Hdia ZANNAD

Pete STONE
ET LA DIVERSIT
LMENTS DE RPONSE
MESURER
LA DISCRIMINATION
RFLEXIONS PARTIR DUNE REVUE DE LITTRATURE ET
DES PRATIQUES DES ENTREPRISES ADHRENTES DE LAFMD.
Hdia ZANNAD
Pete STONE
MESURER
LA DISCRIMINATION
ET LA DIVERSIT
LMENTS DE RPONSE
septembre 2009
4 5
LAssociation Franaise des Managers de la Diversit (AFMD) a souhait
inaugurer ses commissions entre adhrents ds 2008 en travaillant sur
les indicateurs et la mesure de la diversit. Une dizaine dentreprises
ont pris linitiative dchanger sur leurs expriences, leurs besoins, leurs
interrogations, en tant accompagnes dans leur dmarche par Hdia
Zannad, enseignante chercheur de Rouen Business School.
Aprs plusieurs sances fructueuses et passionnes, il nous est apparu
ncessaire de rpondre aux questions suivantes : Comment consolider
tous les indicateurs qui sont utiles lentreprise ? Comment faire voluer
la gestion sociale ? Comment sinscrire dans un contexte international
avec des exigences htrognes ? Quelle est linfuence du politique sur la
mesure et le pilotage des politiques de diversit ?
Sujet de socit, la diversit sinscrit naturellement dans le monde de
lentreprise. Avec nos partenaires acadmiques, placs au cur de notre
dmarche Recherche-Action, nous essayons de rfchir sur les pratiques
de nos adhrents et de formaliser les tendances qui sen dgagent.
Ce premier livre blanc a pour objectif de faire modestement avancer le sujet
dans les organisations. Grce lclairage des enseignants-chercheurs de
Rouen Business School, les entreprises disposent dune grille de lecture
pragmatique et volutive.
Dautres ouvrages suivront sur les thmes de travail retenus par lAFMD, tels
que les politiques de gestion des ges, linsertion des publics loigns de
lemploi, le maintien dans lemploi et la gestion de carrire des personnes
handicapes ou la gestion des temps dans lentreprise, toujours fruits
du dialogue entre le monde des organisations et celui des partenaires
acadmiques de lAFMD.
Bonne lecture !
Soumia MALINBAUM
Prsidente de lAFMD
Directrice du dveloppement, KEYRUS
Bruce ROCH
Vice-prsident en charge des groupes
de travail de lAFMD
Directeur Innovation & Diversit, ADECCO
Groupe France
6 7
Hdia ZANNAD
Hdia Zannad est professeur associ au sein du
dpartement Management et Stratgie de Rouen
Business School, o elle contribue au dveloppement
de ples dexpertise sur les comptences
managriales, la diversit et la Responsabilit
Sociale dEntreprise. Dorigine germano-tunisienne,
elle a suivi toutes ses tudes en France : HEC, Master de Psychologie
sociale, DEA de sociologie des Organisations et Doctorat en Sciences
de Gestion. Elle a t consultante et thsarde durant quatre ans chez
Renault o elle a essentiellement tudi la gestion par projet sur
laquelle elle a publi plusieurs articles et chapitres douvrages. Ses
travaux de recherche portent aujourdhui sur la gestion de la diversit
au sein des quipes-projet.
Pete STONE
Biculturel franco-britannique, Pete Stone a pass 15
ans dans la formation, notamment comme professeur
associ Rouen Business School o il dispensait
des cours dEthique et de Management Interculturel
et grait vles programmes pour les tudiants
internationaux. Il a continu sa carrire dans le Conseil
RH comme Directeur Marketing & Oprations de Hudson. Il a mis en
place la politique Diversit de Hudson et a ainsi particip la cration
de lassociation Comptence gale. Dbut 2009 il a cr la socit
Just Different qui accompagne les entreprises dans la dfnition
et la mise en place de leur politique Diversit. Paralllement, il est
intervenant et ingnieur de recherche pour Rouen Business School.
Pete est galement co-auteur du Guide pratique Comptence
gale Comment Recruter sans Discriminer , membre bnvole d
Comptence gale et membre du Comit dOrientation Stratgique
de lAFIP.
8 9
Explorer de nouveaux mondes, entreprendre en leaders
responsables : Rouen Business School affche clairement la
vision qui anime lcole pour atteindre son objectif : fgurer dans la
communaut des meilleures business schools lhorizon 2012.
Chaque anne, 78 professeurs permanents, venus du monde entier
et hautement qualifs, se mobilisent pour transmettre curiosit, esprit
dentreprise, sens de laction, du leadership et de la responsabilit
3 000 tudiants, franais et internationaux. Rouen Business
School, nous formons des leaders, ouverts et responsables, qui vont
conduire, avec leurs quipes, des projets dentreprise audacieux, les
leaders dont les entreprises ont dsormais besoin.
Deuxime cole de management cre en France, Rouen Business
School propose un large portefeuille de formations : Bachelor
Commerce ISPP, Bachelor Distribution ECAL, Prpa DCG, BSc
in International Business IFI, Master Grande Ecole, Mastres
Spcialiss, MSC, International MBA, formation continue.
Rouen Business School bnfcie dune forte reconnaissance
internationale. Lcole, accrdite Equis depuis 2002, vient dobtenir
laccrditation AMBA pour son MBA. Le plan daccrditation AACSB
a t accept et sera fnalis en 2010.
LAFMD a pour vocation de professionnaliser le management de
la diversit qui est dsormais une composante stratgique de la
croissance des entreprises et des organisations.
Espace de rfexion, dchanges et de partage dexpriences,
elle organise des commissions de travail, des ateliers dchanges,
des cycles de confrences, des petits djeuners et dners dbats
permettant de construire des solutions innovantes et de partager des
bonnes pratiques.
Elle en assure la diffusion sur son site web, travers la publication
de livres blancs, de guides pratiques et lorganisation de colloques
nationaux et internationaux.
Son champ dapplication ambitionne de couvrir toutes les
thmatiques multidimensionnelles (parit hommes-femmes,
rapports intergnrationnels, insertion et maintien dans lemploi des
personnes handicapes, appartenance religieuse, origines sociales
et culturelles) sur lesquelles elle sengage mobiliser ses adhrents
laide de ses partenaires acadmiques, associatifs et institutionnels.
Cre en novembre 2007, lAFMD regroupe des entreprises, des
administrations, des grandes coles et universits et consolide sa
prsence en jouant le rle dinterface de rfrence avec le monde
institutionnel et politique.
www.afmd.fr www.rouenbs.fr
10 11
Sommaire
Introduction : la diversit suscite un besoin daction croissant de la part des entreprises
Prambule : quelques claircissements sur la mesure de la diversit
Diversit et discrimination : les deux faces dune mme pice ?
Genre, ge, handicap, origine ethnique : des problmatiques analogues ?
A-t-on besoin dindicateurs pour avancer sur la diversit ?
Indicateurs et tableaux de bord : de la technique la stratgie
Indicateurs et tableaux de bord : dfnition, rle et critres de performance
Indicateurs suggrs par les textes de rfrence
Les tableaux de bord de la diversit : enjeux communicationnels et stratgiques
Le cas particulier de la mesure ethnique
Mesure de la diversit ethnique et outils de lutte contre les discriminations
Deux coles de pense
Mthodes de recueil des donnes sensibles
Invitation la prudence
La pratique des entreprises
tat des lieux des indicateurs mis en place par objectif, population, moyens et rsultats
La pratique des entreprises de lAFMD
Propositions et pistes damlioration
Les indicateurs selon les classifcations de la diversit
Les indicateurs selon la logique daction privilgie
Esquisse dun tableau de bord Diversit
13
17
17
20
22
27
27
34
38
45
45
47
50
52
57
57
59
81
81
83
90
99
103
103
108
109
110
115
117
Conclusion
Annexes
Bibliographie
Principaux textes juridiques franais de rfrence en matire de discrimination
Principaux accords et chartes professionnels
Synthse des indicateurs Diversit suggrs par lAFNOR
Indicateurs faire fgurer dans le rapport de situation compare hommes/femmes pour les
entreprises de plus de 300 salaris
Synthse de la revue de littrature sur le lien Diversit/Performance
12 13
Pendant longtemps les entreprises ont t dans une relative indiffrence
face la diversit et la lutte contre les discriminations. Nanmoins,
le sujet de la diversit et de la lutte contre les discriminations devient
aujourdhui un sujet dimportance pour les entreprises franaises et
ceci pour plusieurs raisons :
La loi du 11 fvrier 2005 sur le handicap a vu la contribution
AGEFIPH augmenter considrablement pour les entreprises ayant
un taux de travailleurs handicaps nul. Leffet de cette loi a t la
mise en place de politiques volontaristes en matire de recrutement
des personnes en situation de handicap.
Mme si les discriminations ont toujours exist, il y a eu depuis
quelques annes une attention accrue porte ce sujet de la part
de la socit franaise. Les meutes dans les banlieues lautomne
2005 y ont largement contribu.
La cration de la HALDE
(1)
et sa mdiatisation, notamment travers
son prsident Louis Schweitzer, ont provoqu dans les entreprises
une prise de conscience des risques pnaux importants pour
lentreprise elle-mme et pour ses collaborateurs. Les statistiques
de la HALDE
(2)
et de lObservatoire des Discriminations tmoignent
de ltendue de la discrimination.
Introduction
La diversit suscite un besoin daction croissant de la
part des entreprises
(1) La Haute Autorit de Lutte contre les Discriminations et pour lgalit a t cre
en 2005.
(2) Le nombre de rclamations enregistres par la HALDE a doubl entre 2006 et
2008.
14 15
Fin 2008, le Label Diversit t cr par lANDRH et lAFNOR
sous limpulsion du gouvernement. Les premires labelisations
dentreprises dbut 2009 ont t largement mdiatises.
Contrairement la Charte de la Diversit, cre en 2004, et qui
se limite une dclaration dintention, le Label nest dcern aux
entreprises que si elles ont une vritable stratgie sur le sujet.
La loi du 17 dcembre 2008 de fnancement de la scurit sociale
pour 2009 a instaur lobligation pour les entreprises de mettre en
place un plan dactions sur lemploi des seniors sous peine dune
amende de 1 % de la masse salariale.
Mme si le lien est moins direct, llection de Barack Obama a cr
une onde de choc au niveau mondial et incite les tats accorder
(encore) plus dimportance aux questions de diversit.
La crise conomique actuelle amne la socit exiger un
comportement socialement et socitalement plus responsable de la
part des entreprises. La pression croissante qui en rsulte pousse
les entreprises dvelopper des politiques de Responsabilit
Sociale et Socitale dans lesquelles sinscrivent les politiques de
lutte contre les discriminations et pour la promotion de la diversit.
Nous voyons donc comment les sujets de la diversit et la lutte contre
les discriminations sont devenus des enjeux importants pour les
entreprises grce la pression de la socit, de la lgislation, de ltat
mais aussi sous la pression des collaborateurs internes lentreprise.
Mais de quoi parle-t-on exactement quand on voque les notions de
Discrimination , de Diversit ou encore de Management de
la Diversit ?
Les condamnations pour discrimination et leur large mdiatisation
ont mis en avant les risques quencourent les entreprises en terme
dimage et de rputation.
La pnurie de main-duvre dans certains secteurs et dans
certaines fonctions et le dpart en retraite des baby boomers
ont pouss les entreprises mettre en question leur politique de
sourcing et souvrir des profls jusque-l ignors.
Lmergence de la Gnration Y et de ses proccupations
infue sur les politiques Ressources Humaines des entreprises
et les pousse prendre en compte lquilibre vie prive/vie
professionnelle, un des dadas de la Gnration Y.
Cinq vnements rcents sont venus renforcer le dbat et inciter les
entreprises passer de la prise de conscience laction :
Le discours du Prsident de la Rpublique Polytechnique
en dcembre 2008 a t considr comme un tournant dans la
lutte contre les discriminations et la promotion de la diversit. Par
ailleurs, la nomination de Yazid Sabeg en tant que Commissaire
la Diversit et lgalit des Chances est aussi un signe fort de la
volont du gouvernement dagir sur ces sujets. Quelques citations
du Prsident de la Rpublique illustrent sa dtermination :
Je ne tolrerai pas que ce qui a t dcid ne soit pas mis en
uvre. Je ne tolrerai pas que ce qui doit tre une priorit soit
relgu au second plan.
Ce changement, beaucoup de Franais lattendent, beaucoup
de Franais lesprent, beaucoup de Franais le veulent. Je
mimpliquerai personnellement. Jy consacrerai toute mon
nergie.
16 17
Diversit et discrimination : les deux faces dune mme pice ?
Les textes offciels
(3)
nous permettent de dfnir prcisment ce
quest la discrimination en France
(4)
et dnombrent 18 critres de
discrimination : Constitue une discrimination toute distinction
opre entre les personnes physiques raison de leur origine, de
leur sexe, de leur situation de famille, de leur grossesse, de leur
apparence physique, de leur patronyme, de leur tat de sant, de
leur handicap, de leurs caractristiques gntiques, de leurs murs,
de leur orientation sexuelle, de leur ge, de leurs opinions politiques,
de leurs activits syndicales, de leur appartenance ou de leur non-
appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation, une race
ou une religion dtermine. (Article 225-1 du Code pnal).
Identifer les dimensions de la diversit en revanche est complexe.
Car, contrairement la discrimination, aucun texte juridique ne dfnit
la diversit. Jusquo aller dans les caractristiques retenir ? Choisir
une dfnition restrictive genre, ge, origine ethnique, etc. risque
de diluer chacune des caractristiques dans un ensemble gnral
quest la diversit. Opter pour une dfnition large nous rappelle que
chaque tre est dissemblable et peut donc apporter sa diffrence
propre, sa singularit. Ce quon peut dire en revanche est que les
entreprises engages dans une dmarche active daccroissement de
Prambule
Quelques claircissements sur la mesure de la diversit
(3)

Voir en annexe la liste complte de ces textes.
(4) Tandis que lUnion Europenne se concentre sur les critres suivants : sexe,
race/origine ethnique, religion/convictions, handicap, ge, orientation sexuelle.
18 19
Enfn, le Management de la Diversit peut se dfnir (Barth, 2007)
comme le management des personnes dans la valorisation de
leurs diffrences respectives et celle de la mise en commun de ces
diffrences , quelles concernent le genre, lorigine ethnique, la
religion dappartenance, lge, le handicap, lorientation sexuelle ou
dautres dimensions si on retient la dfnition large de la diversit.
Elle est souvent associe la mouvance de la responsabilit sociale
et de lthique dentreprise. La notion de diversit, dans le cadre
de lentreprise, dsigne le fait de valoriser lembauche de personnes
dhorizons diffrents, que ceux-ci soient culturels ou individuels, lis
au genre, lorigine ethnique ou au profl. Cette exigence () ne se
substitue pas la recherche du mrite, elle sy ajoute simplement,
au titre dune exigence supplmentaire. (Sabeg et Charlotin, 2006,
pp. 195-196)
En rsum, il sagit de sortir de la confusion qui est souvent faite par
lensemble des acteurs-cls entre mesure de la diversit et mesure de
la discrimination. Ceci est emblmatique, tant sont nombreux ces
dernires annes les discours qui confondent les deux, en estimant que
la mesure de la diversit vaut comme mesure des discriminations .
(Cdiey, 2007, p.11). Or, si la mesure de la discrimination renvoie
une norme et un objet clairement tablis, ce nest pas le cas de
la diversit. En effet, mesurer la discrimination vise se mettre en
conformit avec la loi en rectifant certaines pratiques et certains
processus opratoires (logique juridique). Mesurer la diversit vise
davantage refter les proportions des diffrents groupes de personnes
dune socit lintrieur dune organisation (logique politique) mais
ce que pourrait tre un bon ou un mauvais niveau de diversit,
nul ne le sait
(5)
.
la diversit travaillent le plus souvent sur quatre grandes dimensions
de la diversit : galit professionnelle (genre), ge, handicap et
origine ethnique.
Le caractre vague de ce que recouvre la diversit lui confre une
puissance dvocation sociale qui pose des problmes lorsquelle
doit se convertir en politiques et surtout en statistiques. (Simon
et Clment, 2006, p. 18). Si dans le cadre de la lutte contre les
discriminations prconise par les directives europennes, la notion
de diversit renvoie clairement aux catgories du genre, des origines,
du handicap, de la religion, de lorientation sexuelle, etc., elle est, en
revanche, plus large dans la Charte ou le Label Diversit. En tout tat
de cause, il semblerait quune certaine confusion rgne en la matire :
le plus souvent, diversit et discrimination sont confondues et les
diffrents indicateurs sont mis au mme rang alors quils renvoient des
ralits et des enjeux fort diffrents. titre dexemple, les mobiles de
discrimination rpondent des mcanismes psychosociaux diffrents
selon quil sagit du handicap, du sexe, des origines ethniques ou de
lge. En outre, la catgorisation statistique de la diversit ne peut se
faire pareillement en matire de sexe (variable dtat civil collecte
de manire systmatique), de handicap (catgorie administrative
non collecte de manire systmatique), de religion et dorientation
sexuelle (non rpertories dans les statistiques ordinaires) ou dorigine
ethnique (variable partiellement subjective puisquelle renvoie des
perceptions, mais nous y reviendrons).
Laccord national interprofessionnel sur la diversit dans lentreprise
du 12 octobre 2006, entr en vigueur au 1er mars 2008, dicte le
principe gnral suivant : La ralit de la diversit doit conduire les
entreprises offrir tous, comptences et capacits gales, les
mmes possibilits dans lemploi et dans son accs. Il comporte
14 articles parmi lesquels nous citerons lengagement des dirigeants
(article 2), la sensibilisation et la lutte contre les strotypes (article
4), la formation et la mobilisation des lignes hirarchiques et du
personnel (article 5), la diversit dans le recrutement (article 6) et le
droulement de carrire (article 7), le recensement et la diffusion de
bonnes pratiques (article 8).
(5) Une entreprise o aucune femme ne sige au comit de direction sera proba-
blement considre comme un mauvais lve alors quelle est susceptible dtre
performante sur dautres aspects de la diversit.
20 21
Si la discrimination se produit selon des mcanismes comparables
quel que soit le motif, la discrimination suit galement des logiques
propres chaque motif, issue de processus historiques
singuliers. Ce qui implique des diffrences dans les stratgies, les
dispositifs et les modalits de collecte des donnes () Le recours
objectifs quantitatifs sapplique facilement aux groupes ethniques
et raciaux et parfois aux personnes handicapes. Le concept
"daccommodement ou damnagement raisonnable" applique dans
la discrimination du fait dune religion ou concernant laction auprs
des personnes handicapes (Guitton, 2006, p. 29, soulign par
nous).
On ne traite pas de la mme manire une discrimination due
un handicap, une discrimination homme-femme, une discrimination
sur lorigine, une discrimination de type orientation sexuelle, une
discrimination sur lge. Nous nous sommes dit, pour linstant, avec
les partenaires sociaux, que si nous tentions de faire une ngociation
gnrale sur la diversit nous courions le risque de rester un niveau
de gnralits sur les actions potentielles dans les entreprises.
(C. Kopp, Accor, colloque de lORSE, 2006, p. 26).
En outre, une mme dimension de la diversit peut avoir des chos fort
diffrents dun pays lautre. Cest notamment le cas, nous le savons,
de lorigine ethnique aux USA et en Europe (nous y reviendrons plus
spcifquement) mais cest galement le cas, par exemple, de la
situation des femmes en France et au Royaume-Uni. En effet, ces deux
pays enregistrent des taux demploi similaires (60 % pour le premier,
67 % pour le second), mais les femmes disposent de structures
publiques les aidant concilier vie professionnelle et familiale tout
en ne bnfciant pas dun traitement galitariste sur le lieu de travail
en France alors que la situation est inverse au Royaume-Uni (tude
McKinsey, 2007).
Genre, ge, handicap, origine ethnique : des problmatiques
analogues ?
Si le genre, lge, le handicap et lorigine ethnique sont les quatre
variables qui fgurent le plus souvent dans lenveloppe Diversit,
force est de constater quelles ne renvoient nullement, daprs nous,
aux mmes problmatiques en France du moins mme si elles
sont toutes traverses par la mme ralit : lexistence de prjugs
fortement ancrs.
Nous avons fait fgurer ci-dessous ces divergences denjeux (liste non
exhaustive) :
d
C
C
C

