INSTITUTO TECNOLGICO DE TEHUACAN

ING. MECATRONICA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

UNIDAD IV

ALUMNO: LUIS MONTIEL ROMERO NO. CONTROL 08360629 CATEDRATICO: ING. ENRIQUE BRAVO CRUZ
TEHUACAN, PUEBLA A 22 DE NOVIEMBRE DE 2012

INDICE

1.- Diagrama organizacional y matriz de roles y funciones .......... 2 2.- Matriz de comunicacin .......................................................... 5 3.- Calendario de eventos ............................................................. 5 4.- Matriz de administracin de riesgos ........................................ 9

1.- DIAGRAMA ORGANIZACIONAL Y MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES

LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA. Organizacin: la organizacin es un ente social , creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales tecnologa , equipos , maquinarias , instalaciones fsicas etc. Importancia de la organizacin. La organizacin promueve la colaboracin y negociacin de un grupo y mejora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organizacin. La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una organizacin mejorando as las funciones de activacin y control del gerente. Importancia de la estructura organizacional. estn a cambios constantes (expansin, contraccin nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. ara que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo esfuerzo. productividad. ar funciones y responsabilidades. Importancia que se persiguen con la estructura organizacional. y como una mximo de para las personas involucradas. Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades. acuerdo con los fines y objetivos de la organizacin.

es de la empresa. Organizacin informal. Una organizacin formal es cuando las actividades de dos o mas personas que estn conscientemente coordinadas hacia un objetivos determinado. La esencia de la organizacin formal es un propsito comn, consciente y que estas surgen cuando las personas son capaces de:

Organizacin informal. Es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aun cuando pudiera contribuir a resultados del grupo. De acuerdo con esta definicin, todo grupo cae dentro de la esfera de la organizacin informal, incluyendo los pasajeros de un avin y la gente que va caminando por una calle. Desventajas de los grupos informales. Las organizaciones informales tambin presentan las desventajas potenciales que siguen problemas que requieren la atencin administrativa perspicaz y cuidadosa. ados protectores de su cultura y por tanto se resisten al cambio. organizacin formal .lo que es bueno y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organizacin. informaciones no verificadas y falsas que tiene un efecto devastador sobre los empleados. esto puede minar la moral, establecer malas actitudes y con frecuencia resulta en un comportamiento desviado o incluso violento. Centralizacin. La centralizacin tiende a concentra la toma de decisiones en la cumbre de la organizacin. La autoridad se halla en cuanto no se delegue. La centralizacin absoluta en un individuo es concebible, mas implica la inexistencia de administradores subalternos y por tanto la falta de una organizacin estructurada, por ello se puede decir que todas las organizaciones presentan algn grado de descentralizacin. Tipos de centralizacin. La centralizacin del desempeo: se refiere a la concentracin geogrfica; es caractersticas, por ejemplo, de una compaa que opera en una sola localidad. La centralizacin departamental: se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo que puede realizar un solo departamento. La centralizacin como aspecto de la administracin: es la tendencia que tiende a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En la jerarqua organizacional, los administradores mantienen un elevado grado de autoridad al ms alto nivel o cerca del mismo. Ventajas de la centralizacin.

Da poder y prestigio a los principales ejecutivos. Se promueve la uniformidad de las polticas, prcticas y decisiones. Se obtiene el mximo provecho de los especialistas de las oficinas principales y de los especialistas en informacin, debido en gran parte a su proximidad con la administracin. Se puede utilizar especialista altamente calificados debido a que el mbito y volumen de su trabajo son suficientes para apoyar y rentar a los gerentes de alta jerarqua.
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Se minimiza la publicacin de funciones. Se reduce a que las acciones deriven y se salgan de curso. No se requieren procedimientos elaborados y extensos para el control. Se crea un grupo de alta administracin fuerte y coordinada. Desventajas de la centralizacin. Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los hechos. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tiene contacto con las personas y situaciones involucrada. Los administradores situados en los niveles inferiores estn distanciado de los objetivos globales. Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demora y un mayor costo operacional. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso. La descentralizacin. La autoridad organizacional es el poder conferido a las personas que le permiten usar su juicio en las tomas de decisiones. La descentralizacin es un aspecto fundamental de la delegacin; por tanto es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Desventajas de la descentralizacin.

Libera la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivacin. Hace posibles las comparaciones del desempeo de diferentes unidades organizacionales. Facilita la creacin de centros de utilidades. Facilita la diversificacin del producto. Fomenta el desarrollo de gerentes generales. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante. Desventajas de la descentralizacin. Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme. Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades organizacionales descentralizadas. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuado. Puede quedar restringida por sistemas inadecuados de planeacion y control. Puede estar limitado por la disponibilidad de administradores calificados.
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Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores. Puede estar limitadas por fuerzas externas (sindicatos, nacionales, controles gubernamentales, polticas fiscales). Quizs no resulte favorecida por la economa de escala de algunas operaciones.

