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DINMICA DE SISTEMAS

Leyes de la dinmica de sistemas

En el proceso evolutivo del estudio de la dinmica de sistemas, se han descubierto comportamientos caractersticos de los sistemas en movimiento, especialmente cuando son estudiados aplicando la Teora del Caos. A estos comportamientos caractersticos los llamamos leyes de la dinmica de sistemas. Es decir, leyes que predicen el comportamiento de los sistemas en movimiento, no de forma exacta sino de manera probable.

Tradicionalmente las leyes estaban asociadas al determinismo y a la irreversibilidad del tiempo. En los sistemas no lineales las leyes se tornan fundamentalmente probabilsticas, expresan lo que es posible y no lo que es cierto. (Prigogine,1997)

1. Ley de la fragmentacin

Si dividimos un sistema en sus partes componentes, pierde dinmica. Una orquesta en la que cada uno de los msicos ensayara por separado, an bajo el comando del mejor director, nunca sonar tan bien al reunirse como una que lleve mucho tiempo tocando junta, donde los msicos llegan a conocerse y a entenderse sin hablar. Una de las mayores dificultades en las selecciones nacionales de ftbol es llegar a entenderse cuando slo tienen uno o dos das para entrenar antes de los partidos clasificatorios para el mundial. Cada jugador, por bueno que sea en su puesto, trae un estilo de juego determinado, y ha sido entrenado en un perfil determinado por su director tcnico. Adaptarse a jugadores que vienen de diferentes equipos, bajo las rdenes de otro director tcnico, que a su vez tendr su propia idea de juego, es casi imposible en los tiempos de los que se dispone.
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Al departamentalizar una empresa en forma funcional se reduce la dinmica de la empresa, por la prdida de interconectividad y complementariedad. Cada vez ms las empresas tienden a aplicar algn tipo de departamentalizacin por procesos, donde cada proceso es un sistema completo, sin fragmentacin, y de esta forma aumenta la dinmica de la organizacin. No slo la departamentalizacin funcional produce reduccin de la dinmica, sino la divisin de la empresa con los proveedores y los clientes. Si logramos integrar un sistema total entre proveedor, empresa y cliente, el grado de dinmica del sistema total ser mayor.

2. Ley de las presiones

Cuanto ms se presiona a un sistema, ms presiona ste en sentido inverso.

Estamos

ms acostumbrados a presionar para conseguir algo, que a esperar el tiempo necesario para obtener la respuesta natural. Y cuanto ms esfuerzo hacemos, ms esfuerzo es necesario para llegar al mismo resultado. Cuando en una negociacin una de las partes se pone

exageradamente firme en un punto, y no est dispuesta a ceder ni un pice de su postura, puede llevar a que la otra parte tome la misma posicin, por orgullo, por competitividad, o por necesidad de mostrar su cuota de poder. As, una situacin que podra haberse resuelto a travs de la cooperacin, se ve llevada al quiebre. Una medida de fuerza de empleados e una empresa que lleva un tiempo prolongado de realizacin es un tipo de situacin difcil de resolver. Los que estn tomando la medida de fuerza, sienten que no pueden abandonar su postura ni volver atrs hasta no conseguir resultados. Los directivos, a su vez, sienten que no pueden ceder, que mostrar debilidad en esta situacin slo puede tener un peligroso efecto multiplicador. Ambos llegan a una situacin donde estn presionando al sistema, y el sistema les devuelve ms presin. El grado de libertad de ambas partes para negociar, seguramente ser menor que antes de haber iniciado la medida de fuerza.

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Tambin presionamos a una organizacin cuando al no lograr el volumen de ventas deseado bajamos los precios para lograrlo, sin analizar las razones de fondo de la baja de ventas. Despus de un tiempo, la organizacin nos presiona mostrando resultados negativos o una perdida de posicionamiento.

3. Ley de las mejoras aparentes

Cuando presionamos a un sistema, ste mejora para despus empeorar. Una solucin sintomtica, tpica forma de presin, dar resultados aparentes, pero empeorar el problema de fondo. Generar empleos pblicos para reducir el desempleo en un municipio (o provincia, estado, o pas) en principio mejora la situacin. En el mediano plazo, si esta decisin poltica no es acompaada de medidas de fondo, el municipio genera un dficit tal que no puede seguir pagando los sueldos, ni asegurando los servicios bsicos para la poblacin.

