ROLES Y HABILIDADES

SEMANA 3

Habilidades administrativas

Ante el umbral de un nuevo milenio, en donde la guerra del siglo XXI, nos dice Lester Thurow ser la guerra econmica, el gran juego del capitalismo en el que las potencias competirn ser quien marque las reglas tanto para el consumidor como para el productor. Ante este reto, los administradores del siguiente milenio debern realizar una serie de funciones,y roles as como desarrollar habilidades que les peremitan trabajar eficientemente, ser innovadores y ampliar sus miras en un entorno inmediato que trasciende fronteras y los integra a una comunidad econmica mucho ms vasta. El siguiente esquema integra los aspectos clave que forman parte de la vida diaria de un administrador: algunas de las habilidades que requerir para el xito de sus actividades, los roles que deber desempear y algunas de las labores administrativas que lo llevarn a participar de manera activa dentro de su grupo de trabajo.

Habilidades de conceptualizacin

Son la capacidad para percibir un problema, asunto u organizacin como un todo, as como la interrelacin de sus partes. las habilidades de conceptualizacin se encuentran entre las ms difciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera de pensar de cada persona. Su adecuado uso implica pensar en trminos de: 1)prioridades relativas, ms que de metas y criterios rgidos, 2)posibilidades y probabilidades relativas ms que de certidumbres, 3)correlacin y patrones generales aproximados, ms que relaciones de causa efecto definidas. Algunas habilidades de conceptualizacin son: Formulacin de Estrategias Transmisin de un marcado sentido de visin Planeacin de la sucesin administrativa Conocimientos de economa y poltica internacionales

Habilidades tcnicas

Capacidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficas en un campo especializado. Los administradores hace uso de las habilidades tcnicas en distintos grados sin embargo genralmente les interesa identificar y desarrollar las habilidades tcnicas que deben poseer los dems miembros de la organizacin. Algunas habilidades tcnicas son: Conocimiento de Computacin

Comercializacin y Ventas
Produccin

Habilidades interpersonales

Los administradores tienen el compromiso permanente de promover motivar y dirigir el potencial humano de la organizacin hacia el cumplimiento de objetivos, fomentando el crecimiento y la realizacin individual y grupal. Su estrecha relacin con el recurso humano hace de las habilidades interpersonales elementos indispensables para el desempeo de sus funciones.
Las habilidades interpersonales son la capacidad individual para dirigir, motivar, resolver conflictos y trabajar con los dems. Entre estas se encuentran las habilidades de: Motivacin Liderazgo

Motivacin

La motivacin es " toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las personas un comportamiento orientado al cumplimiento de metas".
Para llevar a cabo la motivacin es indispensable que los administradores conzcan las caractersticas, gustos, y necesidades de sus subordinados, permitiendoles acercarse a los diversos factores que activan y sostienen su comportamiento. Existen diversos grupo de factores que interactan entre s para influir en la motivacin de un empleado. Escencialmente, esta interaccin involucra: las cualidades personales de los empleados que inevitablemente traen consigo, las tareas que desempea el empleado y los sistemas organizacionales que afectan al empleado en la situacin de trabajo.

En el siguiente cuadro aparecen estos tres grupos de variables:

Liderazgo

El liderazgo al igual que la motivacin, se refiere a " la influencia que se ejerce en otras personas para que acten en favor del cumplimiento de una meta". Un lder es: "Una persona capaz de ejercer influencia en otros para, dirigirlos y guiarlos efectivamente, influyendo en la cultura organizacional al grado de transformarla hacia el logro de objetivos y metas organizacionales". Un lder requiere de cuando menos 5 aptitudes bsicas que le permiten llevar a cabo su funcin. Estas son:

pero no basta con poseer las aptitudes bsicas, los lderes requieren de poder para lograr que los seguidores cumplan con sus instrucciones. Entendiendo como poder a " la cualidad para influir en el comportamiento de los dems" o "como energa bsica para iniciar y sostener la accin " y sin la cul los lderes no pueden dirigir"
El tipo de poder que ejercen los lderes reflejan en gran medida las motivaciones de sus seguidores.

John French y Bertram Raven, identificaron 5 tipos de poder: de experiencia, de referencia, lgitimo, de retribucin, y coercitivo.
Un lder eficaz debe utilizar sabiamente el poder. El uso que el lder haga del tipo de poder que ejerza puede resultar en uno de 3 tipos de comportamientos por parte de sus subordinados: compromiso, cumplimiento,o resistencia. En el siguiente cuadro se hace una relacin del tipo de poder con la conducta esperada por los subrodinados.

Los lderes integran sus aptitudes y poder para influir en los demas, lo que trae como consecuencia una gran variedad de lderazgos, con comportamientos y caractersticas diferentes. A travs de los aos han surgido diferentes modelos tratando de describir como se da la relacin entre aptitudes y poder y que caractersticas particulares se obtienen. Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los lderes por ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales, estas teoras se les denomina teoras o modelos de rasgos.

