a la racio nalizacin. La norma (no escrita) para la mayor parte de los altos ejecutivos cons iste en la imposicin de la racionalidad a los dems, mientras su propio trabajo est lo menos racionalizado posible. La racionalizacin es algo que se ha de imponer a los dems, en particular a quienes disponen de muy poco poder. Permtanme que ponga como ejemplo ms cabal de un puesto de trabajo libre de la raci onalizacin -en el seno de un sistema burocrtico, aunque no alienante-la ocupacin qu e tengo yo: profesor universitario. Durante este semestre imparto mis clases los lunes por la tarde, desde las 3 a las 4,15 horas y desde las 6,30 a las 9, y lo s mircoles por la tarde desde las 3 a las 4,15. Adems, debo contar tambin con un ti empo de permanencia (unas dos horas por semana), un ocasional claustro de facult ad (una hora, una vez por mes, cuando decido asistir) y una tambin ocasional reun in del consejo rector; stas son las nicas horas que no tengo libres; son, por tanto , los nicos momentos en los que debo encontrarme en un lugar determinado, en un m omento dado para realizar un conjunto de tareas que me exige la institucin. A men udo, me encontrar tambin en el campus en otros momentos, pero son entrevistas que han sido acordadas a conveniencia ma. Ms an, las horas de clase previamente fijadas slo me ocupan treinta semanas, es decir. dos semestres completos, a lo largo del ao. Virtualmente, en las veintids semanas restantes dispongo de todo el tiempo para m. Por tanto, slo algunas horas a la semana, en poco ms de medio ao, debo estar en un lugar determinado, haciendo una tarea determinada en un momento determinado. Dispongo de todo el tiempo restante para hacer cualquier cosa que me CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA 219 venga en gana. En otras palabras, mi tiempo de trabajo se halla casi por entero no racionalizado. Si quisiera, como profesor titular a tiempo completo, podra estar ocioso los das r estantes. No obstante, he elegido no aceptar esa opcin; en lugar de ello, me ocup o en actividades profesionales, tales como escribir libros como ste. Pero el cmo, el cundo y el qu escribo se encuentra totalmente no racionalizado. Puedo escribir a medianoche o muy temprano por la maana. Puedo escribir en una pantalla de orden ador, en una bayeta amarilla o, incluso, en una lpida. Puedo hacerlo sobre la mcd onalizacin o sobre la rnctatcorizacin en sociologa. Puedo escribir vestido con traje y corbata o en albornoz (que es lo que prefiero). Puedo tomarme un descanso cuan do quiera; puedo irme a dar el paseo diario con mi perro, Brandy; puedo escuchar mi libro favorito registrado en cinta cuando me plazca. Puedo echarme una siest a (algo que nunca olvido) cuando siento la necesidad de hacerlo. En resumen, mi vida laboral se encuentra no racionalizada casi por entero. Soy un privilegiado al hallarme en una posicin que me permite ser capaz de crearme un refugio en buen a me dida no racionalizado, inmerso en un sistema, el de la enseanza universitaria, po

r otra parte altamente racionalizado. Ni que decir tiene que mi caso es extremad amente afortunado, pero tambin puede ser el caso de aquellos que prefieren trabaj ar en organizaciones y empresas en las que es dable, al menos, cierto nivel de no racionalizacin. Por ejemplo, algunas empresas de alta tecnologa son conocida s por la creacin y el estmulo del uso de los denominados trabajos de por libre, en l os que las personas pueden aislarse de las exigencias cotidianas de la empresa y realizar su trabajo como crean ms conveniente. El trabajo de por libre insiste sobre todo en la creatividad y la innovacin, y no en el conformismo. Thomas Peters y Ro bert Waterman describen este tipo de trabajos como aquellos que se realizan de u na forma singularmente no racional e in cluso irracional: Creaban un tipo de descentralizacin y de autonoma casi completa, con los consiguie ntes solapamientos, con una falta de coordinacin, una competencia interna y unas condiciones bastante caticas! con el fin de alimentar el espritu de la empresa. Ha n renunciado en cierta medida al orden como medio para conseguir innovaciones co n regularidad. (La cursiva es del autor.) Los conceptos en cursiva de la cita precedente serian todos ellos considerados n o racionales o irracionales desde el punto de vista de una sociedad mcdonalizada . Incluso en organizaciones altamente racionalizadas es posible que ciertas person as puedan crear un amplio abanico de ocupaciones no racionalizadas y conseguir as ms tiempo para s mismos. Por ejem plo, si acaba sus tareas rutinarias pronto, un obrero puede conseguir el tiempo suficiente para realizar actividades no racionalizadas, aunque tengan relacin con el propio trabajo. No estamos sugiriendo que sea fcil encontrar ocupaciones no racionalizadas o crea r espacios no racionalizados en empresas medonalizadas, ni tampoco pretendemos a firmar que se puedan encontrar para todos los momentos de la vida diaria. Pero s que puede ocurrir que algunas personas, en algn momento, sean capaces de crear re fugios no racionalizados para ellas mismas en sus ocupaciones y en las empresas que les dan empleo. Si todo esto puede ponerse en prctica en el mundo del trabajo , puede llegar a conseguirse tambin en otros mbitos. Uno de los elementos que se debe subrayar a propsito de los mo mentos y las ocupaciones no racionalizadas es que presumiblemente se convertirn en fuente de una gran creativdad. Es muy difcil ser creativo cuando uno se enfrenta a exigencias incesantes, impuestas desde el exterior y repetitivas. sta es una de las razones por la que las empresa s de alta tecnologa han establecido los trabajos de por libre. Por tanto, detrs de t odo ello no se encuentra slo el inters de los individuos por trabajar en empresas que, al menos en cierto grado, se encuentran no racionalizadas, sino tambin el inters del empre sario y de la sociedad en general. Ambos necesitan de una corriente constante de nuevas ideas y productos creativos, y esa corriente es mucho ms difcil que haga aparicin en organizaciones burocrticas rgdamente controladas. No quisiramos llevar esta idea demasiado lejos. En primer lugar, las organizacio nes racionalizadas pueden proporcionar todo aquello que se necesita para realizar un trabajo creativo, as como ese mer cado laboral. En otras palabras, esos refugios no racionalizados de creatividad necesitan el apoyo de sistemas racionalizados. En segundo lugar, no podran existi r grandes empresas si slo estuvieran compuestas por refugios de esa clase; el res ultado no seria otro que el caos. En tercer lugar, no a todo el mundo le gusta t rabajar en esa ciase de refugios no racionalizados; ms an, mucha gente prefiere qu e su trabajo diario sea rutinario al mximo. En cuarto lugar, no todo el mundo es capaz de trabajar en uno de esos refugios no racionalizados. Por tanto, todo est o no constituye precisamente un argumento a favor de la existencia de un mundo l aboral compuesto nicamente por ocupaciones creativas. En su lugar, seala la necesi

dad de crear ms refugios no racionalizados en medio de un mundo laboral y empresa rial, por otra parte, con un elevado grado de racionalizacin. CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA Respuestas individuales: cmo invertir el proceso de mcdonalizadn Ms all del mundo del trabajo, aquellos que no se encuentran cmodos o que se oponen abiertamente a la mcdonalizacin tienen a su alcance una cierta variedad de opcion es. Antes de hablar de ellas es necesario sealar que esas personas (aquellos que ven la jaula racionalizada como si estuviera hecha de goma o de hierro) deben tr atar de sacar el mayor partido posible a lo que nos ofrece el mundo medonalizado sin sucumbir a sus peligros o excesos. No ser fcil porque es muy grande el atract ivo de las organizaciones mcdonalizadas y porque es sencillo que uno se vuelva u n ferviente seguidor (y se vea cogido en sus redes) de las actividades racionali zadas. As, quienes utilizan los sistemas racionales por lo que stos les pueden ofr ecer han de tener siempre presentes los peligros que supone la mcdonalizacin. Per o la posibilidad de conseguir el estado de nuestras cuentas a medianoche, la de evitar la sala de urgencias de un hospital por un problema sin importancia simpl emente asistiendo a un Mcroctor, y la de perder peso rpidamente y con seguridad en N utri/System, entre otras muchas comodidades, se convierten todas ellas en opcion es muy atractivas para numerosas personas. El secreto consiste en ser capaces de sa car partido de lo mejor que nos ofrece un mundo medonalizado sin acabar prisione ros de ese mismo mundo. Pero cmo hacerlo? Por un lado, es aconsejable utilizar sistemas mcdonalizados slo c uando tal uso es inevitable, cuando no existen alternativas disponibles o cuando lo que nos ofrecen es mejor. Quizs podra pensarse en colocar carteles en los sist emas mcdonalizados que dijeran aquello de lo que nos informan en las cajetillas de tabaco. A continuacin presentamos una posible opcin: Los socilogos advierten que el uso habitual de sistemas mcdonalizados es destruct ivo para su salud fsica y mental, al mismo tiempo que para la sociedad en su conj unto. Sobre todo, las personas deben evitar el uso rutinario y sistemtico de los sistem as mcdonalizados. Para librarnos de la jaula de hierro debemos buscar refugios n o racionalizados all donde sea posible y en cualquier momento que podamos. La bsqu eda de tales refugios es difcil y exige tiempo; es mucho ms sencillo utilizar los diferentes aspectos de nuestra sociedad mcdonalizada que encontrarse y aprovecha r las alternativas no racionalizadas. Ms an, son precisamente esos esfuerzos los i mprescindibles si queremos evitar los peores efectos de la jaula de hierro. Libr arse de la mcdonalizacin requiere un duro trabajo y una vigilancia continua. La decisin ms extrema consistira en hacer l as maletas y aban donar la tan mcdonalizada sociedad norteamericana. El problema de trasladarse a otra sociedad reside en el hecho de que stas se en cuentran ya inmersas en pleno proceso de racionalizacin o es pro bable que muy pronto se embarquen en l. Por tanto, la huida a otra sociedad puede significar que se gane algo de tiempo, pero, finalmente, nos veremos obligados a enfrentarnos a la mcdonalizacin y, en esta ocasin, en un medio mucho menos familiar. Una posicin mucho menos extrema es la de buscar un amplio abanico de refugios no racionalizados en nuestra sociedad mcdonalizada del tipo de los que hemos descri to ms atrs al hacer referencia al mundo laboral. Pero, como ya hemos visto, no es suficiente que la gente busque esos refugios, es tambin necesario que otros hayan creado tales refugios en empresas no racionalizadas o que esos refugios se hall en en ellas. Ms an, la creacin de tales empresas no es un fin en s mismo, es preciso que tengan xito. Ya que siempre habr gente (o, al menos, eso esperamos) que se re belar contra la mcdonalizacin, habr posibilidades de xito, para no hablar de la eter na gratitud de los rebeldes por la creacin de empresas no racionalizadas. Por tan to, encontrar y mantener contactos con empresas no racionalizadas en todos los s ectores son mecanismos con los que hacer frente a los excesos de la racionalizac in.

