APITULO 1 TIPOS DE PLANEACIN

1.1 Planeacin participativa.

1.1.1 Conceptos tericos. Para comprender la planeacin participativa, debemos entender primeramente algunos conceptos importantes relacionados con este tema, como los que se mencionan a continuacin (http://www.fcm-colombia.org.co/planeacionpar.html#planear): Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que busca y propicia la organizacin. Participar es ejercer el pleno derecho de la persona a ser protagonista de su historia y de la historia, es decir, la facultad que tiene de colaborar en la creacin, modificacin y el cambio de algn aspecto de nuestra vida y de nuestra organizacin. Existen diferentes maneras de participar. Algunos autores han tratado de establecer los tipos de participacin de acuerdo al objetivo de la misma; aunque en la prctica, son muy difciles separar unos de otros. Esos tipos de participacin son:

COMUNITARIA PARTICIPACIN POLTICA SOCIAL La Participacin Comunitaria, se refiere a la intervencin de los individuos en la esfera pblica o privada, en funcin de intereses sociales de carcter particular. (Ejemplo: comits, veeduras1 y juntas administradoras locales).
1

Veedura. Oficina del veedor./ Veedor. Inspector encargado de examinar ciertas cosas: veedor de caminos.

La Participacin Poltica, que consiste en la intervencin de los individuos a travs de ciertos instrumentos que materializan los intereses de una comunidad poltica (ejemplo: voto, consulta). La Participacin Social, se refiere a la intervencin activa de los elementos sociales (organizaciones privadas, cooperativas, ONG, gremios, sindicatos) en defensa de intereses concretos que los ataen. Despus de haber analizado los conceptos de planeacin y participacin, es necesario definir que se debe entender por participar en planeacin. Participar en Planeacin, es la forma como los individuos toman parte activa en los procesos de planeacin de su entorno (barrio, comuna, vereda, municipio, empresa, etc.); es decir, participar en planeacin es hacer uso del los derechos y deberes que como individuo, tienen los habitantes de una regin para intervenir en las decisiones que afectan el desarrollo del lugar en el que habitan, lo que plantea la necesidad de una metodologa.2 As como los profesionales de distintas disciplinas como la agronoma, la ingeniera o la economa trabajan con cierto mtodo, lo mismo hace el especialista o facilitador de la participacin. Facilitar la participacin en el desarrollo es una especializacin legtima y requiere habilidades especializadas. Ningn buen especialista en participacin puede proceder sin un "mapa de carreteras" o metodologa de trabajo. Por ejemplo, si un lder del proyecto encarga una tarea o actividad a un grupo de interesados locales sin darles guas, objetivos o lineamientos, los resultados pueden ser desastrosos. Los directores o lderes no dejan de ser responsables por los resultados simplemente porque se han involucrado a un grupo de personas. El enfoque participativo funciona mejor cuando hay un liderazgo fuerte e innovador diferenciado del modelo burocrtico tradicional. uno de los papeles principales de ese liderazgo es proporcionar una estructura y direccin para la planeacin participativa.

Laurusse, Diccionario Ilustrado.

La esencia de una metodologa participativa se manifiesta en la transicin de un deseo en un primer intento y de este intento a la prctica. El intento es el punto de partida.... pero cmo convertir el intento en accin? Aqu es donde la metodologa o el "cmo hacer" entra en juego. El trmino "metodologa" se define como: El enfoque de un problema de manera total, organizada, sistemtica y disciplinada. Esta definicin muestra una distincin entre "metodologa" y "tcnica". La tcnica se considera como un componente de la metodologa, como el medio o procedimiento que se usa para realizar la metodologa misma. En otras palabras, la tcnica es slo uno de los muchos ingredientes interactivos de cualquier metodologa participativa. Los elementos bsicos de toda metodologa participativa pueden agruparse en cuatro componentes amplios: Invencin social; Aprendizaje social; Compromiso social y; Planeacin revisada

Invencin Social. Los individuos disean sus propias soluciones a los problemas, en vez de que sean los expertos externos trabajando en forma aislada quienes lo hagan. La interaccin entre los expertos y las personas interesadas permiten crear una simbiosis de pericia social y tcnica favorables para el proyecto. Aprendizaje Social. La gente desarrolla un nuevo nivel de comprensin de los problemas y de la manera de resolverlos. Compromiso Social. Las personas son libres de involucrarse y comprometerse segn su propio parecer (incluso son libres de no hacerlo tambin). Se comprometen

pblicamente en presencia de los otros interesados. Tienen claro el esfuerzo y dedicacin necesarios para cumplir su compromiso. Creen que tienen o pueden obtener los medios y la capacidad para llevar a cabo su compromiso. Se hace necesario disponer de un modo efectivo de evaluar la autenticidad del compromiso para poder asegurar la estabilidad del proyecto. Planeacin Revisada (Reconsiderada). La planeacin debe tener en cuenta la realidad y responder a la necesidad de cambio. Algunas veces se necesita hacer reajustes en la planeacin y se requiere que las personas interesadas estn en condiciones de volver a reunirse si esto es necesario. La planeacin revisada es uno de los componentes ms importantes, pues pone de manifiesto la diferencia del mtodo participativo con los enfoques ms tradicionales, que son manejados por los expertos. La planeacin revisada es una de las medidas ms necesarias para lograr un compromiso participativo de fondo.

1.1.2 Definicin de planeacin participativa. Hasta ahora se han expuesto varios conceptos que permiten entender que es la planeacin participativa, quienes la conforman, como se realiza y como se pone en marcha. Afirmando o sintetizando lo examinado con anterioridad, puede establecerse que: la Planeacin Participativa es un proceso dirigido a la organizacin para resolver, transformar o propiciar una situacin determinada. Este proceso est basado en la concertacin de intereses entre diferentes sectores y/o actores sociales. Define medios, acciones y establece mecanismos que contribuyan a reorientar los procesos hacia el logro de los objetivos propuestos.

Se ha sealado que la participacin es de tres tipos comunitaria, poltica y social. Sin embargo se puede considerar un cuarto tipo de participacin, el cual se da a nivel de la gestin municipal, este tipo de participacin integra aspectos de los anteriores tipos de participacin y se relaciona ms especficamente con el ejercicio de los derechos y deberes ciudadanos a intervenir y participar de manera activa en los procesos que afectan el desarrollo del medio en el que habitan (en ste caso del municipio). La planeacin participativa se puede dar en diferentes niveles, dependiendo de la fase de planificacin que se est desarrollando. Esos niveles de la participacin pueden definirse en una escala que va desde los ms bsicos como la informacin y la consulta, hasta los ms altos como la toma de decisiones y la gestin, pasando por niveles intermedios como la concertacin.

GESTIN DECISIN CONCERTACIN FISCALIZACIN INICIATIVA CONSULTA INFORMACIN

Figura 1 Niveles de planeacin participativa.

A continuacin se explica cada uno de los niveles:

Informacin. Es el conjunto de datos, hechos, nociones y mensajes a travs de los cules los participantes conocen e interpretan una situacin y adquieren elementos de juicio para su conducta. Cmo Informarse? La comunidad puede participar informndose sobre lo que pasa en su municipio, conociendo e involucrndose en la dinmica administrativa de su municipio. Para ello, se sugieren algunas fuentes de informacin: encuentros ciudadanos, cabildos abiertos y dems espacios de participacin promovidos por el Estado. Consulta. Es el procedimiento mediante el cual los participantes opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un problema o situacin. Esa opinin constituye un elemento de juicio para la toma de decisiones. Cmo participar en la consulta? Asistiendo a los encuentros ciudadanos, cabildos abiertos, sesiones del Concejo y dems espacios de participacin promovidos por el Estado. Generando espacios de participacin promovidos por las organizaciones sociales y por iniciativas privadas, para discutir temas y/o problemticas especficas. Ejerciendo el derecho al voto. Iniciativa .Es la formulacin de sugerencias por parte de los agentes participantes destinadas a resolver un problema o transformar una situacin. Participar por iniciativa propia explorando y explotando las capacidades de liderazgo individuales para resolver problemticas que afectan a su comunidad, barrio, vereda o municipio. Convirtindose en agente activo en los espacios de participacin. Opine. De a conocer sus ideas. Escuche otros puntos de vista. Sea abierto al dilogo y a la construccin de propuestas conjuntas. Presentando propuestas, proyectos que contribuyan a resolver o transformar una situacin. Convocando a miembros de su comunidad para tratar de resolver problemas de manera conjunta. Fiscalizacin. Es la vigencia que ejerce una persona o un grupo sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas. Fiscalizar las decisiones haciendo parte de comits de veedura ciudadana, consejos consultivos, asociaciones de usuarios de servicios

pblicos. Conformando comisiones de seguimiento a procesos, planes y proyectos avalados por la comunidad. Concertacin. Es el acuerdo mediante el cual dos o ms personas o grupos de una colectividad definen la solucin ms conveniente para un problema y los medios para ejecutarla. Cmo participar en la Fase de Concertacin? Se puede participar a nivel de la concertacin conociendo las opiniones, propuestas y puntos de vista de otros actores sociales, tales como los gremios, las organizaciones sociales, las entidades del estado, etc. De manera que entre todos se construyan soluciones y/o propuestas conjuntas para solucionar un problema o transformar una situacin determinada. Decisin. Es la adopcin de una idea o forma de actuacin sobre un problema, escogida a partir de la formulacin de dos o ms alternativas. Cmo participar en la toma de decisiones? La comunidad puede participar en la toma de decisiones si conoce y apropia la problemtica y realidades de su entorno (cuadra, barrio, comuna, municipio), si conoce y cuenta con herramientas que le permitan analizar diferentes alternativas de solucin y si asume un compromiso participativo en el proceso de planeacin. Gestin. Es el manejo de un conjunto de recursos de muy diversa ndole, destinado a ejecutar las acciones necesarias para obtener un resultado final (manejo de una situacin, solucin de un problema, satisfaccin de una necesidad o aspiracin). Cmo participar en la Gestin? Se puede participar a nivel de la gestin conociendo el Plan de Desarrollo Municipal, el Plan de Inversiones, el Plan de Ordenamiento Territorial y otras herramientas, sobre las cuales el Concejo Municipal toma decisiones. La comunidad puede tomar parte en esa toma de decisiones y participar de manera activa mediante mecanismos de participacin que le dan derecho no slo a informarse, sino a opinar y decidir. Algunas herramientas de la participacin para la gestin

de recursos son los Pactos Colectivos, las Declaraciones firmadas, las acciones de tutela las acciones de cumplimiento, entre otros.

1.1.3 Metodologas, enfoques y tcnicas. Se presenta un listado de algunos de los mtodos y tcnicas de planeacin participativa, usadas con ms frecuencia y con mayor xito. Inicialmente se establece la diferencia entre un mtodo y una tcnica por la cual una tcnica es considerada como uno de los varios ingredientes interactivos de una metodologa para la planeacin participativa. Se considera que las metodologas participativas dan mejores resultados cuando los grupos interesados tienen una conduccin slida y un liderazgo innovador. Se plantea, adems, que la esencia de una metodologa participativa reside en convertir la aspiracin en intento y el intento en una prctica real. Es aqu donde el mtodo entra en juego para cerrar la brecha entre el intento y la prctica. La seleccin del mtodo o tcnica ms apropiada para el diseo de un proyecto requiere tener presente una variedad de factores. Tambin se considera que la mejor metodologa para planear o administrar un proyecto especfico es la que responde a los objetivos, valores y capacidades personales del responsable. Finalmente se presenta una variedad de metodologas y tcnicas participativas detallando sus ventajas y limitaciones. Seleccionando una Metodologa. La metodologa que se escoja debe tener en cuenta lo siguiente: La naturaleza del proyecto; Los resultados que desean obtener los que proponen el proyecto; Las caractersticas de los diferentes interesados; El nivel de los distintos interesados en la jerarqua socio-poltica. Las relaciones sociales existentes; La experiencia participativa que los interesados locales hayan tenido.

Todos estos factores son claves para la seleccin de la metodologa ms apropiada para el proyecto. Requieren pensar cuidadosamente y evitar tomar decisiones apresuradas. Es conveniente tener en cuenta las siguientes consideraciones antes de decidir: Definir claramente el propsito del proyecto o actividad propuestos. El mtodo deriva directamente de este propsito. Preguntarse "Qu trata de lograr la participacin en este proyecto particular?" La respuesta a esta pregunta permitir hacer sugerencias en cuanto a la metodologa y las tcnicas "ms adecuadas". Es conveniente usar una variedad de tcnicas en su metodologa. Las mismas deben complementarse mutuamente y permitir la inclusin de una gama ms amplia de interesados y de ideas. La metodologa escogida y los responsables de su aplicacin deben tener experiencia y ser sensibles al medio cultural y social en que se aplicar. Los criterios que deben tenerse en cuenta para analizar la viabilidad de una metodologa son los siguientes: Hay muchas metodologas disponibles. Un especialista experimentado podr sugerir la metodologa ms apropiada para las circunstancias particulares de su proyecto. Hay muchas semejanzas y superposiciones entre todos los mtodos. Como cada mtodo enfatiza aspectos particulares del proceso, los expertos han integrado estos conocimientos y enfoques con las experiencias realizadas para desarrollar modelos que se adaptan mejor a su estilo. Hay especialistas que sostienen que sus enfoques pueden adaptarse a una amplia variedad de circunstancias. En todo caso, antes de decidir el enfoque ms apropiado, se debe analizar cuidadosamente todas las alternativas metodolgicas posibles.

En resumen, no hay una metodologa mgica o exclusivamente superior. Todo depende de las circunstancias de cada uno de los proyectos y su contexto. A continuacin se mencionan las ms importantes (http://geocities.com/autogestion/metodologia/tecnicas): 1) Apreciacin Influencia Control (A I C): un proceso de autogestin. 2) Proceso de consulta: Un enfoque regional que fortalece la asociacin. 3) Bsqueda del futuro: Conferencia de creacin de consenso para el diseo de proyectos. 4) Marco lgico (LAF): Un enfoque estructurado para la planeacin de proyectos. 5) Espacio abierto: Un mejor sitio para reunirse. 6) Evaluacin rural Participativa (PARA): Enfoque de participacin comunitaria. 7) Mtodo de anlisis de los interesados: Un enfoque estructurado de grupo. 8) Tecnologa de la participacin (TOP): Ganando mediante la participacin.

1.1.4 Tcnicas de uso Comn. El cuadro siguiente presenta una breve descripcin de algunas de las tcnicas utilizadas en el proceso participativo. Sirve para introducir al lector en el tema sin emitir juicio acerca del mrito de cada una de ellas. Una descripcin ms detallada de las mismas se encuentra en una gran variedad de manuales y no son exclusivas de ningn profesional. Constantemente los especialistas introducen y adaptan nuevas tcnicas de modo que pueden ser aadidas a la lista preliminar.

Tcnicas Participativas

1. Reuniones a) Reuniones pblicas y/o grandes reuniones b) Reuniones de trabajo

2. Comits Permanentes 3. Difusin de Informacin 4.Recoleccin participativa de datos

Tabla 1 Tcnicas participativas.

TCNICAS PARTICIPATIVAS NOMBRE, CARACTERSTICAS Y USOS 1) REUNIONES Hay dos subcategoras: a) Conferencias y Asambleas * Asambleas Las exigen las normas del gobierno o la poltica del donante y pueden ser valiosas y a veces necesarias, tienden a dar la palabra a la persona ms apasionada y expresiva, a resaltar diferencias y no reflejan completamente los puntos de vista de la mayora. * Conferencias y Seminarios Estos son eventos formales en los que se juntan expertos y aprendices. Pueden utilizarse para difundir o intercambiar informacin (con frecuencia tcnica) y para aclarar temas. Aunque implican discusin, examen e intercambio, el componente del conocimiento tcnico tiende a dominar. Segn el propsito de la conferencia y el tipo de participantes, pueden complementarse con los talleres y otras tcnicas. b) Reuniones de Trabajo * Grupos Focales Los Grupos Focales (tcnica de reuniones) son una alternativa conocida para los especialistas en desarrollo. Son pequeos grupos de discusin, con frecuencia informales, con participantes seleccionados como una muestra representativa de los interesados del proyecto. Mediante una serie de preguntas y discusiones guiadas, el facilitador del grupo induce reacciones de cada uno de

los participantes a los diversos aspectos del proyecto propuesto. Se registran y resumen los intereses y preocupaciones de los miembros del grupo. Con frecuencia se realiza ms de una sesin de Grupo Focal (con diferentes personas) para garantizar que se ha seleccionado una muestra realista de los actores claves. La tcnica de Grupo Focal se utiliza con frecuencia en la fase de planeacin del proyecto y tambin en las fases de evaluacin y monitoreo para conseguir retroalimentacin y para mantener el inters de los participantes.

* Talleres Los especialistas los llaman "talleres de planeacin". El taller es una reunin de los participantes claves y grupos de inters) quienes con frecuencia representan una gran variedad de puntos de vista y perspectivas. Los participantes trabajan conjuntamente para entender un tema, compartir informacin, establecer criterios para la toma de decisiones, resolver diferencias y buscar soluciones. El taller trabaja sobre el tema propuesto; no se limita a estudiarlo. * Mesas Redondas A diferencia de los talleres, a la mesa redonda le

preocupa la equidad en los participantes y lograr acuerdo, consenso y decisiones conjuntas.

TCNICAS PARTICIPATIVAS 2) COMITS PERMANENTES

NOMBRE, CARACTERSTICAS Y USOS Comits Asesores y Grupos de Tareas Revisan el proceso de participacin actuando como "vigilantes" para preservar la honestidad del proceso, recibir colaboracin de la comunidad y ejercer las otras funciones que se le hayan encomendado. Un grupo de tareas tiene una funcin ms especfica y ms limitada por el tiempo que un comit. Para lograr necesita: Un justo grado de independencia; estar integrado por personas de conocida integridad tener los recursos necesarios Los miembros pueden seleccionarse de muchas maneras sean por nombramiento o a eleccin segn el grado de autonoma, pericia y representacin que se necesite. credibilidad, el Comit asesor

3) DIFUSIN DE INFORMACIN Esto implica el aportar informacin que puede ser til para promover

* Medios de Comunicacin (peridicos, radio, televisin) la Los medios de comunicacin pueden

participacin. Aunque las tcnicas tienden a utilizarse para informar sobre detalles de los funcionar en una sola direccin (dar), si se proyectos propuestos. De acuerdo con las tiene en cuenta el intercambio de puntos de circunstancias, esta tcnica puede

vista y la bsqueda de colaboracin del considerarse como un anuncio de servicios al pblico, pueden llegar a ser un intercambio pblico o como una propaganda que se paga. participativo o una tcnica comunicacional * "Open Houses" Un determinado sitio para que el pblico pueda adquirir informacin oral y escrita. * Visitas de Lugares y Demostraciones Los proponentes del proyecto pueden llevar grupos de representantes de las personas interesadas a uno o ms lugares para que examinen sobre el terreno lo que se est proponiendo, los problemas tcnicos y sociales que estn en juego y las posibles soluciones. 4) RECOLECCIN PARTICIPATIVA DE * Perfil Social DATOS Un perfil social es un resumen de las caractersticas comunidad. socioeconmicas Generalmente la de una preparan

profesionales con capacitacin en las ciencias sociales. Sin embargo, si se utilizan tcnicas de PRA, las personas interesadas de la comunidad pueden preparar y analizar su propio perfil social con la asistencia de los facilitadores. * Mapas de la Comunidad Los mapas de la comunidad y otras tcnicas

relacionadas se asocian con la prctica del PRA pero no se limitan a ella. * Entrevistas

Las herramientas de la Planeacin Participativa son los instrumentos que permiten y posibilitan que todos los actores sociales hagan parte del proceso de concertacin para la organizacin de un plan, para la solucin de un problema y para la toma de decisiones, entre otros aspectos, que afectan a su barrio, municipio o pas. Algunos de dichos instrumentos son: Plan de Desarrollo Municipal Plan de Ordenamiento Territorial Plan Estratgico Planes Parciales

1.1.5 Crculos de calidad. 1.1.5.1 Antecedentes de los crculos de control de calidad. Entre los aos 1900 y 1940 el Reino Unido era el pas que gozaba de mayor reconocimiento por la calidad de sus productos, estaban considerados en todas partes como la cumbre de la perfeccin y el refinamiento. En esa misma poca entro en escena Alemania, sin embargo antes de 1940, fue realmente imbatible. A partir de 1940 Estados Unidos empieza a ascender peldaos en la batalla de la calidad hasta conseguir el liderazgo en 1975. Sobre 1975 los japoneses parecen decididos a tomar el relevo en la carrera de la calidad.

En 1945 el gobierno Japons estableci un programa con la ayuda de estrategas norteamericanos, este programa comprenda cinco etapas: Auditoria de la calidad Campaa nacional de la calidad Formacin continua de los trabajadores Control de calidad sofisticado Crculos de calidad

Durante los primeros aos de realizacin del programa japons, empiezan a notarse sus efectos en la economa del pas. En el ao 1950 visita Japn el Dr. Eduards Deming, un norteamericano especialista en estadstica, para dar una conferencia frente a los principales dirigentes de las grandes industrias japonesas. El tema de este seminario era el Control Estadstico de la Calidad como una herramienta de mejora continua del proceso productivo. Cuatro aos despus es invitado el Dr. J. M. Juran, tambin norteamericano y experto en control de calidad, para extender la inquietud por la calidad y el uso de mtodos estadsticos tanto entre dirigentes como mandos intermedios y especialistas. Progresivamente estas tcnicas se van popularizando a todos los niveles de la empresa hasta que en 1960 el Dr. Kaouru Ishikawa crea los primeros crculos de calidad. A partir de entonces y hasta la fecha los crculos reciben un gigantesco impulso. Las empresas, e incluso el gobierno desarrollan y promueven su florecimiento. Gracias al movimiento de los crculos de calidad, el trabajador japons se siente responsable del xito de su empresa y de su pas. Actualmente en Japn son cosa frecuente los carteles y banderas sobre los crculos de control de calidad.

La implantacin de los crculos de calidad en las empresas japonesas ha significado, en el ao de 1982, un ahorro de 25.000 millones de dlares gracias a las sugerencias propuestas (400 millones) por los mas de millones de japoneses interesados en los crculos de calidad. Aunque pueda resultar paradjico, los Estados Unidos de Amrica fueron los primeros en seguir el ejemplo de los crculos de calidad japoneses. En la fabricacin de productos con garanta plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores, ya que son los que producen, y si ellos y sus supervisores, no lo hacen bien, el control de calidad no podr progresar. En este sentido, la educacin de los trabajadores en materia de control de calidad es sumamente importante, si bien en los aos cincuenta esa educacin se consideraba prcticamente imposible. No era difcil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran nmero de supervisores y dirigentes de grupo. Adems, estos estaban dispersos. No era fcil empezar a educarlos. En abril de 1962 naci la revista titulada GEMBA-TO CC, en donde al publicar esta revista se sostuvo que las actividades de control de calidad deban efectuarse bajo el nombre de crculos de control de calidad por dos motivos: 1.- La mayora de los supervisores no estn acostumbrados a estudiar. Aunque se creara una revista para ellos, no se tendra garanta de que la leyeran. Si se pudiera lograr que estudiara por su propia cuenta, al menos estaran motivados para ayudarse y estimularse mutuamente. Los crculos de control de calidad se organizan para estudiar; y estudian para no repetir errores.

2.- La lectura sola no le hara mucho bien al control de calidad. Todo lo estudiado deba ponerse en prctica en el lugar de trabajo de cada persona. Los mtodos estadsticos que las personas aprenderan estudiando la revista tendran que aplicarse en la situacin laboral. Haba que estimular a las personas para que resolvieran los problemas surgidos en el lugar de trabajo, tanto por su cuenta como con ayuda de otros. Por esta razn, eran mucho ms aconsejables las actividades de grupo.

1.1.5.2 Qu son los crculos de calidad?. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Los crculos de calidad se basan en un conjunto de tcnicas que involucran a los individuos que trabajan juntos en el proceso de solucin de problemas. Los problemas no solo se presentan, sino se crean. Metas diferentes, programas de trabajo, tareas y cambios, pueden crear problemas. Algunos son causados por las personas; otros por los materiales, los mtodos o la maquinaria; y algunos problemas muy complejos pueden involucrar personas, materiales, mtodos y maquinarias. La popularidad de los crculos de calidad, se debe a que promueven que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y de calidad; as como el involucramiento del personal de la empresa con el objeto de mejorar productos o procesos. Los crculos de calidad buscan detectar las dificultades que ocurren dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. En la empresa se forman varios crculos pero todos son soportes de la calidad. Los empleados de cada crculo, forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus trabajos estn de alguna forma relacionado como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de

produccin o servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los casos, un crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente. La misin de un crculo, puede resumirse en: 1) Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. 2) Fomentar genuinamente el factor humano de los miembros y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal 3) Proporcionar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin. Un asesor o agente externo generalmente resulta necesario. Su funcin primaria es aconsejar a los crculos y en particular a los lderes, desde una forma objetiva, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los crculos que le han sido asignado, se renen en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio. Un asesor lleva un registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los crculos y sirve tambin como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de accin dentro del proceso de introduccin de los crculos de calidad.

1.1.5.3 Caractersticas de los crculos de calidad. 1) Los crculos de calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar de 5 a 8 personas que se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana)

con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. 2) Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del circulo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden. 3) La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros. De ah que la existencia de los crculos dependa de la decisin de cada integrante. 4) Los crculos se renen una vez a la semana durante las horas hbiles y pueden recibir o no una remuneracin adicional por este trabajo. 5) Los miembros del circulo deben recibir capacitacin especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del circulo como continua durante su operacin. 6) Los miembros del grupo y en ocasiones la gerencia, son quienes eligen el problema y los proyectos, sobre los cuales habr de trabajarse. 7) En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esa forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. 8) Los crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y decidir al respecto. 9) La direccin general y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los crculos de calidad. 10) Los crculos abran de recibir apoyo de un asesor (interno o externo), que asistir a todas las reuniones, pero que no es un miembro del circulo. 11) Las exposiciones preparadas para la direccin sern previamente presentadas a los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta. 12) La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operacin de los crculos de calidad, as como para la ejecucin de las propuestas que de estos se deriven. 13) Los crculos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operacin, procurando siempre su mejoramiento.

1.1.5.4 Objetivos de los crculos de calidad. 1) Propiciar un entorno de colaboracin y apoyo recproco a favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin. 2) Fortalecer el sistema de liderazgo. 3) Mejorar el clima laboral 4) Motivar conciencia por el trabajo por el trabajo hecho eficientemente. 5) Crear conciencia entre todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. 6) Proporcionar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o gerentes. 7) Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante.

1.1.5.5 Cmo se forman los crculos de calidad?. Para la introduccin de los crculos de calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas: 1) Convencer y comprometer a la direccin general en el proceso. 2) Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los crculos de calidad a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. 3) Comprometer al sindicato. 4) Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los crculos de calidad, a efecto de que estos formen parte de la operacin del negocio. 5) Reglamentar la forma de operacin de los crculos de calidad. 6) Desarrollar los sistemas de apoyo para los crculos de calidad. 7) Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneo.

8) Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los crculos de calidad.

Al vender la idea de los crculos de calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos y los sindicatos, despus a los gerentes del nivel medio y finalmente a los empleados. Posteriormente, durante el establecimiento de los crculos de calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que ellos deben desempear y los beneficios que disfrutaran. Despus se debe capacitar a los supervisores de primera lnea como jefes de los crculos de calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en conjunto. Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres crculos es un buen numero para empezar, ya que se podrn atender adecuadamente y se aprender de estos. POR QU LOS CIRCULOS DE CALIDAD? Muchos de nosotros tenemos problemas. A veces las soluciones estn en nosotros, nuestras familias, nuestros grupos de trabajo, o en nuestra comunidad; a veces, sin embargo, estn soluciones parecen estar ms all de nuestras posibilidades. En estos casos, generalmente buscamos que alguien nos represente en el proceso de solucin de problemas. El ejemplo ms obvio de esta tcnica representativa se da cuando elegimos funcionarios de gobierno que desempearan cargos a nivel local, estatal y federal. En el trabajo, es la compaa quien normalmente elige al representante en el proceso de solucin de problemas. El gerente o supervisor rara vez estimula a los individuos a participar en el

proceso, ya que intenta realizarlo por s mismo. Los crculos de calidad representan una perspectiva diferente para la solucin de problemas, hace que los empleados y la gerencia trabajen juntos. QU PUEDO OBTENER DEL CRCULO? Sentido de orgullo y logro. La oportunidad de poder decir algo sobre el trabajo para el que fue contratado; ser el experto; pensar y participar con sus compaeros de trabajo en la seleccin y solucin de los problemas de su rea. Ms importante an, ser reconocido junto por sus compaeros por las contribuciones al mejoramiento de la calidad y de la productividad. POR DONDE DEBO EMPEZAR? Se empieza por entender que los crculos de calidad no son solo un programa. Son personas que construyen una nueva forma de considerar el modo de trabajo. Los crculos de calidad no son otro medio de solicitar ideas que la gerencia nunca utilizar. Por el contrario los crculos de calidad le pedirn a usted que participe en la identificacin, investigacin y solucin de problemas de su rea de trabajo. Le demostraran que usted, el trabajador, y no el inspector, controla la calidad del producto que fabrica. Su participacin es la clave para el xito del programa.

A continuacin se presenta un esquema que sintetiza los aspectos ms importantes de los crculos de calidad.

Qu es un circulo de calidad? Grupo de 4-10 personas (8 mejor) Trabajan en un mismo departamento Se renen regularmente Seleccin-resolucin problemas de calidad

Quines pueden usarlo? Cualquier persona interesada en una menor calidad de la vida de trabajo

Se conocen y se usan: Tormentas de ideas Lista de verificaciones Presentaciones Graficas Diagramas de Paretto Histogramas Diagrama Causa- efecto

Ventajas de Crculos de Calidad: Aprender algo nuevo Solucin participativa de problemas Satisfaccin en el trabajo Puede ser divertido

Reconocimiento

Cmo funciona el Circulo de Calidad? Organiza reuniones semanales Usa mtodos de solucin de problemas Resuelve problemas relacionados con el trabajo

Figura 2 Aspectos ms importantes de los crculos de calidad.

1.2 Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes de Estados Unidos fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominndolos sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan con algn tipo de este sistema y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas estn siguiendo su ejemplo. Como resultado de esta experiencia conocimientos se ha producido un gran acervo de

acerca del tema. La idea de que todo directivo debiera tener un

conocimiento bsico tanto del concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. La planeacin estratgica y realizacin. Hace varios aos la junta directiva de una empresa entrevist a cincuenta ejecutivos acerca de su funcin en la planeacin. La primera referencia que la mayora de los ejecutivos hizo fue que la planeacin no puede diferenciarse en forma real del resto de del proceso administrativo. Los investigadores resumieron el punto de vista de estos ejecutivos de la siguiente manera: La planeacin no puede ser separada de ciertas funciones administrativas, como por ejemplo: la organizacin, la direccin, motivacin y el control. Sin embargo es obvio que las responsabilidades de la planeacin variarn de acuerdo con los diferentes tipos y niveles de organizacin. Para simplificar todo esto se puede decir que existen dos tipos de direccin: uno es el que se lleva a cabo en los niveles ms altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina direccin estratgica y todos los dems que pueden ser llamados direccin operacional. est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza

La planeacin estratgica es un apoyo determinante para la direccin estratgica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la direccin estratgica, sino slo es un factor principal en la realizacin de la misma. Se reconoce que la direccin estratgica y operacional estn fuertemente ligadas; la direccin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para la operacional. Siendo as, la planeacin estratgica est relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el nfasis de la planeacin y de la direccin estratgicas se concentran ms en la estrategia que en las operaciones. Por lo que se dice que una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos internos, siempre y cuando su estrategia bsica sea excelente; pero no podr sobreponerse fcilmente a estrategias equivocadas, an teniendo una produccin y distribucin excelentes. Hoy en da, la direccin y la planeacin son vitales en cuanto al xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas.