C


C
C
C

C
P
C
ACLllP
C

C

C

C

C

C

Ds lors, ignorer ces divergences profondes et construire un systme

de pilotage anti-discriminatoire ou pro-diversit indiffrenci selon les
dimensions retenues risque daboutir une certaine ineffcacit.
22 23
Si la rponse nest pas univoque, le directeur des mthodes et des
relations institutionnelles de VigeoGroup, Fouad Benseddik (colloque
Orse, 2006, p. 20, soulign par nous) affrme que les entreprises qui
informent le mieux ont tendance amliorer leur score [mme si] un
haut niveau dinformation ne garantit pas ncessairement la tangibilit
de lengagement (). Un problme nexiste pas tant quil nest pas
formul, mais aussi tant quil nest pas mesur. Quand on mesure,
cest dj une bonne partie de la solution qui avance. La
mesure de la diversit et la prsence dindicateurs susceptibles dtre
publiciss semblent donc bien favoriser les actions pro-diversit.
Catherine Thibaux (Danone, Colloque ORSE, 2006, p. 30, soulign
par nous) le confrme : Le simple fait de mesurer permet dveiller les
consciences. Chez Danone, nous avons 40 % de femmes managers.
Nous sommes plutt contents. Donc, au dpart, jai eu un peu de mal
motiver mes collgues pour aller plus loin (). Mais quand on a
regard les chiffres ensemble, nous nous sommes aperus quil y a
peut-tre des choses creuser : mesurer motive pour samliorer.
Nanmoins, mesurer la diversit comporte quatre limites, de notre
point de vue : cela peut nuire la progression de ce qui nest pas
mesurable (or, il est diffcile dtablir des objectifs et des catgories
pertinentes) ; cela est susceptible dorienter les regards et les
comportements dans un sens inadapt en cas de mauvais choix des
indicateurs ; cela peut engendrer une rsistance forte de la part des
salaris, quils soient directement concerns ou non par la mesure ;
enfn, cela repose sur lhypothse qui reste vrifer selon laquelle
les lments-cl de la diversit sont mesurables.
En outre, si les indicateurs de diversit permettent de mesurer
et de tenter de corriger lcart entre le souhaitable (si seules
les comptences pures taient prises en compte) et la ralit
ncessairement traverse de prjugs, de strotypes, de
discrimination cependant : a) constituent-ils pour autant une condition
A-t-on besoin dindicateurs pour avancer sur la diversit ?
La construction et lutilisation dindicateurs de mesure de la diversit
(qui relvent dindicateurs sociaux) font partie des instruments mais
aussi des outils pour convaincre dont le Manager de la Diversit a
besoin pour mener son projet. Latteinte dobjectifs en matire
sociale nest pas uniquement une question de foi. Cela ncessite un
objectif prcis, un chemin trac pour progresser et un tableau de bord
pour y parvenir. (Taeb, 1996, p. 1). Or, seule une entreprise sur
quatre dispose dindicateurs de diversit dans le cadre de son bilan
social (tude effectue auprs de 1880 entreprises signataires de la
Charte, 279 entreprises rpondantes, Inergie, 2009
(6)
).
Guitton (2006) considre que la promotion doutils de mesure et
la conception dun programme complet de suivi des actions pro-
diversit constituent un df majeur pour les prochaines annes dans
la mesure o 70 % des entreprises quelle a interroges, ne suivent
pas limpact de leur stratgie. La mise en place dindicateurs de la
diversit/non-discrimination
(7)
permet de fxer des objectifs, den
suivre la progression et davoir des repres de comparaison interne et
externe. Elle aide apprhender la nature et ltendue des ingalits
afn den rduire les carts, mais aussi faciliter la communication et
prendre en compte certaines attentes.
Mais quel est le lien, au plan de la diversit, entre la disponibilit de
linformation (les indicateurs) et la performance observe (les rsultats
de la politique Diversit) ? Les entreprises qui communiquent le mieux
sur leurs pratiques de diversit ont-elles un systme managrial plus
performant sur leurs objectifs de diversifcation ou, au contraire,
communiquent-elles dautant plus quelles nont pas fait leurs preuves?
(6) tant donn que lchantillon comprend uniquement des signataires de la Charte
de la Diversit, on peut supposer que le pourcentage rel est nettement infrieur.
(7) Par facilit, nous utiliserons indiffremment les deux notions mme si elles ne
renvoient pas aux mmes objectifs, comme nous lavons vu.
24 25
que lentreprise souhaite/peut surveiller : dimensions de la diversit,
dune part, et paramtres de suivi (stock et fux) dautre part. Il doit,
idalement, intgrer des donnes telles que lanciennet, le niveau
dtudes, etc., afn de permettre de comparer ce qui est comparable
pour reprendre lexpression dune des entreprises interroges.
Catgoriser, mesurer, cest donc structurer le dbat selon des termes
choisis lavance, cest permettre de comparer dans le temps et dans
lespace, cest fournir un langage, des arguments (Padieu, 2006), du
discours (Barth, 2007) des fns de changement. Il ne sagit en aucun
cas dun geste neutre, ce qui implique quil doit tre contrl.
Ainsi, le pourcentage de femmes au comit de direction ou
le nombre dalertes de discrimination remontes en interne
constituent des indicateurs de diversit (ou de discrimination) ; la
mention dune structure ddie la diversit ou le refus du Label
Diversit renvoient des critres dvaluation (positive ou ngative).
Lindicateur demande tre interprt : partir de quel seuil peut-on
considrer que le comit excutif est diversif et/ou que le processus
de promotion de lentreprise est non-discriminatoire ? Les critres
dvaluation ne demandent pas tre interprts mais ils peuvent
tre pondrs, par exemple en fonction de leur importance dans un
secteur ou un type dentreprises donn.
sine qua non pour progresser sur le sujet ?, et b) la ralit statistique
nationale des diffrentes populations cibles aujourdhui tant
mconnue, quoi les chiffres dune entreprise donne pourraient-ils
tre compars ? Cest du moins ce que pensent certains statisticiens
et reprsentants dentreprises :
Selon Blum (2006, p. 16), les moyens denqute qualitatifs dj
existants, tels le testing ou le CV anonyme, sont suffsants pour
mesurer la discrimination. Ne pensons pas que la statistique est
indispensable pour lutter contre les discriminations.
Chiffrer la diversit ethnique est-il indispensable pour avancer
sur le sujet ? Sans doute pas .
Nous publicisons notre ouverture par rapport aux origines
ethniques dans nos campagnes de publicit malgr labsence de
statistiques internes sur le sujet : faire jouer lascenseur social ne
passe donc pas ncessairement par le comptage .
Prcisons, enfn, ce qui relve de lvidence mais mrite dtre rpt.
Si les indicateurs et, plus gnralement, les statistiques dcrivent
une certaine ralit, ils la construisent tout autant, en lui donnant
des contours prcis, en la faisant merger la conscience des
individus, en plaant laccent de faon arbitraire en dfnitive sur
telle dimension ou telle autre
(8)
. Dit autrement, ils correspondent non
pas une photographie fdle de la ralit, mais une construction,
un choix partiellement arbitraire. Le tableau de bord ainsi obtenu
peut tre plus ou moins complet , selon la situation de dpart et
les objectifs viss, mais il est, a minima, compos de deux entres
(8) Lors dune mission tlvise que nous avons enregistre avec une grande
entreprise de conseil, celle-ci affrmait avec humour tre ingalitaire en matire de
sexe puisququelle recrutait 52 % de femmes contre 48 % dhommes seulement ;
lorsque nous lui avons demand si ce taux tait demeur le mme au niveau de la
Direction, un rire gn nous a signif que non, bien loin sen faut : cette entreprise
ne sy est pas trompe en choisissant les indicateurs sur lesquels elle souhaitait
communiquer.
26 27
Indicateurs et tableaux de bord : dfnition, rle et critres de
performance
Lindicateur renvoie un lien de signifcation dtermin entre un
support de prsentation et un lment constitutif du droulement rel
dun vnement. Il se situe dans un monde virtuel, entre le monde rel
de lorganisation et le monde mental de lutilisateur (Fernandez, 2005).
Il contient les lments permettant dtablir ce lien original (certes,
indirect car dpendant des phases intermdiaires) et, par consquent,
de mesurer leffet des actions entreprises. Il a pour rle de mesurer
une situation et de provoquer une raction (comprenant celle de ne
rien faire) du dcideur en fonction de lobjectif vis. Prcisons quun
objectif imprcis comporte des inconvnients majeurs : effets nuls en
terme daction et de communication, charge de travail inutile, perte de
crdibilit de la DRH (Taeb, 1996).
Trois types dindicateurs peuvent tre distingus : les indicateurs
dalerte, dquilibration et danticipation. Les indicateurs dalerte
signalent un tat anormal du systme, exigeant une intervention
rapide. Les indicateurs dquilibration font tat du systme et de sa
progression vers lobjectif, et peuvent susciter des actions correctives
en cas de drive. Les indicateurs danticipation fournissent des

Indicateurs et tableaux de bord : de la technique la
stratgie
(9) La mtaphore que nous souhaitons proposer pour imager ces trois types
dindicateurs est celle du chauffage : lindicateur dquilibration indique la
temprature, lindicateur dalerte permet de dclencher le thermostat lorsque la
temprature souhaite nest plus atteinte et lindicateur danticipation donne la
mtorologie prvisionnelle.
28 29
qui expriment le rsultat dune politique sociale affrme et concernent
laction (tels que la rmunration ou le pourcentage de la masse
salariale ddi la formation). Ces indicateurs daction dtiennent
trois caractristiques de sensibilit qui rpondent aux trois critres-cl
de succs (le triangle dor) de tout projet : qualit, cot et dlais. Taeb
(1996) parle de fexibilit, de cot et de ractivit. La fexibilit dun
indicateur est sa capacit contribuer latteinte du rsultat attendu.
Le cot de laction correctrice doit tre le plus faible possible rsultat
quivalent. La ractivit dun indicateur est lie sa capacit dgager
rapidement des rsultats mesurables alors que dautres (tels que la
formation) sont plus longs ragir. Parmi les indicateurs existants, les
indicateurs matres bnfcient dun levier daction la fois plus
puissant et plus rapide que les indicateurs esclaves (Taeb, 1996)
qui leur sont subordonns
(10)
. Ces derniers se partagent la totalit des
lments ncessaires laction mener mais fonctionnent, comme
dans le triangle dor des projets, en symtrie les uns par rapport aux
autres : quand lun diminue, lautre augmente automatiquement.
Pour notre part nous articulerons les notions prcdemment cites
comme suit : les indicateurs de moyens (qui renvoient laction)
seront distingus des indicateurs de rsultats (qui renvoient au
constat), qui se subdivisent eux-mmes en indicateurs de performance
(qui sont dordre dynamique) et en indicateurs de structure (qui sont
dordre statique). Cest cette nomenclature qui sera retenue dans
notre tableau dindicateurs lis au Label Diversit.
Le tableau de bord, quant lui, runit cycliquement un ensemble
dindicateurs dsigns comme tant les principaux leviers daction. Il
peut tre de deux types : simple ou complexe. Le premier privilgie
le lien entre critres de performance et objectifs ; il permet un suivi
informations de prvision plus larges pouvant induire des changements
de stratgie ou dobjectif. En rsum, ces trois types dindicateurs
jouent respectivement un rle dalarme, de suivi et de prvision
(9)
.
Les mesures peuvent tre effectues, soit en valeur brute sur une
chelle ouverte ou ferme, soit en cart par rapport une ou plusieurs
valeurs de rfrence, quil sagisse dune bute ou dun standard.
Une seconde catgorisation peut tre utilement propose : les
indicateurs de moyens et les indicateurs de rsultats. titre dexemple,
le nombre de travailleurs handicaps, de seniors ou de femmes
des postes responsabilit dans une entreprise indicateurs de
rsultats peut tre accru par une politique de recrutement attractive,
des mesures favorisant lquilibre vie professionnelle/vie prive ou
linvestissement dans des formations permettant la dconstruction de
prjugs indicateurs de moyens. Nanmoins, cette distinction nest
pas toujours franche : dune part, il arrive quun indicateur puisse tre
rang tantt dans une catgorie, tantt dans une autre ; dautre part, la
corrlation entre moyens mis en uvre et rsultats obtenus est parfois
malaise tablir : seuls les professionnels de la fonction RH peuvent
tenter dlaborer des indicateurs corrlant les faits gnrateurs et les
effets dsirs.
Une troisime diffrenciation, utilise dans le bilan social, peut clairer
notre propos : celle entre indicateurs de structure et indicateurs de
performance (Danztiger, 2003). Les premiers mesurent de manire
statique la situation de lentreprise une date donne (ex : effectif
des travailleurs handicaps au 31 dcembre) tandis que les seconds
traduisent les variations enregistres (ex : nombre de femmes
promues dans lanne, effectif form la diversit).
Taeb (1996), pour sa part, affrme que les tableaux de bord sont, dans
leur majorit, le fruit de la rencontre entre deux familles dindicateurs :
les indicateurs de position qui avancent des constats (tels que lge,
le niveau dtude ou la situation familiale) et les indicateurs politiques
(10) Pour illustrer ses propos, lauteur donne lexemple suivant : pour rduire les
cots de la formation professionnelle continue (objectif), les actions seront dautant
plus effectives et rapides que lon agit sur le nombre de stagiaires inscrits (indicateur
matre) dont dpendent notamment les cots des conventions, dhbergement et de
dplacement (indicateurs subordonns).
30 31
appel qu des donnes chiffres en matire dindicateurs sociaux
(afn dviter les commentaires subjectifs, source de polmique) :
Laccumulation de plusieurs nombres dans un mme document en
rduit lobjectivit. Une interprtation parat dautant plus indispensable
quaucune relation logique na t dfnie entre les indicateurs.
(Dantziger, 1983, p. 32).
Une fois ces rgles dlaboration dfnies, il est possible, ainsi que le
suggre Blind (1977, p. 44) pour le bilan social, dattribuer une note
chaque indicateur en fonction des priorits des acteurs (en faisant
appel, par exemple des membres du comit dentreprise ou des
dlgus syndicaux), afn de refter les ides actuelles de dignit
et de responsabilit . Dans la mesure o ce travail dvaluation
optionnel appelle la comparaison, des prcautions pralables
doivent tre prises : les sous-populations dentreprises qui seront
apprcies doivent tre homognes (par domaine dactivits, par
emplacement gographique, par taille, etc.).
Llaboration dun indicateur est certes arbitraire et artifcielle, mais
contrainte par ce dont on dispose dans la ralit. Elle est, en outre, lie
un systme donn. En effet, si tous les supports dexpression peuvent
a priori servir de support de reprsentation pour restituer linformation
signifcative dun indicateur, les types dindicateurs restituables et, par
consquent, utilisables, elle est grandement limite par les supports
disponibles dans lorganisation. Au fnal, llaboration dun indicateur
relve certes dune dmarche intellectuelle mais doit galement se
plier un examen de faisabilit : la capacit trouver linformation,
la retranscrire, la conduire, la stocker et linterprter utilement sont
des conditions essentielles au choix dun indicateur pertinent. Daprs
Fernandez (2005), cinq critres incontournables doivent prsider au
choix dun indicateur :
Il doit tre utilisable en temps rel (il faut travailler dans le mme
espace-temps que le systme contrler).
de lactivit et de ses performances. Le second intgre lusage des
critres de ralisation et permet, par consquent, un suivi de la
conformit et/ou de la pertinence du processus lui-mme. En tout tat
de cause, le tableau de bord ne doit comporter que les indicateurs
que lon souhaite particulirement surveiller. Il doit, en outre, tre
cohrent et non construit comme lassemblage dune mosaque
dindicateurs disparates. Il doit, enfn, permettre des comparaisons
dans la mesure o un indicateur seul est vide de sens. Il peut ainsi
tre plac dans un rfrentiel de temps (plus les comparaisons au
pass sont nombreuses, plus les projections sont crdibles) et
rapproch de normes externes lentreprise, telles que : la moyenne
nationale, internationale (Europe et hors Europe) et/ou celle de la
branche (par taille dentreprises, type de produits fabriqus, catgorie
de personnels, etc.).
Le tableau de bord comporte deux volets : un pour le constat et un
pour laction. Pour permettre aux oprationnels dagir dans le sens
souhait, le tableau de bord doit venir point nomm, ni trop tt ni
trop tard. (Taeb, 1996, p. 1). Seule la dtermination de lobjectif va
permettre de rpondre cette dlicate question : quelle temporalit
pour quel dlai daction ? Dans le domaine des ressources humaines,
lunit de temps varie gnralement entre le mois (qui dilue les effets
de linformation) et lanne (qui permet dtablir des constats clairs),
plus rarement le trimestre, mais seul lobjectif vis peut dterminer ce
choix de faon valable (Taeb, 1996).
Les rgles de construction des indicateurs qui auront t
slectionns peuvent sappuyer sur la consolidation des informations
stockes dans les historiques mais elles se limitent rarement de
simples calculs et procds de consolidation. Il peut, dans certains
cas, tre pertinent davoir un indicateur plus qualitatif que quantitatif,
qui fournisse une information directement porteuse de linterprtation
(du type bon, moyen, mauvais ou sous la forme dune couleur) plutt
que numrique. Nanmoins, si Dantziger (1983) conseille de ne faire
32 33
suivants (nous avons laiss de ct ceux qui taient redondants avec
la nomenclature de Fernandez, 2005
(11)
) :
Pertinence substantielle : lindicateur donne-t-il une information
proche ou lointaine de la situation value ?
Pertinence stratgique : linformation fournie par lindicateur apporte-
t-elle une relle aide la prise de dcision ?
Capacit volumique : lindicateur permet-il de collecter et de traiter
de grandes masses de donnes concernant de nombreux lments
valus ?
Compilation : les donnes fournies par lindicateur peuvent-elles
tre sommes, assembles, compares, soit par association, soit par
intgration dautres variables ?
Couverture : lindicateur permet-il de renseigner un grand nombre
dlments de nature proche dans des classes diffrentes, ou faut-il
recrer un indicateur pour chaque classe ?
Prcision : lindicateur fournit-il un matriau ayant le niveau de
fnesse attendu ni trop fn ni trop brut au regard de lenjeu ?
Impact social, oprationnel et fonctionnel : quels sont les effets
induits souhaits ou redouts par lindicateur sur le climat social,
la demande de rmunration, la modifcation des mcanismes de
dcision, etc. ?
Feisthammel et Massot (2005) ne suggrent, quant eux, aucune
mthodologie permettant deffectuer le choix dindicateurs en fonction
de leur cologie mais leur ventilation et notation (par exemple de 1
3, comme le suggre Fernandez, 2005) sur la base des critres
mentionns ci-dessus parat judicieuse ici aussi :
Tableau n3

INDICATEURS
Pertinence
substantielle
Pertinence
stratgique
Conformit
politique
Capacit volumique
Compilation Couverture Prcision Impact


Il doit mesurer un ou plusieurs objectifs (les indicateurs seront
choisis selon lunit piloter, les enjeux slectionns et les besoins
prcis des dcideurs).
Il doit induire laction (les indicateurs doivent permettre de corriger
une drive, de juger les progrs raliss et restant effectuer, mais
aussi damplifer une action ou de saisir une opportunit).
Il doit pouvoir tre construit (dans le cadre de certaines contraintes).
Il doit pouvoir tre prsent sous une forme qui permette de
rduire les efforts dinterprtation (les auteurs comparent cette
formalisation un vrai travail de traduction du sens propos par le
texte original).
Fernandez (2005) propose deffectuer ces choix dindicateurs sur la
base dun brainstorming collectif, en proposant une liste dindicateurs
pertinents au vu des objectifs fxs, en les ventilant dans une grille
puis en affectant une note de 0 3 chacun des critres mentionns
ci-dessus :
Tableau n2
INDICATEURS Temps rel Objectifs Action Constructible Prsentation