La siguiente lista contiene posibles acciones que se pueden realizar a ttulo indi vidual para combatir la mcdonalizacin. En muchos casos se requiere que otros haya n tenido la iniciativa de crear empresas no racionalizadas. -Evite vivir en apartamentos o en casas unifamiliares. Trate de hacerlo en un me dio con personalidad, preferiblemente en uno que haya sido construido por usted o para usted. Si no tiene ms remedio que hacerlo en un apartamento o en una casa unifamiliar, humancela e individualcela. De hecho, los residentes de la primera Le vittown, la primera comunidad formada por casas unifamiliares, han hecho precisa mente eso, hasta el punto de que ahora puede contemplarse la "cajita" Levitt conv ertida en una casa Tudar, en un chalet suizo o en un pajar holands. -Evite cuanto sea posible la rutina diaria. Intente hacer la mayor cantidad de c osas posibles de manera diferente de un da para otro. -En general, haga cuantas ms cosas pueda por s mismo. Si debe utilizar diferentes servicios frecuente los no racionalizados, CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA 223 aquellos establecimientos que no pertenezcan a una cadena. Por ejemplo, engrase usted mismo su coche. Si no lo desea o si es incapaz de hacerlo, llvelo a que se lo hagan en una gasolinera normal y corriente. Evite por todos los medios frecue ntar uno de los establecimientos dependientes de las empresas de engrase. -En lugar de aparecer por el H&R Block cuando deba hacer su declaracin de renta, contrate a un gestor, preferiblemente alguien que trabaje fuera de una oficina y lo haga en su propia casa. -De forma parecida, la prxima vez que una urgencia mdica o dental de carcter menor le lleve a pensar en realizar una visita a un McUoctor o aun Mcentsta. resista la tent acin y vaya a ver al mdico o al dentista de su vecindario, preferiblemente alguien que trabaje en una consulta propia. -La prxima vez que necesite unas gafas, utilice una ptica y olvdese del Pearle Visi on Center. -Evite ir a Hair Cuttery o a otras cadenas de peluquera parecidas; en la prxima oc asin en que necesite cortarse el cabello, vaya a una peluquera de las de toda la v ida. -Al menos una vez por semana, pase de comer en McDonald's y vaya a uno de los tpi cos establecimiento de los de comer con cuchara. Por lo que respecta a la cena, y al menos tambin una vez a la semana, aparque el coche, desenchufe el microondas , olvdese del congelador y cocine. -Si de verdad quiere asombrar al empleado en el supermercado, pague con dinero y no utilice su tarjeta de crdito. -Devuelva a la oficina de correos toda la corre spondencia basu ra, especialmente aquella que va dirigida al ocupante o residente. -La prxima ocasin en que le telefonee una computadora, co loque suavemente el telfono en el suelo, permitiendo de esta manera que aquella voz incorprea vaya zumbando y tenindole ocupada la lnea de tal manera que no pueda aburrir a otras gentes con llamadas similares durante un tiempo. -Cuando marque el nmero de alguna empresa, elija siempre la opcin correspondencia hablada, opcin que le permite comunicar con una persona de verdad. -Nunca adquiera productos artificiales tales corno Molly Mc Butter y Butter Buds. -Busque los restaurantes que utilizan autntica porcelana y cuber tena metlica; evite aquellos que hacen uso de materiales tales como el porespn que afectan de manera tan negativa al medio ambiente. -Organice grupos de protesta contra los abusos de los sistemas mcdonalizados. Como ya hemos vsto, estos sistemas adoptarn me didas para dar respuestas a sus protestas. Si trabaja en uno de esos 224 LA MCDONALlZACIN DE LA SOCIEDAD CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALlZADA 2 25

sistemas, organice a sus compaeros de trabajo para conseguir condiciones laborale s ms humanizadas. -Si debe frecuentar un restaurante de comida rpida, hgalo en alguno como el Machee zmo Mouse Mexican Cafe, que ha demostrado tener una cierta sensibilidad ante los peligros de la mcdonalizacin. -Si es un asiduo a los McDonald's, desarrolle una relacin personal con los emplea dos; trate de conocerles. Haga tambin todo lo que est en sus manos para humanizarl o. De hecho, en el momento del desayuno, hay clientes que han hecho exactamente eso mismo: han invertido el proceso de mcdonalizacin. En lugar de precipitarse sobr e los alimentos, muchos de los clientes que van a desayunar lo hacen cada da de la semana para leer el peridico, charlar, tomar caf y engullir un Huevo McMuffin. Si es posible desmcdonalizar el desayuno, por qu no las dems comidas?, por qu no otros a spectos de la comida rpida? -Haga un esfuerzo y lea The New York TImes y no el Usa Today una vez por semana. Mire los programas informativos de la PBS (una cadena de televisin pblica) una ve z a la semana, en lugar de los noticiarios de cualquier cadena de entretenimient o, que apenas dedican unos instantes a cada noticia. -De manera ms general, vea la televisin lo menos posible. Si desea ver televisin, m antenga el selector de canales en el PBS. Si quiere conectar una de las cadenas privadas, elimine el sonido y mire para otro lado cuando pasen los anuncios. Des pus de todo, la mayor parte de esos anuncios estn patrocinados por empresas racion alizadas y buscan clientes que defiendan las virtudes de la racionalizacin. -Evite la mayora de las empresas de comida para tomar con los dedos. -En sus prxim as vacaciones, vaya nicamente a una localidad e intente conocerla a fondo. -No va ya nunca a un estadio cubierto o que disponga de csped artificial; realice peregr inaciones peridicas a Fenway Park. -Evite aquellas clases en las que las pruebas son cuestionarios tipo test, y que son evaluadas por un ordenador. Si es inevitable pasar por ellas, dedquese a hac er seales extraas y recorte los bordes del examen pare que el ordenador no pueda p rocesarlo. -Busque las clases poco numerosas; trate de conocer a sus profesores. -No vea pe lculas cuyos ttulos vayan seguidos de nmeros ro manos. Regina Schrambling ha desarrollado una gran variedad de estrategias similares a las de la lista precedente para hacer frente a las amenazas para la salud -en es pecial, la salmonella-que conlleva la racionalizacin de la produccin alimentaria. Es interesante advertir que la propia Schrambling reconoce que la respuesta no s e encuentra en una vuelta a la forma prerracionalizada de criar pollos. Sostiene que la cra de vida de tales pollos inclua la ingestin de gusanos, lo que poda provoc salmonella. No obstante, ella prefiere ir a un mercado de granjeros y compra pol los criados a la antigua usanza. Adquiere los huevos en un paquete hecho a mano d el mismo granjero del estado de Nueva York. Desde su punto de vista, esos huevos son ms frescos y estn ms limpios que los producidos en serie. Compra tambin los melo nes en esos mercados y rehsa hacerlo en un supermercado porque el proceso de come rcializacin es tan largo que se corre el riesgo de que no se encuentren en buenas condiciones y provoquen enfermedades. Al mismo tiempo que la racionalizacin nos ha permitido comer frutas y verduras a lo largo de todo el ao, existe tambin un co ste y un peligro adicionales. Segn seala esta misma autora, han crecido en pases en los que nunca nos atrevera mos a beber el agua, donde los pesticidas que aqu estn prohibidos se utilizan con entera libertad. Por tanto, es evidente que slo adquiere frutas y verduras de temp orada. Adems de comprar las frutas y las verduras con todo cuidado slo en los merc ados locales, uno puede tambin cultivarlas. Schrambling sostiene que necesitamos entender que existen temporadas limitadas p ara las frutas y las verduras: Deberamos recordar que la cosecha de fresas es tan efmera como las lucirnagas, y qu e el maz no siempre est cuando lo deseamos; es mucho mejor cuando los comemos poca s horas despus de haber sido recogidos. Para tener un profundo y nuevo aprecio po r los ciclos de la naturaleza no hay nada mejor que el mercado de los granjeros