1.2.1 Definicin y objetivo. A continuacin se mencionan algunos conceptos de planeacin estratgica Movilizacin de todos los recursos de la organizacin en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo (Idalberto Chiavenato) La planeacin estratgica analiza metdicamente los posibles desarrollos futuros, sobre todo a largo plazo y de manera cuantitativa determinando las repercusiones sobre la empresa. El estudio de los posibles acontecimientos mediante mecanismos de la planeacin estratgica, permite a la empresa armonizar sus objetivos con los supuestos relacionados al medio ambiente y con sus propias capacidades internas (DR Mattias Sachse ) La planeacin estratgica analiza en todo momento informacin clave de los acontecimientos y situacin actual y futura del entorno y de la propia organizacin para aprovechar oportunidades, desarrollar fuerzas, convertir debilidades en fortalezas y prevenir amenazas, ubicando en todo momento a

la organizacin en la posicin ms favorable para el logro de resultados y cambios a largo y corto plazo (Fernando Guerra. SUS PRINCIPALES OBJETIVOS SON: El objetivo primordial de la planeacin estratgica es ayudar a los directivos a cumplir con las responsabilidades de la direccin estratgica. Estimular el desarrollo de metas apropiadas de la compaa, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las personas. De manera efectiva considerar al negocio como un sistema, y as evitar la suboptimizacin de partes del sistema a costa del todo. Simular el futuro en papel, experiencia que no es slo relativamente tambin permite a las empresas tomar mejores econmico, sino que

decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a las oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones y estratgicos para consideracin de la alta direccin. sealar asuntos

PLAN DE LA ALTA DIRECCIN En cuento al manejo de la planeacin estratgica, desarrollar las actividades siguientes13: la alta direccin habr de

1. Definir o actualizar una nueva misin con objetivos estratgicos y decisiones clave 2. Establecer los resultados clave y la forma de medirlos sobre la base de las reas de efectividad
3

Apuntes del curso de planeacin estratgica del Maestro Fernando Guerra.

3. Generar el compromiso y el entusiasmo por lograrlos 4. Creacin de un plan de mejoramiento por rea para apoyo. 5. Flexibilidad y ajuste de la estructura de acuerdo a la disponibilidad de sistemas de informacin 6. Implantar una cultura de organizacin basada en servicios y competitividad. 7. Uso de la retroalimentacin preventiva y correctiva con evaluacin del desempeo en todos los niveles. 8. Desarrollar un ambiente de motivacin y desarrollo. conceptos de calidad, planeacin y

1.2.2

El proceso de la planeacin estratgica.

Para el desarrollo de la planeacin estratgica, se identifican las siguientes etapas: 1. Anlisis y definicin de la visin y de la misin como elementos rectores. 2. Formulacin del diagnstico del entorno a travs oportunidades y amenazas 3. Formulacin de anlisis interior a travs de la identificacin de fuerzas y debilidades. 4. Formulacin de proyectos con objetivos, estrategias y programas de trabajo para las fuerzas, debilidades y oportunidades. 5. Desarrollar alternativas preventivas y correctivas con las amenazas. 6. Anlisis de los riesgos y oportunidades para definir prioridades y asignar responsabilidades 7. Dar prioridades a los recursos y a los proyectos 8. Aprobacin de los proyectos 9. Programas de actualizacin y seguimiento Una estrategia es la declaracin de la forma en que se puede lograr un objetivo, las estrategias deben subordinarse a los objetivos y no viceversa. La generacin de estrategias de la determinacin de

opcionales reconoce que los objetivos pueden lograrse seleccionar la mejor.

de varias formas, pudiendo

Se deben definir varias formas de plantear estrategias que alcancen un objetivo seleccionando las ms viables, ponderando a las otras como estrategias opcionales. El determinar estrategias opcionales tiene dos ventajas; la primera, examinar

opciones de encontrar una mejor estrategia que la que esta en vigor y segundo, porque prev los cambios que ya estn considerados en las otras opciones

1.2.3 La definicin de planeacin estratgica formal. La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. En este caso, planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo4. PROCESO La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implementacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
4

Planeacin Estratgica. George A. Steiner. Pags. 20 y 21.

planeacin debe hacerse, cuando y como realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. FILOSOFA La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. ESTRUCTURA Un sistema de planeacin estratgica formal une cuatro tipos de planes

fundamentales que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin comn entre cada plan de divisin y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: la planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para

desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la planeacin estratgica formal. Todo lo anterior servir como base para el desarrollo de las definiciones conceptuales y operativas.

1.2.4 Lo que no es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas las decisiones pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica va ms all de los pronsticos actuales de productos y mercados presentes y formula preguntas mucho ms fundamentales como: tenemos el negocio Para la adecuado? Cuales son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? mayora de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica. La planeacin estratgica no presenta un programa de futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin revisa sus planes cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de las empresas

estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La informacin presentada referente a este tema, es muy extensa, por lo que se tratar ms a fondo en el siguiente captulo, donde se mostrarn sus elementos, sus funciones, modelos y todo lo relacionado con su implementacin.

1.3 Planeacin por liderazgo.

La autntica crisis de nuestro tiempo es la ausencia de lderes que logren llevar a sus seguidores a los objetivos deseados. La historia siempre ha sido escrita por unos cuantos, son los lderes los que han transformado al mundo, ya sea para bien o para mal. Todo el presente, pasado y futuro est en sus manos y solamente generando lderes de calidad podramos tener naciones de calidad. El contar en la organizaciones con persona que no conciben la importancia del liderazgo, dificulta grandemente la planeacin de la institucin. Los lderes en las organizaciones son los encargados de realizar la planificacin total de la empresa, en medida que la persona sea mejor lder, la empresa ser ms exitosa. Una organizacin tiene una estructura sana cuando posee un claro sentido de lo que es y de lo que debe hacer, que no es sino otra manera de decir: - elegir una direccin y mantenerla-. La planeacin por liderazgo no es otra cosa que tener lderes mejor preparados, que tengan los conocimientos idneos para conducir a la organizacin por la senda del triunfo; el estar preparados para los distintos cambios existentes en la actualidad. Los lderes de las organizaciones deben ser las personas ms orientadas hacia los resultados, ya que los resultados conquistan la atencin de todos. El resultado de la planeacin en cualquier empresa debe ser generada por los lderes. Son ellos quienes construyen para la empresa una visin del estado futuro deseable. Los

planes son tipos especiales de decisiones que se preparan con anticipacin a algn acontecimiento previsto. El lder requiere plantear los objetivos de la organizacin y/o departamento; define estrategias, polticas y planes detallados de calidad para alcanzarlos; establece una organizacin para llevar a la prctica las decisiones; e incluye una revisin del rendimiento y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin de la calidad. Sin duda el planear requiere una o varias metas, que en el caso de la calidad resulta algo imprescindible. El lder y sus colaboradores (administradores) debern definir de forma clara y precisa las metas de la organizacin y establecer una serie de programas que llevan al logro del objetivo. El lder en la planeacin de la calidad sin duda, se enfrenta en cada momento con la necesidad de tomar decisiones; el lder es el gua y con sus decisiones dirige el camino de toda la compaa. Mediante su poder de convencimiento logra ejercer el liderazgo y provoca en sus allegados que cada uno aporte sus conocimientos en beneficio de la empresa; alcanzando mediante acciones las metas propuestas. Por ejemplo, lder en la organizacin conoce perfectamente los costos de toda la amplia gama de bienes y servicios disponibles, ordena sus preferencias por distintos grupos de productos bsicos y escoge la combinacin que mejor satisface sus necesidades (maximiza utilidades). La utilidad de la planeacin de la calidad para la empresa depende de muchos factores, entre los cuales podemos mencionar el plan como instrumento de previsin y la motivacin de los empleados para ejecutar los planes entre otros. El liderazgo y otros procesos de la organizacin tienen que ser tales que garanticen una probabilidad mxima de todas las interacciones y relaciones dentro de la organizacin. Cada miembro debe de sentirse comprometido con el objetivo de la empresa.

Podemos afirmar que la planeacin en cualquiera de sus reas esta ntimamente ligado con el liderazgo. Debido a esto, en el siguiente punto se hace mencin de los distintos tipos de liderazgos y otros elementos relacionados con este concepto.

1.3.1 Liderazgo. El liderazgo es un aspecto importante del proceso administrativo. Generalmente se define como una influencia sobre las personas, de modo que stas se esfuercen voluntariamente en el logro de las metas del grupo. El liderazgo implica gua, conduccin, direccin y precedencia. El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicacin mxima de sus capacidades. No se detiene detrs de un grupo sino se afianza, toma su lugar frente al grupo, y facilita su progreso e inspiracin para cumplir sus metas institucionales. Aunque es prctica de algunas personas tomar los trminos de administracin y liderazgo como sinnimos, stos deben distinguirse. La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, los lderes son personas que hacen lo que est bien; el administrador es eficiente, el lder es eficaz. Los lderes desean saber el por qu antes que el cmo. Los lderes dirigen los cambios; crean confianza y dotan a sus seguidores para que busquen nuevas maneras de hacer las cosas; administradores, la fidelidad a los procedimientos. La esencia del liderazgo radica en el deseo de las personas por seguir a alguien. Deseo que convierte en lder a un individuo. Adems, las personas tienden a seguir a aquellos a quienes perciben como medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. Por consecuencia, se puede inferir que el liderazgo y la motivacin estn ntimamente interrelacionados. los

Liderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrs de toda organizacin exitosa. Este estudio trata del nuevo lder, aquel que compromete a su gente a la accin, que convierte a sus seguidores en lderes y que puede convertir a lderes en agentes de cambio. El lder logra el desarrollo permanente de la potencialidad humana, la cual es infinita. Si esto no se cumple, las organizaciones podran estar sobreadministradas subdirigidas.

1.3.2 La naturaleza del liderazgo. Cualquier grupo de personas- Con un desempeo cercano a su capacidad total- tiene alguna persona como cabeza, que es hbil en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser una combinacin de al menos tres caractersticas principales: 1) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras, en distintos momentos y en diversas situaciones. Toda la administracin es situacional, y depende de contingencias. Pero un lder que por lo menos conozca el estado actual de la teora de la motivacin y contemple los elementos de este sistema-, est mejor enterado de la naturaleza y fuerza de las necesidades humanas; y en la mejor posicin para definir y establecer las formas de satisfacerlas para administrar un sistema que produzca las respuestas deseadas. 2) Habilidad para inspirar, fuerza para actuar en forma tal que se establezca un clima para responder, animar o avivar a los seguidores en forma tal que apliquen sus plenas capacidades a un proyecto. Mientras el uso de estmulos parece centrarse en los subalternos y sus necesidades, la inspiracin emana del lder del grupo. Tiene cualidades carismticas que inducen a la lealtad, a la devocin y al celo de los seguidores para promover su bienestar 3) Despertar motivaciones y el estilo del lder. Para ello la gran intensidad de la motivacin depende de las expectativas, de las

recompensas percibidas, del monto del esfuerzo requerido, del trabajo que ha de realizarse y de otros factores que son parte del ambiente laboral.

1.3.3 Teora de rasgos personales para el liderazgo. En general, el estudio de los rasgos del lder no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todos los rasgos, y muchos individuos que no lo son pueden poseer la mayor parte o todos esos rasgos. Ms an, al considerar decenas de estudios, no existe uniformidad en trminos de los rasgos identificados, o alguna correlacin significativa entre stos y el desempeo real del liderazgo. Sin embargo, algunos estudios han mostrado una correlacin significativa entre algunos rasgos del lder y la efectividad del liderazgo. GHISSELLI encontr una correlacin significativa entre la efectividad del liderazgo y los rasgos de inteligencia, habilidad supervisora, iniciativa, confianza en s mismo e individualidad en la forma en la que se haca el trabajo. KEITH DAVIS, anlogamente, encontr que los lderes tenan alta inteligencia, inters social amplio, madurez, fuerte motivacin hacia la realizacin y gran respeto e inters por el ser humano. La mayor parte de los as llamados rasgos de personalidad, son realmente patrones de comportamiento que se esperaran de un lder, sobre todo de uno que ocupase un puesto administrativo.

1.3.4 Teora situacional o de contingencia para el liderazgo. La teora situacional se encarga del estudio de las situaciones y hacia la creencia de que los lderes son producto de situaciones especficas. Gran nmero de estudios han sido realizados con la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente afectado por la situacin en la cual emerge el lder y opera. El lder por tanto, es la persona que reconoce estos deseos y

hace aquellas cosas, o emprende aquellos programas, con el fin de satisfacerlos. Obviamente esta tcnica tiene mucho significado para los administradores prcticos, que deben tomar en cuenta la totalidad de la situacin cuando planean un ambiente propicio para el trabajo.

1.3.5 Teora contingente de Fiedler para el liderazgo. Aunque su tcnica para la teora de liderazgo es ante todo la de analizar el estilo del liderazgo, Fiedler y sus asociados, en la Universidad de Illinois, en cierto modo combinaron el enfoque de rasgos personales y el situacional, y han sugerido una teora contingente del liderazgo. Esta teora implica que el liderazgo es cualquier proceso en el cual la capacidad de un lder parece ejercer influencia dependiendo de la situacin de la tarea del grupo y del grado en que el estilo, la personalidad y el criterio del lder se ajusten al grupo. En otras palabras, de acuerdo a Fiedler los individuos se convierten en lderes no solamente a causa de los atributos de su personalidad sino tambin de los diversos factores situacionales y de la interaccin entre los lderes y la situacin.

1.3.6 Dimensiones crticas de la situacin del liderazgo. Fiedler encontr tres dimensiones crticas de la situacin que afecta al estilo ms efectivo de un lder. Poder del puesto. Es el grado hasta el cual el poder de una posicin- a diferencia de otras fuentes de poder, como el carisma o el conocimiento emprico-, capacita a un lder para hacer que los miembros del grupo cumplan con las rdenes. Un lder que cuenta con un poder que surge de la organizacin; que cuenta con un poder del puesto, claro y considerable, puede obtener en forma ms sencilla la adhesin.

Estructura de la tarea. Fiedler tena en mente el punto hasta el cual las tareas pueden describirse claramente, y donde puede hacerse responsables a la gente por ellas. Cuando las tareas son claras, la calidad del desempeo puede controlarse ms fcilmente, y los miembros del grupo pueden verse sujetos a una responsabilidad ms definida por el desempeo, que cuando las tareas son ambiguas. Relaciones lder-miembros. Fiedler considera como de suprema importancia, desde el punto de vista del lder, est relacionada con la medida en la que los miembros del grupo aprecien y confan en un lder y estn dispuestos a seguirlos.

1.3.7 Estilos de liderazgo. Existen dos criterios para clasificar los liderazgos: segn la meta de la accin que se dirige (lder operativo y saboteador), y segn la modalidad de relacin que establece con sus seguidores (lder autocrtico, democrtico, laissez-faire y demaggico). El liderazgo es operativo si impulsa al cambio y es saboteador si impulsa la resistencia al cambio. Con respecto al primero, es al principio el miembro ms dbil por su incapacidad para soportar la colocacin masiva de la inseguridad del ambiente, pero luego puede convertirse a travs de la terapia en el miembro ms fuerte, es decir en el lder del cambio. Tambin el lder saboteador es operativo en la medida en que produce un efecto sobre el comportamiento del grupo. Utilizando una clasificacin de KURT LEWIN, establece un liderazgo: Autocrtico. Usa una tcnica directiva rgida, favorece un estereotipo de dependencia, entrando al servicio del statu quo de la enfermedad y resistencia al cambio. Su caracterstica ms sealada es quiz su incapacidad de discriminar entre rol y persona, confundindose a s mismo con el grupo. Su nivel de urgencia acta como factor de paralizacin de la tarea.

Democrtico. Es el rol ideal que puede asumirse en el trabajo grupal. El intercambio entre lder-coordinador y el grupo se realiza en forma de una espiral permanente, donde se ligan los procesos de ensear y aprender formando una unidad de alimentacin y retroalimentacin. Los intercambios de ideas se hacen entre los miembros del grupo, de manera que su intervencin consistir slo en sealar la dificultad de su funcionamiento. Laissez-faire (dejar de hacer).Es el que delega al grupo su auto estructuracin y que asume slo parcialmente sus funciones de anlisis de la situacin y orientacin de la accin. Demaggico. La conducta del lder tiene una caracterstica muy marcad: la impostura; es impostor en la medida en que, con una estructura autocrtica, muestra una apariencia democrtica, cayendo a veces en situaciones de laissez-faire, como resultado de esas actitudes contradictorias.

1.3.8 Liderazgo transformador. Los seres humanos debemos aprender a liberarnos de argumentos que nos

esclavizan a los malos hbitos y a justificantes que nos protegen para renunciar a cambios que debemos realizar en beneficio propio y de los dems. Tenemos la potencialidad ntima para operar las modificaciones que queremos a nuestra conducta y con la cual podremos, como lderes, atraer hacia nosotros mayor nmero de seguidores. El ser lder no lo convierte en uno, por que, despus de llegar a ser lder de un grupo, tiene que hacer mucho para ganar la aceptacin de los miembros del grupo y tener influencia sobre su comportamiento. El convertirse en lder de un grupo casi inevitablemente producir cambios importantes en sus relaciones con los dems.

PODER Cuando lo nombran lder circunstancial, le conceden autoridad, la cual pondr de manifiesto que usted tiene poder para resolver problemas y satisfacer necesidades. La autoridad se tiene por decreto, el poder hay que ganarlo ejerciendo la autoridad. Poder obtenido (por mritos propios) para que la gente quiera hacer las cosas. Poder coercitivo. Es el poder ejercido ms antiguo del mundo. En las empresas an se sigue utilizando, cambiando la coercin fsica por la psicolgica, a travs de la amenaza de despido. Poder de recompensa. Ante la crisis de poder coercitivo, surge el poder de la recompensa, basado en la premisa de si no lo quieres hacer por miedo, hazlo por inters. Un aspecto positivo de la aplicacin de este tipo de poder es que es necesario recompensar al ser humano por sus logros. Este poder se agota cuando el otro pierde inters o encuentra otro lder con mayor capacidad de recompensa. Poder de referencia. Podemos decir que es el tambin denominado: influyentismo. Es indiscutible que las buenas relaciones en la vida nos facilitan muchas cosas, y es deber del lder no menospreciar las buenas relaciones en todos los niveles y saber capitalizar en su momento estos contactos. Poder de especializacin. Es el primero de los poderes obtenidos por mritos propios del lder. Que a travs de los conocimientos adquiridos le da la autoridad de operar en alguna especialidad. Poder transformador. Es el poder de mayor dificultad de obtener, ya que requiere de la fe de los seguidores; al lder lo siguen por la credibilidad que obtuvo; gan poder legtimo. Es la mxima aspiracin de un lder de excelencia, y es cuando se dice que adopta el papel de lder, y no de jefe. Los lideres transformadores renen las siguientes caractersticas: resultado, misincompromiso, comunicacin, confianza, creatividad e innovacin, trato, aprendizaje, entrenamiento y educacin actitud positiva y idealismo.

1.3.9 Empresario de excelencia. Los empresarios existentes en nuestro pas, poseen un grave problema; no hay una escuela que los ensee a ser buenos empresarios; la cultura sin duda es la fuente de este problema, se vive en un mundo del yo no puedo, no se como hacerlo, total me alcanza para vivir, y as podemos seguir con una buena cantidad de comentarios como estos. Como se menciono desde un inicio existe una crisis de lderes (empresarios). Dentro de la cultura podemos subdividir los siguientes conceptos: La educacin La religin La actitud (hacia la vida y la naturaleza)

En la educacin nos importa la educacin instructiva, es decir, la calificacin que registra el profesor en la boleta de los estudiantes; pero cuanta calificacin merece cada uno de los jvenes estudiantes del pas, respecto a: la honestidad, la responsabilidad, la limpieza, la puntualidad. Si se preguntara a algn estudiante, sobre esto l respondera con un 10. Sin embargo, podemos decir que esto es algo apartado de la realidad. Es por ello que nuestros jvenes estudiantes debe poner mayor dedicacin a estos puntos; ya que ellos sern los lderes del futuro. Existen 4 pasos para ser un lder de excelencia: el bien ser: honesto, puntual y disciplinado. El bien hacer haz las cosas bien, si vas a nadar, hazlo bien; y si vas a estudiar hazlo bien.. Las gentes que son un bien ser y dan a la familia y a su escuela ms de lo que recibieron, llegarn al tercer paso: el bien estar.

Y quienes siguen estos tres pasos en ese orden, tarde o temprano llegarn a lograr el bien tener.

La religin sin duda se ha vuelto un justificante necesario para todos nosotros, cuantas veces nos encontramos personas que cuando sucede algo inesperado, dicen: era de Dios que pasara ; responsabilizando a un ser que no tiene ninguna intervencin en lo sucedido. Y lo ms lamentable nos postramos en las iglesias a pedir y a esperar, como si por arte de magia nos solucionaran todos nuestros problemas. La actitud hacia la vida que posee cada una de las personas es desigual, sin embargo debemos desear ser felices y disfrutar todas las actividades que realicemos. Que triste es ver a jvenes mexicanos que no poseen el deseo de sobresalir de todos los dems, que tienen todos los medios posibles para lograrlo y desperdician su vida. El objetivo como padres, maestros, empresarios y jefes es crear triunfadores todos los das; y esto slo se logra cambiando la mentalidad de las personas. Son algunos pocos que logran triunfar en la vida, el compromiso de cada uno es ser mejor persona cada da de la vida, cada ser humano, es una enseanza. La obligacin de todo profesionista, empresario, estudiante, ciudadano es trabajar y trabajar y sobretodo dar educacin.

CAPITULO 2 PLANEACIN ESTRATEGICA

2.1 Elementos de planeacin estratgica.

Los elementos con que cuenta la planeacin estratgica son seis: 1) Definicin de la misin. 2) Definicin de la visin. 3) Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social. 4) Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la dependencia. 5) Definicin de los objetivos estratgicos. 6) Establecimiento de programas y metas de trabajos. A continuacin se presenta un breve desarrollo de cada punto.

2.1.1 Definicin de la misin. La misin es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser o el fin ltimo de una organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en general. Las caractersticas bsicas que debe contener la misin son: a) b) c) d) e) Que exprese el que hacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo. Que sea trascendente y duradero. Que sea inspiradora. Que sea sencilla y comprensible. Que indique la repercusin o beneficio social.

A continuacin se presentan unos ejemplos de misin de empresas: Cebadas y Maltas: Cumplir totalmente con los requisitos de nuestros clientes, internos y externos, haciendo nuestro trabajo bien desde la primera vez y para siempre. Banco de Mxico-FIRA: Crear valores en las redes productivas de los sectores rural y pesquero, con criterios de eficiencia y rentabilidad, a travs del desarrollo de los mercados financieros, de tecnologa y servicios. Ahora se analizar el primer ejemplo de misin, cada inciso corresponde a la caractersticas del mismo inciso: a) Cumplir totalmente con los requisitos de los clientes. b) ...bien desde la primera vez y para siempre... c) ...haciendo nuestro trabajo bien desde la... d) Los trminos que manejan son muy claros. e) El beneficio est implcito, ya que al cumplir con los requisitos y hacer bien el trabajo desde el principio hace ganar clientes fieles.

2.1.2 Definicin de la visin. La visin tiene un panorama tiene un panorama mas amplio que la misin, ya que representa el espacio que a futuro abarcaremos y el tiempo en que legaremos y permaneceremos en las principales actividades actuales y futuras de la empresa; se trata de una verdadera proyeccin de la empresa a largo plazo. La visin es un sueo puesto en accin. Las acciones sin visin carecen de sentido. La visin sin acciones se vuelve ficcin. Sus principales caractersticas son:

a) b) c) d) e)

Debe ser formulada por los lideres, a partir de escuchar las ideas y deseos de sus seguidores. Debe ser compartida con los colaboradores, para que estn enterados del futuro de la empresa y contribuyan al logro del mismo. Una visin debe ser guiada por valores positivos, de ocurrir lo contrario puede inducir a resultados dainos. Debe ser positiva y alentadora. Que oriente la transicin de la institucin hacia donde se desea llegar a ser.

La visin representa el escenario altamente deseado por la dependencia o entidad que se quiera alcanzar. Ejemplo de visin: a) b) Cebadas y Maltas: Ser una empresa de clase mundial en la elaboracin de malta para la industria cervecera. Fundacin Esquet (Organizacin en Ecuador): Ser el principal referente de la consultora en desarrollo humano en el Ecuador y tener proyeccin internacional.

2.1.3 Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social. Este anlisis debe hacerse con regularidad para que la emprsa se de cuenta del ambiente que la rodea, por lo general siempre lo realiza un apersona especializada en este rubro, pero no se descarta la idea de contratar a una persona externa, en ocasiones tienen una mayor visibilidad del macroambiente, la finalidad es disear estrategias para aprovechar las oportunidades y evadir los riesgos o aminorar el efecto negativo que pudieran tener sobre la empresa. Se definen las Amenazas(riesgos) como: Los factores del entorno externo sobre los cuales no se puede impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el

funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el incumplimiento de la misin. Pueden ser ejemplo tomados de actividades reales, dificultades con los mercados abastecedores en los pases del este europeo; mecanismos de gestin y funcionamiento econmico que dificultan determinados procesos de innovaciones productivas; directiva existente que no posibilita la utilizacin de esos terrenos. Las oportunidades son factores externos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se acta en esa direccin. Tmense como ejemplos reales de estos aspectos tales como posibilidad de disponer del financiamiento necesario a travs de un organismo internacional prximo al sector; comportamiento climtico favorable en los ltimos meses; aceptacin por la poblacin de experiencias del tipo de centros internacionales para la formacin y superacin de los cuadros. El anlisis de oportunidades y amenazas, puede explicar las acciones pasadas y destacar aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos generales, ya que al analizar estos puntos se puede observar de manera clara y con lo resultados disear estrategias para aminorar los efectos negativos de estos factores.

2.1.4 dependencia.

Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la

Las Fortalezas (fuerzas impulsoras) se refieren a la identificacin de los principales factores propios de la organizacin que constituyen puntos fuertes en los cuales puede apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misin. Tomados de actividades reales realizadas en diferentes entidades, aqu podran sealarse a manera de ejemplo elementos tales como el nivel de calificacin y preparacin del equipo de direccin, experiencias anteriores en el desarrollo de procesos con estas caractersticas; tradicin de los trabajadores del sector en caracterizarse por la calidad de los servicios que ofrecen; disponer de los recursos en el pas y en el plan para lograr los resultados de calidad

superior. Algunos ejemplos mas sobre fortalezas son el ambiente de trabajo, condiciones del lugar de trabajo, condiciones del equipo de transporte, conocimientos tcnicos del personal, control de inventarios, etc; estos unos puntos sobre los que la empresa puede influir. Debilidades (restrictivas) se refiere a la identificacin de los principales factores que constituyen aspectos dbiles que es necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad. Como ejemplos podran sealarse la poca preparacin tcnica del personal profesional encargado de la tarea, inexperiencia para trabajar con un dficit extremadamente agudo de recursos vitales, para el proceso productivo que impida cumplir con las caractersticas que se necesitan; situaciones de conflicto psicolgico en el equipo de direccin que impide trabajar ms unidos; pocas condiciones materiales para el desarrollo de los recursos con los nuevos requisitos. El anlisis de la situacin se refiere al anlisis de datos pasados, presentes y futuros, que proporcionan una base para seguir el proceso de planeacin estratgica. La actividad que se abarca a veces se denomina evaluacin actual, premisas de planeacin o anlisis del mercado. El alcance potencial de un anlisis de situacin es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente, tanto interno como externo. Sin embargo, en la mayora de los casos abarca las reas convencionales dominantes de un negocio las cuales son: produccin, mercados, finanzas, direccin y competencia. El anlisis de situacin variara dependiendo de la entidad organizacional involucrada en la planeacin. Este anlisis no puede ni debera ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeacin, es decir, es necesario realizarlo conjuntamente con los elementos estratgicos ya descritos, para alcanzar una mejora en los resultados. Una parte muy importante se lleva a cabo continuamente en la observacin personal del medio ambiente por parte de los directores individuales.

Uno de los principales objetivos del anlisis de situacin consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la formulacin e implantacin de estrategias. DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

Figura 3 Matriz FODA.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales normalmente se tiene poco o ningn control directo.

2.1.5

Definicin de los objetivos estratgicos .

Se denomina objetivos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la prctica la misin de la organizacin. Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la organizacin tienen la intencin plena de alcanzar al final de un perodo determinado, en reas tales como: mercados, crecimiento y diversificacin institucional, clientes, servicios, posicin financiera y rendimiento organizacional. Los objetivos son estratgicos cuando: a) Tratan del futuro a largo plazo de la institucin. b) Expresan algo fundamental en trminos de logros, beneficios y resultados. c) Expresan el qu se espera obtener. d) Tienen un impacto del que dependen la supervivencia y desarrollo de la organizacin. e) Guardan relacin con transformaciones, diversificaciones, fusiones o descentralizaciones institucionales. En sntesis, los objetivos estratgicos expresan el que se espera obtener por parte de la organizacin para el cumplimiento de la misin en un perodo de tiempo. Una vez formuladas la misin y la visin de la organizacin, es necesario determinar cules objetivos nos permitirn llevar a cabo esa misin y poder alcanzar en un perodo mas o menos corto la visin. Estos objetivos generales son los objetivos estratgicos de la organizacin y representan los servicios, programas, o esfuerzos en reas organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misin de la organizacin. Los objetivos estratgicos son expectativas que se han generado como consecuencia del anlisis interno y externo con vista a la misin, y deben ser consistentes con la misin y

la visin de la organizacin as como el anlisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de fortalezas y debilidades dentro de la organizacin (Anlisis FODA). De igual modo deben definirse como resultados a largo plazo que la empresa pretende realizar, a travs del cumplimiento de su misin bsica, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratgico estamos hablando de resultados a largo plazo. Estos deben ser siempre cuantificables, realizables en cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes y escritos en forma jerrquica preferentemente. CUANTIFICABLES. Ejemplo: nuestro objetivo es incrementar nuestras consultas en 10,000 este ao, a 50,000 en 5 aos, a partir de ahora. Se est expresando que estamos diciendo que esperamos que ocurra y cuando.

REALIZABLES. Deben ser posibles de lograr, prcticos y realistas. No tiene sentido disear un objetivo estratgico que uno de antemano sabe que no se podr alcanzar. COMPRENSIBLES. Nos referimos a que deben estar escritos con palabras muy sencillas y que deben ser comprendidos fundamentalmente por quienes estn involucrados en su logro. MOTIVADORES. Deben de estimular a la mayor productividad.

