Motivacin para el Trabajo en Equipo

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Edita: Interconsulting Bureau S.L.

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PRLOGO
La profunda experiencia de profesionales dedicados a la enseanza ha hecho posible la elaboracin de este manual. Se caracterizan por su hondo conocimiento sobre las necesidades del alumnado, por el uso de una innovadora metodologa de aprendizaje as como por aplicar diferentes tcnicas de motivacin garantizando de este modo el xito de la formacin que imparten. El propsito de este manual es el de ser una gua til para el aprendizaje, siendo eminentemente prctica y didctica. La estructura del manual en mdulos, temas y epgrafes facilita la comprensin de los contenidos, que pueden estar apoyados por

ilustraciones, esquemas, resmenes, bibliografa, glosario, Adems, tambin puede incluir diferentes tests, cuestionarios de

evaluacin, actividades o casos prcticos con el objeto de que el alumno asimile los conceptos terico-prcticos del curso. Para lograr la calidad educativa se ha precisado del asesoramiento de pedagogos, profesionales de la enseanza y expertos conocedores en cada una de las disciplinas, con el objeto de que el resultado final sea ptimo y el ms apropiado a las necesidades educativas. Desde la humildad del formador, queremos aportar a este apasionante mundo en el que vivimos, caracterizado por profundos cambios

tecnolgicos, de mentalidad y de actitud ante los acontecimientos, herramientas que faciliten la adaptacin a un futuro condicionado por el cambio continuo. Por ltimo, agradecer la colaboracin de todos los compaeros en este proyecto, sin la cual ste no habra sido una realidad.

prl ogo

Motivacin para el Trabajo en Equipo

La Comunicacin
TEMA 1. La Comunicacin y su Repercusin en la Conducta TEMA 2. La Comunicacin en la Empresa TEMA 3. La Comunicacin No Verbal

md ulo 1

Motivacin para el Trabajo en Equipo

La Comunicacin y su Repercusin en la Conducta

El Proceso de Comunicacin La Estructura del Mensaje Fuentes de Informacin Barreras en la Comunicacin Canales, Medios, Flujos y Redes La Repercusin de la Personalidad Consejos Prcticos para Mejorar la Comunicacin

Objetivos:
Conocer los elementos que intervienen en el proceso de comunicacin. Saber cmo se forma el mensaje. Detectar las barreras existentes en la comunicacin. Distinguir los canales, medios, flujos y redes que se forman. Saber cmo se forma la personalidad, y cmo influye en nuestro comportamiento.

tem a1

El Proceso de Comunicacin
La comunicacin es un elemento de vital importancia para el da a da, siendo el medio a travs del que nos relacionamos con nuestro entorno. Por ello, es cierto que es necesario tenerla en cuenta para la vida en la empresa, ya que tendremos que convivir en ste microentorno, y nos ser de gran utilidad el dominio de esta capacidad de relacin. En el mbito empresarial, definimos comunicacin como aquel medio que une a las personas que forman parte de la organizacin, siendo su objetivo transferir una serie de ideas, y obtener una respuesta, como resultado de este proceso. Debemos tener en cuenta dos conceptos fundamentales, como son la transferencia de la informacin y que sea comprensible, es decir, las personas intercambian conceptos, smbolos, significados, etc., sin olvidar, que su destinatario debe entenderlos fcilmente, dando una respuesta que complete el ciclo de comunicacin. Para que se realice de una forma eficaz, podemos resumir el conjunto de ideas que queremos transmitir a travs de nuestro mensaje, en las siguientes preguntas:

Qu? Quin? Por Qu? Cmo? Cundo? Cunto? Para Qu?

Por otro lado, no debemos de olvidar el esquema del proceso de comunicacin, que se resume en lo siguiente:

Emisor

Mensaje

Receptor

Codifica

Canal

Descodifica

BARRERAS

FEED - BACK O RESPUESTA

El punto de partida es el EMISOR, quien emite un MENSAJE que habr CODIFICADO previamente, y que se transmitir a travs de un CANAL (aire, papel, imagen, etc.). A su vez, el RECEPTOR recibir este mensaje, que tendr que DESCODIFICARLO para entenderlo y poder transmitir una RESPUESTA.

Por otro lado, incidirn las circunstancias que pueden actuar eliminando eficacia del proceso, conocindose cmo BARRERAS. Cuando nada ms que interviene de forma activa uno de los implicados, decimos que existe comunicacin unilateral, mientras que cuando ambos interactan y por tanto, se produce una respuesta o feed back, decimos que se trata de una comunicacin bilateral. Supongamos por ejemplo, que si vemos que una persona est hablando sola, diremos que est loco, pero puede que est intentando memorizar algo. Esto ocurre porque siempre existe un motivo para comunicar, ya que no se comunica porque s. Sabemos comunicamos: que los seres humanos tienen cinco sentidos a travs de los que

Vista Olfato Gusto Tacto Odo

Por ello, siempre que podamos, tendremos que emplear la mayora, para conseguir una comunicacin ms efectiva y a la vez, obtener una respuesta mejor. Por ejemplo, cuando vamos a un restaurante si el camarero nos recomienda un plato, a travs del ODO nos apetece probarlo. Si adems, ste cuenta con un buen olor, a travs del OLFATO nos empieza a enganchar. Por otro lado, si tiene una buena presentacin, entrara la VISTA y cuando lo probemos, el GUSTO.

La Estructura del Mensaje

Obviamente, si nos preguntan la hora, no vamos a detenernos mucho en la estructura de la respuesta, ya que de forma inconsciente, lo haremos al formular una frase con sentido, en el mismo idioma (codificacin), y que conteste a la pregunta (respuesta o retroalimentacin). Pero eso no resta importancia a este epgrafe, puesto que nos ayudar cuando necesitemos elaborar mensajes ms complejos y extensos. Por ello, tendremos que contestar a dos preguntas: Qu ideas quiero transmitir? Cmo las formulo para que tengan coherencia?

Una herramienta sencilla y eficaz, para contestar a estas cuestiones, es hacer un ESQUEMA, con una relacin de los puntos claves que forman parte de nuestra idea.

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Una vez escritas todas, tendremos que ordenarlas para darles sentido en su conjunto, y as, podremos llevar a cabo nuestro proceso de comunicacin, sin que nos olvidemos de ningn aspecto importante. Por defecto, estructuramos nuestras ideas de forma lineal, bien poniendo una idea debajo de otra (de forma vertical), o bien poniendo cada una al lado de la siguiente (de forma horizontal).

Idea 1

Idea 2

... Idea 1 Idea n ESTRUCTURA HORIZONTAL Idea 2 ... Idea n

ESTRUCTURA VERTICAL

Existe otro mtodo para estructurar las ideas, que consiste en la creacin de mapas mentales, es decir, comenzaremos con la idea principal situndola en el centro, obtendremos de sta ramificaciones con cada una de las subideas, y as sucesivamente, segn los distintos niveles de importancia.

Subidea 2

Subidea 1 Idea 1 Subidea 3

IDEA PRINCIPAL

Idea 2

Subidea 4

Idea 3 Subidea 6 Subidea 5

Por

otro

lado,

para

ordenar

estas

ideas

principales

que

queremos

transmitir,

estableceremos un orden que gue el mensaje, para poder darle la coherencia necesaria, y que sea ms fcil comprender.

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De forma sencilla, deber quedar as:

INTRODUCCIN

DESARROLLO

DESENLACE

El DESARROLLO ser el que tenga una mayor duracin, al contener la exposicin de la idea. No obstante la INTRODUCCIN y el DESENLACE son tambin importantes, porque mientras que con la primera tenemos que captar la atencin del receptor, con la segunda tenemos que concluir, y por tanto, ser la parte que mayor recuerdo deje, al tener una funcin recordatoria. La importancia de la introduccin y del desarrollo se fundamenta en que las impresiones que ms se recuerdan, son las primeras y las ltimas. Con esto no establecemos ningn orden de importancia, puesto que no podemos destacar ninguna parte, al ser todas importantes para emitir un buen mensaje. Otro aspecto ser el empleo del tiempo, ya que, en ocasiones, no podemos exponer la informacin tal y como la hemos obtenido. Un ejemplo de esto lo tenemos en las noticias, ya que, en un tiempo y un espacio muy limitados, los periodistas tienen que resumir las horas de trabajo empleadas, para ponernos al da de lo que ha ocurrido en las ltimas horas. Por ltimo, tendremos que adaptarnos a las circunstancias del entorno, el receptor, etc., ya que, estos elementos tambin influyen tanto en la eficacia del mensaje, como en el proceso de comunicacin que estemos llevando a cabo.

Fuentes de Informacin
A la hora de obtener datos que fundamenten el mensaje, tenemos dos tipos de fuentes: FUENTES PRIMARIAS: Son aquellas que se basan en la obtencin de informacin de forma directa, es decir, tomamos la informacin de primera mano a travs de preguntas, observacin de la realidad, etc. FUENTES SECUNDARIAS: Son aquellas que utilizan la informacin que ha sido elaborada por otros, como obtener la informacin de un libro, de Internet, etc. Estos aspectos son nuestro importantes, mensaje, y porque para ello, en muchas tendremos ocasiones, que necesitamos como

fundamentar

informarnos

profesionales que somos. Por ello, ser necesario obtener cuanta informacin tengamos a nuestro alcance, para posteriormente ordenarla, y llegar as a establecer un proceso eficaz de comunicacin.

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Algunos consejos prcticos a la hora de obtener el mensaje son (De Manuel y Martnez Vilanova, 1999): Mejor decir que ignoramos algo a tener que inventarlo. Preparar la informacin suficiente y no la imprescindible. Ordenar la informacin de forma que la encontremos fcilmente. A la hora de trabajar con muchos datos numricos, debemos utilizar tablas o grficas, as como facilitar fotocopias a nuestros receptores. Saber ms que el receptor, nos puede ayudar a salir de situaciones

comprometidas.

Barreras en la Comunicacin
Llamamos barreras en la comunicacin a los elementos que dificultan este proceso, produciendo una prdida de eficacia, e incidiendo negativamente en el feed back, y, por tanto, en el resultado que podemos obtener. Podemos diferenciar cuatro tipos (Aguirre, Castillo y Tous, 1999): Barreras en el emisor. Barreras en el receptor. Barreras en la transmisin del mensaje. Barreras en la retroalimentacin, feed back o respuesta.

En cuanto a las barreras que proceden del EMISOR, debemos tener en cuenta que son las ms importantes, ya que ste es el responsable del proceso de comunicacin. La razn es que nos referimos a la persona que emite el mensaje, y por tanto, que inicia el proceso. Entre ellas tenemos: Que no realice una codificacin correcta de la idea a transmitir. Que no lo exprese verbalmente de una forma precisa. Que no vocalice. Que no hable lo suficientemente alto. Que abuse del lenguaje especializado, jergas, metforas, etc. cuando el receptor no est habituado al empleo de estos trminos.

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Que el mensaje est codificado de forma inapropiada, al existir conceptos que sean contradictorios.

Cuando por medio de nuestra comunicacin no verbal, contradecimos a la comunicacin verbal. Por ejemplo, decimos que nos gusta algo pero ponemos cara de desagrado.

Que existan diversos emisores que se contradigan entre s.

Las barreras que proceden del RECEPTOR, suelen relacionarse con problemas de comportamiento o de actitud. Las ms comunes son las siguientes: La falta de atencin. La tendencia a ignorar lo que no queremos or. Sacar conclusiones de antemano. Tener prejuicios hacia el emisor. Cuando retenemos detalles de poca importancia mientras que nos olvidamos del mensaje principal. Responder o formular preguntas antes de que el emisor termine su exposicin. Que se produzcan errores en la descodificacin. Deformar suposiciones. Dejarnos influir por ideas nuevas o aquellas que estn en contra de lo que nos dice la otra persona. Entre las barreras producidas en la TRANSMISIN DEL MENSAJE, podemos destacar las siguientes: De forma inicial, las personas slo retenemos una parte de la informacin y segn aumenta el nmero de intermediarios, esta informacin retenida disminuye y, por tanto, llegamos a distorsionar el mensaje inicial. La comunicacin interpersonal que puede dificultar la comprensin e incluso desmotivar al receptor. La saturacin de informacin provoca una sobrecarga de mensajes por parte del receptor, llegando incluso, a ocasionar una descodificacin errnea. el mensaje por anteriores experiencias, estados de nimo o

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Por ltimo, establecemos como barreras en la RETROALIMENTACIN, aquellas que surgen al eliminar uno de los sentidos de la comunicacin, es decir, que no exista respuesta y que, por tanto, acabe siendo una comunicacin unilateral, aun cuando no tena que serlo en un principio. Existen otras barreras relacionadas con la adecuacin del entorno, ya que muchas veces queremos comunicar algo, pero ni es el momento, ni el lugar adecuado. No debemos de olvidar, que en la comunicacin bilateral, el receptor se convierte en emisor al dar una respuesta, por lo que el sentido del proceso se invierte, y los problemas que afectan tanto al emisor como al receptor, se alternan.

Canales, Medios, Flujos y Redes

Vamos a analizar estos conceptos claves, a la hora de hablar de comunicacin. Entre los CANALES o GRUPOS tenemos dos divisiones: Canales formales e informales. Canales primarios y secundarios.

Los canales formales son aquellos que se establecen jerrquicamente, es decir, siguen un orden determinado, para llevar a cabo el proceso de comunicacin. Por ejemplo, cuando un trabajador tiene que comunicarse con su responsable, para que esta informacin llegue al jefe. En cambio, los canales informales son aquellos que no establece un orden jerrquico a la hora de comunicar, como ocurre dentro de las pandillas. Llamamos canales primarios a aquellos que vienen establecidos por naturaleza, como son los que existen en una familia. En cambio, los canales secundarios son aquellos que escogemos nosotros, como ocurre con los amigos o nuestra pareja. En cuanto a los

MEDIOS que podemos utilizar para llevar a

MEDIOS VERBALES

Comunicacin Escrita Comunicacin Oral

cabo la comunicacin, podemos (Aguirre, Tous, 1999): diferenciar Castillo y

MEDIOS NO VERBALES Comunicacin Simblica Comunicacin Gestual

A travs de la COMUNICACIN ESCRITA, podemos fundamentar el mensaje con registros, documentos, bibliografas, etc. Las ventajas de sta, se basan en que otorgan una mayor veracidad que la comunicacin oral, mientras que tiene inconvenientes como que no podemos adaptar el mensaje, o no obtenemos una retroalimentacin inmediata, etc.

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A travs de la COMUNICACIN ORAL, obtenemos una mayor rapidez tanto en el proceso como en la retroalimentacin, aunque al no tener un carcter de permanencia como la comunicacin escrita, se le otorga una veracidad menor. Adems, tiene el inconveniente de que no siempre podemos recuperar la informacin. En cuanto a la COMUNICACIN SIMBLICA, englobamos las banderas, cdigos de color, seales, iconos, etc. Este medio es poderoso por el impacto visual que produce, ya que, en la mayora de las ocasiones, consigue un mayor recuerdo del mensaje y en un tiempo menor. Por ltimo, tenemos la COMUNICACIN GESTUAL, que es la que llevamos a cabo a travs de expresiones, gestos, tono, volumen, etc. La importancia de sta radica en que es ms espontnea, sincera y significativa, puesto que en la mayora de las ocasiones, se produce de manera involuntaria. Otro concepto es el FLUJO de comunicacin, que puede ser: DESCENDENTE Cuando se produce desde los niveles superiores a los

inferiores, por lo que se basa en rdenes e instrucciones. ASCENDENTE Es la inversa a la anterior. En ambas, conviene

completarlas con la opuesta para que la comunicacin sea ms efectiva. CRUZADA Incluye informacin lateral, por la que existe un proceso de

comunicacin entre las personas del mismo nivel, adems de la que se produce entre los niveles superiores e inferiores y viceversa. Es la ms eficiente. La RED es el trmino empleado para referirnos a la forma de fluir la informacin en el grupo. Existen muchas formas, pero aquellas ms conocidas, por ser las ms bsicas, son las que mostramos a continuacin:

Emisor Emisor

Emisor

Red en Estrella

Red en Cadena

Red en Y

Este tipo de redes en el que es necesaria la existencia de un emisor, se conoce como red de comunicacin centralizada.

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En cambio, cuando cualquiera pueda asumir esta funcin, estaremos hablando de red de comunicacin descentralizadas, como son las siguientes:

Red en Crculo

Red Total

La Repercusin de la Personalidad
La psicologa humana es muy amplia, y en ocasiones difcil de entender. Por ello, vamos a analizar algunos aspectos importantes para complementar los conocimientos

adquiridos a lo largo del curso. Cuando analicemos nuestra personalidad y comportamiento, o el de las personas que se encuentran a nuestro alrededor, debemos saber que les afectan las siguientes caractersticas (Curso de Habilidades Personales, Best Business Service, Norconsult Soluziona 2000): Sentimientos y emociones: Tendremos en cuenta las circunstancias relativas al estado de nimo, que se producen como consecuencia de un hecho. Valores y creencias: Son aquellas ideas u opiniones que le otorgamos a las cosas. Actitudes: Se centran en cmo manifestamos nuestro estado de nimo. Comportamiento o conducta: Es la forma en que actuamos, en las distintas situaciones. Todos pasamos por una evolucin diferente, que parte de las caractersticas propias del individuo, y cuyo origen es el carnet de identidad biolgico o ADN. Las percepciones de la realidad producidas en el da a da, forman nuestros sentimientos y emociones. Son los elementos ms ntimos y complejos, producidos durante los momentos claves de nuestra vida, como por ejemplo, los primeros das de colegio, la universidad, el trabajo, etc. Las diferentes formas en que podemos actuar o reaccionar, son el resultado del conjunto de valores y creencias que hemos obtenido a travs de nuestra experiencia. Por ltimo, nuestra conducta o comportamiento depender de los impulsos internos, producidos en cada circunstancia. La conducta la podemos explicar a travs de ste modelo de comportamiento. Vemos cmo, si obtenemos un efecto positivo al

comportarnos de una forma determinada, realizaremos lo mismo en situaciones similares.

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De esta forma, buscaremos DIFERENTES MODELOS DE CONDUCTA.

Refuerzo POSITIVO CONDUCTA Efecto Negativo

Fin conducta

Todo ello, da como fruto la PERSONALIDAD de cada uno. Es el conjunto de cualidades y caractersticas propias del individuo. No debemos pasar por alto dos hechos

fundamentales, que son, por un lado, la existencia de rasgos que no podemos cambiar y que son el resultado del ambiente en que se ha movido el individuo, y por otro, que no lograremos modificar los comportamientos de otra persona, hasta que no entienda el beneficio que le produce este cambio. Pero ante todo, debemos tener en cuenta, que para lograr un cambio ajeno, habr que empezar por nosotros mismos. Partiremos de un anlisis interno, para detectar aquellos aspectos que podemos mejorar, disear el plan de mejora, y ponerlo en prctica. Las caractersticas que podemos analizar, en relacin a la naturaleza humana, son las siguientes Soluziona 2000): (Curso de Habilidades Personales, Best Business Service, Norconsult

PROCESOS

CARACTERSTICA Extrovertidos Si no estn en contacto con la gente, se sienten slos y agotados Recuperan energa en su soledad, mientras que en medio de la multitud, se sienten slos Emplean los sentidos para analizar las situaciones. Son personas realistas, prcticas, observadoras, y con una gran capacidad para recordar hechos Cuentan con la habilidad de ver nuevas posibilidades y soluciones, disear proyectos, resolver problemas, o aportar ideas Basan sus decisiones en el binomio causa - efecto. Confan en la razn y en lo que conoce. Es una persona lgica, objetiva, y consistente Se basa en los valores personales. Es ms comprensiva, apreciativa, y delicada. Da una gran importancia a los valores personales Confan en los procesos de planificacin Confan en la improvisacin para desenvolverse

ACUMULAN Y GASTAN ENERGA COMO

Introvertidos

Sensitivos
CAPTAN LA REALIDAD COMO

Intuitivos

Racionales
TOMAN DECISIONES COMO

Emocionales
ACTAN COMO

Planificadores Improvisadores

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Teniendo en cuenta stas, debemos adaptar nuestra postura ante la otra persona. As conseguiremos llevar a cabo un proceso de comunicacin ms efectivo, adems, de un entendimiento mayor con nuestro interlocutor. Si estamos ante una persona extrovertida. Sea enrgico y entusiasta. No se tome demasiado tiempo en pensar. Vaya al grano. Acepte el compromiso y el riesgo. Sea abierto y comunicativo. Concdale tiempo para hablar y mostrar sus emociones.

Si estamos ante una persona introvertida. Vaya despacio. Dle tiempo para pensar y ganarse su confianza. Dle opcin a que le pregunte y explquele lo que necesite. No se preocupe si el receptor aparenta distancia, desinters o falta de energa.

Si estamos ante una persona sensitiva. Sea preciso, prctico y realista. Dle expectativas claras y responsabilidades de trabajo definidas. Introduzca el cambio de manera pausada. Cntrese en el presente. Tenga en cuenta que le resulta difcil generar nuevas ideas.

Si estamos ante una persona intuitiva. Parta de la idea global, pero sin demasiados detalles. Ante inconvenientes en sus ideas, pregntele cmo solucionarlo. Ofrzcale enfrentarse a nuevos problemas y situaciones, adems de desarrollar su creatividad. Cntrese en el futuro. Evtele tareas repetitivas y detalladas.