en enero, cuando s6lo haya la venta patatas, calabazas y manzanas. Precisamente debido a ello, necesitamos entender que no podemos disponer de todos los alimentos a lo largo de todo el ao. (La posicin de Schrambling parece razonabl e, incluso laudable, pero no debemos olvidar que las fuerzas de la mcdonalizacin conti nan presionando, venciendo las resistencias que ella misma genera. Por ejemplo, un reciente descubrimiento cientfico confirma que tomates modificado s genticamente pueden evitar la produccin del gas que provoca su maduracin. Este de scubrimiento permitira que los tomates y, potencialmente, muchas otras frutas y v erduras, no se recogieran de la planta hasta estar maduros [en lugar de recolect arlos antes de tiempo como es a menudo el caso], que pudieran ser transportados a grandes distancias sin refrigeracin, almacenados durante semanas y, por ltimo, m adurados [mediante la exposicin a gas etilena] en el momento en que el minorista desea ponerlos a la venta. Por tanto, si esta tcnica demuestra ser viable comerci almente, y al contrario de lo que crea Schramblng, dispondremos de numerosas fruta s y verduras, e incluso de flores, a lo largo de todo el ao. De forma parecida, la cosecha de fresas no sera tan fugaz como pareca creer esa autora. La fresa Driscoll, que crece en Watsonville, California [vcapital mundial de la fresa] es de buen t amao, brillante y, lo que an es ms importante, disponible [debido al clima favorabl e] durante todo el ao. Pero, sorprendentemente, se describe la fresa Driscoll com o una fruta que tambin tiene cierto sabor. [La cursiva es del autor.]) Es particularmente importante ir dando los pasos oportunos para evitar que los n ios se conviertan en tontos seguidores de la mcdonalizacin. -En lugar de utilizar las guarderas rncnio, deje a su hijo en casa de alguna persona adulta de la vecindad interesada en ganarse algn dinero extra. -Mantenga a sus hijos alejados de la televisin siempre que sea posible. Es import ante que no se vean expuestos al continuo bombardeo de anuncios de empresas raci onalizadas, especialmente en los dibujos animados del sbado por la maana. -Dedique sus esfuerzos a mantener la mcdonalizacin alejada de la enseanza. -Si pue de permitrselo, enve a su hijo a una institucin escolar pequea, no mcdonalizada. -Sobre todo, y cuando sea posible, evite llevar a sus hijos a los restaurantes d e comida rpida o a sus clones. Si no hay ninguna otra alternativa (por ejemplo, s i se encuentra en una autopista y las nicas opciones posibles son todas ellas est ablecimientos de comida rpida), tape los ojos a su hijo hasta que haya pasado la amenaza. Existen medidas que pueden tomarse para hacer frente a la medonalizacin. No obsta nte, albergo escasas esperanzas de que tales acciones, incluso aquellas que podra asumir un grupo muy numeroso de personas, puedan invertir la tendencia. Pero, a pesar de esta aparente inevitablidad, creo que la lucha merece la pena. En prime r lugar, contribuir a mitigar los peores excesos de los sistemas mcdonalizados. E n segundo lugar, llevar al descubrimiento, la creacin y el uso de un mayor nmero de refugios en los que la gente, ya inclinada a ello, escapar a la mcdonalizacin al menos unas horas al da o CMO HACER FRENTE A UNA SOCIEDAD MCDONALIZADA 227 incluso una parte mucho ms larga de su vida. Finalmente, y quizs sea el elemento ms importante, la lucha en s misma ennoblece. Y ese tipo de lucha es una actividad no racionalizada, individual y colectiva. Precisamente en esos conflictos la gen te puede dar cauce a la razn, en un mundo que, prcticamente en todos sus restantes aspectos, ha creado sistemas racionalizados para negar la condicin humana. Conclusin Aunque a lo largo de todo este libro he ido insistiendo en la imposibilidad de r esistirse a la mcdonalizacin, tengo la profunda esperanza de que est equivocado. A dems, uno de los motivos principales de este trabajo es el de alertar a los lecto res de los peligros de la mcdonalizacin y a motivarlos para que rompan sus atadur as. Espe ro que seamos capaces de resistimos a este proceso y que, en su lu gar, podamos crear un mundo ms razonable y humano. Recientemente, McDonald's ha visto cmo le interpona una demanda el famoso chef fra

ncs Paul Bocuse por utilizar su imagen en un cartel sin permiso. Muy enfadado, Bo cuse deca: Cmo puedo aparecer promocionando este tipo de comida sin gusto, y sin hue sos, en la que todo es blando? No obstante, el famoso chef pareca reconocer la ine vitabilidad de la mcdonalizacin: Hay cierta demanda... y tratar de desembarazarnos de ella me parece tan intil como conseguir eliminar a las prostitutas del Bois d e Boulogne. Mira por dnde, dos semanas ms tarde se anunciaba que la polica de Pars ha ba hecho una gran operacin contra la prostitucin en el Bois de Boulogne. Un portavo z de la polica afirmaba: No hemos dejado ni una. Por tanto, de la misma manera en q ue el chef Bocuse se haba equivocado a propsito de las prostitutas, quizs yo tambin lo est acerca de la imposibilidad de resistirnos a la mcdonalizacin. No obstante, y antes de que continuemos alentando un optimismo exagerado, deberamos sealar que t odo el mundo sabe que las prostitutas estarn de vuelta tan pronto como se haya pu esto fin a la operacin. En la primavera, segn prediccin de un polica, habr incluso ms que antes. De forma parecida, sigue siendo probable que, sea cual fuere la intens idad de la oposicin, el futuro comportar una mayor mcdonalizacin. Incluso aunque se demuestre que esto es as, tengo la esperanza de que la gente seguir al menos algu nos de los consejos que hemos presentado en este captulo para mitigar los peores efectos de ese proceso. En otras palabras, y enfrentados a la imagen de la jaula de hie rro de Max Weber de un futuro dominado por la noche polar de una glida oscuridad y la ms fra rigidez, lo menos que el lector puede hacer es seguir las palabras del poeta Dylan Thomas: No entres dcilmente en ese sueo... Lucha, lucha con rabia cont ra la muerte de la Iuz. NOTAS DEL AUTOR l. La mcdonalizacin de la sociedad Un punto de vista similar, pero ms estrecho de miras, al que aparece en la p. 15, en Benjamn R. Barber, Jhad vs. Mcworld. The Atlantic Monthly (marzo 1992), pp. 53-6 3. Los datos estadsticos de las ventas de McDonald's (p. 16) proceden de Stephen Lev ine, Mclronald's Makes a Play to Diversify. Washington Post (30 agosto 1991), p. G 4. La informacin del prrafo segundo, sobre el nmero de establecimientos de Mclronal d's. es cortesa del propio McDonald's, y la ratio de norteamericanos por restaura nte procede de Anthony Ramrez, In the Orchid Room... Big Macs, The New York Times ( 30 de octubre 1990), pp. DI, D5. La resistencia europea a la comida rpida (p. 16, nmero 6) se trata en Gregory Hall, The Psychology of Fast-Food Happiness. en Marshall Fishwick (ed.), R onald Revisited: The World of Ronald McDonald, Bowling Green University Press, 1983, p. 84. A propsito del mismo punto, la informacin sobre el McDonald's de Mosc proviene de Louis Uchitelle, That's Funny, Those Pickles Don't Look Russian, The New York Times (27 febrero 1992), p. A4, Yla de los suizos de Big Mac on Track, Travel and Leisure (diciembre 1990), p. 26. La informacin del McDonaid's de Pekn (p. 17) procede de Nichoias D. Kristof, <Billions Served" (and That Was Without China), The New York Times (24 abril 1992). La cifra de McDonald's inaugurados la ofrece Eben Shapiro. Overseas Sizzle for Mconald's, The New York Times (17 abril 1992), pp. DI, D4. Para ms informacin sobre el restaurante de comida rpida libans (que se menciona en p . 17), vase Alison Leigh Cowan, Unlkely Spot for Fast Pood. The New York Times (29 a bril 1984), apartado tercero, p. 5. El ejemplo de Body Shop (que se cita algo ms adelante en esa misma pgina), en Eben Shapro. The Sincerest Form of Rivalry, The New York Times (19 octubre 1991), pp. 35, 46. El material sobre Toys R Us est tomado de Timothy Egan, Big Chains Are Joining Manhattan's Toy Wars. The New York Times (8 diciembre 1990), p. 29; Stacey Burling. Health club...For Kids. Washington 230 NOTAS DEL AUTOR NOTAS DEL AUTOR 231 Post (21 noviembre 1991), p. D5 es la fuente de la cita sobre KidSports; y Tamar Lewin escribe sobre Kentucky Fried Children en Small Tots, Big Biz, New York Times Magazine (19 enero 1989), p. 89. Las citas que hacen referencia a los entusiastas de McDonald's (p. 18), aparecie

ron en E. R. Shipp, The McBurger Stand that Started it All. The New York Times (27 febrero 1985), p. 3; Yla informacin sobre la inauguracin de Pizza Hut en Mosc apar eci en Wedge of Americana: In Moscow, Pizza Hut Opens 2 Restaurants, Washington Pos t (12 septiembre 1990), p. BIO. Para ms informacin sobre USA Today (p. 18), vase Peter Prichard, The Making of McPaper: The Insde Story of USA Today, Andrews, McMeel y Parker, Kansas City, 1987; la informacin sobre el programa televiso de Usa Today pro cede de Richard Zoglin, Get Ready for Mckather. Time (11 abril 1988). Los ensayos que aparecen en Marshall Fishwick (ed.), 0p. cit., hablan por extenso del papel central desempeado por McDonald's (p. 18, ltimo prrafo). El alumn o de instituto de Maryland que se cita en el mismo prrafo habl con John F. Harris para su artculo McMilestone Restaurant Opens Doors in Dale City, Washington Post (7 abril 1988), p. DI. El material sobre McDonald's como icono sagrado procede de muy diversas fuentes. Conrad Kottak presenta esta idea en Rituals at Mclfonald's, en Fishwick (ed.), op . cit., pp. 52-58. Bill Keller proporcion la informacin so bre la apertura del McDonald's de Mosc en Of Famous Arches, Beeg Meks and Rubles. The New York Times (28 enero 1990), 1, pp. 1, 12. William Se verini Kowinski estudi los grandes centros comerciales en The Mailing of America: An Inside Look at the Great Consumer Paradise, William Morrow, Nueva York, 1985, p. 218. Finalmente, la cita sobre Walt Disney World procede de Bob Garfield, How 1 Spent (and Spent and Spent) My Disney Vacation, Washington Po st (7 julio 1991), p. B5. Vase tambin Margaret J. King, Empires of Popular Culture: McDonald's and Disney. en Fishwck (ed.), op. cit., pp, 106-119. La encuesta sobre el reconocimiento del payaso Ronald McDonald (p. 20) aparece en Steven Greenhouse, The Rise and Rise of McDonald's)), The New York Times (8 junio 1986), 3, p. 1. Ms informacin sobre nuevos locales de McDonald's en pequeas ciuda des de Estados Unidos (p. 20), en Laura Shapiro, Ready for McCatfish?, Newsweek ( 15 octubre 1990), pp. 76-77. La cita sobre la Ruta 161 procede de N. R. K1einfel d, Fast Food's Changing Landscape, The New York Times (14 abril 1985),3, pp. 1,6. La informacin de la p. 21 sobre Domino's en los centros escolares procede de Paul Farhi, Domino's is Going to School, Washington Post (21 septiem bre 1990), p. F3, Y Grade "A" Burgers, The New York Times (13 abril 1986), 12, p. 15, es la fuente de la promocin Una hamburguesa con queso por un sobresaliente . La cita sobre los McNuggets procede de Prichard, op. cit., pp. 232-233, Y las qu e se refieren al Boca Raton News est en Howard Kurtz, Slicing. Dicing News to Attr act the Young. Washington Post (6 enero 1991), p. Al. Nicholas D. Kristof habla de las lineas erticas (pp. 23-24), en Court Test is Like ly on Dial-a-Pom Service Game, New York Times (15 octubre 1986), 1, p. 16. The New York Times cita al oficial de polica que habla del McDonald's del sexo en su ejemplar del 5 de octubre de 1986, 3, p. 6. Los componentes bsicos de racionalizacin (en pp. 23-24) han sido extrados de la obr a de Max Weber, especialmente de Economy and Society, Bedminster Press, Totowa ( Nueva Jersey), 1921-1968, as como de intrpretes de la obra de Weber como Stephen K alberg, Max weber's Types of Racionality: Cornerstones for the Analysis of Ration alization Processes in History. American Journal of Sociology (1980), 85, pp. 114 5-1179. Es preciso sealar que los conceptos de racional, racionalidad y racionalizacin se han utilizado de una manera diferente a como se hace de forma habitual. Entre ot ras cosas, usualmente tales trminos poseen un carcter sobre todo positivo. Sin emb argo, aqu se han utilizado de una manera generalmente negativa. El concepto posit ivo en este anlisis es autnticamente la razn humana (por ejemplo, la capacidad de act uar y crear de manera creativa), que consideramos que niegan los sistemas inhuma nos, racionales, es decir racionalizados como es el caso del restaurante de comi