Un objetivo organizacional podr ser: Asegurar el uso de informacin ejecutiva en la planeacin y la evaluacin del programa mediante mejoras en la capacitacin y desarrollo del sistema de informacin gerencial durante los prximos tres aos.

2.1.6 Establecimiento de programas y metas de trabajos. La programacin es un formato (diagrama) en el que se incluyen todas las

actividades necesarias para lograr la realizacin de un proyecto, el tiempo necesario para cada actividad y adems los recursos necesarios para realizar dichas actividades. Por lo general esos recursos se anexan en un formato que usualmente contiene tipo de plaza, recursos humanos y especificacin para el rea que se destinan, recursos materiales (tipo de equipo y para que se usara) y recursos financieros ( especificar para que rea). El formato de la programacin deber contener el nombre del proyecto, sus actividades (pasos), el tiempo necesario para cada actividad y mencionar el responsable (puesto) de cada actividad. Este formato que se menciona es algo parecido a la grfica de Gantt. Las metas de trabajo son aquellas que resultan de los objetivos planteados y

debern ser cuantificables. Despus de haber planteado las metas se desarrollan las estrategias a seguir. Una estrategia se define para lograr la meta a nivel empresa y la tctica es mas especifica, se enfoca a un sector, departamento o seccin; es un medio para alcanzar los objetivos, esta orientada a corto plazo y esta mas orientada hacia el interior. Por ejemplo si la estrategia fuera dar cursos al personal para eliminar cierto problema, la tctica se referira al tipo de curso, la forma de impartir el curso para los del rea de produccin, ventas, administracin, etc.

Algunos ejemplos sobre metas son los siguientes: a) Objetivo: mejorar el nivel de conocimientos del personal de una escuela. Meta: proporcionar programas de capacitacin cada seis meses con el material mas actualizado, utilizando obviamente personal altamente calificado. b) Objetivo: Terminar la carrera. Meta: Terminarla en el tiempo normal(nueve semestres)con un promedio general de aprovechamiento de 8.5. c) Objetivo: Comprar una prenda de vestir. Meta: Comprar dicha prenda con ciertas caractersticas y que no rebase el precio de $pesos y a mas tardar hoy la tengo que comprar. Como se pudo observar todas las metas estn cuantificadas (condicin). FORMATO DE PROGRAMACION
Tabla 2 Formato de programacin.

PROYECTO

PASOS

TIEMPO

RESPONSABLE

2.2 Anlisis y diagnstico para la planeacin estratgica.

La formulacin de estrategias requiere de un estricto anlisis de las situaciones interna y externa de la organizacin. Cuando se ha logrado comprender cul es la situacin total de la organizacin, entonces se podr idear una estrategia que logre los objetivos planeados. La estrategia es el patrn de los movimientos y de los enfoques que la organizacin usa para lograr los objetivos y para luchar por su misin. El patrn de movimientos y enfoques que ya se ha seguido indica cul es la estrategia existente; los movimientos y enfoques planificados muestran cmo debe perfeccionarse o cambiarse la estrategia existente. Casi siempre la estrategia, de una organizacin consiste en una mezcla de movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de nuevas acciones. La estrategia de una organizacin para lograr sus objetivos consiste en acciones y enfoques ya existentes y programados para que continen aproximndose a su objetivo, complementado con nuevas acciones futuras adicionales.

2.2.1 Que son las estrategias Una vez que se han establecido la misin y los objetivos a largo plazo Y se ha efectuado el anlisis de la situacin ( diagnstico ), la secuencia conceptual en la planeacin estratgica es desarrollar las estrategias para lograr los objetivos de aquellas reas que resulten de mayor trascendencia y que tengan una prioridad ms alta de respuesta por parte de la organizacin. Las estrategias son los caminos o lneas de accin mediante las cuales se alcanzarn los objetivos definidos para una organizacin. Mientras los objetivos constituyen los que , las estrategias se refieren a como lograrlos. Las estrategias permiten a la organizacin escoger los mejores caminos que le conduzcan al logro de sus objetivos, dentro del tiempo y los recursos asignados. Es el programa general que se traza una organizacin para alcanzar sus objetivos. Es el patrn de

respuestas de la organizacin a su ambiente y al aprovechamiento de sus recursos para el logro de sus objetivos. La estrategia debe: 1) Hacer crecer las fortalezas. 2) Hacer crecer y aprovechar las oportunidades. 3) Eliminar las debilidades. 4) Disminuir las amenazas. Cabe mencionar que la suma de las estrategias para un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr completamente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias para todos los objetivos, debe lograr la realidad de la misin de la organizacin.5

2.2.2 Complejidad acerca de las estrategias. Aun las estrategias aparentemente ms simples, necesitan de una seleccin de alternativas. Estas alternativas necesitan ser examinadas en trminos de muchas variables ambientales tanto internas como externas. Durante todo el proceso se mezcla el anlisis de factores con la intuicin. El proceso de elegir las estrategias ms significativas varan de una organizacin a otra. Cada proceso es nico porque involucra una combinacin diferente de sistemas de valores y criterios; potencialidades polticas, sociales y personales; relaciones interpersonales y habilidades, actitudes, capacidades, motivaciones y valores directivos individuales. Las estrategias exitosas para una organizacin pueden no serlo para otras. La tarea del uso de una estrategia es siempre un ejercicio continuo. Una vez seleccionados la misin y los objetivos a largo plazo de una organizacin, deben permanecer sin cambio durante varios aos. Sin embargo, las estrategias evolucionan en
5

A. Steiner George, lo que todo director debe saber una gua paso a paso, CECSA. Mxico 1994.

forma constante, en parte como respuesta a un entorno externo que siempre est cambiando, en parte por los esfuerzos de los directivos por crear nuevas oportunidades y en parte por las ideas que surgen para que la estrategia funcione mejor. A veces se presentan grandes cambios en la estrategia cuando se pone a prueba un gran movimiento estratgico en el mundo real o cuando llega alguna crisis y los directivos se dan cuenta de que la estrategia de la organizacin necesita una reorientacin radical. La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. Sera muy difcil encontrar una organizacin donde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como regla, las organizaciones deben revisar sus estrategias como respuesta a cambios dentro de la organizacin o en el entorno externo.

2.2.3 Caractersticas y tipos de las estrategias. Las principales caractersticas que las estrategias deben tener son: 1) Contribuyen a que la organizacin se acerque a donde quiere llegar, pero hay que sealar que por si mismas no aseguran el logro de los objetivos. 2) 3) Deben disearse para que operen en conjunto, complementndose y apoyndose unas de otras. Entre ms cuidadosamente se desarrollen y entiendan, ms firme deber ser la estructura de los planes. Para ser efectivas requieren de planes operacionales adecuados; ya que una buena estrategia puede fracasar a causa de una deficiente ejecucin. 4) 5) Su influencia es amplia y afecta a todas las funciones y actividades de la organizacin. Implica la concentracin y asignacin de recursos.

6) 7)

No es nica, ya que pueden existir diferentes formas de alcanzar al mismo fin. Para que sea efectiva, debe ser parte integral del proceso de planeacin, no debe considerarse como una accin aislada e insertada en la organizacin

8)

Se relaciona con las polticas, pero una estrategia no es una poltica.

En el desarrollo de las estrategias, deben considerarse todas las opciones posibles y seleccionar una o ms para cada objetivo. Para esto, el equipo de planeacin puede llevar a cabo una lluvia de ideas para formular varias estrategias posibles para lograr cada objetivo. Para hablar de los tipos de estrategias, deben apoyarse en. La matriz FODA es una importante herramienta de formulacin de estrategias, que conducen al desarrollo de cuatro tipos fundamentales de estrategias FO , DO, FA Y DA. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una organizacin con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.6 Generalmente las organizaciones usan estrategias FO. Cuando una organizacin afronta debilidades importantes, tratar de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchar por evitarlas y concentrarse ms en las oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas. A veces una organizacin puede disponer de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades externas que le impiden explotar dichas oportunidades.
6

C. Romn Martn Centurin Gutirrez, (tesis) gua para elaborar un plan estratgico en una organizacin no

lucrativa, ITC. enero de 2002.

Las estrategias FA, se basan en la utilizacin de las fortalezas de una organizacin para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la organizacin reduciendo a un mnimo las amenazas externas. Las estrategias DA, tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la organizacin a una posicin muy inestable. La matriz FODA es una herramienta que puede emplearse para la generacin de estrategias alternativas a travs del enfrentamiento de factores internos y externos. Si las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. La comparacin entre factores internos y externos claves es ms un arte que una ciencia. Construir una matriz de este tipo es una tarea relativamente sencilla, y de ah su atractivo. Procesarla e interpretarla convenientemente, para de ella derivar los lineamientos estratgicos fundamentales, ya es algo ms complejo, y por ello sta insistencia en la necesidad de utilizarla con extremo cuidado y sin precipitaciones. La matriz FODA, se compone de cuatro casillas de factores claves, cuatro casillas de estrategias y una que siempre de deja en blanco ( casilla superior izquierda). Las casillas de estrategias, que se denominan FO, DO, FA Y DA se desarrollan despus de las cuatro casillas de factor clave

Tabla 3 Matriz FODA.

Fortalezas (F) Oportunidades (O) Hacer lista de oportunidades Amenazas (A) Hacer lista de amenazas Hacer lista de fortalezas Estrategias (FO) Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades Estrategia (FA) amenazas

Debilidades (D) Hacer listas de debilidades Estrategias (DO) Vencer debilidades aprovechando oportunidades Estrategias (DA) debilidades y evitar amenazas.

Usar estrategias para evitar Reducir a un mnimo las

PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA. 1) Hacer una lista de las fortalezas internas clave. 2) Hacer una lista de las debilidades internas decisivas. 3) Hacer una lista de las oportunidades externas importantes. 4) Hacer una lista de las amenazas externas clave. 5) Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada. 6) Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. 7) Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las FA resultantes. 8) Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes. No es indispensable que se desarrollen estrategias para las cuatro casillas de estrategias. El proceso de comparacin de los factores internos y externos claves requiere de un buen juicio y no existe una respuesta ptima. Cabe mencionar que el objetivo de la matriz FODA es la generacin de estrategias alternativas factibles, no seleccionar o determinar cules son las mejores estrategias. Esto quiere decir que no todas las estrategias desarrolladas por la matriz FODA seleccionadas para su ejecucin sern

2.3 El proceso de formulacin de estrategias.

El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Aun las estrategias aparentemente mas simples como la duplicacin de ventas en cinco aos, necesitan de una seleccin de alternativas. Deben ser examinadas las alternativas en trminos de muchas variables como las tcnicas financieras, econmicas, de produccin, de mercadotecnia, relaciones humanas, poltica gubernamental (para mencionar slo unas cuantas de las ms obvias) y una variedad de herramientas analticas. Despus viene la implantacin, la cual por supuesto debe ser considerada antes de escoger la estrategia. Durante todo el proceso se mezcla el anlisis de factores con la intuicin y las consideraciones polticas. El proceso de toma de decisin para los programas de estrategias ms significativas variara de una organizacin a otra y entre los programas en cualquier organizacin. Cada proceso es nico, porque involucra una combinacin diferente de sistemas de valores y criterios; potencialidades polticas, sociales y personales; relaciones interpersonales y habilidades, actitudes, capacidades, motivaciones y valores directos individuales.

La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestratgias. Todas las estrategias deben dividirse en subestratgicas para lograr una implantacin exitosa.

Las estrategias exitosas para una empresa puede no serlo para otra. es decir lo que puede ser una estrategia para un director puede ser venenosa para otro. 2.3.1 Enfoques para identificar el programa de estrategias.

Pueden lograrse en un proceso de planeacin estratgico formal o pueden ser usados individualmente fuera de un programa de planeacin formal; incluso pueden

interrelacionarse. Algunos de ellos no son solo tiles para identificar estrategias sino que tambin tienen el potencial para evaluar las estrategias. Los siguientes enfoques no estn presentados en orden de importancia.

HACER UNA DESCRIPCIN GRFICA DE UNA ESTRATEGIA . En este enfoque la direccin preguntar: son nuestras estrategias implcitas o explcitas? una vez que se responde esta pregunta, muchas deben de ser efectuadas: cules estrategias son todava efectivas? cules deben cambiarse? donde necesitamos nuevas estrategias? .

El escribir las estrategias actuales resulta til para asegurarse de que ninguna estrategia importante sea ignorada.

EXAMINAR LA MATRIZ PRODUCTO-MERCADO. Es una matriz que identifica estrategias del mercado y producto principales abiertas para una compaa. Por ejemplo, una empresa puede elegir apegarse a sus productos actuales en sus mercados presentes o decidir expandir y diversificarse ya sea al penetrar nuevos mercados con sus productos actuales o desarrollar nuevos productos para sus mercados actuales.

Tabla 4 Matriz mercado y producto.

Producto Mercado

Presente

Relacionado

No relacionado

Presente Relacionado No relacionado

Riesgo bajo

Riesgo alto

Riesgo alto

Riesgo Excesivo

EXAMINAR LOS CICLOS VITALES DEL PRODUCTO . Los productos atraviesan por ciclos vitales. Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variaran de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, lo que puede tener sentido en una etapa de desarrollo del mercado, puede ser absurdo en la etapa de madurez.

ENCONTRAR UNA POSICIN CONVENIENTE EN EL MERCADO. Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Este es el camino para la riqueza.

INVENTAR. Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares Sin embargo, no todos los inventos han tenido un xito instantneo; en realidad, para la mayora de las compaas el principio fue muy difcil. Por ejemplo, a la rasuradora Gillette le tom muchos aos poder encaminarse. El invento de Chester Carlson de copias xerox, el cual finalmente se convirti en la base tcnica para el xito espectacular de la compaa xerox antes de contar con el apoyo del Instituto Battelle Memorial fue rechazada por una docena o ms de grandes compaas.

MODELOS DE COMPUTADORAS. Existen hoy en da numerosos modelos de computadora que ayudan a los directores a identificar estrategias. Los modelos entradas-

salidas (input-output) de toda la economa se usan por compaas para identificar el crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

IDENTIFICAR FACTORES ESTRATGICOS PARA EL XITO COMERCIAL . En enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta: cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa? la investigacin acerca de esto a confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente a cerca de lo que son.

Investigaciones realizadas han detallado factores estratgicos que llevaran al xito o posible fracaso en circunstancias dadas. Por lo que se han identificado 37 factores, distribuidos en 7 categoras, que tienen una influencia poderosa y generalmente predecible en la utilidad por ejemplo, entre mayor sea la participacin del mercado de una compaa, mayor ser el rendimiento sobre inversiones; ser el primero en dominar el mercado es muy importante para crear un liderazgo comercial, lo que a su vez resulta en un costo mas bajo por unidad al aumentar la participacin en el mercado.

INTUICIN. No existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica que el de una mente intuitiva brillante.

SUERTE. Muchas compaas tienen suerte para hacer una fuente de estrategias exitosas. Por ejemplo, Magic Chef es una compaa que tuvo muchsima suerte. Durante aos esta compaa hizo unidades de calefaccin porttiles, pequeas, un mercado que los grandes productores como General Electric y Westinghouse consideraron muy pequeo como para ser lucrativo. Cuando vino el auge despus de la segunda guerra mundial en

vehculos recreativos y casas mviles, Magic Chef se convirti en el principal proveedor de unidades pequeas de calefaccin.

ANLISIS FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas). El anlisis de situacin se refiere al anlisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporcionan una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. La actividad que se abarca a veces es denominada evaluacin actual, o premisas de planeacin, o anlisis de mercado .

CUAL ES EL PROBLEMA?. Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo de preguntas: cul es el problema? no es tan fcil como suena, porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.

SEGUIR AL DIRIGENTE. Algunas compaas, en especial las ms pequeas pueden pertenecer a una industria dominada por una o mas empresas y pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente. Las compaas grandes tambin tienden a seguir a alguna otra.

INVESTIGACIN DE ADAPTACIN. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. El mtodo de la apariencia de estar resolviendo el mismo problema varias veces, pero este no es el caso. La solucin es seriada, cada paso se acumula pero es necesariamente la repeticin de la anterior.

Por ejemplo, en la investigacin de adaptacin se toma una decisin importante para diversificar una lnea de producto. el siguiente paso sera elegir entre la diversificacin al invertir en un programa de investigacin y desarrollo y diversificacin al adquirir otras compaas. El tercer paso sera definir las reas del producto para investigacin, si esa es la

seleccin, o seleccionar las industrias en donde la investigacin de adquisicin procedera. Son obvios los pasos adicionales en este tipo de toma de decisiones secuenciales.

INVESTIGACIN POR

SINERGIA. Este enfoque trata, ya sea, de combinar

elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probaran que 2 + 2 =5 .Por ejemplo, un motel sin restaurante, puede decidir que al agregar uno producir utilidades combinadas que de otra manera no seria posible si esas unidades operaran independientemente.

OTROS ENFOQUES. Algunos directores se enfrentan al da conforme llegan y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.

2.3.2 Evaluacin de estrategias.

Una vez que son identificadas, las estrategias deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido, hiptesis que deben ser probadas y aplicadas a problemas no estructurados. Esto significa que no existe una formula sencilla para crear una solucin.

PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS

En el anlisis final, el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Y considerndolas en el momento preciso y dndole la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar

una decisin con un alto prospecto de ser correcta. por ejemplo a continuacin se presentan de 7 preguntas de manera resumida, de tal manera que cada pregunta pueda originar a una lista de preguntas.

A. Es la estrategia consistente con el medio ambiente? B. Es la estrategia consistente con las polticas internas, estilos directivos, filosofa y procedimiento operativos de la Compaa ? C. Es la estrategia apropiada en relacin con los recursos disponibles ? D. Son aceptables los riegos para aplicar la estrategia? E. Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio del producto y a la situacin de potencial / atractivo del mercado? F. Es el momento de la implantacin propuesta el correcto? G. Existen otras consideraciones importantes?.

Estos son algunos tipos de preguntas que pueden plantearse, para contribuir al anlisis de las estrategias formuladas y facilitar su implementacin.

Es conveniente aclarar que al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin tomando base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas no significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin.

El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas, es saber como combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cual es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y que valor darle en la decisin final.

Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones, es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias.

2.3.3

La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias.

Este trabajo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos y el anlisis de la situacin ; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas!

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias.

Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la

informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.

Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con: 1= 2= 3= 4= No se debe poner en prctica, Se podra poner en prctica, Se debera poner en prctica Se debe poner en prctica.

Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleje la opinin colectiva del grupo.

2.3.4 Los objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias deben ser congruentes, normalmente entre 2 y 5 aos.

Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. As pues, el modelo de la administracin estratgica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.

Es importante sealar que los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en trminos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza de la integracin vertical, utilidad por accin y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos.

Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. stos son una medida importante para el desempeo gerencial. La tabla siguiente contiene un ejemplo de como relacionar los objetivos con la evaluacin del desempeo. Una organizacin concreta podra adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben ofrecer incentivos atractivos para los trabajadores.

Ejemplo. Diversas medidas del desempeo por nivel organizacional

Tabla 5 Medidas del desempeo por nivel organizacional.

Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional Corporacin 75% basado en objetivos a largo plazo 25% basado en objetivos anuales Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo 50% basado en objetivos anuales Funcional 25% basado en objetivos alargo plazo 75% basado en objetivos anuales

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el xito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organizacin. Adems, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La organizacin que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podr reducir al mnimo los conflictos que se pudieran presentar ms adelante durante su implantacin. Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la realizacin. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para disear puestos y organizar las actividades que se realizarn en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin.

2.3.5

Administrar sin objetivos.

Un conocido educador dijo en cierta ocasin: "Si piensa que la educacin sale cara, dele una probadita a la ignorancia". Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para administrar sin objetivos".

a)

Administrar por extrapolaciones. Se adhiere al principio "si no est roto, no lo arregle". Esta idea implica seguir haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien.

b)

Administrar por crisis. Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energa creadora en resolver los problemas ms apremiantes del da. Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el qu y el cundo de las decisiones administrativas.

c)

Administrar por ideas subjetivas. Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qu hacer ni qu camino seguir; slo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas palabras, "ocpese de lo suyo, hacindolo lo mejor posible" (en ocasiones se llama "el enfoque misterioso para la toma de decisiones" porque los subalternos tienen que suponer qu est ocurriendo y por qu).

d)

Administrar por esperanzas. Se basa en el hecho de que el futuro est lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o tercer) intento s triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonren.

2.3.6

Un marco general para formular estrategias.

Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los

instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

Ilustracin 1. El marco analtico para formular estrategias Etapa 1: Etapa de los insumos Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) Etapa 2: Etapa de la adecuacin Matriz de las amenazas-oportunidade s debilidades-fuerzas (AODF) Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz interna-extern a (IE) Matriz de la gran estrategia Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Etapa 3: Etapa de la decisin Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE). A continuacin se explica brevemente cada una de ellas. 1. Etapa 1: De los insumos. El marco de la formulacin est compuesto por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias.

2.

Etapa 2: De la adecuacin. Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos

y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazasoportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

3.

Etapa 3: De la decisin. Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica

(MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.

Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis.

74

Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.

2.4 Implementacin del plan estratgico.

Un paso final en la implantacin se relaciona con el control sobre el comportamiento individual por el asegurar el logro de los planes tcticos y de las metas, en las cuales estn basados. Los presupuestos, planes tcticos, reglas y reglamentaciones no implantan planes en si, sino que estos slo son implantadas cuando las actividades de los individuos estn encausadas hacia el logro de las metas de la empresa, guiadas en parte por estas tcnicas. Esto involucra el proceso completo de la direccin. Un propsito til ser logrado al subrayar la naturaleza y el diseo de los sistemas de control, y los aspectos humanos que los directivos tienen que tomar en cuenta al tratar con individuos en el proceso de control. Paralelo al desarrollo de planes y/o despus de la preparacin de los mismos, los directivos necesitan tomar varias acciones, antes de que estos planes puedan ponerse en prctica. En general, debe asegurarse que exista un liderazgo directivo que guiar en forma efectiva los esfuerzos de todos los individuos hacia el logro de las metas de la empresa.

2.4.1 El proceso de control bsico. a) Establecer normas. La decisin directiva es muy importante en este momento al seleccionar y definir las normas especficas para guiar la accin. La clave para determinar 75

las normas a fijarse es la respuesta a la pregunta: qu es lo que quiere medir la direccin? No se pueden establecer normas para todo, as que hay que seleccionar aquellas actividades claves, las cuales la direccin desea observar continuamente. Entre ms concreta y especfica sea la norma, mas fcil ser medir el desempeo contra la misma. No todas las normas deben ser especficas; realmente no todas las actividades que la direccin desea observar pueden expresarse en trminos concretos. b) Medir el desempeo contra las normas. Existen diferentes aspectos en cuanto a la medida del desempeo: 1. Qu grado de variacin ser la razn para tomar acciones correctivas? 2. Los directivos deben estar alerta para determinar si las normas deben cambiarse. 3. La direccin debe desarrollar el tipo de sistemas de informacin adecuado para apreciar, comparar y corregir el desempeo. 4. Debe mencionarse el poder de las computadoras al facilitar el control. 5. Obtener informes que comparen resultados actuales con resultados deseados pueden ser tiles para ciertos tipos de informacin, pero bastante inadecuados para otros. c) Evaluar el desempeo y tomar accin correctiva. Existen dos fases para esta actividad: la primera se relaciona con la evaluacin de las seales de advertencia; y la segunda con la decisin directiva acerca de cualquier remedio para corregir las divergencias de las normas. La evaluacin adecuada de las seales es muy importante. Algunos mtodos para pronosticar eventos futuros pueden no ser muy dignos de crdito y se necesita un criterio considerable para prevenir acciones precipitadas. Una vez que un directivo haya decidido que se necesitan tomar acciones correctivas, el asunto se incluir en el proceso directivo total. Se podrn necesitar revisin de planes, nuevas normas, nuevo liderazgo, una mejor motivacin de empleados, etc. d) Algunas lecciones de experiencia al desarrollar sistemas de control.

76

Como el factor presupuesto es un punto central para la mayora de los mecanismos de control, se presentaran algunas de las situaciones de experiencia ms sobresalientes con respecto a los presupuestos. Estas lecciones, pueden aplicarse a todos los sistemas de control que tienen como propsito la implantacin de los planes. Las siguientes son las ms sobresalientes lecciones obtenidas de la experiencia al desarrollar sistemas de presupuesto efectivos: 1. Debe haber un apoyo de la alta direccin; ningn sistema de presupuesto puede realizar su valor potencial sin el apoyo no-calificado de esta. 2. Debe haber una estructura organizacional bien definida. Para que un programa de presupuesto sea til, los directivos deben entender su autoridad y responsabilidad, sus relaciones con sus superiores y subordinados y con otras unidades organizacionales. 3. El sistema de presupuesto debera formar parte de un programa de planeacin a nivel de toda la empresa. El sistema de presupuesto es el elemento clave de la planeacin. 4. Debe determinarse y entenderse la responsabilidad para el sistema de presupuesto. Aunque la alta direccin tiene la ultima responsabilidades esta misma, a excepcin de las compaas pequeas, es otorgada a otra persona, por lo general, aun controlador o a un director de presupuesto. 5. Los presupuestos no deberan dominar las decisiones. Esto significa que ningn departamento fracasar en cooperar con otro slo por razones del presupuesto y que existe una comprensin general en cuanto a que, conforme cambian los eventos, el apego riguroso a los presupuestos puede obstaculizar las metas ms dominantes de la empresa. 6. El vocabulario especial de contabilidad debera limitarse a un mnimo. 7. Se deber tener cuidado para asegurar que el sistema presupuestal no se convierta en demasiado complejo, difcil de manejar y restrictivo. 8. Se pueden lograr mejores resultados si los presupuestos contienen normas claramente establecidas, con base en las cuales se mide el desempeo. 9. En toda la compaa debe crearse el entendimiento adecuado de los propsitos y limitaciones de los presupuestos, los cuales son herramientas para facilitar el logro de las metas ptimas de una empresa.

77

10. Cierta comprensin de y poner atencin a los trucos presupustales deberan descubrir prcticas no deseables, las cuales deben reducirse o eliminarse. 11. Debe existir la participacin en el desarrollo y el uso de presupuestos. 12. El sistema presupuestal deber ser econmico y lo ms sencillo posible. Los directivos debern hacerse la siguiente pregunta: cul es la cantidad de informes y estadsticas mas pequea y necesaria para entender un fenmeno y poder anticiparlo? una vez que se haya contestado lo anterior, debern preguntar: cul es el mnimo de datos con respecto a este fenmeno que proporciona una visin razonablemente real ?. 13. Los presupuestos deben tener significados, y deben ser establecidos solo para factores importantes, los cuales la direccin desea observar, medir y entender. No existe un sistema presupuestal ideal, adaptable a cualquier organizacin. e) Sistemas de control en empresas grandes y pequeas. En las empresas muy pequeas se necesitan relativamente pocos presupuestos u otros planes tcticos, ya que los directivos se comunican entre si y con sus empleados a diario. Lo cual facilita a los directivos la observacin sin sistemas de informacin muy elaborados. En las empresas grandes los problemas de comunicacin entre los directores a cualquier nivel se vuelven ms y ms difciles conforme la compaa crece; surgen dificultades para coordinar los esfuerzos; y la empresa esta expuesta a mas peligros y requiere de un conjunto de tcnicas de exploracin mas amplio para prever estos peligros. Los sistemas de control en empresas mas grandes son mucho mas complejos que en las pequeas. 2.4.2 Dimensin humana en la implantacin.

Los directores que deseen lograr un control efectivo de operaciones para implantar planes, deben comprender las caractersticas de diseo de los sistemas de control al igual que la dimensin humana involucrada en esto. Los sistemas de control directivos po si

78

mismos no controlan nada sino que la gente debe tomar la decisin. A continuacin se presentan algunos casos: a) Resistencia al control versus la bsqueda del orden. La gente reacciona hacia los controles en formas diferentes: algunos le dan la bienvenida y otros no; el grado de resistencia o aceptacin vara de acuerdo con muchos factores como el nivel de control en la jerarqua organizacional, el grado de participacin al establecer las normas y al evaluarlas, la naturaleza de los sistemas de comunicacin, la comprensin del sistema de control como se evala el desempeo, cmo percibe la gente al sistema de control, el sistema de reprimenda y recompensa, el elemento de control y la calidad y estilo directivos. Los controles pueden generar mas resistencia que aceptacin, pero no siempre sucede as. La gente puede ser motivada no slo para aceptar controles sino tambin para lograr metas por encima del promedio con entusiasmo. b) Estrategia de control directivo. Los directores deben crear estrategias de control que se adapten a sus circunstancias particulares, y las estrategias que ellos escojan pueden tener un impacto poderoso en la motivacin individual. La combinacin adecuada de estrategias en una situacin en particular producir los mejores resultados. Desafortunadamente, no existe una formula sencilla para determinar la combinacin adecuada de estrategias y as lograr la implantacin optima de planes. Existen muchas alternativas y la que puede funcionar mejor en un ambiente, en un momento, puede no ser efectiva en el mismo ambiente en otro momento y lugar. Lo mejor que se puede hacer, es estar lo mas consciente posible del elemento humano y la forma en que le afectan los diseos de control. c) Un panorama general de la participacin en el diseo e implantacin de los sistemas de control.