Une fois ces exigences techniques satisfaites pour le choix et
llaboration des indicateurs, comment en valuer la performance ?
En effet, dans la mesure o coexistent diffrents vecteurs et langages
du mme type dinformation et o lindicateur peut sinsrer de faon
plus ou moins fuide entre lobjet danalyse, son environnement,
lutilisateur et sa fnalit, on peut parler dconomie ou dcologie
(Feisthammel et Massot, 2005, p. 170) de lindicateur. Parmi les critres
dcologie proposs par les auteurs, nous retiendrons les lments
(11) Pour la liste complte, se rfrer louvrage.
34 35
En revanche, lAFNOR est beaucoup plus prolixe en matire de
recommandations dorganisation et de pilotage en ce qui concerne la
Norme Diversit, et donne de nombreux exemples dindicateurs ce
niveau (pour la liste complte se rfrer aux annexes). Ses exigences
se situent sept niveaux, dont la dernire renvoie, prcisment,
lexigence de mesurer les rsultats obtenus en matire de diversit :
lengagement de lorganisme (par exemple, la cration dune instance
interne ddie) ;
limplication des partenaires sociaux (par exemple, lassociation
de reprsentants du personnel et/ou dorganisations syndicales la
politique de diversit) ;
la communication interne (par exemple, la valorisation dactions
permettant de faire reculer les pratiques discriminatoires) ;
la sensibilisation et la formation la politique Diversit (il sagit de
produire le programme de formation relatif diverses populations
telles le Comit de direction ou les organes dcisionnels quivalents) ;
le processus de Ressources Humaines (par exemple, limplication
du management qui peut tre mesure travers les comptes-rendus
de runion de calibrage des valuations des managers) ;
les relations avec les territoires (par exemple, lvaluation de limpact
des partenariats travers les coupures de presse) ;
lvaluation des rsultats de la politique Diversit sur la base
doutils de mesure permettant dobtenir une photographie de
lorganisme un instant donn et dapprhender les progrs.
Par ailleurs, le rapport social donne galement des directives sur la
mesure de la diversit. Sur les 35 indicateurs obligatoires devant fgurer
dans le rapport, 5 sont en lien direct avec la diversit au sens troit ou
Pour rsumer cette partie, certaines questions doivent tre rsolues
en amont de la construction dun indicateur, en particulier :
Finalits : quels sont les objectifs (juridiques, sociaux, conomiques)
recherchs ?
Usage : quelles comparaisons ces indicateurs doivent-ils pouvoir
donner lieu (nationales, internationales, branches) ; sagit-il de
constater, dagir, etc. ?
Lieu : o se trouve linformation utile, o doit se placer lacteur qui la
traitera ?
Rgles de construction : provenance des donnes (informations
stockes, ad hoc) ; donnes qualitatives, quantitatives ; pondration
des indicateurs en fonction des priorits daction ou non ; quelles
qualits de lindicateur privilgier : fabilit, couverture, prcision, etc. ?
Temporalit : quand linformation sera-t-elle accessible, quelle
priodicit choisir pour lobjet lui-mme, la prise dinformation, le
traitement et lexploitation des donnes ?
Acteurs : qui laborera lindicateur et, surtout, qui en sera le
bnfciaire ? Quelles sont ses capacits (cognitives, techniques,
stratgiques, opratoires, de disponibilit matrielle et psychologique),
si dterminantes dans lusage qui sera fait de lindicateur ?
Indicateurs suggrs par les textes de rfrence
Que nous indiquent les textes de rfrence au sujet de ces indicateurs ?
LAFNOR donne assez peu dindications sur la mesure de la diversit
pouvant permettre lobtention du Label Diversit : Lorganisme doit
dfnir et mettre en uvre des outils adapts pour mesurer la diversit
quand cela est possible, pour analyser ses pratiques, pour identifer les
plaintes (rclamations) internes ou externes provenant de remontes
directes et/ou via les partenaires sociaux, des entretiens dvaluation,
des collaborateurs quittant lorganisme. Ces outils doivent garantir la
confdentialit et/ou lanonymat. Lorganisme doit valuer la satisfaction
de son personnel en matire de diversit. (Label Diversit, AFNOR,
Domaine 5 : valuation et axes damlioration de la politique Diversit).
36 37
les volutions de carrire,
le degr datteinte des objectifs de mixit des emplois, dorga-
nisation du travail et darticulation vie professionnelle/vie prive.
Concernant les deux premiers axes, nous avons dnombr dix
donnes sexues, que le guide de ralisation propose dorganiser
sous forme dun tableau crois par catgorie professionnelle
(13)
(notre
tableau se veut synthtique : pour plus de dtails, se reporter au texte
original
(14)
pages 9, 16 et 53-55). Par souci de synthse, nous avons
fusionn les tableaux concernant ces deux axes comme suit : d

u

A
L
S
C
1 CuuCul n
u
A

n

8 M


Enfn, le troisime axe danalyse vise clairer les spcifcits de
la situation fminine dans lentreprise. Lorganisation de certains
indicateurs obligatoires, prvus par dcret (article D. 2323-12 du Code
du travail), vise faciliter lanalyse au regard des trois objectifs cits
ci-dessus (pour la liste des indicateurs fournir, voir annexe).
large : effectifs hommes et femmes, effectifs handicaps, participants
aux actions de formation par genre, rmunration moyenne annuelle
brute des hommes et des femmes et, enfn, effectif en contrat
dalternance (Novethic, 2005). Pour chacun de ces cinq indicateurs,
nous mentionnerons deux composantes, titre illustratif
(12)
:
Approche globale de la diversit
Le prsident mentionne-t-il lenjeu Diversit dans son message ?
Y a-t-il une photo permettant dvaluer la diversit de lexcutif ?
Diversit lie au genre
Taux de femmes dans lencadrement/le management
Existence dun accord-cadre ou dentreprise
Diversit lie lge
Mention de lge moyen des salaris
Mention de la rpartition des effectifs par ges
Diversit lie au handicap
Taux de salaris handicaps dans leffectif
Indicateurs sur le recrutement de travailleurs handicaps
Diversit lie lorigine
Mention sur la nationalit des salaris
Mention de plaintes pour cause de discrimination (au niveau
Groupe)
Sur la dimension spcifque de lgalit hommes/femmes, les
indicateurs faire fgurer dans le rapport de situation compare
pour les entreprises de plus de 300 salaris sont assez dtaills. Trois
axes de comparaison sont dgags :
les carts de rmunration,
(12)

Pour la liste exhaustive, voir http://www.legifrance.gouv.fr
(13) Comme pour de nombreuses autres donnes, les catgories professionnelles
doivent tre en correspondance avec le bilan social.
(14) http://www.travail-solidarite.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_RSC_aout_2008.pdf
38 39
gographiques : France, Europe hors France et, enfn, hors Europe
(ici, les observations sont un peu plus tayes : 82 % des
salaris handicaps sont des ouvriers, 15 % des Etam et 3 % des
cadres. En France, dans la division Automobile, le niveau demploi
de personnes handicapes, complt par les contrats de sous-
traitance avec le secteur dit protg, reprsente un taux demploi
de 8 %, pour un taux incitatif national de 6 % ).
Nous pouvons faire lhypothse selon laquelle ces choix en
apparence arbitraires dindicateurs (la slection de 10 nationalits
non franaises, le seuil de 7 annes concernant la pyramide des ges
et la centration sur la division Automobile) rvlent une optimisation
des effets dsirs travers lexercice de communication dans le
rapport de dveloppement durable : montrer que lentreprise est
diverse des fns dimage et de lgitimation.
Comme on peut le voir, les indicateurs peuvent revtir diffrentes
formes. Selon Feisthammel et Massot (2005), Tous les supports
dexpression peuvent a priori servir de support de prsentation
pour restituer linformation signifcative dun indicateur . Citons, de
faon non exhaustive, du plus brut au plus fguratif (avec, par
consquent, un besoin dinterprtation dcroissant et une signifcation
croissante) :
les statistiques,
les ratios,
les pourcentages bruts,
les pourcentages par tranches : titre dexemple, ltude ralise
par Inergie (2009) prsente le pourcentage de collaborateurs
seniors, habitant en ZUS et handicaps selon quatre tranches :
plus de 10 %, 6-10 %, 3-6 % et 0-3 %,
les calculs de moyenne, dcart-type, de mdiane, etc,
les couleurs affectes (par exemple, une couleur pour les indi-
cateurs politiques et une autre pour les indicateurs de position),
les reprsentations graphiques, icnes (par exemple : J ou L),
Les tableaux de bord de la diversit : enjeux communicationnels
et stratgiques
Le Manager de la Diversit a intrt aller au del du bilan social pour
concevoir son propre tableau de bord. En effet, le bilan social fait un
constat statique annuel, exprime la plupart de ses informations en
moyenne et ne permet pas laction dans la mesure o cest uniquement
un support de communication ; le tableau de bord, en revanche,
permet un constat dynamique selon une priodicit choisie, peut
adopter toute forme de support exig par linformation et favorise la
proaction (Taeb, 1996). Mais comment construire ce tableau de bord ?
Dans cette partie, nous verrons les enjeux dun tableau de bord tant
communicationnels (la prsentation formelle tant essentielle dans le
message quil sagit de vhiculer) que stratgiques (le manager de la
diversit dveloppant des tactiques de persuasion pour faire avancer
son projet).
Tout dabord, en quoi le tableau de bord renvoie-t-il une tactique
communicationnelle ? Lexemple de PSA qui ne fait pas partie de
notre panel dentreprises nous semble illustratif cet gard. Les
indicateurs de performance de la diversit exposs dans le rapport
de dveloppement durable couvrent trois dimensions (primtre
monde) :
Un camembert reprsentant en pourcentage les 10 nationalits
non franaises les plus reprsentes du groupe (assorti dun
commentaire : 97 725 salaris du groupe, soit plus de 48 %
appartiennent une autre nationalit que la nationalit franaise. ).
Un histogramme reprsentant la pyramide des ges distribue
selon leffectif brut total ainsi que leffectif ayant une anciennet
infrieure ou gale 7 ans (assorti de la seule lgende suivante :
Un quilibre existe entre les diffrents groupes dge des
salaris. ).
Un tableau faisant fgurer les effectifs bruts du personnel
handicap sur diffrentes activits du groupe et selon trois zones
40 41
lments de type qualitatif). La question se poser est de savoir si
lindicateur choisi fournit bien du sens, cest--dire une information
intressante au vu de lenjeu retenu.
Le Manager de la Diversit peut avoir tout la fois intrt affcher
lextrieur un quilibre entre le nombre de femmes et dhommes
prsents dans lentreprise afn dattirer un vivier de femmes haut
potentiel et alerter en interne sur linsuffsance de femmes des
postes de direction ; il peut compiler des indicateurs de nature
diffrente femmes et seniors afn de dramatiser le risque de
discrimination ; pour contourner une diffcult collecter de grandes
masses de donnes qui lui seraient pourtant utiles, il peut proposer
un indicateur qualitatif sous forme de perceptions sur la base
dinterviews, par exemple dacteurs-cl de lentreprise sur le sujet ;
il peut avoir recours des langages ne suscitant pas dinterprtation
(tels que lutilisation de couleurs) lorsquil a besoin dattirer lattention
et dencourager une lisibilit immdiate.
En second lieu, en quoi le tableau de bord renvoie-t-il des aspects
stratgiques ? Contrairement aux dmarches de lutte contre les
discriminations, celles qui favorisent la diversit revtent un caractre
volontaire : leur succs dpend donc, entre autres, des stratgies
de persuasion dveloppes pas les responsables de projets (que
nous nommerons dornavant Managers de la Diversit). Ainsi que
le suggre Landrieux-Kartochian (2007), ces acteurs sont en qute
permanente de lgitimit et sapparentent aux champions de
linnovation organisationnelle dans le sens o leur rle est de contribuer
de faon dterminante un projet en promouvant activement et avec
enthousiasme son avance au cours des phases critiques de manire
obtenir des ressources et/ou un soutien actif du top management
(Grima et Trpo, 2003, p. 24). En cela, il doit se battre sur trois fronts :
obtenir le soutien des dirigeants
(16)
pour garantir les ressources
la rponse une question (sous forme de mots ou sous forme
binaire : oui, non),
un commentaire,
linterpellation de la part du DRH, durant une runion dun Comit
de direction, du type On prne la diversit, mais il ny a pas une
seule femme ici prsente ! .
Comme on le voit, les supports dexpression pouvant tre utiliss dans
le cadre de la diversit sont nombreux, allant du quantitatif au qualitatif,
du nominal au verbal. Ils peuvent faire appel lhmisphre droit du
cerveau (chiffres, mots) ou lhmisphre gauche (dessin, couleur).
On observe aussi que chaque format comporte ses avantages
et ses inconvnients, notamment sur la dualit interprtation/
signifcation : titre dexemple, un indicateur prsent sous forme de
valeur absolue rduit les erreurs dinterprtation mais galement la
signifcation de linformation vhicule. Lapproche quantitative dun
phnomne social en facilite le suivi et permet une diffusion plus
rationnelle de linformation mais peut tre moins loquente quune
approche subjective dengagement. Commenter les chiffres, surtout
sils sont avantageux, facilite la comprhension dune ralit souvent
impalpable, mais peut autant susciter ladhsion que la suspicion
des lecteurs. Lextrait suivant du rapport de Dveloppement durable
de Total en est un exemple loquent : Avec 96 959 collaborateurs
reprsentant plus de 133 nationalits, la diversit est une ralit chez
Total. Elle fait aujourdhui partie intgrante de la culture du Groupe,
grce au plan global lanc en 2003 et encadr par le Conseil de la
Diversit
(15)
?
Puisquil ne sagit pas tant de mettre en forme une information existante
que de lui donner un sens pour le cerveau qui devra lexploiter, nous
sommes bien dans le champ de la reprsentation. De ce fait, il peut
tre intressant, dans certains cas, de contrarier les usages de
support habituels pour gnrer de la rfexion ou du changement (par
exemple, si la reprsentation dominante est de type graphique dans
un milieu o le quantitatif est sacr, il sagira de privilgier des
(15) http://www.total.com/fr/responsabilite-societale-environnementale
(16) Ceci est dautant plus vrai que la Direction Gnrale nest pas toujours motrice
sur le sujet : daprs Guitton, 2006, lengagement du leadership constitue le second
score le plus fort en matire dobstacles en matire dactions en faveur de la diver-
sit (aprs la mesure des rsultats).
42 43
mettre en place un certain nombre de procdures et de traabilit
sur nos process RH. Donc, notre grand chantier de lanne, cela va
tre cela.
Il doit, en outre, mettre en place un climat de scurit psychologique
mais aussi de libert lgard de lenvironnement pour limiter la peur
de lincertitude (Rowe et Boise, 1974). Il sagit, en effet, de rassurer
la Direction et les collaborateurs sur les risques encourus par une
politique Diversit.
Introduire un salari handicap en alternance ou sur un contrat de
travail court plutt quun CDI permet de faire prendre conscience
du plus que cela peut comporter (apport de comptences,
amlioration du climat de lquipe, etc.) tout en rassurant les
collaborateurs : Jai recrut une personne handicape dans le
cadre dun stage dapprentissage, car il y a alors un moindre risque.
Lapprentissage permet aux gens diffrents dtre dcouverts dans
leurs comptences ; il permet de dcouvrir que le diffrent peut
tre comptent et nest pas si diffrent que a. On aura peur de lui
si on limpose mais si on me dit sil te plait, garde-le, cette peur
disparat.
Enfn, il sagit denrler et de mobiliser des porte-paroles internes ou
externes (Callon, 1994) afn de mieux dfendre le projet. On retrouve
ici la notion de marketing interne, valable dans tout processus de
justifcation stratgique de la politique ressources humaines (Seignour,
1998). De ce point de vue, la formation ou la sensibilisation la
diversit peut constituer un tournant si elle convainc les stagiaires dans
la mesure o ils seront susceptibles de changer leur comportement
mais aussi dirriguer lentreprise dun maillage de soutien.
Nous avons form les RH sous langle juridique et avons mis
en place une formation lintention des managers lors de laquelle
nous avons travaill sur le dni, les reprsentations, les strotypes,
les aspects juridiques et des cas pratiques. Ils viennent contre-
cur mais ressortent enchants. Ce sont des relais dinformation
essentiels.
permettant de mener bien le projet ; convaincre les partenaires du
projet, sur la base darguments rationnels, de limpact de la diversit
sur la performance de lentreprise argument dnomm business
case ; enfn, dvelopper des motifs lgitimes par rapport la culture
de lentreprise. Pour faire progresser leur innovation, leur projet
(diversit, dans le cas qui nous concerne), le champion peut employer
quatre stratgies.
Tout dabord, il doit concentrer son travail de persuasion sur le
top management, en usant de justifcations rationnelles grce la
constitution dun dossier de prsentation fonde sur une collecte de
donnes structures (Dean, 1987) :
Se saisir dune plainte effective pour discrimination ou dune simple
menace pouvant provenir, par exemple, de la HALDE, permet de
mobiliser le registre rationnel juridique.
Adecco a fnanc une tude de grande envergure permettant
dtablir des liens entre la diversit (Femmes, Seniors, Personnes
Handicapes, trangers) et la performance (conomies gnres
pour non-condamnation et non-destruction de valeur, gains
engendrs). Montrer les gains concrets dont est porteur le projet
Diversit constitue une stratgie cl, notamment en priode de
crise.
Ensuite, il doit relier le projet aux valeurs, aux ides partages par
les membres de lorganisation (Collins et Moore, 1970). De fait, une
entreprise oriente la diffrence, traditionnellement diverse facilite
donc le travail du rfrent :
Justifer les efforts de diversifcation sur la base de la continuit
historique et culturelle de lentreprise, mobiliser un socle de
valeurs humaines, facilite le travail de persuasion. On fait de la
diversit depuis trs longtemps et on na pas de comportement
discriminatoire parce quil y a une espce de culture ancre qui
laisse place tout le monde Sauf quon nest toujours pas en
capacit de rapporter la preuve quon nest pas discriminant. Il y a
44 45
Mesure de la diversit ethnique et outils de lutte contre les
discriminations
Bien quau moment de fnaliser ce livre blanc, le rapport du COMEDD
(Comit pour la mesure et lvaluation de la diversit et des discri-
minations) na pas encore t publi, crire sur la diversit sans
souligner le cas spcifque des statistiques ethniques nous semble
impensable
(18)
. Deux problmatiques seront distingues : la mesure
de la diversit ethnique, dune part, les outils de lutte contre les
discriminations, dautre part. Rappelons que si certains pays autorisent
la mesure ethnique
(19)
, la CNIL recommande aux entreprises
franaises de ne pas recueillir de donnes relatives lorigine raciale
ou ethnique (relle ou suppose) de leurs employs ou des candidats
un emploi dans le cadre de la mesure de la diversit des origines :
les donnes sensibles relatives lorigine raciale (ou ethnique), les
opinions politiques, les convictions religieuses ou autres convictions
ne peuvent tre traites moins que le droit interne ne prvoie
des garanties appropries (Article 6 Convention 108 conseil de
La construction et lutilisation dindicateurs de mesure de la diversit
(qui relvent dindicateurs sociaux) font partie des instruments mais
aussi des tactiques de persuasion dont le manager de la diversit a
besoin pour faire progresser son projet. Latteinte dobjectifs en matire
sociale nest pas uniquement une question de foi. Cela ncessite un
objectif prcis, un chemin trac pour progresser et un tableau de bord
pour y parvenir. (Taeb, 1996, p. 1). Or, seule une entreprise sur
quatre dispose dindicateurs de diversit dans le cadre de son bilan
social (Inergie, 2009, tude effectue auprs de 1880 entreprises
signataires de la Charte, 279 entreprises rpondantes
(17)
). Ainsi, la
liste des critres obligatoires pour le label galit professionnelle
ou Diversit sappuie largement sur la mise en vidence des
indicateurs quantitatifs, chiffrs, qui permettent dobserver la situation
des hommes et des femmes, de se fxer des objectifs et de mesurer
les progrs accomplis. Dans tous les domaines de la diversit, ces
indicateurs chiffrs constituent le socle indispensable dune politique
effcace et transparente (Sabeg et Charlotin, 2006, p. 121).
En rsum, nous pouvons dire quau del des aspects proprement
techniques prendre en considration dans la construction des
indicateurs et tableaux de bord de la diversit (associer indicateurs de
moyens et de rsultats, distinguer indicateurs de performance et de
structure, mixer indicateurs dalerte, dquilibration et danticipation,
etc.), ceux-ci doivent tre construits sur la base des enjeux stratgiques
quils doivent servir et des formes adquates pour appuyer le sens
quon souhaite donner la politique Diversit.
(18) Le rapport du COMEDD paratra aprs la publication de ce livre blanc. Ce rap-
port et nos observations seront disponibles sur le site Internet de lAFMD au 4me
trimestre 2009.
(19) titre dexemple, on trouve en Grande-Bretagne 16 catgories, structures en
5 groupes, reprsentant le rfrentiel ethno-racial au niveau public et entreprise
(blanc, mtis, asiatique, noir, chinois ou autre peuple ethnique). Aux USA, le dernier
recensement abordait 14 catgories de race et 4 catgories spcifques pour lori-
gine hispanique.
(17) tat donn que lchantillon comprend uniquement des signataires de la Charte
de la Diversit on peut supposer que le pourcentage dun chantillon reprsentatif
serait nettement infrieur.