da rpida. Por otro lado, el concepto de racionalizacin se asocia habitualmente con la teora freudiana como una manera de explicar algn tipo determinado de conducta, pero aqu se usa para describir la cada vez ms omnipresente racionalidad. Por tant o, al leer este libro debemos interpretar tales conceptos de esta manera y no de la forma en que se hace habitualmente. La crtica a Euro Disney (p. 28) es de Alan Riding, Only the French Elite Scorn Mic key's Debut, The New York Times (13 abril 1992), p. A13. Entre los criticas (y sus obras) mencionados en la p. 28 se encuentran George St auth y Bryan S. Turner, Nostalgia, Postmodemism and the Cri tique of Mass Culture, Theory, Culture and Society, n." 5 (1988), pp. 509-526; Br yan S. Turner, A Note on Nostalgia, ibid., n." 4 (1987), pp. 147-156. En el sentido en que aqu est descrita (p. 28), esa critica se parece a aque lla que Marx hace del capitalismo. Marx no se vio empujado por una visin romntica de la sociedad precapitalista, sino, ms bien, por el deseo de crear una autntica sociedad humana (comunista), sobre la base del capitalismo. A pesar de esta afinidad puntual con la teora marxista, este libro, como ya he mos anunciado, se basa mucho ms en las teoras de Max Weber. Se cita a Robert J. Samuelson (p. 28), en In Praise of Mconald's, Wash ington Post (1 noviembre 1989), p. A25. . Quisiera darle las gracias a mi colega Stan Presser por haberme sugendo la enume racin de algunas de las ventajas que aqu aparecen (pp. 29-30). La nocin de mcdonali zacin como incremento de las opciones del consumidor (p. 29) ha sido elaborada siguiendo a Stauth y Tumer, op. cit. El punto citado ms adelante acerca de la correspondencia hablada, procede de Patricia McCormick, Find ing Out by Voice Mail, Washington Post (29 octubre 1991), p. C5. 2. La mcdonalizaci6n y sus precursores Los precursores (p. 34) de los que se habla en este captulo no agotan la lista de instituciones racionalizadas que precedieron al McDonald's. No obs NOTAS DEL AUTOR tante, son los ms importantes, al menos para comprender el fenmeno de los McDonald 's y de la mcdonalizacin. La exposicin de las ideas de Weber (pp. 34-41) est basada en su libro Economy and Society, op. cit. Las palabras de Takaki (p. 39) estn tomadas de su obra [ron Cages: Race and Cultu re in 19th-Century America, Oxford University Press, Nueva York, 1990, p. ix. Para profundizar en las vas de escape (de las que se habla en la p. 40) vase Harve y Greisman, Disenchantment of the World, British Journal of 50ciology, 27 (1976), pp. 497-506. Las ideas de Taylor (pp. 41-42) se encuentran en Frederick W. Taylor, The Princi pies of Scientiiic Management, Harper and Row, Nueva York, 1947. La idea de que la industria norteamericana se ha visto superada por la japonesa se encuentra en George Ritzer y Terri LeMoine, Hperrationality, en George Ritzer, Meta theorizing in Sociology, Lexington Books, Lexington, 1991, pp. 93-115. Ester Reiter nos muestra hasta qu punto la industria de la comida rpida ha utilizado el taylorismo (p. 42) en su lihro Making Fast Food, McGill-Queen's University Press. Montreal y Kingston, 1991, pp. 112-114. Para ms informacin sobre Ford y la produccin en cadena, vase la au tobiografa de Henry Ford. My Lije and Work, Doubleday, Page and Co.. Garden City, 1922, y James T. Flink, The Automobile Age, MIT Press, Cambridge, 1988. La cita (p. 43) sobre las relaciones entre cadena de montaje y comida rpida proce den de Broce A. Lohof Hamburger Stand Industrialization and the Fast-Food Phenome non. en Marshal! Fishwick (ed.), op. cit., p. 30. Para ms informacin sobre el mismo punto, vase Reiter, op. cit., p. 75. La conexin entre automvil y mcdonalizacin (p. 44) se trata en Marshall Fishwick, Clo ning Clowns: Sorne Final Thoughts, en Marshall Fishwck, op. cit., pp. 148-151. Ms i nformacin sobre la relacin (descrita en el mismo prrafo), entre automvil y crecimien

to de la industria turstica, en Flink, op. cit., y Alfred P. Sloan, Jr., My Years at General Motors, Doubleday, Garden City, 1964. Los datos estadsticos sobre Levittown (p. 45) proceden de Levitt's Pro gress, Fortune (octuhre 1952), pp. 155 Yss. Las palahras de Alfred Levitt (que se citan en la p. 45) aparecen en The Most House for the Money, Fortune (octuhre 195 2), p. 152. Herbert Gans cita el anuncio (que aparece en la p. 46) en The Levittowners: Ways of Life and Politics in a New Suburbari Cornmunity, Pantheon Books, Nueva York, 1967, p. 13. Las fuentes de los comentarios de la misma pgina son las siguientes: las de la trampa para la clase media, en Richard E. Gor don, Katherine K. Gordon y Max Gunther, The Split Leve! Trap, Gilbert Geis Associates, Nueva York, 1960; Georgia Dullea escribe sobre los cambios he chos en Levittown por los propiertarios en The Tract House as Landmark, The New York Times (17 octuhre 1991), pp. C1 y C8; la cita de Gans sobre la Levittown de Nueva Jersey procede de su op. cit., p. 432. William Severini Kowin ski presenta un amplio panorama de los grandes NOTAS DEL AUTOR centros comerciales (pp. 46-47), en TheMallingofAmerica...&bull; op.cit.Lainfor macin sobre el mayor centro comercial de Norteamrica se encuentra en Kara Swsher, A Mall for Arnerca. Washington Post-Business (30 junio 1991), pp. H1 Y H4. La cita del gran centro comercial como paraso de posguerra se encuentra en Kowinski , op. cit., p. 25. La parte que se refiere a Kroc y a McDonald's (pp. 47-51) se encuentra, entre ot ros trabajos, en Ray Kroc, Grinding It Out, Conremporary Books, Chicago, 1977; S tan Luxenberg, Roadside Empires: How the Chains Franchised Ame rica, Viking, Nueva York, 1985; y John F. Love, McDonald's: Behind the Arches, B antam Books, Toronto, 1986, La cita referida a los limitados mens de McDonald's ( p. 48) procede de Love, op. cit., p. 18; Y la idea de una fbrica de comida rpida e st en bid., p.20. La cita sobre la uniformizacin de McDonald's (p. 50) se encuentra en Love,op. ct., pp. 68-69. Lo mismo que la Universidad de la Hamburguesa de McDonald's, de la que se habla en el prrafo siguiente, Burger King ha creado, en 1978, su propia universidad. Vase Ester Reiter, op. cit., p. 68. 3. Eficacia Herbert Simon argumenta sus puntos de vista sobre la eficacia organizativa (p. 5 3) en su obra, Administrative Behavior, Free Press. Nueva York, 1957. La reaccin de Ray Kroc en su primera visita al negocio de los hermanos McDonald (que se cita en la p. 55) aparece en Grinding It Out, op. cit., p. 8. Las citas sobre los restaurantes ineficaces (p. 55) Y las salchichas, de las que se hahla ms adelante, proceden de Max Boas y Steve Chan, Big Mac: The Unauthor ized Story of Mclsonald's, E. P. Dutton, Nueva York, 1976, pp. 9-10. La afirmacin de Ray Kroc (p. 56) sobre los ajustes de McDonald, en op. cit., pp. 96-97. La cita sobre Taco Bel! (p. 58) es de Michael Lev, Raising FastFood's Speed Lmit, Washington Post (7 agosto 1991), p. DI. Para ms informacin sobre el fenmeno de la correspondencia hablada (p. 62) vase James Barran, Please Press 2 for Service; Press ? for an Actual Human, The New York Times (17 febrero 1989), pp. Al Y B2. La cita humorstica del mismo prrafo procede de Michael Schrage, Calling the Technology of VoiceMail Into Ouesti on. Washington Post (19 octubre 1990), p. F3. De la exigencia del servicio postal de poner el cdigo, citada en el prrafo siguien te, se inform en la Morning Editon-de la National Public Radio (3 octubre 1990). Las palahras de Ford sohre la pintura de los coches (p. 63), en Henry Ford, op. cit., p. 72. Debe hacerse notar que los supermercados han tratado de convertir l a compra en un sistema ms eficaz al abrir cajas en las que slo se aceptan has 234 NOTAS DEL AUTOR NOTAS DEL AUTOR 235 ta diez productos y evitando la aceptacin de cheques, todo lo cual reduce las colas (citados en las pp. 63-64).