79

La cantidad de participacin que es posible y deseable difiere entre los niveles directivos y los individuos involucrados. En el nivel superior directivo, en cada vez mas compaas en la actualidad, se encuentra una participacin continua de ejecutivos en el proceso de toma de decisiones. En el nivel de supervisin, donde se lleva a cabo las operaciones dentro de restricciones de decisiones cerradas, las oportunidades y el valor de participacin son mucho mas limitados. El verdadero grado de participacin depende fuertemente en el superior y el subordinado. Los primeros no solo deben ser capacitados y estar dispuestos a tratar con los subordinados, sino que tambin deben propiciar la oportunidad para hacerlo. Si la participacin entre el subordinado y el superior al desarrollar presupuestos es superficial, si las sugerencias del subordinado no son tomadas en serio y si el arreglo es falso, los resultados sern negativos. Existe evidencia sustancial de que los buenos resultados se lograran slo si el carcter de participacin esta relacionado con los valores, capacidades y expectativas de la gente involucrada. d) Las estrategias y la relacin del comportamiento al establecer metas. La participacin al establecer normas de productividad parece ser ms efectiva cuando la organizacin tiene una estrategia de amplia participacin de la gente en todo el proceso de toma de decisiones. No todas las personas quieren participar en un proceso de establecimiento de metas ni tampoco es siempre adecuado que lo hagan. Si se quiere reducir la resistencia hacia el establecimiento de metas, en la ausencia de la participacin, es necesario que las metas sean claras, razonables, con sentido y que las recompensas estn fuertemente ligadas a la productividad para que exista un incentivo para lograrlas. Si las metas van a ser consideradas como significativas por las personas, deben tener ciertas caractersticas; es decir, las metas deben enfocarse a reas importantes de las necesidades organizacionales; deben expresarse en trminos que sean claros y operativos;

80

los individuos deben creer que las metas son razonables; finalmente, la compensacin debe estar ligada a la productividad en una manera comprensible. Metas difciles de lograr obligacin interna hacia las metas. Las metas que no son claras tienden a ser resistidas y/o ignoradas porque las personas no saben lo que espera de ellas. Por otro lado, las metas que son demasiado precisas y dan a las personas poco o nada de campo de accin al satisfacerlas, tambin pueden crear resistencia. Si las personas tienen metas de desempeo establecidas para ellos y no tienen confianza en las cualidades de aquellos que establecen las normas puede surgir hostilidad tanto hacia las metas como hacia las personas que las establecen. e) Medir el desempeo contra la norma. Cuando las recompensas externas estn fuertemente relacionadas con el desempeo, las personas a menudo presentarn datos falsos si es posible bajo la razn de lo que a ellos les conviene. Si la gente se siente manipulada por el enfoque que sita el valor de posiciones fciles y difciles alternadas o simultaneas, para la motivacin lucharn para conservar su autoestima. Al medir la productividad, los individuos quieren que se evalen los aspectos significativos de su comportamiento. Si son evaluados con base a los grados que ellos sienten que son especialmente apropiados o que no incluyan todos los juicios que crean relevantes, tendrn poca confianza en el proceso de evaluacin. Su insatisfaccin aumenta si ellos consideran que la persona que los evala no es competente para hacerlo o es hostil para ellos. motivarn a las personas si participan en su

establecimiento. Su aceptacin y motivacin para lograr ser mayor si ellos tienen una

81

El sistema de informacin para separarse de una norma, obviamente, debera ser apropiado y oportuno. Las medidas prematuras y desconfiables pueden causar todo tipo de problemas. F) Corregir los desapegos del plan. El corregir los desapegos de la productividad esta relacionado con el deber total de la direccin. Los directores pueden corregir la productividad mediante el cambio de medidas. Quiz los desapegos puedan resolverse mediante un cambio. Un director puede eliminar una baja productividad al reorganizar la compaa, contratar nuevo personal, volver a capacitar a los empleados actuales, cambiar la asignacin de empleados, etc. Es por eso que, corregir los desapegos de los planes involucran todas las funciones, deberes y responsabilidades de los directores.

82

CAPITULO 3 PLANEACIN POR LIDERAZGO

3.1 Cmo lograr la visin estratgica?
3.1.1 Antecedentes. Si la organizacin no quiere ser la eterna prisionera de sus conflictos ante el desorden diario, enfrascada en resolver una serie de problemas urgentes, que llenan prcticamente todo el tiempo y sobrepasen la capacidad para resolverlos eficientemente, una alternativa viable para dar solucin a estas condiciones es planear. Las verdaderas oportunidades para las organizaciones no estn en las tareas

cotidianas, sino en la realizacin de propsitos a largo plazo. Esto puede lograrse por medio de distribuciones cuidadosamente concebidas y producidas de sus recursos y planes de accin factibles. La planeacin le ayuda a centrarse en los factores claves para el xito de la institucin y en sus prioridades ms sobresaliente. Le ayuda a fijar los objetivos realmente importantes que han de alcanzarse para asegurar su xito y ocuparse de situaciones particulares, segn vayan saliendo a la luz dichas prioridades. La planeacin eficaz de la organizacin esta orientada hacia la accin y los resultados, implican convertir objetivos difciles pero realistas en actividades productivas. El propsito con la participacin de todo el personal, es mejorar el rendimiento y aumentar la atencin de los clientes. Planear significa tomar decisiones conscientes y coordinadas sobre donde y como aplicar los limitados recursos de la institucin, para obtener los mejores resultados. *

83

Para lograr esto, es necesario que el directivo ejerza un liderazgo con un enfoque de visin estratgica, que logre una eficaz combinacin de los elementos de liderazgo y planeacin estratgica.

3.1.2 El proceso de su desarrollo. En la planeacin estratgica se pretende lograr el desarrollo de una organizacin a travs de definir una visin de su conjunto (Sistema), concentrando la atencin en los fundamentos de la supervivencia y el xito, lo que obliga a considerar las necesidades vitales y especificas de la institucin en el futuro y no slo las del maana inmediato. Desarrollar una visin estratgica permite al ejecutivo integrar al personal en los valores y los objetivos de la organizacin, participando l como modelo de lder, asumiendo los retos que esto implica. La administracin tradicional considera el puesto como la unidad administrativa sobre la cual descansa la divisin del trabajo; sin embargo las transformaciones actuales de un entorno ms competitivo, ponen de manifiesto que el trabajo conjunto rinde ms beneficios que los esfuerzos aislados, sin ninguna coordinacin, aunque se trate de personal con alto grado de preparacin acadmica y tcnica. Todo lo anterior obliga a las empresas a revisar sus polticas, sistemas de produccin y estrategias administrativas para completar al trabajo humano como una actividad interdisciplinaria e interactiva, mediante la integracin especialistas en el campo de las finanzas, la administracin, la produccin, comercializacin, relaciones industriales, informtica, etc., para que los productos y servicios que generen satisfagan las necesidades de calidad de un mercado de libre competencia en constante evolucin. Ante esta necesidad, los equipos surgen como la nueva unidad administrativa que coadyuvar a lograr la productividad y calidad en el trabajo. No obstante en trminos

84

generales, las personas no estn acostumbradas a realizar tarea en equipo, a lo que se aade el choque que se produce entre la formacin acadmica esencialmente personalista y la exigencia multidisciplinaria y colectiva del trabajo en nuestros das, por lo que es imperiosa la necesidad de implantar y desarrollar esta importante herramienta de calidad total. La transformacin de un trabajo individual a un trabajo colectivo, esta basada en la importancia que se da a las relaciones interpersonales, razn por la cual la comunicacin, el liderazgo, la colaboracin, el involucramiento y otras formas de interaccin humana, deben adoptarse para facilitar la integracin de equipos de trabajo en beneficio de la consecucin de los objetivos y metas organizacionales. La visin estratgica introduce al directivo en un nuevo conjunto de fuerzas y medios para tomar decisiones en una organizacin, no hay que olvidar que segn Drucker los deberes de un alto directivo son: a) La creacin y la implantacin de la estrategia (Pensar en la misin del negocio, preguntndose Qu es nuestro negocio y que debera ser?) b) El establecer normas para las funciones reales c) Crear y mantener la organizacin humana d) Satisfacer las responsabilidades concernientes a las relaciones que solo con los ejecutivos en lo ms alto de una organizacin pueden establecer y mantener, tales como: Clientes principales, proveedores muy importantes o banqueros, participar en las relaciones pblicas por ejemplo en eventos cvicos y ser la reserva durante grandes crisis. En conclusin las responsabilidades de planeacin de todo director como lder son segn Marvin Dower: 1. Establecimiento de objetivos 2. Estrategias de la planeacin: Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con xito y para enfrentar y derrotar a la competencia.

85

3. Establecimiento de metas (Decidir sobre metas a lograr dentro de un plazo ms corto y de menor alcance que los objetivos). 4. Desarrollar la filosofa de la compaa (Creencias, valores, actitudes y lineamientos orales). 5. Establecer las Polticas: Decidir sobre los planes de accin para guiar el desempeo de todas las actividades principales para llevar a cado de acuerdo con la filosofa de la empresa). 6. Planear la estructura de la Organizacin. 7. Proporcionar el Personal. 8. Establecer los Procedimientos. 9. Proporcionar el Capital. 10. Establecimiento de Normas. 11. Proporcionar Instalaciones: Planta, equipo y otras instalaciones. 12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales 13. Proporcionar informacin controlada 14. Motivar a las personas: Dirigir y motivar a la gente de manera que actu de acuerdo con la filosofa, polticas, procedimientos y normas para realizar los planes de la compaa. Todos estos deberes, sin excepcin en una u otra forma estn comprendidos en la planeacin estratgica normal.

3.1.3 El perfil de un gerente . Es importante considerar tambin el perfil de un ejecutivo en los tiempos actuales:
Tabla 6 Perfil de un ejecutivo.

1.- Emprendedor 2.- tico 3.- Con empuje 4.- Creativo 5.- Lder

11.- Tomador de riesgos 12.- Analtico 13.- Inteligente 14.- Exigente 15.- Colaborativo 86

21.- Serio (formal) 22.- Paciente 23.- Pragmtico 24.- Motivador 25.- Emptico

6.- Positivo 7.- Activo 8.- Leal 9.- Amplio criterio 10.-Entusiasta

16.- Organizado 17.- Intuitivo 18.- Saludable 20.- Flexible 20.- Diplomtico

26.- Autocontrol 27.-Con conocimientos de si mismo 28.Sepa desarrollar

actividades sociales 29.- Excelente 30.- Capacidad para trabajar en equipo

Un nuevo concepto que ha venido a sumarse a los arriba mencionados es el de la inteligencia emocional que se aprende a grandes rasgos. Primero que todo, la persona tiene que descubrir y aceptar que existe otro mundo que proporciona herramientas para asumir la vida, para luego comenzar a interconectar los sistemas emocional y racional que posee.

3.1.4 Inteligencia emocional. Los cinco componentes de la inteligencia emocional las cuales son: * CONOCIMIENTO DE SI MISMO AUTORREGULACIN MOTIVACIN EMPATIA HABILIDADES SOCIALES

La inteligencia emocional no es milagrosa para formar un gran lder en una organizacin. Debe quedar claro, que la inteligencia emocional para el cambio enfocada a un liderazgo efectivo le facilita al individuo (Directivo y/o Operativo) el ser un ente creativo dentro de la avalancha de sucesos que pueden afectarlo, con la finalidad de ser libre basndose en la creatividad desarrollada en el mundo social, afectivo y laboral.

87

3.2 Puntos crticos que generan la visin estratgica en una empresa.

Recordando el concepto de visin que ya se expuso anteriormente, se mencion que es la expresin de una expectativa futura que nace del anlisis de las fortalezas y debilidades propias del sujeto de planificacin, ubicndolo en su ambiente externo para aprovechar sus oportunidades y disminuir el impacto de las amenazas detectadas. Es un estado de situacin deseado, para cuyo alcance se hace necesario conglomerar esfuerzos basndose en liderazgos bien definidos.

La concrecin de una visin depende del compromiso y socializacin de sus principios que logren los diferentes actores que la apoyan. Por ello, el ejercicio de lograr una visin resulta de un proceso de amplia participacin y concertacin.(Todo lo que a continuacin se
menciona se puede encontrar en: WWW. Masterdisseny. com/master-net/marketer/008.php3).

3.2.1

Estrategia con marketing.

En primero trmino la relacin que existe entre la estrategia y el marketing es de mucha importancia para poder realizar la visin estratgica, ya que sabiendo como se comporta el mercado se sabr que tipo de estrategia se va a realizar. Pero sobre todo saber como est reaccionando los clientes externos con respecto a los productos que se encuentran circulando por el mercado ya que son ellos unos de los objetivos principales para poder decir cual ser la mejor estrategia a realizar, ya que ser el nico es mejor que ser el mejor. Michael Porter estaba callado. Observaba, seguramente confundido como todos, el movimiento telrico de Internet: ganancias extraordinarias frente a ganancias ordinarias; modelos de negocio frente a estrategias de negocio; audacia de novatos frente a experiencia

88

del management. Mientras observaba, tambin era criticado por su modelo estratgico que francamente luca obsoleto. Pero la venganza es dulce. Porter, el padre de la estrategia moderna, publica un interesante artculo en HBR y en la revista Fast Company, donde da la ltima actualizacin a su modelo estratgico, y que en esencia asegura que poco ha cambiado. De lo ms relevante en los comentarios de Porter, est la utilizacin abundante de un lxico propio de un mercadlogo, y que confirma que el ejercicio del marketing es un ejercicio de estrategia de negocios. Es decir, una estrategia es contundente slo si est enfocada al mercado, y un esfuerzo de marketing es contundente slo si tiene un origen estratgico. Es estimulante leer a Porter hablando de Posicionamiento -trmino acuado por los mercadlogos Al Ries y Jack Trout-, habla de Proposicin de Valor, de Diferenciacin, de Relaciones con Clientes. A continuacin se presenta un resumen de los Seis Principios del Posicionamiento Estratgico segn Porter. 1.- "Lo primero es tener la meta correcta: incrementar el retorno sobre la inversin a largo plazo. Slo al fundamentar la estrategia en la rentabilidad sustentada, se generar un valor econmico real. El valor econmico es creado cuando los clientes estn dispuestos a pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de producirlo". Este punto confirma que en los negocios se est y se quiere estar por las utilidades que generan. A este respecto la crtica mas constante hacia Porter es su afirmacin de que las utilidades son producto de una ventaja competitiva sustentable; y sus crticos cuestionan la sustentabilidad frente a la flexibilidad de buscar ventajas nuevas antes de que se erosionen. 2.- "La estrategia de la compaa le debe hacer posible transmitir una propuesta de valor, o establecer beneficios, diferentes a los que ofrece la competencia. La estrategia, entonces, no es ni una bsqueda por la mejor manera de competir ni un esfuerzo para ser 89

todo para cada cliente. La estrategia define una manera de competir que proporciona un valor nico en un conjunto de usos especficos o para un grupo de clientes". La diferenciacin es el corazn del marketing. Ser el nico es mejor que ser el mejor. 3.- "La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva. Para establecer una ventaja competitiva sostenible, la compaa debe configurar la manera en que conduce sus procesos (manufactura, logstica, entrega, marketing, etc.) de manera distinta a la de sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor". Aqu Porter se lleva la diferenciacin en la propuesta de valor -ms enfocada al cliente externo-, a la ejecucin, procesos y formas de trabajo -parte interna-, para lograr que efectivamente se cumpla con la promesa. 4.- "Las estrategias robustas involucran sacrificios. La compaa debe renunciar a algunos productos, servicios o actividades con el fin de ser diferente. Estos intercambios, son los que verdaderamente distinguen a la compaa. Cuando algn mejoramiento en el producto o en la cadena de valor no requiere de sacrificios, frecuentemente se convierten en las mejores y nuevas prcticas imitables, porque los competidores tambin lo harn sin realizar algn tipo de sacrificio". Este punto confirma "La Ley del Sacrificio", prctica comn en el marketing y que se aplica por las empresas ms exitosas del planeta. O se es una cosa o se es otra. 5.- "La estrategia define cmo encajan todos los elementos de una compaa. Una estrategia involucra tomar decisiones a travs de la cadena de valor y que todas las actividades de la compaa se refuercen mutuamente. El diseo del producto, por ejemplo, debe reforzar al proceso de manufactura, y ambos deben influenciar la manera en que se conduce el servicio post-venta. Este encajamiento no slo incrementa la ventaja competitiva, tambin hace que la estrategia sea ms difcil de imitar".

90

Equipos de gente compiten con otros equipos de gente. En la medida que se integre el equipo, la cadena, la perspectiva y las necesidades del ltimo consumidor, se podrn disear esfuerzos conjuntos afinados al mercado, el destino final de cualquier producto. 6.- "La estrategia involucra continuidad de direccin. Una compaa debe definir distintivamente su propuesta de valor, an y que esto signifique dejar a un lado ciertas oportunidades. Sin continuidad, es difcil para las compaas desarrollar habilidades nicas o construir reputaciones slidas entre los clientes. La reinvencin corporativa frecuente, es generalmente una seal de una pobre planeacin estratgica y una ruta a la mediocridad.". La consistencia, el enfoque, la repeticin, la claridad de imagen; todos estos son elementos claves para poderse posicionar en un mundo saturado de mensajes, productos y marcas. Vieja o nueva economa, Porter lo resume: una meta clara, una propuesta de valor, una cadena de valor distintiva, sacrificios estratgicos, consistencia. Viva la estrategia con enfoque a marketing.

3.2.2

Una visin prctica de la visin compartida.

Se han escrito ros de tinta sobre las organizaciones y la forma ms eficiente de dirigirlas y conducirlas hacia un xito duradero. Primero se prob planificando la empresa a partir del pasado, con una suposicin bsica de que en funcin del pasado se poda prever el futuro: en las primeras grandes crisis se desplom esta lnea de actuacin. No serva de nada mirar hacia atrs para actuar en el futuro. Esto motiv el encontrar la lnea de los famosos escenarios, en la que el director se deca: "preveamos dos o tres escenarios en los cuales nuestra compaa pueda actuar". Durante un tiempo funcion, pero vinieron los mercados adversos y los entornos voltiles; todo se fue a pique porque la organizacin no segua el mismo ritmo que el entorno. Debido a esto se tuvo que hacer una introspeccin hacia la organizacin y empezar a hablar de la gente y los valores de la organizacin.

91

Para darle ms nfasis y coherencia, se habla de la misin y cultura empresarial el equipo directivo se rene para determinar la misin y los cambios culturales que se quieren implantar. Esto funciona? Relativamente en algunas organizaciones. No sera oportuno dejar de lado el movimiento de la calidad total, en el que todo tiene cabida y que tanto bien ha hecho a nuestras empresas, permitindoles sacar la cabeza en el mercado internacional. Las preguntas claves para la visin compartida son:

Todo lo que sabemos hacer hoy, ser til en el siglo XXI? Cul ser la organizacin capaz de resistir todos los cambios que se estn preparando? Somos capaces de imaginar como sobrevivir al entorno poltico mundial, a los grandes cambios demogrficos, al entorno econmico mundial, a las innovaciones tecnolgicas, a la evolucin del estilo de vida, a los grandes cambios en la industria, en el comercio y en los servicios?

Ser capaz la organizacin de cambiar sus esquemas mentales para hacer frente a todo ello, empezando por la alta direccin? Podremos movilizar a toda la organizacin para estar preparada continuamente para los retos del siglo XXI? Las respuestas no son fciles, ya que no somos adivinos, pero s podemos indicar

cmo estn haciendo frente a este desafo algunas empresas pioneras. Son organizaciones cuyo objetivo final es asumir que "las organizaciones son lo que son sus hombres". Con ese fin se han puesto en marcha para un continuo aprendizaje y debern compartir su visin para el siglo XXI con todos sus empleados, sin olvidarse de ninguno. Una organizacin con visin es la que construye una visin compartida, suma consensuada de todas las visiones personales que existen en ella sobre lo que queremos que sea para dentro de cinco, diez o quince aos. Es poner a todos los empleados a participar con sus capacidades y talentos en la construccin de una visin real y posible de la organizacin, y analizar cmo cada uno piensa aportar su grano de arena en la construccin 92

de esta visin. Toda organizacin en sus inicios tuvo su visin de lo que quera ser; muchas veces esta visin se comparta con los empleados ms prximos, que eran los que conseguan a travs de la ilusin de su trabajo, esfuerzo y creatividad, que esta visin inicial se transformara en una realidad palpable. "Vamos a ser los mejores fabricantes de tapones, "daremos todos los servicios de seguros que soliciten nuestros clientes", "con honradez queremos asesorar a nuestros clientes en sus necesidades jurdicas", "queremos ser los nicos suministradores de bebidas de nuestra zona". A veces la visin estaba formulada de forma tosca, burda, pero era inteligible y visible para todos los que estaban involucrados en la empresa. Es necesario recuperar aquella visin y accin, que sirvi en los inicios. Para ello hay que recrear y compartir esta visin con todo el personal, con lo cual creamos una visin aceptada por todos y con todas las probabilidades de entusiasmarles en este proceso. Ampliando este concepto podemos definir a la visin como "una imagen del futuro que deseamos, pero vivida en presente". Una visin compartida es una fuerza que permite que toda la organizacin se alinee a conseguir su sueo; por lo tanto, mueve a las personas a actuar para poder ser elementos activos en la creacin de su propio futuro. Esta fuerza solamente se consigue si todo el mundo ha sentido que puede expresar su opinin acerca de cmo quiere que sea su organizacin en el futuro. Esta es una de las claves. De nada sirve que la alta direccin explique su sueo, si el resto de la organizacin no siente como suyo este sueo. Los empleados, cuando tienen la posibilidad de participar y comprueban que sus aportaciones han sido vlidas para la construccin de la visin, se comprometen para que este sueo suyo, junto con el sueo de todos los dems, se convierta en realidad. "Con la visin hemos encontrado la brjula para ser ms lderes en nuestro sector". La visin rompe muchos esquemas dentro de las organizaciones, pues, como sabemos, la rutina se aduea de las mentes de la alta direccin y de los empleados: "est bien como lo hacemos, tenemos xito, para qu preocuparnos". Cuando los mercados aprietan, estas empresas no resisten y los gritos en el muro de las lamentaciones se hacen cada vez ms agudos.

93

Hoy no puede existir una organizacin de espaldas a la realidad de un mercado globalizado y de una competitividad sin tregua ni descanso. Con la entrada del euro se incrementar esta presin, ya que las reglas del juego no las vamos a hacer nosotros, sino que vendrn impuestas desde un banco central europeo. En consecuencia, las organizaciones tendrn unas limitaciones importantes por un lado y por otro, y necesitarn adaptarse a todo el complejo entramado de la adaptacin efectiva a Europa. "Tenemos una gran lucidez sobre nosotros mismos, lo que es la empresa y nuestro futuro". Solamente se puede sobrevivir y crecer una vez que todo el mundo en la empresa ha comprendido el mensaje de que hay que ir unidos y luchar para conseguir ser ms competitivos que nuestros competidores. Esto sirve igualmente para la Administracin pblica, ya que no podremos "hacer unas empresas competitivas sin una Administracin pblica altamente eficaz y competitiva". Sera una equivocacin pensar que solamente compiten empresas de tal o cual pas; su Administracin pblica tambin compite. Ninguna organizacin, sea pblica o privada, puede quedarse atrs de los grandes retos que hay planteados. "Queremos ser lderes ms que seguidores". La visin compartida permite a las organizaciones entrar con paso firme en el siglo XXI.

3.2.3

Organizacin con xito u organizacin con visin.

Aparentemente no se distinguen en casi nada, pero cuando se profundiza, podemos observar estos elementos caractersticos: La organizacin con visin tiene a todo el personal involucrado y comprometido en alcanzar la visin. No solamente una parte de la organizacin, sino todos, estn viviendo el proceso de visin. "Con la visin nos hemos dado cuenta de que todos nos necesitamos. Toda la organizacin esta orientada a hacer realidad el sueo de la visin, poniendo todas sus energas para que sea una realidad. Salvando las barreras naturales de las resistencias al cambio. Buscando y gestionando los recursos existentes para ayudar a

94

concretar esta visin. "Tenemos un mejor conocimiento y una escucha mutua que nos facilita los cambios estructurales necesarios". La organizacin con visin se plantea el futuro ms que el presente y el pasado; en consecuencia, todas las decisiones y acciones estn encaminadas a ello. Nunca mira hacia atrs porque lo pasado, pasado est, y solamente nos queda lo que hemos aprendido de la experiencia realizada. "Mirar el pasado solamente nos sirve para estar cerca del presente. El futuro es la historia que queremos escribir". La organizacin con visin, sin olvidarse del corto plazo, mira el largo plazo y empieza a realizar acciones para que este largo plazo se convierta en una realidad presente. "El hecho de vivir el futuro de nuestra empresa nos ha dado una visin particular y al mismo tiempo global de la misma, lo que nos permite dedicar nuestras energas a lo verdaderamente importante. Desde el primer momento del proceso de visin compartida toda la organizacin se orienta a la accin para mejorar su posicin estratgica en el mercado. Empiezan y terminan continuamente y de forma autnoma acciones de mejora. "Delante de la complejidad solamente hay una posible respuesta: accin y visin". Todo ello permite realizar el aprendizaje de adaptarse a las circunstancias variantes del entorno, no como algo puntual, sino como un proceso normal de la organizacin. El proceso de crear una visin compartida es un viaje que, segn Michael Doyle, "debe llegar a lo mas profundo del corazn de una organizacin, incluso del alma para que permita revelar el sueo de una comunidad de trabajo y expresarlo en forma de un futuro ideal, deseable por todos y suficientemente detallado para que cada uno vea cmo puede contribuir l concretamente cada da a su realizacin". Por supuesto, este viaje lo empieza siempre el lder de la organizacin.

Qu debe hacer el lder? 95

El lder se plantea su actuacin segn los siguientes aspectos:

En primer lugar, debe mirar a su alrededor y convencerse de que crear visin y compartirla es su mejor solucin para afrontar los retos del futuro. A partir de aqu, desarrolla la energa necesaria para que su equipo directivo quiera compartir el liderazgo del proyecto. Los anima para difundir la buena nueva a toda la organizacin, a travs de su palabra y de sus actos.

Anima la cooperacin de las distintas partes implicadas y es la cabeza visible de este sueo colectivo. Transmite constantemente su ilusin por el proceso, su confianza en las personas y su objetividad en los temas que van surgiendo. Promueve la cooperacin entre los distintos grupos y facilita que la gente se sienta cmoda y transparente en todo lo que ocurre. Capta los problemas que puedan surgir durante el proceso y se anticipa a ellos. Promueve la visin all donde se encuentre, tanto dentro como fuera de la empresa. Aprovecha cualquier ocasin para animar a continuar en el proceso y emprender acciones que ayuden a alcanzar la visin.

EL PROCESO PARA UNA VISIN ESTRATEGICA Apoyndonos en el esquema de Michael Doyle y profundizando en l en funcin de nuestra experiencia, los pasos a seguir serian los siguientes: Etapa O. Preparar la organizacin y las mentes Aqu nos tenemos que asegurar de que la organizacin est suficientemente madura para iniciar un proceso de cambio vital. Para ello es necesario disponer de un sistema de gestin y de informacin gil y fiable; si no es as, se debe implementar. Para preparar las mentes es necesario insistir en el equipo directivo para que bajen sus barreras mentales y resistencias (en el equipo directivo es dnde se dan las resistencias ms sutiles) y fijar claramente el papel que tiene que realizar cada uno en el cambio. A partir de aqu, se debe impulsar la informacin necesaria a toda la organizacin para que se empiecen a preparar sus mentalidades, de tal forma que vean que pertenecer a esta organizacin significa 96

avanzar hacia un futuro deseado por todos. Sin una efectiva toma de conciencia efectiva de los cambios necesarios y el compromiso real y profundo de la alta direccin, no es posible avanzar en la visin. "Hemos tomado conciencia de que nuestras propias resistencias individuales y colectivas han cambiado". Etapa 1. Dnde estamos? Nuestras fuerzas y debilidades, cmo nos vemos a nosotros mismos, cmo son nuestros clientes, ciudadanos o usuarios, qu es lo que hacemos mejor y nos diferencia de los otros, por qu prefieren la competencia, etc.; en definitiva, un anlisis profundo de dnde estamos desde distintas pticas. "Hasta ahora siempre nos habamos preocupado de nuestras debilidades sin pensar que nuestras fortalezas pueden desarrollarse y relativizar nuestras debilidades". Etapa 2. Cmo hemos llegado hasta aqu? Cul es nuestra historia, cmo la percibimos, cules son los valores que nos han ayudado a estar donde estamos, qu fuerzas impulsoras percibimos que nos han ayudado o dificultado nuestra labor. En definitiva, buscar la esencia de la creacin de la organizacin. "Siempre habamos pensado que era necesario el servicio al cliente; ahora hemos descubierto que adems lo tenemos que hacer visible y patente". Etapa 3. Cmo es nuestro entorno actual? Cules son las grandes tendencias del entorno y de la sociedad. Exploracin de cada una de las grandes tendencias. En qu medida son un peligro y una oportunidad para nosotros. En qu medida estos cambios pueden afectar a las personas y a nuestra organizacin. Con imaginacin, se debe hacer un poco de prospectiva de lo que ser el futuro a cinco o diez aos. "Como empresa pequea, la globalizacin es nuestra mejor oportunidad". Etapa 4. Cmo ser nuestra organizacin a largo plazo?

97

Imaginar colectivamente el futuro con todos los datos disponibles. Ejercicio activo de elaboracin comn y consensuada de la visin colectiva sin excluir a nadie. Potenciacin de la imaginacin colectiva para crear una imagen de la organizacin en el ao 2007. Aproximacin del sueo a una realidad posible, palpable y al alcance de cualquier miembro de la organizacin. Crear productos, dedicar muchos esfuerzos a la imagen de marca y buscar alianzas y desarrollarlas". Etapa 5. Qu tenemos que hacer para conseguir esta visin? Elaboracin de la estrategia para alcanzar este futuro soado y posible. Trabajo de sntesis y de diferenciacin. Seleccin de prioridades de actuacin. Eleccin de los mejores escenarios para desarrollar la visin. Y accin, accin, accin! "Mundializacin, informatizacin, formacin, responsabilidad y cambiar nuestra mentalidad empresarial". Etapa 6. Qu nos puede impedir alcanzar la visin? Identificacin de los obstculos que van a surgir en el desarrollo de la visin y que nos pueden impedir el xito del proceso de visin compartido. Los obstculos pueden ser: Externos: sorpresas, rupturas, reacciones de los participantes, dificultades imprevistas, etc. Internos: inercia, cambio de los elementos de decisin, modificacin del planteamiento jurdico, vuelta a los individualismos, capillitas, etc. La clave est en cmo disminuir el impacto de cada uno de ellos. "No ser capaces de mantener el liderazgo del equipo de direccin y continuar con esquemas mentales antiguos".

Etapa 7. Cmo lo llevaremos a trmino? 98

Es la concrecin de todos los elementos anteriores. Sern efectivos si conducen a unas acciones concretas de todos los que participan en el proceso. Es probablemente en esta etapa donde ser necesario la toma de decisiones sobre elementos clave de la organizacin, ya que se dispone de la panormica total de la organizacin. Es tambin en esta etapa donde se pone a prueba la capacidad de toda la organizacin para asumir el compromiso de la visin. "Somos los actores de nuestro futuro".

Figura 4 Esta figura ilustra el proceso de visin compartida.

El proceso de visin compartida no es un ejercicio que empieza y termina as como as. Cuando se empieza se tiene que estar dispuesto a continuar el proceso y repetirlo hasta alcanzar los objetivos estratgicos propuestos. Aqu, el esfuerzo del lder de la organizacin ser todava mayor, ya que es fcil caer en el desnimo. Por ello, es importante que el equipo directivo tenga una constante actitud mental positiva para que pueda seguir adelante el proceso. Los secretos de una organizacin visionaria para mantener de forma permanente el xito a travs de los retos del tiempo, del cambio organizacional y de las adversidades del entorno son los siguientes: El lder debe crear la suficiente energa como para que todos se sientan involucrados en el proceso, que se digan: "en este proyecto yo he participado de forma efectiva, por lo tanto es tambin mo".