Le cas particulier de la mesure ethnique
46 47
rsultats des tudes ralises cet effet puissent sappuyer, autant
que possible, afn de garantir leur fabilit, sur le croisement de ces
diffrents indicateurs et non sur lanalyse des seuls indicateurs
relatifs lorigine relle ou suppose des personnes.
Deux coles de pense
Sur le sujet des statistiques ethniques, deux coles de pense
saffrontent. Leurs partisans (Le Prsident de la Rpublique, Yazid
Sabeg, certaines entreprises, sans doute minoritaires) considrent
que la Rpublique a chou appliquer ses principes et quil faut par
consquent mesurer pour agir, voire favoriser la discrimination positive
lamricaine. Il ny a pas de Rpublique relle sans volontarisme
rpublicain. Notre modle dintgration a fonctionn durant un sicle.
Il se rvle dsormais impuissant rduire les ingalits, quand il
ne les aggrave pas. (Discours du Prsident de la Rpublique
lcole Polytechnique le 17 dcembre 2009). Schnapper (2006)
affrme que faire des origines ethniques un sujet tabou, cest ignorer
la ralit et empcher les politiques de lutter contre les ingalits et
discriminations qui sy rattachent. De ce fait, la mise disposition
de statistiques ethniques relve, daprs elle, de la dynamique
dmocratique mme si elle rvle le recul de lide rpublicaine au
bnfce de la recherche dgalit. Cest parce que la mesure de
la diversit ne consiste pas perptuer les individus dans un statut
diffrenci (cf. Franais dAlgrie), mais caractriser la perception de
soi des minorits visibles, que les statistiques ethniques ne drogent
en rien au principe rpublicain. Elle cause loubli statistique des
origines. (Sabeg, 2006.) Ce nest pas la mesure des discriminations
qui les cre [mme si la conscience quon en prend contribue les
entriner.] (Schnapper, 2006, p. 8). Linterdiction de la statistique
sur lorigine et/ou la visibilit ethnique constitue pour le traitement de
ces discriminations un handicap ou une infriorit de plus, du moins
une ingalit supplmentaire. (Sabeg et Charlotin, 2006, p. 121).
lEurope). La CNIL estime galement que lanalyse de la consonance
du nom ou du prnom, de la nationalit ou de ladresse des personnes
des fns de classement dans des catgories ethno-raciales nest
pas pertinente en labsence dun rfrentiel national de typologies
ethno-raciales et en labsence dun lien fable entre ces donnes
et lappartenance une catgorie raciale ou ethnique dtermine.
tant donn que le principe mme de la cration dun tel rfrentiel
doit tre approuv par le lgislateur, les entreprises sont prives
dindicateurs statistiques ethno-raciaux publics qui pourraient leur
servir de base de comparaison fable (indicateurs nationaux ou par
bassin demploi).
Pour ce qui est des outils de lutte contre les discriminations, la CNIL
dfend la position suivante :
Si le rejet dune candidature une embauche ou une promotion
peut rsulter de discriminations lies un ou plusieurs lment(s)
relatif(s) la personne (origine, sexe, orientation sexuelle, ge,
situation de famille, caractristiques gntiques, appartenance ou
sa non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation
ou une race, ses opinions politiques, ses activits syndicales
ou mutualistes, convictions religieuses, apparence physique,
patronyme, tat de sant ou handicap), il peut aussi rsulter de
la prise en compte de critres non discriminatoires (tels que les
diplmes obtenus, les comptences professionnelles acquises ou
lanciennet). Cest pourquoi seule lanalyse statistique croise de
ces diffrents lments peut permettre de dterminer le facteur
vritablement ou principalement discriminant. La CNIL recommande
donc quune rfexion soit conduite au pralable dans lentreprise ou
ladministration, en concertation avec les instances reprsentatives
du personnel, pour clarifer les objectifs de la politique de diversit,
en rfrence aux dispositions du code du travail et du code pnal
et pour dfnir la varit des indicateurs mettre en uvre pour
mesurer la diversit de faon pertinente. Elle recommande que les
48 49
Ds lors, il sagit de sattacher aux caractristiques visibles couleur
de peau, accent, prnom
(23)
, etc. pouvant tre lindice dune origine
en particulier plutt que de dfnir des catgories ethniques ou
raciales , et ce dautant plus que les identits que lon cherche
capturer et enfermer dans des mesures sont mouvantes dans
le temps. Il y a donc un risque de cristallisation et denfermement si
on place les origines ethniques au mme niveau danalyse que des
catgories statistiques plus ordinaires et plus statiques.
Pour notre part, il nous semble essentiel dtre au clair sur lobjectif
vis travers la mesure de la diversit dite ethnique : si cest la
lutte contre la discrimination et lgalit de traitement qui est vise,
les attributs doivent porter sur ce qui est proprement visible/lisible
par autrui et susceptible de donner lieu discrimination : facis,
patronyme, accent, etc. Ici, la catgorisation statistique, lauto-
classement ou toute autre mthode visant la vrit des origines
nous semble superfue. Plutt que de demander aux populations
susceptibles dtre discrimines comment elles sauto-classeraient
dans une nomenclature existante, il sagirait de leur demander
comment elles pensent quautrui les classerait. Si, en revanche, la
mesure des origines ethniques visent accrotre la diversit de la
main-duvre, cest bien lappartenance relle qui est rechercher.
Or, on met aujourdhui dans le mme panier discrimination par
rapport lorigine relle et par rapport lorigine suppose. En effet,
cest la visibilit (le patronyme et le facis) qui est lorigine de la
discrimination et non le lieu de naissance. (Guitton, 2006, p. 46).
On peut tre une minorit sans que cela se voie. Il sufft de
sappeler Mohamed et avoir un look blanc comme un Jean Dubois,
mais le nom sera un handicap, parce que cest une personne de
troisime ou quatrime gnration et qui est franaise. (Benseddik,
colloque de lORSE, 2006, p. 25, soulign par nous).
Ses dtracteurs (Fadela Amara, S.O.S. Racisme, la Licra, certaines
entreprises, sans doute majoritaires) y voient un danger de repli
communautaire et, par consquent, une menace pour le vivre
ensemble dans la tradition rpublicaine. La statistique publique
institue des catgories. Les catgories statistiques fnissent toujours
par devenir des catgories sociales et politiques extrmement
prgnantes. (Suesser, 2006). Lorigine ethnique touche lidentit et
correspond une catgorie immanente propre lindividu dont il ne
sortira plus alors que la dimension identitaire est mouvante
(20)
. Le
qualifcatif dethnique renvoie des pratiques qui tiennent autant
des pratiques ou des proprits des individus qu la faon dont ils se
dfnissent (identit) et dont ils sont perus (identifcation). (Simon
et Clment, 2006, p. 19).
Blum (2006) semble dire peu prs la mme chose lorsquil affrme
que les statistiques ethniques nont rien voir avec lethnicit
(21)

car ils sont le fruit des projections du chercheur. Par exemple, mettre
Arabes et Berbres dans le mme groupe ethnique comme le font
plusieurs chercheurs, correspond limaginaire colonial et non
une ralit concrte. Ce type de statistiques est la rsultante dune
construction sociale
(22)
. Daprs lui, elles reftent donc un attribut
individuel et non une relation alors mme que le phnomne de
discrimination passe par une relation singulire entre deux individus.
(20) Par consquent, le fait que Falcoz et Barth (2007, p. 32) classent lorigine eth-
nique dans les diffrences la fois stables et visibles , est discutable : les
origines de certains individus ne se voient ni au phnotype, ni au nom ; quant leur
stabilit, elle nest valable que si on se rfre lidentit ethnique mais non liden-
tifcation qui, comme on la vu, est susceptible dvoluer dans le temps.
(21) Rappelons que Weber dfnit lethnicit comme le sentiment dappartenance
une origine commune suppose ou relle ; celle-ci peut avoir des marqueurs di-
vers : pays, culture, langue
(22) titre dillustration, il sufft de se rappeler que dans le recensement de 1962 on
trouve la catgorie de Musulmans Franais dans le recensement des colonies cest-
-dire de la statistique publique franaise.
(23) Notons, toutefois que le prnom et le nom ne constituent pas des frontires
dures , contrairement la couleur de peau ou au phnotype, dans la mesure o
certains individus changent leur nom ou donnent un prnom neutre leur enfant en
prvision des diffcults quils auront plus tard.
50 51
objective : plus proches de la ralit, elles permettent en outre de la
dpasser. Il faut selon moi renoncer au critre de lorigine, car tout
dabord il stigmatise et perptue le statut de migrant de lindividu. Or,
loubli des origines est fondamental dans la relation migrant avec le
modle socioculturel dominant (...). Les minorits visibles sont le plus
souvent nes en France. La recherche dune ascendance trangre
trahit en fait un dsir de les maintenir dans un statut allogne.
Simon et Clment (2006, p. 66) affrment, quant eux, que la dfnition
de groupes-cibles, la cration de mthodes denregistrement de
lorigine et leur acceptabilit par les enquts est essentielle pour
avancer sur le sujet. Les rsultats de lenqute mens par les
chercheurs montrent notamment que :
Lascendance et lorigine dclare ne convergent pas
ncessairement.
Les catgorisations ethno-raciales proposes produisent un taux
de couverture satisfaisant (i.e. que la majorit des enquts ont pu
sauto-classer).
Les catgorisations ethno-raciales proposes nont pas fait lobjet
dun rejet lorsquil sagissait de faire avancer la connaissance mais
leur utilisation par des entreprises ou administrations est refuse.
La position dans la nomenclature ethno-raciale peut sinfrer
partir de lorigine gographique.
Dans le cas des mtis, la catgorisation ethno-raciale rencontre
des limites importantes.
Ils montrent quon peut construire des catgories ethniques sur deux
bases diffrentes : mesure objective (lieu de naissance et nationalit
des ascendants) et/ou subjective (auto-classifcation dans des
Selon nous, lintrt majeur li la mesure de la discrimination et
de la diversit rside plutt dans la prise de conscience quil peut
susciter : les chiffres aident ouvrir les yeux sur certaines ralits
que les individus tendent nier. En effet, le sujet des origines dites
raciales est dlicat ; il touche nos reprsentations mentales,
nos convictions intimes, voire notre identit. Aussi adopte-t-on
facilement des postures dfensives en la matire. Lorigine ethnique,
releve par le facis, le nom ou seulement ladresse (voir les habitants
de Seine-Saint-Denis par exemple), reste aujourdhui un critre de
mise lcart, quel que soit le niveau ou la comptence dun candidat.
Pourtant cette ralit est trs souvent nie, voire mme inconsciente
dans les pratiques de recruteurs des entreprises. Ils disent agir en toute
bonne foi et croient dans lobjectivit de leur mthode. Cette bonne
foi est assez diffcile contrecarrer, car elle repose sur des croyances
trs ancres. (Guitton, 206, p. 58). Dans son enqute europenne,
Guitton (2006) montre que seulement 20 % des entreprises avaient
repr des actes de discrimination. Aussi, lorsquon entend [la
diversit] fait tellement partie de nos valeurs, que lon ne discrimine
pas ou comptences, chances gales, donc il est impensable
que lon discrimine (Guitton, 2006, p. 50), on peut penser avoir
faire du dni plutt qu labsence relle de discrimination.
Mais sil sagit de mesurer pour faire prendre conscience, ne nous
trompons pas de cible : plutt que destimer la proportion de salaris
issus des minorits ou le processus discriminatoire, ne vaut-il pas
mieux jauger le processus mme de discrimination (ou plutt les
processus car chaque motif de discrimination renvoie des processus
psychiques distincts, comme nous lavons vu) ?
Mthodes de recueil des donnes sensibles
Les partisans de la mesure ethnique proposent des mthodes de
capture dinformations assez divergentes. Sabeg (2006) suggre
de mettre laccent sur les perceptions subjectives et non lorigine
52 53
devenir un mot-valise, un mot emblmatique, charg de connotations
positives. Un trange glissement smantique la fait passer de
son sens premier le caractre multi-ethnique et multi-culturel de la
socit franaise un sens second : les franges de la population qui
se distinguent de la population dite de souche par leurs diffrences
dites visibles . De ce fait, on ne sait plus trs bien de quoi on parle
quand on voque la proccupation de promouvoir la diversit : sagit-il
de donner leurs chances des personnes victimes de prjugs (lis
par exemple leur couleur de peau ou leur accent) ou de rapprocher
le taux de prsence de certaines catgories dindividus subissant
des discriminations des taux moyens nationaux ? Par consquent,
il sagit de se dfer dun concept (la diversit) qui sert volontiers
une idologie consensuelle et lastique (le diversitisme , comme
lappelle Raoult).
Ensuite, le chercheur nous invite voir dans le souci de mesurabilit
de la diversit une dmarche lgitime, certes, mais aussi suspecte
car appuye sur une fascination du quantitatif
(24)
, voire
pernicieuse au regard de la dmocratie dans la mesure o les
autorits politiques ou conomiques essaient dasseoir leur pouvoir
sur des montagnes de chiffres , quils soient rtrospectifs ou
prospectifs, issus de recueils de donnes rigoureux ou truqus. Or,
non seulement les statistiques ne sont pas une condition sine qua
non de la dmarche scientifque mais elles peuvent, a contrario, y
nuire si le langage qui les accompagne nest pas intelligible et que
leur cible nest pas duque la vigilance face leur usage.
En troisime lieu, il nous exhorte sortir de la confusion existant
aujourdhui entre lenregistrement individualis qui permet dagir
catgories ethniques). Selon Silberman (2006), il sagit de proxy
de lorigine, cest--dire dindicateurs dmographiques et juridiques
quon peut considrer comme objectifs mais qui ne reftent pas
ncessairement la faon dont un individu se dfnit, notamment sil
appartient la troisime gnration : il peut avoir un seul grand-
parent immigr et se raconter par cette appartenance, comme il peut
en avoir deux sans que cela ait une quelconque signifcation pour
lui. On observe, par exemple, que les jeunes dorigine maghrbine
se sentent discrimins sur la base de leur nom et de leur couleur
de peau tandis que les Africains sub-sahariens se sentent avant tout
discrimins sur cette dernire (enqutes Gnrations du Cereq) ;
deux ans aprs lenqute de Simon et Clment (2006), quobserve-t-
on ? Ces individus sont plus en situation de chmage que les autres,
comme si ces reprsentations induisaient un comportement de repli
de leur part (prophtie auto-ralisatrice).
Enfn, Cdiey (2007) suggre trois approches pour enregistrer
lorigine :
le pays de naissance, la nationalit de lindividu, des parents et
des grands-parents,
les origines gographiques larges (Maghreb, Afrique, Europe,
Asie, France) et fnes (Algrie, Mali, Pologne, etc.),
lorigine ethno-raciale ( blanc , noir , arabe ou berbre ,
asiatique et sous-continent indien ).
Invitation la prudence
En tant que statisticien, Raoult (2009) nous invite la prudence
concernant la mesure de la diversit ( laquelle il prfre, raison, le
concept danalyse des discriminations) et ce, plusieurs titres.
Tout dabord, la notion de diversit a perdu de son acuit pour
(24) Cette obsession du chiffre se voit, notamment au fait que si lattention porte
aux outils statistiques noccupe quune place mineure parmi dautres proccupa-
tions relatives aux politiques correctives, cest pourtant elle qui est invariablement
souligne dans les rsums ou titres de presse ddis au sujet. titre dexemple, le
rapport de Yazid Sabeg consacre quatre pages la mesure de la diversit mais le
tiers de larticle du Point du 10 avril 2009 (daprs cet article).
54 55
de personnes amenes se plaindre de discrimination ; la seconde
propose des typologies susceptibles dtre peu pertinentes.
Enfn, Raoult souligne les drives potentielles lies lutilisation des
rsultats de ces dmarches qui relvent, in fne, davantage du politique
que du scientifque, tant dans le domaine public quau niveau des
entreprises : Pour relever si en tel ou tel lieu (par exemple parmi les
cadres dune entreprise) les taux de prsence de telle ou telle catgorie
susceptible dtre discrimine sont anormalement bas, il va falloir,
localement, identifer ces personnes ; peut-on tre certain que, mme
sil est affrm que ceci se fera sur la base du volontariat, latmosphre
de ce lieu se prtera cette procdure et que certains des intresss
ne craindront pas den subir les consquences prjudiciables ? .
Au fnal, la question de la mesure ethnique si elle doit tre autorise,
ne semble pouvoir tre apprhende qu partir dune approche
multidimensionnelle, combinant des questions sur les fliations, les
appartenances subjectives, les parcours, les comportements et les
contextes. Il nest pas besoin, du moins dans un premier temps, de
statistiques ethniques pour permettre une entreprise de mener,
partir de ses fchiers de gestion, une enqute sur les caractristiques
induisant la discrimination de leurs salaris. Lhistoire de vie semble
donc tout particulirement approprie comme mthode denqute pour
capturer au plus prs ce genre de donnes. Mais ne peut-on penser,
comme le fait Raoult (2009), que les mesures anti-discriminatoires
auront moins de porte, en terme de prise de conscience et deffets
concrets, que celles apportes par ailleurs par des analyses fondes
sur les handicaps dus lorigine gographique, la langue pratique
en famille, la localisation du domicile et surtout au niveau de revenu
familial, toutes variables dont on sait combien elles sont corrles
avec ce qui pourrait tre dclar comme minorit visible ? Plus
grave, le fait de se concentrer sur la discrimination lencontre des
minorits visibles risque, a contrario, dclipser les vraies priorits
dactions, savoir celles qui visent le cadre scolaire, les quartiers
dfavoriss ou laide sociale.
lencontre des cibles et linformation statistique dans laquelle les
individus ne sont pas identifables, mais aussi entre les donnes
exhaustives dgages via les recensements et les rsultats de
sondages dont les textes de lois affrment en France, quils seraient
anonymes. Pour autant, Raoult nexclut pas quune lgitimation des
catgories ethniques, mme si elles sont anonymes, puisse aboutir
terme leur recensement (cest ce qui sest, par exemple, produit au
Royaume-Uni qui dispose dune classifcation ethnique depuis 1991
alors quelle ne faisait que sinterroger sur le sujet dans les annes 80).
Sur le plan terminologique, le vocable ethnoracial constitue
un compromis insatisfaisant dans la mesure o il est largement
reconnu que la race est un concept vide de sens a fortiori si on
cherche lapprocher par les caractristiques visibles et o le mot
ethnie renvoie, pour lessentiel, des caractristiques culturelles
qui ne se rsument pas aux facteurs visibles dont on voudrait valuer
limpact sur des discriminations subies.
En ce qui concerne les nomenclatures, celles adoptes en France
sont fortement dtermines par des caractristiques historiques,
sociales et politiques. Ds lors, le principe de stabilit des indicateurs
statistiques ne peut tre respect alors quil constitue une condition
importante de leur utilisation, mais aussi de leur capacit tre
compars au niveau europen alors mme que cet argument est
souvent cit pour justifer lvolution de la lgislation franaise
(25)
.

Laspect mthodologique de recueil de donnes est galement
problmatique. Tant lapproche par le ressenti dappartenance
recommande par la proposition de loi Pau-Langevin que celle par
les rponses strotypes propose dans lenqute TNS-SOFRES
soulvent des diffcults : la premire conduit accrotre le pourcentage
(25) titre dexemple, la classifcation britannique qui subdivise la catgorie Asie
en Indien, Pakistanais, Bangladeshi et tout autre origine asiatique sans y inclure
les Chinois, se fonde sur la faon dont les communauts se reconnaissent entre
elles : il sagit bien dune construction politique qui naura sans doute pas les mms
chos dans un autre pays.
56 57
Etat des lieux des indicateurs mis en place par objectif,
population, moyens et rsultats
Daprs Blavier et Joyeux (2008), 70 % des entreprises interroges
par eux utilisent des indicateurs. 93 % dentre elles le font pour le
recrutement, 78 % pour la rmunration, 63 % pour la formation et
59 % pour lvolution professionnelle. En revanche, seules 26 % dentre
elles sappuient sur des indicateurs pour lvaluation professionnelle
et 22 % pour le dialogue social. Mme si lchantillon de ltude est
faible
(26)
, il nous semble que ces donnes offrent des clairages
intressants qui compltent nos propres observations au sein de la
commission Mesure de la diversit de lAFMD.
Tout dabord, quelles sont les attentes des entreprises ? 90 % dentre
elles ont deux types dattentes en matire dindicateurs : mesurer
limpact sur les populations susceptibles dtre discrimines et sur la
performance de lentreprise.
Concernant les populations suivies travers ces indicateurs, les
hommes/femmes et personnes handicapes sont suivies par les trois
quarts des entreprises quand un peu plus de la moiti mnent des
actions en faveur des seniors et un peu moins de la moiti en faveur
des populations issues des quartiers sensibles. Concernant lorigine,
(26) Sur 1700 entreprises qui un questionnaire en ligne a t adress, 75 ont r-
pondu de manire complte.