Para mayor informacin sobre el microondas (pp. 64-65) Y el nmero de preparaciones a l destinadas, vase The Microwave Cooks Up a New Way of Lfe, Wall Street Journal (19 septiembre 1989); Microwavable Foods: Industry's Response to Consumer Demands fo r Convenience, Food Technology, n." 41 (1987), pp. 52-63. La cita (p. 65) sobre l os panecillos para el desayuno como elemento bsico de Hormel. en ibid., p. 54. Vas e tambin Eben Shapiro, A Page from Fast Food's Menu. The New York Times (14 octubre 1991), pp. DI Y D3, de donde se ha extrado la cita (p. 46) sobre la aparicin en l os frgorficos de los establecimientos de alimentacin de productos tipo McDonald's, La cita completa del libro de Luxenberg (que se menciona en la p. 66) es la sigu iente: Stan Luxenberg, Roadside Empires: How the Chains Franchised America, Viki ng, Nueva York, 1985. Quisiera agradecer a Dora Giemza sus observaciones (p. 68) sobre el NutrilSystem . Otras informaciones sobre los centros de alimentacin diettica han sido extradas d e Big People, Big Business: The Overweight Numbers Rising, Try Nutri/System, Washi ngton Post Health (10 octubre 1989), p. 8. Debo tambin dar las gracias a Steve La nkenau por sugerirme algunos de los puntos de vista sobre la rncdonalizacin y los centros de salud que se hace en la misma pgina. La cita sobre el gran centro comercial (p. 69) es de William Severini Kowinski. op. cit., p. 61. En el siguiente prrafo, la informacin sobre el lector telefnico se la debo a Kara Swisher, Companles Unveil "Scanfone" Shopping Servce. Washington Po st (16 abril 1992), pp. BI Y BIS. En el prrafo que hace referencia a la cadena Blockbuster (p. 70), las primeras fr ases citan a Mark Potts, Blockbuster Struggles with Merger Script, Washington Post -Washington Business (9 diciembre 1991), p. 24; otra parte del material procede de Eben Shapiro, Market Place: A Mixed Outlook for Blockbuster, The New York Times (21 febrero 1992), p. D6. La informacin sobre el sistema de recogida de basuras de Disney (pp. 72-73) est en Michael Harrington. To the Disney Station, Harper's (enero 1979), pp. 35-39. La cita sobre Busch Gardens (p. 73), en Lynn Darling. On The Inside at Parks a la Disney. Washington Post (28 agosto 1978), p. AIO. La mayor parte de la informacin sobre cuestiones mdicas (pp. 73-76) se encuentra e n George Ritzer y David Walczak, The Changing Nature of Ame rican Medicine, Joumal of American Culture, n." 9 (1987), pp. 43-51. La cita sobre Denton Cooley (p. 73), en Julia Wallace, Dr. Denton Cooley, Star of "The Heart Surgery Factory", Washington Post (19 julio 1980), p. A6. La descripc in del centro oftalmolgico de Mosc (p. 74) est en Movng Right Along. Time (1985), p. 44. Parte de la informacin sobre las publicaciones por encargo (p. 78) se halla en Mi chael Miller, Professors Customize Textbooks, Blurring Roles of Publisher, Seller and Copy Shop, Wall Street Joumal (16 agosto 1990), pp. BI yB4. En el prrafo referente al Usa Today (p. 79), la cita sobre el Reader's Digest es de Daniel Boorstin, The Image: Guide to Pseudo-Events in Ameriea, Harper Colophon, Nueva York, 1961. p. 135; la segunda cita (sobre el Business Week), en Ian Mitroff y Warren Bennis, The Unreality Industry: The Deliberate Manu[actu rng of Falsehood and What it is Doing to Our Lives, Birch Lane Press. Nueva York, 1989, p. 12. En el prrafo dedicado a la religin (p. 79), el punto que se refiere a la difusin de la televangelzacin-ha sido extrado de Jeffrey Hadden y Cha rles E. Swann, Primetime Preaehers: The Rising Power of Televangelism, AddisonWesley, Reading, 1981. La fuente de las dos citas sobre la televisin vaticana en John Ta gliabue, Indulgences by TV, The New York Times (19 diciembre 1985), 1, p. 8. Los principios de la produccin en cadena (subrayados en pp. 80-81-82) han sido elaborados por John Ford, op. cit. La cita sobre la reduccin a acciones simples del esfuerzo del obrero en ibid., p. 80. Las palabras de Taylor sobre la eficiencia (pp. 82-83) aparecen en Frederick W. Taylor, The Principies of Scientific Management, Harper and Row, Nueva York, 194 7, pp. 6-7; las medidas que se describen alli (p. 82), en ibid., p. 117. 4. Clculo De la misma manera en que calidad se equipara a cantidad (como se seala en p. 84)

, la calidad tambin se equipara a otros aspectos de la medonalizacin tales como la estandarizacin y lo previsible. Vase Ester Reiter, Making Fast Food, McGill-Queen's University Press. Montreal y Kingston, p. 107. Eben Shapiro escribe sobre los desayunos Big Start de Campbell (mencionados en p . 85) en A Page from fast Food's Menu, The New York Times (14 octubre 1991), pp. D I Y D3. Barbara W. Tuchman expresa el mismo inters por la calidad (mencionado enp.85) en T he Decline of Ouality-. New York Times Magazine (2 noviembre 1980), p. 38. La ot ra cita de la misma pgina que iguala una hamburguesa de McDonald's a una bayeta d e la casa Brillo, en Marion Clark, Arches of Triumph. Washington Post-Book World ( 5 junio 1977). La imagen de comer en McDonald's como un repostar combustible (p. 86), en A. A. Berger, Berger vs. Burger: A Personal Encounter. en Marshall Psh wick (ed.), op. cit., p. 126. El relato sobre el coronel Sanders se encuentra en Max Boas y Steven Chain, op. cit. La cita sobre la porquera de pollo, en ibid., p. 121, lo mismo que la cita sobre la salsa de carne, y la del jodido cre tino en ibid., p. 117. Los datos estadsticos sobre las patatas fritas y las bebidas del Burger King (p. 87), en Reiter, op. cit., p. 84. Reiter detalla el rapidsimo servicio del Bur ger King en ibid., p. 85. La cita sobre Fannie Farmer (p. 90), en Stuart Flexner, 1 Hear Ameriea Ta/ king, Simon and Schuster, Nueva York, 1976, p. 142. NOTAS DEL AUTOR Ms informacin sobre las clnicas para obesos (p. 90), en N. R. Kieinfeld, The Ever-Fa tter Business of Thinness, The New York Times (7 septiembre 1986),3, pp. 1 Y ss. Las citas sobre NutrilSystem proceden de las propias pu blicaciones de esa empresa. La cita sobre el consejero de la ABC (p. 91), en Frank Mankiewicz y Joel Swerdlow, Remote Control: Television and the Manipulation of American Lite, Time Books, Nueva York, 1978, p. 219. La cita del prrafo siguiente sobre las cuot as de audiencia de Nielsen, en Erik Larson, Watching Americans Watch TV, The Atlan tic Monthly (marzo 1992), p. 66. Para ms informacin sobre los Nielsen, vase Peter J. Boyer, TV Turning to People Meters To Find Who Watches What, The New York Times (1 junio 1987), 1, pp. Al Y C16. El detalle sobre el recorte de la convencin demcrata de 1992 (p. 93), en Michael O reskes, Democratic Chiefs Considers Cutting Convention for TV, The New York Times (12 julio 1990), p. B4. Allen Guttman escribe sobre la cuantificacin en el deporte (pp. 93-94), en From R itual to Record: The Nature of Modem Sports, Cambridge University Press. Nueva Y ork, 1978, pp. 47, 51. La informacin sobre Usa Today (p. 97) es de Peter Prichard, The Making of McPaper : The Inside Story of USA Today, Andrews, McMeel and Parker, Kansas City, 1987. La cita sobre el periodismo de usar y tirar en p. 8, el ritmo rpido e intenso en p. 113, Y ni salvado, ni hgado en p. 114. El hecho de que el diario pueda leerse en u n restaurante de comida rpida nos recuer da el papel de Michael (interpretado por Jeff Goldblum), en la pelcula The Big Chill, que escribe para un peridico parecido a People: Donde yo trabajo, slo tenemo s una norma editorial: no puedes escribir nada que sea ms largo de lo que una per sona de nivel medio pueda leer mientras engulle una porquera de sas. La cita sobre las siglas (p. 98) procede de Susan Gervasi, The Credentials Epidem ic Washington Post (30 agosto 1990), p. D5. Las palabras de Donald Kennedy (p. 10 1), en Kenneth J. Cooper, Stanford President Sets Iniciative on Teaching, Washing ton Post (3 marzo 1991), p. A12. Kathleen Jamieson escribe sobre el impacto de la TV en los discursos polticos (p. 102) en Eloquence in an Electronic Age: The Transformation of Political Speechm

aking, Oxford University Press, Nueva York, 1988. Vase tambin Marvin Kalb, TV, Elec tion Spoiler, The New York Times (28 noviembre 1988), p. A25. La cita sobre Linco ln y Douglas en Jarnieson, op. cit., p. 11. Las palabras del un tanto idealista dirigente sindical mdico (p. 105), en Dan Col burn, Unionizing Doctors: Physicians Begin Banding Together to Fight for Autonomy and Control Over Medical Care, Washington Post-Health (19 junio 1985), p. 7. La cita de Frederick W. Taylor sobre la cantidad de hierro (entre 47 y 48 toneladas diarias) que puede llegar a manejar un hombre (p. 105) est en su obra y a citada, p. 42. La sugerencia del propio Tylor de no sentir pena por el trabajador de la fundicin, en p. 138. Shoshana Zuboff habla del impacto del orden ador (p. 106) en In the Age of NOTAS DEL AUTOR the Smart Machine: The Future ofWork and Power, Basic Books, Nueva York, 1988. 5. Prediccin La cita de las previsiones de McDonald's (p. 109) procede de Margaret J. King, Mc Donald's and the New American Landscape, Usa Today (enero 1980), p. 46. Conrad Kottak escribe sobre los rituales de la comida rpida (p. 110), en Rituals at Mcfxmald's en Marshall Fishwick (ed.), op. cit., pp. 52-58. Una matizacin respecto a la descripcin que se hace de la cadena Roy Ro gers (p. 110); Roy Rogers fue absorbida por Hardee's, pero al tener un descenso de ventas en las franquicias que utilizaban el nombre de Hardee's. se permiti que algunos establecimientos volvieran a usar el de Roy Rogers. Vase Paul Farhi, Roy Rogers to the Rescue of Hardee's, Washington Post (21 febrero 1992), pp. Fl YF3. La graciosa cita sobre Wonder Bread (p. 112), apareci por primera vez en Henry Mtchell, ..Wonder Bread, Any Way You Slice 11, Washington Post (22 marzo 199 1), p. F2. La manera de acceder a la escuela de directivos de McDonald's (p. 113) nos la cuenta Sarah Sanderson King y Michael J. King, Hamburger University. en Marshall Fishwick (ed.), op. cit., pp. 94-105. La larga cita sobre la creciente homogeneidad de los alimentos (pp. 113114), en William Serrin, Let Them Eat Junk. Saturday Review (2 febrero 1980), p. 18. Una crtica temprana a los viajes organizados estilo Cook and American Express (pp. 116-117-118) en Daniel J. Boorstin, op. cit. A Conrad Hilton se le cita ibid., p. 98. La cita sobre las acampadas a la antigua usanza (p. 117), en Beth Thames, In the Mists of Memory, Sun Always Shines on Family Camping, The New York Times (9 julio 1986), p. C7, y la que se refiere a la forma de acampada ms moderna, en Dirk Johnson, Vacatiorring at Campgrounds s Now Hardly Roughing u-. The New York Times (28 agosto 1986), p. BI. La informacin sobre los cmpings KOA (p. 118), en ..Country-Club Campgrounds, Newswe ek (24 septiembre 1984), p. 90. El campista citado habl con Dirk Johnson para su artculo Vacationing at Campgrounds. Las citas sobre Busch Gardens (pp. 118-119), en Lynn Darling, op. cit., p. AIO. Andrew Beyer escribe sobre Wayne Lukas en Lukas Has the Franchise on Almighty McD ollar, Washington Post (8 agosto 1990), pp. Fl YF8. Todas las citas (p. 121) proc eden de ese artculo. Peter Prichard cita al ejecutivo que habla de Usa Today (p. 122), en op. cit., p. 102. La referencia sobre los grandes centros comerciales est en William Severini Kownski, op. cit., p. 27. La cita sobre la consecucin de objetivos en med icina (p. 125) en Stanley Joel Reser, Medicine and the Reign ofTechnology, Cambridge University Press, Camb ridge, 1978, p. Ix. La cancin de Malvina Reynolds (p. 126) ha sido impresa con permiso de Schroder Mu sic Co., ASCAP, 1962.