99

Para ello, la produccin individual debe quedar reflejada fielmente en las distintas conclusiones a las que se va llegando. El feedback constante sobre lo que sucede es fundamental durante todo el proceso. El lder y el equipo directivo deben canalizar todas las energas para que todo el mundo pueda expresar sus percepciones y opiniones, que tengan claro que la visin creada de la organizacin es el consenso de todos; en definitiva, no manipular, ni "direccionar" a las personas. De esta forma estamos creando adhesin y no indiferencia. "En el equipo directivo hemos empezado a trabajar unidos hacia un futuro comn". La visin debe ser grande y no pequea, aunque esto no quiere decir que tengamos que hacer un escrito muy largo. El Padrenuestro en versin inglesa tiene 56 palabras, los Diez Mandamientos tienen 297, la Declaracin de Independencia tiene 300 palabras, las normas de la CEE para la exportacin de huevos de pato tienen 27.000 palabras. Por lo tanto, la visin debe ser algo que todos en la organizacin entiendan y sobre cuya finalidad no tengan dudas, expresando al mximo este sueo colectivo. "Ser lderes en el 2007 de nuestro sector y en Espaa". El lder y su equipo harn bien en pensar que crear y desarrollar la visin no es un proceso corto, sino que implica tiempo, energa y paciencia. Todo proceso de cambio hay que entenderlo como un proceso de superacin de resistencias. Por ello, sin dejar de ser un esfuerzo de consenso colectivo, debe atenderse a las individualidades. Los elementos de logstica deben cuidarse al mximo; no debe olvidarse que una organizacin puede tener 50 2.000 personas y todos deben poder expresar su opinin. "Desde que empezamos estamos viviendo el sentido del cambio, todo es cambio, todo puede mejorar, pero con un sentido de dnde queremos llegar, esto hace que te impliques de lleno". En el proceso de visin decimos que hay que ir a bulto, no obsesionarse con la precisin, ya que hablando de futuro a largo plazo, nunca podremos precisar con exactitud. Por lo tanto, lo que es importante es el aprendizaje que la organizacin realiza sobre los procesos de cambio, ya que a pesar de que cambie el horizonte, si se ha aprendido el proceso, se podr llegar igualmente a su fin. "El estar inmersos en el proceso de cambio

100

hace que seamos ms flexibles para los nuevos cambios que puedan venir; y que ahora ni siquiera conocemos. Lo ms interesante del proceso de visin compartida es la ilusin que tienen todos los participantes de la organizacin, las acciones que ya se empiezan a poner en marcha y la sensacin de los miembros de que se esta en el camino correcto: superar eficazmente los retos que nos plantea el siglo XXI!.

3.3 Relacin entre valores y resultados de la empresa.

3.3.1 Introduccin: qu es dirigir?. Es un hecho que slo triunfan las empresas bien gestionadas, que son aquellas que, adems de conseguir un beneficio atractivo para sus accionistas, proporcionan interesantes oportunidades de trabajo a sus empleados. Sabemos que los sistemas ms abiertos y competitivos se han planteado la bsqueda de nuevas formas de gestin y direccin. Dirigir consiste en guiar la empresa hacia la consecucin de sus objetivos, que deben ser claros, simples y unificadores: capaces de satisfacer las exigencias del entorno, aceptar el reto internacional, buscar nuevos mercados y obtener resultados satisfactorios. Respecto a estos ltimos, los resultados slo existen en el exterior, pues no consisten en ganar dinero, sino en obtener clientes satisfechos. Los beneficios materiales vendrn por aadidura. Para alcanzarlos se deber obtener la adhesin colectiva de todas las personas, movilizando la totalidad de la empresa en torno a un proyecto, y hacindoles compartir una visin de futuro que modifique el conjunto de los comportamientos, tanto a nivel de grupo como individuales.

101

De este modo, vemos desde el principio que dirigir es algo que atae a seres humanos. Dirigirlos no es mandarlos. Se trata de conseguir que sean capaces de llevar a cabo una actuacin conjunta, consiguiendo que cada uno d lo mejor de s mismo. Para lograrlo ser necesario hacer eficaces sus puntos fuertes, minimizando la influencia de sus puntos dbiles. Esto se lograr hacindoles ver lo bueno que ellos hacen y posibilitando que desarrollen habilidades que los refuercen en este sentido, a medida que cambien las necesidades y las ocasiones, siempre y tratando de integrarlos en un objetivo comn. Tambin habr que hacerles ver, siempre desde una ptica positiva, en qu han fallado, logrando si es posible que lo descubran por si mismos. Por esta razn, se deber crear una base de comunicacin y de responsabilidad individual que acente los aspectos relativos al factor humano, en detrimento de la funcionalidad clsica.

3.3.2 Objetivos y funciones del nuevo estilo de direccin. Los objetivos de este estilo de direccin son: Instaurar un estilo de direccin participativo, cuyo eje sea la comunicacin. Recuperar el dominio de la informacin y extenderla, facilitando la transparencia y la confianza. Democratizar la jerarqua mediante un reparto organizado del saber, del poder y del haber. Elaborar de modo compartido los planes de adaptacin y de progreso derivados de esta nueva situacin. Enriquecer el trabajo mediante la gestin y la difusin de las estructuras de iniciativa. 102

Incluir acciones de progreso en la vida cotidiana. Crear un clima estimulante.

Consecuentemente con lo anterior, las funciones principales de esta nueva gerencia pueden identificarse como: Ver y pensar de un modo universal, con una capacidad de visin que sobrepase los meros lmites de la empresa. Impulsar la formulacin de estrategias, no limitndose a presidirlas. Asignar los recursos que apoyen esta formulacin estratgica. Centrar su atencin en descubrir el talento y motivarlo, facilitando el desarrollo de un equipo de directivos con mentalidad superior. Conocer y potenciar los puntos fuertes de los colaboradores. Construir de este modo una organizacin slida. No hacer sino dirigir, afectando de forma intencionada la motivacin de los colaboradores para lograr resultados a travs de ellos. Evaluar de modo peridico y firme los rendimientos, as como la organizacin que permite obtenerlos, no conformndose nicamente con los conceptos, la teora o las buenas intenciones. Supervisar las actividades y su puesta en prctica, identificando los problemas y las oportunidades y reaccionando ante ellos con rapidez y eficiencia. 3.3.3 La personalidad del gerente El principal problema para tomar la posicin de gerente ideal, capaz de realizar todas las funciones y cumplir todos los objetivos descritos, es que todos nos creemos superiores; Peters y Waterman dicen que somos exuberantes y frenticamente irracionales acerca de nosotros mismos y esto tiene abrumadoras consecuencias a la hora de organizar y dirigir.

103

Las virtudes que deben adornar a los directivos ideales que necesitan las empresas son: Debe ser incansablemente positivo, lo que no impide que corrija actitudes equivocadas de sus colaboradores, de modo constructivo con respecto o en funcin de los objetivos de la empresa. Si se va a ser negativo es mejor que se calle. Debe poseer visin o perspectiva acerca de cmo orientar el futuro y con esta imagen ser capaz de crear un sistema y darle continuidad. Tendr profundidad creativa, que consistir en saber plantearse las preguntas oportunas, considerndolas desde distintos puntos de vista crticos y desdear con acierto las apariencias equivocadas, para elegir las soluciones ms adecuadas e innovar llevndolas a cabo. Para ello necesitar ser perseverante, para insistir y corregir, aprendiendo de los errores, y paciente, para esperar a que se presente el momento oportuno de actuar. Flexible, para saber anticiparse al cambio y adoptarlo. Los directivos viven por y para el cambio, lo que supone preocuparse de otras metas diferentes a los problemas urgentes e inmediatos que acosan a su empresa. Emprendedor, para ser capaz de poner en marcha el cambio, y con concentracin para no dispersar su actividad en tareas que le aparten de sus objetivos fundamentales. Justo y exigente: preocupado por el trabajo de sus colaboradores, a los que obliga a cumplir sus compromisos. Integrador, que se refiere a su habilidad para cooperar, ayudar y hacer equipo, consiguiendo minimizar lo imperfecto con la ayuda del grupo. Para ello deber estar dotado de tacto y sensibilidad, as como poseer dotes para la comunicacin, entre las que destacar su habilidad para ejercitar la escucha activa, lo que implica la necesidad de que sea tambin abierto y accesible. Dispuesto a aprender constantemente. Nunca se sabe lo suficiente. Y, por si fuera poco, dotado de sentido del humor, que le va a hacer falta para mantener el tipo y el nimo, tanto propio como de sus colaboradores.

104

Al mismo tiempo que sus virtudes, debemos considerar tres actitudes fatales que el directivo debe evitar para conseguir el xito en su cometido: Orientacin a corto plazo. La urgencia para obtener beneficios inmediatos puede colapsar su capacidad de iniciar desarrollos futuros, debiendo encontrar un equilibrio correcto entre ambas situaciones. Mentalidad superficial, que supone asumir estrategias de bajo riesgo y limitarse a satisfacer las necesidades inmediatas de los consumidores, impidiendo la creacin a la larga de productos nuevos y superiores. Planteamientos simplistas, que le mueven a optar por soluciones baratas y fciles, en lugar de las costosas y difciles. Ignorar los problemas graves de fondo y limitarse a apagar los pequeos incendios de cada da.7

3.3.4 Solucin: la direccin participativa. Para llegar a justificar la seleccin del estilo gerencial orientado al xito es necesario analizar la opinin de reconocidos expertos respecto a las variables que intervienen en el proceso gerencial y los tipos humanos capaces de llevarlas a cabo. A continuacin se presentan algunos de ellos: HAROLD LEAVITT. Seala que existen tres variables que corresponden a otros tantos genotipos profesionales: La bsqueda de nuevos caminos, que se encuentra en un tipo de personas tales como artistas, poetas, promotores, lderes, etc.
7

UDAONDO Miguel, Gestin de Calidad, Pg. 169, Editorial Daz de Santos, 1992.

105

La toma de decisiones, capacidad que es frecuente en personas tales como analistas de sistemas, ingenieros, graduados en gestin empresarial, directivos profesionales o estadsticos.

La puesta en prctica, que produce de modo natural en psiclogos, vendedores, maestros, asistentes sociales, etc.

De este modo, concluye diciendo: hemos hablado del gerente como directivo de gestin directa, como modelo de actualizacin y como hroe, pero evidentemente, una sola persona no es suficiente; lo crucial es el equipo que est en la cumbre. PETER DRUCKER. Destaca que hay cuatro tipos de seres humanos necesarios para las tareas de alta gerencia; son los que l llama: El hombre de pensamiento. El hombre de accin. El hombre de gente. El hombre de frente.

(Entendindose que hombre es genrico y se refiere a seres humanos: varones y mujeres). Aade despus: estos cuatro temperamentos casi nunca se encuentran en una sola persona. La razn no es porque se excluyan, sino porque se inhiben mutuamente. ICHAK ADIZES. Establece que hay cuatro funciones para la gestin directiva eficaz. Segn l, el director ha de ser: Productor (P): experimentado en su especialidad y motivado para la obtencin de resultados. Administrador (A): que asegure el normal y eficaz funcionamiento de la organizacin. 106

Emprendedor (E): creativo y dispuesto a correr riesgos con nuevas ideas. Integrador (I): capaz de sumar todas las fuerzas del equipo, a pesar de los diferentes talentos y expectativas de cada cual, y de evitar al grupo la dependencia exclusiva de una determinada persona.

Segn Adizes no existe un director as. Nadie posee de manera simultnea y continua estas cuatro cualidades. Cada persona puede poseer en mayor o menor grado algunas de ellas, pudiendo poseer fragmentos del esquema total PAEI. Estudia de este modo las distintas combinaciones posibles de cualidades, identificando personalidades que bautiza con peculiares denominaciones, tales como: El Palo Muerto, que no posee ninguna cualidad (----). El Solitario (P---). El Burcrata (-A--). El Incendiario (--E-). El Superseguidor (---I). El Negrero (PA--). El Fundador en Ciernes (P-E-). El Demagogo (--EI). El Entrenador Insignificante (P--I). El Gur Carismtico (P-EI). El Solista que desarrolla (PAE-), etc. La buena gestin de calidad, resultar de este modo de la actuacin de un equipo capaz de cumplir todas las funciones, que es lo que entendemos por direccin participativa. En l se producir la asignacin de tareas que combine la consecucin de objetivos a corto y largo plazo, tal como se presenta en el cuadro siguiente:

107

Tabla 7 Combinacin de tareas que combine con la secuencia de objetivos a corto y largo plazo.

FUNCIN P A E I

TAREA Conocer lo que hay que hacer y cmo (Diagnstico) Impulsar los equipos de trabajo (Empuje) Sistematizar. Planificar. (Programar) Inters por la accin correctiva. (Verificar) Atencin a los detalles. (Coordinar) Estimular la creatividad. (Creativos) Promover las sugerencias. (Iniciadores) Aceptar los riesgos del cambio. (Arriesgados) Sensibilidad hacia las personas. (Prescindible) Atencin al clima laboral. (Motivacin hacia la calidad) Integrar a los grupos

LOGRO

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

En un equipo de direccin participativa como el que se propone, obviamente se producirn tensiones y afinidades del siguiente modo; las funciones: * P (Productor) e I (Integrador) y * E (Emprendedor) y A (Administrador), suelen ser incompatibles y muy rara vez se dan conjuntamente. Por el contrario, las combinaciones: P-E-A e I-E-A, as como. A-P-I y P-E-I son compatibles y pueden darse a la vez en personas bien dotadas para el mando. Si el equipo se compone de personalidades fuertes y con estilos diferentes, nacer el conflicto. El conflicto al que nos referimos es deseable y conveniente, incluso necesario para el desarrollo, con tal que sea manejado en forma creativa dentro de un ambiente de mutuo respeto. De este modo, la solucin de la Direccin es integrar equipos de profesionales que se complementen entre s. Este mismo tipo de combinacin de personalidades debe darse a la hora de crear los equipos de progreso a diferentes niveles.

108

As, mediante la direccin participativa, se conseguir democratizar y desburocratizar la funcin gerencial, repartiendo. El saber, a travs de la formacin permanente y sistematizada. El poder, mediante la puesta en marcha de grupos participativos. El haber, gracias a la involucracin en todas sus formas.

Esta ser la manera de alcanzar los objetivos.8

3.3.5 Direccin y liderazgo. Las empresas deben poseer un lder y una cabeza visible que las represente y que sea capaz de agrupar y concentrar los esfuerzos y las voluntades de todos sus miembros. Es la figura del lder. Lo que esta claro es que se ha acabado el tiempo de los directores incuestionables y todopoderosos. Esta imagen es anacrnica y deficiente y no tiene sentido ni razn de ser, por ser claramente inoperante e ineficaz. La persona que ostente la funcin de liderazgo debe ser capaz de generar credibilidad y entusiasmo. Es la persona abierta, accesible, justa, terminante, humilde, objetiva, severa, eficaz, paciente y con sentido del humor que es capaz de dirigir el equipo directivo y limar las asperezas que se produzcan en su seno. El autntico lder es el que consigue de las personas a su cargo un rendimiento progresivamente superior. Es la persona que es capaz de no atribuirse los mritos, pero acepta la responsabilidad de los fracasos (la victoria tiene muchos padres, pero la derrota es hurfana). Y esto, aparentemente tan innovador es antiguo como el mundo.
8

UDAONDO Miguel, Gestin de Calidad, Pg. 172, Editorial Daz de Santos, 1992.

109

Las empresas deben recordar que un fuerte liderazgo con una direccin dbil no es mejor, sino muchas veces peor que lo contrario. Segn James MacGregor Burns hay dos tipos de liderazgo: El liderazgo transaccional (crea un equipo leal y homogneo; forma coaliciones y camarillas; domina el idioma de los sistemas de gestin; altera el orden del da en funcin de las prioridades del momento; es visible en los problemas e invisible si todo va bien; es alentador, duro o sutil, segn sea necesario). El liderazgo transformador (nace de la necesidad humana de significados; crea finalidad institucional; se interesa por la creacin de significados, la formulacin de valores y la necesidad de trascendencia; eleva a lderes y seguidores a niveles superiores de motivacin y moralidad). El mejor lder para un grupo, el lder institucional, debe combinar ambos tipos de liderazgo, convirtindose de este modo en el experto en promocin y proteccin de valores de su empresa. Algunas seales bsicas para reconocer a un lder son: su pertenencia a la lnea (no al staff, lo que implica que estar acostumbrado a tomar decisiones), su energa (puesto que necesitar mucha para mantener el tipo), que posea criterios slidos y sencillos sobre los mritos de la empresa, y que est insatisfecho con la situacin o direccin actual de la empresa (lo que mover a intentar cambiarla y dinamizarla).9

3.3.6 Evidencia del liderazgo en la administracin. El compromiso de la administracin es necesario pero no suficiente. Para inspirar la accin dentro de la compaa, el elemento ms importante es el liderazgo de la administracin sobre la calidad con la evidencia para probarlo.
9

UDAONDO Miguel, Gestin de Calidad, Pg. 175, Editorial Daz de Santos, 1992.

110

En el papel del liderazgo de la alta direccin en la administracin estratgica de la calidad se identifican ocho tareas importantes: 1. Establecer y trabajar en el consejo de calidad. 2. Establecer polticas de calidad. 3. Establecer y organizar las metas de calidad. 4. Proporcionar los recursos necesarios. 5. Proporcionar capacitacin orientada a los problemas. 6. Participar en los equipos de mejoramiento de la calidad de la alta administracin que estudian los problemas crnicos inherentes a la alta direccin. 7. estimular el mejoramiento. 8. Proporcionar reconocimientos y compensaciones. Tales actividades significan alrededor del 10% del tiempo de los altos administradores un precio alto para las personas que tienen muchas otras exigencias sobre su tiempo (establecer la prueba de la necesidad es esencial para convencer a la alta administracin de hacer esta inversin de tiempo). Cuando la alta administracin dedica tiempo a estas actividades, proporciona la evidencia del liderazgo que inculca en otros la idea de hacer la parte que les corresponde. Algunos grupos de la alta administracin han elegido que todos los conozcan como parte del proceso de calidad y dirigen la capacitacin para la calidad. En esos casos, los gerentes de muchos niveles dirigen personalmente algn entrenamiento administrativo para sus subordinados. Con suerte, los conceptos presentados se refuerzan con el trabajo cotidiano del gerente/instructor. Una forma ms de evidencia son los equipos de mejoramiento de la calidad o crculos de calidad de la alta administracin. Cada equipo, constituido slo por miembros de la alta administracin, estudia un problema que requiere atencin a ese nivel. Los ejemplos incluyen la efectividad del proceso de desarrollo de productos, la calidad de la

111

toma de decisiones al seleccionar a los nuevos gerentes de producto, y los aspectos administrativos de los costos de las altas garantas. El conocimiento del hecho de que la alta administracin recibe la capacitacin y despus preside los proyectos, establece un ejemplo a seguir por otros niveles. En ocasiones, hay oportunidades para que la alta administracin tome medidas drsticas para demostrar su compromiso con la calidad. Por ejemplo; un gerente de planta quera demostrar que tena fe en el juicio de los empleados al tomar medidas que mejoraran la calidad, por lo que hizo saber a todos que autorizaba a cualquier empleado de la planta a gastar hasta $100, sin aprobacin, para cualquier propsito que pensaran que mejorara la calidad. Otro ejemplo es que en una planta grande, se pide a los jefes de departamento que pongan y obtengan la aprobacin anual para sus presupuestos departamentales; esta organizacin tambin requiere que cada jefe prepare un plan anual de calidad; es por eso, que cada plan de calidad debe ser aprobado antes de la aprobacin del presupuesto anual. Tales acciones drsticas, auque no muy comunes, sirven de inspiracin durante mecho tiempo. Un corolario de estas acciones positivas es la situacin que surge cuando la administracin toma decisiones que, en la superficie, parecen sugerir que la calidad tiene una prioridad baja; muchas veces las razones para embarcar productos que no cumplen con las especificaciones rara vez se explican a la fuerza de trabajo que concluye que la calidad no es importante, lo que conduce a los supervisores de calidad de primera lnea y a la fuerza de trabajo a la conclusin de que la administracin no concede a la calidad tanta importancia como a otros estndares. Proporcionar evidencia del liderazgo puede significar cambios en la forma en que la administracin interacta con los empleados, esto es, en el estilo de liderazgo. Un prerrequisito para este cambio es el entendimiento del estilo actual. Muchas veces, el estilo de liderazgo es el elemento fundamental para ganar el apoyo de los empleados en el aspecto de calidad; por lo que es necesario determinar el estilo de administracin del presidente, de

112

sus colaboradores directos y de las personas que dictaminan sobre estos colaboradores directos. El liderazgo, en la mayor de las veces, se clasifica en seis estilos: a) Coercitivo. b) Autoritario. c) De Camaradera. d) Democrtico. e) Que Marca el Paso. f) Tutorial. El estilo predominante es el de marcar el paso (el administrador tipo hazlo t mismo, que realiza muchas tareas personalmente, espera que sus subordinados sigan su ejemplo y motiva estableciendo altos estndares y dejando que su gente trabaje en lo suyo), aunque este estilo no es el adecuado para cambiar la organizacin o ganar el apoyo de los empleados, ya que los que marcan el paso con frecuencia acaban haciendo el trabajo ellos mismos, tienen problemas al delegar, no toleran los errores, etctera. El mejor estilo de administracin es aquel en el que sta proporciona un panorama, establece estndares y metas claros, muestra a los individuos lo que se espera de ellos, deja a los empleados que hagan el trabajo y da retroalimentacin adems de compensaciones; por lo que hay que desarrollar un proceso tutorial para ayudar a los administradores a cambiar su estilo. El estilo de liderazgo tambin se aplica a los niveles bajos de administracin. Los lderes de equipos exitosos exhiben alta tolerancia al manejar desastres o problemas, centro de control interno (creen que tienen mucha influencia sobre lo que les pasa), mayor tolerancia a la ambigedad, flexibilidad y curiosidad por los asuntos implicados.10

10

CHASE Richard, Direccin y Administracin de la Produccin, Pg. 164, Editorial Mc Graw Hill, 1997.

113

3.4 Liderazgo con base a valores.

Para lograr la excelencia en las organizaciones, es imprescindible la excelencia individual. Las empresas de excelencia tienen ciertas caractersticas comunes: Alto rendimiento. Crecimiento sostenible, planeado y redituable. Anticipacin al cambio y aprovechamiento del mismo. La gente se siente feliz de trabajar en la organizacin. La innovacin en los productos y servicios aparece tantas veces como sea necesario. Calidad: toda la gente hace las cosas con calidad, porque son personas de calidad. Estructura y estilo de administracin flexible. Filosofa y valores bien definidos. Pero, Qu es lo que hace posible que en una organizacin exista y prevalezcan estas cualidades? Sin lugar a dudas, la respuesta es que las empresas excelentes son el fruto de la gestin de un equipo directivo en el que predomina un estilo de liderazgo tal, que promueve la existencia de dichos factores. De hecho, cualquier indicio por la bsqueda de la excelencia debe partir del equipo directivo. Todos los enfoques de excelencia consideran la funcin de liderazgo como elemento vital para lograr calidad en los resultados; basta recordar el esquema de las siete `s (strategy o estrategia, structure o estructura, systems o sistemas, style o estilo, staff, skills o tcnica y shared values o compartir valores) en el que Peters y Waterman consideran el estilo de liderazgo (style), como una de las variables para lograr la excelencia y es que el estilo prevaleciente en el equipo directivo es para la organizacin, lo que la calidad del motor es para el automvil.

114

De nada le sirve a una empresa contar con magnficos recursos financieros, materiales y tecnolgicos, si el factor humano falla, y peor an los gerentes no tienen la capacidad para coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la calidad mxima y productividad en la consecucin de los objetivos de la organizacin de la empresa.

115

CUADRO GERENCIAL GRID ALTO

I N T E R S P O R L A G E N T E

8 7

Administracin 1.9 (Paternalista). Consideracin hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organizacin.

Administracin 9.9 (Lder transformador). La consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia de una meta comn dentro de la organizacin de relaciones de confianza y respeto.

6
Administracin 5.5 (Demcrata). Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a nivel satisfactorio, de la moral de la gente.

3
Administracin 1.1 (Burcrata) El mnimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organizacin. Administracin 9.1 (Autcrata) Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible con el proceso.

2 BAJO 1

116

Bajo

BAJO INTERES POR LA PRODUCCION 3.4.1 Estilos de liderazgo.

ALTO

El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir, que caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de direccin prevaleciente en una organizacin, es determinante para lograr la excelencia. Es necesario aclarar que los estilos de liderazgo nos muestran una serie de patrones comunes de comportamiento, pero que, sin embargo, la actuacin de los dirigentes vara en forma considerable de una situacin a otra.

117

Unos de los primeros estudios del estilo directivo fue realizado por Leivit Leppit y White que determinaron tres estilos de direccin: Democrtico, en el que las decisiones se toman en grupo. Autocrtico, todas las decisiones las toma el dirigente Laissez faire en el que la actividad directiva real del dirigente se mantiene en grado mnimo. Pero el estudio ms completo de los estilos de liderazgo, fue realizado por Blake y Mounton quienes con el cuadro gerencial Grid aclaran muchos de los fundamentos de la dinmica en los estilos de direccin. Como puede observarse en la grfica del modelo Grid, existen dos intereses bsicos en todo gerente; uno es la produccin y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o jefes subalternos. El inters por las personas corresponde al eje vertical y el inters por la produccin al eje horizontal. Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos de direccin aunque puede suceder que prevalezca uno de los estilos en la mayora de los directivos, confiriendo as estas caractersticas a toda la organizacin. A continuacin se presenta una sntesis de las caractersticas del lder 9.9 que propone Blake y Mounton en el texto el modelo del cuadro organizacional Grid: Reconoce que la organizacin no es perfecta, pero se siente responsable de lo que puede hacer; reemplaza la crtica por la accin. Sabe perfectamente que los otros tienen tan buenas intenciones como l o aun mejores. Llama al pan, pan y al vino, al vino. Escucha y respeta cualquier crtica No est listo para sacrificar a los otros en bien propio.

118

Puede entender las debilidades de los dems como una condicin de la vida, pero no acepta que tales debilidades sean inmodificables. Vive y se juega ntegro. Concentra sus energas de una manera coherente y planeada. En lugar de dispersarlas y dividir sus vidas en pequeos compartimientos que lo ponen en conflicto consigo mismo.

No quiere ni busca glorias por haber obrado bien. Aprecia la aceptacin de sus verdaderas motivaciones por parte de otros, pero puede vivir sin esta aceptacin. Es objetivo y asigna un precio a los hechos y a la exactitud de los datos en la solucin inteligente de los problemas. Entiende que el ambiente que rodea la conduccin de los negocios es abierto y que la competencia regulada por la tica de la excelencia es el ingrediente extra que lleva hacia el xito individual y organizacional. Por ltimo, es importante recordar que el estilo de liderazgo mas adecuado depende

de una gran variedad de factores tales como la clase y tamao de la organizacin, la etapa de crecimiento por la que atraviesa la cultura y el clima organizacional, la complejidad de la tarea, la madurez del grupo, la experiencia del lder, etc.

3.4.2 Elementos del liderazgo de excelencia. La excelencia en la direccin promueve la existencia y mantenimiento de los siguientes atributos: Innovacin. Un lder de excelencia, propicia un ambiente de autonoma y libertad que fomenta la creatividad, la mejora constante de la calidad de un producto y/o servicio, y la creacin de nuevos productos.

119

Inters por la gente. Es la conviccin de que la productividad y la calidad se deben a las personas, por lo que el liderazgo consiste en formar y contar con gente que se automotive, mas que motivarla.

Sencillez y equidad. El liderazgo de excelencia establece estructuras y sistemas sencillos, canales de comunicacin abierta, de tal forma que la sinceridad, la lealtad y la confianza sean sucesos comunes en la organizacin. Adems promueve estructuras lo suficientemente flexibles para favorecer los cambios que demande el medio ambiente. Un lder de excelencia se preocupa porque los sistemas y estructuras establecidos proporcionen al personal una justa retribucin, prestaciones de trabajo superiores a lo normal y un ambiente organizacional en donde la gente se sienta feliz porque ha encontrado en el trabajo una oportunidad de realizacin personal.

Obsesin por la calidad. El liderazgo de excelencia adopta la calidad en el producto y el servicio al cliente, como una forma usual de vida, en hacer bien las cosas y a la primera, y proporcionar un servicio adecuado son condiciones sine-qua-non que requieren de una preparacin continua y tenaz del equipo directivo y de todo el personal.

Atencin y cercana al cliente. Para lograr el proceso de mejora continua, el lder de excelencia deja a un lado las herramientas tradicionales de planeacin, acta, experimenta y se acerca a los clientes a esto es a lo que Peters y Austin llaman la tecnologa de lo obvio, o la AYLO (administracin yendo de un lugar a otro). La AYLO implica que el lder salga de su oficina y escuche sin prejuicios las impresiones del cliente; el trmino cliente adquiere el significado cabal de la palabra; no se refiere solamente al cliente usuario, sino a todos los departamentos de la empresa que reciben servicio entre si, a los proveedores y a la gente. Las caractersticas de personalidad o el estilo de liderazgo no siempre garantizan el

xito de la empresa. Ya que el estilo de liderazgo debe adaptarse tanto a las particularidades de la organizacin como a su cultura. El estilo de liderazgo con ms factibilidad de xito es el situacional o de contingencia.

120

Todas aqullas personas que no se distingan por ser lderes natos y tengan la oportunidad de ejercer un cargo directivo, debern aprender ciertas habilidades y conocimientos necesarios para alguien que aspire a ser un lder de excelencia. Un lder excelente tiene las siguientes caractersticas: Conocimientos tecnolgicos. Es indispensable un conocimiento pleno de la empresa, el rea, el trabajo, el producto y/o servicio de la compaa que se maneja. El lder debe investigar y mantenerse constantemente actualizado para mejorar la calidad en todos los mbitos. Conocimientos administrativos. El lder de excelencia sabe que la calidad empieza con educacin y termina con educacin. La preparacin administrativa incluye tambin conocimientos de tipo humanstico para establecer el clima organizacional mas adecuado. Cualidades o caractersticas de personalidad. As como los individuos de excelencia poseen ciertas cualidades que desarrollan y ejercen continuamente, tambin el gerente que aspire a ser un lder de excelencia deber desarrollar ciertas cualidades adems de las mencionadas para lograr la excelencia individual (fortaleza, valenta, laboriosidad, creatividad, ideales, tenacidad, etc.) y adquirir los conocimientos tecnolgicos y administrativos enumerados anteriormente. Iniciativa. Una caracterstica primordial en el lder es la iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo que motive a la gente y todas las labores del dirigente, se fundamentan en la facultad de tener iniciativas que proporcionen y faciliten el logro de los objetivos de la organizacin. Sentido comn. Un lder necesita de sentido comn para delegar y ejecutar correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a la gente como le gustara que le 121

tratasen a l, para entender a los clientes, para establecer estructuras sencillas, para actuar en lugar de slo planear, para acercarse a la gente, para mejorar la calidad y para la multiplicidad de funciones como dirigente. Optimismo. Un lder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de todas las cosas, de todas las situaciones, para confiar en el futuro, en su gente, para aprender de los fracasos y los errores. El lder de excelencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidad insospechada de mejora. Sinceridad, justicia y lealtad. Una conducta sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la empresa. La justicia es la virtud que inclina a dar a cada quien lo que le pertenezca. Espritu de logro. El buen ejecutivo fija metas claras y especficas y hace partcipes de estas a su gente; de tal forma que todos saben hacia donde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan obtener, la consecucin de las metas es motivo de satisfaccin y autorrealizacin del lder transformador. Sencillez y humildad. El momento actual y el avance de la sociedad, demandan del lder, sencillez para lograr la cercana a la gente y humildad para crear campeones; al mencionar esta cualidad no se hace en el sentido peyorativo, sino que el lder debe poseer la mentalidad abierta para reconocer sus errores, aceptarlos y mejorar da con da 3.4.3 Principios de liderazgo y valores estratgicos. Los principios son axiomas de aplicacin general que sirven como guas de conducta, durante la accin administrativa. En este caso los ms usados son: Unidad y consistencia. La excelencia y la calidad son fruto de la habilidad del lder para lograr que la filosofa y los valores de la administracin, as como los objetivos

122

de todas las reas, se traduzcan en metas continuas y comunes de todos los miembros de la organizacin para obtener calidad, servicio y altos rendimientos. Inters por las personas. trate a toda su gente como el principal motor creador de la organizacin (Robert Waterman). El lder de excelencia siente un genuino inters por el personal, se acerca a ellos, los escucha, los impulsa, educa y confronta en los valores de la empresa para convertirlos en campeones del producto y/o servicio. Inters por el negocio. Tambin resulta esencial tener un enfoque hacia el negocio y la productividad, ya que el lder de excelencia es aquel que distribuye su esfuerzo con igual atencin tanto hacia el negocio como hacia las personas. El papel esencial del lder es centrarse en el negocio, defenderlo, buscar y lograr los mximos rendimientos. Las funciones que debe tener en cuenta un lder son: saber en que actividades se gana, en cuales se pierde, analizar y conocer a profundidad la empresa, el producto y como obtener mas calidad y mas utilidades. Binomio calidad-servicio. La calidad se hace, no se controla. De esta manera, la calidad y el servicio al cliente son una misma cosa. La funcin del lder consiste en educar a la gente en la calidad en y para el servicio. Accin. Ejecutar una decisin es preferible a la no accin. Un exceso de planeacin ocasiona demoras o parlisis por exceso de informacin lo que a la larga es ms costoso que las posibles fallas originadas por la accin, el ensayo y el error. Es importante que usted y los dems integrantes de su equipo de administracin examinen los valores actuales de su empresa y lo que deberan de ser, antes de plantear la perspectiva sobre el futuro. Hay tanto por realizar para lograr el xito de una empresa que no puede permitirse desperdiciar tiempo y energa trabajando en propsitos cruzados con los otros componentes de su equipo administrativo. Tener acuerdo claro y abierto sobre sus valores estratgicos le ayudar a: Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa. 123

Establecer en qu negocios debera usted intervenir y en cules no. Fijar sus expectativas y cmo comunicarlas a los dems. Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa. Determinar como se va a administrar el negocio. Establecer prioridades significativas.