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Si estamos ante una persona racional. Vaya al grano de una forma lgica y objetiva. Tenga en cuenta que se basan en criterios objetivos, por lo que pueden herir los sentimientos de los dems, sin saberlo. Controle sus emociones. Pregntele sobre sus pensamientos e ideas. Mustrele la importancia de lo subjetivo.

Si estamos ante una persona emotiva. Trate primero los temas con los que no est de acuerdo. Muestre preocupacin por la persona antes que por el trabajo. Aprecie sus contribuciones. Deje que se exprese claramente. Si le critica algo, deje claro que se trata del hecho, y no de la persona. Resalte los aspectos positivos.

Si estamos ante una persona planificadora. Muestre que tiene objetivos. Respete los plazos, porque estamos ante una persona que le resulta difcil ser flexible. Sea decisivo, claro y ordenado. Dle tiempo para prepararse, o adaptarse a los cambios. Piense que no le gustan las cosas ambiguas o imprevistas.

Si estamos ante una persona improvisadora. Dle tiempo para que entienda los hechos, o para discutir los detalles. No le pida rapidez en sus conclusiones. Djele experimentar y que sea espontneo. Tenga en cuenta que tambin tiene objetivos. Establezca plazos. Cuide sus juicios sobre lo que tiene o no, que hacer.

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Consejos Prcticos para Mejorar la Comunicacin

A lo largo del captulo, hemos visto lo importante que es preparar bien el mensaje que queremos comunicar y esto ocurre, por las siguientes razones (De Manuel y Martnez Vilanova, 1999): No todos asimilamos por igual. Es necesario captar el inters del receptor, para una mejor transmisin de la informacin. Hay que demostrar aquello que queremos comunicar. El mensaje tiene que perdurar en el tiempo.

Ya hemos estudiado que el mensaje se compone de introduccin, desarrollo y desenlace. Para estructurar mejor cada uno de estos elementos, debemos aplicar consejos como los siguientes. As conseguiremos una eficacia mayor en la comunicacin de nuestras ideas.

INTRODUCCIN Breve Claro Que no canse Frase original Efecto de impacto Crear inters Esquema de lo siguiente

DESARROLLO Adaptar el mensaje Argumentos ordenados Claridad Orden de importancia Reforzar ideas

DESENLACE Breve resumen Despedida original Dar las gracias

Lo que pretendemos, es favorecer el proceso de comunicacin que estamos llevando a cabo. Para ello, proponemos algunas pautas a seguir como las que mostramos a continuacin: Ser claros a la hora de estructurar el mensaje. Utilizar un lenguaje sencillo. Comunicar de forma directa. Evitar cualquier actitud de superioridad, basndonos en la igualdad de ambos individuos. As, crearemos un ambiente de confianza y entendimiento.

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Habr que mostrarse descriptivo, orientador, paciente, espontneo, flexible, y abierto.

Evitar los ruidos y en su defecto, minimizarlos. Acabar con la redundancia o repeticin excesiva. Aunque en principio, la repeticin facilita que el mensaje perdure en el tiempo, no conviene abusar, ya que provocara el efecto contrario.

Invertir el proceso, haciendo un resumen de lo que el emisor nos ha dicho, de forma que confirmamos las ideas que hemos entendido y nos aseguramos, de que no se ha producido ningn error en la descodificacin del mensaje.

Podemos ayudarnos de citas y ancdotas relacionadas con el mensaje. Debemos emplear efectos de impacto, dramatizacin, o humor, e imgenes, para incidir de forma positiva, tanto en la retencin de la informacin, como en el entendimiento del mensaje.

El buen empleo de las pausas, ritmo de la voz y volumen, nos puede ayudar a recalcar algo, o incluso, a despertar al pblico.

Por tanto, con el empleo de estos consejos y de las tcnicas de comunicacin estudiadas, conseguiremos que: Se entienda mejor nuestro mensaje. Mantengamos la atencin. Creamos inters. Dejemos una buena impresin del mensaje.

Y por supuesto proporcionar una BUENA IMAGEN DEL EMISOR.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

La Comunicacin en la Empresa
Las Cuatro Ps de la Comunicacin La Comunicacin Oral La Comunicacin Escrita La Comunicacin Verbal Directa La Comunicacin Verbal Indirecta

Objetivos:
Saber los elementos que intervienen en la comunicacin, conocidos como las cuatro Ps de la comunicacin. Distinguir los distintos tipos de comunicacin y aplicarlos al mbito empresarial.

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Las Cuatro Ps de la Comunicacin

La mayora de las veces limitamos el proceso de comunicacin a la palabra, situacin errnea, ya que estaramos hablando slo de comunicacin verbal, pero como hemos estudiado con anterioridad, existen otros elementos que tambin comunican, como pueden ser los gestos. Con todo esto, estamos haciendo referencia a la comunicacin no verbal. Por ello, podemos diferenciar cuatro elementos dentro del proceso de comunicacin, que son conocidos como las cuatro Ps de la comunicacin, y son los siguientes:

4 P's
Pensamiento Palabra Posicin Propsito

SE MATERIALIZAN EN
Actitud, estrategias, mapas mentales,... Idea, ritmo, tono, ... Proxmica, hptica, cintica y oculsica Objetivo perseguido

Con el PENSAMIENTO nos referimos al conjunto de ideas que queremos comunicar, en el que influye tanto la actitud que tengamos, como las estrategias que empleamos para favorecer la comunicacin a la hora de buscar ideas. Podemos distinguir las siguientes: La lluvia de ideas, que se emplea para fomentar la creatividad. Las preguntas encadenadas, que ayudan a analizar una idea en concreto, determinando as todos los aspectos que puedan estar relacionados. Los mapas mentales, que nos ayudan a ordenar las ideas, segn los niveles de importancia que hay entre stas. Dentro de la PALABRA, debemos tener en cuenta no slo lo que decimos, sino cmo lo decimos. La idea que queremos transmitir de forma aislada, pertenece a la comunicacin verbal, pero adems debemos aadir el ritmo, tono, acento, etc. que forman parte de la comunicacin no verbal, y que a su vez complementa a sta. Por ello, cuando un orador ve que su pblico se est durmiendo, emplear estos elementos para conseguir despertarlos y crear inters. Muchas veces ocurre esto, porque la tendencia natural de nuestro ritmo es que sea montono, y ser necesario romper con ello para ser ms eficientes en el proceso de comunicacin. Un dato curioso que fundamenta el empleo de la comunicacin no verbal es que la palabra slo representa el 10% de lo que queremos decir.

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Por ello, existen diversos estudios como: KINESIS: Se basa en la descomposicin del lenguaje corporal y analiza los gestos, las expresiones faciales, los movimientos, etc. MORFOPSICOLOGA: Relaciona los datos anatmicos y los rasgos psicolgicos. PARALENGUAJE: Estudia la forma en que decimos las cosas.

Hemos hablado de las cualidades de la voz como ritmo, tono, etc. pero adems, tambin podemos comunicar a travs de la risa, el suspiro, el llanto o el bostezo, sin olvidar el empleo de palabras especficas, como cuando decimos es broma, a la hora de hacer un chiste. En cuanto a la POSTURA o POSICIN, existen estudios basados en: PROXMICA: Analiza las distancias y el espacio que guardan las personas al interactuar con otras. Podemos diferenciar cuatro zonas. stas las establecemos en funcin de la distancia que existe entre el emisor y el receptor, cuando coinciden en tiempo y lugar.

Zona
NTIMA

Subzona
Privada Lejana

Distancia
0 - 15 cms 15 - 45 cms 45 cm - 1 m 1 - 1,5 m 1'5 - 3'5 m + 3'5 m

PERSONAL

Cercana Alejada

SOCIAL PBLICA

Debemos tener en cuenta estas distancias, a la hora de llevar a cabo el proceso de comunicacin, ya que pueden incidir en el resultado segn sean las adecuadas o no. No slo pueden actuar en nuestro beneficio, sino tambin pueden perjudicarnos. Un aspecto de inters es que estas distancias se acortan en un 20% en los pases latinos. HAPTONOMA HPTICA: Analiza el significado de los movimientos de las manos, as cmo de los gestos que hacemos. Por ejemplo, el efecto de dar la mano con fuerza o de una forma ms flcida, o tambin, quin debe darla primero. Existen algunos gestos que esconden significados como: Hablar con las manos hacia arriba, es sinnimo de que la persona es honesta en lo que dice. El colocar las palmas hacia abajo sobre la mesa, acompaa al acto de puntuar. Si hacemos como si disemos un palmetazo en la mesa pero no llegamos a darlo, estaremos rompiendo con lo que ocurre, etc.

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CINTICA: Estudia diversas posturas como los llamados bloqueos, que se producen cuando cruzamos los brazos al negociar, si movemos el pie de forma continua, o si nos tapamos los ojos o la boca. Tambin analiza gestos como el movimiento de cabeza afirmando, que si se realiza rpidamente significa que s; pero si es lento, significa que se lo est pensando. Otro ejemplo, es que si apoyamos la cabeza sobre una mano, significa comodidad o aburrimiento.

OCULSICA: Analiza el significado de la mirada, y ser muy importante cuando la distancia que exista entre el receptor y el emisor, sea personal o ntima. sta es la comprendida entre cero centmetros y el metro y medio.

PUPILA

Pequea Grande

Desagrado, nerviosismo Agrado, relajado Mira a los ojos A los ojos y a la boca A los ojos y al cuerpo De reojo o huidiza

MIRADA

Profesional Social ntima Furtiva

Por ltimo, nos queda hablar del PROPSITO, que hace referencia al objetivo que perseguimos con la comunicacin. Puede ser querer dar a conocer algo, persuadir, establecer contacto, etc.

Segn el objetivo que tengamos con la comunicacin, el contenido de las 4 Ps ser distinto, siendo de gran importancia, al influir en todo el proceso de forma directa.

La Comunicacin Oral
Como hemos visto anteriormente, si lo que decimos es importante, lo ser mucho ms el cmo, ya que intervienen los distintos aspectos de la comunicacin verbal y no verbal ya estudiados. Por ejemplo, esto es muy importante para un locutor de radio, ya que slo a travs del odo, nos hace sentir diversas emociones, empleando su tono, ritmo de voz, etc. Nosotros, a diferencia de los animales que emiten sonidos, formamos palabras para comunicarnos, adems de emplear las distintas tcnicas y consejos que estamos estudiando. Todo ello nos ayudar a transmitir un mensaje completo y entendible por el receptor.

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El primer paso para ayudarnos de nuestra voz como herramienta en el proceso de comunicacin, es conocerla, ya que cada uno tiene un timbre, tono y volumen determinados, aunque es cierto que estos dos ltimos son los que deberemos entrenar para conseguir efectos distintos. Para ello, vamos a analizar diversos aspectos como podemos ver a continuacin. El VOLUMEN nos ayudar a dar un mayor o menor nfasis, aunque no debemos olvidar que hay que acondicionarlo al espacio y a las circunstancias. Habr ocasiones que ser mejor dejar de hablar, en vez de hacerlo ms alto, como cuando tenemos que hablar en pblico y hay un murmullo en la sala. Si hablamos muy alto, podemos parecer agresivos; mientras que si hablamos muy bajo, podemos provocar la prdida del mensaje, de forma total o parcial. En cuanto a la VELOCIDAD, adems de adecuarse al objetivo y al mensaje, tambin tendremos que adaptarla a la situacin, como cuando le hablamos a otras personas que no dominan nuestro idioma. Si hablamos de forma acelerada, podemos provocar nerviosismo o incluso que no lo entiendan; mientras que si hablamos demasiado lento, podemos aburrir al receptor. Por norma general, la PAUSA crea expectacin, pero hay que tener cuidado con su duracin, porque si es excesiva, puede provocar un efecto negativo. Si empleamos una combinacin ptima del volumen, velocidad y pausa, tendremos un tono y ritmo adecuados, incidiendo de forma positiva en el mensaje, y por tanto, en el proceso de comunicacin. La VOCALIZACIN ser importante, ya que de ella depender que el mensaje llegue de una forma clara al receptor. Podemos emplear una tcnica basada en exagerar sta, aunque realmente el efecto es menor, por lo que ser eficaz en situaciones como cuando: Estamos ante personas de otro idioma. No vocalizamos bien, por naturaleza o por circunstancias como cansancio, etc. Las circunstancias acsticas no son buenas.

No debemos olvidar la POSTURA, debido a que con ella, podemos mejorar el entendimiento del mensaje, como cuando miramos a la cara de la otra persona.

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De Manuel y Martnez Vilanova (1999), nos proponen las siguientes sugerencias para la comunicacin oral: Evite preguntar por qu?, reemplcelo por qu entiendes por? o qu quieres decir con? Cuando hable a grupos numerosos deber alzar la voz, para llegar a los oyentes ms alejados. Con una mirada podr comprobar que lo siguen. Haga uso racional de las pausas. Las puede emplear para captar la atencin, para que el pblico reflexione, o para separar los asuntos. El uso adecuado equivale al empleo de los signos de puntuacin de forma correcta. No se preocupe si nadie se re de su chiste, acte como si nada. Conzcase ms a s mismo para emplear de la forma correcta su paralenguaje. Sonra de forma natural antes de comunicar, si es de forma clida, su receptor le corresponder. No imite a nadie, acte de forma natural, si intenta camuflar sus defectos se le notar. Estimule a su oyente empleando frases sencillas, cortas y en voz activa, como somos capaces de hacerlo. Utilice su capacidad de empata o de ponerse en el lugar del otro. No olvide que el objetivo es expresar las ideas de forma clara, y no impresionar. Es ms importante cmo se dicen las cosas y no lo que se dice. Lo que se dice o escribe con pasin siempre llega al corazn. Es mejor decir se encarg material suficiente para los alumnos a se encargaron 20 libros. Si la ocasin lo aconseja, emplee el nombre del receptor, a todos les gusta porque sienten que el trato es ms personalizado. Si empleamos una comunicacin adecuada, podemos obtener una imagen favorable y la consecucin de los objetivos establecidos. La voz acta sobre la sensibilidad del receptor, por lo que le ayudar a crear un clima de complicidad. Sea claro al hablar. La mirada, y en general la comunicacin no verbal, debe reforzar al mensaje. A veces el lenguaje corporal comunica ms que las palabras. No sirve aplicar tcnicas de comunicacin a mensajes huecos, ya que stos deben ser autnticos.

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La Comunicacin Escrita
La dificultad de este tipo de comunicacin, radica en que slo nos encontramos con las palabras y los signos de puntuacin. Un inconveniente es la falta de efectividad que la comunicacin oral s consigue, mediante el empleo del tono, volumen, ritmo, pausas, etc. Otra desventaja es que no obtenemos una respuesta inmediata, ya que puede pasar algn tiempo entre que redactamos en mensaje y el receptor lo lee, adems de que no podemos modificarlo de inmediato para adaptarlo a su destinatario, si detectamos que las circunstancias de ste, son distintas a las que pensbamos. Una de las ventajas que tiene, es que tenemos ms tiempo para estructurarlo y revisarlo, por lo que es una forma de comunicacin ms ordenada, al poder emplear esquemas y guiones ms meditados. A la hora de redactar nuestro mensaje, una ayuda para empezar a enlazar las ideas, es responder a las preguntas ya estudiadas anteriormente:

Qu? Quin? Por Qu? Cmo? Cundo? Cunto? Para Qu?

Adems de seguir el esquema:

INTRODUCCIN

DESARROLLO

DESENLACE

Por otra parte, partiendo de que el texto lo ver el receptor, sern importantes tanto el estilo como la forma. As, transmitimos una imagen de nosotros, obligndonos a cuidar el soporte de la escritura, la calidad de la impresin, el formato y las palabras elegidas. No debemos descuidar el ESTILO, que ser claro, y conciso.

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Algunos consejos que debemos seguir a la hora de redactar nuestro mensaje son: Adaptar el texto al receptor. Dominar el significado de las palabras empleadas en el mensaje. Combinar frases largas y cortas. Eliminar frases o trminos que le resten seguridad al texto. Evitar las redundancias innecesarias. Estructurar las frases de forma adecuada, adems de emplear de forma correcta, los signos de puntuacin. Es mejor emplear la voz activa. De esta forma, las frases sern ms sencillas.

Para dar FORMA a la presentacin escrita, emplearemos los prrafos, los signos de puntuacin, las pginas, el orden del texto, los ttulos, y otras caractersticas referentes al tipo de letra, interlineado, colores, tamao, etc. De forma esquemtica, podemos ver el empleo correcto de algunos de estos aspectos:

PRRAFO SIGNOS DE PUNTUACIN

Punto y seguido Punto y aparte Dos puntos Coma Parntesis Comillas Interrogacin Admiracin

No deben ser muy extensos Cambia de concepto dentro de un mismo tema Cambia de idea o tema. Marca una pausa, y llamar la atencin Realiza pausas breves que hacemos al hablar Aclara un concepto o aadir informacin Seala alguna idea o palabra Da nfasis de forma interrogativa Da nfasis de forma exclamativa Depende del objetivo. Por regla general el papel blanco y DIM A4 El ordinario emplea sangra a la izquierda y el moderno no Puede tener alineacin a la izquierda, derecha o centrada

PGINAS ORDEN DEL TEXTO

Tipo de prrafo

Mrgenes TTULOS OTROS -

Normalmente de 2 a 3 cms Ordenan los distintos conceptos slo con la vista Tipo de letra, interlineado, colores, tamao,...

Al igual que en la pregunta anterior, vamos a ver las veinte sugerencias que nos proponen estos autores sobre la comunicacin escrita: Tener a mano un diccionario de la Real Academia Espaola, uno de sinnimos, o cualquier otro, que veamos conveniente. Escribir de forma breve, sencilla y clara.

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Utilizar el lenguaje adecuado a las circunstancias. Emplear lo menos posible verbos como haber, ser, tener y estar. Escribir como hablamos, pero dando una aspecto ms formal al mensaje. Evitar as oraciones subordinadas y prrafos largos.

Aunque el mensaje sea profesional, si es para un amigo, dele un enfoque ms cordial.

Utilice palabras para enlazar unas oraciones con otras, como por ejemplo: por lo tanto, consecuentemente, etc.

No le de miedo a expresar sus sentimientos a travs de la comunicacin escrita, le dar mayor fuerza.

Cuando redacte el mensaje, deje surgir las ideas de forma natural, ya las ordenar ms tarde.

A travs del ttulo debe dar una idea sobre el texto, a la vez que consigue captar la atencin.

Mediante las primeras frases debe despertar el inters, pero debe ir al grano para evitar aburrir al receptor.

Para ver si lo que redact expresa lo que quiere comunicar, deje que otro lo lea y le cuente lo que entendi.

Antes de redactar el mensaje, piense cmo le gustara que le escribiesen si usted fuese el receptor.

Transmita su personalidad en lo que escriba. Recuerde que las ltimas frases son tan importantes como las primeras, por lo que ayudan a tener un efecto sobre mensaje y, por tanto, sobre el receptor.

Utilice de forma correcta los signos de puntuacin. Existen cuatro condiciones que darn eficacia al mensaje. Un gancho que atrape la atencin. Una frase que exponga el objetivo. Un argumento que refuerce a ste. Una frase final que provoque la accin.

o o o o

Emplee un tono positivo y cordial siempre que sea posible. Para escribir bien, ser necesaria tanto la voluntad, como la prctica.

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La Comunicacin Verbal Directa

Lo que queremos es diferenciar la comunicacin que puede existir entre el emisor y el receptor, en funcin de que ambos se encuentren en contacto directo o no. De esta forma, podemos hablar de comunicacin verbal directa e indirecta, siendo la primera, el objeto de estudio de esta pregunta. Algunas de las situaciones, en las que podemos hablar de la existencia de una comunicacin verbal directa y que vamos a analizar, son las que proponemos a continuacin:

COMUNICACIN VERBAL DIRECTA Presentaciones Entrevistas Conferencias Debates Cursos Reuniones Comida o cena de Negocios

Lo principal de todas ellas es su preparacin, puesto que no slo nos ayudar a conseguir que el proceso de comunicacin se lleve a cabo de forma positiva, sino que adems, nos dar mayor seguridad al conocer ms sobre el tema, y sobre la persona, con la que vamos a interactuar.

Presentaciones
Aunque vamos a analizar este caso con mayor detalle, slo queremos adelantar que se trata de situaciones en que el emisor har referencia tanto a una cosa (producto o exposicin de un trabajo) como a una persona. Tendremos que ser breves, a la vez que evitemos hablar de uno mismo, ya que le restaramos importancia al motivo de la presentacin.

Entrevistas
Nos referimos a las que se pueden producir con clientes o con proveedores; adems, de las entrevistas de trabajo. Aunque el objetivo perseguido en cada una de ellas sea distinto, las situaciones expuestas son similares. Cuando tratemos con clientes, no debemos convertir este encuentro en un monlogo. No slo se trata de vender un producto, sino de escucharles y as, poder satisfacer sus necesidades. Evite las esperas innecesarias, la falta de cordialidad, y el desorden.