6. Control Richard Edwards escribe sobre el uso de la tecnologa en el lugar de trabajo (p. 1 28) en Contested Terrain: The Transiormaiion ofthe Workplace in the Twentieth Ce ntury, Basic Books, Nueva York, 1979. La cita referente a las panaderas (p. 130) es de William Serrin, Let Them Eat Junk, Saturday Review (2 febrero 1980), p. 23. Para una mayor informa cin sobre piscicultura, vase Martha Duffy, The Fish Tank on the Farm, Time (3 diciembre 1990), pp, 107-111. Ms informacin sobre las granjas avcolas y similares (pp. 131-132), en Peter Singer, Animal Liberation: Avon Books, Nueva York, 1975; la en ibid., pp. 96-97 Y 105-106, Y Los detalles sobre Taco Bell (p. A New Ethic [or OUT Treatrnent 01' Animals, cita sobre las granjas avcolas en concreto la de las vacas en ibid., p. 123. 134) en Michael Lev, Raising Fast Food

Speed Limit, Washington Post (7 agosto 1991), pp. DI Y D4. Ray Kroc escri be sobre las patatas fritas de McDonald's en op. ct.. pp. 131-132. La cita sobre el robot que sirve hamburguesas (pp. 135-136) es de William R. Greer, Robot Chef's New Dish: Hamburgers, The New York Times (27 mayo 1987), p. C3. En el prrafo que hace referencia a las nuevas medidas de planificacin (p. 136), la cita sobre Taco Bell es de Michael Lev, Taco Bell Finds Price of Suc cess (S9c) , The New York Times (17 diciembre 1990), p. D9, Y la siguiente sobre el dispensador de bebidas est en Calvin Sims, Robots to Make Fast Food Chains Stil l Faster, The New York Times (24 agosto 1988), p. 5. La informacin sobre el sistema de control por el cliente en los estableci mientos de alimentacin (p. 137) procede de Eben Shapiro, Ready, Set, Sean that Melon, The New York Times (14 junio 1990), pp. DI Y D8. Para una comprensin mayor de mi punto de vista sobre el aumento del control que l os supermercados ejercen sobre los consumidores (pp. 137-138) hay que tener en c uenta que, cuando se impusieron los escneres, los directivos anunciaron que se di stribuirian lectores individuales a aquellos clientes que preferan conocer el pre cio de cada producto. Una vez ms, se trata de algo perfectamente coherente con la tendencia a hacer que el consumidor realice un trabajo que histricamente haban he cho otras personas, en este caso los empleados de las tiendas de comestibles, qu e trabajaban duramente a lo largo de la noche para marcar el precio de cada prod ucto. Adems, estos lectores no duraron mucho ya que pocos clientes tenan el sufici ente tiempo para dedicar algunos minutos cada da a hacer el trabajo de los emplea dos. La cita sobre la msica en Seven-Eleven (p. 139) procede de Disenchanted Evenings, T ime (3 septiembre 1990), p. 53. El detalle sobre los restaurantes de comida rpida que fijan un tiempo lmite de est ancia (pp. 139-140) en Ester Reiter, op. cit., p. 86. De los asientos incmodos ha bla Stan Luxenberg, op. eit. NOTAS DEL AUTOR La sopa Super BaH (p. 140) se describe en Super Soup Cooks Itself, Scholastic News (4 enero 1991), p. 3. De los autmatas del centro comercial (p. 141) se habla en William Severin Kowinski, op. cit, p. 359. La cita sobre las llamadas telefnicas computerizadas (p. 142) viene en Gary Lange r, Computers Reach Out, Respond to Human Voice. Washingto.n Post (11 febrero 1990) , p. H3. Para ms informacin sobre la correspondencia basura, vase JiU Smolowe, Read This!l!']!'!, Time (26 noviembre 1990), pp. 62 Y ss. Michael Schrage es el periodista al que se cita en la p. 143, "Personalized" Publ ishing: Confusing Infonnation with Intimacy, Washington Post (23 noviembre 1990), p. B13. William Stockton escribe sobre la diagnosis mdica computerizada (p. 144), en Compu

ters that Think, New York Times Magazine (14 diciembre 1980), p. 48. La analoga en tre los jardines de infancia y los campamentos militares (p. 145) se encuentra en Harold Gracey, Lear-ning the Student Role: Kindergarten as A cademic Boot Camp, en Dennis Wrong y Harold Gracey (eds.), Reading in lntroductor y Sociology, Macmillan, Nueva York, 1967. La fuente de la ltima frase del prrafo e s Charles E. Silberman, Crisis in the Classroom: The Remaking of American Educato n, Random House, Nueva York, 1970, p. 122. La cita de la leccin sobre los cangrejos en ibid., p. 125; la del final del prrafo en ibid., p. 137. La fuente de informacin sobre el Sylvan Learning Center es The McDonald's of Teaching, Newsweek (7 enero 1985), p. 61. La introduccin del tema de la religin televisada (p. 146) se basa en la exposicin d e Jeffrey Hadden y Charles E. Swann, op. cit. Lo referente a la televisin vatican a, en E. J. Dionne, Jr., The Vatican is Putting Video to Work. The New York Times (11 agosto 1985),2, p. 27. El nuevo mtodo de registro automtico en los hoteles (descrito en la p. 147) se basa en el artculo Autornated Check-in, Washington Post (18 diciembre 19 88), p. E8. Se cita a Frederick W. Taylor (p. 149), op. cit., p. 59. Y a Henry F ord, op. cit., p. 103. Ms informacin sobre inteligencia artificial (de la que se habla brevemente en p. 1 50), en Raymond Kurzwei\, The Age of Intelligent Machines, MIT Press, Cambridge, 1990. 7. La irracionalidad de la racionalizacin Otros efectos negativos (p. 152), tales como el racismo y el sexismo, no pueden explicarse por este proceso. Vase Ester Reiter, op. cit., p. 145. Para mayor informacin sobre la McD TV (mencionada en p. 153), Y para la fuente de la cita del final del prrafo, vase Paul Farhi, Mcljonald's Customers: Made-to-Order Audence. Washington Post (19 noviembre 1991), pp. Bl Y B5. Ms informacin sobre la ineficacia japonesa que se cita en el siguient e prrafo, en Michael Schrage, The Pursuit of Efficiency Can Be an Illusion, Washing ton Post (20 marzo 1992), p. F3.

Se cita a Richard Cohen (p. 154) en su artculo Take a Message-Please!, Washington P ost Magazine (5 agosto 1990), p. 5. La cita sobre el supermercado Giant (p. 155) es de Peter Carlson, Who Put the Sun shine in the Sunshine Scent?, Washington Post Magazine (16 diciembre 1990), p. 21 . El ensayo de Bob Garfeld, How 1 Spent (and Spent and Spent) My Disney Vacation (cit ado en pp. 157-158), apareci en Washington Post-Outlook (7 julio 1991), p. as. Las citas que aparecen inmediatamente despus del ttulo Diversin, diversin, diversin (p 158), son de Fast Food Speeds Up the Pace, Time (26 agosto 1985). La cita sobre e l material acerca de las secciones infantiles de McDonald's (de las que se trata al final de la misma pgina) son de Stephen Levine, McDonald's Makes a Play 10 Div ersfy. Washington Post (30 agosto 1991), pp. G1 Y G4. De la alianza entre Toys R Us y McDonald's (citada en p. 159) se inform en Allying Toys and Fast Foods. The New York Times (8 octubre 1991), p. DlS. El siguiente prrafo describe las patatas fritas de McDonald's a las que se l es pone sal y azcar; Burger King hace lo mismo. Vase Reiter, op. cit., p. 65. En el siguiente prrafo Allen Shelton presenta el McDonald's como un teatro en su artculo periodstico Writlng McDonald's, Eating the Past: Mconald's as a Postmode rn Space. Al final hablo de las atracciones en los supermercados; la cita ms larga