La pratiques des entreprises
58 59
interne, soit lensemble des collaborateurs (dans les deux tiers des
cas), soit de faon restreinte (un peu plus de la moiti). Seul un quart
des entreprises interroges communiquent leurs indicateurs vers
lextrieur, dans le cadre dune communication institutionnelle.
Les indicateurs sont essentiels, nous lavons vu, la logique de
progrs en matire de diversit. Mais comment passer du choix et de
la construction des indicateurs leur pilotage ? Si une organisation
sur deux a nomm un chef de projet Diversit (Guitton, 2006), le
positionnement du dossier se fait gnralement au niveau de lune
des directions suivantes au sein de lentreprise : Direction Gnrale,
DRH ou Direction du dveloppement durable. Daprs lenqute
ralise par Guitton (2006) cela reprsente respectivement environ
50 %, 30 % et 20 % des cas
(28)
. Or, le choix, qui a par exemple t
opr par Gaz de France, de relier diversit et dveloppement durable
ancre plus fortement la diversit dans le projet dentreprise. Les
liens entre dveloppement durable et lutte contre les discriminations
sont encore peu frquents. Alors que la lutte contre les discriminations
est pose comme une des cls du dveloppement durable, dans
les faits, les services de dveloppement durable sont peu lis aux
services qui grent la diversit. (Guitton, 2006, p.52).
La pratiques des entreprises de lAFMD
Objectifs viss par elles
Si la lutte contre la discrimination se situe, pour lessentiel, dans
une logique de conformit et dvitement de risque, la politique
de diversit, elle, est cense produire une forme ou une autre de
performance (innovation, performance boursire, sociale, business,
utilisation interne de la contribution AGEFIPH, etc.). Sil tait dmontr
seules 33 % dentre elles ont mis en place des indicateurs de suivi.
Parmi les entreprises utilisant des indicateurs de moyens, 70 %
utilisent des programmes de formation et mesurent le nombre des
collaborateurs sensibiliss ; prs de la moiti mne des actions de
promotion de la diversit, comptabilise le budget allou ces actions
et la mise en place dune structure ddie la diversit. Dautres
indicateurs de moyens sont utiliss : baromtre qualitatif, nombre et
nature des accords de partenariat, rapport de situation compare
pour le genre, sensibilisation des recruteurs (internes ou externes).
Parmi les entreprises utilisant des indicateurs de rsultats, les deux
tiers disposent des lments suivants : la rpartition par statut et
niveau de poste, le nombre et la nature des embauches, les taux de
promotion. Viennent ensuite la rpartition par niveau de rmunration
(52 %), lidentifcation des populations potentiel (43 %), le taux de
maintien dans lemploi (30 %). Enfn, un trs faible nombre dentreprises
connaissent leur taux de recrutement et de promotion des travailleurs
handicaps (7 %), leur rpartition des populations au sein des emplois
en relation avec la clientle (7 %) et le taux de formation par type de
population (4 %).
Parmi les entreprises qui utilisent des indicateurs (de moyens et/ou de
rsultats), la grande majorit les affne par les critres du genre et du
handicap ; prs dun tiers le fait par les critres de lge et du quartier ;
moins de 15 % le font par origine
(27)
.
Pour recueillir les donnes alimentant leurs indicateurs, 96 % des
entreprises font appel aux outils de reporting RH, la moiti dentre
elles a recours un baromtre ou une enqute sociale et un quart
dentre elles fait appel une expertise extrieure.
Enfn, la communication des indicateurs est essentiellement faite en
(28) Il faut nanmoins prendre ces donnes avec prudence, dune part parce que
lchantillon dentreprises est faible et, dautre part, parce quelles ne correspondent
pas ncessairement ce que nous avons observ puisque les Managers de la Di-
versit membres de lAFMD sont majoritairement rattachs la DRH.
(27) Lenqute ne mentionne pas notre connaissance ce que couvre ici le mot
origine .
60 61
Sur un plan plus oprationnel, les entreprises cherchent, via quelques
indicateurs pertinents, tablir un tat des lieux, mesurer des
tendances prospectives, se comparer dautres entreprises, un
bassin demploi, aux objectifs dicts par les rfrentiels lgaux,
aider les dcideurs hirarchiser leurs priorits daction :
Mesure des progrs raliss et comparaison avec dautres
entreprises : nous voulons rendre visibles les amliorations faites
en matire de diversit et valuer les progrs raliss ; nous
voulons favoriser le Benchmarking avec dautres entreprises .
Se conformer la loi et rduire les risques de discrimination : on
se rveille quand la pub est ngative pour pouvoir rpondre aux
analystes fnanciers ; la discrimination fait partie des risques
oprationnels majeurs du groupe ; il sagit donc de faire remonter
toutes les actions permettant de prvenir cela, des Etats-Unis, du
Canada, de partout .
Avoir un reporting social mondial homogne : aujourdhui on
a des indicateurs agrgs au niveau international mais nous ne
connaissons pas la ralit locale .
Nous avons nanmoins souhait, lors dun tour de table, entrer
davantage dans le dtail des objectifs recherchs via la mesure de la
diversit, en prcisant le public vis, quil soit interne ou externe. Le
tableau suivant rsume les rponses obtenues (liste non exhaustive) :
que la diversit ne produisait aucune forme de performance ou
mme quelle conduisait certaines formes de contre-performance,
la recherche dindicateurs de diversit serait-elle aussi active parmi
les entreprises ? Il est permis den douter. Cest donc bien dans cette
logique de performance que les indicateurs prennent tout leur sens.
Il sufft, pour sen convaincre, dobserver les objectifs cits par les
entreprises pour motiver la recherche dindicateurs pertinents. Le
tableau ci-dessous a t constitu partir dun tour de table sur la
question suivante : parmi les types de performance cits, dordre
conomique ou social, lesquels poursuivez-vous travers la mise
en place dindicateurs de la diversit ? Prcisons quil sagit dun
chantillon reprsentatif de lensemble des rponses faites par les
entreprises du panel : Tableau n5
Entrep 1 Entrep 2 Entrep 3 Entrep 4 Entrep 5
Performance
Economique
Commerciale 9 9 9 9
Crativit/
Innovation
9 9 9
Perf. Financire 9 9 9
Rtention talents 9 9 9 9
Rponse aux
demandes des
parties prenantes
9 9 9
Amlioration des
prises de dcision
9 9
Performance
sociale
Mobilisation des
salaris
9 9
Sant
motionnelle
9


62 63
en fonction des pays rend diffcile toute comparaison entre pays. A
contrario, saligner sur le plus petit dnominateur commun conduit
potentiellement avoir des indicateurs ayant une faible couverture.
On constitue les chiffres de la diversit au fur et mesure parce
que l, lvidence, pour aller plus loin, il faut quon fonctionne zone
par zone, voire pays par pays, parce quil y a un certain nombre
de chiffres provenant dailleurs quon a le droit de tenir ou pas. En
France, on ne peut rien produire. Par consquent, au niveau groupe
je ne peux rien dire ().Si je dois mener une politique monde ,
je dois maligner sur le plus petit commun dnominateur pour ne
pas tre dans lillgalit par rapport dautres pays. Donc, au
niveau reporting et chiffres monde , trs vite on se heurte des
obstacles de cette nature.
Un autre primtre prendre en considration concerne les domaines
analyser en fonction des cibles prioritaires dfnies par lentreprise.
En effet, toutes les entreprises de notre panel travaillent sur le genre,
le handicap et lge
(29)
et ce sont ces domaines sur lesquels focalisent
les entreprises dans la construction de leurs indicateurs. Les autres
domaines qui sont investis, mais dans une moindre mesure, sont la
nationalit, le dialogue syndical, la rsidence (notamment pour les
ZUS) ou lquilibre entre la vie professionnelle et la vie prive (
cause de son infuence sur le domaine du genre
(30)
), mais la plupart
dentre elles se concentrent sur des dimensions qui ne posent pas
de problme particulier de mesure, pour lesquelles les dispositifs
rglementaires sont les plus dvelopps ou qui sont rattachs une
incitation fnancire (nous pensons en particulier au handicap (31) et,
depuis 2009, aux seniors).
d
D
W W
C L v
C 8P L
A A
C l
M
M L
C l
L L
S u
A 8
l 8
C 8 8 8 C L

Les facteurs pris en compte pour dterminer les indicateurs suivre
Une des premires questions que se posent les entreprises de lAFMD
est celle du primtre des indicateurs mettre en place. En premier,
quel primtre gographique couvrir pour celles qui oprent en dehors
de la France : la France seule ou la France et linternational ?
Une des entreprises de notre panel explique bien en quoi il est
complexe dobtenir des chiffres linternational :
En ce qui concerne le sujet du handicap () on a beaucoup
travaill avec nos RH dans les diffrents pays : il ny a aucune loi
pareille Cest sr que les chiffres peuvent aider, mais si la base
de compter nest pas la mme dun pays lautre et la dfnition du
handicap nest pas la mme une personne handicape, ce nest
pas la mme chose pour un Anglais, un Espagnol
Si on opte pour des indicateurs linternational, on souvre au
problme du choix des indicateurs. Choisir des indicateurs diffrents
(29) Nous reviendrons ultrieurement sur le cas spcifque de lorigine ethnique.
(30) Une entreprise effectue galement un travail important concernant les per-
sonnes issues des DOM.
(31) Rappelons que les travailleurs handicaps doivent reprsenter 6% des effectifs
totaux ; sinon lentreprise doit verser une contribution lAGEFIPH.
64 65
entreprises nont pas t conus dans le but dobtenir des informations
sur la diversit, comme en tmoignent plusieurs entreprises :
Le Systme dInformations, cest une limite la production de
linformation concernant la diversit.
Dans une entreprise comme la ntre, ds quon parle chiffres ,
cest un vrai df.
On a eu un gros travail de dfnition des indicateurs, de mise
en place de protocole parce que notre systme dinformations est
ancien. Il ne contient pas toujours toutes les donnes ncessaires
ce que lon souhaite voir publier. Donc, un gros travail de mise
plat, de croisement, dorganisation interne, mme, sur le sujet avec
diffrents comits, etc.
Mme si certaines informations recherches se trouvent dans des
rapports obligatoires comme la situation compare femme-homme
ou le bilan social, chaque entreprise a t oblige de monter des
systmes ad hoc pour cette problmatique. Toutes les entreprises
avec qui nous avons parl ont pass beaucoup de temps collecter
les informations :
Cette grande tude statistique a quand mme pris un an et demi
parce que le systme dinformations est quand mme assez gros.
Une autre diffcult rside dans la dfnition mme des termes, qui a
videmment une incidence sur les indicateurs. Par exemple, si une
entreprise veut travailler sur une politique destination des seniors,
la premire chose faire est de dfnir le terme seniors . Malgr
lexistence de certaines dfnitions dans des textes offciels, lexercice
nest pas facile :
Pour nous, les sniors cest 55 ans parce quavant on estime
Lorientation de la politique de lentreprise a aussi une incidence
sur les indicateurs : soriente-t-on plutt vers une politique de non-
discrimination (ou dgalit de traitement) ou davantage vers une
politique Diversit ? Lexercice nest pas simple quand on sait que
la frontire entre les deux nest pas tanche. Certaines entreprises
de notre panel affchent une politique de non-discrimination,
dautres dfendent davantage une politique Diversit et certaines se
positionnent sur les deux la fois.
Quand on regarde les indicateurs utiliss dans une politique Diversit,
contrairement une politique de non-discrimination, on est confront
un problme rcurrent que nous avons abord ds le dbut de ce
livre blanc, savoir, la diffcult dfnir le mot diversit :
La diversit nest pas une dfnition juridique, cest un concept.
Moi, je dirais que cest une philosophie, cest un comportement, cest
une attitude, cest une ouverture aux autres, cest une acceptation
de lautre.

Si on accepte cette dfnition, comment mettre en face des indica-
teurs pertinents ? Nest-ce pas pour cette raison quaux questions
poses sur les indicateurs de la diversit, les entreprises rpondent
gnralement avec des indicateurs de non-discrimination ? Comment
imaginer des indicateurs permettant de mesurer la diversit ? Cer-
tains nous ont trs clairement affrm que la diversit ne se mesurait
pas, du moins si on attend dun indicateur quil soit chiffr (ce qui,
comme nous lavons vu nest pas une ncessit).
Les diffcults rencontres
Nous avons vu quil nest pas toujours ais de dterminer quels
indicateurs suivre. Une fois ce travail effectu, encore faut-il aller
la pche des informations requises. Ds nos premiers entretiens, il
est trs clairement apparu que les systmes dinformations (SI) des
66 67
que voil. Donc, on prend, nous, lindicateur rfrence INSEE.
Pour lINSEE, cest 55 ans.
On tait parti sur les plus de 45 ans, mais l, on va faire des
tranches dges un peu plus fnes.
Une fois dcid quels indicateurs une entreprise veut suivre, elle nest
pas toujours en mesure de les comparer dautres entreprises, en
France ou linternational, parce quelle nutilise pas ncessairement
la mme dfnition que dautres entreprises mais aussi tout simplement
parce que peu dentreprises divulguent leurs chiffres.

Cela nous amne, sans doute, la plus grande diffcult rencontre
par les entreprises : le manque de recul.
Cest un peu pour nous lanne zro du dveloppement des
indicateurs propres la diversit, mme si, lan dernier, on a dj
amorc un peu les choses.
L, on est vraiment un tournant. () avec laudit quon a fait
et les autres amliorations qui vont forcment nous faire ouvrir de
nouveaux indicateurs, de nouveaux suivis.
Pour le dire autrement, nous sommes actuellement au milieu du guet.
Les entreprises les plus avances sur le sujet des indicateurs nen
sont quaux dbuts et lanne 2008 reprsente pour la plupart de ces
entreprises la premire vraie anne de mise en place des indicateurs.
Il leur faudra du temps pour tre certaines dtre sur la bonne voie. En
cela, la section du livre blanc sur les pistes damlioration envisageables
reprsente notre tentative de remplir ce vide en attendant le retour sur
exprience des pionniers en matire dindicateurs de la diversit.
Le cas spcifque des statistiques ethniques
Nous avons dj vu en quoi les statistiques ethniques posaient un
problme dans la mesure de la diversit. Aucune des entreprises avec
qui nous avons parl ne sest positionne en faveur de ces statistiques.
Le premier argument son encontre est simple et incontestable :
On na rien sur les origines ethniques parce quon ne peut pas. .
Ensuite intervient une question de valeurs, soit de lentreprise soit
du Manager de la Diversit, soit des deux : Cela ne me semble
pas rpondre la question des discriminations et cest contraire la
culture galitariste de lentreprise. ; Cela me gne (). Cela me
fait un peu peur. ; Le fait de vouloir compter/mesurer la diversit
ethnique peut crer des risques. . Trs lie la question des valeurs
vient celle de la culture : Cest contraire la culture franaise. ;
Je ne suis pas rticente. Cest la France profonde qui est rticente. .
Ce positionnement est intressant car le mme raisonnement permet
aux mmes gens daccepter des statistiques ethniques dans des
pays o ceux-ci sont accepts culturellement : Quand je vais en
Angleterre, je trouve que a correspond leur histoire, la faon dont
la population britannique sest constitue. .
En outre, comme nous avons vu prcdemment, il y a souvent
confusion entre les notions dorigine ethnique et de nationalit .
Ce nest pas parce quun collaborateur est dorigine non-franaise
quil fait partie dune minorit visible. A contrario, ce nest pas parce
quun collaborateur a la nationalit franaise quil est forcment blanc
de peau. Or, en voquant la problmatique de lorigine ethnique, il est
encore courant dentendre quune entreprise na pas de problme sur
lorigine car elle recrute des collaborateurs du monde entier ou que
lon peut toujours mesurer la nationalit. Cette confusion rend tout
progrs sur le sujet diffcile.
68 69
Nous listerons ci-dessous les indicateurs du type dcrit ci-dessus
qui nous paraissent les plus pertinents/intressants, cest--dire des
indicateurs de rsultats/structure, dquilibration
(32)
et qui analysent
la (non-)discrimination :
Rpartition effectifs H/F par CDD/CDI, CSP, classif CCE (pp. 2-3)
avec ge moyen.
Rpartition rmunrations H/F.
Rpartition des effectifs de chaque population sensible en fonction
des rmunrations mensuelles nettes.
Rmunrations mensuelles moyennes et mdianes nettes des
populations sensibles.
Augmentations individuelles payes au cours de lanne.
Parts variables payes au cours de lanne.
Nombre de femmes dans les 10 + hautes rmunrations.
quilibre des recrutements en CDI rapport entre candidat(e)s et
embauch(e)s .
Rpartition effectifs par CSP et tranche dges.
Rpartition des formations par ge, CSP et sexes.
Somme du nombre de femmes encadrants prsentes le dernier
jour de chaque mois sur la priode de rfrence, divise par le
nombre de mois.
Somme du nombre demploys handicaps prsents le dernier
jour de chaque mois sur la priode de rfrence, divise par le
nombre de mois.
Nombre de femmes dans le comit de direction/total.
Nombre de femmes N-1 du DG.
Pourcentage de femmes parmi les cadres.
Pourcentage de femmes au comit excutif.
Pourcentage de femmes au G100.
Pourcentage de femmes parmi les cadres potentiel.
Pourcentage de femmes parmi les postes cl du groupe.
Pourcentage de femmes parmi les nominations HC.
Quel type dindicateurs utilisent les entreprises ?
Prcisons tout dabord que notre chantillon est relativement petit, car
comme nous lavons dit plusieurs reprises, la plupart des entreprises
sont en train de construire leurs indicateurs et ceux qui existent sont,
pour la plupart, tirs des accords.
Cest en cours. Les principaux indicateurs aujourdhui qui sont en
place sont les indicateurs prvus par les accords : dans laccord sur
les travailleurs handicaps et laccord sur lgalit professionnelle
hommes/femmes () on va acqurir de nouveaux indicateurs.
Nous pouvons, nanmoins, tirer de notre tude de terrain un certain
nombre de conclusions. Tout dabord, nombre de ces indicateurs
sont des donnes brutes cest--dire quils ne sont ni croiss avec
une dimension de la diversit ni rapports une population cible, ce
qui permettrait dobtenir un ratio , ce qui en limite la pertinence. La
pyramide des ges sans autre forme danalyse en est un bon exemple.
Si on reprend la grille danalyse des indicateurs dveloppe ci-dessus,
nous pouvons dire quune grande partie des indicateurs qui nous ont
t fournis sont des indicateurs de rsultats et, en sous-catgorie,
des indicateurs de structure. Par ailleurs, ce sont des indicateurs qui
dcrivent davantage la non-discrimination que la diversit (ce qui nest
pas tonnant puisque la non-discrimination est un passage oblig
avant de dvelopper la diversit et que seule la non-discrimination
est clairement dfnie et dlimite). Ensuite, la totalit des indicateurs
sont des indicateurs dquilibration. Nous pensons que certains
des indicateurs recenss peuvent tre galement utiliss comme
indicateurs dalerte ou danticipation, mais quil est diffcile pour une
entreprise de les utiliser ainsi tant quelle na pas de benchmark,
interne ou externe.
(32) Pour mmoire, voir plus haut pour les dfnitions des indicateurs de rsultat et
dquilibration.
70 71
Pourcentage de femmes parmi les expatris recenss dans GRH
Monde.
Nombre de collaborateurs handicaps.
Nombre de personnes handicapes la suite daccidents du
travail intervenus dans lentreprise.
Le pourcentage de femmes promues est gal au pourcentage de
femmes au niveau avant promotion.
Rpartition des promotions des populations sensibles.
Nombre de nouvelles reconnaissances de travailleurs handicaps.
Le tableau ci-dessous reprend les indicateurs rpertoris o une des
dimensions diffre de la norme rsultats/structure, dquilibration et
qui analyse la (non-)discrimination.
1 / 5
Tableau 7 V2

Exemples dindicateurs Enjeu
Caractristiques des indicateurs
construits
Type
dindicateurs
Nature des
indicateurs
GE
Dparts par catgorie hirarchique et par ge
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Embauches de lanne : rpartition par catgorie
hirarchique et par ge (+45 ans et + 55 ans)
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Nombre de candidatures reues par lentreprise dans
lanne : rpartition par ge (+45 ans et + 55 ans)
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Embauches de l'anne : rpartition par niveau de
diplme et par ge (+45 ans et + 55 ans)
Diversit
Rsultats
(performance)
quilibration
Nombre de salaris de plus de 55 ans forms par
niveau hirarchique et pas tranche d'ge
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Nombre de salaris de plus de 45 et 55 ans promus
dans une catgorie suprieure (avec une rpartition
par ge)
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Nombre de salaris de plus de 45 ans et 55 ans ayant
bnfici dune augmentation individuelle (avec une
rpartition par niveau de classification et par ge)
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Nombre de collaborateurs recruts ayant plus de 45
ans
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration
Nombre de collaborateurs recruts ayant plus de 50
ans
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration









2 / 5
Suite du Tableau 7 V2
Exemples dindicateurs Enjeu
Caractristiques des indicateurs
construits
Type
dindicateurs
Nature des
indicateurs
GENRE
Rpartition salaris H/F promus par classification
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Rpartition salaris H/F temps partiel promus par
classification
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Rpartition H/F formation professionnelle par CSP
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Rpartition H/F jours enfants malades/jours garde
denfants thoriques et pris selon CSP
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Politique de recrutement spcifique pour les femmes
galit des
Chances
Moyens quilibration
Politique de recrutement spcifique pour les femmes
avec une formation scientifique
galit des
Chances
Moyens quilibration
Existence dun systme de mentor pour les hauts
potentiels femmes
galit des
Chances
Moyens quilibration
Pourcentage dentretiens avant et aprs cong
maternit sur total de congs maternit
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
Lentreprise a reu une rcompense ou un label/une
certification pour sa politique sur lgalit
professionnelle
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
quilibre des recrutements en CDI entre candidat(e)s
et embauch(e)s
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration
Politique de recrutement spcifique pour les femmes
galit des
Chances
Moyens quilibration
ORIGINE
Pourcentage de personnes de nationalit autre que
franaise
Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
Non Franais parmi les cadres dirigeants du groupe Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
Non Franais parmi les membres du G100 Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
Non Franais parmi les cadres potentiel du Groupe Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
Non Franais expatris en France Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
Non Franais participants aux programmes de
formation corporate
Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration


72 73
3 / 5

Suite du Tableau V2
Exemples dindicateurs

Enjeu
Caractristiques des indicateurs
construits
Type
dindicateurs
Nature des
indicateurs
HANDICAP
Politique de recrutement spcifique pour les
personnes handicapes
Egalit des
Chances
Rsultat
(performance)
quilibration
Chiffre daffaires ralis avec le secteur protg par
salari
Egalit des
Chances
Moyen quilibration
Annonces/Publireportages dans des supports cibls
pour les personnes handicapes
Non-
Discrimination
Moyen quilibration
Recours aux prestataires du secteur protg (nombre
d'entreprises)
Egalit des
Chances
Moyen quilibration
INSERTION
Nombre de candidats issus du rseau Ambition
russite
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Nombre de personnes recrutes issues du rseau
Ambition russite
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Taux de recrutement des candidats aux forums
spcialiss
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Budget allou au partenariat (ADIE) Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Nombre d'antennes cres (ADIE) Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Nombre de crations et d'accompagnements de
micro-entreprises permis (ADIE)
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Nombre de micro-crdits accords (ADIE) Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Budget allou au partenariat (AFEV) Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Nombre d'antennes cres grce au soutien de BNP
Paribas (AFEV)
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Nombre d'lves tutors grce au soutien de
lentreprise (AFEV)
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Nombre d'tudiants bnvoles sollicits (AFEV) Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
Nombre de contrats en alternance conclus
Egalit des
Chances
Rsultat
(performance)
quilibration
Signature de lengagement national pour lemploi des
jeunes dans le cadre du Plan Espoir banlieues
Egalit des
Chances
Moyen quilibration
4 / 5
Suite du Tableau V2
Exemples dindicateurs

Enjeu
Caractristiques des indicateurs
construits
Type
dindicateurs
Nature des
indicateurs
AUTRES
Nombre de congs de paternit Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
Programme pour quilibrer vie personnelle et vie
professionnelle
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
Dure moyenne entre deux promotions pour chaque
population sensible
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
Taux dacceptation des demandes de passage temps
partiel choisi
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
Nombre de collaborateurs bnficiant dun cong
parental dducation
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
Ralisation dun testing des process RH
Non-
Discrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Est-ce que lentreprise a fait un diagnostic Diversit ?
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
Baromtre interne sur les perceptions
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
Adoption dune charte interne
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
Message fort du Comex en faveur de la diversit
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
Est-ce que toutes nos filiales ont une politique
diversit dans chacun des pays ?
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
Testing de recrutement (par lObservatoire des
Discriminations ou autres)
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration
Contrats de professionnalisation/ apprentissage
transforms en CDI (en % des recrutements et/ou
contrats de pro totaux)
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration
Programmes daccompagnement type tutorat
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
Amnagements des conditions de travail pour
certaines populations (horaires de travail pour les
femmes, ergonomie pour les travailleurs handicaps,
etc.)
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
Nombre de contrats en alternance conclus
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
Communication de la politique de promotion de
lgalit vers les clients et prestataires
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
Systme de whistleblowing
Non-
Discrimination
Moyens quilibration
74 75
tmoins ou victimes de discrimination ou non. Mme si a ne sufft
pas, a permet dclairer un peu sur leffcacit des politiques que
lon met en place sur les diffrents sujets.
Enfn, nous avons rencontr un petit nombre dindicateurs plus
avancs et qui ncessitent des analyses plus en profondeur et donc
plus compliqus et onreux produire :
Le problme est la formation, le sourcing. Lanne dernire, je
crois que nous avons recrut 150 techniciens de mmoire, zro
candidature fminine.

Jai constat sur lgalit hommes/femmes que nos diffrents
mtiers ont des situations trs contrastes, cest--dire que, si
vous prenez lexemple des femmes, vous allez avoir dans certains
centres fnanciers presque 80 % de femmes, et a contrario, vous
allez dans une autre division, vous avez 10 ou 20 % de femmes
maximum car lactivit est traditionnellement plus masculine.
Lutilisation des indicateurs pour piloter la politique
Les entreprises ont mis en place des indicateurs pour les aider piloter
leur politique en matire de non-discrimination ou de diversit, mais
on se rend compte quelles nen sont quaux prmices puisque les
indicateurs sont eux-mmes rcents. Ce nest donc pas tonnant qu
la question Est-ce que vous mesurez les effets de votre politique
Diversit et anti-discrimination ? , la rponse en gnral est Cest
trop tt. . Sinon, cest souvent le futur qui est utilis : On va faire un
tat des lieux pour voir o on en est aujourdhui et puis, on va suivre
les indicateurs en termes de promotion, en termes de rmunration et
en termes de formation et de recrutement .
Malgr ces diffcults, les entreprises commencent mettre en place
des tableaux de bord :
Il y a en gnral davantage dindicateurs de rsultats dans les
tableaux de bord prsents par les entreprises que dindicateurs
de moyens. Nous pensons que la raison est que les tableaux de
bord sont gnralement construits sur une base chiffre alors que
les indicateurs de moyens sont gnralement (toujours ?) de type
qualitatif ou oui/non . Ce qui est intressant observer est que les
indicateurs mentionns dans le cahier des charges du Label Diversit
sont centrs sur les moyens, une exception prs. En vrit, les
entreprises utilisent dautres indicateurs de moyens mais ne les
incluent pas toujours dans leurs tableaux de bord :
Mais, il peut y avoir aussi un reporting du type... "Ce nest pas
du comptage", mais de dire "Est-ce que toutes nos fliales ont une
politique Diversit dans chacun des pays ? Oui ou non ?". Comme
a, on peut dire "Ce pourcentage de nos fliales a un plan daction."
Aprs, on peut dire "Est-ce que vous faites un diagnostic
Diversit ? Oui ou non ?". Un pays a peut-tre un projet pour le
faire, un autre pays va peut-tre partir dune enqute dopinion.
Je suis en train de faire auditer par Jean-Franois Amadieu
de lObservatoire des Discriminations la ralit des pratiques de
management pour voir si on est discriminant en termes de gestion
de carrire et dvolution professionnelle.
Nous avons fait galement un testing de recrutement avec
lObservatoire des discriminations de Jean-Franois Amadieu, et l
je dirais que nous sommes plutt bons.
L, a rejoint tout lautre volet qui est moins perceptible,
aujourdhui, dans les indicateurs, cest celui de la perception ()
Nous, progressivement, on essaye, doucement, de lintgrer dans
nos baromtres internes sur lapprciation que les collaborateurs
ont de la politique de lentreprise. Donc, on va progressivement voir
comment ils ressentent la politique Diversit, sils sont, selon eux,
76 77
Nanmoins, certains moments la communication externe est utilise
dans une stratgie dattraction de candidats cibls :
On le fait pour le handicap parce quon cible spcifquement des
mdias et des populations o lon peut recruter plus de personnes
handicapes. Et cest juste sur ce sujet-l.
Autrement, la diversit est davantage utilise de manire gnrale
afn de positionner lentreprise comme une entreprise diversit
friendly :
Sinon, sur le reste, nous avons une stratgie de communication
qui nutilise pas dindicateurs mais qui fait passer un message positif
( ), le message dune entreprise qui accueillera tout le monde.
Sur le handicap, on a fait des publi-reportages dans la presse. Et
puis, surtout, on met maintenant le logo label diversit sur les
offres demploi.
Le lien entre diversit et performance
Chacune des entreprises que nous avons rencontres est convaincue
du lien entre la diversit et la performance, ce qui nest gure tonnant
tant donn que nous avions affaire des Managers de la Diversit.
Ce sont les notions de crativit et dinnovation qui ressortent le plus
souvent :
Cest l o je dis que la crativit lie la diversit peut tre un
rel facteur de dynamisme.
Plus on ressemblera la population quon sert, plus on sera le
refet de nos clients, plus on sera effcace, plus on sera pertinent et
plus sur le march on sera bon. Plus on ressemble nos clients,
plus on est diversif et plus on sera performant.
On a mis en jaune les indicateurs sur lesquels il faut quon agisse
et en bleu les indicateurs sur lesquels on ne peut pas faire grand
chose et quon suit seulement pour voir que cela ne drape pas.
Par ailleurs, il y a des domaines o les entreprises arrivent savoir o
elles en sont et donc piloter leur activit. Il nest pas tonnant que cela
concerne les deux domaines sur lesquels les entreprises travaillent
depuis plus longtemps : le handicap et lgalit professionnelle.
Nous avons russi augmenter de 41 % le taux de fminisation
de nos cadres dirigeants groupe, en 5 ans. Donc, on est pass un
taux qui est trs important pour un secteur technologique comme le
ntre, qui est de 22 % de femmes cadres dirigeants.
On tait 3,94 % de travailleurs handicaps lanne dernire et
on est mont 4,13 % cette anne.
Utilisation interne/externe des indicateurs
Comme pour tous les autres aspects des indicateurs, leur utilisation
des fns internes ou externes nest pas encore vraiment fge. Le
rfexe naturel semble de ne pas publier les indicateurs lexterne, du
moins tant que les messages transmettre ne sont pas clairs :
Oui, tout fait, cest vraiment interne. On ne va pas communiquer
notre tableau de bord Diversit lextrieur comme cela.
Dautres hsitent trancher. Dautres encore commencent avec une
utilisation interne tout en se positionnant sur une utilisation externe
moyen terme :
Alors, pour le moment, ce sera purement interne () Moi, je
souhaiterais assez que ce soit externe puisque lide, ltat desprit
cest quand mme de dire voil o nous en sommes.
78 79
quon a des points de progrs qui ont t identifs. Donc, pour
nous, cest dj un outil trs pdagogique qui nous permet
didentifer nos faiblesses.
Les auditeurs AFNOR viennent avec leur batterie dindicateurs
et dvaluations. Cest un il externe avec leurs manires
dapprhender les choses qui challengent nos units.
Lavenir
Certaines entreprises rfchissent dj des indicateurs de
deuxime gnration qui seraient plus complexes et plus qualitatifs
mais peut-tre aussi plus pertinents et oprationnels :
Par exemple, un bon indicateur, ce serait de pouvoir avoir
lentre, sur un poste quivalent, un homme et une femme, pouvoir
le suivre au fl du temps et suivant les desiderata des uns et des
autres : jusquo on va ?
Mon ambition dans ce plan daction Vivre et mieux grer la
diversit , cest dj doutiller, en terme dindicateurs, chaque
responsable dexploitation pour dire : Si je veux avancer, je fais
un petit diagnostic rapide qui me permet au moins de savoir o jen
suis et de commencer rfchir un plan daction.
Conclusion
En ce qui concerne les entreprises membres de lAFMD nous pouvons
faire quelques constats :
Elles ne sont quaux dbuts de la mise en place des indicateurs
non-discrimination/diversit et le retour sur exprience se fera en
2010, voire 2011. ce stade, nous ne pouvons donc qumettre
des hypothses sur la pertinence des indicateurs mis en place sur
le moyen/long terme.
Moi, je dis que la diversit est source de performance si elle est
bien manage. On communique partout en disant : La diversit
est notre richesse et une exigence sociale forte.
La dernire citation introduit un premier bmol trs important : si elle
est bien manage . Il est vident que la diversit en soi ne change
rien. Il faut la grer. Mais il y a des vrits qui gagnent tre rptes.
La diversit peut apporter de la performance, mais partir du
moment o vous oubliez la comptence, vous tes morts . Et si
parfois largument pour la diversit est diffcile faire passer, il y a des
raisons :
Cest sr que cest plus innovant davoir des personnes diffrentes
autour dune table, mais cest plus diffcile manager que des
clones. Je pense quil faut en tre conscient.
Cest en cela que les indicateurs trouvent tout leur sens et cest en cela
quil faudra attendre le retour sur exprience pour avoir les arguments
en faveur de la diversit, car :
Nous, nous sommes convaincus. Mais le problme, cest de
convaincre les autres, parce que si on est 17 convaincus
sur 150 000
Le Label Diversit
Les entreprises qui ont engag le processus pour obtenir le Label
Diversit nous ont voqu les progrs raliss dans leur politique
Diversit en gnral, mais aussi spcifquement en ce qui concerne les
indicateurs. Il semble logique qu lavenir de plus en plus dentreprises
utiliseront la dmarche du Label Diversit pour structurer leurs
pratiques et les aider mettre en place des indicateurs pertinents.
Ce qui tait intressant dans la dmarche de labellisation cest
80 81
Les indicateurs selon les classifcations de la diversit
Nous souhaitons prsenter deux classifcations proposes par la
revue de littrature en matire de diversit dans la mesure o elles
peuvent nous aider qualifer les indicateurs choisis par les entreprises
(pertinence substantielle, couverture, prcision).
La premire classifcation renvoie aux aspects stables et instables,
visibles et non visibles de la diversit (Falcoz et Barth 2007) :
d

'
K

La seconde classifcation embrasse une dfnition plus large de la

diversit puisquelle distingue les cinq caractristiques suivantes de la
diversit (Cornet et Delahaye, 2006) : les caractristiques physiques
visibles , les caractristiques physiques fonctionnelles (ce qui
peut handicaper/exclure), les autres caractristiques individuelles
relevant de lhistoire de vie de lindividu, les caractristiques sociales
(appartenance relle ou suppose un groupe ou un environnement
Il y a une vraie volont de progresser et de parfaire leur politique
diversit autour dindicateurs-cls. Pour cela, elles multiplient les
occasions de dialogues, de partenariats et daudits afn de rsoudre
leurs problmatiques lies la diversit.
Les diffcults rencontres en matire de mesure de la diversit
sont dordres diffrents selon la maturit qua lentreprise sur le
sujet, selon le secteur ou le degr dengagement de la sphre
dirigeante, etc., mais elles sont communment partages. Cest
sans doute ce qui explique pourquoi les entreprises qui ont obtenu
le Label Diversit sont fortement sollicites par dautres Managers
de la Diversit qui pensent rsoudre certaines de leurs diffcults
de recensement en interrogeant les entreprises devenues
exemplaires sur le sujet
(33)
.
(33) Il faut inventer en marchant, chercher les bonnes pratiques chez les uns et
les autres car il ny a pas de secret industriel dans les domaines de la mixit et de
la diversit professionnelles. Il ny a pas de honte aller chercher les ides chez les
autres. (C. Kopp, DRH du groupe Accor, actes colloque ORSE, 2006, p. 14)
(34) Nous reproduisons le tableau des chercheurs cits, mais nous pensons que
lorigine ethnique est susceptible dtre non visible (phnotype, nom apparaissant
comme neutres ) et instable dans sa dimension subjective didentifcation.

Propositions et pistes damlioration
82 83
lindicateur retenu et la politique dactivit souhaite par les dcideurs
sera plus grande si les indicateurs relatifs aux caractristiques
physiques, dune part, et sociales, dautre part, sont utiliss dans
une logique dgalit de traitement et que les indicateurs relatifs
lhistoire de vie et plus largement, la diversit dite profonde ,
sont exploits dans une logique dgalit des chances et, enfn, si
les caractristiques organisationnelles sont employes servir une
politique Diversit proprement parler.
Les indicateurs selon la logique daction privilgie
Cornet et Delhaye (2006) distinguent quatre logiques daction sous-
jacente aux dmarches Diversit, les deux premires tant dordre
thique ou social et les deux dernires dordre conomique :
la gestion de la diversit comme respect des lois qui sanctionnent
les discriminations (il sagit dune logique ractive, modife par le
renversement de la charge de la preuve, etc.),
la gestion de la diversit comme dimension du discours sur la
responsabilit sociale et le dveloppement durable (il sagit dune
logique ractive proactive dans une proccupation de refter en
interne lenvironnement externe),
une proccupation deffcacit (mieux remplir ses objectifs de
mission) visant crer de la valeur ajoute en dveloppant des
nouveaux services et marchs, et en mobilisant les comptences
de ce personnel diversif,
une proccupation deffcience visant raliser les objectifs avec
le minimum de moyens engags ; dans sa partie ractive, elle
renvoie la gestion des dysfonctionnements lis la diversit de la
main duvre ; dans sa partie proactive, elle renvoie au besoin de
rpondre aux pnuries de main duvre.
social) et, enfn, les caractristiques organisationnelles (renvoi
lappartenance un mtier ou une organisation
(35) (36)
).
Tableau n9
Caractristiques
physiques visibles
Caractristiques
physiques
fonctionnelles
Caractristiques
individuelles lies
lhistoire de vie de
lindividu
Caractristiques
sociales
Caractristiques
organisationnelles
ge
Origine ethnique et
couleur de peau
Sexe
Orientation
sexuelle
Taille
Poids
Handicap physique
Handicap mental
Taille
Poids
tat de sant
(maladies
chroniques)
tat de grossesse
Ex-dtenus et/ou
dossier judiciaire
Degr de matrise
de certaines
langues
Exprience
professionnelle
Exprience de
biculturalit
Orientation
sexuelle
Nom et prnom
Langue maternelle
Religion
Situation familiale
Origine sociale et
classe sociale
Communaut
culturelle et/ou
linguistique
Lieu de vie
35

Orientations
politiques
Nationalit
Parcours
professionnel
36

Mtiers ou
professions
Dpartements ou
services

De notre point de vue, ces classifcations sont susceptibles de guider
les Managers de la Diversit dans leur laboration dindicateurs qui
reftent la ralit autant quils la construisent. titre dexemple, la
pertinence substantielle des indicateurs leur degr de fdlit la
situation value est plus forte pour la diversit visible que pour la
diversit non visible (telle que certains handicaps) dans la mesure
o une certaine proportion de non-dclaration fausse la fabilit de
lindicateur.
De mme, les dcisions relatives la temporalit et la frquence de
la mesure seront diffrentes selon que la diversit est stable ou non.
La conformit politique le degr de cohrence entre la nature de
(35) Par exemple, les discriminations gographiques ou lies au lieu de vie.
(36) Par exemple, les entreprises o la personne a travaill (cellules de reconversion
des entreprises).
84 85
Cornet et Delhaye (2006) donnent lexemple dune entreprise de
courrier express qui a, pour des raisons historiques, un pourcentage
lev de salaris dorigine trangre : il ne faut pas perdre de
vue que la forte proportion de personnes dorigine trangre dans
cette entreprise nest pas le rsultat dune stratgie proactive de
recrutement base sur une volont de diversifer son personnel. La
reprsentativit statistique dun groupe est un indicateur qui ne prend
sens quen fonction du contexte. Une valuation de la situation sous
langle de la responsabilit sociale devra aller plus loin pour regarder
les phnomnes de sgrgation des emplois (). Par ailleurs, il
apparat intressant de regarder la reprsentativit de ces groupes
habituellement exclus dans les diffrents niveaux dencadrement et
leurs perspectives de carrire. (Cornet et Delhaye, 2006, p. 8).
Articuler logiques sociale et conomique dune politique de gestion
de la diversit implique quil y ait une rfexion sur les critres de
mesure qui seront utiliss et diffuss. Lvaluation doit pouvoir inclure
des indicateurs statistiques qui permettent dvaluer quantitativement
le point de dpart et les progrs raliss (indicateurs qui restent
diffciles construire notamment pour la diversit ethnique) et qui
peuvent engendrer des phnomnes de stigmatisation. (Cornet et
Delhaye, 2006, p. 9).
Selon les auteurs, il sagit de dvelopper une approche intgre
des quatre logiques daction sous-jacente aux dmarches Diversit
plutt que de se cantonner lune ou lautre dentre elles. En effet,
en articulant raisonnement conomique et utilit sociale, effcacit et
effcience, dmarche ractive et proactive, le Manager de la Diversit
accrot ses marges de manuvre. Cette interaction se traduit alors
par un glissement progressif tout au long du dveloppement du
projet dune logique lautre mais aussi par la possibilit de rguler
les forces ngatives dune logique daction en sappuyant sur les
arguments dune autre. (Cornet et Delhaye, 2006, p. 6).
Dit autrement, une approche systmique de la gestion de la diversit
qui staierait sur la mise en relation de ces quatre logiques daction
permet de contourner les limites inhrentes chaque logique daction
et dencourager lapprentissage organisationnel ( titre dexemple,
lensemble des salaris pourra amliorer ses relations avec certains
segments de clientle). Une approche intgre aide aussi dpasser
les tensions invitables entre logiques conomique et sociale, qui ne
sont pas toujours favorables la diversit et interagissent entre elles :
Risque dinstrumentalisation de certaines catgories de personnes
(cantonner des personnels ethniques des relations avec des
clients des minorits ethniques. Certaines catgories de travailleurs
mal tolrs par les clients et les usagers peuvent tre exclues dans
le but de respecter ou danticiper les exigences de la clientle, ce
qui peut justifer des comportements discriminatoires).
Une politique de diversit audacieuse peut engendrer des
stigmatisations.
Largument deffcience peut conduire plus dhomognit (par
exemple, les processus dinternationalisation des entreprises
pourront amener des approches assimilationnistes dans un
souci de stabilit et deffcacit des quipes).
86 87
La perspective de la discrimination et de la justice (discrimination-
and-fairness) est caractrise par la croyance selon laquelle la
diversifcation de la main-duvre reprsente un impratif moral
permettant dassurer la justice et le traitement quitable des
membres de la socit. Les efforts de diversifcation visent offrir des
opportunits de recrutement et de promotion galitaires, supprimer
les attitudes prjudiciables et la discrimination. Ce paradigme
renvoie la notion dquit. Il sagit de permettre lensemble de la
population dune socit donne daccder lemploi, aux volutions
et aux formations professionnelles. Ici, la diffrence est neutralise
au proft des seules comptences, car elle ne doit pas tre source de
discrimination. Les pratiques de management se veulent aveugles
la diffrence.