Encontramos que en el ltimo trimestre, ha disminuido la demanda de nuestro producto, fundamentalmente porque no tiene buena calidad, con lo que el porcentaje de recompra es muy bajo (es decir, clientes que repiten la experiencia de consumo luego de la compra inicial). Si respondemos coyunturalmente a esta situacin, bajando los precios, o haciendo publicidad en estas condiciones, para aumentar las ventas sin corregir el problema de fondola baja calidad-, estamos forzando un sistema que tiene sus lmites, y el efecto boca a boca que amplifica la imagen de mala calidad, llevar a una cada posterior ms profunda que la inicial.

4. Ley de las demoras

Existe un tiempo (t) entre la decisin y el resultado. Este tiempo (t) es la demora que se produce hasta lograr el resultado esperado. Si no sabemos entender y esperar que esta demora se presente, tomamos medidas equivocadas, por un exceso de presin sobre el sistema.
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Un ejemplo: una empresa realiza una encuesta de satisfaccin entre sus clientes, y encuentra que, entre otros factores, las mayores quejas son por la deficiente atencin telefnica que recibe en el departamento de atencin al cliente. Contrata entonces a una empresa consultora en atencin al cliente para que reentrene a las operadoras, y disee un sistema que permita reducir los tiempos de respuesta. Un mes despus de implementado, hace una nueva

encuesta. Para su sorpresa, los resultados siguen siendo malos. Qu hace entonces? Presiona a la consultora por mejores resultados, o cambia de consultora, o cambia a las operadoras. Sin embargo, un anlisis ms cuidadoso de la situacin mostrara que: a. Las mejoras requieren un tiempo para implementarse, especialmente cuando involucran cambios de actitud b. El cliente requiere de un tiempo para notar estos cambios, y no pensar que es algo casual, y que una vez lo atendieron bien, sino que de ahora en ms la atencin ha mejorado. sobrereaccin
D1 D2 D3 D4

tiempo

decisiones correctivas 5. Ley de los ciclos

Un ciclo positivo ser seguido de un ciclo negativo (reactivacin - recesin) luego otro positivo, y as sucesivamente. Cuanto mayor sea la pendiente de la curva ascendente, mayor ser la pendiente de la curva descendente y viceversa. Sucesivas generaciones de un mismo ciclo sern de menor duracin que la anterior.

Muchos eventos naturales y procesos son cclicos. Los ejemplos nos rodean diariamente. Productos estacionales, acciones de la bolsa, ciclos de la economa, modas, etc.

El precio de algunas acciones parece moverse cclicamente, y el observador atento puede descubrir los patrones en empresas de productos o servicios que se venden estacionalmente (helados, esqus, protector solar, uniformes escolares), especialmente si estas empresas
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presentan regularmente sus estados de resultados. Todos los ros tienen meandros, y esos meandros son cclicos. Los ros serpentean porque buscan el camino de menor resistencia, y no debido a las diferencias en la estructura de la tierra.

Observe el ciclo de vida de los productos. En los inicios, en la etapa de introduccin y crecimiento, es creciente, por efecto de la publicidad y de la difusin boca a boca. Cuando el mercado se satura, y se llega a la etapa de madurez, las ventas entran en una meseta, hasta que, luego de un perodo, comienza la declinacin. Este ciclo se repite una y otra vez, con distintos productos, en distintos mercados. Quizs no en todas las ocasiones, pero s lo suficiente como para tomarlo en cuenta, cuanto ms agresivo es el crecimiento inicial, ms fuerte es la cada.

El juego de la cerveza, citado por Peter Senge (op. cit.) muestra como al intentar bajar el stock de productos a la venta para reducir los costos financieros, la falta de stock posterior genera ansiedad por la posible prdida de ventas, que hace que compremos luego ms de lo que necesitamos, pero como el proveedor tiene un tiempo para responder, hacemos un nuevo pedido generando luego sobrestockeo. La segunda parte de esta ley se puede ejemplificar con el uso del mismo nombre para sucesivas versiones de un producto, como Nintendo, que luego origin el Super Nintendo, y luego el Nintendo 64. El ciclo de vida ms largo fue el de Nintendo, despus el del Super Nintendo y el de Nintendo 64 se estima que ser de menor duracin. O los sucesivos procesadores, cada vez ms rpidamente reemplazados (386, 486, Pentium, Pentium II, Pentium III).

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6. Ley del lmite al crecimiento

Todo sistema tiene por lo menos un lmite al crecimiento. Nada crece para siempre.

El crecimiento infinito producido por un proceso reforzador nico puede existir slo en el campo de la teora. En el mundo real, el crecimiento siempre se detiene, antes o despus. Cuanto ms rpido es el crecimiento, antes surge el lmite.

