Fbulas Empresariales: Claves Para Sobrevivir

Comienzos modestos, inversin en la gente y establecimiento de metas claras son elementos presentes en las empresas que logran perdurar.

Los seres humanos viven una media de 75 aos. Las compaas viven una media de doce aos y medio. Si descontamos el fuerte efecto de la mortalidad infantil (empresas que desaparecen en los primeros aos de su existencia) y consideramos slo las grandes corporaciones, la esperanza de vida empresarial no supera los 40 o 50 aos.

Por qu unas empresas tienen xito a largo plazo y otras languidecen y desaparecen? Cules son las claves del xito sostenido durante aos y generaciones?. En los ltimos aos, dos obras clave de la literatura del management han intentado dar respuesta a estas preguntas. Una de ellas, Empresas que perduran, escrita en 1994 por Collins y Porras se ha convertido ya en un clsico. La otra es The living company (La compaa viva), escrita por Arie de Geus y pubilcada en 1997.

Lucha por la supervivencia

A pesar de que ambas obras difieren significativamente cuanto a su objetivo inmediato, el mtodo de investigacin y las empresas analizadas, existe una gran consistencia en sus conclusiones principales. En ambos estudios se identifican puntos en comn de las empresas que triunfan en la lucha por la supervivencia. Estos hallazgos pueden ilustrarse con la sabidura ancestral de las fbulas:

La tortuga y la liebre o la consistencia de los esfuerzos

Uno de los mitos destruidos por el estudio de Collins y Porras es la creencia de que se necesita una gran idea empresarial y un xito temprano para que una compaa funcione a la larga. En 1937, Bill Hewlett y Dave Packard, dos ingenieros recin graduados, con un capital de 500 dlares, comenzaron su actividad empresarial en el campo de la ingeniera electrnica. No tenan una idea brillante ni un plan determinando y ensayaron la fabricacin de una gran diversidad de productos que obtuvieron un xito modesto, cuando no fracasaron. Fue slo cuarenta aos despus que consiguieron sus primeros contratos importantes.

Muchas otras compaas de xito alargo plazo tuvieron comienzos modestos. La investigacin ha relevado una correlacin negativa entre el xito temprano de una empresa y los resultados a largo plazo.

Invertir en el futuro: La cigarra y la hormiga o el desarrollo de la organizacin

Las empresas que a la larga tienen xito se concentran en prepararse para el futuro: invierten sus mejores energas en estructurar una organizacin perdurable. Y para eso, es ms importante configurar la compaa en cuanto a sus valores, estructura, procesos, polticas e individuos, que contar con un lder carismtico de cualidades excepcionales.

William McKnight, que dirigi los destinos de 3M desde 1914 hasta 1969, pas sin pena ni

gloria por la

comunidad empresarial de su tiempo. Haba comenzado en la empresa como auxiliar decontabilidad y sus bigrafos lo describen como un hombre callado, reflexivo, serio, modesto... Y, sin embargo, 3M se convirti durante esa poca en una gran empresa, que aport nuevos productos al mercado.

Las personalidades de muchos otros artfices de grandes empresas tambin rompen el molde del lder con carisma. La leccin es clara: si usted no es el lder carismtico que se retrata en foros y artculos empresariales, no invierta en vano sus esfuerzos. Es ms productivo concentrarse en la construccin de una compaa que pueda avanzar y crecer por s sola.

Afn de riqueza: La gallina de los huevos de oro o cuando la bsqueda del beneficio es en motor principal
El excesivo afn de riqueza arruina un beneficio seguro. Segn la investigacin de Collins y Porras las empresas de xito sostenido no tienen el beneficio para el accionista como principal motor. Estas compaas, aunque desde luego buscan el beneficio, persiguen ideales ms altos o ms significativos. La rentabilidad es una condicin necesaria para su existencia y crecimiento, pero no es un fin en s mismo.