La perspective de laccs et de la lgitimit (access-and-legitimacy) est
fonde sur la reconnaissance de la diversit irrductible des marchs
et des parties prenantes. En consquence, il incombe lorganisation
de refter cette diversit dans une partie de sa force de travail afn
de gagner accs et lgitimit par rapport ses marchs et parties
prenantes. Les quipes de travail dans lesquelles cette perspective
prvaut nutilisent leur diversit qu la marge, dans le souci de se
connecter avec une clientle diversife, mais elles nintgrent pas
les comptences culturelles de leurs salaris dans le cur de leurs
fonctions. Ce paradigme renvoie la fameuse notion de business
case de la diversit (Cox and Blake, 1991). Dans sa dimension
de lgitimation , il renvoie aussi, selon nous, la mouvance de
la RSE. (responsabilit sociale dentreprise). Ici, la diffrence nous
semble tre utilise au proft du business.
La perspective de lapprentissage et de lintgration (integration-
and learning), enfn, renvoie la notion de diversit comme facteur
de performance. Le brassage social, culturel et ethnique des
salaris est organis pour devenir source de crativit, dinnovation,
dapprentissage. Les aptitudes, expriences, points de vue que les

d
L M

u l C


8



S

8

L













8







L




L









L

8
8








l






u





L

8
C




A





Quatre logiques daction (adapt de Cornet et Delhaye, 2007)
Le modle francophone propos par Cornet et Delhaye (2006, 2007)
peut tre rapproch du modle anglo-saxon prsent par Thomas
et Ely (1996). Ceux-ci distinguent, quant eux, trois paradigmes
en matire de gestion de la diversit, qui se traduisent par autant
dattitudes diffrencies de la part des organisations : le paradigme
de la discrimination et de la justice, celui de laccs et de la lgitimit
et celui de lapprentissage et de lintgration.
88 89
Comme le montre le graphique suivant, lgalit de traitement est
enchsse par lgalit des chances, qui est elle-mme enchsse
par la diversit :
Schma


Diversit
Egalit
des
Chances
Egalit de
Traitement
salaris ont dvelopps en tant que membres de divers groupes
culturels et identitaires constituent potentiellement des ressources
prcieuses que lquipe peut utiliser pour repenser ses tches,
redfnir ses marchs, produits, stratgies et pratiques afn de
progresser dans sa mission. Ici, la diffrence est oprante car elle
est valorise, organise pour tre apprenante : il sagit de mettre en
uvre des conditions favorables pour en tirer parti. Les entreprises
amricaines semblent souvent se situer dans ce paradigme (Thomas
et Ely, 1996).
Selon nous, la perspective de la discrimination et justice de
Thomas et Ely (1996) renvoie la logique daction respect des lois
de Cornet et Delhaye (2006, 2007) ; celle de laccs et lgitimit
correspond, de notre point de vue, la Responsabilit Sociale ;
enfn, le paradigme de lapprentissage et intgration renvoie une
fusion des logiques daction de leffcacit et de leffcience .
Nous proposons une synthse des deux modles prcdents qui
permet dintgrer les termes utiliss dans les entreprises en France
aujourdhui :

galit de traitement (logique juridique) :
vitement des risques pnaux (et dimage) associs la
discrimination (ractif)
galit des chances (logique sociale) :
Lgitimit, refet de bassin demploi (ractif)
RSE, politique RH : attractivit, motivation, fdlisation, etc.
(proactif)
diversit (logique conomique) :
Pnurie de talents (ractif)
Innovation, crativit, apprentissage organisationnel (proactif)
90 91
Esquisse dun tableau de bord Diversit
Que nous dit le Label Diversit sur la mesure de celle-ci ? Le Label
peut aider structurer la politique Diversit dune entreprise autour des
cinq domaines dfnis dans le cahier des charges. Cependant, vrai
dire, il y a peu dindicateurs dans le cahier des charges : Lorganisme
doit dfnir et mettre en uvre des outils adapts pour mesurer la
diversit quand cela est possible, pour analyser ses pratiques, pour
identifer les plaintes (rclamations) internes ou externes provenant de
remontes directes et/ou via les partenaires sociaux, des entretiens
dvaluation, des collaborateurs quittant lorganisme. Ces outils doivent
garantir la confdentialit et/ou lanonymat. Lorganisme doit valuer
la satisfaction de son personnel en matire de diversit. (Label
Diversit, AFNOR, Domaine 5 : Evaluation et axes damlioration de
la politique Diversit).
Cest pourquoi nous avons souhait croiser les indicateurs suggrs
par le Label avec des indicateurs provenant de la Norme et de La
HALDE (qui offrent souvent des outils de diagnostic et daction prcis)
et, quand cela tait possible, des entreprises de lAFMD (parce
quils ont t utiliss avec succs). Les indicateurs proposs ont t
slectionns par nous en fonction de qualits qui nous semblent
importantes : clart, non-redondance, concision, oprationnalit.
(40) La premire ligne provient du Label Diversit, la seconde de la Norme AFNOR, la troi-
sime des recommandations de la HALDE, la dernire des pratiques des entreprises de notre
panel. Nanmoins, certaines lignes du tableau sont vierges, soit parce que les indicateurs
proposs taient redondants dune source une autre, soit parce quil ne nous a pas t pos-
sible de trouver des propositions dindicateurs dans les sources cites.
(41) Lorsque les documents cits ci-dessus taient imprcis concernant la dimension vise
(galit de traitement, des chances ou diversit), nous avons laiss la ligne vierge.
(42) Il nous a galement sembl important de voir si le tableau de bord propos relevait dindi-
cateurs permettant la fois de constater (structure) et dagir (performance) sur la discrimina-
tion, lgalit des chances et/ou la diversit.
(43) Nous avons souhait mentionner la nature des indicateurs proposs car un bon tableau
de bord Diversit doit, de notre point de vue, permettre de faire un tat des lieux (quilibra-
tion), dattirer lattention si une situation lexige (alerte) et de prvenir de risques ventuels
(anticipation).
Esquisse dun tableau de bord Diversit

Domaines
(Label)
Sous-domaines
(Label)
Exemples dindicateurs
(Label /Norme/HALDE ou
Entreprises
1
)
Enjeu(x)
2

Caractristiques des
indicateurs construits

Type
dindicateurs
3


Nature des
indicateurs
4

tat des lieux de
la diversit dans
lentreprise

Diagnostic
effectu sur
lensemble des
critres de
discrimination

Enregistrements des rclamations en
cas de discrimination.
E.T.
Moyens

Alerte (AL)

(signale un
tat anormal
du systme,
exigeant une
intervention)
Informations quantitatives et
qualitatives communiques (rapports
situations compares, bilans sociaux,
indicateurs sur les salaires, le
recrutement, lvolution des carrires,
laccs la formation, entretiens
individuels et/ou collectifs).
Ralisation dun audit ou diagnostic
* quantitatif (femmes/ personnes
handicapes/ge) OU
* qualitatif.
Ralisation dun testing des
process RH.
Est-ce que lentreprise a fait un
diagnostic diversit ?
Baromtre interne sur les perceptions.
Rsultat
Moyens
Analyse des
risques de
discrimination

Identification des principaux dangers,
potentiels ou avrs, lis la
discrimination (recrutement,
promotion, formation,
communication).
E.T. Moyens
Alerte et
Anticipation
(AN)
(informations
de prvision) Compte-rendu ou synthse des
runions.
tat des
dispositifs
existants
Identification des dispositifs favorisant
la diversit, lgalit des chances et la
lutte contre les discriminations.

E.T.

E.C.


Moyens

quilibration
(EQ)
(tat du
systme &
progression
vers lobjectif)
Rapport annuel dactivit.
Politique
Diversit :
dfinition et
mise en uvre

Formalisation de
lengagement de
la direction
Prise en compte des exigences
rglementaires et lgales en matire
de non-discrimination. E.T.

Moyens

EQ
Signature dun accord sur la diversit
sur deux thmes minimum : insertion
des personnels handicaps, galit

1
La premire ligne provient du Label Diversit, la seconde de la Norme AFNOR, la troisime des recommandations de la HALDE,
la dernire des pratiques des entreprises de notre panel. Nanmoins, certaines lignes du tableau sont vierges, soit parce que les
indicateurs proposs taient redondants dune source une autre, soit parce quil ne nous a pas t possible de trouver des
propositions dindicateurs dans les sources cites.
2
Lorsque les documents cits ci-dessus taient imprcis concernant la dimension vise (galit de traitement, des chances ou
diversit), nous avons laiss la ligne vierge.
3
Il nous a galement sembl important de voir si le tableau de bord propos relevait dindicateurs permettant la fois de
constater (position) et dagir (politique) sur la discrimination, lgalit des chances et/ou la diversit.
4
Nous avons souhait mentionner la nature des indicateurs proposs car un bon tableau de bord Diversit doit, de notre point
de vue, permettre de faire un tat des lieux (quilibration), dattirer lattention si une situation lexige (alerte) et de prvenir de
risques ventuels (anticipation).
92 93
professionnelle, seniors, droit
syndical, diversit, etc.
Adoption dune charte et/ou autre
engagement extrieur (Oui/Non).
Adoption dune charte interne.
Message fort du Comex en faveur de
la diversit.
Lentreprise a reu une rcompense
ou un label/une certification pour sa
politique sur lgalit professionnelle.
Dfinition dune
politique
Diversit
Production dun cadre permettant
dtablir et de revoir les objectifs
Diversit.
E.T.

Moyens

AN

laboration dune politique formalise
(Oui/Non).
Est-ce que toutes nos filiales ont une
politique Diversit dans chacun des
pays ?
Responsabilits,
autorits et
instances ddies
Dsignation dun rfrent
Diversit au sein de lentreprise
(tablit un plan daction et dploie des
actions de sensibilisation).
E.T.

Moyens

AN

Lettre de mission dune instance
interne ddie.
Implication des
partenaires
sociaux
Proposer aux partenaires sociaux
d'tre associs la mise en uvre de
la politique Diversit.
E.T.

Moyens

EQ
Date de runion dinitialisation sur le
thme.
Cration dune instance de suivi et/ou
implication des partenaires sociaux
dans dautres instances traitant du
sujet (Oui/Non).
Ngociation daccords collectifs
dentreprise sur la question
(Oui/Non).
laboration et
promotion des
plans daction
Promotion des plans dactions auprs
du personnel afin de leur permettre
de simpliquer.
E.T.

Moyens

EQ
Pertinence des indicateurs retenus
dans le tableau de bord.
Mise
disposition des
ressources
ncessaires
Dterminer et fournir les ressources
humaines et matrielles ncessaires
pour mettre en uvre et suivre la
politique diversit.
E.T.

Moyens

EQ Ligne budgtaire spcifique ou
intgre dautres processus et/ou
temps consacr.
Enveloppe budgtaire permettant de
rattraper des ingalits salariales.
Mise en uvre et
suivi des plans
daction par la
direction
La direction doit sassurer de la mise
en uvre effective des plans dactions
(suivi rgulier et revue annuelle).
E.T.

Moyens

EQ
Existence de dossiers par action
incluant le suivi et le rsultat des
actions.
Inscription lordre du jour de
runions des instances dirigeantes :
Comex, CA, CoDir, etc. (oui/Non).
Nombre de runions des instances
dirigeantes o le sujet a t abord.
Communication
interne,
sensibilisation,
formation

Communication
gnrale
laboration dun plan de
communication revu annuellement (et
mise en place dune cellule dcoute).

E.T.

Moyens EQ
Connaissance des engagements de
l'entreprise en matire de promotion
de la diversit et de prvention des
discriminations (enqutes, sondages,
changes, etc.).
laboration de supports de
communication internes : site
intranet, plaquette dinformation, etc.
(Oui/Non).
valuation de limpact de la
communication sur le personnel :
nombre de personnes touches, degr
de sensibilisation aux questions de
promotions de lgalit, etc. (Oui/Non
et rsultats de lenqute).
Sensibilisation de
lensemble du
personnel sur la
diversit et sur la
lutte contre les
strotypes et les
prjugs
Actions de sensibilisation visant
lutter contre les strotypes, prjugs
et attitudes discriminantes, mais aussi
comprendre les avantages dune
politique en faveur de la diversit.

E.T.

Moyens EQ
Outils/instances dchange de bonnes
pratiques ou actions en faveur de la
diversit.
Sensibilisation des RH (fonctions cls),
dirigeants, managers et salaris
(Oui/Non et si oui, nombre de
personnes sensibilises en
pourcentage de lensemble).
Formation des
personnes
impliques dans
les activits
impactes par la
politique
diversit
Etablissement dun plan de formation
annuel (membres dirigeants,
personnel des RH, managers,
reprsentants du personnel).

E.T.

Moyens EQ
Sensibilisation du personnel sur le
contexte socio-conomique, le
reprage et le traitement des
mcanismes des discriminations, la
lgislation et les risques juridiques et
judiciaires, les strotypes, les atouts
de la diversit.
Formation des RH, dirigeants et
managers (Oui/Non et si oui, nombre
de personnes formes en pourcentage
de lensemble, nombre dheures de
formation, prennisation de laction et
sujets abords).
Prise en compte
de la diversit
dans les
activits de
lorganisme

Recrutement
Ladquation entre les comptences
du candidat et les comptences
attendues doit faire lobjet dun
enregistrement.

E.T.

Moyens

EQ

Audit alatoire des offres demploi
publies, espace rclamation sur le
site Internet, etc.
AL
Mise en place doutils objectifs de
recrutement et dvaluation
professionnelle : diversification des
sources de recrutement, CV anonyme,
mthodes des habilits, mise en
situation, etc. (Oui/Non et quels outils
objectivs?).
EQ
94 95
Testing de recrutement (par
lObservatoire des Discriminations ou
autres).
Contrats de
professionnalisation/apprentissage
transforms en CDI (en % des
recrutements et/ou contrats de pro
totaux)
quilibre des recrutements en CDI
entre candidat(e)s et embauch(e)s.
Nombre de collaborateurs recruts
ayant plus de 50 ans.
Politique de recrutement spcifique
pour les femmes
E.C.
Rsultats
(performance)
Moyens
Accueil et
intgration
Tous les nouveaux collaborateurs
doivent bnficier de la mme qualit
daccueil et suivre un mme parcours
dintgration adapt au poste occup.

E.T.

Moyens EQ
Description du programme de tutorat,
adaptation de la procdure daccueil,
etc.
Caractristiques des personnes
accompagnes par mtiers (%),
tranches dge, sexe, niveau de
diplme, origine gographique (ZUS
ou autre), handicap 5.
Programmes daccompagnement type
tutorat.
Amnagements des conditions de
travail pour certaines populations
(horaires de travail pour les femmes,
ergonomie pour les travailleurs
handicaps, etc.).
Gestion de
carrires
La gestion des carrires et le systme
de rmunration doivent
exclusivement reposer sur des critres
objectifs (comptences mises en
uvre, performance professionnelle
et motivation).

E.T.

Moyens EQ
Comparaison des pourcentages
dvolution des personnes promues
par population identifiable, rapport de
situation compare, description des
mesures daccompagnement incluant
une enveloppe budgtaire spcifique,
etc.

Intgration de la politique de
prvention des discriminations et
dgalit des chances dans les
process de promotion (Oui/Non).
Prise en compte du respect de la non-
discrimination dans lvaluation des
managers (Oui/Non).

E.T.


5
Nayant pas trouv dindicateurs dans les propositions de la HALDE concernant les entreprises, nous nous sommes tourns vers
les indicateurs dont elle suggre lutilisation pour les collectivits territoriales.

valuation des managers sur la base
de leurs comptences grer la
diversit. Existence dun systme de
mentor pour les hauts potentiels
femmes.
Pourcentage dentretiens avant et
aprs cong maternit sur total de
congs maternit.
Nombre moyen d'encadrants prsents
sur la priode de rfrence.
Programme pour quilibrer vie
personnelle et vie professionnelle.
Dure moyenne entre deux
promotions pour chaque population
sensible.
Taux dacceptation des demandes de
passage temps partiel choisi.

E.C. Moyens

E.C.
Rsultats
(structure)
Formation
Garantir lensemble de son
personnel un accs quitable la
formation professionnelle (continue
ou non).
E.T.

Moyens
EQ
Bilan compar des volutions de
carrire et du plan de formation.
Rsultats
(structure)
Intgration de la politique de
prvention des discriminations et
dgalit des chances dans laccs la
formation (Oui/Non).
Moyens
Non Franais participants aux
programmes de formation
corporate.
Le taux de non-locaux dans les
comits de direction.
Nombre de salaris de plus de 55 ans
forms par niveau hirarchique et par
tranche d'ge.
Nombre de contrats en alternance
conclus.
Div

Rsultats
(structure)
ET
E.C.
Communication
externe
La communication externe doit porter
au minimum sur lengagement de la
direction dans une politique Diversit
et la possibilit pour toute personne
externe de formuler une rclamation
concernant une discrimination. E.T. Moyens EQ
Publicit, supports audiovisuel, site
Internet, etc.
Annonces/Publireportages dans des
supports cibls pour les personnes
handicapes.
Partenariat avec
les acteurs
territoriaux
Dvelopper des partenariats et des
actions avec des acteurs territoriaux
pouvant favoriser la diversit dans
lentreprise et participer la cohsion
sociale et la croissance conomique
locale.
EC
Moyens EQ
Identifier les viviers de recrutement
utiliss et les principaux partenaires
(rpertoire contenant les
coordonnes nominatives de
reprsentants avec noms, tlphones,
EC
(44) Nayant pas trouv dindicateurs dans les propositions de la HALDE concernant les entre-
prises, nous nous sommes tourns ici vers les indicateurs dont elle suggre lutilisation pour
les collectivits territoriales.
96 97
adresses, courriels).
Partenariats avec :
* lducation nationale (Oui/Non),
* les Pouvoirs et institutions publics:
collectivits territoriales, ANPE,
missions locales, etc. (descriptif et
nature du partenariat),
* les associations : handicap, ZUS, etc.
(rsultats du partenariat).
EC
Signature de lengagement national
pour lemploi des jeunes dans le cadre
du Plan Espoir banlieues
Recours aux prestataires du secteur
protg (nombre d'entreprises).
EC
Relations avec les
fournisseurs
Inciter le(s) fournisseur(s) avoir une
politique volontariste en matire
dgalit des chances et de prvention
des discriminations.
E.C. Moyens Invitation des fournisseurs aux
vnements, convention fournisseurs
sur le thme de la diversit.
Existence dune clause contractuelle
de non-discrimination (Oui/Non).
Chiffre daffaires ralis avec le
secteur protg par salari.
E.C. Moyens
Relation clients
La diversit de lorganisme doit se
retrouver dans toutes ses activits y
compris celles en interface avec les
clients. Div Moyens EQ
Connaitre, contacter et participer
des actions en faveur de la diversit
avec les clients et prestataires.
Communication de la politique de
promotion de lgalit vers les clients
et prestataires.
E.T. Moyens
valuation et
axes
damlioration
de la politique
diversit
Mesure
Identification des plaintes internes ou
externes (remontes directes et/ou
via les partenaires sociaux, entretiens
dvaluation, collaborateurs quittant
lorganisme) et valuation de la
satisfaction du personnel en matire
de diversit.
E.T. Moyens AL Suivi des contentieux, enqutes
dopinion interne.
Enqutes rgulires sur la perception
par les salaris de la politique de lutte
contre les discriminations et de
promotion de lgalit (Rsultat des
enqutes).
Systme de whistleblowing .
Analyse et
valuation
valuer lefficacit des pratiques en
matire de diversit, dfinir des
actions damlioration et des
dlais/responsabilits associs.
ET Moyens AN Dispositif dvaluation de sa politique
diversit, sur des priodes compares
dau moins deux exercices.
Existence dune valuation de la
politique diversit (Oui/Non).
Bilan annuel Ce bilan annuel doit notamment E.T. Moyens AL
prendre en compte :
- les rsultats des diagnostics raliss,
- latteinte des objectifs,
- les rclamations et
dysfonctionnements.
Suivi des actions
damlioration
Construction dun systme
permettant le suivi de toutes les
actions damlioration dfinies dans le
cadre de la politique diversit (et
enregistrement de suivi).
ET Moyens EQ
Existence d'outils de mesure
permettant d'obtenir une
photographie de l'organisme un
instant donn et de mesurer les
progrs rgulirement.
Prise en compte des rsultats de
laudit dans llaboration de nouveaux
process (Oui/Non et actions
envisages).
Traabilit
Dfinition et formalisation de
dispositions concernant la matrise
des enregistrements relatifs la
diversit (identification, lieu, dure de
conservation, etc.).
ET Moyens