Todo proceso reforzador tiene al menos un lmite, pero casi siempre hay ms de uno. An cuando slo veamos un lmite, al eliminarlo, aparecer por lo menos otro ms, que no era visible antes.

Por ejemplo si buscamos aumentar la demanda de un producto aumentando la inversin en publicidad, se genera una presin que aumentar la pendiente de la curva, con lo que se toca ms rpidamente el lmite al crecimiento. (ste puede ser simplemente la saturacin de la demanda o la aparicin de competidores ms agresivos).

7. Ley de la palanca

Si eliminamos el lmite ms importante, o ms potente, el sistema ganar dinamismo en forma ms que proporcional. Como expresa la ley anterior, todo sistema tiene lmites que detienen el crecimiento y habitualmente hay ms de un lmite que afecta el sistema. Poder entender cual de los lmites tendr mayor efecto positivo al ser removido, es fundamental para aplicar el esfuerzo en el punto adecuado. Puede haber varias razones por las que un producto no se vende, pero al igual que no se ataca un fuego rociando agua indiscriminadamente en toda la extensin del incendio, las soluciones adecuadas pasan por algunos puntos principales,

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los que dependern de cada ocasin en particular. (Mala calidad, atencin deficiente, demoras en las entregas, etc.)

Lo importante aqu, es encontrar el punto de apalancamiento, es decir, descubrir cul de todos es el lmite ms importante sobre el que hay que actuar. Si logramos detectar el punto de apalancamiento y eliminar el lmite, obtendremos resultados importantes con menor esfuerzo.

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Relacin entre las 7 leyes de la dinmica de sistemas

Modelos Mentales

Fragmentacin

Presiones

Ciclos Mejoras aparentes

Lmites

Palanca

Como puede verse en el esquema anterior, una persona que posea una forma de pensar fragmentaria, un modelo mental orientado a la fragmentacin, generar presiones en las personas con las que se relaciona, lo que conduce a la obtencin de mejoras aparentes. Cuando se logran estas mejoras que recordemos son aparentes, no radicales- se vuelve poco despus a la situacin anterior, pero empeorada, lo que refuerza la bsqueda de soluciones sintomticas, generando un ciclo de crculo vicioso o ciclo limitante.

La solucin fundamental se encuentra en aprender a aplicar la ley de la palanca, de forma de destrabar los lmites, entendiendo las estructuras subyacentes en la esencia del problema.

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Procesos retroalimentadores
Los procesos retroalimentadores, o feedback loops, son la herramienta grfica elemental de la dinmica de sistemas. Estos diagramas nos ayudan a comprender la evolucin de un evento de manera circular, en contraposicin al tradicional pensamiento lineal. Dentro de los

procesos retroalimentadores, podemos identificar dos tipos genricos de procesos; los procesos reforzadores y los procesos compensadores.

Procesos reforzadores

R
Un proceso reforzador es todo proceso que implica una fuerza creciente, ya sea de sentido positivo o negativo, es decir, que cada movimiento genera ms movimiento. Es el responsable por el crecimiento rpido de cualquier sistema, el que genera el crecimiento en una empresa. Segn el autor que los aborde, se los menciona como loops de refuerzo, positive feedback loops, crculos virtuosos o viciosos, efecto bola de nieve, rizo reforzador, etc. El smbolo con que se los identifica por convencin es una R encerrada en un crculo.

Para simplificar a comprensin, comenzaremos por observar algunos procesos reforzadores aisladamente, sin considerar otros sistemas que puedan estar interactuando y modificando su resultado, a los efectos de explicar su comportamiento como variable pura.

El ejemplo quizs ms habitual, y ms claro de ver, tiene que ver con una etapa por la que todos inevitablemente atravesamos (al menos una vez en la vida): el nacimiento.

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Si tomamos una poblacin determinada, y observamos la cantidad de habitantes en un momento dado, podemos saber que esta poblacin crecer a lo largo del tiempo, por efecto de los nacimientos que se produzcan. Si estudiamos, como dijimos antes, esta variable pura, sin considerar los factores limitantes, podemos observar que la mayor poblacin resultante de los nacimientos ocurridos, deviene a su vez, en un mayor nmero de nacimientos, lo que genera una poblacin mayor, y en consecuencia ms nacimientos, en una espiral de crecimiento infinita.

Estructura
Nacimientos poblacin

Comportamiento

R
Poblacin

+
tiempo

Por lo general los procesos reforzadores se visualizan como ciclos en donde las acciones tienen un solo signo, ya sea positivo (como en el caso de la vinculacin nacimientos poblacin) o negativo.