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Por otro lado, si debe resolver algn problema mientras que ste se encuentra presente, escoja otro lugar para solucionarlo, ya que puede provocar que se sienta incmodo. Cuando visite a un cliente, anuncie su visita a la persona encargada, si en un plazo prudente no le han atendido recurdeselo, pero no le agobie. Si no puede esperar ms, justifique que su agenda no le permite dedicar ms tiempo, e intente concertar una cita para otro da. Si vuelve a ocurrir lo mismo, olvdese, no le interesa. En cuanto a los proveedores, debemos actuar al igual que con los clientes, porque en cierto modo stos tambin lo son. Nuestro trato debe ser educado y cordial, aunque no nos interese lo que nos dicen, ya que son colaboradores de la empresa. Quin no ha realizado una entrevista de trabajo? Aunque en ocasiones, parezca un mero trmite, debemos detenernos en algunos puntos de inters. Un aspecto importante, ser el lugar en el que se realice la entrevista. Deber ser tranquilo, cmodo e ntimo. Es aconsejable que el entrevistado sepa de antemano, los temas a tratar, y si necesitar aportar algn documento. La entrevista deber realizarla personal especializado, que sabr obtener su perfil, para ver si es idneo para el puesto. Al tener su currculum, estamos ante una persona que ya ha pasado la primera fase, por lo que conocemos su formacin y experiencia. Ahora, los aspectos que ms nos interesan, sern los relacionados con los siguientes apartados: Su imagen personal. Actitud. Carcter. Don de comunicar.

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Como en otras ocasiones, el primer minuto ser crucial, por lo que hay detalles que tendremos que cuidar como los que mostramos en el siguiente cuadro:

ASPECTOS CLAVES EN UNA ENTREVISTA

Sea puntual Ir adecuadamente vestido Entrar en la sala con decisin pero relajado Mustrese seguro Sea modesto Mustrese ilusionado Nunca se muestre como si fuera un criado Vea a la otra persona como a un amigo Utilice el tratamiento de usted salvo que le indiquen lo contrario Salude, sonra y establezca contacto visual Conteste a lo que le preguntan de forma sincera, directa, y escueta No interrrumpa Escuche con atencin No gesticule demasiado No mueva en exceso las manos Si no entiende algo, pregntelo No critique sus puestos de trabajo anteriores Si quiere, indique su deseo de progresar Comente lo beneficioso que puede ser para la empresa No finja Pngase en el lugar del otro No adquiera compromisos que no pueda cumplir Emplee un lenguaje adecuado Espere a que la otra persona exponga las condiciones econmicas y laborales

Un consejo para el entrevistador es que prepare un documento para completar durante la entrevista, donde quede reflejada la informacin sobre el candidato en relacin a los datos personales, formacin, experiencia, cualidades a valorar para el puesto, e impresiones personales.

Conferencias
No debe convertirse en un orador, aunque tampoco conviene improvisar. Hable de un slo tema, dndole su punto de vista personal. Emplee un ritmo adecuado a las circunstancias.

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A la hora de redactar el guin, tenga en cuenta algunos consejos como los siguientes: Ofrezca una visin amplia y profunda del tema a tratar. Debe facilitar su revisin a la vez que expone. Prepare el material suficiente para repartir entre los oyentes.

No olvide que no debe leer literalmente su guin. Es normal que se olvide de un detalle, o que no se lo sepa de memoria, pero recuerde que el guin es un material de apoyo.

Debates
Para su desarrollo, lo guiar un moderador e intervendrn dos o ms participantes. Comenzar con el anuncio del tema, y alguna pregunta para que stos expongan sus opiniones. Si debe intervenir, puede seguir estos consejos que le pueden ayudar: Deber exponer su opinin conforme a las normas de comunicacin y educacin. Deber tener un amplio conocimiento del tema para ser participante. Infrmese de la opinin del resto de participantes. Medite sus argumentos. Emplee datos para argumentar sus opiniones. Sea firme pero manteniendo sus modales. Si alguno de los participantes se pasa, indqueselo al moderador para que ponga orden. No interrumpa. Mantenga la compostura. Al acabar, despdase con cordialidad de los participantes.

Cursos
En este tipo de comunicacin, usted mostrar su experiencia y conocimientos para que los alumnos aprendan. El objetivo principal es que al finalizar, TODOS hayan aprendido. Si un 30% de los alumnos no lo consiguen, la responsabilidad ser suya.

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Por ello, algunos consejos, que pueden guiarle para conseguir este objetivo, son: La duracin mxima por sesin deber ser de dos horas. Redacte un guin para cada sesin, indicando tanto los contenidos como el tiempo dedicado a cada uno. Emplee todo el material necesario. No dicte. Utilice apuntes si no puede facilitar el material a los alumnos. El ritmo debe adecuarse a los oyentes. Incentive al receptor para que pregunte o aporte sus conocimientos y opiniones. Intente que los alumnos practiquen a la vez que avanza en la materia.

Reuniones
Este tipo de comunicacin verbal directa, la vamos a tratar, desde el punto de vista profesional e informal. Desde el profesional, se centrar en buscar tanto el enriquecimiento, como la unificacin de los criterios de asistencia. Se guiar en funcin del orden del da, en el que expondremos los temas a tratar para que los asistentes puedan prepararla con antelacin. El presidente comenzar y tras el momento en que d paso, podr intervenir. Si tiene que exponer algn aspecto que resulte muy importante o en el que tenga que emplear muchos datos, facilite este material al resto. Algunos consejos que proponemos para que stas se realicen de forma eficaz, son los siguientes: Exponga sus motivos sentado. Si quiere llamar la atencin sobre una idea puede ponerse en pie, pero no se mueva por la sala, ya que puede distraer o incluso, poner nerviosos a los asistentes. Escuche sin interrumpir y pida palabra para intervenir. Defienda sus ideas, pero siempre de parte de la empresa. No mezcle asuntos personales. Sea concreto.

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Hable para todos, salvo que tenga que contestar a uno de los miembros. Tome notas, no apuntes. Escriba las conclusiones de cada idea. No critique. Acepte las crticas.

A la hora de SITUARSE EN LA SALA, deber tener en cuenta algunos consejos como los que exponemos a continuacin: Ocupe el lugar que le corresponda, si lo tiene asignado. Si no es as, busque uno con suficiente luz, pero que no est ni muy cerca del jefe, ni con una puerta detrs. Sintese cerca de las personas de su departamento o que compartan sus ideas, y de forma opuesta a quien no. Si alguien ajeno a la reunin interrumpe, djele acabar. No abandone la sesin. Procure ocupar siempre el mismo lugar.

Desde un punto de vista informal, el objetivo es ampliar el crculo de conocidos o reforzar los existentes. Los casos ms comunes suelen ser celebraciones,

inauguraciones, etc. Los detalles que debe cuidar de forma general, son los siguientes:

REUNIONES INFORMALES
Sea puntual, pero no sea ni el primero, ni el ltimo Salude primero al organizador y felictele por el motivo de la reunin Vstase conforme a la ocasin Puede acudir con un regalo, pero no obligue que lo abra en pblico Debe mostrarse alegre, amable y divertido Salude a los conocidos Si est en un grupo, presntese a quien no conozca Alterne entre los grupos que se forman Evite temas relacionados con el trabajo Intersese por los dems No abuse de la comida o bebida Si se va antes de acabar, despdase de los invitados, y deje en ltimo lugar a los anfitriones. No se olvide de darles las gracias

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Comida o Cena de Negocio

En este tipo de reuniones, se suelen mezclar los placeres gastronmicos, a la vez que se tratan asuntos de trabajo. En stas, el factor cultural es muy importante, por lo que debe informarse sobre las personas con las que se rene. Ya sea el invitado, o sea el anfitrin, algunos consejos que puede seguir, se los mostramos en el siguiente cuadro.

SI ES USTED EL INVITADO
Djese guiar Espere a que el otro pida No elija ni el plato ms caro ni el ms econmico Trate los temas delicados antes de servir los platos, entre plato y plato, y despus de los postres, No hable con la boca llena, coma despacio y mastique con lentitud Mientras el otro mastica, hable usted sin llevarse un bocado a la boca Emplee frases cortas en la comida

SI USTED ES EL QUE INVITA

Conozca los gustos del otro y busque un restaurante que se adapte a ste Debe haber un ambiente ntimo No se arriesgue si el invitado no est acostumbrado Debe conocer el lugar Reserve mesa con antelacin Pague con tarjeta de crdito

La Comunicacin Verbal Indirecta

Vamos a estudiar aquella comunicacin en la que no existe un contacto directo entre los que intervienen. Para que pueda producirse este tipo de interaccin, en la mayora de las ocasiones, tendremos que emplear los siguientes medios tecnolgicos: Televisin. Radio. Telfono. Contestador. Interfono. Videoportero.

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Televisin
Para comunicar en este medio, deber tener en cuenta algunos aspectos como son los siguientes: Conozca el programa y valo con antelacin. Si participa con otras personas, infrmese sobre ellas. Llegue antes. Tenga cuidado con el vestuario, no slo debe ser correcto sino adecuado a las circunstancias. Pida que le maquillen tambin las manos. No se mueva demasiado. No mire el reloj. Si le ofrecen bebida que sea agua, y beba slo si lo necesita. No fume. No mastique chicles o caramelos. Mire a su entrevistador y escuche con atencin. Responda rpidamente y de forma concreta. Utilice el usted, salvo que sea un programa muy informal. No interrumpa. Evite enfrentamientos.

Radio
Podemos aplicar los mismos consejos que en el caso anterior, aunque tambin ser conveniente hablar a un ritmo adecuado, vocalizar y entonar adecuadamente. Adems, no se olvide sonrer y ser amable.

Telfono y Contestador
A pesar de ser elementos cotidianos, la mayora de las personas cometen muchos errores, por lo que deberan tener en cuenta lo siguiente:

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TELFONO
Descuelgue rpido No coma, ni beba, ni fume Sonra No se enrolle Si tiene que dar datos, enve un fax No deje colgado al interlocutor No interrumpa No grite Si hay interferencias dgalo Llmele por el nombre y apellido Identifquese despus de saludar y antes de preguntar por la persona Procure que no le interrumpan No golpee el telfono

CONTESTADOR
Mensaje serio, claro y escueto Evite chistes y parrafadas Evite que grabe el mensaje los hijos No hable en varios idiomas No ponga msica No publicite sus productos Escriba un guin que se adapte al tiempo Diga nombre, apellidos y empresa Diga el nombre y apellidos de la persona con la que quiere hablar Vocalice, no chille y sonra Si ofrece datos, debe tenerlos a mano

Interfono y Videoportero
El INTERFONO es aquel aparato que se coloca fuera de los edificios, conocido como portero. La mayora de las veces existe ruido externo, pero no debemos gritar, ya que la otra persona escucha perfectamente. Cuando contesten debemos saludar,

identificarnos, preguntar por la persona, pedir que abran, y dar las gracias. Tendremos que haber identificado el lugar del pomo, evitando as, volver a llamar para que nos abran. Una vez dentro, no es necesario volver para dar las gracias. Cuando estemos ante un VIDEOPORTERO, adems de los consejos anteriores,

tendremos que cuidar la imagen, puesto que nos estarn viendo con antelacin.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

La Comunicacin No Verbal
El Lenguaje No Verbal El Lenguaje Corporal La Sonrisa El Miedo Nuestra Imagen

Objetivos:
Saber la aportacin del lenguaje no verbal a la comunicacin. Saber comunicar a travs de nuestro cuerpo. Adaptar nuestra imagen a las circunstancias.

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El Lenguaje No Verbal
La comunicacin no verbal se refiere a la realizada por medios distintos a las palabras. La importancia de sta se centra en que la palabra, slo representa el 10% de la comunicacin. Del 90% restante, un 50% lo aporta el lenguaje corporal, dejando el resto al paralenguaje. Ya hemos estudiado algunas cosas en el tema anterior, pero es cierto que debemos desarrollar algunos detalles, como son el lenguaje corporal, la sonrisa en s misma, el miedo escnico y nuestra imagen personal. Sabemos que el lenguaje no verbal de forma general, se realiza de manera inconsciente, al igual que el paralenguaje. Eso no quita, que para mejorar nuestra comunicacin, debamos practicar algunas cosas. En cuanto a su dominio, depender de las circunstancias, ya que existen gestos, movimientos, etc. que los sabemos controlar de forma consciente y que adems, tienen una traduccin verbal directa, como cuando decimos que no con la cabeza. En cambio, puede haber algo no nos gusta y ponemos mala cara de forma inconsciente, gesto que deberamos controlar en determinadas ocasiones. Algunos de los objetivos, que persigue este tipo de comunicacin, son: Identificar reacciones. Comunicar nuestra capacidad de relacin. Comunicar sentimientos y emociones. Influenciar el comportamiento o pensamiento de otros. Lograr que nos comprendan. Dirigir el proceso de comunicacin.

Una de las cosas que causan peor efecto es que NO nos mostremos como somos, es decir, que finjamos. El que seamos naturales, no est en contra del aprendizaje de stas habilidades interpersonales. El miedo puede acabar con el trabajo realizado, por lo que, siempre estaremos ms seguros, si preparamos los temas, nos relajamos, y vamos adquiriendo experiencia en las habilidades comunicativas.

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El Lenguaje Corporal
Existen muchas tcnicas para estudiar y analizar el lenguaje corporal, aunque no debemos olvidar que un determinado gesto, en el 99% de las veces, significa lo que pensamos. Por ello, no debemos tomar estas conclusiones en el sentido ms estricto, aunque conviene saber qu significan para evitar caer en un error. Lo que hemos aprendido, nos servir de gua para entender mejor el mensaje que nos quieran transmitir, o reforzar nuestras ideas sobre el emisor. Las expresiones faciales son aquellos movimientos y gestos que realizamos con el rostro. Los movimientos corporales son los de nuestro cuerpo, complementando los anteriores. A la comunicacin que podemos realizar a travs de nuestro cuerpo y un objeto, se le llama tctil; mientras que si establecemos contacto con los ojos, hablaremos de comunicacin visual. Aquellos aspectos que queremos analizar, para una mejor comprensin del lenguaje corporal, son los siguientes:

EXPRESIN CORPORAL
Expresin Facial Contacto Visual Postura del Cuerpo Gestos y Movimientos Distancias Lenguaje de las manos

Expresin Facial o de la Cara

Para su anlisis, tendremos en cuenta cualquier elemento localizado en ella, como la mirada, los ojos, la sonrisa, etc. De algunos, hemos hablado anteriormente y en cambio, otros los vamos a analizar ms adelante. Los elementos que intervienen en las expresiones faciales, son los que mostramos en este cuadro:

OJOS

Movimiento Expresin Mirada

Movimiento de cejas

BOCA CABEZA

Posiciones Inclinacin Movimientos

CARA

Rasgos peculiares Detalles aadidos Expresin conjunta

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Respecto a los rasgos peculiares, nos referimos a la nariz, ojos, boca, etc. mientras que los rasgos aadidos son el peinado, maquillaje, afeitado, etc. A la hora de hablar con una persona, ya sea de manera formal o informal, cada uno de estos aspectos nos ayudarn a analizar el transcurso de la conversacin. Adems, nos guiar para lograr la eficacia en las relaciones interpersonales, ya que nos ayuda a conseguir una mayor comprensin del comportamiento del interlocutor. No es sinnimo de dominar al oponente, slo nos ayuda a conocerlo.

Contacto Visual
La mirada y, sobre todo, el cmo la dirijamos constituyen uno de los elementos ms importantes de la comunicacin no verbal. Aunque supone el lenguaje ms sincero, es el que menos podemos controlar. Con ella podemos intimidar, persuadir, etc. incluso desvelar si estamos diciendo o no, la verdad. Como ya hemos visto, el tamao de

nuestras pupilas puede indicar lo siguiente:

DILATADAS

Relajados Nos interesa

SIN DILATAR

Nerviosos
No nos interesa

Si conseguimos tener en cuenta el lenguaje de nuestros ojos, podremos dominar la comunicacin de una forma ms efectiva, al contar con informacin adicional que nos facilitan estas pequeas reacciones producidas de forma inconsciente.

Postura del Cuerpo

Segn nos encontremos de pie, inclinados, sentados, acostados, etc. indicaremos una cosa distinta. Por ejemplo, si estamos realizando una exposicin y podemos escoger tres posturas: De pie totalmente rgido. De pie apoyado en la mesa o sentado. De pie ms relajados incluso desplazarnos sin excedernos.

Cul es la ms correcta? Sin duda la tercera, debido a que la primera supone un bloqueo por el miedo y nerviosismo, poniendo de manifiesto nuestra inseguridad. La segunda intenta disimular nuestra la falta de sta, al igual que si hablamos sosteniendo algo con las manos. Por ello, la tercera es la ms acertada, siempre y cuando no mareemos al personal, puesto que impedira su atencin y podramos causar

nerviosismo. Hay personas que sostienen, en las manos, papeles o un pequeo guin. El consejo es evitarlo si se ha preparado bien el tema. De esta forma, conseguiremos buenos resultados pero si no podemos, debemos evitar su lectura y a ser posible, no olvidar que es slo un guin.

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Gestos y Movimientos
Nos referimos tanto a un movimiento individual, como al conjunto formado por varias partes de nuestro cuerpo. Nos ayudan a reforzar nuestro mensaje, como cuando sealamos algn objeto al que nos estamos refiriendo. El problema es que dentro de este tipo de gestos, estn los tics. Tendremos que controlarlos, como el morderse las uas, jugar con el pelo, etc. ya que indican nerviosismo. Los efectos negativos que pueden producirse son tanto la distraccin del resto de personas, como el contagio de estos nervios.

Distancias
Cada persona tiene un crculo propio de accin que se ampliar o reducir, segn la confianza existente con las personas con las que interactan, adems de su cultura. Por ejemplo, nosotros podemos guardar la distancia de medio metro cuando hablamos con un conocido, pero en otros lugares, puede llegar a ser de metro y medio. Esto es importante conocerlo puesto que si una persona traspasa ese crculo, conseguir que la otra se sienta incmoda, causando un efecto negativo. En el tema anterior, vimos una clasificacin que nos puede ayudar, aunque nos tendremos que guiar por el

comportamiento de nuestro interlocutor, ya que esto no es una ciencia exacta. La diferencia a la hora de tomar un tipo de

Zona
NTIMA

Subzona
Privada Lejana

Distancia
0 - 15 cms 15 - 45 cms 45 cm - 1 m 1 - 1,5 m 1'5 - 3'5 m + 3'5 m

distancia u otra, depender del objetivo que tengamos. Por ejemplo, a medida que

vayamos ganado la confianza con la otra persona en una negociacin, podemos

PERSONAL

Cercana Alejada

acercarnos hasta cerrar el trato. En este caso, es recomendable emplear la distancia personal cercana, ya que si es menor, podemos poner en peligro lo conseguido.

SOCIAL PBLICA

Un ejemplo del efecto de estas distancias es cuando vamos en el autobs, si hay un asiento libre solo y uno donde hay sentada otra persona al lado, Dnde nos situamos? Por regla general, nos sentaremos donde no hay nadie y esto es porque nos sentimos ms cmodos, ya que nadie desconocido entra en nuestro crculo de confianza. Otro ejemplo de las distancias es cuando estamos en una conferencia. Por regla general, el conferenciante se sita sobre una tarima, lo que le otorga superioridad. El resto estarn sentados en las butacas, posicin que les facilita seguir al anterior y que a la vez, les da cierta privacidad. En cuanto a las miradas, el emisor deber dirigirse a todas las personas de forma general, para evitar que alguien se sienta discriminado y conseguir as, que todos sigan su exponencia, a la vez que todos creen que son observados de forma particular. Cuando hablamos con alguien, nos sentiremos ms cmodos si nos mira a los ojos mientras nos habla. Es cierto, que si no existe este clima de confianza puede resultar incmodo. Un truco es mover los ojos entorno al tringulo formado entre stos y la nariz. La otra persona no lo notar y conseguiremos, el mismo efecto de confianza.

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Lenguaje de las Manos

Esta parte de nuestro cuerpo tiene mucha importancia puesto que a travs de ellas, podemos saber el futuro, tocar instrumentos musicales, hacer masajes, escribir, etc. Podemos enfatizar, dar ritmo, indicar, etc. expresando mejor el mensaje que estamos transmitiendo. Aunque nos ayuden a expresar lo que queremos decir, no debemos abusar, puesto que es sinnimo de nerviosismo. Cuando empleemos el dedo ndice para sealar, debemos evitar que sea hacia una persona, puesto que crea mala impresin. Hay otros movimientos que ya conocemos como cuando decimos que algo est bien, que se detengan, o cedemos el paso. Cuando una persona se tapa la boca con la mano, debemos estar en alerta, puesto que tiene dos significados diferentes:

TIEMPO Mucho Poco

POSICIN Dedos que tapan los labios

SIGNIFICADO Inters

Dedos delante de los labios Aguanta su respuesta

Por ltimo, como hemos indicado anteriormente a la hora de dar la mano, sta no debe mostrarse lnguida, aunque tampoco demasiado fuerte. Si le sudan normalmente, lleve consigo un pauelo para limpiarse antes de dar la mano a la otra persona. Tenga en cuenta que si la mano se muestra blanda, el otro tomar que es una persona pasiva y que se dejar influir, mientras que la fuerza excesiva es sinnimo de brutalidad o de querer abusar de los dems. Nunca la d con la palma hacia abajo porque es sinnimo de prepotencia. Si usted quiere dominar la situacin pero a la vez expresar cordialidad, una vez que da la mano y la est estrechando, toque ligeramente el antebrazo de la otra persona, sonriendo y saludando, sin olvidar establecer un contacto visual directo. Nunca utilice esto en el primer encuentro, slo podr cuando conozca a la otra persona, bien en persona, bien por referencias.