procede de Perter Carlson, op. cit., p. 20, Y la que pone punto final al prrafo es de Michael Ryan, Fast Food vs. Supermarkets, Parade (13 noviembre 1988), p. 6. La cita sobre Las Vegas (p. 160), en Neil Postman. op. cit., p. 3. Enelsiguiente prrafo, William Severini Kowinski describe las atracciones de los centros comerc iales en op. cit., p. 371. La fuente sobre el centro comercial de Amrica es Kara Swisher, AMall for Amrica. Washington Post-Business (30 junio 1991), pp. H1 y H4. La fuente de la exposicin as como de la cita sobre el Business Week (p. 161) es de Ian Mitroff y Warren Bennis, op. cit., p. 12. Daniel Boorstin habla por extenso de la nocin de seudorrealidades (que se mencion an en la p. 162) en su libro The Image: A Cuide to Pseudo-Events in America, Har per Colophon, Nueva York, 1961. Mitroff y Bennis tratan la nocin de la industria imaginaria en su libro The Unreality Industry, y Joel Achenbach escribe an ms sobr e Milli Vanilli en The Age of Unreality. Washington Post (22 noviembre 1990), pp. C1 Y C14. Los riesgos para la salud que comporta la mcdonalizacin (p. 162) han sido analizados por Maryellen Spencer, Can Mama Mac Get Them to Eat Spinach?, en Marshall Fishwick (ed.), op. cit., pp. 85-93. La larga cita sobre la sa1monella (pp. 162-163-164), en Regina Schram bling, The Curse of Culinary Convenience, The New York Times (lO sep tiembre 1991), p. A19. Tim Luke escribe sobre el McGulag (p. 164) en Postcomrnunism in the USSR: The McGul ag Archipelago, Telas, n." 84 (1990), pp. 33-42. El detalle NOTAS DEL AUTOR sobre el consumo de papel de McDonald's, en Max Boas y Steve Chain, op. cit. Las citas sobre el mono retrasado y adiestrado en Reiter, op. cit ; pp. 150, 167. Una excepcin a la norma general (citada en pp. 166-167) de que los clientes no se relacionan es la tendencia de los jubilados a usar el McDonald's como centro de reunin, especialmente despus de desayunar o de tomar caf. La Norma n." 17 de Burger King (p. 168), en Reiter, op. cit., p. 95. La cita sob re las comidas en familia (p. 169), en Nicholas von Hoffman, The Fast-Diseppearin g Family Mea]", Washington Post (1978), p. C4. El punto de vista sobre el horno microondas (pp. 170-171) se basa en Margaret Vi ser, A Meditation on the Mcrowave, Psychology Today (diciembre 1989), pp. 38 y ss. Las dos citas del primer prrafo proceden de The Microwave Cooks Up a New Way of Lfe, Wall Street Journal (19 septiembre 1989), p. B1. Las citas siguientes proceden de Viser, ibid., p. 40 (<<"zapeados" o "bom bardeados" en lugar de cocinados, y p. 42 (euna especie de gasolinera de servicio y la comida en famlia). La cita de Bob Garfield (p. 171) es nuevamente de su articulo How 1 Spent My Disn ey Vacaton. La palabras de Ellen Goodman (p. 173) son de Fast-Forwarding Through Fall, Washing ton Post (5 octubre 1991), p. A19. La parte que aparece entre parntesis del mismo prrafo procede de Leonard Sloane, Buying by Catalogue Is Easy: Timely Delivery Ma y Not Be, The New York Times (25 abril 1992), p. 50. Las citas sobre la automatizacin de los aviones (p. 178) han sido tomadas de Carl H. Lavin, Automated Planes Raising Concerns, The New York Times (12 agosto 1989), 1, p. 6. Mark Dowie escribi sobre el caso Pinto (p. 178-179) en Pinto Madness. Mother Jones (septiembre/octubre 1977), pp. 24 Y ss. Las palabras de Ford son de su obra My L ife and My Work, op. cit., pp. 105, 106. Los aspectos negativos de la cadena de montaje en el siguiente prrafo, en concreto sobre el trabajo repetitivo, proceden de Studs Terkel. Working, Pantheon. Nueva York, 1974, p. 159. La cita sobre la soldadura y la pintura de los automviles (p. 180) es de Barbara Garson, All the Livelong Day, Pengun, Harmondsworth, 1977, p. 88. La cita sobre e

l robot humano est en Terkel, op. cit., p. 175. 8. La jaula de hierro de la mcdonalizacin La cita sobre las novedades tecnolgicas en los restaurantes de comida rpida (p. 18 6) es de Ester Reiter, op. cit., p. 165. La tesis sobre la postindustrializacin (mencionada en la p. 187) ha sido extrada e n buena parte de Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society: A Venture i n Social Forecasting, Basic Books, Nueva York, 1973. La cita sobre el incremento de la productividad (p. 189) procede de Simon Clarke , The Crisis of Fordism or the Crisis of Social Democracy?, Telas, n." 83 (1990), pp. 71-98. NOTAS DEL AUTOR Sobre la relacin existente entre la situacin econmica.y la ~~eccin de productos (p. 190), vase Pierre Bourdieu, Distincti0:Z: A Socal Critique of the Judgment of Tast e, Harvard University Press, Cambridge. 1984. . Ms informacin sobre la posmodermdad (pp. 192-193) en Jean-Francois Lyotard, The Po stmodem Condition: A Report on Knowledge, The Unversity of Minnesota Press, Minne apolis, 1984. Se cita a Allen Shelton (p. 192) ensu ensayo Writing McDonald's, Eating the Past: McDonald's as a Postmodern Space. El investigador ci:ado ~~ esa misma pgina es Al ex Callinicos, Against Postmodemism: A MarxIst Critique, Sto Martn's Press, Nueva York, 1990, p. 4. . . David Harvey aparece citado (p. 19 3) en su obra The Condition of Postmodemity: An Inquiry into the Origins of Cult ural Change, Basil Blackwell, Oxford, 1989. La primera cita sobre el cambio super ficial d~l capItahsmo es de la p. 189; la siguiente (<<la reducci~ del tiempo y el eSpaCIO) de la p. 284; Y la ltima (ela eliminacin del eSpaCIO), de la p. 293. 9. Cmo hacer frente a una sociedad mcdonalizada La cita sobre el contestador automtico (p. 197) es de Vic Sussman, The Machine We Love to Hate, Washington Post Magazine (14 junio 1987), p. 33. La informacin sobre Saugatuck (p. 199) procede de Isabel Wilkerson, Midwest Villag e; Slow-Paced, Fights Plan for Fast-Food Outlet. The New York Times (19 julio 198 7), 1, p. 16. Mary Davis Suro cubri las protestas Italianas mencionadas para The New York Times, en su artculo Romans Protest Mconald's (5 mayo 1986). , ' La revista Time escribi sobre el Freeport McDonald s ( p. 200) en su arttculo Eatng Out is in, and the chains add variety tu lure new din crs (26 agosto 1985), pp. 60-61, Yla fuente sobre los doce mil McDonald's es Anth ony Ramrez In the Orchid Room... Big Macs, The New York Tmes (30 octubre 1990< pp. D I y D5. El chiste de Johnny Carson est en Anthony Ramrez, When Fast Food Goes on a Dict. Washington Post (19 marzo 1991), pp. DI Y D7; la respuesta de McDonald's al anuncio de Sokolo~ en Manan. Burros, Fast-Food Chains Try to Slim Down. The New Y ork TImes (11 abnl 1990), C1 y C10' la informacin restante del prrafo se basa en u n artculo de la ~~~ista Time' de Leon Jaroff, A Crusader from the Heartland (25 mar zo 1991),pp.56,58. I .f " El artculo Fast Food on a Diet, de Ramrez, es la fuente de a In ormacl~n sobre el co ntenido en grasas (p. 200-201) de las hamburguesas de McDonald s. De la misma fuente es tambin la informacin sobre Macheezmo Mouse. John Holusha escribe en dos artculos sobre los nuevos envases de ~cDonald's (p. 2 02): "McDonald's Expected to Drop Pla~tic Burger Box, Wa~hmgton Post (1 noviembre 1990), pp, Al YD19; Y Packagng and Pubhc Image. McDonald's Fills a Big Orden>, Th e Ne:w York Times (2 noviembre 1990!, pp. Al y D5. La frase del ecologista se en cuentra en Warren Brown. Hardee s to Introduce Recycled Plastic in Area, Washingto n Post (22 marzo 1991), pp. BI y B3. La descripcin del Golden Arch Cafe (pp. 202-203) esta en Phtl West, o;CaNOTAS DEL AUTOR fe's Decor, Not-So-Fast Food Evoke McMemories, Washington Times (30 agosto 1990), p. C1; Laura Shapiro analiza la comida que se sirve en el Gol den Arch Cafe (p. 166) en Ready for McCatfish, Newsweek (15 octubre 1990). La fuente utilizada a propsito de la creacin de un McDonald's para la clase alta ( p. 204) es Ron Alexander, Big Mac with Chopin, Please, The New York Times (12 agos