Un ejemplo de un ciclo reforzador negativo puede ser el siguiente: Cuando una marca alcanza su madurez y comienza a declinar, a medida que va perdiendo valor se produce una cada de ventas del producto, lo que a su vez acelera la depreciacin de la marca, y as sucesivamente.

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Estructura
Valor marca Ventas

Comportamiento

R
Ventas producto tiempo

Qu sucede en los mercados financieros inestables, frente a un rumor de suba de divisas? El pblico sale a la calle a conseguir divisas, ante la expectativa de aumento, lo que hace que, por presin de la demanda, el precio efectivamente suba, con lo que el rumor an cuando en su origen fuera inexacto- se convierte en realidad, y genera mayor demanda de moneda extranjera, volviendo a provocar la suba de la cotizacin.

Estructura
Rumores cotizacin

Comportamiento

R
Alza cotiz. tiempo

Si volvemos a lo que sucede en una empresa, tambin podemos encontrar ejemplos similares de procesos reforzadores. Supongamos una empresa de servicios que tiene un departamento de atencin al cliente, cuya atencin es deficiente, por un lado, por la poca capacitacin de los operadores telefnicos, y por el otro, por la escasez de lneas y de personal. En una situacin como sta por la que seguramente usted habr atravesado- el problema es un crculo reforzador creciente en la medida que no se encuentre la forma de resolverlo. La empresa recibe llamados por consultas y reclamos. Cuando el cliente consigue ser atendido, no
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siempre puede resolver su problema en la primer llamada porque los operadores no cuentan con toda la informacin, o no estn autorizados para tomar medidas excepcionales, o porque no son lo suficientemente claros. En resumen, un problema que debera resolverse en un llamado, puede llevar 4 o 5 intentos fallidos, y 2 o 3 comunicaciones. Si tomamos en cuenta la cantidad de clientes y la multiplicacin de llamados que se produce, la saturacin de lneas es el paso siguiente. Luego, cuanto ms saturadas estn las lneas, ms veces es necesario llamar para conseguir ayuda, y ms sobreexigidos estn los operadores, que pierden la capacidad de brindar un buen servicio.

Estructura
Problemas pendientes

Comportamiento
Problemas pendientes

R
Llamados tiempo

En sistemas de mayor complejidad se pueden presentar procesos con cambios de signos que, sin embargo, funcionan como reforzadores. En esos casos para detectarlos hay que analizar al sistema en cuestin para ver si, en cada vuelta, la variable a estudiar, (cantidad, calidad, ganancia, etc.) tiene un comportamiento claramente creciente (o decreciente).

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Procesos compensadores B Los procesos compensadores son fuerzas que tratan de llevar el sistema a un equilibrio, a la manera de un termostato que regula los cambios de temperatura. Cuando el cambio se genera por un proceso reforzador, el proceso compensador busca estabilizar el sistema, y resiste el cambio en una direccin generando cambios en la direccin opuesta. Los procesos El

compensadores son tambin llamados loops de balance o negative feedback loops. smbolo con que se los identifica por convencin es una B encerrada en un crculo.

En todo proceso compensador existe una meta, an cuando esta no sea visible. El proceso compensador tiene como objetivo reducir la brecha entre la situacin actual y la meta deseada.

En un tanque de agua, el flotante que activa el motor de carga funciona como un proceso compensador. El flotante mide constantemente el nivel de agua, y cuando sta llega por debajo de un nivel previamente determinado, enva una orden al motor para que ste comience a bombear agua. A su vez, cuando el tanque de agua se llena, el sistema de control enva una nueva orden al motor para que se detenga.

Estructura
Tanque lleno
Carga de agua Agua Brecha con nivel buscado Nivel

Comportamiento

B
Motor de bombeo

(-)

tiempo

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Estos ciclos compensadores sufren, en algn momento, algn cambio de signo que provoca la detencin del proceso. Por ej., el motor de bombeo funcionando agrega (+) agua a la carga, lo que disminuye (-) la brecha con el nivel deseado.

Las aerolneas y los hoteles, entre otros sectores, utilizan sus tarifas como elemento de balance. En temporada alta, durante fines de semana largos, o cuando hay un evento

importante en determinada ciudad (un congreso, una exposicin, un match deportivo) las tarifas suben a valores casi inalcanzables, con un 30%, 50% o 100% de recargo sobre la tarifa regular. En cambio, en temporada baja, o en banda negativa, las tarifas promocionales reaparecen, con descuentos importantsimos sobre la tarifa regular, en la bsqueda de clientes que ayuden a cubrir los costos de operacin.