La Sonrisa
Existen personas que piensan que a travs de una sonrisa pueden alcanzar el triunfo, ya que gracias a sta obtenemos energa positiva. Esto ocurre porque al sonrer relajamos todos los msculos. Por otro lado, conseguimos encontrarnos mejor si la hacemos de una forma natural, sincera y relajada.

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Un aspecto de inters es que la sonrisa tiene aspectos curativos como son los siguientes:

ASPECTOS CURATIVOS DE SONREIR Se reducen o desaparecen dolores Uno se encuentra mejor Se ven los problemas con una solucin ms fcil

Cuando tomamos una actitud muy seria, creemos que produce que los dems nos respeten y obedezcan, cosa que no es cierta y adems, provoca que nuestro organismo se resienta. Es una forma de crear problemas y barreras, a la vez que la gente de alrededor adopta una actitud de miedo y desconfianza. Un consejo es que ensaye una sonrisa cada da, al igual que se lava los dientes despus de comer, as no slo se encontrar mejor, sino que tendr ms energa para el da. Se sabe que muchas lceras de estmago son consecuencia de un estado de malhumor o tristeza constante. Esto no quiere decir que tenga que estar sonriendo en cualquier momento, ya que habr circunstancias, que requieran una postura ms seria, pero deber huir siempre del malhumor. Recuerde que con una sonrisa natural y agradable se abren muchas puertas, por lo que debe formar parte de nuestra imagen.

El Miedo
Los nervios son una consecuencia de nuestro propio miedo. Pueden acabar con muchas horas de esfuerzo, adems de con una buena oportunidad. No debemos olvidar que somos seres humanos, y que todo el mundo sabe que es una actitud natural. Adems, si conseguimos controlarlo, aunque no lo eliminemos, los dems no se darn cuenta. Es cierto que tienen un aspecto positivo, desde el punto de vista de que significan que conocemos la responsabilidad de nuestras actuaciones. Tambin como consecuencia de ste, aumentar el nivel de adrenalina, lo que conseguir que las neuronas estn ms estimuladas y que las ideas surjan con mayor brillantez y apasionamiento. Si algn da dejamos de sentir ese miedo, el pblico percibir que falta esa chispa que provoca reacciones de una forma ms efectiva. Hay actores y comunicadores que dicen que cuando no tienen esta sensacin, significa que lo que van a realizar no vale mucho, o forma parte de la rutina, por lo que es indiferente si sale bien o no. Hay tres razones que explican la aparicin de este efecto:

RAZONES Excesivo perfeccionismo Ser criticados Experiencias negativas

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Ser demasiados perfeccionistas es consecuencia de que nunca estamos contentos con lo que hacemos y tendemos a adornar demasiado las cosas, consiguiendo as, estropear el mensaje por la falta de naturalidad. Existen casos extremos a ste que son la fobia o el quedarse en blanco. Hay que considerarlos de forma separada, puesto que el primero slo tiene tratamiento psicolgico. Ambos pueden producirse en personas con mucha experiencia. El primer caso tendr que ir superndolo, pero si ocurre el segundo, dgale a su pblico lo que ocurre. Sea sincero, pida perdn y d las gracias por la compresin.

SI ES UN DISCURSO CORTO

Siga adelante

SI ES UN DISCURSO LARGO o DE VARIAS HORAS

Salga de la sala y tome algo. Despus prosiga

Algunos consejos que podemos aplicar para superar el problema son los siguientes: Prepare el tema. Ensaye antes y dle el texto a alguien para que lo lea. Utilice la experiencia adquirida. Sea racional y reljese. Si debe hablar en pblico despus de una comida, tome poca cantidad, evitar la prdida de reflejos. Beba poco lquido y vaya antes al servicio. No beba nada de alcohol, los dems lo notarn. Para relajarse respire de forma profunda 15 veces, soltando el aire por la boca. Si le tiemblan las manos, bralas y cirrelas 10 veces. Tome una infusin relajante antes. Slo podr tomar caf u otro tipo de bebida con cafena si no le afecta a su organismo. Si su pnico es preocupante, acuda al mdico para que le recete un ansioltico. Cuide el lenguaje no verbal. Al principio busque con la mirada a aquellas personas que han conectado con usted, aunque luego debe alternarlas con el resto.

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Nuestra Imagen
Una forma de comunicar es mediante nuestra imagen personal, por eso dicen que La primera impresin es la que cuenta. No debemos olvidar estos pequeos detalles, puesto que en muchas ocasiones, el resultado final depender de sta. Aqu mostramos algunos consejos importantes.

IMAGEN Higiene Forma de vestir Problemas de salud Pauelo Ropa Gafas de sol Lluvia
A travs de la forma de vestir comunicamos nuestra imagen y estatus, adems de mostrar hasta que punto nos cuidamos en cuanto a salud e higiene. Tambin indica si somos ms despreocupados o no. Cuando tenemos un Lo principal es la higiene por lo que debemos acudir a cualquier cita de forma aseada y reluciente, puesto que es un elemento muy importante en cualquier aspecto de nuestra vida.

acontecimiento importante o salimos, nos gusta arreglarnos, pues lo mismo ocurre cuando tenemos que comunicarnos con el pblico. Cuando percibimos algn problema de salud visible, aunque parezca que no es trascendental, debemos acudir al mdico para poner remedio. Por ejemplo, el sudor de las manos comentado anteriormente, como es un sntoma de nerviosismo, debemos llevar un pauelo para ir eliminndolo, ya que puede causar mala impresin al dar la mano. El pauelo debemos llevarlo siempre, no slo por lo anterior, sino porque es un elemento que nos puede ayudar en caso de un ligero constipado o que lo necesite alguien. No olvidemos que debe estar limpio y ser blanco. Tambin influyen la calidad o estado de la ropa, con esto no queremos decir que haya que estrenar ropa cara todo los das, pero s que hay que cuidarla y que vaya acorde con la ocasin. El empleo de gafas de sol debe eliminarlo cuando hable con otra persona o est frente a un auditorio, aunque estemos en pleno mes de agosto, ya que supone una barrera visual. El nico caso en que puede utilizarla es por un problema de salud como una irritacin, ya que tendra el efecto contrario si no las emplea. Si llueve, deber sacudir el agua del paraguas y quitarse la gabardina en la entrada del portal; adems de limpiarse los zapatos, porque puede provocar lstima, a la vez que deja un rastro por donde pase.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

Trabajo en Equipo. Los Conflictos

TEMA 4. Grupos y Equipos de Trabajo TEMA 5. Tcnicas de Trabajo en Equipo TEMA 6. Las Reuniones de Trabajo TEMA 7. Los Conflictos en la Relacin Laboral TEMA 8. Los Conflictos en los Equipos de Trabajo TEMA 9. La Comunicacin en los Equipos de Trabajo TEMA 10. El Afrontamiento de los Conflictos

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

Grupos y Equipos de Trabajo

Qu se Entiende por Grupo? Los Grupos como Unidades Bsicas de las Organizaciones Tipos de Grupos en las Organizaciones Grupos Directivos El Empowerment en el Equipo de Trabajo La Importancia del Equipo

Objetivos:
Entender el concepto de grupo y su significado dentro de las organizaciones. Identificar los diferentes tipos de grupos que pueden darse dentro de las organizaciones. Ventajas e Inconvenientes. Conocer la importancia de los Grupos Directivos en la toma de decisiones y los modelos que lo regulan. Introducir al alumno en el concepto de Empowerment, entre otros conceptos del trabajo en equipo.

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Qu se Entiende por Grupo?

El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones goza ya de una cierta tradicin. Entre los principales antecedentes destacan las experiencias que all por los aos 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observ la importante influencia que los factores sociales ejercan sobre el rendimiento de las personas en su puesto de trabajo y se empez a tomar conciencia del valor del grupo informal. Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no slo estn compuestas por individuos en s mismos sino que stos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional. Efectivamente, la participacin de las personas en las organizaciones se realiza por medio de grupos diversos. stos pueden estar estructurados en funcin de las tareas, las competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Tambin se puede tratar de grupos surgidos de forma espontnea, y orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales no cubiertas por aquella. En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactan entre s, constituyen las unidades bsicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte as en algo fundamental para el funcionamiento de aquellas, e implica tanto a sus miembros (cualquiera que sea su nivel y funcin) como a profesionales externos que realicen algn tipo de intervencin. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.

Qu se Entiende por Grupo?

Sin pretender entrar en disposiciones complejas y exhaustivas sobre el tema, y teniendo en cuenta que las definiciones existentes son muy diversas, s podemos concluir una serie de caractersticas que convierten a un mero conjunto de personas en un grupo: Interdependencia: segn este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se convierta en un grupo es su interdependencia mutua, esto es, que dichas personas dependan unas de otras para lograr unos objetivos determinados. A partir de aqu, se pueden establecer dos precisiones: Motivacin por la pertenencia al grupo: si la pertenencia l grupo es voluntaria o no. Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son impuestos externamente.

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Est claro que todo grupo tienen sus objetivos y que, adems, en situaciones en las que hay una alta interdependencia entre sus miembros, los objetivos e intereses individuales pueden variar con el tiempo y ser convergentes (comunes), divergentes (antagnicos) o mixtos, lo cual genera tanto momentos de cooperacin como de competicin interna. Por ejemplo, al hablar de los grupos y equipos de trabajo, se destaca la importancia de compartir objetivos, de que sus miembros compartan una meta comn y bien definida, para lo cual es necesario que sean interdependientes y mutuamente responsables. Identidad: se trata de una cierta conciencia colectiva; por el hecho de pertenecer a un grupo en el que sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o simplemente por compartir caractersticas que en un momento dado se consideran relevantes (aunque los individuos ni siquiera se conozcan entre s), se desarrolla una identidad comn: esas personas se perciben como un grupo. Como es obvio, esta caracterstica no slo puede darse en grupos concretos como un equipo de trabajo, un grupo de investigacin o un departamento, sino que se aplica tambin a grupos mayores, de carcter social, como por ejemplo: por edad (jvenes / mayores), por sexo (hombres / mujeres), por profesin (psiclogos / mdicos / abogados, etc.), y as sucesivamente. Interaccin: caracterstica complementaria a las anteriores (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin, y sta puede generar una identidad comn) pero que tiene suficiente importancia por s misma, ya que es el motor del grupo y la que genera la estructura social del mismo (produce diferenciacin de roles y status, promueve la creacin de normas grupales, puede catalizar la cohesin del grupo, etc.).

Interdependencia G R U P O

Identidad

Interaccin

Habra que sealar, no obstante, que estas caractersticas no siempre se dan simultneamente, de modo que podemos encontrar grupos con un fuerte sentimiento de identidad, pero cuyos miembros apenas interactan entre s, o apenas slo unos pocos lo hacen; tambin podemos ver, por ejemplo, grupos en los que se da una alta interdependencia pero una baja identidad. Todo esto debe hacernos conscientes de la diversidad de situaciones que se pueden dar y de lo inadecuado de tomar medidas estandarizadas cuando intervenimos en o con grupos.

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Los Grupos Organizaciones

como

Unidades

Bsicas

de

las

Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, podemos referirnos a los grupos desde tres perspectivas diferentes, todas ellas igualmente importantes para el

funcionamiento de una organizacin:

Los Grupos Sociales o Grupos como Categoras Sociales

Se trata de grupos que responden a un criterio amplio de clasificacin y que suelen tener un gran tamao. Estamos hablando, por supuesto, de grupos que se basan en categoras de sexo, edad, clase social, procedencia geogrfica, pertenencia nacional, profesin, etc. Las organizaciones recurren a estos grupos para incorporar nuevos miembros. Por una parte, como todos sabemos, existen grupos sociales (mujeres, personas en desempleo, discapacitados, etc.) que se encuentran en una situacin desfavorable desde el punto de vista sociolaboral y que requieren de acciones destinadas a paliar dicha situacin. De otro lado, ms all de lo anterior, aunque relacionado en buena medida, desde esta perspectiva se corre el riesgo de la generalizacin o, mejor dicho, del estereotipo. Todava se siguen demandando (o rechazando) personas segn su adscripcin a unos grupos u otros bajo la creencia de que, por el mero hecho de pertenecer a los mismos, ya poseen determinadas caractersticas valiosas (o no) para el puesto y la organizacin: sigue habiendo ofertas de trabajo exclusivamente dirigidas a hombres o mujeres, con topes rgidos de edad, etc. Sin embargo, la pertenencia a uno de estos grupos no garantiza nada a priori, sobre todo en estos momentos en los que asistimos, entre otros hechos, al desarrollo de nuevos enfoques de intervencin (por ejemplo, el enfoque de competencias, que tiene el potencial para evitar la discriminacin grupal), a una redefinicin de los roles de gnero, a un mayor acceso a una formacin ms completa y de mejor calidad, al desarrollo de nuevas tecnologas, en definitiva, a un cambio en mucho de los esquemas y marcos de referencia en los que nos movamos tradicionalmente.

Los Grupos Pequeos como Unidades Formales e Informales de la Organizacin

Difcilmente se puede establecer cul es el nmero de personas que han de componer un grupo para que podamos decir si es grande o pequeo. Esto depender de la situacin, del tipo de tarea, de los objetivos y otras circunstancias. En todo caso, y por contraste con los grandes grupos sociales, se habla aqu de grupos ms reducidos, fciles de delimitar e identificar, compuestos por miembros de esos diferentes grupos sociales, que estn enmarcados en un contexto concreto (en este caso la organizacin) y en los que sus miembros se conocen e interactan entre s (al margen de que se cumplan en mayor o menor medida los criterios de interdependencia mutua y / o identidad grupal).

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Son las unidades bsicas de las organizaciones y pueden ser de carcter formal (de origen planificado y orientados a lograr los objetivos de la organizacin) e informal (de origen espontneo y orientados a satisfacer necesidades personales de los miembros de la organizacin). Los grupos que giran alrededor del trabajo se caracterizan por su diversidad, la complejidad de tareas que deben abordar y la variedad de objetivos y funciones que han de cumplir. En ellos coexisten diversas influencias: Las derivadas de su propia dinmica interna. Las que provienen de las estructuras formal e informal (en funcin de las relaciones que el grupo y sus miembros mantienen con otras partes de la organizacin y las posiciones que ocupen en la misma). Las que tienen su origen en las relaciones del grupo con el ambiente externo a la organizacin. Buena parte de la influencia que la organizacin ejerce sobre sus miembros se produce a travs de esos grupos. La percepcin que los sujetos pueden tener de esa influencia, y en general de toda la organizacin, est mediatizada precisamente por factores como los grupos de los que forman parte, los roles y la posicin que ocupan.

Los Grupos Pequeos como Tcnica o Instrumento

Desde esta perspectiva, se contemplan los grupos como una herramienta que permite intervenir en una situacin dada con fines muy diversos: constituir un grupo de formacin para entrenar en habilidades a los participantes, realizar una dinmica de grupo por medio de la cual sensibilizar a los asistentes acerca de sus problemas de comunicacin, competencias de los llevar a cabo una situacin simulada que permita evaluar las

implicados, desarrollar una entrevista grupal para obtener

informacin de un colectivo determinado y un largsimo etctera. Evidentemente, esta faceta requiere un nivel adecuado de competencias para utilizar dichas herramientas grupales.

Tipos de Grupos en las Organizaciones

Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, funciones y adems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos.

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Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son: Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones. Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la

organizacin. La permanencia temporal de esto grupos no impide que haya cambios en su composicin. Valgan como ejemplo los distintos

departamentos que componen una empresa. Grupos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc. Segn un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos. Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organizacin. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones, etc. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carcter formal. Informales: surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma

problemtica, etc. Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos. Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin. Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos. Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin.

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Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional. Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios operativo). Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin, etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones. (lnea media), hasta los grupos no directivos (ncleo

Segn un criterio estructural: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional. Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un equipo de ventas en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competicin entre sus miembros).

Tiempo Formalidad Grupos en las organizaciones

Segn criterios de

Finalidad Jerarqua Estructura

Como se ha dicho anteriormente, estos criterios no son excluyentes entre s de tal modo que, por ejemplo, un crculo de calidad ser un grupo temporal, formal, de solucin de problemas, relacionado con la diferenciacin horizontal, en cuyo seno se desarrolla una actividad de carcter grupal. Identificar los grupos caractersticos de las organizaciones y reconocer el papel central que ocupan en su funcionamiento es slo un primer paso. Es necesario a partir de aqu considerar y analizar todos aquellos factores que influyen en el desempeo de dichos grupos.

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Tal y como se destacaba al principio, el trabajo en grupo y la participacin en y de los grupos no es algo que suceda porque s. Cualquiera que sea la perspectiva que se adopte (la de quien dirige un departamento, la de quien realiza un proceso de seleccin, la de quien lleva a cabo un curso de formacin, etc.), la accin en y por medio de grupos precisa de una oportuna planificacin y puesta en marcha, para lo cual es necesario que los responsables posean las competencias adecuadas y, en general, posean una buena base en Psicologa de los Grupos.

Grupos Directivos
Son los encargados de elaborar planes y tomar decisiones.

Alta Direccin
Existen pocos estudios empricos sobre su funcionamiento, pero los que existen se basan en el estudio de una de las funciones principales de los grupos directivos; la toma de decisiones, proponindose dos modelos: Segn el MODELO RACIONAL: la toma de decisiones se explica a travs de un proceso secuencial donde se establecen objetivos, se hace una bsqueda sistemtica de informacin, se identifican las alternativas, se selecciona la ms adecuada a los fines previstos y se lleva a la prctica. Segn el MODELO POLTICO los grupos que componen una organizacin tienen distintos objetivos, siendo necesaria la negociacin ente los representantes de los diversos grupos, dependiendo de su eficacia y de la habilidad negociadora de los representantes, as como de su influencia en la Organizacin. El MODELO DE CONTINGENCIA, surge para salvar las limitaciones de ambos modelos porque se basa en la idea de que la eficacia de los grupos de planificacin y direccin est en funcin de los procedimientos que utilicen, de su relacin con la Organizacin, y de una serie de limitaciones contextuales contingentes tales como el tamao de la organizacin, el tipo de entorno (dinmico o esttico), las tareas a realizar, los recursos, el tipo de tecnologa, etc.

Mandos Intermedios
Se diferencian del resto de los grupos de la organizacin porque no se les comunica claramente los objetivos, porque las tareas no estn claras, porque existe ambigedad y conflicto de rol, etc. Son por tanto, los que ms insatisfaccin, conflicto y estrs sufren. Necesitan poseer habilidades de comunicacin, de supervisin, de persuasin,

negociacin de direccin de equipos, de afrontamiento de conflictos y del estrs, que les permita establecer unas relaciones adecuadas y productivas, con sus subordinados, sus iguales y sus superiores, para ser eficaces en sus actividades (aclarar objetivos, roles y procedimientos) y para ello necesitan recibir la formacin apropiada.

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El Empowerment en el Equipo de Trabajo

El profundo cambio que est sufriendo la sociedad empresarial, hace que las personas tengan que pasar de la competencia a la competitividad. Para adaptarse a este nuevo modo de hacer, hay que crear equipos de trabajo autnomo, capaces de descubrir nuevos modos ms eficaces de hacer las cosas. Empowerment es el poder y la capacidad para generarlo. Es decir, la habilidad para transmitir responsabilidad y desarrollar autoridad. Empowerment significa emponderar, dar a todos / as, a una / o misma / o, poder. En su esencia, se traduce en tomar las cosas en serio, tomar a las personas y a sus ideas en serio, asumir nuestras ideas, acciones y consecuencias. Significa tambin, tener la capacidad de cambiar esquemas mentales en la medida en que estos cambios son necesarios. Esto, en otras palabras, significa flexibilidad, la capacidad de fluir con el cambio en lugar de resistirse a l, manteniendo en todo momento los valores de la cultura organizacional. Significa. Estar dispuesto/a a forzar lmites, a aventurarse en nuevos caminos, a aprender arriesgado. Aprender a delimitar nuestras metas personales dentro de la empresa y a comprometerse con ellas. Adquirir la capacidad para producir e implementar resultados. Potenciar la iniciativa, la creatividad, la innovacin y la perseverancia. Aprender a asumir responsabilidades por uno/a mismo/a y por las/os dems. Proporcionar el marco conceptual y las herramientas adecuadas para poder establecer estrategias de mejora y cambio en el puesto de trabajo. Ventajas de introducir el Empowerment en el Equipo de Trabajo. Manejo ms humano de los recursos gerenciales. Mayor efectividad de los programas de desarrollo de recursos humanos en general. Incrementos importantes de los niveles de responsabilidad y productividad de sus gerentes. Mayor flexibilidad organizacional. Mayor aprovechamiento del potencial de su personal. Tener equipos en lugar de grupos.