98 99

Conclusion
Nous conclurons ce texte sur plusieurs ides. Tout dabord,
lindicateur dans le domaine de la diversit constitue la fois une
contrainte (rponse une obligation lgale) et une opportunit (levier
daction pour faire reculer les ingalits, amlioration), des dosages
variables selon le degr de maturit de lorganisation. Ensuite,
la construction des indicateurs et des tableaux de bord rpond
des enjeux tant oprationnels que pdagogiques, stratgiques ou
communicationnels. En ce sens, il faut distinguer les indicateurs sur
lesquels lorganisation communique vers lextrieur, ceux quelle suit
en interne, ceux quelle diffuse la Direction Gnrale, dont le soutien
au projet est indispensable lindicateur constitue un moyen et non une
fn. De fait, une agilit dans lutilisation des indicateurs et une bonne
intelligence de loutil sont requises : rpondre aux questions pour
quoi ?, pour qui ?, quand mesurer ? constitue un pr-requis minimal.
En outre, un tableau de bord de la diversit doit, idalement, la fois
comporter des indicateurs de moyens et de rsultats, de structure
et de performance, dalerte, dquilibration et danticipation. Or, les
entreprises ne se sont empares du sujet des indicateurs que trs
rcemment, elles nont gnralement pas encore fx dobjectifs ou de
seuils en matire dgalit de chances, elles ne disposent la plupart
du temps pas de systmes dinformation adapts aux besoins de la
diversit et donc rares sont celles qui ont une palette dindicateurs
rpondant ces exigences.
100 101
Enfn, dvelopper une politique active en faveur de la diversit ne
constitue que le premier pas dun parcours dlicat mais passionnant :
celui de lintgration des diffrences dans le but de produire un effet
gnrateur du type 1+1=3 . Encore reste-t-il comprendre les
conditions requises dans le contexte particulier de chaque entreprise
permettant la diversit dtre source de crativit, dinnovation et, in
fne, de performance socio-conomique.
102 103
Bibliographie
Barth I., La face cache du management de la diversit , in Barth I.
et Falcoz C. (dir.), Le management de la diversit : enjeux, fondements
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projet europen Equal /Elmer, 2008.
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108 109
demploi et de profession (race, couleur, sexe, religion, opinions
politiques, ascendance nationale et origine sociale).
Larticle 13 du Trait instituant la Communaut Europenne, tel
que modif par le trait dAmsterdam, donne comptence la
communaut en matire de lutte contre les discriminations.
La loi du 16 novembre 2001-1066 ( la loi Guigou ) relative
la lutte contre les discriminations, qui transpose les directives
communautaires du 27 novembre 2000 (directives emploi) et du
29 juin 2000 (directives race) et qui a ajout un certain nombre de
critres prohibs.
Loi portant cration de la HALDE du 30 dcembre 2004.
Loi sur lgalit des chances du 31 mars 2006.
Loi du 15 mai 2008 qui a transpos en droit franais diverses
dispositions du droit communautaire dans le domaine de la lutte
contre les discriminations.
Loi du 17 dcembre 2008 de fnancement de la scurit sociale
pour 2009.
Article L1132-1 du Code du travail (ancien L122-45).
Articles 225-1 et 225-2 du Code pnal.
Principaux accords et chartes professionnels
Signature dun accord par tous les tats membres de lUnion
Europenne intitul cadre daction sur lgalit hommes-femmes
(22 mars 2005).
Principaux textes juridiques franais de rfrence en matire de
discrimination
Prambule de la Constitution du 27 octobre 1946 auquel la
Constitution de 1958 a proclam son attachement : Nul ne peut
tre ls dans son travail et son emploi en raison de ses origines,
de ses opinions ou de ses croyances .
Loi Pleven du 1er juillet 1972, qui incrimine la diffamation
ou linjure raciste ainsi quun dlit nouveau de provocation la
discrimination, la haine ou la violence lgard dune personne
ou dun groupe de personnes en raison de leur origine ou de leur
appartenance ou de leur non-appartenance une ethnie, une race
ou une religion dtermine .
La loi du 31/12/1975, relative la diffusion des offres demploi,
interdisant de mentionner une limite dge suprieure, et/ou de
rdiger une offre demploi sexiste, ou de refuser une embauche en
raison du sexe ou de la situation de famille.
La loi des 28 et 29 octobre 1982, introduisant pour la premire
fois dans le Code du travail des dispositions interdisant les
discriminations.
La loi du 13 juillet 1983, qui prcise les discriminations illgales et
donne des moyens de recours plus effcaces.
La loi du 31/12/1992 qui encadre le recrutement afn den limiter
les excs et douvrir les droits aux candidats. Les informations
demandes un candidat ne peuvent avoir dautre fnalit que
dapprcier sa capacit a occuper lemploi propos.
La Convention n 111 de lOrganisation Internationale du Travail,
ratife par la France, relative aux discriminations en matire
110 111
Signature dun accord national interprofessionnel en France relatif
la mixit et lgalit professionnelle entre les hommes et les
femmes (1er mars 2001).
Lancement de la Charte de la Diversit visant encourager les
entreprises refter dans leur effectif les diverses composantes
de la socit franaise, et faire de la non-discrimination et de la
diversit un de leurs axes stratgiques (octobre 2004
(37)
).
Lancement du Global compact des Nations Unies, qui propose
ladhsion dix grands principes lis aux Droits de lhomme, du
travail et de lenvironnement, parmi lesquels llimination de toute
discrimination dans le recrutement ou laffectation des postes.
Cration du Label Diversit par lANDRH et AFNOR en 2008.
Synthse des indicateurs Diversit suggrs par lAFNOR
Ses exigences se situent sept niveaux (pour la liste complte se
rfrer au document offciel).
Le premier niveau renvoie lengagement de lorganisme et se d-
compose en cinq critres :
Identifer les motifs, lhistorique, et le primtre gographique de
lengagement (exemple dindicateurs : nature de lengagement :
conomique, demande dorganisme, syndicat, volont du dirigeant,
rapport RSE, etc.).
Affrmer un engagement formel (exemple dindicateurs : participa-
tion des colloques).
Crer une instance interne ddie (ex : lettre de mission).
Prvoir une ligne budgtaire et/ou temps consacr (ligne budg-
taire spcifque ou intgre dautres processus).
tablir un diagnostic Diversit et un plan daction (ex : perti-
nence des indicateurs retenus dans le tableau de bord).
Le second niveau concerne limplication des partenaires sociaux
et se dcompose en sept critres :

Associer les reprsentants du personnel et/ou les organisations
syndicales la politique de diversit (ex : date de runion dinitiali-
sation sur le thme).
Faire un tat des lieux de la diversit (ex : rapport annuel dacti-
vit).
Participer aux analyses et au diagnostic (ex : compte-rendu ou
synthse des runions).
Signer un Accord sur la diversit (deux thmes devront au mini-
mum tre abords en vue de ngocier un ou plusieurs accords,
par exemple : insertion des personnels handicaps, droit syndical,
diversit, seniors, etc.).
Suivre les actions (ex : moyens accords, tels le temps de ru-
nion).
Associer les partenaires sociaux aux actions innovantes en ma-
tire de diversit et dgalit des chances.
Favoriser la formation des partenaires sociaux aux enjeux et aux
actions en faveur de la diversit (ex : proposition de formation). (37) Pour lire les six articles fondant le texte dengagement de la Charte, voir le site
suivant : http://www.charte-diversite.com/charte-diversite-texte-engagement.php
112 113
Lensemble du personnel (sensibilisation sur le contexte socio-
conomique, le reprage et le traitement des mcanismes des dis-
criminations, la lgislation et les risques juridiques et judiciaires, les
strotypes, les atouts de la diversit, etc.).
Le cinquime niveau a trait au processus de Ressources Hu-
maines ; il se dcompose en six grandes rubriques qui elles-mmes
se subdivisent en un huit axes chaque fois. Nous ne dtaillerons
pas les axes mais donnerons deux exemples dindicateurs pour cha-
cun dentre eux :
Limplication du management (ex. : compte-rendu de runion de
calibrage des valuations des managers, entretiens mener sur
la base des lments suivants : guide dentretien, grille de lecture,
description de mthodologie, traabilit du processus pour une
mme typologie de postes, tests daptitude et inventaires de per-
sonnalit).
Le recrutement (ex. : audit alatoire des offres demploi publies,
espace rclamation sur le site Internet).
Lintgration des nouveaux collaborateurs (ex. : description du
programme de tutorat, adaptation de la procdure daccueil).
Parcours et formation professionnels et gestion des carrires
(ex. : comparaison des pourcentages dvolution des personnes
promues par population identifable, bilan compar des volutions
de carrire et du plan de formation).
La rmunration (ex. : rapport de situation compare, description
des mesures daccompagnement incluant une enveloppe budg-
taire spcifque et lexamen des parcours professionnels).
Le troisime niveau concerne la communication interne :
Communiquer la politique gnrale de promotion de la diversit et
de prvention des discriminations (ex : connaissance des engage-
ments de lorganisme [enqutes, sondages, changes, etc.]).
Spcifer les messages en fonction des cibles de communication
(connaissance par chacun des publics internes spcifques, de son
rle attendu dans la promotion de la diversit de lorganisme).
Valoriser les actions mises en uvre pour promouvoir la diversit
et faire reculer les pratiques discriminatoires (ex : outils/instances
dchange de bonnes pratiques ou actions en faveur de la diver-
sit).
Le quatrime niveau se rapporte la sensibilisation et la forma-
tion la politique Diversit ; il sagit de produire le programme de
formation relatif aux populations suivantes :
Comit de direction ou organes dcisionnels quivalents.
Personnel des Ressources Humaines, en veillant mettre en lu-
mire les impacts de la politique de promotion de la diversit et de
prvention des discriminations sur les pratiques de recrutement,
formation, gestion des carrires et rmunration.
Lencadrement, en veillant mettre en lumire les impacts de la
politique de promotion de la diversit et de prvention des discrimi-
nations sur les pratiques de recrutement, management (dont dve-
loppement professionnel, rmunration, gestion quotidienne).
Autres publics, notamment les partenaires sociaux, les commis-
sions paritaires et autres fonctions supports.
114 115
dvaluer les rsultats de la politique sur la base doutils de mesure
permettant dobtenir une photographie de lorganisme un instant
donn et de mesurer les progrs rgulirement.
Indicateurs faire fgurer dans le rapport de situation compare
hommes/femmes pour les entreprises de plus de 300 salaris.
Trois axes de comparaison sont dgags : les carts de rmunra-
tion, les volutions de carrire et le degr datteinte des objectifs de
mixit des emplois, dorganisation du travail et darticulation vie pro-
fessionnelle/vie prive.
Concernant le premier axe, nous avons dnombr dix donnes
sexues, que le guide de ralisation propose dorganiser sous forme
dun tableau crois par catgorie professionnelle
(38)
(notre tableau se
veut synthtique : pour plus de dtails, se reporter au texte original
pages 9, 16 et 53-55) :
Concernant le second axe, celui des volutions de carrire, les don-
nes exiges sont galement au nombre de dix :
Tableau n12
Dure de travail (temps complet, temps partiel)
Type de contrats (CDD/CDI)
Dure moyenne dinterruption
Anciennet moyenne dans la catgorie professionnelle
Rmunration moyenne ou mdiane
ge moyen
Anciennet moyenne dans lentreprise
Effectif total au 31/12
Sexe F H F H
Catgories professionnelles

Lorganisation et lenvironnement du travail (ex. : suivi des conten-
tieux, enqutes dopinion interne).
Les achats et les relations avec les fournisseurs (ex. : invitation
des fournisseurs aux vnements, convention fournisseurs sur le
thme de la diversit).
Le sixime niveau concerne les relations avec les territoires et se
dcompose en huit axes :
Identifer le bassin demploi (ex. : viviers de recrutement utiliss).
Identifer les principaux partenaires (rpertoire contenant les coor-
donnes nominatives de reprsentants avec noms, tlphones,
adresses, courriels).
Engager des partenariats (ex. : inventaires des actions ralises,
en cours et planifes).
Informer le personnel sur les partenariats (ex. : lettre interne, pla-
quette).
Impliquer le personnel sur les partenariats (parrainage, enqute
auprs des salaris).
Dvelopper les partenariats (nombre de partenariats /programmes
pour favoriser lgalit des chances, par exemple : linsertion des
handicaps, lalternance, aides aux actions locales sur la diversit).
valuer limpact des partenariats (ex. : coupures de presse, rsul-
tats oprationnels collects).
Communiquer sur les partenariats vis--vis de lextrieur.
Le dernier niveau concerne lvaluation des actions. Ici, il sagit
(38) Comme pour de nombreuses autres donnes, les catgories professionnelles
doivent tre en correspondance avec le bilan social.
116 117
- Nombre de salaris ayant accd un temps partiel choisi et
nombre de salaris temps partiel choisi ayant repris un travail
temps plein, par catgorie professionnelle.
Donnes relatives larticulation vie professionnelle/vie prive
- Existence dun complment de salaire vers par lemployeur
pour le cong de maternit ou dadoption, et le cong paternit.
- Participation de lentreprise et du comit dentreprise aux modes
daccueil la petite enfance.
- volution des dpenses ligibles au crdit dimpt famille.
- Nombre de jours de cong de paternit rellement pris par le
salari par rapport au nombre de jours de congs thoriques.
- Existence de formules dorganisation du travail facilitant larticu-
lation de la vie familiale et de la vie professionnelle.

Synthse de la revue de littrature sur le lien Diversit/Perfor-
mance
Si notre revue de littrature nest pas exhaustive sur le lien existant
sur diversit et performance (il existe plus de 500 articles voquant
directement ou indirectement le sujet sur la base de donne anglo-
saxonne Ebsco
(39)
), elle permet nanmoins de montrer quil nest ni
univoque, ni ais tablir dans la mesure o les tudes sont n-
cessairement contextuelles (certains pays, certaines cultures den-
treprises sont tudies), parcellaires (certains types de performance
et de diversit sont tudis) et problmatiques sur un plan mtho-
dologique (comment isoler la variable diversit des nombreuses
variables entrant dans la fabrication de la performance ?). Parmi
la vingtaine darticles que nous avons tudis, nous avons choisi de
rendre compte de ceux qui donnaient un spectre large des dimen-
sions de la performance, de la diversit, de mthodologie, de pays et
de secteurs :
Tableau n13
Dure du travail (temps complet, temps partiel)
Nombre dinterruptions 6 mois
Promotions
Nombre moyen dheures dactions de formation/salaris/an
Anciennet moyenne dans lentreprise
ge moyen
Mouvements/an (nombre dembauches et de dparts)
Effectif total au 31/12
Sexe F H F H
Catgories professionnelles

Enfn, le troisime axe danalyse vise clairer les spcifcits de la
situation fminine dans lentreprise. Lorganisation de certains indica-
teurs obligatoires, prvus par dcret (article D. 2323-12 du Code du
travail) vise faciliter lanalyse au regard des trois objectifs cits ci-
dessus. Les indicateurs fournir sont les suivants :
Donnes relatives la mixit des mtiers
- Prsentation des mtiers trs majoritairement tenus par des
femmes ou des hommes partir de la lecture des tableaux croi-
ss rmunration et carrire (axes I et II)
- Rpartition sexue des effectifs par poste de travail, selon lex-
position des risques professionnels, la pnibilit, dont le carac-
tre rptitif des tches.
Donnes relatives lorganisation du travail
- Rpartition sexue des effectifs selon lorganisation du travail
(travail selon un horaire variable ou en horaires dcals, travail
post, travail de nuit, travail durant le week-end).
- Rpartition sexue des effectifs temps plein et temps partiel
(compris entre 20 et 30 heures et autres formes de temps partiel).
(39) Notre recherche a t faite en croisant les mots-cl Diversit salariale (Di-
versity in the workforce) et Performance
118 119
Tableau n14 (Attention Tableau sur 2 pages !!)
Rfrence Pays/ secteur Diversit Performance Conclusions
(Fustec,
2008)
France Femmes,
Seniors,
Handicaps,
Etrangers
Performance
conomique
(conomies
gnres par la
non-destruction
de valeur)
Les actions favorisant la parit
et le recrutement de
personnes handicapes sont
avantageuses.
Les seniors et la diversit
ethnique, ncessitent une
politique managriale adapte
Desvaux et
al (2008)
USA Genre Performance
organisationnelle
Les limitations rencontres
par les femmes peuvent
contrarier la performance
Campbell
(2008)
Espagne Genre Performance
financire
La diversit de genre a un
impact positif sur la valeur de
lentreprise et les gains
conomiques
Report on
salary
surveys
(2008)
USA Genre Performance
financire
Les entreprises ayant une
forte reprsentation fminine
dans lquipe dirigeante ont
une meilleure performance
financire (retour sur actions,
ventes et capital investi)
Richard et al
(2006)
USA
Secteur
bancaire
Diversit
culturelle
(notamment
genre et
race)
Performance
organisationnelle
Effets variables, en fonction
de facteurs de contingence
(ex. : tape du cycle de vie et
tendue du contrle)
Morris, 2007 Grande-
Bretagne
ge Comptitivit
organisationnelle
Lge est une chance et non
une difficult, pour amliorer
la comptitivit
organisationnelle
Pitts et Jarry
(2007)
Secteur public
(managers et
enseignants)
Diversit
ethnique
Performance
organisationnelle
La diversit managriale na
pas dimpact significatif sur la
performance
organisationnelle tandis que la
diversit des enseignants a un
impact ngatif important sur
elle.
Les bnfices pouvant rsulter
de la diversit de points de
vue sont masqus par les
problmes de communication
et de collaboration
Lauretta et
Lobel (1992)
USA
Etudiants
dorigine
Diversit
ethnique
Crativit,
gnration dides
de qualit
Les groupes htrognes
produisent des ides de
meilleure qualit que les
anglo-
saxonne,
asiatique,
africaine,
et hispanique
groupes homognes
De Vries et
Pettigrew
(1998)
Pays-Bas.
Forces de
police et
Sant.
Diversit
ethnique
Qualit du travail et
bien-tre
Pas de diffrence majeure en
termes de performance et de
bien-tre mais les salaris
considrent que, mme sils
souffrent de discrimination, la
qualit de leur travail est
amliore lorsque lquipe est
diverse

120 121
ACCOR
ADECCO GROUPE France
CNP ASSURANCES
GROUPE BNP PARIBAS
GROUPE France TELECOM ORANGE
GROUPE LA POSTE
GROUPE MORNAY
KEYRUS
LORAL
SCHNEIDER ELECTRIC
SFR
VEOLIA ENVIRONNEMENT
Membres de la Commission
Piloter sa politique de diversit : Mesures et
Indicateurs
122 123
Impression IHS ( Inter Handicap Systems)
7, rue du Banquier 75013 paris
AFMD
33, avenue Mac Mahon
75017 Paris
Conception et ralisation Wildcard
Cet ouvrage vous livre des pistes de rfexion fondes sur une
revue de la littrature et lanalyse des pratiques des membres de
lAssociation Franaise des Managers de la Diversit (AFMD).
Structur autour dindicateurs cls, de cas particuliers et de bonnes
pratiques dentreprises, il se veut un outil daide au pilotage de votre
propre politique Diversit.
Il ne vous donnera pas de recettes prtes lemploi, chaque secteur
et chaque organisation ayant sa propre problmatique et donc sa
propre stratgie. Mais nous esprons quil vous aidera vous poser
les bonnes questions : Pourquoi mesurer ? Pour qui mesurer ? Quoi
mesurer ? Comment mesurer ?
Hdia Zannad est professeur associ au sein du dpartement
Management et Stratgie de Rouen Business School, o elle
contribue au dveloppement de ples dexpertise sur les
comptences managriales, la diversit et la Responsabilit
Sociale dEntreprise.
Les auteurs
www.afmd.fr
www.rouenbs.fr
Pete Stone est le fondateur de la socit Just Different qui
accompagne les entreprises dans la dfnition et la mise en
place de leur politique Diversit. Il est galement intervenant
et ingnieur de recherche pour Rouen Business School.
Imprim par Inter Handicaps System, secteur
adapt, sur du papier provenant de forts
exploites durablement.