Estructura
Habitaciones libres Pasaj

Comportamiento
Nivel de ocup. deseado

B
Ofertas

Brecha con ocupacinNivel ptima

tiempo

En una organizacin, muchas veces coexisten distintos procesos compensadores, que evitan que los cambios se produzcan. Culturas reactivas, un lder conservador, una empresa

centralizada, son algunos de los balances que detienen a la empresa en su evolucin, mantenindola siempre oscilando alrededor de su status quo, o la condicin de normalidad.
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Procesos combinados Como dijramos en la ley del lmite al crecimiento, nada crece para siempre, y los procesos reforzadores aislados no existen. El lmite al crecimiento est representado por un proceso compensador aplicado sobre un proceso reforzador.

Volviendo al ejemplo inicial, del efecto reforzador de los nacimientos sobre la poblacin, entendemos con claridad que esto no sucede libremente en la realidad. La poblacin total no crece indefinidamente, entre otras razones, por el efecto de las muertes. As, el loop

reforzador presentado, es afectado por el loop de balance que representa los fallecimientos. De acuerdo a la comunidad que se est analizando(el mundo entero, un pas, un continente), y los factores que sobre ella inciden, la influencia del proceso compensador ser diferente, y consecuentemente, la curva de crecimiento ser diferente.

Estructura
Nacimientos poblacin

Comportamiento

R
Poblacin tiempo

B
Muertes

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Arquetipos sistmicos La dinmica de sistemas explica como arquetipos a aquellas situaciones que son recurrentes, que se repiten a lo largo del tiempo, y en diferentes situaciones. Peter Senge dice en La quinta disciplina: si la realimentacin reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistmico, los arquetipos sistmicos son anlogos a la oracin simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez.

Una vez que se reconoce un arquetipo, comenzamos a encontrarlos en las ms diversas situaciones. Poder descubrir y entender un arquetipo, nos permite a su vez encontrar los puntos de apalancamiento, es decir, la forma de salir, o de solucionar estas situaciones repetidas, estas estructuras comunes que se esconden debajo de problemas aparentemente dismiles.

Al igual que sucede con el resto de las herramientas de la dinmica de sistemas, es importante comprender que han sido diseadas para entender la realidad, pero que el solo hecho de verlas no modifica el patrn de comportamiento o el modelo mental que origin la situacin, sino que se requiere trabajar con procesos de aprendizaje continuos, que coadyuven a modificar patrones y estructuras internos, construidos durante aos.

Veamos ahora esta idea a travs de cuatro arquetipos, ejemplificados para su mejor comprensin.

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1. Lmite al crecimiento En ocasiones tenemos la fortuna de encontrar la forma de hacer que las cosas funcionen. Por preparacin, por conocimiento, por azar, por consejo de alguien ms, sea cual sea la razn, encontramos un camino que nos lleva al xito. Sin embargo, luego de aplicar esta solucin un nmero determinado de veces, encontramos que comienza a dejar de funcionar, o al menos, que no es tan exitosa como en un comienzo.

Nos han empleado en una empresa, y en los primeros das, todo resulta nuevo, difcil de comprender. Encontramos una colega que, amablemente se ofrece a ayudarnos y responder nuestras dudas. Pero con el correr de los das, por alguna razn, ya no tiene tanto tiempo para dedicarnos, y descubrimos tambin, que no sabe todas las respuestas. B Paciencia Imagnese invitando a su mujer a compartir una salida especial. El restaurante favorito, donde previamente ha hecho los arreglos con el chef para que les sirva el mismo men que compartieron cuando se conocieron, y que toque su cancin. Seguramente, ella estar muy feliz con el esfuerzo que puso en preparar esta salida, y tener Confianza

R Consejos

en cuenta todos los detalles, pero estara igual de feliz la quinta vez que este programa se repita?

Armamos una clase o una conferencia en la que se genera un clima especial. Los participantes se muestran muy interesados y entusiastas por participar, lo que nos lleva a prolongar el tiempo previsto para la conferencia, o sumar bibliografa adicional a la clase. Probablemente,

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y para nuestra desilusin, veremos como el inters inicial, se convierte en tedio, o, peor an, en un indisimulado inters por huir del saln de clases.

Todo sistema tiene su balance asociado, toda situacin tiene sus lmites, y si no sabemos verlo, cometemos el error de presionar ms all de los lmites, o de esperar resultados que no se corresponden con la realidad.