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La Importancia del Equipo

Por qu el Equipo?
Un equipo de trabajo es un grupo humano, si no hay grupo no hay equipo. De igual manera que si no hay cimientos no hay casa. La necesidad permanente de lograr resultados, metas o deseos, que estn vedados, o que son muy improbables, como fruto de la accin aislada, o del esfuerzo individual, es el origen de los grupos en general y de los grupos de trabajo en particular. El grupo es una suma de personas ms organizacin, a la bsqueda de una meta que a todos por una u otra razn interesa.Sin organizacin no hay grupo. Sin una meta comn, de alguna manera compartida, no estamos ante un grupo. GRUPO = Suma de personas + Organizacin. Suma de Personas = Grupo. Suma de personas reunidas es distinta a Grupo. Suma de personas reunidas y muy interesadas o motivadas es distinta a Grupo. Para lograr los resultados, que pueden esperarse de la actividad de un grupo, es preciso que aparezca el Efecto Sinergia. Se trata de un fenmeno que podramos considerar como el fruto ms brillante de la actividad compartida. Cualquier actuacin humana cuando se enfrenta a una crisis o a un problema, tiene en cuenta dos factores que son clave para el xito: Los Recursos Humanos (personas) que pueden aplicarse a la situacin concreta de que se trata. El proceso (Organizacin) que conviene aplicar a los recursos para enfrentarlos al problema. La adecuacin y validez de estos factores nos darn las probabilidades del xito. Si alguno falta o es inadecuado, esta probabilidad se reduce considerablemente. Si las personas trabajan conjunta y coordinadamente, utilizan de sus recursos de manera racional y humana, se producirn resultados muy superiores a los esperables de la simple suma de las aportaciones individuales.

PARA LOGAR RESULTADOS, LA REGLA DE EFICACIA ES EL EQUIPO DE TRABAJO, Y LA EXCEPCIN A LA REGLA, LA GENIALIDAD INDIVIDUAL.

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EQUIPO DE TRABAJO: Suma de Personas unidas por el deseo de lograr objetivos compartidos y entre los que prevalecen los procesos de cooperacin sobre los de competencia. TRABAJO EN EQUIPO: Es la accin individual dirigida, que, al tratar de conseguir los objetivos compartidos no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo. En un autntico equipo, se pueden distinguir tres grandes fases: 1 Fase: El hombre slo puede muy poco. Con los otros logra mucho ms. Los cimientos sobre los que se apoya. 2 Fase: Convencerse y convencer a los dems que el equipo de trabajo y sus beneficios institucionales y personales son el fruto de una merma en la libertad personal de hacer y ambicionar lo que quiero por mi cuenta, es una base seria y necesaria para no edificar sobre arena de ilusiones personalistas y

manipulativas. Las columnas y las bases de lo que sustentan. 3 Fase: Es la fase ms operativa. Un grupo humano se cohesiona y progresa en la medida en que se equilibran en su seno movimientos de cambio y conformidad. Donde no hay nada en comn no hay nada. Tradicin y Progreso no son enemigos, sino que son complementarios. Tradicin: Es hacer que permanezca todo lo que funciona cuando no se disponga. De momento, de algo mejor para sustituirlo con ciertas garantas. Progreso: Es cambiar todo lo que no funcione y probar hasta que logremos que funcione. Por lo tanto para que se construya un equipo: Slo sobre personas que puedan ser amigos. nicamente sobre el convencimiento compartido de que la cohesin es un bien institucional y personal. Es sensato el intento de fabricar un equipo. Sobre la base de que la participacin, en toda organizacin real o imaginaria, es siempre un bien limitado, se puede empezar a construir un equipo en el plano del estilo de la relacin o de los procedimientos de trabajo.

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Principios Bsicos sobre el Equipo: No se trata de demostrar nada a los dems no es un debate. No se trata de ganar o perder personalmente. Ganamos todos o perdemos todos. No se descalifica una aportacin. Se rebate con hechos. Se evita tomar como algo personal, el simple hecho de que no se acepte nuestra opinin. Se espera a que el que tiene uso de la palabra acabe, y se usa de la palabra con sobriedad. Se buscan causas no culpables. No se fuerzan argumentos para mantener ni defender posturas. Se busca descubrir y aprender. No necesariamente demostrar y probar. Se exponen puntos de vista y datos. Los datos y hechos, valen siempre ms que juicios, opiniones o suposiciones, sin que stos tengan que ser despreciados. Escuchar no es or. Hay que intentar comprender Por qu el otro dice precisamente aquello? Preguntas inteligentes prueban ms que afirmaciones rotundas sin pruebas que las respalden. Se acepta siempre que el responsable, el que corre con el riesgo, tenga derecho a decir la ltima palabra. Se admite que el derecho a esa ltima palabra no supone, asimismo, el decir tambin la primera ni las restantes. El equipo de trabajo no es una solucin universal a un asunto sin discusin, con una hoja de servicios impecable. El trabajo en equipo es una herramienta, un til, valioso slo si se tiene en cuenta y se emplea bien en el asunto, sitio y momento adecuado.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

Tcnicas de Trabajo en Equipo

Herramientas y Tcnicas Tcnicas para la Fase de Diseo y Concepcin (Preparen) Tcnicas para la Fase de Evaluacin (Apunten) Tcnicas para la Fase de Ejecucin (Fuego) Evaluacin y Rendimiento del Equipo de Trabajo

Objetivos:
Introducir al alumno en las tcnicas y las herramientas del trabajo en equipo. Identificar las diferentes fases del trabajo en equipo. Conocer e identificar la mecnica y el funcionamiento de las tcnicas usadas en las diferentes fases de trabajo. Introducir conceptos y elementos de evaluacin y el

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rendimiento en los equipos de trabajo.

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Herramientas y Tcnicas
Para trabajar en equipo, as como para trabajar usando otros sistemas, hay que conocer qu herramientas y qu tcnicas son las ms adecuadas para que el trabajo sea eficaz y se alcancen los objetivos propuestos. Las Fases que debe contemplar todo grupo son: Fase de Diseo y Concepcin (Preparen). Fase de Evaluacin (Apunten). Fase de Ejecucin (Abrir fuego).

Tcnicas para (Preparen)

la

Fase

de

Diseo

Concepcin

En las situaciones en las que resulte difcil definir el problema y abordarlo, se pueden utilizar para ello las siguientes tcnicas:

El Anlisis del Impacto

Si los temas o situaciones no estn definidos apropiadamente, las tcnicas de resolucin de problemas no funcionarn con eficacia. El proceso consiste en: Reunir a un grupo de personas que estn afectadas por la situacin y pedirles que describan en los trminos ms concretos posibles el impacto que la actual situacin tiene para ell@s y sobre otr@s. Se hace un resumen de los puntos ms importantes de las historias contadas para cada miembro del grupo los cuales se anotan y luego se resaltan las caractersticas comunes y las diferencias. Por medio de varias discusiones, se obtiene un consenso sobre el mbito real del problema.

Brainstorming
Resolucin creativa de problemas, y puede ser utilizada para generar el mximo nmero de ideas respecto a un determinado tema. Es una tcnica para inyectar energa al grupo y para derribar las barreras que tradicionalmente se levantan ante la creatividad.

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Las normas de esta tcnica son: Nada de crticas: Toda idea que se expresa es vlida. Espontaneidad: Tod@s l@s miembros del equipo deben tener libertad para aportar su idea. Cantidad, no calidad: El objetivo es generar el mximo de ideas posibles. Anotar todas las ideas. Incubar antes de evaluar. El grupo debe hacer una parada despus de la fase de generacin de ideas y tomar un descanso. Esta parada hace que las ideas incuben en la menta de l@s miembros del grupo, con lo que muchas veces se encuentran nuevas conexiones y posibilidades que no seran patentes en la primera evaluacin.

El Dilogo Innovador
Esta actividad se lleva a cabo por parejas y ofrece una forma rpida y eficaz de encontrar una solucin innovadora para un problema. Es muy til para cuando se est trabajando en una actividad individual y se necesita generar rpidamente algunas ideas preparen, ya slo falta encontrar a otra persona y trabajar con ella durante un mximo de 15 minutos, este proceso puede ser realizado por telfono. El xito del dilogo innovador depende de dos elementos del proceso: El primero, debe fijarse una limitacin de tiempo para los diversos pasos. Este elemento estimula a los participantes a reducir sus descripciones a lo esencial, con lo que evita la tendencia de convencerse uno a otro o a incluir exposiciones. El segundo elemento del proceso consiste en obligar al afectado por el problema a considerar en primer lugar los aspectos positivos de cualquiera de las sugerencias. demasiados detalles en sus

Fases
El primer paso del proceso consiste en que el afectado por el problema haga una descripcin del problema y de los antecedentes esenciales, a su consultor / a. Para este paso se fija un tiempo lmite de dos minutos, al consultor / a slo hace preguntas de aclaracin. El segundo paso: el / la consultor / a seala a grandes rasgos sus ideas inmediatas sobre una posible solucin. Aqu tambin hay un tiempo lmite de dos minutos. El afectado por el problema debe escuchar atentamente las sugerencias.

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El tercer paso: se avanza ala consideracin y evaluacin de la idea o solucin sugerida por el / la consultor / a. El / la afectado / a por el problema debe de sealar tres cosas positivas a las ideas sugeridas por el / la consultor / a, antes de expresar ninguna crtica o preocupacin. Los ltimos restantes y minutos se dedican a trabajar conjuntamente para pulir la idea inicial y transformarla en accin viable y en un plan de ejecucin.

Por qu? Por qu?

Esta tcnica se centra sobre la necesidad que existe en esta fase de recoger datos en informacin sobre el problema. El proceso consiste en exponer un problema y luego plantearse repetidas veces Por qu? Por qu?, hasta que queden respuestas. Llegado este momento se puede suponer que el grupo ha desvelado las causas del problema y, por lo tanto, puede empezar a analizarlas en trminos de importancia. Una vez agotado el proceso hay que dejar tiempo para incubar la informacin y para que la totalidad del equipo pueda leer el diagrama completo. Luego se empezar a examinar la importancia relativa de la causa identificada.

Los Seis Sirvientes

Recoge informacin sobre un problema, sus posibles causas y su situacin. El nombre de esta tcnica deriva del poema de RUDYARK KIPLING que dice: Tengo seis sirvientes honrados (me ensearon todo lo que s); se llaman Qu, Por qu, Cundo, Cmo, Dnde y Quin. Para Emplear esta tcnica primero hay que definir el problema lo ms precisamente posible. Cunto ms generalizado sea el problema, ms lo sern las causas. De manera que el problema debe ser definido de modo especfico. A continuacin se plantearn las preguntas, para lo que utilizamos como guas a los seis sirvientes. Se coloca cada pregunta
en una hoja diferente y se pide a los miembros del grupo que respondan a cada una de las preguntas en forma de Brainstorming.

Tcnicas para la Fase de Evaluacin (Apunten)

El Anlisis de Pareto
Es un mtodo que muestra grficamente la importancia relativa de una serie de factores. La Tcnica se base en un principio que recibe el nombre del Conde Wilfredo Pareto, economista Italiano que estudi la economa de su pas y descubri que el 80% aproximadamente de la riqueza del pas est en manos del 20% de la poblacin.

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Se ha comprobado que este principio, de que la mayora del efecto e producido por unas pocas causas, es cierto en un gran nmero de situacin: el 80% de los accidentes les ocurre al 20 % de las personas, el 80% de las horas extras las realizan el 20% de los trabajadores, el 80% de las ventas se realizan al 20% de los clientes.

Los Pros y Contras

Consiste en colocar una serie de opciones reaccinale a un lado del cuadro o de una hoja de papel. Es importante ponderar su importancia, tres pros pueden superar en importancia a seis contras, y viceversa.

PROS

CONTRAS

La Votacin sobre Opciones

La lista de pros y contras no es lo suficientemente detallada como para tomar una decisin, en especial cuando existe en el equipo opiniones o sentimientos arraigados que respaldan o se oponen a una o ms alternativas. En estos casos se debe utilizar una forma diferente de anlisis, para tener en cuenta de un modo igualitario las diferentes opiniones del grupo. La tcnica la votacin sobre opciones, hace posible realizar la eleccin de un modo que permite conocer la intensidad de la preferencia de cada uno de los miembros y permite utilizar esa informacin para tomar una decisin. Como primer paso hay que escribir en un tablero de hojas una lista de las alternativas, comprobar que tod@s l@s miembros las han comprendido, y responder a todas las preguntas aclaratorias. A continuacin se pasa a la votacin. A cada miembro del grupo se le conceden diez puntos y se le pide que los asigne a las alternativas. Cuando tod@s l@s miembros han anotado los puntos que otorga a las distintas alternativas, se sumarn los puntos de cada alternativa y habr que evaluar los resultados.

La Comparacin de Pares
La clasificacin de pares es otra tcnica de toma de decisiones que sirve para determinar cul, de entre varias opciones, ofrece mayores ventajas. En esta tcnica tambin es til valorar la preferencia personal sobre un conjunto de opciones y estimar el grado de consenso en el equipo. Consiste en comparar una opcin con cada una de las dems y decidir cul es la mejor.

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Se dibuja una matriz de comparacin por pares, y cada una de las alternativas se escribe en las cuadrculas sealadas con A, B, B, etc. La personal o el grupo vota sobre cada par y decide qu opcin gana y qu opcin pierde: la alternativa que gana obtiene 1 punto, la que pierde 0 puntos.

ELEMENTO
A A B C D E B C D E TOTAL

El Diagrama de la Espina de Pescado

Cuando se dispone de una gran cantidad de datos, una de las dificultades a las que se enfrentan las personas y los equipo sen la fase apuntes, es la de estructurar los datos y separar las causas y los efectos. Este diagrama garantiza que el problema ser adecuadamente analizado desde todas las perspectivas y que ser considerado en su totalidad. El problema debe ser formulado en trminos precisos. CAUSAS EFECTO

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El Anlisis FDOA
Son las iniciales de: puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas.

PUNTOS FUERTES (FORTALEZAS) OPORTUNIDADES

PUNTOS DBILES (DEBILIDADES) AMENAZAS

Tcnicas para la Fase de Ejecucin (Fuego)

Diagrama Cmo Cmo?

Se analiza repetidamente una y otra vez la posible solucin plantendose la pregunta Cmo? Cmo?

CMO?

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El Anlisis del Camino Crtico

Al ejecutar un plan, un retraso en la terminacin de una tarea puede no ser grave en trminos del tiempo total de ejecucin del proyecto, si no impide la realizacin de otras tareas. Si embargo si una tarea no puede ser iniciada hasta que se hayan terminado otras, un retraso es un factor crtico para el tiempo de terminacin del proyecto en su totalidad. A fin de disponer de mayor control sobre los proyectos en especial en aquellos que existan problemas de secuencias criticas, el sencillo grfico de barras fue perfeccionado dando lugar al anlisis del camino crtico. Para elaborar un camino crtico es necesario examinar la relacin entre las distintas actividades y anotar toda dependencia entre ellas. A continuacin esas relaciones y dependencias se dibujan, en un diagrama de flechas. De este modo el diagrama mostrar toda secuencia y las tareas que son crticas para la ejecucin del plan.

2 4 3

La figura anterior representa un sencillo diagrama de dependencias: al suceso 6 no se puede llegar sin antes haber terminado el 5, que a su vez no se puede iniciar sin que hayan terminado todas las anteriores. El Camino Critico es la lnea ms corta que se puede trazar entre las actividades dependientes. Este camino es el que es necesario supervisar atentamente a fin de mantener la ejecucin segn lo programado. En cuanto a las formas de ayudar y/o estorbar en cada una de las fases del trabajo en equipo podemos comentar.

En la Fase de Diseo y Concepcin (Preparen)

Formas de ayudar: Actuar como principal fuente de creatividad, imaginacin e ideas. Ofrecer enfoques que sean originales, no convencionales. Centrar la atencin en las posibilidades. Encontrar recursos en el exterior del grupo. Reconocer las nuevas oportunidades que se le presenten al grupo. Buscar continuamente nuevas ideas y posibilidades. Respaldar las ideas de l@s dems.

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Formas de estorbar: Dejarse arrastrar por cosas imposibles. Dedicarse tiempo slo a sus propias ideas. Intentar resolver el problema slo por su cuenta, en lugar de hacerlo con el grupo. Filtrar las ideas e informacin y rechazarlas antes de someterlas ala evaluacin del grupo. Mostrar su aburrimiento cuando no se habla de cosas que le interesan a ella / l.

En la Fase de Evaluacin (Apunten)

Formas de ayudar: Terminar todas las tareas que inicia. Poner toda su atencin sobre la tarea. Desempear el nico rol que aplica el juicio crtico al trabajo del grupo. Ofrecer argumentos razonados para enfoques opcionales.

Formas de estorbar: Dar importancia a los detalles a expensas del plan global. Criticar a l@s que exponen ideas poco corrientes. No dejar intervenir a otros en el trabajo de detalle.

En la Fase de Ejecucin (Fuego)

Formas de ayudar: Mantener la atencin centrada sobre el objetivo. Coordinar las actividades de l@s miembros del grupo. Reconocer los talentos de l@s miembros del grupo y ponerlos a trabajar para alcanzar el objetivo. Dirigir para alcanzar los objetivos. Esforzarse para eliminar las actividades que slo sirven para perder el tiempo. Organizar y planificar los pasos que hay que dar.

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Formas de estorbar: Escuchar durante demasiado tiempo a algn miembro cuyo punto de vista no ha sido atendido. Pedir a los miembros que hagan cosas que podra hacer usted mismo. Abandonar su rol cuando se enfrenta a una competencia poderosa. Utilizar su rol para su propio provecho personal. Actuar de modo impertinente. Actuar aislado del grupo. Criticar de modo destructivo las ideas y sugerencias de los otros miembros. Criticar a los miembros por falta de sentido comn prctico. Criticar a los miembros por hablar sobre las cosas, en lugar de hacerlas. Competir con otros miembros del grupo, en especial con el creador y evaluador.

Evaluacin y Rendimiento del Equipo de Trabajo

La evaluacin y recompensa del rendimiento contribuyen a crear un clima de realizacin personal respecto a la prestacin de un servicio magnfico. Los prestadores de servicio saben que sern evaluados en funcin de cmo realicen su trabajo, y saben que merece la pena realizarlo bien. La evaluacin y recompensa del rendimiento deben formar parte de una estrategia integrada de recursos humanos, cuyo objetivo ser poner en prctica la estrategia general de servicio. Las formas de evaluacin y recompensa que son adecuadas para una empresa pueden no serlo para otra empresa. Las formas de evaluacin deben recoger las conductas y resultados fundamentales para ofrecer excelencia en el servicio. Luego, las formas de recompensa deben estimular esas conductas y resultados. La verdadera recompensa estimula y elogia la excelencia en el servicio; la retribucin base y la recompensa al rendimiento, son dos conceptos distintos. Para ser eficaces, los sistemas de evaluacin deben ser justos, basarse en varias formas de evaluacin y opiniones, sencillos, e incluir a todos los empleados. Se debe evaluar el rendimiento del grupo y el de cada empleado individual. Para ser eficaces, los sistemas de recompensa deben centrarse en el rendimiento superior, utilizar varias formas de recompensa combinadas, y reconocer tanto el rendimiento del grupo como el de cada uno de los empleados.

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Las siguientes preguntas sern de utilidad a la hora de discutir la forma de implantar en la empresa la evaluacin y recompensa del rendimiento. Nuestros empleados se sienten personalmente responsables por su rendimiento en el trabajo? Saben cmo se va a evaluar su rendimiento en el trabajo? Saben por qu? Creen que el nivel de su rendimiento es lo que marca la diferencia para la empresa? Ofrecer un servicio forma parte de la cultura de nuestra empresa? Los prestadores de servicio se interesan por hacerlo lo mejor que pueden? Se esfuerzan por mejorar? Estamos logrando sinergias esenciales en la evaluacin y recompensa del rendimiento? La evaluacin est alineada con la recompensa? Estn en armona con otras prcticas de recursos humanos? Encajan con nuestra estrategia? Los empleados participan en el diseo y puesta en prctica de la evaluacin y recompensa del rendimiento Tienen voz en el diseo de ese sistema tan esencial para su bienestar y para su moral? Consideran que el sistema de evaluacin y recompensa es justo y efectivo? Utilizamos varias formas de evaluacin? Utilizamos varias lentes distintas para evaluar el rendimiento? Estimulamos un rendimiento equilibrado que sea consecuente con nuestras aspiraciones como empresa? Utilizamos varias formas de recompensar el rendimiento? Utilizamos una combinacin de recompensas econmicas y no econmicas, junto con ascensos? Somos conscientes del poder del reconocimiento personal, tales como el elogio o la entrega de premios en pblico? Nuestro sistema de evaluacin y recompensa, es claro? Es fcil de entender y utilizar, incluso con varias formas de evaluacin y de recompensa? Nuestros empleados pueden conocer cmo les est evaluando el sistema? Nuestro sistema de evaluacin y recompensa del rendimiento, estimula la excelencia individual y la del grupo? Estamos aprovechando los frutos del esfuerzo individual y del espritu de cooperacin?

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

Las Reuniones de Trabajo

A qu Llamamos Reunin? Fases de la Reunin El Declogo de las Reuniones El Rol Participativo de los Asistentes Aspectos que Hacen Ineficaces las Reuniones

Objetivos:
Introducir a los alumnos en el concepto de Reunin de Trabajo. Identificar y manejar estrategias de comunicacin para la conduccin de Reuniones de Trabajo. Saber identificar los diferentes Roles Participativos dentro de una Reunin de trabajo y cules son las caractersticas

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diferenciadoras de cada uno de ellos. Introducir a los alumnos en los aspectos necesarios para desarrollar una reunin con xito as como los aspectos negativos que hacen ineficaz una Reunin de Trabajo.