to 1990), p. 42. Las innovaciones de McDonald's y de Taco Bell que se mencionan en la misma pgina se basan en diferentes fuentes: Richard Martin, Bakersfield Mc D Units Test Credir Card System for Business Cusromers, Nations Restaurant News (l 8 noviembre 1985), p. 3; Paul Baran y Paul M. Sweezy, Monopoly Capital: An Essay on the American Economic and Social Order, Monthley Review Press, Nueva York, 1 966; Michel Lev, Taco Bell Finds Price of Success (59c)>>, The New York Times (17 diciembre 1990), pp. DI Y D9, Y California McDonald's to Cut Menu Prices, The New York Times (21 diciembre 1990), p. D3. Eric Schmitt cubri la informacin sobre el Burger King mvil en Burger King on wheels, The New York Times (23 noviembre 1985), pp. 35, 37. Las citas a propsito del Chock Full o'Nurs (p. 205) son de Eric Maykuth, Check Ful l O'Nuts Restaurants Are Dying Quiedy, Washington Post (16 se tiembre 1990), p. H16. La exposicin sobre la oposicin a la sindicacin es de Ester R eiter, op. cit., pp. 70 Yss. James Brooke seala (p. 206) que McDonald's ha llegado a puntos muy distantes en Tw o McDonald's in Darien Do Their Hiring in Bronx, The New York Times (13 julio 198 5), 1, p. 24, La contratacin de adultos retrasados se expone en Michael Winerip, F tnding a Sense of McMission in McNuggets, The Ne:w York Times (23 agosto 1988), 2 , p. 1. Otros dos artculos del Times hablan de los jubilados y los Mclvlasters: McDc nald's Seeks Retirees to Fill Void, The New York Times (20 diciembre 1987), 1, p. 54, Y Jennifer Kingson, Golden Years Spent Under Golden Arches. The New York Time s (6 marzo 1988), 4, p. 26. La cita sobre el Kinder-Care es de Glenn Collns, wante d: Chld-Care Workers, Age 55 and Up. The New York Times (15 diciembre 1987), 1, p. 1. Existen otros numerosos ejemplos de establecimientos parecidos al Marvelous Mark et (descritos en pp. 209-212). Vase Marian Burros, Putting the Pleasure Back Into Grocery Shopplng. The Ne:w York Times (21 febrero 1987), 1, p. 54. La queja de la madre (p. 211) apareci en Eating Out Is In, and the Chains Add Vari ety to Lure New Diners. Time (26 agosto 1985), p, 60. Elizabeth Kolbert habla por extenso de la operacin Ben & Jerry's (pp. 212-215) en An "Inspiracional" Ice Cream Factory, The New York Times; la mayo r parte de los detalles del primer prrafo (p. 212), en Suzanne Alexander, Oh, Wow, Man: Let's, Like. Hear from the Auditors, The Wall Street Joumal (28 junio 1991) , pp. Al YA6. La cita sobre sus valores nutricionales procede del Ben & Ierry's 1990 Annual Report (1990), p. 7. La cita sobre el empleado que no se hallaba disponible en aquel momento (p. 214) es de Maxine Lipner, Ben & Jerry's: Sweet Ethics Evince Social Awareness, Compass Readings (julio 1991), pp. 26-27; el trabajador satisfecho y el impresi onado periodista hablaron con Carol Clurman para su artculo, More than Just a Paycheck. Usa Weekend (19-21 enero 1990), p. 4. Lipner cita tambin a Jerry Greenfield en op. cit., p. 25. Erie J. Wiffering escribi sobre los esfuerzos realizados por Ben & Jerry's para conservar la calidad, en Trouble in Camelot, Business Ethics, n." 5 (1991), pp. 16, 19. La cita de Pa tricia Aburdene se encuentra en Clurman, op. cit. El artculo titulado B&B's Offer Travelers Break from McBed, McBreakfast (p. 215) fu e escrito por June R. Herold para el Business First-Columbus, n." 5, 1, p. 1. De l auge sobre los Bed and Breakfast a comienzos de la dcada de 1980 nos informa Be tsy Wade, B&B Book Boom, Chicago Tribune (28 julio 1991), pp. C16 y ss. La cita de l final del prrafo procede de Paul Avery, Mixed Success for Bed-Breakfast Idea, The New York Times (28 julio 1991), pp. 12NJ, 8. Eric N. Berg cita la frase sobre l os Bed and Breakfast, en The New Bed and Breakfast. The New York Times (15 octubre 1989), pp. 5, 21 Yss. La informacin sobre las cooperativas de alimentacin (p. 216) procede de Andrew Malcolm, Baggng Old Rules to Keep a Food Co-Op Viable, The New York Times (8 noviembre 1991), p. B7. Una descripcin ms en detalle de los trabajos basura (p. 2 19), en Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons {mm Amenca's Be st-Run Companies, Harper & Row, Nueva York, 1982. Las citas poste

riores (pp. 219-220) proceden de ese mismo libro, p. 201. Postman dispone tambin de una lista de recomendaciones similar (pp. 222 Y ss.) di rigida a los resistentes contra la tecnologa. Vase Neil Postman, Technology, Knopf, Nueva York, 1992, pp. 183 Y ss. La cita sobre Levittown (p. 2 22) apareci antes en Georgia Dullea, The Tract House as Landmark, The New York Time s (17 octubre 1991), p. C8. La informacin sobre la humanizacin de McDonald's (pp. 222-224) se en cuentra en el ensayo de Allen Shelton, ya mencionado. La cita sobre el desa yuno aparece ibid., p. 47. El artculo de Regina Schrambling, The Curse of Culinary Convenience (p. 224), en The New York Times (10 septiembre 1991), p. A19. El descubrimiento del gas para los tomates (p. 225), en Warren Leary, Re searchers Halt Ripening of Tomato, The New York Times (19 octubre 1991), p. 7. La informacin sobre las fresas procede de John 'I'emey. A Patented Berry Has Sel lers Licking Their Lips, The New York Times (14 octubre 1991), p. A8. Las citas referidas a Bocuse (p. 227) proceden de Roger Cohen, Faux Pas by Mc Donald's in Europe, The New York Times (18 febrero 1992), p. DI; la informacin sob re el Bois de Boulogne en Sharon Waxman, Paris's Sex Change Operation, Washington Post (2 marzo 1992), p. BI. Las palabras que cierran el libro (p. 227) son de Dylan Thomas, Do Not Go Gentle into That Good Night (1952). BIBLIOGRAFA Habida cuenta de las referencias bibliogrficas en las notas finales, enumerar aqu a lgunos de los principales trabajos acadmicos que han servido como fuentes de esta obra. Se han dividido en tres categoras: la primera est constituida por la obra d e Max Weber, en especial aquellos libros que tratan de la racionalizacin. La segu nda la forman los trabajos de varios neoweberianos que han modificado y ampliado las ideas originales de Weber. Por ltimo, una serie de obras que se centran en a spectos concretos de nuestra medonalizada sociedad. Obras de Max Weber Weber, Max (1904-1905/1958): The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalisrn, Scribners, Nueva York. -(1915-1958): Relgous Rejections of the World and Their Directions. en Gerth, H. H. y Mills, C. W. (eds.), From Max Weber: Essays in Sociology, Oxford University Pr ess, Nueva York, pp. 323-359. -(1915-1958): The Social Psychology of the World Religons, en Gerth, H. H. y Mills, C. W. (eds.), op. cit., pp. 267-301. -(1916-1964). The Religion o fChina: Con'[ucansm and Taoism, MacMillan, Nueva York. -(1916-191711958): The Religion of India: The Sociology of Hinduism and Buddhism , Free Press, Glencoe (Illinois). -(1921-1958): The Rational and Social Foundati ons of Music, Southem Illi nois University Press, Carbondale (Illinois). -(1921-1968): Economy and Society (vols. I-I1I), Bedminster Press, Totowa (Nueva Jersey). -(1927-1981): General Economic History, Transaction Books, New Brunswi ck (Nueva Jersey). Obras de los neoweberianos Brubaker, Rogers (1994): The Limits of Rationality: An Essay on the Social and M oral Thought of Max Weber, Allen and Unwin, Londres. 246 BIBLIOGRAFA BIBLIOGRAFA 247 Collins. Randall (1980): Weber's Last Theory of Capitalism: A Systematization. Ame rican Sociological Review, n." 45, pp. 925-942. -(1985): Weberian Sociological T heory, Cambridge University Press. Cambridge. Eisen, Arnold (1978): The Meanings

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Organizacin cientfica del trabajo: existe un sistema mejor . 41 Produccin en cadena: crear trabajadores autmatas . 42 Levittown: las casas suben y suben y suben . 44 Centros y grandes superficies comerciales: los paseos de Norte amrica . 46 Ray Kroc y los hermanos McDonald: la creacin de la fbrica de comida rpida . 47 Conclusin . 51 3. Eficacia................................................ 53 Telfonos inalmbricos y palomitas servidas por uno mismo . . . . 54 Comida rpida casera}) y el Stairmaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Mquinas de venden} y L. L. Bean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Alquiler de vdeos, turismo en grupo, el reino mgico y estadios cubiertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 La cadena de montaje de la medicina y los Mclroctores. . . . . . . 73 Libros de texto personalizados, libros grabados en cinta, noticias McNuggets e iglesias drive-in . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Henry Ford, just in time y expertos en eficacia . . . . . . . . . . . . . . 80 Conclusin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 I 250 NDICE NDICE 251 4. Clculo . 84 Whoppers, Whalers y weight watchers (controladores de peso) . 84 La Mona Lisa, Treinta y tantos y Michael Jordan . 91 Periodismo de usar y tirar, notas medias, flashes discursivos y lastre . 97 Pacientes, dinero y beneficios . 103 Aumento de la productividad laboral y hombres de primera clase 104 Microprocesadores de slice y dinero de plstico . 106 Conclusin . 107 5. Prediccin . 108 Los Holiday Inn y los dedos mgicos . 108 Qu hay, palsano?. la universidad de la hamburguesa y al muerzos ante el televisor , , , . , , . 109 Norman Bates, autocaravanas y las McCuadras, . 114 Cuestionarios, mquinas de venta de diarios y nunca llueve . 121 Jerarquas, estandarizacin y automviles idnticos . 122 De la subjetividad a la objetividad en medicina . 124 ET visita aquellas cajitas de la colina , .. , , , . 125 Conclusin , . 127 6. Control . 128 Panificadoras, piscifactoras y granjas avcolas . 129 Distribuidores automticos de bebida y escneres en los super mercados , . 133 Sopas que se hacen solas, autmatas que hablan, zombes de gran des superficies comerciales y correspondencia basura . 139 El maletn que acabar por desaparecer. . 143 Educacin para la docilidad, de telepredicadores y registros de entrada automticos . 145 Imperativos burocrticos, el mejor sistema y el trabajo repeti tivo . 148 Conclusin , . 150

7. La irracionalidad de la racionalizacin , .. , , , . . . . . 152 Largas colas y los lubricentros , . . . . . . . . . . 153 ({Un mundo caro}) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Diversin, diversin, diversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 El fantasma de la Opera y MolIy McButter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Atencin: la mcdonalizacin puede ser peligrosa para su salud .. 162 Cambios de personal y abrevaderos y comederos . . . . . . . . . . . . 164 Pirdete, La rueda de la fortuna y submarinos simulados. . . . . . 166 Croissants rpidos y el veloz paso del otoo. . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Desengao, falta de profesionalidad y asistencia mdica en ca dena 173 Universidades como fbricas, burocracias y aviones que casi vue lan solos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 A veces me senta como un robot . Conclusin: el futuro ya est aqu " 8. La jaula de hierro de la mcdonalizacin . Las fuerzas que provocan la mcdo nalizacin . La mcdonalizacin y algunas visiones alternativas . Conclusin . 9. Cmo hacer frente a una sociedad mcdonalizada . Actitudes frente a la jaula de hierro: terciopelo, goma o hierro? . La modificacin de las empresas mcdonalizadas: hamburguesas Mclean Deluxe y Macheezmo Mouse . Modificacin de la cadena de montaje del automvil en Suecia .. Algunas alternativas razonables: baguettes, Ben & Jerry's y B&B Otras alternativas: est permitido salirse de la fila . Cmo crear refugios no racionalizados para nosotros mismos: profesores fijos y trabajos de por libre . Respuestas individuales: cmo invertir el proceso de mcdonalzacin . Conclusin . Notas del autor . Bibliografa . 178 180 182 182 187 194 196 196 199 206 208 216 217 221 227 229 245