Punto de apalancamiento: Identificar cul es el principal balance que

frena este crecimiento, A veces, el lmite implica que ya no se puede crecer ms, y hay que encontrar un nuevo camino. Otras, podemos encontrar la manera de eliminarlo, o, al menos, reducir su impacto.

2. Desplazamiento de carga Frente a distintos tipos de problemas, porque son fastidiosos, o difciles de resolver, o nos enfrentan a situaciones que no queremos afrontar, buscamos algun camino para evadirlos, o pasarlos para ms adelante, en lugar de solucionarlos.

Hay distinta maneras de ver este arquetipo, o, dicho de otra manera, distintas maneras de desplazar la carga.

Desplazamiento en el tiempo: Muchas veces nos vemos encerrados en situaciones en las que pasamos los problemas ms importantes para ms adelante, con la idea de resolverlo cuando tengamos la mente despejada o comencemos por lo urgente y despus, ms tranquilos vemos este tema. Entonces, pasan das hasta que finalmente hacemos ese llamado, o

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terminamos ese informe, o enfrentamos a esa persona con la que tenemos una diferencia. Dejamos los problemas de mayor peso para ms adelante, con la excusa de que se necesita tranquilidad y tiempo para remediarlo. Pero dejar un problema pendiente sobre todo cuando no es sencillo de resolver implica un desgaste importante, en trminos de la energa psicolgica que consume, y como nos impide concentrarnos en otra cosa, porque tenemos una alarma pendiente en el cerebro, avisndonos de la situacin no resuelta. Cuando, en cambio, se ataca el problema de raz, la sensacin de liberacin es muy importante.

Desplazamiento en alguien ms: Por ejemplo, contratando un especialista para resolver un problema determinado (falta de comunicacin, reestructuracin de reas) pero sin involucrarse. El problema, aparentemente est resuelto con esta intervencin puntual, pero, la realidad es que, cuando el especialista se va, sino invertimos una parte nuestra en el aprendizaje, y en el cambio de actitud, la situacin vuelve al punto de partida, porque no hemos aprendido a resolverlo. La dependencia del especialista, a su vez, crea un problema adicional.

Solucin sintomtica: O el error de pensar que atacando el sntoma, all donde el problema aparece ms evidente, el problema desaparece. Pintar una pared donde aparece humedad, aumentar los sueldos frente a una huelga, o bajar los precios para que suban las ventas. En un primer momento, la situacin parece resuelta, pero la realidad, es que el Problema problema (llmese un cao averiado, una situacin de descontento social, o un problema de competencia) contina creciendo en forma subyacente, como un volcn a punto de explotar. Precisamente, el error de pensar que al B Solucin fundamental Solucin sintomtica R

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resolver el sntoma se acab el problema, hace que se pierda un tiempo precioso que debera invertirse en la resolucin de fondo.

Punto de apalancamiento: Buscar y aplicar la solucin definitiva lo

antes posible, para evitar que el problema se agrave y los esfuerzos para corregir el problema se malgasten o debiliten.

3. Escalada Imagine un mercado donde haya dos empresas compitiendo entre s, o dos negocios en una ciudad vendiendo un mismo producto por un precio cercano a los $100. Una de ellas (llammosle X) decide bajar el precio a $89 buscando aumentar las ventas, a lo que su competidor (llammosle Y) responde bajando a $80. Ante esta provocacin, X baja a $75 y luego Y llega a $70... y as sucesivamente. Este tipo de situacin competitiva se presenta muy a menudo en las empresas, tanto en casos como el visto, llamado guerra de precios, como promociones con premios, o la contratacin de figuras exclusivas. Pero tambin, ejemplos similares pueden encontrarse en muchas circunstancias diferentes, desde los ataques entre polticos en vsperas de elecciones hasta las campaas publicitarias que se lanzan durante el Superbowl en Estados Unidos cada ao. Desde las peleas entre dos hermanos hasta las inversiones que se realizan para asegurar las punteras de gndolas en los mejores supermercados.
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Accin X R Produccin Accin Y

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En una situacin de este tipo, todos los participantes pierden, an el ganador, al terminar la pelea queda en una posicin ms deteriorada que la que tena antes de comenzar, por los recursos invertidos en la lucha.

Punto de apalancamiento: Evitar quedar inmerso en una situacin de

escalada. Una vez que se comienza a participar, nadie quiere resignar lo invertido, y es muy difcil salir, ya que todos apuestan a ser el ltimo sobreviviente. Debera optarse, en cambio, por soluciones cooperativas que beneficien a todos los participantes.