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A qu Llamamos Reunin?
Es una tcnica mediante la cual, una serie de personas, con unos objetivos comunes, intercambian una informacin sobre un o varios temas, para llegar a la consecucin de dichos objetivos mediante la adquisicin de unos compromisos comunes. Para que una reunin sea eficaz, es preciso que sus participantes gocen de un sentimiento de seguridad suficiente, y de una calidad de dilogo satisfactoria. Es la productividad de la reunin en relacin al objetivo comn lo que determina el xito. Como directivo, usted debe, dirigir un equipo humano, para alcanzar sus objetivos. Debe asumir el liderazgo para crear y definir la personalidad funcional del equipo. Es probable que las reuniones de grupo no sean habituales en sus puestos de trabajo, pero debido a su eficacia y conveniencia, es necesario organizar y dirigir estas reuniones y conseguir el mximo provecho de ellas. Es importante que los asuntos de trabajo se aireen con regularidad, tanto en regiones especficas que se convoquen para tratar asuntos especiales, como en sus reuniones habituales. La posibilidad de comparar criterios, compartir problemas y trabajar conjuntamente en la resolucin de las cuestiones, ofrece a los colaboradores sensacin de seguridad y refuerza su moral. Les permite saber que se valoran valore sus ideas y opiniones. Tambin pone en sus manos informacin valiosa acerca de los clientes, su percepcin acerca de la actividad de la empresa, las dificultades y los progresos hacia la consecucin de los objetivos individuales y de equipo. Las Reuniones de Trabajo son un medio til para mejorar y mantener una comunicacin permanente y constructiva.

Fases de la Reunin
Preparacin de la Reunin. Desarrollo de la Reunin. Finalizar la Reunin. Seguimiento de la Reunin. Anlisis de la Reunin.

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Preparacin de la Reunin
Una reunin es tan buena como buena sea la planificacin que de ella se haga; as de simple. Antes de convocar una reunin, es importante que: Se DEFINAN OBJETIVOS Qu se desea conseguir? Por ejemplo: Revisar los objetivos de la prxima semana y generar ideas para mejorar el tratamiento de las incidencias que se producen diariamente. Asigne TRABAJOS PREVIOS. Qu habra que hacer antes de la reunin? Por ejemplo: Quiz desee que algunas personas hagan algn anlisis de la situacin antes de la reunin. PREPARE LOS MATERIALES. Asegurarse de tener todo lo que necesite. Por ejemplo: Folletos e impresos, listados de ordenador, caballete, rotuladores, etc.

Desarrollo de la Reunin
Los participantes deben haber recibido con antelacin la agenda de la reunin. Es pues, importante comenzar de manera que cada cual se concentre sobre los objetivos. Un buen comienzo ha de ser breve y positivo, y comprender los siguientes elementos: Definir el objetivo de la reunin. Proporcionar informacin previa. Implicar a todo el equipo. Establecer limitaciones de tiempo.

La Direccin eficaz de una reunin hace necesaria la presencia de un lder que la conduzca; pero esto no quiere decir que deban girar sobre l el curso del coloquio o las conclusiones de la reunin. Si el propsito fundamental de la reunin es reforzar la calidad de servicio, y ofrecer informacin a sus colaboradores (acerca de la situacin actual con respecto a los objetivos, etc.), lo normal ser que primero se haga una exposicin inicial y abra despus un coloquio para discutir los temas.

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Se deben: Provocar el coloquio. Animar al grupo a participar. Los lmites del coloquio dependern de la naturaleza del mismo y de su disponibilidad de tiempo. Clarifique y confirme lo que digan los participantes. Si no se entiende bien algo: Clarificar. Si se piensa que ha entendido bien lo que expone un participante, confirme su compresin de la idea. Potenciar las ideas generadas por el grupo (Subrayando los mritos de la idea, exponiendo las dudas que haya, Pidiendo y recogiendo sugerencias y cualquier informacin til.)

Finalizar la Reunin
Hay que tratar de terminar las reuniones con un aspecto positivo. Los asistentes deberan recordarla como productiva, no como una prdida de tiempo. As tendrn mayores deseos de participar en otras. Para cerrar la reunin: D seal cuando quede poco tiempo, para evitar un final brusco. Resuma la reunin subrayando la utilidad de lo conseguido.

Seguimiento de la Reunin
Para mejorar en la direccin de reuniones es importante que el conductor de la reunin auto critique su actuacin. Despus de cada sesin, pregntese: Qu podra haber hecho de otra forma?. Qu provecho he obtenido de la reunin? He reunido toda la informacin necesaria?. Cmo podra ser ms eficaz en el futuro?.

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Los aspectos concretos a evaluar son: Claridad con que se han definido y adoptado los objetivos. Mtodo de trabajo. Nivel de participacin. Rimo de trabajo. Grado de conduccin de la reunin por parte del director. Modo de tomar decisiones. Satisfaccin final.

El Declogo de las Reuniones

Todo en la vida tiene una serie de cuestiones que deben respectarse para que tengan xito y se consigan los objetivos buscados. Aqu se presenta un posible Declogo de las Reuniones. 10 Aspectos a tener en cuenta para su correcto desarrollo: Analizar si la reunin es realmente necesaria y quin debe asistir

imprescindiblemente. Enviar convocatorias, fijando hora de inicio y terminacin. Los participantes preparan adecuadamente la reunin. Antes de su comienzo. Puntualidad (de inicio y de terminacin). El convocante o quien l designe, actuar como animador, coordinador, director o moderador. Se deben evitar las interrupciones. Slo se tratarn temas de la reunin. Ser concretos en las intervenciones, respetar las intervenciones, practicar la escucha activa. Emitir acta en la reunin. Se efectuar un seguimiento de las acciones a adoptar.

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El Rol Participativo de los Asistentes

Se debe ir preparado a las reuniones. Hay que preguntarse previamente a la misma: Cules son los objetivos de la reunin? Cul es el principal asunto de la reunin? Quin asistir a la reunin? Qu deseo yo alcanzar asistiendo? Cul es el asunto sobre el que yo voy a hablar? Qu saben ya acerca del asunto los asistentes de la reunin? Tienen una opinin conocida al respecto? Qu intento contarles sobre el asunto? Qu suposiciones habrn hecho? Qu respuesta o reaccin espero de ellos?

Hay que tener en cuenta que en toda reunin y en todo equipo de trabajo podemos encontrarnos compaeros y personas que desempeen un claro rol en l.

Coordinador / Impulsor
Suele detectar lo que cada miembro del equipo sabe hacer mejor e intenta aprovechar esa combinacin de recursos humanos de la forma ms eficaz posible. Es un buen comunicador, habla con facilidad y es fcil hablar con l / ella. Sabe escuchar y pone en claro los objetivos del equipo o/ y de la reunin que se lleva a cabo. Se nombra a s mismo jefe prctico del equipo, es una persona llena de energa, impaciente, fcilmente frustrable, dispuesto a desafiar y a responder rpidamente a un desafo. Desea actuar y lo desea ya. Personalmente le gusta competir y se muestra intolerante ante las ideas confusas. En ocasiones los miembros del equipo corren peligro de ser aplastados por l, por lo que se har incmodo dentro del equipo.

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Creador
Es la persona de ideas, la fuente de propuestas y sugerencias originales. Es la persona que ms posibilidades tiene de aportar nuevas ideas a una lnea de accin. Aunque tiende a ser introvertido, a veces puede ser muy directo y causar agravios al criticar las ideas de otros. Si se le critica tiende a retirarse y sentirse ofendido, incluso se reprimir de hacer aportaciones por temor al rechazo.

Evaluador
Personas serias y no entusiastas. Su anlisis y control comedido y desapasionado, es el que proporcionar al grupo la compensacin perfecta ante la acometida originalidad de los creadores y desencadenado entusiasmo de los impulsores. Slo critica cuando descubre un fallo en el plan o el argumento. Posee una menta muy objetiva y sigue un metdico proceso de razonamiento. Es una persona firme y fiable, objetiva e imparcial, aunque a menudo carece de imaginacin y espontaneidad. En situaciones de presin, tiende a utilizar su capacidad en su propio beneficio, a costa de los objetivos del equipo, tambin puede hundir la moral del quipo al mostrarse excesivamente crtico y exponer sus juicios negativos.

Realizador
Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables que los miembros del equipo pueden ya manejar. Le interesa lo posible, da forma prctica a los planes del equipo, estableciendo objetivos e intentando alcanzarlos de un modo lgico. No se desinfla o desanima fcilmente y slo se siente frustrado cuando se introduce un cambio de planes repentino. Es el eje sobre el que se apoya el equipo, si los miembros no saben que es lo que ha decidido y qu se supone que deben hacer, lo ms probable es que acudan a esa persona para descubrirlo. Su principal defecto, que la mayora de las veces se revela cuando est en situaciones de presin o desempeando un rol de liderazgo.

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Investigador
Es el miembro que sale a buscar informacin, ideas y adelantos. No debe confundirse con el creador ya que no posee la esencial originalidad de los creadores, esas ideas no son suyas sino tomadas de otras personas o situaciones y luego aplicadas a la tarea a realizar. Tiene tendencia al optimismo y entusiasmo. Establece contactos y hace amigos con gran facilidad. Dentro de un equipo es un buen improvisador y activo en situaciones de presin, pero puede relajarse en exceso cuando cesa dicha presin. Su principal rol consiste en evitar que el equipo se quede estancado y que pierda contacto con la realidad, aunque debe buscar un equilibrio entre eso y su tendencia a concentrarse demasiado en el desarrollo de contactos y bsquedas en el exterior.

Comunicador
Es el ms sensible del equipo, el ms consciente de las necesidades e inquietudes de cada uno de los miembros, el que mejor sabe percibir las corrientes emocionales internas del grupo. Es el ms activo comunicador del grupo. Siempre est dispuesto a escuchar y comunicar. Fomenta la unidad y la relacin armoniosa y sirve de contrapeso a la friccin y desacuerdo que pueden generar los impulsores, creadores y evaluadores. Su rol brilla al mximo cuando el equipo est bajo presin o en dificultades. Muestra simpata, comprensin, fidelidad y respaldo, tanto en el mbito individual como en el grupo, lo que le permite evitar la divisin o parlisis del equipo.

Rematador
Se preocupa por lo que puede estar mal hecho y nunca se queda tranquilo ms que despus de comprobar personalmente cada detalle y asegurarse de que se ha hecho todo y de que no se ha pasado nada por alto. No manda exageradamente, pero mantiene un constante sentido de urgencia que se contagia a los dems impulsndoles a la actividad. Siente una enorme preocupacin por el orden, por cumplir con los plazos y mantener lo programado. Debido a esto puede hundir la moral de equipo, y tambin puede perder fcilmente de vista el objetivo general al quedarse empantanado en los detalles. Su principal valor estriba en su incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo de las actividades del equipo hasta su culminacin.

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Por supuesto, adems de los roles de los miembros que componga en equipo reunido, deberemos observar y / o controlar el lenguaje corporal: Contacto visual: mirar a la gente con frecuencia. Expresiones faciales: controladas o restringidas Movimientos de Cabeza: Son tiles cuando se escucha. Ello demuestra a la gente que se est atendiendo a lo que ellos dicen. Gestos: Deben ser abiertos y expresivos, evite los gestos defensivos, como cruzar los brazos sobre el pecho, especialmente cuando se est hablando. Postura: Debe ser razonablemente erecta, con una ligera inclinacin hacia delante. Proximidad y orientacin: Cuando hay suficiente espacio, consiga acercarse a la gente tanto como razonablemente pueda. Deben ser vivas y expresivas, ms que demasiada

Aspectos que Hacen Ineficaces las Reuniones

A continuacin se describen algunos aspectos que hacen que la reunin sea un autntico fracaso, entendiendo fracaso como no alcanzar los objetivos marcados en ella y generar una situacin de ineficacia y de falta de coordinacin y organizacin del equipo de trabajo: Falta de oportunidades para participar. Los asistentes no son los adecuados. Se hacen demasiadas reuniones. Tiempo excesivo de duracin. La reunin se desva de su propsito. El transcurso de la reunin es incorrecto. Se evita tomar decisiones. Confusin sobre lo que ha sido decidido.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

Los Conflictos Laboral

Rgimen Disciplinario Los Conflictos Colectivos

en

la

Relacin

Objetivos:
Percibir el control de la Administracin sobre la actuacin del personal laboral y la potestad disciplinaria para imponer

sanciones por las infracciones cometidas. Distinguir los distintos grados de intervencin de un tercero en la solucin de conflictos colectivos.

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Rgimen Disciplinario
Regulado en los arts. 42 y ss del VI Convenio Colectivo del personal laboral al servicio de la Administracin de la Junta de Andaluca, se establece que el personal que cometiera una infraccin de las incluidas en su articulado por incumplimiento de los preceptos reflejados en el contrato de trabajo ser sometido a un procedimiento sancionador por el rgano competente para ello en cada centro de trabajo. Todo trabajador podr dar cuenta por escrito, a travs de sus representantes, de cualquier infraccin cometida que afecte a su intimidad o dignidad.

Infracciones
El VI Convenio Colectivo realiza la siguiente clasificacin de infracciones a tenor de su gravedad: FALTAS MUY GRAVES Toda actuacin que suponga discriminacin por razn de raza, sexo, religin, lengua, opinin, lugar de nacimiento, vecindad o cualquier otra condicin o circunstancia personal o social. La adopcin de acuerdos manifiestamente ilegales que causen perjuicio grave a la Administracin o a los ciudadanos. La obstaculizacin al ejercicio de las libertades pblicas y derechos sindicales. El fraude, la deslealtad y el abuso de confianza en las gestiones encomendadas, as como cualquier conducta constitutiva de delito doloso. La disminucin continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o pactado. La falta de asistencia no justificada al trabajo durante ms de tres das al mes. Los malos tratos de palabra u obra con superiores, compaeros y compaeras, personal subordinado o pblico en general. El incumplimiento o abandono de las normas y medidas de prevencin de riesgos laborales, cuando de los mismos se deriven graves riesgos o daos para el trabajador o trabajadora, o para terceros. La simulacin de enfermedad o accidente que conlleve una incapacidad laboral por tiempo superior a tres das, cuando el trabajador o trabajadora declarado / a en baja por dicha simulacin realice trabajos de cualquier clase por cuenta propia o ajena. Asimismo se entender incluida en este apartado toda accin u omisin del trabajador o trabajadora realizada para prolongar la baja por enfermedad o accidente.

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El incumplimiento de las normas sobre incompatibilidades. Haber sido sancionado por la comisin de tres faltas graves en un perodo de un ao.

Causar por negligencia o mala fe daos muy graves en el patrimonio y bienes de la Comunidad Autnoma.

Incumplir lo pactado libremente con la Administracin, vulnerando la buena fe contractual.

El acoso moral, la violacin muy grave del derecho a la intimidad y a la consideracin debida a la dignidad del personal, incluidas las ofensas verbales o fsicas de naturaleza sexual, y el acoso sexual. Se entiende por acoso sexual: la situacin en que se produce cualquier comportamiento verbal, no verbal o fsico no deseado de ndole sexual, con el propsito o el efecto de atentar contra la dignidad de una persona, en particular cuando se crea un entorno intimidatorio, hostil, degradante, humillante u ofensivo.

FALTAS GRAVES La falta de obediencia debida a los superiores. El abuso de autoridad en el ejercicio del cargo. La falta de consideracin y respeto con los superiores, compaeros y

compaeras, personal subordinado o pblico en general. La falta de rendimiento que afecte al normal funcionamiento del trabajo y no constituya falta muy grave. La desobediencia relacionada con su trabajo y el incumplimiento de los deberes contemplados en los apartados a), b) y c) del artculo 5 del Estatuto de los Trabajadores. La falta de asistencia al trabajo sin causa justificada de hasta tres das al mes. La presentacin extempornea de los partes de comunicacin de baja, en tiempo superior a siete das desde la fecha de su expedicin, salvo fuerza mayor. El abandono del puesto de trabajo sin causa justificada. El incumplimiento de los plazos u otras disposiciones de procedimiento en materia de incompatibilidades, cuando no suponga mantenimiento de una situacin de incompatibilidad. Las acciones u omisiones dirigidas a evadir los sistemas de control de horarios o a impedir que sean detectados los incumplimientos de la jornada de trabajo.

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Las faltas reiteradas de puntualidad, sin causa justificada, durante ms de cinco das al mes.

Haber sido sancionado por la comisin de tres faltas leves en un perodo de tres meses.

No guardar el debido sigilo respecto a los asuntos que se conozcan por razn del trabajo cuando causen perjuicios a la Administracin o se utilice en provecho propio.

El acoso moral, la violacin grave del derecho a la intimidad y a la consideracin debida a la dignidad del personal, incluidas las ofensas verbales o fsicas de naturaleza sexual, y el acoso sexual.

La tolerancia o encubrimiento de los superiores respecto de la comisin de faltas muy graves o graves de su personal subordinado.

FALTAS LEVES El incumplimiento injustificado del horario de trabajo, cuando no suponga falta grave. La incorreccin con el pblico, superiores, compaeros o compaeras o personal subordinado. El retraso, descuido o negligencia en el cumplimiento del trabajo. La falta injustificada de asistencia al trabajo de uno a dos das al mes. La no comunicacin previa de la falta justificada al trabajo, a no ser que se pruebe la imposibilidad de hacerlo. El descuido y negligencia en la conservacin de los locales, documentacin de los servicios. material y

Sanciones
Igualmente, el VI Convenio Colectivo realiza una clasificacin de sanciones cuyas caractersticas cuantitativas y cualitativas van estrechamente relacionadas con la intensidad de la infraccin y de la calificacin otorgada a las mismas, preservndose de este modo el principio de proporcionalidad. SANCIONES RELATIVAS A FALTAS LEVES Apercibimiento escrito. Suspensin de empleo y sueldo de hasta dos das.

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SANCIONES RELATIVAS A FALTAS GRAVES Suspensin de empleo y sueldo de tres das a seis meses. Suspensin del derecho a participar en el primer procedimiento de promocin posterior que se convoque dentro de los dos aos siguientes a la sancin. SANCIONES RELATIVAS A FALTAS MUY GRAVES Suspensin de empleo y sueldo de ms de seis meses hasta doce meses. Suspensin para participar en dos procedimientos de promocin en el perodo de los tres aos siguientes a la sancin. Traslado forzoso sin indemnizacin. Despido. En el supuesto de que el personal haya sido sancionado por una infraccin con el despido y con posterioridad la resolucin del tribunal fuera contraria a la misma, declarando la nulidad o improcedencia de la medida adoptada, el personal podr optar entre la readmisin en el puesto de trabajo o la indemnizacin fijada en la sentencia. Todas las sanciones se notificarn mediante escrito motivado y se informar al mismo tiempo a la representacin del personal y delegado sindical en su caso. En el caso de infracciones de carcter grave o muy grave se requerir la tramitacin previa de expediente disciplinario. Quien ostente la competencia para incoar el expediente designar a un Instructor, el cual deber tener la condicin de personal laboral y no pertenecer al mismo centro de trabajo que la persona expedientada. El procedimiento sancionador se rige por el principio contradictorio, mediante el cual, informado el personal por escrito de la incoacin del expediente, se oir al representante legal del mismo. En caso de que la persona expedientada sea Delegado de Personal o miembro del Comit de Empresa, sern odos, junto al interesado, el resto de delegados y miembros del Comit. En el plazo de 5 das desde la incoacin del expediente sancionador, el Instructor formula el pliego de cargos, dndose traslado al personal expedientado para que en un plazo de 10 das presente las alegaciones oportunas y proponga las pruebas que convengan a su derecho. El Instructor, en nuevo plazo de 10 das, podr admitir o rechazar las pruebas planteadas por el interesado mediante escrito motivado y, en caso de admitirse, se fijar el plazo para la prctica de las mismas, notificndose al personal para su asistencia durante la realizacin. Asimismo, podrn practicarse de oficio cuantas pruebas se consideren necesarias para el esclarecimiento de los hechos. Una vez concluida esta fase, el Instructor deber formular en un plazo de 10 das la propuesta de resolucin, exponiendo los hechos objeto del expediente, la calificacin jurdica de los mismos y, en su caso, la propuesta de sancin.

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Esta propuesta de resolucin ser remitida al personal expedientado para que en el plazo de 10 das presente las alegaciones oportunas. Recibido o no el escrito de alegaciones, el Instructor, en un plazo de 2 meses, prorrogable hasta 3 meses si hay causa que lo justifique, elevar la propuesta de resolucin y el expediente al rgano que orden la instruccin para que dicte la resolucin o en 10 das lo remita al rgano competente a tal fin. Durante la tramitacin del procedimiento, podr acordarse la adopcin de medidas cautelares a fin de garantizar la marcha del mismo, as como la seguridad y la proteccin tanto de las partes como de los testigos, con especial consideracin a los casos de infracciones contra la libertad sexual, en los que se proteger la intimidad de las personas afectadas. Asimismo, cuando la falta cometida pudiera perturbar gravemente la disciplina y el normal desarrollo de la prestacin del servicio, podr acordarse la suspensin preventiva de empleo y sueldo durante la tramitacin, procediendo a la reparacin correspondiente en caso de que de la resolucin no se deduzca la responsabilidad del personal expedientado o, existiendo dicha responsabilidad, la sancin impuesta sea de diferente naturaleza a la medida aplicada o de menor duracin a la cumplida de forma preventiva.