2.- MATRIZ DE COMUNICACION

Los objetivos de la estrategia de comunicacin son promover la visibilidad de los proyectos en los pases de estudio a nivel nacional y mundial as como crear el intercambio de conocimientos y oportunidades de debate entre los organismos pblicos, sociedad civil e instituciones acadmicas. El enfoque de la metodologa elegida para la aplicacin de la estrategia de comunicacin del proyecto de eficacia de la ayuda tiene dos ejes de intervencin: interna y externa, y se basa en los siguientes principios:

Fomentar el intercambio de conocimientos y el intercambio de experiencias, recursos y ltimos hallazgos sobre la financiacin para el desarrollo desde una perspectiva de gnero Participacin activa Visibilidad Creacin de redes El uso de las ltimas Tecnologas de Informacin y Comunicacin Los principales productos previstos son:

Comunicado de prensa conjunto en ingls destacando los resultados ms importantes de todos los estudios, con enlaces a todos los folletos, hojas informativas y cualquier evento relevante Los productos por pases de estudio incluyen hojas informativas, reportajes fotogrficos, mapeo de actores claves, notas de prensa sobre el dilogo poltico y el desarrollo de capacidades. En lnea y en formato PDF, tanto en idioma ingls y locales (espaol y francs) cuando sea posible Los productos generales incluirn una galera de fotos en lnea si es posible as como una pgina web con todos los materiales Espacios virtuales para la discusin sobre eficacia de la ayuda desde una perspectiva de gnero

3.- CALENDARIO DE EVENTOS

Toda investigacin debe tener un cronograma con las actividades y fechas del estudio para tener una idea general del proceso de elaboracin, en trmino de tiempo, das, meses y aos. Cada parte de la investigacin necesita su tiempo especfico para todo evento. El cronograma puede elaborarse en un cuadro diseado por el investigador.

Adems de indicar los aspectos tcnicos y cientficos del tema y problema propuesto, el cual obedece a sus objetivos, todo proyecto debe contemplar adems los aspectos logsticos del mismo, es decir, cmo se va a lograr la realizacin del mismo, para lo cual, en la parte administrativa del mismo se indica el manejo de los recursos, del tiempo y de presupuesto, para sus diversas actividades. CRONOGRAMA Es una descripcin especfica de las actividades y del tiempo que se va a emplear para la ejecucin del proyecto. Se debe organizar el trabajo en fechas probables, para saber cunto tiempo requerir elaborar el trabajo definitivo. Para su presentacin se utilizan generalmente diagramas, lo que permite visualizar mejor el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en que hay varias actividades en un mismo tiempo. TAREA Son actividades de un proyecto que se realizan en una secuencia determinada. Pueden clasificarse en: Tarea predecesora: es una tarea que debe comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar. Tarea sucesora: es una tarea que depende del comienzo o del fin de una tarea precedente. Tareas de resumen: son aquellas que se componen de subtareas y resume esas subtareas. TRABAJO Es el esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos de trabajo: el trabajo de recursos individuales en una tarea y el trabajo total en la tarea. DURACIN Tiempo en que se llevar completar una tarea definiendo su lapso de tiempo. Hito: es una tarea sin duracin (o das) que se utiliza para identificar sucesos significativos en la programacin como la finalizacin de una fase importante. CALENDARIO DE UN PROYECTO Designa la programacin predeterminada de los trabajos para todos los recursos asignados al proyecto. Puede establecer el calendario del proyecto para indicar un perodo no laborable (como los das festivos de la organizacin), establecer los calendarios base para indicar la informacin compartida entre los recursos y modificar los calendarios de recursos individuales para indicar los horarios laborales, las vacaciones, los permisos y las bajas por enfermedad. PLANIFICACIN O PLANEACIN
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Es el instrumento que permite elegir las mejores opciones (la mejor forma de lograr objetivos ) y, sobre todo, ayudar a fijar correctamente el curso concreto de la investigacin; esta incluye todas las actividades que se requieren para: Seleccionar el equipo de anlisis. Asignacin de proyectos apropiados para cada miembro del equipo. Estimacin del tiempo que cada tarea requiere para su ejecucin. Programacin del proyecto para que las tareas concluyan oportunamente.

CRONOGRAMA TIPO PAY En este ejemplo se especifica el tiempo dedicado a trabajos en ciertas entidades en trminos de porcentajes de tiempo.

CRONOGRAMA TRADICIONAL Aqu observamos de manera clara como se especifican en una serie de columnas las fechas y en seguida, en varios renglones, las actividades a realizarse dentro de un programa establecido en el Instituto de Especializacin Judicial. Los cuadros en tonos grises indican la actividad que ha de realizarse en dicho da. Este es sin duda el tipo de cronograma ms utilizado.

DIAGRAMA DE GANTT Son tiles para el seguimiento de proyectos relativamente pequeos, los cuales estn integrados de actividades que se realicen con consecuencia ordenada; tambin para planear actividades que se desarrollen en serie, siendo su principal ventaja es que es sencillo y un excelente instrumento de comunicacin con los usuarios finales.

DIAGRAMA DE PERT El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.