4. Organizacin total sin realizacin O el error de querer contar con todos los elementos, o con el plan perfecto antes de comenzar a trabajar. Este arquetipo grafica la situacin que se presenta cuando, frente a un problema, buscamos la solucin ideal. Pero en un mundo complejo y cambiante como en el que nos encontramos, los problemas no pueden esperar hasta que diseemos el plan perfecto. Simplemente, porque la situacin empeorar, el problema ya no ser el mismo, o surgirn ramificaciones que cambiarn la realidad. Entonces, hay que cambiar la forma de trabajar. El planeamiento a largo plazo como herramienta no tiene sentido si no est Plan R Problema B Acciones inmediatas

acompaado por la accin continua, que permita acompaar la evolucin de los sistemas.

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Punto de apalancamiento: Saber cuando decir basta al planeamiento.

Encontrar el punto exacto que permita planear y actuar a la vez, a partir del cual poder empezar a trabajar en la solucin del problema. En distintos autores de dinmica de sistemas Jay Forrester, Dan Kim, Donella Meadows, Peter Senge, etc.- usted podr encontrar desarrollos de estos y otros ejemplos de arquetipos sistmicos.

Motor de crecimiento
A partir de las ideas de dinmica de sistemas, y de la experiencia docente y como consultores, desarrollamos el modelo de motor de crecimiento, el que ha sido reproducido en distintos papers, fascculos universitarios y otras obras. La idea central de este modelo es entender a la empresa como impulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto es, su propsito estratgico. Este motor, que acta como proceso reforzador, es la rueda operativa, es decir la actividad diaria, que est liderada por el producto o servicio central.

Aceleradores

Presiones

RUEDA OPERATIVA
R

Lmites externos B

Frenos

Estmulos

Lmites internos

Propsito estratgico
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Sobre el motor de crecimiento actan dos fuerzas bsicas, de distinto orden: aceleradores y frenos. Los aceleradores, que tambin son procesos reforzadores, pueden clasificarse en presiones y estmulos, en tanto que los frenos procesos compensadores- los clasificamos como lmites al crecimiento internos y externos.

La rueda operativa en toda empresa es un proceso reforzador dinmico, o loop de refuerzo, que nunca debe detenerse y debe avanzar lo ms rpido posible para obtener el mximo de productividad. (Serra & Kastika, 1994)

PRODUCTO / SERVICIO PRODUCCIN / OPERAC. MARKETING VENTAS COMPRAS

FACTURACIN ENTREGAS

PAGOS

$
FINANZAS

COBRANZAS

Rueda operativa

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Aceleradores - Presiones Dentro de los procesos reforzadores que afectan al motor de crecimiento, las presiones son aquellas que actan sobre l acelerndolo, sin tomar en cuenta los efectos secundarios que pueden producirse, ms all de los buscados. Es decir, las acciones que se emprenden para atacar el sntoma, sin observar el sistema completo.

La presin es un modo arquetpico de reaccin, por el que se busca solucionar problemas prontamente. La velocidad del contexto hace que muchas medidas se tomen casi por reflejo, sin hacer un estudio ms profundo de las ramificaciones de la decisin. Toda decisin impulsiva, tomada sin pensar en sus efectos futuros puede ser considerada una presin.

Se vende poco, bajemos los precios, o hagamos ms publicidad. Los nmeros no cierran, entonces reduzcamos el personal en un 10% en toda la empresa, eliminemos las horas extras o suspendamos todos los gastos de mensajera. Uno de nuestros compradores principales pone como condicin para cerrar la venta un descuento y un plazo mayores a los habituales, y para lograr la comisin de la venta, o para llegar al objetivo de ventas, cerramos el trato, sin haber considerado con cuidado la oferta.

Claro que a veces, una presin puede funcionar. Pero en estos casos, ms que estar orgullosos de nuestra habilidad, deberamos agradecer al cielo nuestra buena fortuna, por no haber tocado ningn botn incorrecto. Cuando compramos un billete de lotera y elegimos el billete ganador, o cambiamos de vuelo a ltimo momento, y el vuelo que pensbamos tomar cae al mar, eso no es inteligencia, es azar.

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Aceleradores - Estmulos A diferencia de las presiones, los estmulos son procesos reforzadores que aceleran el motor de crecimiento pero teniendo en cuenta la complejidad del sistema. Un estmulo puede ser definido como un acelerador de largo plazo.