Prescripcin
La prescripcin constituye una forma de adquisicin o prdida de ciertos derechos no ejercitados por el simple transcurso del tiempo fijado por la ley. Desde el punto de vista del Derecho del Trabajo, la prescripcin se califica de extintiva, lo que implica la prdida de los derechos motivada por la inactividad del interesado durante el tiempo estipulado. Se trata de una forma de dotar de seguridad jurdica a las situaciones de relevancia, entendiendo que la inactividad del interesado, en este caso, para defender sus derechos implica la renuncia o desinters por ellos. En el mbito jurdico, la prescripcin y la caducidad son dos trminos que cuentan con ciertas semejanzas pero a la vez son dos instituciones diferentes en relacin a los efectos que producen. La prescripcin extintiva es aquella en la que el transcurso del tiempo fijado por la ley acarrea la prdida o decadencia del ejercicio de los derechos de su titular. Si bien, sta es susceptible de interrupcin por la actuacin de la persona interesada y, una vez interrumpida, no cuenta el tiempo pasado, volviendo a iniciarse un nuevo plazo ntegro de prescripcin. Por su parte, la caducidad tambin conlleva prdida o decadencia del ejercicio de un derecho, aunque no admite la interrupcin del plazo sealado, sino solamente la suspensin del mismo, cuyo cmputo se reanuda cuando cesa la causa de la suspensin, contabilizndose los das transcurridos con anterioridad. Los plazos quedarn interrumpidos por cualquier acto propio del expediente instruido, mientras la duracin de ste no sea superior a 6 meses, sin mediar culpa de la persona expedientada.

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Por todo ello, el VI Convenio Colectivo del personal laboral al servicio de la Junta de Andaluca establece en su art. 47, como ya los hiciera el articulado del Estatuto de los Trabajadores, una proporcionalidad infraccin-sancin-prescripcin, de forma que para las faltas ms graves, a las que corresponden sanciones ms duras cuantitativa o cualitativamente, se otorga un plazo mayor para combatirlas, en base a la mayor alarma. La coherencia existente permite distinguir los siguientes plazos de prescripcin en virtud de la gravedad de las infracciones: Las faltas leves prescriben a los 10 das. Las faltas graves prescriben a los 20 das. Las faltas muy graves prescriben a los 60 das.

Los plazos empiezan a contar desde que la Administracin Pblica tuviera conocimiento de la comisin de una infraccin, y, en todos los casos, las faltas prescriben a los 6 meses de haberse cometido.

Los Conflictos Colectivos

Mecanismos de Solucin de Conflictos

Desde el punto de vista del Derecho Laboral, el reconocimiento de los derechos de negociacin, huelga y conflicto colectivo evidencian la voluntad constitucional de hacer prevalecer los medios autnomos de solucin de conflictos colectivos, es decir, aquellos en los que el protagonismo lo asumen las propias partes enfrentadas en el conflicto sin ninguna intromisin ajena. De este modo, se ofrece mayor garanta de satisfaccin de los intereses de las partes. Sin embargo, este binomio negociacin-conflicto, ha demostrado su falta de suficiencia para resolver todos los supuestos de divergencia de carcter colectivo que puedan surgir. Ante estas eventualidades, el Ordenamiento ha debido reconocer una realidad, la de la oportunidad y conveniencia de ofrecer a las partes enfrentadas la posibilidad de recurrir a un tercero a fin de que solucione estos conflictos y logre un acuerdo, surgiendo con ello los acuerdos heternomos de solucin de conflictos colectivos. La ventaja cualitativa que aportan los medios de solucin heternomos es que suponen un medio directo para la solucin de conflictos colectivos sin necesidad de acudir a instrumentos de presin (huelga, cierre, etc.), que adems producen alteracin de la normalidad contractual y de la actividad productiva.

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El carcter de esta intervencin puede ser diverso: Debe analizarse si las partes son libres a la hora de decidir el recurso al tercero (procedimiento voluntario) o si estn constreidas por alguna norma jurdica (procedimiento obligatorio). Habr que indagar si ese tercero tiene poderes dirimentes (en ese caso, las partes deben asumir la solucin que proponga) o no (es decir, sin posibilidad de imponer la propia solucin a los sujetos enfrentados). Debe distinguirse entre procedimientos judiciales y extrajudiciales, segn que el tercero que intervenga lo haga o no en calidad de juez.

Acuerdos Heternomos de Solucin de Conflictos

Los acuerdos heternomos de solucin de conflicto pueden definirse como aquellos instrumentos para resolver un conflicto, potencial o ya manifestado, mediante la intervencin de un tercero. En virtud de la calidad con la que acta el tercero, los procedimientos de solucin pueden calificarse como: PROCEDIMIENTOS JUDICIALES En los que el conflicto colectivo se plantea ante un tercero que acta en calidad de juez, resolvindose conforme a la normativa vigente (Ley de Procedimiento Laboral). En el mbito del Derecho Laboral, el sometimiento del asunto a los rganos

jurisdiccionales requiere una obligatoria conciliacin previa, en la que el tercero (que no acta en calidad de juez) se limita a acercar a las partes para la solucin del conflicto. PROCEDIMIENTOS EXTRAJUDICIALES Son aquellos en los que el tercero que interviene para la solucin del conflicto no est investido de autoridad judicial. Su intervencin tiene como causa un conflicto jurdico, en el que las partes discrepan sobre la aplicacin o interpretacin de una norma jurdica o la prctica de una empresa, o un conflicto de intereses, cuyo objetivo de las partes consiste en forzar la modificacin de la norma o prctica para acomodarla a sus concretos intereses. Los procedimientos legales extrajudiciales empleados son: Arbitraje. Mediante al arbitraje, las partes en conflicto someten su solucin a un tercero, llamado rbitro, comprometindose a acatar su decisin, denominada laudo. El rbitro, pues, aparece investido de poderes dirimentes. En abstracto, el arbitraje puede ser de dos tipos:

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o o

Voluntario: cuando las partes deciden libremente iniciar ese procedimiento. Obligatorio: cuando una norma jurdica impone a las partes el deber de someterse a un laudo arbitral.

En la prctica, la frmula consistente en la intervencin obligatoria de un tercero con poderes dirimentes se concilia mal con los derechos de negociacin y conflicto reconocidos en los arts. 28 y 37 de la Constitucin. Si las partes deben someterse a un tercero que dirima sus conflictos, no tiene sentido ni la negociacin ni las medidas de presin. Ello explica que la frmula arbitral usual sea voluntaria. Mediacin. En este procedimiento, el tercero puede entrar en el fondo del asunto y proponer a las partes soluciones, aunque no vinculantes, al conflicto. En este caso, al no tener poder dirimente, no existe obstculo jurdico a la instauracin de una mediacin obligatoria. Si bien, las referencias legales se cien a la voluntaria. Conciliacin. En la conciliacin, el tercero desempea una funcin simplemente de

acercamiento entre las partes, pero sin proponer soluciones concretas ni entrar en el fondo del asunto. Se trata, pues, de una intervencin de un tercero no slo sin poderes dirimentes, sino sin capacidad para realizar propuestas, ni siquiera vinculantes. Nuestra normativa ha establecido una conciliacin obligatoria como trmite previo al inicio del proceso judicial de conflictos colectivos.

Mediacin en el VI Convenio Colectivo

En el mbito de las relaciones laborales en el seno de la Junta de Andaluca, la normativa legal adjudica a la autonoma colectiva capacidad para determinar las formas heternomas de solucin del conflicto colectivo. Esto implica que sern las partes en cada momento quienes determinarn qu rgano conocer extrajudicialmente de los conflictos colectivos. En este sentido, el VI Convenio, nacido del acuerdo entre los representantes de los trabajadores (personal laboral al servicio de la Junta de Andaluca) y los representantes de la propia Administracin autonmica, establece en su artculo 66 que cualquier conflicto suscitado dentro de su mbito de aplicacin deber someterse, como instancia previa a la va jurisdiccional ordinaria, al siguiente rgano de mediacin, arbitraje y conciliacin:

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La Comisin del Convenio, en un plazo de un mes desde la entrada en el Registro de dicho rgano paritario.

Transcurrido este plazo sin cumplirse la anterior previsin, o habindose suscitado la intervencin de la Comisin del Convenio sin llegarse a solucin alguna, se someter a la mediacin y conciliacin del SERCLA (principio de subsidiariedad). Asimismo, previo acuerdo de las partes, podr acudirse a los sistemas de arbitraje de este sistema. El SERCLA se cre mediante el Acuerdo Interprofesional para la Constitucin del Sistema de Resolucin Extrajudicial de Conflictos Colectivos Laborales de Andaluca, de fecha 3 de abril de 1996, publicado en el BOJA de 23 de abril de 1996. En su constitucin intervinieron las organizaciones empresariales y sindicales ms representativas de Andaluca. El Acuerdo del SERCLA goza de la naturaleza y efectos del convenio colectivo, por lo que sus disposiciones tienen fuerza vinculante y directa, afectando tanto a empresarios y trabajadores incluidos en su mbito de aplicacin como al personal laboral de la Junta de Andaluca.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

Los Conflictos Trabajo

Teora del Conflicto Definiciones de Conflicto Fuentes de Conflicto Manejo del Conflicto

en

los

Equipos

de

Introduccin a la Resolucin de Conflictos Mtodos para la Resolucin de Conflictos Caso Prctico Resuelto sobre Resolucin de Conflictos

Objetivos:
Aceptar que el conflicto es parte del trabajo diario y de la vida personal y profesional. Saber identificar las fuentes de conflicto y su alcance en la organizacin y en los Equipos de Trabajo para mejorar su capacidad de afrontamiento. Introducir a los alumnos en el manejo de tcnicas y

tem a8

herramientas para la Resolucin de Conflictos. Saber diferenciar y poder delimitar los procesos negociadores de los procesos de mediacin.

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Teora del Conflicto

La existencia del conflicto est aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia. La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflicto estaramos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades. El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenido insuficiente.

Definiciones de Conflicto
Se define como: "Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan".

Conflicto como
Un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario. Que se construye recprocamente entre dos o ms partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeos, en cualquier combinacin. En el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua. Donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos". "Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que est llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente".

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Gieo Administracin de Proyectos. "Proceso situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o espiritual". Diccionario de sociologa: Henry Pratt. Fairchild, editor. Ao: 1949. "Conflicto en psicologa social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e interrelacin humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfaccin de necesidades es bsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias, rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolucin requiere la consulta o intervencin de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos eficaces para la superacin del conflicto. En este ltimo caso nos estamos refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichn - Rivire sealara como adaptacin pasiva a la realidad". www.cueyatl.uam.mx/~mpsgi/textos/conflict.html "Situacin que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de individuos o tambin con individuos aislados protegidos por el derecho de gerentes, respecto de la satisfaccin de un inters simple o por la existencia, extensin o ejercicio de un derecho". Vocabulario Derecho y Ciencias Sociales Moreno Rodrguez. Ed.: De Palma "Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida". Diccionario Enciclopdico Ilustrado (Ocano Uno).

Fuentes de Conflicto
No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto - agresin si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teora realista de conflictos basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que obligara a las partes a competir entre s por su obtencin.

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Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan ms fcilmente hacia la cooperacin. Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situacin que se da entre dos o ms personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el otro conductas fuertemente emocionales y crticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organizacin. Las consecuencias de esta situacin son mltiples: Prdida de tiempo gerencial. La calidad de las decisiones empeora. Hay prdida de empleados valiosos. Se instala una baja motivacin para trabajar. Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados. Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputacin de la entidad afectada. Una situacin de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas: Mejores acuerdos para las tareas comunes. Las relaciones se fortifican. Aumentan la autoestima, la confianza mutua y la motivacin para trabajar en conjunto. Cuando hablamos de un proyecto puntual llevado a cabo por un equipo, se puede tomar al conflicto como algo positivo. Se podra pensar que los conflictos son malos y que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos en los proyectos son inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales y se tienen que esperar. Sera un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benficos. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva informacin, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creacin del equipo y aprender. Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se est por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que stos se prevean y que se llegue a un consenso en cmo se van a manejar.

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Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinin sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe hacer, o con qu nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo: En un trabajo para estudiar la resolucin de conflictos en equipos de trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que se deban obtener informacin por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban que deban utilizarse datos recogidos de varias fuentes (Internet, casos, bibliografa, etc.). Este es un conflicto tcnico del trabajo. En el mismo proyecto, un de los integrantes del equipo pensaba que era suficiente tomar un solo mtodo de resolucin de conflictos y aplicarlo a varios casos, mientras que otro sugera tomar varios mtodos y aplicarlos a un caso especfico. Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe incluir. Siguiendo el mismo caso, algunos miembros del equipo opinaban que no era muy importante la presentacin del trabajo ya que la importancia radicaba en el contenido del mismo. Otros, por su parte, pensaban que la presentacin era un buen complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relacin a las personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Siguiendo el ejemplo anterior, la persona asignada a la tarea de buscar informacin sobre mediacin prefera investigar el tema de negociacin, ya que le iba a resultar til para su mbito laboral. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duracin del mismo. Cuando algunas personas pretendan realizar el trabajo con una semana de anticipacin, otros dijeron: "No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes". Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, en este caso todos los integrantes tenan varias actividades a la vez, como parciales de otras materias en las mismas semanas de planeacin y desarrollo del trabajo. Cul es la prioridad, realizar el trabajo o estudiar para los parciales? Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicacin deficiente o ambigua, por no compartir informacin, o por no tomar decisiones oportunamente.

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En otro caso, puede ser que no se efecten suficientes reuniones para revisin del trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la informacin que habra sido til para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quiz tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por ltimo, podra existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En el caso de este proyecto, que est retrasado, si algunos de los integrantes del equipo que est trabajando se queda en la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado, y otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales.

Manejo del Conflicto

El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el gerente del proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, pueden ser benficos. Hacen que los conflictos salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la discusin y hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y mejorar el procedimiento de la resolucin de problemas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la comunicacin (las personas dejan de hablar y compartir informacin). Puede disminuir la disposicin de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los dems. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza.

Enfoques que Generalmente son Utilizados para el Manejo del Conflicto

Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se retiran de la situacin, con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo el silencio de una persona ante una disidencia en una situacin puede ayudar a que no se enfrenten en ese momento pero puede incrementarse posteriormente por acumulacin de diferencias que no han sido expresadas en su debido momento. Competir u obligar: aqu el conflicto se contempla como una situacin de ganar o perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna a la relacin entre las personas, y quien esta en posicin de hacerlo manejar el conflicto ejerciendo su poder sobre la persona. Por ejemplo, en un conflicto entre el gerente de un proyecto y uno de sus miembros del equipo, con relacin a cual enfoque tcnico utilizar para disear un sistema, el gerente quiz simplemente se apoye en su posicin y diga: "Hacerlo a mi manera".

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Este enfoque al manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el deterioro del ambiente de trabajo. Adaptacin y conciliacin: insiste en la bsqueda de reas de acuerdos dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los temas que pueden ocasionar daos a los sentimientos no se discuten. El valor que se asigna a la relacin entre las personas es mayor que el valor asignado a la solucin del problema. Aunque este enfoque quiz haga que una situacin de conflicto sea soportable, no resuelve el problema. Concesin: los miembros del equipo buscan una posicin intermedia. Centran su atencin en dividir la diferencia. Buscan una solucin que proporcionar cierto grado de satisfaccin a cada persona. Sin embargo, quiz la solucin no sea la ptima. Vase el caso en que los miembros del equipo de proyectos estn determinando tiempos estimados para diversas tareas del proyecto. Un miembro dice: "Creo que se necesitarn quince das". Otro dice: "De ninguna manera; no debe tomar tanto tiempo. Quiz cinco o seis das". Por lo tanto rpidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en diez das, lo que quiz no sea el mejor tiempo estimado. Colaboracin, confrontacin o solucin de problemas: en este enfoque, los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar - ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la relacin entre las personas. Cada quien tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva y con la disposicin a trabajar de buena fe con los dems para resolver el problema. Existe un intercambio de informacin abierta del conflicto, tal como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para llegar a la mejor solucin global. Cada persona est dispuesta a abandonar o modificar su posicin, segn se intercambia nueva informacin, con el fin de llegar a la solucin ptima. Para que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente de proyecto sano, en el que las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las personas no teman represalias si son sinceras entre s. Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las personas intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a una situacin emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto de vista de la otra persona.

Introduccin a la Resolucin de Conflictos

La resolucin de conflictos se refiere tanto a la superacin de los obstculos que se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfaccin de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las coincidencias y los objetivos en comn, etc. La resolucin de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el inters comn.

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Es ste un factor muy importante que contribuye a un mayor grado de integracin. As, la solucin de los mismos no es una bsqueda de la victoria ni cuestin de ganar o perder. Todos pueden salir ganando, en el sentido de obtener el mximo provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al mnimo su costo de oportunidad. En la resolucin es importante que todas las partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado. La resolucin de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un conflicto surgir casi siempre otro, ya que los sistemas de interaccin no estn aislados y un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de transacciones y propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es tambin un proceso continuo porque el conflicto es endmico (se repite con frecuencia en un sitio). En la resolucin de un conflicto la naturaleza de ste, la identidad de las partes y la del sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales y ms difciles del proceso. Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las partes interesadas puedan concentrarse en l exclusivamente.

Mtodos para la Resolucin de Conflictos

Negociacin
La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de inters comn. Las personas negocian an cuando no se enteran de que lo estn haciendo. Es algo cotidiano y habitual en todos. Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicacin mutua diseada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en comn y otros que son opuestos. A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil realizarla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas. Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura. El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin amigable y con frecuencia termina explotado y sintindose amargado. Si tenemos una persona con esta caracterstica en nuestra empresa no podramos dejarla actuar sola porque, etc. Nos "regalara" la empresa!! El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme durante ms tiempo, obtiene ms.

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Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a l y a sus recursos, y adems daa la relacin con la otra parte. Si contamos con una persona con estas caractersticas en nuestra empresa, -Terminaramos quedando sin clientes!! Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s ambas a la vez. Se la conoce como el "mtodo de negociacin de principios". Consiste en resolver los asuntos por sus mritos y no a travs de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qu har y qu no har. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. El mtodo de negociacin de principios es rgido respecto a los mritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos que quieren aprovecharse de esto. Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La negociacin de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes o ms. El mtodo se aplica ya sea que la otra parte tenga ms o menos experiencia, o si es un negociador rgido o uno amistoso. Existen cuatro puntos que definen un mtodo de negociacin directo y pueden ser utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento bsico de negociacin y sugiere lo que se debe hacer al respecto. Personas: Separar a las personas del problema. Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se confundan con los mritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el "problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma separada. Los participantes deben verse a s mismos como trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro. Intereses: Enfocar los intereses, no las posiciones. Una posicin de negociacin en ocasiones oculta lo que realmente desea. El comprometerse entre posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga las necesidades humanas que llevaron a las personas a tomar esas decisiones. Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrndose sobre el inters, en cambio, las partes podrn reformular su relacin

interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponindose actos en mutuo beneficio.

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Cabe aclarar que posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en s misma la causa de conflicto; el inters, por su parte, es la razn por la cual se desea satisfacer la posicin. Opciones: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se har. El disear soluciones ptimas mientras se est bajo presin es una dificultad, ya que decidir en presencia de un adversario limita la visin. Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual que buscar una situacin correcta. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio comn. Criterio: Insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes. Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien comn. El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas: Anlisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir informacin, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como identificar los intereses de las dos partes. Tambin observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo. Planeacin. Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qu es lo que se har. Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.

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Mediacin
Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin, puede pedirse asesoramiento a los mediadores. La funcin del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia y cuentan con una perspectiva libre, por lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de nimo tranquilo y utilizan la persuasin al intentar que las partes lleguen a un acuerdo. Segn lo investigado, entendemos que los roles psiclogo social y mediador son compatibles y complementarios. Uno de los diversos motivos que acerca a estos roles es la nocin de conflicto: para ambas es clave y eje de su teora y metodologa. Psicologa Social y Mediacin actan con relacin a conflictos interaccionales

procurando la bsqueda de las resoluciones. Una y otra requieren operadores formados en temticas que hacen a la comprensin de la conducta humana para poder actuar sobre ella, aparte de lo actitudinal del operador. Dentro de las lneas existentes en mediacin, la que posiblemente enfatiza ms en lo actitudinal y en la comprensin psicolgica es la que propone Sara Cobb, a travs de un modelo denominado "circular". Para ella, mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto sino ingresar a un sistema (con "tercero" incluido) de bsqueda de acuerdos mnimos, en el cual se transparente un meta-sistema: la aprehensin de los mecanismos que permiten la salida o el logro de esos acuerdos. Donde si bien importa el logro de los acuerdos, tambin importa el protagonismo de las partes, y el logro de un aprendizaje ms profundo que es el que las partes obtengan recursos para aprender a resolver conflictos. Si tuviramos que pensar articulaciones con la Psicologa Social podramos hacerlo con la tarea del psiclogo social cuando coopera (co-piensa) para que las situaciones dilemticas devengan problemticas. Mediador y psiclogo social no solucionan "en el lugar de" sino que se posicionan en la intervencin (etimolgicamente un venir entre) para que los polos (o partes) que configuran la tensin de los conflictos se dialecticen, dialoguen construyendo una nueva Narrativa (Mediacin) o Novela (Psicologa Social). Pero, si decimos que el conflicto es motor vital en nuestra vida cotidiana porque la satisfaccin de necesidades es siempre bsqueda y mediatez, y por lo tanto

problemtica, generadora de tensin, significa esto que siempre necesitaremos de terceros, de operadores, de mediadores, de psiclogos sociales, de terapeutas, etc., para andar por la vida? Cmo responder esta pregunta? Nos remite a las concepciones, ideologas, ms profundas de nuestra existencia, a nuestras filosofas de vida en general y en particular a como pensamos la salud y la salud mental (nuestra salud).