Algunos valores estratgicos pueden ser determinados y quiz no necesiten estar en una lista. Otros valores permanecern fijos mientras usted est en el negocio, pero tal vez deban mantenerse visibles. Se recomienda que se tengan no ms de ocho a diez valores y que estos sean los que tendrn un impacto mayor sobre el futuro de la empresa. Los siguientes son valores estratgicos que varias empresas han encontrado tiles, pero se necesita que cada organizacin elaborare una lista de lo que sea ms importante11: tica. Este puede ser uno de los valores determinados. Atraer la atencin hacia los intereses ticos puede levantar preguntas en las mentes de otros. Por ejemplo, cmo reacciona cuando alguien dice: Para serle sincero...? No le provoca preguntarse si es que no habr ocasiones en que esa persona pueda ser menos sincera? Calidad. Igual que la tica, esto tambin debe ser algo determinado. Si elige identificarlo como un valor, tal vez necesite definir lo que ello signifique y por supuesto, asegurarse de respaldar su postura con la accin apropiada. Seguridad. Si usted trabaja en una industria como la de productos qumicos, ser mejor que la seguridad quede en el primer lugar de la lista de valores. Si la suya es una industria en la que los accidentes son raros, necesitar mantener la conciencia de la seguridad, pero no es probable que sea un valor estratgico. Ambiente. Ser de extrema importancia para las industrias con fuerte impacto sobre el medio ambiente, ya sea a travs de sus productos o procesos, pero tal vez sea de
11

George L. Morrisey paginas 22, 23, 24 y 25

124

menor inters para otras industrias a menos que los directivos deseen tomar una postura de colaboracin en asuntos ambientales. Innovacin, el punto crtico. Si este es su valor estratgico, tome en cuenta que tanto el costo como el riesgo estn asociados con ella. Estar en el punto crtico implica que usted se adelantar a la competencia y que est dispuesto a experimentar con nuevas ideas que podran no estar comprobadas. Seguirle el paso a la tecnologa en su campo es esencial para el xito de su empresa, pero eso no representa una innovacin. La imagen en su industria. Es importante para su empresa ser identificada como lder en su industria o es preferible que permanezca en el anonimato excepto para aquellos con los que hace negocios?. La imagen en su comunidad. Parte de este valor puede relacionarse con que usted mantenga una imagen pblica especfica para fines de mercadeo, o tal vez refleje sus opiniones en una ciudadana empresarial y liderazgo comunitario. Diversin. Ms y ms organizaciones encuentran productivo que sus lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos. Responsabilidad con los clientes. Su posicin puede ir de la aceptacin hasta el compromiso total. En un extremo los clientes sern atendidos por los empleados asignados; en el otro extremo, se esperar que cualquier empleado deje cualquier cosa que est haciendo para atender los asuntos del cliente. El factor humano. Este valor podra ir de tratar a los empleados como desechables, en un extremo, hasta atender su bienestar total, en el otro. Un extremo es inhumano y puede resultar contraproducente; el otro extremo tal vez sea prohibitivo en cuanto a los costos. Rentabilidad. Ser productivo es esencial para la supervivencia de cualquier negocio. Si la rentabilidad es su valor estratgico, necesita determinar si limitar su empresa a aquella que produzca altos ingresos financieros o si se comprometer en algunos empeos que representarn utilidades o hasta prdidas. Alianzas estratgicas. Estas alianzas proporcionan una oportunidad para asociarse con otras organizaciones independientes que tienen capacidades complementarias o suplementarias. Son otra manera de afrontar las necesidades de expansin. 125

Diversidad del producto / servicio. Usted puede desear concentrarse sobre una sola clase de producto o servicio, o quiz desee estar abierto a cualquier producto o servicio que se pueda producir o proporcionar.

Diversidad de mercado / cliente. En un extremo, este valor representara un mercadeo nicho para una industria particular, como los bienes races, o para un determinado grupo. En el otro extremo, su compaa le dara la bienvenida a las oportunidades para servir a todos.

Productos de lnea / sobre pedido. Desea enfocarse en productos o servicios de lnea o est mas interesado en ofrecer aquellos que respondan a necesidades o requerimientos individuales?.

Expansin. Prefiere permanecer en su tamao y su estructura actuales (en tal caso la expansin no sera un valor estratgico), o viene considerando una expansin muy rpida durante los siguientes aos?.

Estructura de la empresa. Valora tener una estructura de empresa descentralizada, en la que cada unidad de operacin funcione independientemente con un mnimo de servicios y controles centrales?. O tiene mas sentido buscar una estructura mas centralizada, con la mayora de las decisiones importantes tomadas en los niveles superiores de la empresa?.

Concentracin geogrfica. Ya sea por preferencias personales o por razones de negocios legtimas, deseara estar localizado en determinada parte del pas o del mundo?

3.4.4 Pasos para la creacin de valor. (De la serie Excelencia en Servicio una demanda impostergable de la globalizacin) Muy pocas personas entienden claramente que significa crear valor: 1. Valor es:

126

Propiedad subjetiva que tienen las cosas para satisfacer las necesidades humanas o proporcionar satisfaccin. Cualidad de las cosas por la cual se da por poseerlas algo equivalente. cualidad de algunas cosas que las hace estimables. Alcance de la significacin o importancia de algo. Eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos. Cualquiera de las posibles determinaciones de una cantidad variable. Magnitud.

2. Que significa entonces: Valor es aquello que motiva cualquier transaccin. El cliente siempre compra un paquete, compuesto por un conjunto de atributos tangibles e intangibles que valora y la empresa obtiene dinero para sus costos y generar los beneficios que valora. Este paquete, cuando est bajo control, es el Modelo de Valor que se va formando a medida que la empresa est diseando, comprando, fabricando, controlando, administrando, vendiendo, etc. Las diferentes personas involucradas, son las que van a sumarle o restarle valor a lo entregado. Esto es lo que se conoce como Cadena de Valor y ms a tono con los tiempos actuales, donde la tercerizacin de actividades no estratgicas es la tendencia, se puede hablar de una Red de Valor o Constelacin de Valor.

3. Como lo aplico a mi actividad: Si Valor es la percepcin que tiene el cliente de lo recibido, que hace que le produzca o no satisfaccin, es evidente que no todo lo que agrega costo agrega valor. En consecuencia, ningn cliente aceptar a conciencia, pagar por nuestra ineficiencia.

127

Detectar lo que tiene valor para el cliente, se convierte en una bsqueda de oportunidades competitivas. 4. Construyendo un Modelo de Valor Total: Modelo de Valor: Es la combinacin de cosas y experiencias que crean en el cliente una percepcin del valor total recibido. No podemos hablar de calidad, sin pensar en un modelo de valor, donde el producto y sus circunstancias son cosas inseparables. El desafo es superar la brecha que existe, entre lo que valora la empresa, (personal, proveedores, vendedores, etc.) y lo que el cliente aprecia, adaptando a sus expectativas nuestro concepto de valor total. Resulta arrogante creer, que podemos saber perfectamente lo que el cliente valora sin preguntrselo. Conocer al cliente es la manera de empezar cualquier proceso que tenga como meta satisfacerlo, porque es mucho ms rpido y econmico consultarlo, que experimentar por el mtodo de prueba y error. En la actualidad se ha desarrollado toda una ciencia que contempla diferentes mtodos y herramientas para realizar el diseo de este modelo de valor y que se estudiar en el prximo semestre. El silencio del cliente no debe ser tomado como un sntoma de satisfaccin, porque 96% de los clientes insatisfechos no se quejan, aunque transmitirn su frustracin a 11 personas aproximadamente. En cambio aquellos que estn satisfechos lo dirn a lo sumo a 3 personas. Al margen del valor que nosotros le adjudiquemos a lo que entregamos; el cliente es quien tiene el voto final y vota con su dinero. 5. Escala de Valor del Cliente:

128

Podemos hablar de cuatro niveles que representan el efecto que lo recibido produce en el cliente. Bsico: Son los atributos mnimos, sin ellos no tiene sentido alguno entrar en competencia. Sin embargo existen empresas en este nivel cuando gozan de privilegios y se forma un monopolio u oligopolio. Esperado: Son los atributos que los clientes estn seguros de recibir. Deseado: Son los atributos que el cliente no necesariamente espera pero conoce y aprecia. Imprevisto: Son los atributos excepcionales que agregan valor sorpresa para el cliente, una vez que el cliente los conozca, se convertirn en deseados. Es en este nivel donde comienza la excelencia. 6. Impulso a la creacin de valor: Las expectativas del cliente evolucionan continuamente y nos obligan a subir constantemente el nivel para poder seguir sorprendindolo. La vocacin de superar las expectativas de valor del cliente es el motor de la mejora continua.

7. Plan de accin bsico para la creacin de valor: Definir nuestro modelo de valor puede transformarse en un debate entre lugares comunes y divagaciones csmicas. Para evitarlo podemos concentrarnos en estos cuatro pasos: Investigar los atributos valorados por el cliente.

129

Determinar el peso individual que el cliente le da a esos atributos. Comparar nuestra posicin con la de nuestros competidores en dichos atributos. Proponer nuestro propio modelo para superar la propuesta de valor de la competencia.

Los grupos de trabajo que se renen para disear modelos de valor, deben hacerse preguntas como estas: Qu cosas de las que hago son valoradas por el cliente? (Sumar valor) Qu cosas que el cliente no valora puedo suprimir? (Bajar costos) Qu podemos hacer para agregar valor para el cliente en nuestra actividad? (Definir objetivos) Cmo lo voy a medir? (Establecer metas y parmetros) Por cual empezamos? (Ordenar las prioridades)

Entregar valor sorprendente es el principio de la excelencia.

(WWW.postgradum.com/masternet/index.phtml) (WWW.masterdisseny.com/master-net/excelencia/0004.php3)

3.4.5 Calidad se escribe con c de liderazgo. No se asuste, no se trata de un error en el ttulo. Se propone marcar algunas caractersticas del liderazgo en cualquier organizacin que desea analizar sus posibilidades reales para alcanzar la excelencia. 130

Si la calidad del liderazgo no llega a los niveles que lo alejen de la mediocridad, la organizacin no podr consolidar un equipo con posibilidades reales. Nadie puede dar lo que no tiene y es el liderazgo quien delinea las dimensiones en las que medir la calidad del equipo. Un experimentado y exitoso lder, autor de 14 libros que forman parte de la coleccin ms leda de toda la historia, recomend a su ms destacado discpulo, que tuviera cuidado con las personas que mostraban ciertas caractersticas peligrosas. Se trata de una lista de 18 aspectos negativos que pueden darse solos o en conjunto. El consejo consiste en tratar de no asociarse con egostas, avaros, jactanciosos, arrogantes, mal hablados, desobedientes, ingratos, impos, insensibles, implacables, calumniadores, libertinos, despiadados, negativos, traicioneros, impetuosos, vanidosos y hedonistas 12. Al mismo tiempo este lder est ayudando a que su discpulo se examine, para ver si se reconoce en alguna de estas actitudes peligrosas, porque su influencia sobre sus colaboradores ser inevitable y si no se corrigen a tiempo, cosechar lo que sembr. Un lder es aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a su mximo desempeo. Sus virtudes afectarn al grupo positivamente y debe evitar que sus defectos no sean replicados en versiones corregidas y aumentadas de s mismo. El lder debe manifestar que ama lo que hace y a quienes lo ayudan, su personalidad debe transmitir paz en los momentos de crisis, mostrndose gozoso por la responsabilidad que se la ha encomendado. Su compromiso con hacer las cosas bien debe ser profundo, sin que esto afecte su benignidad y su paciencia. No siempre las cosas salen bien a la primera vez y todos merecen otra oportunidad. Un verdadero lder es fiel a la causa en la que est
12

Referencia a las cartas del Apstol Pablo: Segunda a Timoteo (Cap.3) y los Glatas (Cap.5 vs. 22).

131

comprometido, respetando la autoridad para mantener firme su propia autoridad, dominndose a s mismo sin salirse de control, aunque sabe que ser tentado a descontrolarse permanentemente13. A continuacin se enumeran 12 cualidades con "C mayscula" para un liderazgo excelente. 1) CAPACIDAD. Es la diferencia entre declarar una visin y lograr que se concrete. Las responsabilidades del liderazgo van de menor a mayor y primero se debe demostrar capacidad para cosas menores antes de encarar desafos ms grandes. 2) CONOCIMIENTO. Un ciego no puede guiar a otro ciego. La capacidad de improvisar es siempre apreciada pero tiene que ser el ltimo recurso. 3) CARCTER. Convicciones de una mentalidad firme, profundas y bien fundamentadas. Las personas fluctuantes son inconstantes y no llegan a ningn lado. Es preferible asumir el liderazgo a riesgo de equivocarse, que dejar que las cosas caigan por su peso en la seguridad y comodidad que conducen a la mediocridad. 4) CARISMA. Para alcanzar el consenso, desde el corazn. El lder debe tener la capacidad para conseguir apoyo por afecto. Un equipo sin mstica no tiene liderazgo. La calidad es una pasin y el servicio excelente un sentimiento. 5) COMPROMISO. Dar lo mejor de s mismo y proponerse honestamente como modelo en la administracin de prioridades. El lder debe demostrar que arriesga mucho ms que el resto del equipo y que realmente vale la pena. 6) CONSTANCIA. Perseverancia dejando de lado las circunstancias pasajeras en funcin del logro definitivo. Es imposible que no aparezcan tropiezos y altibajos pero no nos vamos a detener fcilmente.
13

Referencia a las cartas del Apstol Pablo: Segunda a Timoteo (Cap.3) y los Glatas (Cap.5 vs. 22).

132

7) COMUNICACIN. Escuchar bien y explicar mejor. Podra ser que un cangrejo resuelva para s mismo ecuaciones de tercer grado, pero si no lo puede comunicar seguir su destino de crustceo. 8) CREATIVIDAD. Entender que los problemas de hoy no se resuelven con las soluciones de ayer. Se debe tener la mente abierta y entender que no hay mejoras sin cambios. 9) CORAJE. Enfrentar los riesgos con soltura. Un lder no puede amedrentarse ante las dificultades y mucho menos ahogarse en un vaso de agua. Toda tarea tiene riesgos y el lder debe ser un buen piloto de tormentas. 10) COMPRENSIN. Si nadie entiende al lder lo dejarn solo y aunque sea genial deber abandonar el liderazgo. Por otra parte si el que est a cargo no entiende a su gente jams podr liderarla. Las creencias y valores de las personas estn escondidos debajo del comportamiento y comprender es mucho ms que observar superficialmente. 11) CONCENTRACIN. Enfoque claro y agudeza para saber donde aplicar cada esfuerzo. Un rumbo definido un camino concreto. Facilidades para saber si lo estamos logrando. El lder disperso divide al equipo, porque cada uno seguir el rumbo que le convenga y competirn en la asignacin de prioridades. 12) CLARIDAD. La transparencia genera la confianza necesaria para que nadie sospeche que hay objetivos ocultos. La informacin debe ser fluida y accesible. La motivacin real del lder debe mantenerse visible. No puede haber intrigas y sorpresas en la relacin del lder con su equipo.

133

No se pretende que esta lista sea completa en si misma, pero hay confianza en que puede usarse como un buen punto de partida para los interesados en el desarrollo de sus cualidades de lder que necesitan las organizaciones para alcanzar la excelencia. Las cualidades del liderazgo no se consiguen de un da para el otro, en mgicos cursos y seminarios brillantes. El lder debe hacer firme su vocacin y eleccin en un proceso continuo. Aquellos que conscientemente acepten el desafo que implica el liderazgo, tendrn que dedicarle tiempo a su crecimiento porque un roble no se forma en un ao. Las cualidades fructferas son de carcter espiritual y es vital el desarrollo del espritu tanto como el intelectual y el fsico. Se recomienda seriamente la lectura de La Biblia para aquel que se sienta llamado a marcar una diferencia positiva.
(WWW.postgradum.com/masternet/index.phtml), (WWW.masterdisseny.com/masternet/excelencia/0004.php3)

EXCELENCIA: PASIN DE MULTITUDES O UNA SENDA PARA POCOS?

(WWW.postgradum.com/masternet/index.phtml) (WWW.masterdisseny.com/master-net/excelencia/0004.php3)

134

Procurad pues los dones mejores. Ms yo os muestro un camino aun ms excelente. San Pablo (1 carta a los Corintios cap. 12 vs. 31) Esta frase, contenida en una carta escrita hace casi 2000 aos, siempre ha

impactado. El notable autor de la carta, la utiliza para enlazar dos niveles de excelencia. El primero se centra en la virtud de poseer habilidades especiales (dones), diferentes e imprescindibles, para brindar con excelencia el servicio de distintas necesidades. El segundo marca un camino ms excelente, que se resume en la preeminencia del factor motivador del servicio, que es el amor. En resumen, ninguna virtud particular ni la combinacin de ellas se compara con la capacidad de amar a quienes son objeto del servicio.
Este concepto lejos de ser romntico, contiene tanto realismo y vigencia, que aquellas personas que son receptoras del servicio percibirn la motivacin de la que lo brinda sin necesidad de proponrselo.

Viendo la definicin de amor segn el diccionario: Sentimiento, inclinacin o afecto vivo hacia una persona o cosa. Pasin que atrae. Conjunto de actividades que estimulan la unin. Esmero con que se ejecuta alguna cosa. Alguna vez, los clientes consiguen sacar de una posicin neutral, con insultos y provocacin, para poder acusarnos de insolente y tratar de conseguir alguna ventaja de los superiores. En cambio si no logra movernos de esta postura, la acusacin que ensayaba era la de cnico. Este tipo de manejo suele tener efecto en las personas que no tienen experiencia en la resolucin de conflictos con los clientes. Por esta razn es muy importante que aquellos que lideren departamentos relacionados con quejas y reclamos tengan basta experiencia en el tema y conozcan profundamente al personal.

135

El Sr. Daniel Tigani comenta que: siendo gerente de toda una divisin que contena cuatro departamentos de servicio al cliente presenci situaciones inolvidables. Ante la imposibilidad de importar productos electrnicos del proveedor habitual, el presidente de esa compaa, decidi sustituirlos por otros de una calidad muy inferior. Esta situacin, aunque temporal, generaba conflictos. Para completar el cuadro, el modelo se llamaba "Winner " (El ganador) y la frase publicitaria era: "Si encuentra uno mejor, cmprelo". El clima de amistad que mantena unido al personal de la divisin de servicio al cliente, fue fundamental para no claudicar y salir rpidamente del mal momento. Vaya mi reconocimiento para los hroes annimos de los departamentos de pos venta, quejas, reclamos, etc. Si el ambiente de trabajo, fuera tambin hostil o indiferente, alrededor del personal que desarrolla estas tareas de alto contenido emocional, la vida til del mismo se agota muy rpido. Nadie puede dar lo que no tiene y en consecuencia quienes no han sido comprendidos, escuchados, respetados y cuidados, no comprendern, ni escucharn, no respetarn, ni cuidarn a los clientes. El liderazgo siempre tiene la responsabilidad de dar ejemplo. Los lderes que no tengan, ni demuestren sensibilidad y afecto por su personal, sern los artfices de un clima organizacional tensionante y resentido. A veces se encuentra a personas que han perdido el inters por aprender y su grado de escepticismo y desconfianza es alarmante. Normalmente esto ocurre en las empresas que han cado de su posicin competitiva y han atravesado duros procesos de reestructuracin. En la mayora de los casos esto es consecuencia "de la nostalgia de haber sido y el dolor de ya no ser" como dice un tango. Entre las personas que sobreviven al proceso de reestructuracin o reconversin podemos distinguir, que algunos han sido realmente parte de los problemas y contribuyeron al declive de la empresa. Generalmente se trata de gerentes y/ o accionistas que estn acusados por su gente, de ser responsables de cuanta

136

calamidad haya afectado a la empresa. Hay que reconocer, aunque no es muy poltico decirlo, que muchas veces es cierto y que la organizacin ideal, perfecta y que nunca se equivoca no existe. Cuando las organizaciones estn enfermas de culpa y rencor, no pueden, aunque quieran, brindar servicio con excelencia. El dolor, la culpa y el rencor apagan la pasin por la excelencia. Se ha experimentado la eficacia de tres principios que en conjunto son capaces de liberar a las personas y a las organizaciones de sus culpas, resentimientos y amarguras, sanando el clima organizacional y devolvindole su capacidad de creer en el futuro. Estos factores no son novedosos pero si son altamente teraputicos. Tres principios para recuperar la pasin: El primero de estos principios es la humildad. La falta de humildad en las organizaciones puede ser observada en la forma patolgica que ms le disguste, como ser: soberbia, obstinacin, orgullo, egosmo, megalomana, vanidad, autosuficiencia, etc. Si el liderazgo tiene alguna de estas caractersticas, la infundir a su personal. Si el lder asume una actitud omnipotente y no admite sus yerros, justificndose permanentemente y culpando siempre a terceros, el personal har exactamente lo mismo. Por lo tanto, como nunca nadie admite sus errores, cada uno defender su posicin y no corregirn sus fallas hasta que stas tengan un grado de agona crtica. Esta es una de las razones por las que las organizaciones no piden ayuda antes de las crisis. Se han observado empresas donde el encono de dos gerentes polariza de tal manera la organizacin que todos apuestan al fracaso ajeno y mientras lo alimentan destruyen la empresa. Entonces cuando llega la hora de analizar qu pas para encarar definitivamente las soluciones, la falta de humildad los vuelve en factores hostiles al cambio complicando ms la situacin. Una crisis puede ser, sin ninguna duda, una maravillosa oportunidad para tomar definitivamente el camino hacia la excelencia en una organizacin, pero cuando se carece de la humildad necesaria para aceptar el fracaso, el esfuerzo por tratar de justificarse la deja sin recursos para mejorar.

137

El segundo principio es el del arrepentimiento. No existe gracia mayor que el ser humano haya recibido. La capacidad de poder arrepentirnos y cambiar de actitud es un tesoro muy valioso como para renunciar a l. Cuando se produce un desvo y perdemos el camino correcto, avanzar solo acrecienta el problema alejndonos cada vez ms de nuestra meta. Hay quienes dicen no podemos detenernos, tenemos que seguir, ignorando las seales e indicadores que anuncian su desvo y renunciando a su libertad de volverse atrs de las decisiones equivocadas. Cuando el liderazgo de una organizacin persiste en mantener un rumbo equivocado y adems lo rodea un equipo que le teme o lo adula, el resultado catastrfico est asegurado. A veces los que persisten en mantener posiciones equivocadas estn entre el personal, en una posicin del organigrama que no coincide con su verdadera influencia, a causa de alguna situacin particular de la cultura de esa organizacin. Estos se convierten en hroes mitolgicos y vacas sagradas que nadie se atreve a corregir, esperando que alguna crisis saque a la luz sus desatinos. Este rasgo se da mayormente en empresas familiares o jvenes. Arrepentirse es simplemente recuperar el derecho de volver a intentar. El arrepentimiento es una determinacin liberadora, imprescindible para las personas y para las organizaciones. El tercer principio es el del perdn. Perdonar los errores e injusticias que se cometieron es imprescindible par recuperar la paz que necesita cualquier persona u organizacin. Cuando las personas se niegan a perdonar el tiempo les juega en contra, haciendo que el rencor se transforme en resentimiento y finalmente en amargura. Una organizacin que mantenga errores e injusticias sin perdonar no podr jams establecer un clima organizacional sano y brindar un servicio excelente. La tensin que impera en estas organizaciones paraliza las iniciativas ms brillantes y puede contaminar a todos. Cuando el liderazgo ha errado o ha sido injusto y no fue perdonado por el equipo, es altamente probable que su gente albergue el deseo de que fracase e inconscientemente contribuirn al fracaso aunque racionalmente lo nieguen. Es probable que el que cometi errores o injusticias ignore los sentimientos adversos que ha sembrado, pero eso no debe hacernos renunciar a nuestra libertad de perdonar y dejar atrs todo rencor paralizante.

138

Cuando alguien que ha cometido errores e injusticias intenta corregir su actitud, debe saber que necesita ser perdonado, de lo contrario sus colaboradores o colegas le negarn el apoyo necesario para reparar la situacin. En definitiva, termina siendo irrelevante quien tiene razn, solo el perdn restablece la paz dentro de una organizacin. Perdonar tambin es una determinacin liberadora. Nadie puede esperar sentado que vengan hacia l deseos de perdonar. Se debe tomar la decisin de hacerlo y liberarse de amarguras y rencores. Una cita acertada dice: "El pasillo que lleva a un buen futuro es demasiado angosto como para pasar cargando los errores del pasado". Conocimiento, competencias y capacidades darn un grado excelencia. Aspirar a lo sublime demanda una sana pasin. daniel.tigani@hacer.com.ar, www.hacer.com

3.5 Elementos de la visin estratgica.

Como ya sea mencionado anteriormente que la visin es una expectativa futura que nace del anlisis de fortalezas y debilidades propias del sujeto de planificacin, por lo tanto veremos los elementos principales para tener una visin estratgica ms definida que son: ACTITUD MENTAL POSITIVA Una actitud mental positiva se logra no por las circunstancias externas que estn en nuestro medio y a las cuales nos enfrentamos, sino por circunstancias internas relacionadas con el poder de nuestra mente y de nuestra fe. La diferencia en resultados estar en la actitud mental asumida ante las circunstancias externas. Una actitud mental negativa Dice: Ve una dificultad en cada oportunidad La vida no vale nada Va! Un da ms Una actitud mental positiva Dice: Ve una oportunidad en cada dificultad La vida es maravillosa Otro da! Gracias a dios

139

Un trabajo para irla pasando.

Un trabajo para desarrollarme

La experiencia ha demostrado plenamente que el pensamiento es magntico: si es positivo, seguro que atraer cosas positivas: pero si es negativo, tambin atraer lo negativo: por eso triunfan los que creen lograrlo, por que utilizan su mente, en la que guardan los recursos para triunfar. PERSEVERANCIA La historia de la humanidad est llena de grandes realizadores, de hombres que lograron sus propsitos porque no saban darse por vencidos, es la clase de gente que se hace de la perseverancia una forma de vida. Salva algo de cada fracaso, regresa al frente con un nuevo enfoque. Pensar en grande, es darse cuenta que la derrota es solamente un estado de nimo y nada ms. La perseverancia, firmeza y constancia en alcanzar propsitos definidos son tambin una actitud positiva que se traduce en accin dinmica para avanzar con un propsito. Sin estos ingredientes definitivamente la perseverancia desaparecer para dar paso a un comportamiento que, aunque dinmico en apariencia, no tiene propsito definido alguno. El secreto para cultivar la perseverancia est en saber qu es lo que se quiere y cmo se espera lograrlo; dicho en otras palabras, es tener objetivos definidos y planes formales para dirigir las acciones, como lo es la planeacin estratgica.

IMAGINACIN CREATIVA. La imaginacin es ms importante que los conocimientos. El xito de los gerentes, hombres de negocios, profesionales y otros, no es el resultado de acumular gran cantidad de conocimientos, sino el enfoque creativo para tratar un problema o alcanzar un objetivo.

140

Hoy ms que nunca, el hombre debe tener la capacidad para enfrentar a su medio con imaginacin creativa, ya que estamos en una poca difcil en la que se lucha con ideas para superar limitaciones de recursos o condiciones de crisis. La imaginacin creativa es til en los buenos tiempos, pero es esencial para tiempos de crisis. La creatividad es una forma de pensar que frecuentemente se considera difcil, tal vez porque es contraria a los hbitos lgicos y tradicionales con los cuales hemos convivido. La creatividad implica quebrar las rutinas y patrones establecidos, es observarlos desde otra perspectiva con una mente abierta para recibir y dar nuevas ideas. UTILIZACIN DEL TIEMPO. El tiempo es un recurso limitado por igual para todos: 24 horas por da o 60 minutos por hora, ni uno ms ni uno menos. Es el tiempo, lo que para unos parece transcurrir lentamente, para otros lo hace rpidamente. Se dice que el tiempo es dinero y en efecto, lo llega a ser, y cuando esto sucede, obtenemos la respuesta inmediata para hacer el mejor uso de l: El tiempo, como recurso limitado, debe presupuestarse. Hay que aplicar principios de control presupuestal: Fijar un objetivo y programar cmo se deben utilizar los recursos (dinero y tiempo) para llegar a dicho objetivo. Un primer paso en el camino para utilizar mejor el tiempo, es conocer cmo se consume:

Bsicamente hay tres caminos para lograr que el tiempo sea mejor utilizado: Eliminar aquellas actividades que no son prioritarias y/o no lo conducen al logro de sus objetivos. Delegar toda tarea que no se domina, porque es rutinaria y simple.

141

Mejorar el procedimiento, mtodo o forma como se est llevando a cabo determinada tarea o actividad.