Podemos decir tambin, que son todos los procesos que se realizan para modificar y redefinir el motor de crecimiento, analizando su funcionamiento global, como en la incorporacin de un nuevo producto, en un cambio de trayectoria estratgica, o en la transformacin de la estructura. Recuerda las reglas facilitadoras? No hay soluciones simples, no se puede hacer una cosa sola...

La empresa debera actuar guiada por estmulos, y nunca por presiones. De esta manera, es posible conducirla a un crecimiento sostenible en el tiempo, teniendo en consideracin como afectan sobre ella las leyes de la dinmica de sistemas (las demoras que deben ser observadas, los lmites que se pueden remover, y los que no hay ms remedio que respetar, la fragmentacin resultante de una mala decisin, etc.) y cules son los puntos de apalancamiento que la mantienen en funcionamiento.

Frenos - Lmites al crecimiento externos Todo sistema tiene lmites. Toda empresa tiene lmites. Los lmites al crecimiento externos son los procesos compensadores externos a la empresa que frenan o desaceleran el avance del motor del crecimiento.

Muchas veces son los ms difciles de sacar, porque dependen de muchas variables que no podemos controlar. Las regulaciones legales, las barreras a la importacin exportacin, la
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influencia de productos sustitutos, el nivel de vida, una situacin de recesin, son factores que pocas empresas estn en condiciones de modificar. Hay otros, como la saturacin del

mercado, la influencia de la competencia, el impacto de la ecologa, los cambios de conductas del consumidor son factores que pueden estar un poco ms a nuestro alcance y sobre los que podemos accionar.

Frenos - Lmites al crecimiento internos Los lmites al crecimiento internos son los procesos compensadores internos que frenan o detienen el avance del motor del crecimiento. O, dicho de otra manera, los lmites que la propia empresa pone a su crecimiento, por desconocimiento, por incapacidad, o por falta de una visin clara de los problemas. Los lmites internos pueden ser estratgicos, estructurales, culturales operativos, etc. Algunos ejemplos:

falta de posicionamiento o posicionamiento mal comunicado atencin al cliente deficiente mala calidad de producto o servicio patrn de comportamiento desintegrado subculturas heterogneas comunicacin interna inadecuada capacidad financiera altos costos de materia prima capacidad de planta altos precios modelos mentales inadecuados
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Tomando a la empresa como un motor de crecimiento que tiene como objetivo a largo plazo su propsito estratgico, interactan sobre l aceleradores (presiones y estmulos) y frenos (lmites al crecimiento internos y externos). Ante una disminucin de la velocidad de avance del motor, aparece casi siempre la tentacin de utilizar las presiones como acelerador que impulse el motor a mayor velocidad.

Sin embargo, en la gran mayora de los casos, la disminucin de la velocidad est ocasionada en la existencia de lmites al crecimiento. Por lo tanto, si forzamos al motor aplicndole presiones con los frenos puestos, no conseguimos avanzar ms que en el muy corto plazo. Si insistimos con la aplicacin de presin en esas condiciones, terminamos destruyendo al motor.

McDonalds trat de atraer al mercado adulto con un producto especialmente pensado para ellos, de mayor categora, a travs del Arch Deluxe (a la manera de como Haagen Dasz redefini el concepto de helados como categora premium, o producto de lujo). El Arch Deluxe no tuvo el xito que se esperaba, por lo que se decidi bajar los precios de los mens en general. No slo esta medida tampoco funcion, sino que adems trajo aparejados nuevos conflictos con los operadores de franquicias, que vean bajar, adems de las ventas, las ganancias, como efecto de las nuevas medidas. (Sherman y Schultz, 1998)

La solucin est en destrabar primero los lmites al crecimiento para as poder crecer naturalmente, no precipitando el crecimiento. El motor no puede avanzar con los frenos puestos, ya que resultara daado. Es muy importante descubrir cual de todos los lmites al crecimiento es el ms importante, ya que destrabando ste la situacin puede mejorar exponencialmente (efecto palanca).

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El uso de los estmulos sirve para redefinir y actualizar el motor de crecimiento. Especialmente es muy til cuando nos enfrentamos con lmites al crecimiento externos, para pensar en nuevos caminos para llegar a nuestro objetivo. La reaccin de los estmulos es lenta, y generalmente se presentan grandes demoras desde que introducimos un estmulo hasta que obtenemos el resultado. En cambio, las presiones son de reaccin mucho ms rpida. Por su tipo de accin deben ser utilizadas con mucha moderacin, o no ser utilizadas ya que pueden destruir al sistema.

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