DIAGRAMA CPM Mtodo de planificacin de proyectos, basado en el Diagrama de Flechas y enfocado a la optimizacin simultanea de los tiempos y de la distribucin de recursos entre las actividades que constituyen el proyecto.

GRFICA DE RECURSOS En esta grfica se describen detalladamente como se va a realizar las actividades, los recursos humanos, recursos materiales, recursos tcnicos y los recursos financieros. La suma de la columna de los recursos financieros indica el costo total del proyecto.

4.- MATRIZ DE ADMINISTRACION DE RIESGOS

Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestin normalmente utilizada para identificar las actividades (procesos y productos) ms importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exgenos y endgenos relacionados con estos riesgos(factores de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada gestin y administracin de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin. La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evale de manera integral el riesgo de una institucin, a partir de los cuales se realiza un diagnstico objetivo de la situacin global de riesgo de una entidad. Exige la participacin activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definicin de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestin de Riesgo Qu elementos deben considerarse en el diseo de una matriz de riesgo?

A partir de los objetivos estratgicos y plan de negocios, la administracin de riesgos debe desarrollar un proceso para la identificacin de las actividades principales y los riesgos a los cuales estn expuestas; entendindose como riesgo la eventualidad de que una determinada entidad no pueda cumplir con uno o ms de los objetivos.

Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar las fuentes o factores que intervienen en su manifestacin y severidad, es decir los llamados factores de riesgo o riesgos inherentes. El riesgo inherente es intrnseco a toda actividad, surge de la exposicin y la incertidumbre de probables eventos o cambios en las condiciones del negocio o de la economa que puedan impactar una actividad. Los factores o riesgos inherentes pueden no tener el mismo impacto sobre el riesgo agregado, siendo algunos ms relevantes que otros, por lo que surge la necesidad de ponderar y priorizar los riesgos primarios. Los riesgos inherentes al negocio de las entidades financieras pueden ser clasificados en riesgos crediticios, de mercado y liquidez, operacionales, legales y normativos estratgicos 2.

El siguiente paso consiste en determinar la probabilidad de que el riesgo ocurra y un clculo de los efectos potenciales sobre el capital o las utilidades de la entidad. La valorizacin del riesgo implica un anlisis conjunto de la probabilidad de ocurrencia y el efecto en los resultados; puede efectuarse en trminos cualitativos o cuantitativos, dependiendo de la importancia o disponibilidad de informacin; en trminos de costo y complejidad la evaluacin cualitativa es la ms sencilla y econmica. La valorizacin cualitativa no involucra la cuantificacin de parmetros, utiliza escalas descriptivas para evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento. En general este tipo de evaluacin se utiliza cuando el riesgo percibido no justifica el tiempo y esfuerzo que requiera un anlisis ms profundo o cuando no existe informacin suficiente para la cuantificacin de los parmetros. En el caso de riesgos que podran afectar significativamente los resultados, la valorizacin cualitativa se utiliza como una evaluacin inicial para identificar situaciones que ameriten un estudio ms profundo. La evaluacin cuantitativa utiliza valores numricos o datos estadsticos, en vez de escalas cualitativas, para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento, procedimiento que definitivamente podra brindar una base ms slida para la toma de decisiones, sto dependiendo de la calidad de informacin que se utilice.
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Ambas estimaciones, cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el proceso del trabajo de estimar la probabilidad de riesgo. Al respecto, debe notarse que si bien la valoracin de riesgo contenida en una matriz de riesgo es mayormente de tipo cualitativo, tambin se utiliza un soporte cuantitativo basado en una estimacin de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene una mejor aproximacin a la probabilidad de ocurrencia del evento. La valorizacin consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que podra ser por ejemplo de 1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta(5))3, dependiendo de la combinacin entre impacto y probabilidad. En la siguiente grfica se puede observar un ejemplo de esquema de valorizacin de riesgo en funcin de la probabilidad e impacto de tipo numrico con escala:

Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la calidad de la gestin, a fin de determinar cun eficaces son los controles establecidos por la empresa para mitigar los riesgos identificados. En la medida que los controles sean ms eficientes y la gestin de riesgos pro-activa, el indicador de riesgo inherente neto tiende a disminuir. Por ejemplo una escala de valoracin de efectividad de los controles podra ajustarse a un rango similar al siguiente:

Finalmente, se calcula el riesgo neto o residual, que resulta de la relacin entre el grado de manifestacin de los riesgos inherentes y la gestin de mitigacin de riesgos establecida por la administracin. A partir del anlisis y determinacin del riesgo residual los administradores pueden tomar decisiones como la de continuar o abandonar la actividad dependiendo del nivel de riesgos; fortalecer controles o implantar nuevos controles; o finalmente, podran tomar posiciones de
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cobertura, contratando por ejemplo plizas de seguro. Esta decisin est delimitada a un anlisis de costo beneficio y riesgo.

En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo para calcular el riesgo neto o residual utilizando escalas numricas de posicin de riesgo 4:

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5.- RESUMEN

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