Un ejemplo elocuente lo ofrece la compaa farmacutica Merck. Sus directivos, en contra de las visiones de retorno sobre la inversin, decidieron seguir adelante con el desarrollo de un nuevo frmaco para curar una dolorosa ceguera que afectaba a ms de un milln de personas del Tercer Mundo. Resolvieron regalar la medicina a todos los que la necesitaban costeando la distribucin. Segn P. Roy Vagelos, mximo ejecutivo de la compaa en aquel entonces, no haber seguido adelante con el producto tal vez hubiera desmoralizado a los cientficos de Merck, que se velan en una empresa cuyo negocio es "conservar y mejorar la vida humana".

Plantearse objetivos: El labrador y sus hijos o la recompensa del trabajo por las grandes metas
Un rico labrador que vea prximo el final de sus das, reuni a sus hijos y les dijo que, a su muerte, buscaran un tesoro que habla dejado escondido en su propiedad. Siguiendo las indicaciones de su padre, los hijos cavaron la tierra de arriba a abajo, sin dejar un palmo. Tesoro no hallaron, porque no exista, pero haban removido la tierra con tanto ahnco que, al ao siguiente, la cosecha se quintuplic.

En los aos 50, Masaku Ibuka, de Sony, les plante a los ingenieros de la compaa una meta aparentemente imposible: hacer una radio que cupiera en el bolsillo de la camisa. Fuera de Sony, la idea encontr escepticismo. Sin embargo, la compaa fabric la radio de bolsillo; el producto penetr en todos los mercados y las investigaciones que se haban realizado en el campo de los transistores ms tarde merecieron el premio Nobel.

El efecto dinamizador de una meta ayuda a una organizacin mientras no se haya alcanzado. Una vez alcanzada debe reemplazarse por otra, porque si no se cae en el riesgo de la autocomplacencia, primer paso hacia la decadencia.

El burro flautista o el aprovechamiento de las oportunidades

Cuenta la fbula que pasaba un burro por un prado cuando se encontr una flauta que alguien haba olvidado. Se acerc a olerla y al dar un resoplido son la flauta.

El progreso de tu empresas muchas veces proviene del oportunismo, la prueba y error, la variacin no planificada. Algunos de los mejores aciertos empresariales son fruto de la experimentacin, los cambios no planificados, o a veces del puro azar o accidente. Los aciertos as conseguidos, sin embargo, llevarn aparejados siempre errores que hemos de aceptar como parte del progreso evolutivo.

Adaptacin y coherencia: Las dos ranas o la adaptacin al entorno

Una rana viva en un estanque apartado y otra rana amiga, en una charca del camino. La primera aconsejaba a su amiga que se mudara al estanque, un lugar ms seguro para vivir. Pero la otra no se dej convencer, alegando que le

costaba trabajo abandonar una morada en la que durante mucho tiempo haban vivido ella, sus padres y sus abuelos. Un da pas una carreta por el camino y la aplast.

El apego a nuestras costumbres ignorando el medio que nos rodea nos puede llevar a la ruina. La historia de las empresas analizadas en el estudio de Arie de Geus demuestra cmo stas han sabido realizar internamente cambios graduales en sus estructuras y la forma de gestionar a su gente para aprovechar las oportunidades y anticiparse a las demandas del mercado. Han sabido preservar el ncleo de creencias bsicas mostrndose dispuestas a cambiar todo lo dems.

Los cangrejos o la coherencia entre acciones y palabras

Segn la fbula, los cangrejos de mayor rango y edad celebraron una asamblea y acordaron cambiar la vieja costumbre de andar hacia atrs para mejorar la imagen que estaban dando al mundo. Decidieron entonces que las madres ensearan a sus hijos a marchar hacia adelante, pero los recin nacidos, al ver a sus madres caminar al revs de como predicaban, imitaban los pasos de ellas.

Para obtener el xito no slo es necesario formular valores y principios, sino que lo ms difcil e importante es poner en consonancia las polticas, prcticas y decisiones de la empresa con las creencias declaradas. Collins y Porras hallaron que las empresas modelo creen profundamente en valores estables al tiempo que muestran una gran sensibilidad de adaptacin. Y es que la flexibilidad requerida para que la empresa se adapte constantemente al medio requiere como contrapunto una ideologa central, un ncleo estable de valores que se traduzca en hechos y acciones tangibles.