3.6 Generacin de estrategias con visin a futuro.

Introduccin Se dice que las primeras veces que se quiso implantar una planeacin, estas fueron realizadas en empresas comerciales. Por ello estas fueron las encargadas de buscar y producir mejoras a largo plazo. Desde aquel tiempo la planeacin se ha ido perfeccionando generando a su vez estrategias nuevas al grado de que es casi imposible que una empresa no cuente con sistemas de este tipo. Para ello debe seguir pasos para su propio mejoramiento a futuro. Los sistemas deben seguir los patrones bsicos y prcticos, sern flexibles, se expandir el uso de herramientas analticas, se le dar mas nfasis a la formulacin e implantacin, la participacin de la gente aumentara, seguir surgiendo planeacin corporativa, aumentara la satisfaccin de los sistemas, cada vez menos compaas caern en los peligros latentes, cada vez mas compaas pequeas desarrollaran algn tipo de planeacin, habr una mayor integracin de sistemas de planeacin comercial y gubernamental, habr mas transferencia de las lecciones bsicas de la experiencia obtenida en el sector comercial. En el documental de este capitulo se muestra como se puede ir creando estrategias para el mejoramiento de una organizacin con visin a futuro por medio de ejemplos de la vida real de dos personajes muy importantes para la vida actual, nacional e internacional el Sr. William Henry Gates (Bill Gates) y el multimillonario mexicano Carlos Slim.

142

Generacin de estrategias con visin a futuro. Personaje Bill Gates. William Henry Gates III naci el 28 de octubre de 1955. Con sus dos hermanas, fue hijo de un abogado de Seattle y una profesora, Mary Gates, que lleg a formar parte de la junta rectora de la Universidad de Washington y el consejo de administracin de la United Way. Nunca destac en los estudios, a pesar de que sus padres intentaban motivarlo ofrecindole veinticinco centavos por cada sobresaliente. "Yo sacaba unas notas terribles y mi hermana todo sobresalientes. Pero eso slo fue hasta octavo, cuando ella descubri a los chicos y empez a conformarse con aprobar. Al mismo tiempo, la media de mis calificaciones subi de aprobado a notable. No quera que la gente pensara que yo era tonto". Realiz sus primeros programas informticos a los trece aos mientras estudiaba en la escuela privada de Lakeside. En dcimo curso cre un programa para distribuir el horario de clases que le haca coincidir con las chicas que le gustaban. All form con Paul Allen, que sera su socio en Microsoft, y otros dos compaeros el Grupo de Programacin de Lakeside. Durante su estancia en la Universidad de Harvard, donde ingres en 1973, desarroll el lenguaje de programacin BASIC destinado al primer ordenador personal, el MITS Altair, que l y Paul Allen ofrecieron a la compaa despus de leer un artculo sobre la nueva mquina.

A los diecisis aos tuvo que cerrar su primera empresa cuando sus clientes descubrieron que estaba en manos de adolescentes, pero en 1975 cre Microsoft asocindose con Allen. Ambos crean que el Ordenador Personal, o PC, llegara a ser una herramienta imprescindible en cualquier oficina y en cualquier hogar, y quisieron anticiparse a ello desarrollando software para este tipo de ordenador.

143

Sin haber logrado su licenciatura, Gates abandon Harvard a los veintin aos para dedicarse por entero a Microsoft, cuyo xito se ha atribuido en gran medida a la capacidad de anticipacin y perspicacia de su fundador. A lo largo de toda su existencia, y hasta el presente, Gates se ha mantenido activo en tareas directivas y de planificacin estratgica, lo cual sugiere a muchos observadores que quiz el destino de Microsoft se halle demasiado unido al de Bill Gates, algo no deseable en ninguna gran compaa. Microsoft se traslad desde Alburquerque, donde fue fundada, a Seattle en 1979. All acuerda con IBM el desarrollo de un nuevo sistema operativo para su nueva lnea de Ordenadores Personales, y que aparecer en 1981 con el nombre de MS-DOS. IBM cometi el histrico error de no exigirles exclusividad, y as pudieron vender el sistema a un precio competitivo a casi todas las marcas de ordenadores. Por motivos de salud, Paul Allen abandona Microsoft y Gates decide trabajar en el sector de las aplicaciones. Desarrolla un nuevo perifrico, el Mouse, que le da la idea de una interface grfica para el sistema operativo. Es el origen del Windows. En 1986 Bill Gates y Paul Allen son ya millonarios, Microsoft tiene 1200 empleados y ya marca los standards del mercado informtico. El lanzamiento de Windows 3.0 en mayo de 1990 supuso un xito arrollador en el mercado, y Microsoft se convirti en la primera empresa de software capaz de facturar ms de mil millones de dlares en un solo ao. En 1992, Gates recibi del entonces presidente George Bush el premio National Metal of Technology. La empresa define su objetivo como desarrollar y perfeccionar el software para PC con la finalidad de hacerlo ms efectivo, barato y accesible a los usuarios. Produce los sistemas operativos utilizados por casi el 90 % de los PC del mundo y actualmente ocupa un complejo de veinticinco edificios con veinte mil empleados. La visin que Bill Gates tiene de la Sociedad de la Informacin es el tema central de "The Road Ahead", el libro que en colaboracin con Nathan Myhrvold, Jefe de Tecnologa de Microsoft, y Peter Rinearson, public en 1995 con gran xito en todo el mundo. Los

144

beneficios del libro estn destinados a una fundacin de apoyo para los profesores que incorporan el PC en sus clases. Su inters por la Biotecnologa le ha llevado a participar en varias compaas relacionadas con esta especialidad. Asimismo ha fundado Corbis Corporation, dedicada a realizar un extenso archivo digital de arte y fotografa de todo el mundo, y participa en Teledesic, una compaa de telecomunicaciones destinada a establecer una red de satlites de baja rbita para proveer lneas de comunicacin de banda ancha. Tambin participa en el mercado de juegos asociado con Steven Spielberg en "Dreams Works Interactive" y "El banco en casa" con Emilio Botn, entre otras iniciativas. La revista Forbes ha estimado su fortuna en ms de 18.000 millones de dlares (tres billones de pesetas) que supusieron en 1996 unos ingresos de casi 4.000 millones de pesetas diarios y lo sitan el primero en la lista de los hombres ms ricos del mundo. Sin embargo ha afirmado que "es malo acostumbrarse a no vivir como la mayora". Por eso viste tejanos y zapatillas deportivas, viaja en avin en clase turista y en su modesto despacho no hay muebles caros ni de diseo. Destina ingentes cantidades de dinero a obras benficas, en especial a la enseanza de las nuevas tecnologas y ha manifestado pblicamente que al cumplir los cincuenta aos se retirar reservando diez millones de dlares para su familia y dedicando el resto a donaciones an no determinadas. Es un vido lector que recuerda con orgullo que "cuando era pequeo leamos libros durante el verano. En la escuela, en el ranking de lectores, desde el puesto nmero 2 hasta el 99 todas eran chicas. Yo era el nmero 1". En Microsoft se dice que una de sus frases favoritas es "Eso que acabas de decir es la idea ms estpida que he odo en mi vida". No son infrecuentes las discusiones a gritos que algunos interpretan como una prueba de la admiracin de Gates por las personas con las que trabaja. Otros, en cambio, piensan que "no busca situaciones en las que ambas partes saldrn ganando. Por el contrario, para l el xito no consiste tanto en mejorar uno mismo como en destruir a los dems", como opina Rob Glaser, un antiguo ejecutivo de la compaa. Gran parte de la popularidad que Bill Gates ha tenido se ha visto muy mermada

145

precisamente a causa del que se juzga un exceso de competitividad en sus maniobras profesionales. Se le acusa de haber matado la magia de Internet, el sentimiento de solidaridad por el que todos los internautas se sentan parte de un mismo proyecto de futuro, al convertir la red en uno ms de sus negocios. El cruento combate por el dominio de Internet, en que Microsoft compens con sus casi ilimitados recursos su tardanza en advertir la importancia de las redes de comunicacin, mostraron a la mayora la que ahora consideran la verdadera cara de este gigante tan admirado. Muchas pequeas empresas, incapaces de competir contra un gigante como Microsoft, han sido sistemticamente atacadas o directamente absorbidas hasta el punto de obligar a Bill Gates a tomar participaciones de Apple para evitar que su quiebra deje a Microsoft en una posicin monopolstica. En opinin de los expertos, esta eliminacin de pequeas empresas puede suponer la eliminacin de pequeos focos de investigacin y desarrollo cuya actividad haga desarrollarse el mercado de la informtica y las telecomunicaciones por vas alternativas a las que tenga en mente un nico visionario. Otro ejemplo que se maneja sobre sus maniobras monopolsticas es la manipulacin que planea efectuar en el lenguaje Java desarrollado por Sun Mycrosistems para que en lugar de funcionar con cualquier plataforma y sistema operativo como sucede ahora, pueda operar nicamente con sistemas basados en Windows. Este tipo de artimaas conduce en opinin de los expertos hacia el establecimiento de un monopolio, el mayor jams imaginado en la historia, que domine los aspectos ms importantes de la economa mundial, como son la Informtica, las Telecomunicaciones y las Redes de Informacin y en virtud del cual una sola compaa pueda decidir lo que se produce, en qu cantidad, a qu precio... En suma, dominar el mundo. Equiparado con Adolf Hitler, Joseph Stalin y el Papa, Bill Gates sera la cuarta bestia, representante del poder del dinero cuya ambicin es poner a todos los hombres, "pequeos y grandes, ricos y pobres, libres y siervos" una marca sin la cual "nadie pudiese

146

comprar ni vender" (Apocalipsis 13:16). Una marca que, dicen, ahora llamamos "Autentificacin para Correo Electrnico". Bill Gates, el fundador de Microsoft y el hombre ms rico del mundo. El ejecutivo tiene una fortuna personal de 58.700 millones de dlares, segn la revista Forbes. Aunque con menor frecuencia, todava devora cheeseburgers, su comida predilecta. Sigue siendo un asiduo jugador de poker y bridge (incluso en lnea); lo aprendi con su abuela de nio. Tmido y resistindose un poco, Gates habl en exclusividad con PODER sobre dinero, paternidad, muerte y para quin le gustara trabajar. Cmo afect la paternidad a su modo de ser? Todava me sorprendo con los cambios que la paternidad puede traer a la vida de alguien. El concepto de ser padre es totalmente diferente de lo que pensaba. Crea que iba a disfrutar realmente de los nios cuando fueran grandecitos y pudiesen interactuar conmigo. Pero me sorprendieron. Una de las cosas ms divertidas es asistir en su aprendizaje, pues acaban absorbiendo todo a su alrededor. Y eso tambin me hace aprender mucho. Para citar un ejemplo, hoy me s de memoria una cantidad de canciones infantiles que jams pens que fuera capaz de recordar. Mis hijos me ensearon a ser ms humilde y paciente. No existe nada mejor que las ideas de los nios pequeos para colocar las cosas en perspectiva. Usted no termin en Harvard. Le gustara que sus hijos fueran a una universidad? Siempre tuve claro que mis hijos deben ser capaces de tomar sus propias decisiones. Tuve mucha suerte de encontrar un campo por el cual me apasion y acab dedicndole buena parte de mi vida. Consideraba que software y tecnologa eran asuntos desafiantes. Tena una idea clara de cmo abordarlos y de esa manera el mundo podra sacar provecho de ellos. A mis padres no les gust nada cuando les dije que no volvera a Harvard. Pero luego entendieron que era algo que yo necesitaba hacer. Me gustara que mis hijos tuvieran la oportunidad de escoger lo que los desafa, lo que les gusta hacer y cmo quieren pasar el resto de sus vidas. 147

La gente todava lo llama Trey? (Risas...) Pocas personas... En realidad, mi padre me llama as de vez en cuando. Mis sobrinas tambin. Me gan ese nombre de Gam [Adelle Maxwell], mi abuela. Ella adoraba jugar a las cartas y me ense poker y bridge cuando an era pequeo. Jugbamos todos los domingos en la noche, en vez de mirar televisin. Las partidas eran en serio y odibamos perder. Principalmente yo. El nombre Trey viene del trmino dado a la carta tres. Ella me llamaba as tambin porque mi nombre es Williams Henry Gates III. Su padre dijo una vez que usted siempre am la poltica. Pretende algn da llegar a la Presidencia de los Estados Unidos? No! La poltica no es mi negocio. Cuando era nio quera ser cientfico. Pero luego descubr las computadoras y me apasion por ellas. Nuestra relacin dura hasta el da de hoy. Cundo pretende alejarse de Microsoft? Quin asumir su lugar?

Eso an va a demorar bastante! Tengo el mejor empleo del mundo. Y no me puedo imaginar una era repleta de nuevas oportunidades como la que vivimos ahora. Los desafos son ms interesantes y los beneficios del uso de la tecnologa son mucho mayores. Microsoft abriga un slido liderazgo, lo que me garantiza trabajar slo con personas inteligentes. Cmo le gustara ser recordado despus de su muerte?

Para ser sincero, no acostumbro perder el tiempo pensando en eso. Prefiero concentrarme en todo aquello que puedo hacer hoy y cmo puedo hacerlo an mejor en el da de maana. sa es mi filosofa de trabajo. Aqu en Microsoft, busco mejorar las vidas de las personas con la ayuda de la tecnologa. Esto tambin vale para mi trabajo filantrpico, cuyo objetivo es trabajar con pases en desarrollo, para exterminar, por ejemplo, los problemas de salud alrededor del mundo. No pienso en cmo ser recordado este trabajo. Prefiero descubrir de qu modo podremos acabar con problemas graves como

148

la falta de saneamiento bsico. O dejar ejemplos para que otras personas los usen en busca del bien comn.

Habilidades administrativas. Datos financieros. A pesar de unas optimistas previsiones, directivos de Microsoft sealan que la compaa no es inmune a la deceleracin econmica de estos meses. Aunque por el momento no han realizado despidos, s han anunciado un recorte en la contratacin de personal. Belluzzo ha asegurado que Microsoft contratar alrededor de 4.000 empleados este ao, la mitad de los que contrat el ao pasado. Adems, Gates tambin comunic que la compaa incrementar el presupuesto en investigacin y desarrollo a 5.300 millones de dlares. El ao pasado, el gasto fue de 4.400 millones de dlares. Este dinero ser invertido en Windows y Office, en software e-business para compaas dedicadas a los negocios, y en productos para los consumidores como la videoconsola Xbox.

Por

qu

dej

la

presidencia

ejecutiva

de

la

empresa?

Una de las razones por las cuales dej de ser el principal ejecutivo de la empresa, cediendo el lugar a Steve Ballmer, fue para delegar ms responsabilidad a las personas que trabajan conmigo. Y no me arrepiento ni un poco de eso. Personalmente, considero que fue muy gratificante. Ese cambio me permiti tener ms tiempo para explorar las nuevas oportunidades que rodean a la tecnologa. Considero que tambin Microsoft gan con eso. Existe algn empresario para el cual le gustara trabajar? Existe un grupo de ejecutivos que me ensearon mucho de lo que s hoy. Muchos de ellos, afortunadamente, todava trabajan en Microsoft. Tengo la oportunidad de verlos todos los das. Una de las ventajas de mi trabajo es poder conocer gente extraordinaria, lo

149

que me ayuda a aumentar mi conocimiento sobre algn asunto especfico. Para nombrar a algunos de ellos, dira Jack Welch y Warren Buffett. Aprend mucho de ellos. El dinero perdi valor para el hombre ms rico del mundo?

Ni un poco. Felizmente tuve la suerte de formar parte de una industria que es extremadamente valorada. Esto me hace percibir que la riqueza no es una realidad para mucha gente. En muchos lugares del planeta an existen personas que no tienen acceso a necesidades bsicas. Pensando en ello decid donar, junto con Melinda, considerables sumas de dinero para resolver algunos de los problemas relacionados con la salud. Habilidades creativas. LAS VEGAS, Estados Unidos, 6 ene. 2001.- La tan esperada consola de juegos XBox desarrollada por Microsoft con la ayuda de Intel y n-Vidia, por fin hizo su aparicin ante los sorprendidos asistentes al discurso inaugural del Consumer Electronic Show 2001, en Las Vegas. Este dispositivo, que a decir de Bill Gates estar listo en este mismo ao para su distribucin y venta, es lo que esperaban los amantes de los videojuegos. Con un innovador diseo en forma de X, la consola, que cuenta con cuatro puertos para el mismo nmero de jugadores, posibilidad de conectarlo a televisin de alta definicin, a Internet con una conexin de banda ancha, entre otras cosas, marcar un hito en el mercado, asegur Gates durante su discurso inaugural. El directivo mencion que tan slo en Estados Unidos ms de 40 millones de hogares cuentan con por lo menos un equipo para videojuegos. Asimismo subray que la industria de los videojuegos es ya del mismo tamao que la industria del cine. "Los desarrolladores de este proyecto dentro de Microsoft pasaron mucho tiempo con especialistas en diversas reas, entre usuarios y desarrolladores de juegos. El resultado fue X-Box, que estaremos liberando en el transcurso del ao de manera masiva". Trabajamos con socios que nos han ayudado a desarrollar el hardware, el software y trabajaremos con retailers.

150

Asegur que ser fcil de usar y con slo encenderlo y deslizar el disco, en tan slo ocho segundos, sers capaz de iniciar tu juego o continuar uno anterior ya que cuenta con un disco duro que es capaz de almacenar informacin de juegos anteriores. Los controles cuentan con tecnologa llamada "rumble", que te permite tener sensacin de movimiento en explosiones y efectos por el estilo. Gates seal que esta consola soporta HDTV, televisin de alta definicin. La resolucin es increble, capacidades de conexin de Ethernet 100 mbps y el poder de grficos es tres veces mayor a lo ltimo que se haba desarrollado para juegos. Finalmente concluy que este no es un prototipo sino el producto tal y como saldr al mercado con la ayuda de Intel, quien ser el proveedor de la unidad central de proceso (CPU), y n-Vidia quien aport a la novedosa consola uno de sus poderosos chips para grficos. Durante el encuentro que Bill Gates mantuvo con ms de 350 analistas financieros, periodistas e inversores en la reunin anual que la compaa celebra todos los aos en sus oficinas centrales, para dar a conocer los futuros planes de Microsoft para su prximo ao fiscal que comienza el mes que viene, destac que la estrategia .Net cada vez est ms cerca. Particularmente, Gates comunic que Microsoft contina con su estrategia.Net para que sus sistemas operativos Windows y otros software estn disponibles va Internet en los tradicionales PCs y otros dispositivos de mano como telfonos mviles u ordenadores de bolsillo. El objetivo es unir todos los dispositivos informticos a la Red para permitir a la gente acceder a su correo electrnico, agendas y documentos con independencia del dispositivo que utilicen. En su intervencin, anunci que estn a punto de lanzar una versin de prueba de su tecnologa de servicios web, denominada HailStorm, a finales de este ao. HailStorm es el centro de la estrategia .Net de Microsoft que conjuga sus aplicaciones con servicios de Internet

151

Novedades en el mercado de consumo. En otro orden de cosas, Bill Gates anunci que los programas de reconocimiento de voz y escritura a mano as como los prximos dispositivos "tablet" llegarn durante la segunda mitad del ao que viene. Tambin anunci mejoras en el software de videoconferencia, como el permitir guardar los encuentros y las reuniones mantenidas. Respecto a los servicios para los consumidores, Microsoft est rediseando la pgina de inicio de MSN que estar disponible este otoo, coincidiendo con el lanzamiento de la versin 7 de AOL. La compaa prev ofrecer servicios de suscripcin que podran unir MSN con el sistema operativo XP. Los directivos de la compaa tambin han adelantado que en los prximos 12 meses aparecern nuevas versiones de Windows para dispositivos de mano. Y en los siguientes 18 meses, nueve fabricantes de automviles lanzarn al mercado coches con dispositivos integrados que utilizarn Windows CE, para que los conductores puedan comprobar sus agendas o gestionar sus carteras mediante comandos de voz.

Habilidades Emprendedoras. La empresa de Gates invirti 4.400 millones de dlares en investigacin (o el 17 por ciento del ingreso del ao fiscal 2000 que finaliz el 30 de junio) en productos tales como un kit de aprendizaje para que las computadoras "aprendan" sus responsabilidades, reconstruccin de escenas tridimensionales y un programa por el cual el usuario podr hablar con su computadora. Usted ha invertido bastante en biotecnologa. Podr ella cambiar al mundo del mismo modo en que Microsoft cambi la industria del software? El paralelo entre Microsoft y la biotecnologa es que ambas operan en un modelo basado en ofrecer productos sofisticados a un precio muy bajo. La biotecnologa lidia con algunos de los problemas de salud ms antiguos del mundo. Va a lograr que las poblaciones de bajos ingresos, que siempre fueron menospreciadas, tengan acceso a esas innovaciones. 152

Cuando usted fund Microsoft, el lema de la empresa era "una computadora en cada oficina y en cada hogar". Todava es vlido? Realmente portaba esa bandera al comienzo de la empresa. Ya hicimos bastante, pero no conseguir alcanzar eso por lo menos en esta vida (risas). Hablando en serio, creo que eso se alcanzar, pero todava va a demorar algunos aos. Cul es el impacto de la fusin entre Hewlett Packard y Compaq? Todava es muy temprano para opinar. Toda la maniobra an tiene que ser aprobada. Las dos empresas van a tener que enfrentar algunos momentos difciles, pues tienen culturas muy diferentes y ofrecen algunos productos semejantes. Pero veo a la unin como positiva para la industria de PC. Slo que no podemos olvidar que IBM contina siendo el gigante del sector. Cundo ver el mundo la muerte de las PC? El mundo no ver ese acontecimiento! Las personas que insisten en esa idea son las mismas que desde hace 25 aos afirman que todo debe estar almacenado en un servidor y que el resto es un terminal burro. Esa visin slo ayuda a vender servidores grandes y caros. Esto no tiene sentido si tenemos en cuenta que existen tantas posibilidades en equipos inteligentes como la PC, el telfono celular o los equipos mviles. Mi opinin es que cada vez ms las personas tendrn equipos conectados capaces de dividir informacin y proveer soluciones basadas en las necesidades bsicas de cada individuo. El equipo central, la mquina que todos usarn como el centro de su red personal y por la cual experimentarn los mejores resultados con multimedia, manejo de datos y visualizacin de documentos, ser la PC. Cuando Michael Jordn se retir, dijo que ya haba conquistado todo lo que poda y que ya nada lo haca querer jugar al baloncesto. Nunca se sinti as? Nunca! Basta considerar el tremendo progreso que hicimos en los ltimos 25 aos. Seguramente conseguimos evolucionar mucho ms de lo que esperbamos, pero mucho menos de lo que nos hubiese gustado. La PC se transform en una herramienta eficaz que aumenta la productividad y la comunicacin entre las personas. Usted puede buscar en cualquier otra industria. Simplemente no hay nada que se compare a la PC.

153

De dnde saca usted la motivacin para seguir al frente de Microsoft? Es slo pensar que an estamos al comienzo de esos descubrimientos. Apenas comenzamos a explorar la superficie. Usted mismo vio algunas de las nuevas tecnologas que estamos desarrollando. Cuando pienso en las nuevas tecnologas y en cmo afectarn la vida de la gente, me siento muy motivado. http://www.revistapoder.com
http://www.zdnet-es.com/canales/zdnn/mostrarnoticias_t.html?id=3199, http://www.aldeaeducativa.com/aldea/biograf2.asp?which1=123

Personaje Carlos Slim. Carlos Slim se queja de que ltimamente hay ms abogados que ingenieros trabajando en su empresa. Es el precio que tiene que pagar por su acceso al litigioso mundo estadounidense de los negocios. No lo disfruta, pero tampoco lo evade, porque a Slim le gusta pelear hasta el final. Hoy, a los 61 aos, Carlos Slim -Piscis en la astrologa occidental, Dragn en la china- sigue haciendo cuentas en cuadernos que siempre lleva consigo. Los saca de repente cuando quiere anotar algo que le ha llamado la atencin o cuando las operaciones son muy complicadas. Las dems, las hace en su mente. Obtiene mrgenes de ganancia, volmenes de venta y porcentajes de ingresos sin usar calculadoras ni computadoras. La herencia familiar. Carlos Slim, segn cuentan sus hermanos, aprendi a leer y a escribir haciendo sumas mentales y apuntando ideas en su cuaderno. Los domingos, das de comida familiar, de quipe charola, de tabule, de hojas de parra rellenas, el nio Carlos pona una tiendita debajo de la escalera y venda dulces a sus primos y hermanos. Despus, haca las cuentas con su pap, Julin Slim, de las ganancias del negocio y de lo que se le haba entregado en la semana para que invirtiera o pagara sus pequeos gastos, como el alquiler de las bicicletas en el Parque Mxico.

154

Los Slim fueron inmigrantes libaneses catlicos que llegaron a "hacer la Amrica" a principios del siglo XX. Su negocio, "La Estrella de Oriente'', estaba en la calle sexta de Capuchinas nmero 3638 y como tantos otros comercios del centro de la Ciudad de Mxico, se dedicaba a vender mercera, juguetera y "otros efectos correspondientes'', como consta en folletos publicitarios de la poca. El almacn era de Julin y de su hermano mayor. Pero en 1914 disolvieron su sociedad y Julin se qued con el negocio despus de comprar las acciones de su hermano. El padre de Carlos saba su oficio al derecho y al revs. Y tena normas muy claras: "vender mucho y a bajos precios", "contar con efectivo para aprovechar oportunidades", "no dividir las comisiones", "invertir a largo plazo''. Carlos Slim hered la forma de hacer negocios de su padre. "A los 15 aos ya tena 44 acciones de Banamex (Banco Nacional de Mxico) y una cartera total de 5.523 pesos", me dijo en una conversacin que tuvimos en 1998. Aos despus, una tarde en su despacho de la calle de Palmas, en la zona poniente de la Ciudad de Mxico, me ense algunos de los cuadernos de pastas negras con los registros que conservaba de sus inversiones de juventud. No pasaba un da sin que el joven Slim anotara algn movimiento en su cartera. En 1957, antes de ingresar a la Universidad Autnoma de Mxico (UNAM) donde se recibi de ingeniero civil, su cartera era de 31.900 pesos con 26 centavos. Pero la precocidad financiera no implic una infancia o adolescencia dedicadas a la acumulacin. De hecho, an ahora, con una fortuna que segn la ltima lista de la revista Forbes, puede llegar a 10.800 millones de dlares (lo que lo convierte en el hombre ms rico de Amrica Latina y el nmero 25 en el mundo), Carlos Slim ha tenido y tiene otros intereses.

155

"No recuerdo en qu ao lo conoc pero fue en su casa de bolsa, cuando alguien le regal un cdice hermoso y Carlos dijo, 'si muy hermoso, pero no s que dice'. Yo te lo puedo descifrar, le contest, y ah comenz la amistad", cont hace algunos aos Fernando Bentez, historiador, periodista, pionero de suplementos culturales y uno de los hombres que conoci mejor que nadie la cultura indgena mexicana. A mediados de los aos sesenta, Slim tena levantados los dos pilares sobre los que construy su futuro: la Inmobiliaria Carso y la casa de bolsa Inbursa. Durante una dcada combin el negocio inmobiliario y el de la construccin con exitosas incursiones en la bolsa de valores. Su estilo informal y despreocupado contrastaba con el ambiente elitista y glamoroso de la bolsa. Un viejo amigo suyo record que en 1973, Slim fue invitado a salir del edificio de la bolsa por no llevar corbata. Mexicano, Presidente ejecutivo de Telmex y presidente honorario del Grupo Carso. Telmex, Amrica Mvil, Grupo Sanborns, Televisa la lista de compaas mexicanas en las que participa este rey Midas, de 61 aos, es enorme.

Habilidades administrativas. El hombre que concibi los esquemas de financiamiento que le permitieron a su empresa vender ms de 1.000 computadoras al da en Mxico y que logr que miles de usuarios mexicanos se suscribieran a Internet a travs de su propio carrier, Prodigy, no tiene nada parecido a una computadora en su escritorio. Ni laptop, ni Reuters, ni Bloomberg; nada. Slim lleva los clculos y las estrategias de su negocio en la cabeza. Como inversionista en Alfa, uno de los grandes grupos empresariales mexicanos, Slim sorprendi a Dionisio Garza Medina, su presidente ejecutivo, al calcular mentalmente

156

los mrgenes de ganancia para 1999, antes de que la tesorera se los presentara al Consejo. Su margen de error fue de uno por ciento. Cuando necesita un dato o quiere estar enterado de alguna coyuntura, levanta el telfono y pide la informacin. La expansin. Entre 1981 y 1986, Slim se lanz a una febril jornada de adquisiciones y agreg al portafolio de Carso nueve empresas, entre las cuales se encontraba Seguros de Mxico, comprada por 55 millones de dlares. Hasta ese momento actuaba audazmente, como lo hizo su padre cuando en plena revolucin mexicana compraba bienes inmuebles. Pero nada comparado con la audacia que mostr durante la privatizacin de Telmex en 1990. En la vspera de su venta, la empresa presentaba rezagos tcnicos y humanos. Telfonos de Mxico era una empresa paraestatal enorme, cuyo director general era designado por el Presidente de la Repblica desde 1971. Los sismos de la Ciudad de Mxico en 1985 daaron gravemente las centrales telefnicas de larga distancia y en 1989 los potenciales usuarios tenan que esperar meses para tener una lnea telefnica. Contagiado por la fiebre neoliberal de despojarse de activos herrumbrosos, el gobierno de Carlos Salinas de Gortari puso en venta la empresa a travs de una controvertida subasta que gener uno de los mayores escndalos de su gobierno. En noviembre de 1990, el ganador de la subasta fue un consorcio encabezado por Carso junto con Bell International Holding Co. y France Cable & Radio. Segn sus palabras, la empresa France Cable & Radio es una de las empresas ms destacadas en comunicaciones en el mundo, y Southwestern Bell una de las prestadoras de servicio regional ms eficiente de Estados Unidos.

157

Como finalistas quedaron el grupo Acciones y Valores -representado por Roberto Hernndez- que present una oferta conjunta con Controladora Mextel, Accitel de Mxico, Telefnica de Mxico y GTE Mexican Telephone Inc., y otro grupo encabezado por la empresa Gentor y representado por Humberto Acosta Campillo y Salvador Bentez Lozano. La propuesta del consorcio de Carso era la ms alta, pues ofreca 80 centavos de dlar por accin, mientras que los restantes ofrecieron 78 y 63 centavos respectivamente. La oferta de Carso fue de 1.757 millones de dlares. El anuncio de la concesin, publicado el 10 de diciembre de 1990 en el Diario Oficial estableci el marco en el que deba operar la empresa. Pero diez aos despus sus competidores -AT&T y MCI- siguen quejndose de que las condiciones de competencia para los prestadores de servicios no son justas. Las empresas, sin embargo, ya han llegado a arreglos respecto a los precios de interconexin y las inversiones para prestar este servicio.