De acuerdo a esta visin, la presencia o ausencia de esas caractersticas distingue a los lderes de los no lderes. Algunos de los rasgos principales son:
Caractersticas fsicas Antecedentes sociales

Personalidad
Caractersticas sociales Caractersticas relativas a tareas Contrariamente al modelo de rasgos, que estudia a los lderes, algunos investigadores se enfocaron ms en lo que los lderes hacen para dirigir, y los efectos que logran en los grupo de trabajo, llegando a desarrollarse algunos modelos, tales como:

1. Los modelos de comportamiento de liderazgo, los cuales se han centrado en el estudio de las conductas que convierten a administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de trabajo. Algunos de los modelos son: Teora X y Y

Modelos de Ohio State University y de la University of Michigan

Modelo de Grid Gerencial

Teora X y Y Se basa en los supuestos y opiniones de los individuos, la manera de motivarse y como esto influye en la conducta del lder. Los lderes que consideran que los trabajadores se motivan principalmente por el dinero que son perezoso y tienen hbitos de trabajo malos, tienen a ejercer un tipo de liderazgo directivo(le dice a gente lo que tienen que hacer, dirige, etc.) y aquellos lderes que consideran que los trabajadores hace sus tareas con gusto, y son positivos, aplican un liderazgo participativo (consultan a sus empleados, piden opiniones etc.)

Modelos de Ohio State University y de la University of Michigan

En ambas universidades se estudio sobre las caractersticas de comportamiento de los lderes que parecan tener relacin con las medidas de eficacia en el desempeo.
La principal aportacin de los estudios realizados por Ohio State son el haber aislado dos dimensiones y que se conocen como estructura inicial (comportamiento y actividades que realiza el lder para definir los puestos de sus subordinados) y consideracin (refleja el grado en que el lder es considerado y amistoso con sus subalternos). Las conclusiones de las investigaciones de Michigan fueron un continuo bidmensional donde mientras los lderes se desplacen hacia la derecha, mejores sen.

Modelo de Grid Gerencial

El modelo de Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5) El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro...

2. Los modelos de contingencias

Estos surgen cuando las investigaciones sobre liderazgo avanzaron y se dieron cuenta de que la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento de dirigentes triunfadores. Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancia, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo, de ah surge un modelo en el que se toman en cuenta factores como: el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, la madurez, el grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los miembros del grupo. Algunos de los modelos son:

Modelo de Fiedler
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Modelo de ruta-meta de House Modelo de liderazgo participativo

Modelo de Fiedler Se cre a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del lder, esta teora propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de la vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia.

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Ellos plantean que el estilo de liderazgo debe seleccionarse de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica.

Modelo de ruta meta

La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las caractersticas del subordinado (control de s mismo, experiencia, habilidad percibida).

Modelo de liderazgo participativo

Son una serie de reglas para determinar el monto y la forma de la toma participativa de decisiones, que se debe alentar en diferentes situaciones.

3. Los modelos de liderazgo transformacional

Los modelos anteriores no coinciden entre s en lo refrente a que pueden hacer los lderes para influir de mejor manera en sus seguidores, los primeros modelos se centran en los rasgos y la mayora de los posteriores se ocupan de las conductas de los lderes segn las determinaciones de factores de contingencias o situacionales. Sin embargo el liderazgo transformacional dirige por medio de la motivacin.

Modelo de liderazgo transformacional

De alguna u otra manera gran parte de los modelos consideran indispensable para ejercer liderazgo el uso de la motivacin y comunicacin. Sobre todo los ms recientes estudios e investigaciones ponen especial nfasis en los gustos, preferencias y necesidades de los individuos, utilizando a la motivacin y la comunicacin como herramienta para atraer seguidores y lograr que estos trabajen en pro de una meta comn.

Modelo de liderazgo transformacional

Este modelo propone un tipo de lder que ofrece extraordinaria motivacin al apelar a los ideales y valores morales de sus seguidores e inspirarlos a adoptar nuevas maneras de pensar en los problemas. La influencia de los lderes transformacionales reside en su capacidad para inspirar a los dems con sus palabras visiones y actos.

Roles interpersonales

Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.
Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos podran carece de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los clientes y la comunidad. Rol de Lder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso y despido. Otros suponen incetivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los empleados puedan identificarse. Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el xito de la organizacin.

Roles de toma de decisiones

Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles.
Rol Emprendedor. Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede desempearse en unja organizacin ya existente cuando sta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores. Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempean este rol cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situacin hasta que sta se convierte en crisis. Rol de asignacin de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales. Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. Los administradores ser renen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.

Roles informativos

Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a informacin importante. En razn de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los aspectos de informacin de la labor administrativa. Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que gran parte de la informacin recibida es oral (producto de chismes y rumores, as como de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no. Rol del Propagador. El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la organizacin. Algunos administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya discrecin pueden confiar. Rol de Vocero. Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la presa y el pblico.