Habilidades emprendedoras. Los comienzos. En los aos 70 la carrera del inversionista tom un gran impulso. En 1976 compr Galas, imprenta que manufacturaba envolturas para los paquetes de Cigarrera la Moderna. Este negocio le abri las puertas para la primera gran inversin de su vida: la adquisicin de Citagam, la empresa cigarrera ms importante de Mxico. Por qu compr? La respuesta de Slim es una constante en su vida empresarial: "Aqu vivo, aqu nac, de aqu soy, es el lugar donde murieron mis padres, viven mis hijos, ste es el pas de donde soy. Por qu habra de ir a otro lado?'' Esa especie de chovinismo empresarial es una filosofa de negocios que se pasa de generacin en generacin en los Slim. En otro ejemplo de su espritu nacionalista, Slim cuenta que unas semanas antes de cerrar su oferta en la licitacin de Telmex se reuni con sus hijos Carlos, Marco Antonio, Patrick, Soumaya, Vanesa y Johanna, para sellar el compromiso de que, en caso de ganar,

158

Telmex se quedara en manos de la familia Slim Domit -apellidos de los hijos de Carlos y Soumaya- cuando menos durante dos generaciones. A diferencia de otros miembros de la alta burguesa mexicana, especialmente la de Monterrey, ni el propio Slim ni sus hijos obtuvieron grados acadmicos en universidades de prestigio americanas como Harvard o Stanford, donde se graduaron Lorenzo Zambrano de Cemex y varios sino todos los primos Garza Sada. Slim habla ingls, pero muy pocas veces lo hace en pblico y sus crticas respecto a la veneracin de algunos tecncratas mexicanos por los modelos estadounidenses son pblicas: "Ya estamos grandes para andar copiando modelos", apunt en relacin con el afn de alinear las polticas econmicas mexicanas con las de Estados Unidos. En junio de 2001 ironiz respecto a la desconfianza que muestran algunos polticos mexicanos sobre la posibilidad de que inversionistas nacionales puedan salir adelante con grandes negocios. Estamos, dijo, no frente a "globalifbicos" sino ante "nacionalifbicos", los que creen que los empresarios mexicanos no pueden hacer bien las cosas. Ese desafo retrico fue hecho, nada ms ni nada menos, por quien es hoy por hoy el hombre ms rico de Amrica Latina. Sus empresas venden en conjunto 22.100 millones de dlares, con utilidades cercanas a los 1.000 millones de dlares.

Habilidades creativas. Sobre Carlos Slim se extendi un largo historial de experiencia empresarial. De 1965 a 1969 adquiri condominios y terrenos en diversas partes de la Ciudad de Mxico con una superficie de ms de un milln de metros cuadrados; en 1970 compr la refresquera Jarritos del Sur; en 1976, la imprenta Galas de Mxico; entre 1981 y 1982, Cigatam; entre 1982 y 1983, Hulera el Centenario y Sanborns; en 1985, Porcelanite,

159

Euskady y las fbricas de papel Loreto y Pena Pobre; en 1986, la Compaa Minera Frisco y Nacional de Cobre; en 1989, Bicicletas de Mxico. Otra certeza es que, cuando muchos empresarios pretendan y buscaban la mejor manera de sacar su dinero del pas, Carlos Slim se dedic a comprar activos baratos en gran escala, y de esa manera poco a poco se fue "comiendo" a muchos otros que se quedaron a la zaga, pensando cmo "asegurar" sus intereses convirtindolos en divisa extranjera. De esta manera se empez a gestar el podero y fortaleza del imperio del empresario mexicano de origen libans, quien califica que no hay secreto, ni de ninguna manera un plan "maestro", que determine la racha de compras en la que se ha metido. Desde luego, no ha sido nada fcil, ni simple de concebir, el hecho de que Slim ha amasado una gran fortuna que se estima asciende a los 7 mil 200 millones de dlares en forma fortuita. Una realidad tambin es que sus grupos empresariales han estimulado su lanzamiento a las grandes ligas de los mercados mundiales crediticios, por la solidez y buen tino de las operaciones que han realizado y si bien la mayora de las empresas de nuestro pas atraviesan por una racha de problemas financieros grandes, las de Slim no, teniendo carta abierta para obtener apoyo financiero. Un ejemplo de ello fue la debacle salvada por Slim, cuando el grupo Televisa, de Azcrraga Jean, no pudo obtener refinanciamiento de la deuda enorme en dlares que tena con los bancos extranjeros. La intervencin de Carlos fue decisiva al financiar la deuda en su debido momento. No obstante, los movimientos que ha hecho este diligente empresario, de 59 aos de edad, incluye la participacin en empresas de Estados Unidos y otros pases latinoamericanos con el propsito de elevar su principal inters como empresa Telmex, transformndola a niveles ptimos que la reivindiquen de ser una compaa telefnica estatal vieja a una proveedora de servicios de multimedios. El principal foco de Slim est puesto en las telecomunicaciones y ah precisamente es donde ha situado toda su atencin. Segn los pronsticos, Todo mundo se pregunta cmo le ha hecho Carlos Slim para fortalecer su imperio empresarial y financiero en la medida que lo ha logrado a ltimas fechas. No faltan las especulaciones y los rumores; lo cierto es que lo ha hecho paso a paso, teniendo fe en los caminos que parece retomar el pas en cuanto a benignos pronsticos econmicos, mientras

160

que la mayora de los empresarios e industriales mexicanos se manejan con demasiada cautela. Slim, el hombre de negocios ms acaudalado de Mxico, sigue a la delantera ganando terreno e inversiones hasta lmites insospechados, como lo demuestra la ms rentable de sus empresas Telmex, que se ha echado a cuestas la compra de numerosos negocios mediante el uso de la tecnologa barata en favor del aumento de lneas para usuarios domsticos que ha alcanzado un tercio mayor aproximadamente. Por otra parte, su grupo financiero, conocido mejor como Inbursa, se ha desarrollado como fuente que avala operaciones financieras de ltimo recurso para aquellas empresas locales con graves problemas de liquidez. Hacia el futuro. La incursin de Carso en la telefona abri una nueva avenida de negocios para Slim, quien hoy es accionista importante en otras compaas de telecomunicaciones en Brasil, Guatemala y Colombia. Para l, El Camino que Sigue -ttulo del libro de Bill Gates, su socio en el portal T1MSN-, es claramente el de la supercarretera de la informacin. Uno de los proyectos ms importantes de Carso acercar al Laboratorio de Medios del MIT (Media Lab) con Amrica Latina. El 14 de abril de 2001, a las 18.00 horas, ocurri la que debe haber sido la mayor concentracin chilena de representantes de empresarios puntocom que se haya producido en el pas. Cerca de una decena de estos seguidores de la Nueva Economa se encontraron en el Centro de Negocios del Hotel Hyatt, atrados por la posibilidad -probablemente remota- de convertirse en socio de quien con un patrimonio de US$ 7.900 millones, segn la revista Forbes, es el hombre ms rico de Amrica Latina: el mexicano Carlos Slim. Adems de Latinvestor, asistieron socios de Devorame.com, Mercantil.com, Laborum.com, Tororojo.cl (del grupo CB), GoChile.cl e Internet Holding (incubadora de sitios como Areanoticias.com, Areasalud.com, Areafinanzas.com, Elgolpe.com, por nombrar algunas), entre otros. Slim le pregunt a cada uno quines eran, de qu empresa venan y a qu se dedicaban. Despus comenz a ahondar con preguntas ms tcnicas y tomaba notas. Finalmente, explic que en vista de la expansin de T1MSN.com (el portal 161

regional del que es socio en partes iguales con Bill Gates) en Latinoamrica, buscaba compaas en la zona con las cuales asociarse. Aclar, con todo, que eso no significaba asegurarles que iba a comprar alguna de las empresas que all estaban. Al cabo de casi dos horas, la reunin termin. No obstante, a tres meses de producida la ronda, es casi un hecho que Slim se convertir en el principal accionista de I-Holding. Pese a que an no ha sido, el mexicano ya se habra comprometido a aportar US$ 14 millones, a cambio del 40 % de la empresa. Trascendi, asimismo, que en el directorio no ocupar todos los cupos que le corresponderan y slo nombrara a un representante de su entera confianza. Es ms, al da siguiente, a las 22.00 horas, Carlos Slim sostuvo otra reunin, esta vez restringida a I-Holding. En ella estuvieron Cartoni, otro socio, Patricio Millas (controlador tambin de un 12 %) y los ejecutivos Rodrigo Guzmn (gerente general), Jorge Guerrero, Felipe Olivares, Sebastin Barros y Enrique Mujica. Cabe sealar que Ricardo Claro tambin es socio de Internet Holding, con otro 12 %. Mucho influy en la realizacin de esta segunda cita Andrnico Luksic Craig. Adems de que tiene el 3 % de IHolding, el empresario es amigo de Carlos Alberto Cartoni y, al mismo tiempo, conoca a Slim. Para entender por qu Carlos Slim decidi incorporarse a I-Holding se debe destacar que el empresario controla la mayor empresa azteca de telecomunicaciones, Telmex. Esta tiene una posicin dominante en todos los mercados donde participa (telefona local, larga distancia local e internacional, telefona mvil a travs de Telcel, transmisin de datos, internet) y, por lo mismo, Mxico le qued chico. En ese sentido, se rumorea que, efectivamente, Internet Holding pasara a formar parte -y cambiara de nombre- de los dos portales que posee Slim, T1MSN y Esmas.com. Slim tambin es dueo de los sitios Submarino.com (de ventas en lnea) y Dinero.net (de contenido financiero). Por ello, es igualmente posible que para provocar sinergias Areafinanzas se fusione con Dinero.com. En los anuncios de Techtel tambin es posible deducir que la sociedad entre mexicanos y argentinos podra convertirse en un directo competidor para los espaoles de Telefnica en telefona a nivel del cono sur. Del mismo modo, las adquisiciones 162

latinoamericanas de Slim en el negocio de internet significaran que Terra se encontrar cara a cara con Telmex en la red de redes. qp El imperio empresarial establecido por Slim sigue sumando a niveles insospechados
http://www.unam.mx/universal/net1/1999/sep99/03sep99/columnas/esfera.html http://www.revistapoder.com

163

CASOS PARA ANLISIS

A) El despido de un lder.
La Houston Engineering Corporation estaba sufriendo las consecuencias de la inflacin y reduccin de los pedidos de los clientes en los territorios de ventas de Houston, Dallas y Nueva Orleans. El personal de ventas se compona principalmente de egresados de universidades, y el 70% de stos ms o menos estaban graduados en Ingeniera. Recientemente, los vendedores de la regin de Houston se han quejado de factores tales como injusticia en los sueldos, el sistema de avaluacin de desempeo y las restricciones impuestas a las cuentas de viticos. El siguiente memorndum de un gerente regional, Tom Murphy, ha irritado especialmente a cierto nmero de vendedores ms antiguos. Dice as: Damas y caballeros: Como bien saben ustedes, nos encontramos actualmente en un periodo crtico de escasa recepcin de pedidos, y debemos recortar nuestros presupuestos de gastos ms que nunca. Tengo que pedir a ustedes que acten de acuerdo con la reduccin de las cuentas de gastos, cosa que no he tenido que pedir nunca en los diez aos que llevo de gerente de territorio. Eliminen ustedes todas las comidas que no aseguren produccin con los clientes, presenten una cuenta exacta de su kilometraje semanal. A menos que recibamos ms pedidos y controlemos mejor nuestros gastos, habr que recortar todava ms sus presupuestos. Necesito su ayuda para alcanzar el objetivo de la corporacin: recortar las cuentas de gastos en 18%. Si necesitan alguna aclaracin, pnganse inmediatamente en contacto conmigo. Gerente del territorio de Houston

164

Tom Murphy Todos los viernes por la maana, el grupo del territorio de Houston se reuna con Tom para elaborar la estrategia y la cobertura del mercado durante la semana siguiente. Estas reuniones proporcionan tambin a la fuerza de ventas la oportunidad de intercambiar ideas e interactuar informalmente. El memorndum fue comentado por los vendedores despus de la reunin habitual con Tom. Los vendedores ms antiguos estaban muy contrariados por su contenido, y queran que John Nester presentara sus quejas a Tom. Haba en el grupo seis vendedores de ms antigedad, nueve representantes y nueve vendedores en entrenamiento. Este elevado nmero de aprendices se deba al crecimiento del territorio de ventas de Houston durante los ltimos 18 meses. Esa tasa de crecimiento haba originado la contratacin de 11 nuevos vendedores a prueba, dos de los cuales se fueron al recibir proposiciones de otras organizaciones. El personal de ventas ms antiguo era reconocido como el de ms prestigio como lder no oficial (informal), quien siempre representaba las actitudes del grupo con claridad al gerente del territorio. Era tambin el mejor vendedor desde el punto de vistas de las ventas logradas, y operaba dentro de las asignaciones para cuentas de gastos. John tena 38 aos de edad, era ingeniero electrnico y el mejor candidato para encargarse a fines de ao del territorio de Nueva Orlens, que estaba hundindose. Antes de que circulara el memorndum sobre la cuenta de gastos, el personal de ventas se haba quejado del sistema de evaluacin que tena la compaa respecto al desempeo. Quera que la compaa otorgara aumentos por haberse logrado los objetivos de ventas durante el ao. John y otros dos vendedores antiguos, Sam Wilson y Mike Hansen, han elaborado una recomendacin para que se cambie el sistema actual: Tom lo ha rechazado sin prestarle mucha atencin, dicindoles que se preocupen ms por vender los productos de la compaa. Su argumento fue que a menos que se recibieran ms pedidos, habra que reducir al personal.

165

John visit a Tom un viernes pasado despus de la reunin acostumbrada y coment el contenido del memorando. Explic que el personal de ventas estaba haciendo todo lo mejor posible, pero que haba que cultivar cuidadosamente a los clientes posibles, y para eso se necesitaba disponer de viticos con que pagar comidas y cenas. Tom escuch atentamente y explic que era poltica de la compaa, no idea suya. Los dos hombres charlaron un par de horas ms respecto a la direccin de la compaa y el brillante funcionamiento del territorio de ventas de Houston. El lunes, a las 10:30, John fue llamado a la oficina de Tom e informado de que la compaa no necesitaba ya de sus servicios. Le dieron un sobre con el sueldo del mes en curso y una notificacin de despido. Este cambio de situacin lo escandaliz puesto que siempre estuvo convencido de que su porvenir en la compaa era especialmente prometedor. La noticia del despido de John se comunic a todo el grupo de ventas y enfureci a todos. Preguntas. 1. Como cree que Tom pueda explicar a la fuerza de ventas la decisin de despedir a John? 2. Esta de acuerdo con la decisin de la compaa? Por qu?. 3. Que tipo de impacto considera usted que tendr el despido de John sobre las ventas inmediatas del grupo de vendedores y su nivel de satisfaccin? 4. Por qu el memorndum sobre la cuenta de gastos ha causado tal problema entre el grupo de vendedores?14

14

Organizaciones conducta, estructura proceso; Gibson, Ivancevich, Donnelly cap 8 Pg.207.

166

B). Una nueva posicin de liderazgo.

La Dancey Electronics Company est ubicada en un suburbio de Dallas. Los pronsticos administrativos indicaban que la compaa habra de disfrutar de un progreso moderado durante los diez aos siguientes. Esa tasa de crecimiento exigira la promocin de cierto nmero de individuos a posiciones recin creadas de gerente general, las cuales a su vez exigiran que ellos pasaran la mayor parte del tiempo con gerentes departamentales, y menos tiempo en cuestiones de produccin, productos y costos. La mayora de los candidatos actuales para las tres posiciones nuevas de gerente general llevan en la compaa por lo menos 15 aos. Todos eran hbiles en los aspectos en operaciones dedicados a la produccin. Don Kelly, el vicepresidente, tena a pesar de todo la impresin de que ninguno de los candidatos tena el adiestramiento ni el conocimiento general de los problemas de la compaa que se necesitaba para pasar sin tropiezos al puesto de gerente general. La junta directiva haba decidido que los tres nuevos gerentes generales seran contratados en Dancey, a pesar de los problemas previstos. Al intentar hallar a los mejores candidatos para la nueva posicin, Dancey contrat a una firma de consultores: Management Analysis Corporation (MAC) para que efectuara una bsqueda interna de individuos calificados. Mediante entrevistas, tests y un repaso de los registros de la compaa; la firma de los consultores estableci una lista de seis candidatos. Uno de los candidatos escogidos por MAC era Joe Morris, el anlisis empleado para evaluar a Joe comprenda el estudio de variables ambientales y su actual estilo de liderazgo. La prueba 1 muestra un perfil de estilo de liderazgo de Joe y diversos factores ambientales que tienen cierto impacto sobre su estilo. El estilo actual de Joe, que se reflejaba como alto en orientacin a las tareas y bajo en la orientacin a las relaciones, es similar al estilo de los otros cinco candidatos a gerente general. Las expectativas de la compaa, los subalternos posibles del gerente general y la

167

nueva posicin no son congruentes con los estilos actuales de liderazgo de Joe ni de los dems candidatos. El rea sombreada, de interseccin, indica donde seran congruentes las expectativas de la compaa. La nueva posicin y los subalternos. Segn MAC ste sera el estilo ideal de liderazgo que deberan tener los candidatos una vez que fueran ascendidos a la posicin de gerente general. Si Joe o alguno de los otros candidatos aceptaba el puesto de gerente general, tendra que incrementar en grado considerable su orientacin a las relaciones. De no cambiar su orientacin, habra una gran posibilidad de fracaso, segn las expectativas de las firmas de los consultores. Don Kelly se mostraba inflexible en cuanto a no salir de Dancey y para encontrar tres nuevos gerentes generales que pudieran desempear con xito. El y toda la junta directiva deseaban emplear una poltica de reclutamiento interior para asegurarse de los tres mejores gerentes generales. Don consideraba que un lder poda modificar el estilo de liderazgo que hubiera estado practicando para hacer frente a nuevas exigencias situacionales. Esa conviccin, adems del plan de reclutamiento interno, indujo Don Kelly a convocar a una reunin para estudiar un programa para mejorar la compatibilidad entre los tres gerentes generales que fueron escogidos finalmente: Joe Morris, Randy Cooper y Gregg Smate; y los factores ambientales: la compaa, los subalternos y las exigencias de la nueva posicin.

168

Fig. 5 Estilos de liderazgos

Alta

Expectativas de la compaa posicin del gerente general expectativas de los subalternos sobre la conducta de los generales

Orientacin a las relaciones

gerentes

estilo actual de Joe Baja Baja Orientacin a las tareas Alta

Preguntas 1. Cree usted que el diagnstico y el perfil resultante preparado por la Management Analysis Corporation era un paso necesario del proceso para encontrar un grupo potencialmente exitoso de gerentes generales? Explquese. 2. Qu alternativas estn disponibles para modificar al eficacia potencial de Joe Morris en la nueva posicin de gerente general? 3. Por qu le resultar difcil a Joe Morris modificar su estilo de liderazgo?15

15

Organizaciones conducta, estructura proceso; Gibson, Ivancevich, Donnelly cap 9 Pg.234.

169

C) Erie power and electric.

Erie Power and Electric est localizada en una ciudad con una poblacin de 53,000 habitantes, en la seccin centro-norte del pas. Se trata de una compaa de servicio elctrico, de propiedad privada, que abastece de energa a 17,500 clientes residenciales y a 1,500 clientes comerciales en el rea metropolitana. mantenimiento. Cliff Thorndike, presidente y gerente general, reporta directamente al consejo de directores, que est integrado por los principales accionistas y destacados empresarios de la comunidad. Cliff ha progresado uniformemente y lleg a ser presidente luego de 25 aos de servicio. Siete jefes de departamento que estaban a cargo de las principales reas funcionales le reportan directamente a Cliff. El seor Thorndike enfrenta un problema muy difcil y molesto. Ms bien tmido y retrado, el presidente ha recibido capacitacin como ingeniero y ha ascendido por escalafn sin una capacitacin administrativa formal. subordinados inmediatos enfrenten los problemas. Prefiere enfocar su tiempo y habilidades en sus aspectos tcnicos del manejo de la compaa y dejar que sus Hasta entonces, esa posicin ha resultado adecuada. Sus jefes de departamento tienen una gran autonoma y l no debe molestarse con muchos de los problemas relacionados con el personal. Siempre trata de estar disponible para las consultas individuales, pero no cree en la necesidad de ningn tipo de reuniones de grupos programadas con regularidad para discutir los problemas. Sin embargo, se ha presentado un problema grave que requiere su atencin. Sin ningn anuncio previo, se le ha notificado que el sindicato local de trabajadores de la energa elctrica ha presentado una queja contra uno de sus jefes de departamento, Steve Gilmore. Se trata de un problema delicado. Todos los empleados de la compaa, excepto los principales directivos, son miembros del sindicato y un conflicto grave con dicha organizacin podra resultar desastroso. La compaa cuenta con 175 empleados, que van desde los empleados de oficina hasta ingenieros y personal de

170

Al leer una copia de la queja que le ha sido entregada por el abogado de la compaa, Cliff apenas puede creer lo que ve. Steve Gilmore ha estado en la compaa tan slo dos aos, pero en ese tiempo ha realizado un trabajo excelente con los diferentes estudios de mrgenes y trabajos analticos requeridos en su puesto. Ha aceptado muchas responsabilidades y con frecuencia trabaja en su casa por las noches utilizando su terminal personal, que esta conectada por telfono con la computadora principal de la compaa. No esta casado y dedica la mayor parte de su tiempo a la compaa. Cliff siempre ha estado contento con Steve. Tiene antecedentes similares y comparten muchos interese comunes. Al leer el contenido de las quejas del sindicato contra Steve, Cliff siente como si estuviera leyendo una queja contra un extrao. Caprichoso, arrogante, impaciente, irracional, hostil,..., son algunos de los adjetivos utilizados para describir a Steve. Cliff sabe que Steve ha tenido un problema con la Oficina Estatal de Energa en torno a algunas nuevas regulaciones federales, pero entiende que es difcil tratar con los defensores del medio ambiente. Cliff ley la lista de incidentes en los que ha participado Steve : grito al operador de la terminal...ridiculiz a un empleado entre otros... viol un acuerdo con el sindicato al rehusarse a conceder a un empleado el permiso necesario por enfermedad... amenaz con despedir a un empleado porque se ri ...pregunt a un empleado cosas hostiles referentes a su vida personal... Cliff tuvo que admitir que los incidentes eran claros y bien documentados, y que dejaban pocas dudas sobre su autenticidad. Cliff se reclin en su asiento para reflexionar. La compaa estaba citada para una audiencia ante la Comisin Pblica de Servicios, y haba confiado a Steve la preparacin de la argumentacin de la compaa para un aumento en las tarifas que era ya muy indispensable. Sin embargo, no poda olvidar la queja, especialmente si consideraba el poder que el sindicato tena sobre la empresa. Deseaba no tener que solucionar una situacin tan compleja.

171

Preguntas 1. Cul es su reaccin al estilo de administracin de Cliff Thorndike? Desempea su labor como gerente general eficientemente? 2. Por qu supone que Cliff se sorprendi al enterarse de que Steve Gilmore tena problemas? Deba haberse sorprendido? 3. Que clase de habilidades tiene Steve Gilmore? En que reas se aprecia que es menos competente? 4. Cules son las implicaciones de este caso para la eficiencia a largo plazo del sistema administrativo en Erie Power and Electric? 5. Si usted fuera Cliff Thorndike, qu hara? Escriba sus recomendaciones para Cliff16.

16

Administracin en las organizaciones James, Kast cap 5 pag. 131.

172

Ejercicio. Individualmente, lea los siguientes casos: La huelga de los controladores de trfico areo y El espritu de Delta. Elabore una lista de diferencia que perciba en las dos organizaciones. Renase en grupos de tres o cuatro y comparta sus listas de diferencias entre las dos organizaciones. Discuta acerca de los factores que contribuyen a estas diferencias. En grupo, elabore una lista completa de caractersticas claves que hacen que una organizacin sea productiva y satisfactoria para sus empleados. Preprese para compartir su lista con toda la clase.

La huelga de los controladores areos. Cuando ms de 11,000 controladores de trfico areo abandonaron sus puestos en una huelga ilegal en el verano de 1981 y fueron despedidos y privados de sus derecho a ocupar puestos federales en el futuro, la atencin nacional se centr en un nuevo caso dramtico de conflictos entre el patrn y los trabajadores. Conforme a una reciente encuesta realizada por ISR* sobre los controladores en huelga y sus compaeros que desistieron de ella, la huelga parece haber sido ocasionada por la indiferencia de la administracin organizacional. Segn David G. Bowers, de ISR, los motivos econmicos tradicionales, como mejor pago, ms prestaciones y semanas de trabajo ms cortas, no fueron los nicos que causaron la huelga de controladores. Si bien la huelga del ao fue convocada por la Professional Air Traffic Controllers Organization (PATCO), la misma se precipit por as condiciones lamentables creadas por las prcticas administrativas y organizacionales de la propia Federal Aviation Administration, segn Bowers.

173

Moral decada. Los resultados revelaron que la moral era muy pobre entre el personal de control de trfico areo en todos los niveles de la organizacin, desde abajo hasta los puestos superiores. El personal de la FAA, en 15 de la 25 clases de puestos que sirvieron de muestra para el estudio, dio clasificaciones generales de sus ambientes de trabajo ms negativas que las normas nacionales. Un indicador evidente de los problemas internos de la FAA, segn Bowers, fue el hecho de que tanto los empleados que fueron a la huelga como los que se abstuvieron (algunos controladores, tcnicos, supervisores de equipo y gerentes) hicieron una evaluacin similar --y la mayora ms negativade sus propios trabajos. Este hallazgo llev a la conclusin de que era necesario llevar a cabo grandes modificaciones en el estilo y la filosofa administrativas de la FAA.

Estilo autocrtico. Bowers tambin encontr un amplio desacuerdo dentro de la organizacin sobre lo apropiado de algunos estilos y prcticas administrativas. Los empleados de FAA con puestos administrativos aprobaron en alto grado un estilo de administracin autocrtico, mientras que los tcnicos y controladores ms jvenes huelguistas y no huelguistasrechazaban en gran medida este estilo de administracin. Un estilo menos directivo y burocrtico hubiese evitado el problema de la huelga, dice Bowers,y un estilo participativo lo hubiera resuelto. El tratamiento injusto de parte de los superiores, la percepcin del trabajador de una gerencia rgida, autocrtica y punitiva motiv a la mayora de los empleados a ir a la huelga, inform Bowers. La presin de los compaeros no parece haber tenido un papel importante en esta decisin, las reas de mayor descontento entre los controladores que fueron a la huelga, se indicaron por la baja calificacin que dieron a la FAA en los

174

siguientes puntos: preocupacin por el bienestar individual, talento y motivacin de los trabajadores: justas posibilidades para las recompensas, tales como el reconocimiento, mejores sueldos y promocin; organizacin prctica de las cargas de trabajo con procesos y objetivos claramente definidos; actitudes positivas, estimulante entre los supervisores, y la satisfaccin general en le trabajo. Bowers dice que los trabajadores sentan que la capacidad tena muy poco que ver con las promociones, y que a menudo los individuos eran ascendidos porque ya eran demasiados viejos para manejar el trfico en los controles o porque eran favoritos de los gerentes locales17.

Tensin aguda. En el curso del estudio, la fuerza de trabajo encontr evidencias de lo que Bowers llama una forma peculiar y aguda de tensin entre los controladores de trfico areo, producidas por situaciones tales como cargas de trfico o posibles colisiones en el aire. Estos episodios de tensin, a diferencia de las causas ms comunes de tensin en el trabajo, aparentemente tienen un efecto acumulativo con el tiempo. Bowers dice que mientras ms tiempo est el controlador en su lugar de trabajo, mayor ser su tensin. Burnout, termino que usa Bowers para definir un nivel de tensin que provoca incapacidad en el trabajador, fue evidente en slo 5% de los controladores en general. Pero Burnout afect totalmente a dos tercios de los controladores con 15 a 20 de experiencia. La mayora de los problemas de la FAA estaban presentes antes de la huelga y con seguridad todava persistieron en .los meses siguientes a la misma, asegura Bowers. La persistencia de las condiciones problemticas y de las deterioradas relaciones con el personal llegaron a concluir a los tres miembros de la fuerza de trabajo, que la FAA parece que tendr ms problemas relacionados con el personal en el futuro. Recomend un
17

ISR Institute of Social Research Michigan.

175

conjunto de amplias reformas en la administracin, en especial en lo referente al mejoramiento de las interacciones empleados / administracin. El espritu Delta. En diciembre de 1982, los empleados de Delta Airlines entregaron a la compaa un nuevo Boeing 767 con un valor de $30 millones de dlares. La aeronave se present como un regalo de navidad en la celebracin en el Atlantas Hartsfield International Airport, sede de la compaa. Para los 37,000 empleados, fue una forma de expresar su agradecimiento a la compaa por la consideracin y preocupacin que mostr hacia sus empleados a lo largo de los aos. La compaa para recaudar el dinero fue organizada por algunos empleados a principios de ao y muchos contribuyeron con el 2.5% de su sueldo anual para la compra de la aeronave. La gerencia de Delta permaneci ajena a la recaudacin de fondos, fue en realidad una expresin voluntaria de sus trabajadores. Al hacer entrega del avin, los representantes de los trabajadores que tuvieron a su cargo la entrega elogiaron a la compaa por crear un clima cordial en el que los trabajadores se sentan parte de un gran familia. Durante la celebracin, se bautiz a la aeronave con un nombre apropiado a la ocasin. Spirit of Delta fueron las palabras que se pintaron con letras doradas a ambos lados de la aeronave.

176
Administracin en las organizaciones James, Kast cap 5 pag. 131

BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES Enfoque de sistemas y de contingencia Fremond E. Kast, James E. Rosenzweig Cuarta edicin Mc Graw Hill ANLISIS Y PLANEACIN DE LA CALIDAD J. M. Juran, Frank M. Gryna Tercera edicin, 1999 Mc Graw Hill APUNTES DEL CURSO DE PLANEACIN ESTRATEGICA DEL MAESTRO FERNADO GUERRA Palneacin estratgica George A. Steiner Editorial Cecsa Pags. 17 23, 41 65 CALIDAD EN EL SERVICIO Y PRODUCTIVIDAD Manual del ISSSTE Ao 1997 CIRCULOS DE CALIDAD (TEORIA Y PRACTICA) Francisco Javier, Palomo Izquierdo Primera edicin, 1991 Productica Pags. 31 42

177

CIRCULOS DE CALIDAD EN OPERACIN Estrategia paractica para aumentar la productividad y las utilidades Ralph Barra P. E. Impresin 1990 Mc Graw Hill Pags. 70 90 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Fred R. David Quinta edicin 1997 Prentice may DIRECCIN Y A DMINSITRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano Sexta edicin 1997 Mc Graw Hill GESTIN DE LA CALIDAD Miguel Udaondo Durn Primera edicin 1992 Daz de Santos S.A. GUIA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO EN UNA ORGANIZACIN NO LUCRATIVA Croman Martn Centurin Gutirrez Editorial I.T.C. Enero del 2002. IMPLEMETING ESTRATEGY Lawrence G. Hrebiniak- William F. Joyse Mc Millan Publishing Co-inc INTELECIA EMOCIONAL PARA EL CAMBIO Carlos Fonseca Ao 1998 Pax

178

LIDER DE EXCELENCIA Miguel ngel Cornejo Revista de desarrollo empresarial Edicin febrero del 2002. Articulo: estrategias ejecutivas ORGANIZACIONES ( Conducta, estructura y proceso ) Gibson Ivanicevich Dinnelly Mc Graw Hill PLANECIN ESTRATGICA ( Lo que todo director debe saber ) George A. Steiner Mxico 1994 Cecsa UN CONCEPTO DE PLANECAIN DE EMPRESAS Rusell L. Ackoff Ao 1976 Limusa

179