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El conflicto del conflicto es quizs que alcanzamos a visualizarlo cuando no nos queda ms "remedio" que reconocerlo como tal. El conflicto lo asociamos a la enfermedad, a lo que no "debera ser" o "estar", a lo que hay que "suprimir", a lo que hay que curar. Es evidente que nuestra educacin est atravesada por un modelo mdico hegemnico que se nos impone en nuestra interioridad: sntoma - enfermedad - remedio - cura. Hemos aprendido poco a prevenir, a fortalecer y enriquecer nuestros potenciales para mejorarlos porque tendemos a creer que lo conflictivo es solo cuando no nos entendemos o cuando nos malentendemos con los otros.

Habilidades para resolver el conflicto

Estas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea mediador o un rbitro.

La capacidad para escuchar activamente.

La

capacidad

de

analizar

problemas,

identificar

separar

los

problemas

involucrados y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos.

La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones escritas se requieren, por escrito.

La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.

La capacidad para lidiar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces confusa.

Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso de disputantes.

La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo.

La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, an teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

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Caso Prctico Resuelto sobre Resolucin de Conflictos

El Caso
La materia conduccin de equipos de trabajo nos ha encargado hacer una investigacin sobre la resolucin de conflictos en equipos de trabajo. Somos un equipo de diez personas y a la hora de encarar la tarea se nos hizo dificultoso llegar a un "consenso", ya que cada uno defenda su postura (y otros ni siquiera la exteriorizaban) sin tener en cuenta la opinin del equipo, sin ver que era lo mejor para l. Al no tener experiencia en trabajar realmente en equipo, nos encontramos con las dificultades que los equipos de trabajo conllevan. El primer conflicto que surgi entre los miembros fue cuando se vieron reflejadas las diferentes prioridades que cada uno le dio a la realizacin del trabajo, ya que cada uno tena obligaciones que cumplir y nadie ceda ante el cumplimiento de esta tarea. No coincidamos en das y horarios, ni en lugar. Al no conocernos y ser bastantes, hizo que no estemos al tanto de los problemas o asuntos personales que cada uno tena. Esto llev a que inicialmente no se logre una comunicacin fluida (sin ruidos), y que se armaran subgrupos de acuerdo a amistades anteriores, dificultando la unidad del equipo, a tal punto de que al cabo de dos meses de trabajar juntos no todos conocamos los nombres de los integrantes del equipo. En las primeras reuniones fuera de clase, las discusiones fueron desgastantes, era un laberinto de gritos y opiniones encontradas sin percibir cual era el verdadero mensaje que se quera transmitir, estbamos cerrados en nuestra forma de trabajo aprehendida en materias anteriores y no buscbamos nuevas variantes. A esto se le sum la "cuestin de piel" (feeling) lo que hacia tener una mala predisposicin para escuchar la opinin de los otros miembros. Cuando quisimos organizar la tarea, no sabamos a donde apuntar, ya que el tema es muy amplio y podamos llegar a contar con infinidad de situaciones y de informacin necesaria para armarlo. Nos vimos con la necesidad de un apoyo externo con experiencia que nos gue, motive, acompae: un coach; sin caer en el facilismo de pensar que esta persona iba a terminar solucionndonos todo el trabajo por su cuenta. El tomar contacto con l hizo que nos diramos cuenta hacia a donde queramos llegar y que era lo que necesitbamos para poder llevar el trabajo a cabo. Una vez que entendimos esa idea, juntamos la informacin que habamos encontrado sobre el tema. Ah encontramos otro conflicto: no todos le haban dedicado tiempo a buscar dicha informacin.

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Pero bueno, esto deba continuar, as que decidimos seguir con lo que tenamos. El problema que surgi en ese momento fue como analizar la informacin, paso an ms difcil. No todos opinbamos de la misma manera (obviamente), y las ideas que surgan para organizarla fueron totalmente dismiles. Qu hacer entonces para poder llevar a cabo el trabajo a realizar para la materia Conduccin de Equipos de Trabajo? Para poder contestar esta pregunta, analizamos las fuentes del conflicto, el manejo del mismo y las diversas formas de resolver los conflictos en los equipos de trabajo para interiorizarnos con el tema y as elegir la manera ms conveniente, aquella que nos pueda ser de mayor utilidad, para que nos ayude a resolver "nuestro conflicto.

Resolucin del Caso

Para solucionar nuestro conflicto nos basamos en el proceso de negociacin. ANLISIS Se decidi: Definir pequeas metas: conseguir informacin para interiorizarnos en el tema. Organizar la informacin y fijar el alcance del trabajo. Definir la metodologa a emplear en el trabajo y en las reuniones. Para cumplir con esto se arm un cronograma a seguir (en lo posible sin alterarlo) y se diseo un "Tablero de Comando", el cual fue asignado a una persona en especial, quien deba ir marcndonos los tiempos y exigiendo que se cumpla con el cronograma previsto. Tenamos un N 5 en el equipo! En cuanto a las reuniones, las charlas en clase nos ayudaron a saber que rol poda llegar a ocupar cada uno. Por ejemplo, tenamos al "crtico con fundamentos", al "crtico por hobby", al "coordinador", al "pasivo", al "veleta" y al "preguntn". PLANEACIN Y DISCUSIN Viendo que jams nos ponamos de acuerdo, lo primero que se nos ocurri fue reunirnos en pequeos grupos, dividindonos las tareas. Pero al interiorizarnos con el tema de "Resolucin de conflictos en los equipos de trabajo" vimos que esta idea era imposible de llevar a cabo, porque el resultado que bamos a obtener iba a concluir en una sumatoria de temas descolgados. Empezamos por aceptar que estbamos formando subgrupos y que esto no ayudaba a una buena comunicacin y separamos los problemas personales que se haban generado por cuestiones de feeling y de malos entendidos por no hablar "el mismo lenguaje".

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Nos enfrentamos y nos dimos lugar a que cada uno exprese su opinin en cuanto a como llevar a cabo el trabajo. Esto ayud a que nos comencemos a entender y lograr un "acuerdo", tirarnos "puentes" a travs de las explicaciones que refutaban algunas de las ideas que se planteaban. A partir de esto, notamos que los roles fueron cambiando, ya que por ejemplo: El crtico por hobby fue "obligado" a que fundamente sus opiniones y al no poder pas a ser pasivo. Descubrimos que el "pasivo" no participaba porque no se le daba lugar y al permitirle hablar, tir diferentes ideas que fueron tenidas en cuenta, lo que lo motiv a seguir participando. El que quera conducir al equipo entendi que no era su rol exclusivo porque de acuerdo al tema que se tratara no era l, el que tena la voz cantante. El resultado obtenido fue un abanico de alternativas a seguir en cada situacin conflictiva planteada. El mtodo de toma de decisiones fue evaluar las alternativas y compararlas con el objetivo deseado, adems de ver lo que realmente estaba a nuestro alcance en cuanto a tiempo e informacin. Finalmente se llego al objetivo. El trabajo est hecho. Y es ahora cuando comienzan los nuevos interrogantes: Logramos trabajar en equipo? Se logr con eficiencia nuestro objetivo? Todos estamos conformes con el trabajo realizado?

Cabe aclarar que tanto el caso como la resolucin del mismo son las experiencias vividas por nosotros un tanto exageradas en el momento de realizar este trabajo.

Conclusiones del Equipo

El conflicto es inevitable, nos dimos cuenta que existen tantos como cada individuo puede llegar a tener. En un equipo los conflictos se multiplican por la cantidad de personas que lo integran. Su resolucin es compleja porque depende de cada situacin, y sta vara de acuerdo al objetivo del equipo. Es por eso que no se pueden aplicar estereotipos. Deben analizarse profundamente las causas y separarlas de los problemas personales que pueden surgir y se debe lograr una objetividad en la aplicacin de la metodologa a seguir. Descubrimos que el consenso es una situacin ideal, por lo que se deben negociar los puntos de vista para poder lograr un acuerdo, y determinar el objetivo y el alcance del mismo. Esta forma nos permite predecir posibles problemas que deriven en conflictos. Es imprescindible la participacin activa de todos los integrantes del equipo para llevarla a cabo.

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Dinmica para sta Unidad

Formar diferentes grupos (Equipos de Trabajo), plantearles un problema para que el equipo plantee soluciones (por ejemplo: erradicacin del racismo, la violencia en las aulas, etc.) y un observador neutral por equipo que registre las dificultades y los conflictos surgidos en el grupo y la manera de solucionarlos. Dar un tiempo prudencial para que se produzca la discusin y la negociacin y luego poner las ideas, dificultades e impresiones de cada grupo y de sus componentes en comn con la clase.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

La Comunicacin en los Equipos de Trabajo

Introduccin al Concepto de Comunicacin Diferencia entre Comunicacin e Informacin Funciones de la Comunicacin Redes de Comunicacin Flujo de la Comunicacin en la Organizacin Mtodos de Comunicacin Formas de Comunicacin El Clima Laboral La Comunicacin en la Toma de Decisiones La Comunicacin Externa

Objetivos:
Identificar, analizar y manejar estrategias de comunicacin y generar adecuados flujos de comunicacin entre individuos y / o grupos. Comprobar cmo la informacin se distorsiona a partir de la interpretacin que cada uno le da. Demostrar que la comunicacin, en ocasiones, se puede lograr sin palabras y, de todos modos, ser muy eficaz.

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Introduccin al Concepto de Comunicacin

El nuevo marco econmico y cultural, que surge como consecuencia de la revolucin cientfico-tecnolgica, conduce a las empresas y a las instituciones hacia la

reorganizacin de sus sistemas tradicionales de trabajo. Esto se traduce en la creacin de modelos de gestin nter funcionales, que facilitan un liderazgo corporativo ms flexible y con capacidad de crear nueva riqueza. La cuestin de la comunicacin en general, y de la comunicacin empresarial en particular, es tan amplia y abarca tantos temas, que an sigue siendo un instrumento desconocido y desaprovechado en la gestin de las organizaciones. No obstante en las ltimas dcadas, el mundo empresarial est tomando conciencia de los problemas originados por una comunicacin deficiente ponindose de manifiesto que, junto con los problemas de planificacin son los que ms dificultan el logro de la excelencia organizativa. Muchos autores han definido el concepto: Comunicacin. Segn Keith Davis: Es el proceso de transmitir informacin y comprensin entre dos personas. Es la manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, ideas, pensamientos conocimiento. Formulacin o intercambio de ideas, opiniones, a travs de la palabra, por escrito o por medio de signos. Maisonneuve. Proceso mediante el cual se envan y reciben mensajes. Huse y Bowditch. Existe comunicacin cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra o de otras, incluso sin hablar. La comunicacin tiene por objeto la modificacin de conductas, las actitudes, y valores. sta une a las personas a partir de sentimientos y

representaciones o conocimientos de lo / as interlocutores / as o mover a otra u otras personas en sus actuaciones. Comunicar es transferir informacin de una persona a otra. Tambin es percepcin, crear expectativas y plantear exigencias. La Comunicacin Corporativa se compone de un sin nmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollndolos, constituyen la plataforma de proyeccin de la imagen en una forma eficiente. Todo equipo de trabajo funciona a pequea escala, es decir, dentro de sus lmites, como si fuera un microcosmos en la empresa, por lo que debemos extrapolar, salvando las lgicas diferencias, las caractersticas de sta.

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Comunicacin Interna
La comunicacin interna busca hacer del conocimiento de los empleados y/o componentes de los equipos de trabajo lo que piensa la gerencia, que la gerencia tambin conozca el pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre s. En la empresa es bueno hacer llegar informacin a los trabajadores para que se sientan integrados y motivados en los distintos proyectos. La responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicacin recae en los directivos o jefes de equipo. La mayora de los conflictos que surgen en las empresas se deben a la falta de comunicacin existente entre los diferentes niveles jerrquicos. Marta Williams y John Byrne. Directores de The Washington Quality Group.

El Proceso de la Comunicacin
David K. Berlo afirma que, al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos relacionados con nuestra intencin bsica de influir en nuestro medio ambiente y en nosotros mismos; sin embargo, la comunicacin puede ser invariablemente reducida al

cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisin o recepcin de mensajes. EMISOR Es quien abre el proceso de la comunicacin (jefe de equipos, directores de rea), es quien da a conocer el mensaje y lo emite. Los emisores son aquellas personas que pueden emitir mensajes para el beneficio de la comunicacin interna de la compaa y para el progreso de la entidad. Dentro del envo del mensaje existen: Desarrollo de una idea: Es la idea que el emisor desea transmitir. Es un paso importante del proceso porque si el mensaje no vale la pena, todos los dems pasos seran intiles. Codificacin: Codificar el mensaje consiste en traducir la idea en palabras, grficas u otros smbolos adecuados para dar a conocer el mensaje. El emisor escoge el cdigo a fin de organizar las palabras y los smbolos en una forma que facilite el tipo de transmisin.

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Existen cinco principios para precisar la codificacin del mensaje: Pertenencia: El mensaje debe tener contenido y significado, por lo tanto se seleccionan cuidadosamente las palabras, grficas o los smbolos que lo componen. Sencillez: Formular el mensaje lo ms sencillo posible. Organizacin: El mensaje debe disponerse en una serie de puntos que faciliten su comprensin. Concluir cada punto que se elabore. Repeticin: Los puntos principales del mensaje deben formularse al menos dos veces. Enfoque: innecesarios. Transmisin: Una vez desarrollado y codificado el mensaje, se transmite por el mtodo escogido: memorndum, una llamada telefnica o una grafica personal, etc. Este paso va ligado o relacionado con el elemento del canal. MENSAJE El mensaje es la idea que el emisor transmite al receptor. ste toma en cuenta tanto el contenido, que constituye la identidad que la empresa quiere transmitir. El mensaje segn Berlo, son los productos del hombre, el resultado de sus esfuerzos para codificar, es decir, cifrar o poner en clave comn sus ideas. Los mensajes son la expresin de ideas (contenidos), puestas en determinada forma. Aspectos que deben tenerse en cuenta cuando se elabora un mensaje: Tener en mente al receptor y / o receptores (Componentes del Equipo). Pensar el contenido con anticipacin. Ser breve. Organizar el mensaje cuidadosamente: lo ms importante debe ir al principio. As el tema ser mas claro. El mensaje debe ser claro, se debe prescindir de los detalles

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CANALES El canal es el medio por el cual se transmite el mensaje. Dentro de la empresa y de un equipo de trabajo, hay una infinidad da canales de comunicacin, ya sean formales, informales, personales o lugares. El canal debe asegurar el flujo de la comunicacin eficaz. Los canales formales de comunicacin son: boletines, posters, convocatorias,

audiovisuales pedaggicos, ediciones internas de informacin, inserciones en el sobre de sueldo, correos electrnicos, etc. Los canales informales de comunicacin son: departamentos, secretarias, mensajeros, y estos mismos son emisores y receptores a la vez. Tambin existen canales bsicos de la comunicacin tales como las oficinas, auditorios, cafeteras, corredores, elevadores, etc. Y otros que estn especficamente para procesos de comunicacin como salas de juntas, crculos de calidad, etc. RECEPTOR El receptor es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso de la comunicacin mediante la recepcin y aceptacin del mensaje que se transmiti, y retroalimenta al emisor. Recepcin: La transmisin permite a otra persona recibir el mensaje. La iniciativa pasa a los receptores el mensaje, que se preparan para recibir el mensaje. Decodificacin: Es la traduccin de mensajes a una versin comprensible para el receptor. El emisor quiere que el receptor comprenda el mensaje en la forma en que fue transmitido, pero es el receptor quien decide si ha comprendido o no el mensaje. Para esto es importante la atencin que se le preste, ya sea al escucharlo, leerlo, etc. Aceptacin: Una vez que los receptores han recibido y decodificado el mensaje, tienen la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptacin depende de una decisin personal, l ver si acepta una parte o todo el mensaje. Uso: El receptor hace uso de la informacin, efectuando las tareas, siguiendo las instrucciones o guardarla para el futuro u optar por otra alternativa.

Retroalimentacin
Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la retroalimentacin ha tenido lugar. sta completa el circuito de la comunicacin, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y de nuevo da cuenta a aqul. Al no haber retroalimentacin, esto puede deberse a que el mensaje no se recibi, no se comprendi o el receptor debe indagar la falta de retroalimentacin.

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CARACTERSTICAS DE LA RETROALIMENTACIN til: Para enriquecer la informacin del emisor o jefe de equipo. Descriptiva: Para que sea eficaz. Especfica: De manera que indique la comprensin del mensaje y / o tarea. Oportuna: En el lugar y contexto adecuados.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN El proceso de la comunicacin funciona como un sistema abierto. Por cuanto, la informacin est expuesta a sufrir ciertas alteraciones, las cuales llamaremos barreras. Existen tres tipos de barreras, las cuales son: Barreras telefnicas. Ruido: Afecta directamente al canal del mensaje, lo cual la recepcin va a ser afectada. Temperaturas extremas: sta afecta la capacidad de comprensin del mensaje. Barreras semnticas: Es cuando el mensaje se entiende de distintas formas. Mensaje emisor: lo necesito lo ms pronto posible. Receptor 1: inmediatamente. Receptor 2: rpido, pero no es tan urgente. afectivas: Son aquellas que ocurren cuando el emisor mezcla fsicas: Interferencias, como suele suceder en conversaciones

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Barreras

sentimientos, emociones, conductas, etc. en la transmisin del mensaje, lo cual afecta la recepcin de la informacin. Ejemplo: Un jefe debe dar una informacin a tres subordinados, con uno de ellos tiene mala relacin humana, por lo cual el mensaje lo transmite de mala forma.

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Diferencia entre Comunicacin e Informacin

La Comunicacin exige la transmisin de informacin en dos sentidos: de A B y de B A. La informacin transmite un mensaje en un nico sentido: de A B. Siendo a el / la emisor / a y B el / la receptor / a lo verdaderamente importante no es lo que dice A, sino lo que entiende B, el error del incumplimiento de esta ley, es el origen de dificultades en la comunicacin. Ninguna persona actuando como receptora capta y percibe un mensaje precisamente tal y como lo tena en su mente el / la emisor / a, incluso cuando ste se expresa con la mayor claridad. Quiz el / la profesor / a haya credo que cuando se expresa de forma precisa, los / las participantes de su seminario deberan entenderlo / a correctamente. Pero no siempre ocurre as. Nos informamos con la prensa, la radio, la TV., y nos comunicamos por Telfono, correo electrnico, por medio de la palabra. Toda comunicacin implica un feedback, un retorno, una confirmacin de que se ha captado el mensaje y cmo se ha captado ste. La informacin no precisa de tal elemento (feedback).

Funciones de la Comunicacin
La comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un equipo de trabajo, un grupo u organizacin: el control, la motivacin, la expresin emocional y la informacin. La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. La organizacin tienen jerarquas de autoridad y guas formarles a las cuales deben atenderse los empleados. Por ejemplo, cuando se les pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el propsito de seguir la descripcin de su puesto o de cumplir con las polticas de la compaa, la comunicacin surge como una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento, cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen ms que los dems (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento. La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los componentes del o de los equipos de trabajo, lo que se ha hecho, si se est desempeando bien la tarea y lo que puede hacerse para mejorar el redimiendo, si es que est por debajo del promedio. El establecimiento de metas especificas, la retroalimentacin sobre el progreso hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimula motivacin y requiere de la comunicacin.

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Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interaccin social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfaccin. La comunicacin, por tanto, proporciona un alivio a la expresin emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales. La funcin final que la comunicacin desarrolla se relaciona con su papel de facilitadora de la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos que necesitan para tomar decisiones al trasmitir la informacin para identificar y evaluar las opciones alternativas. Ninguna de estas cuatro funciones debera considerarse ms importante que las otras. Para que los grupos se desempeen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresin emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicacin dentro de un grupo u organizacin se desarrolla una o ms de estas cuatro funciones.

Redes de Comunicacin
La circulacin de informacin en la empresa se puede realizar de mltiples formas por las cuales debe fluir la informacin hasta llegar a sus destinatarios, lo que se denomina redes de comunicacin. En la empresa estas redes, permiten combinar las distintas direcciones que pueden tomar la informacin: ascendente, descendente y horizontal. Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales, surgidas espontneamente entre los trabajadores.

Redes de Comunicacin Formal

Establecidas por la empresa con el fin de hacer llegar la informacin necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada as como a los diferentes equipos de trabajo que lo componen. stas respetan la jerarqua empresarial. Los flujos de estas redes, han de ser regulares, estables y previsibles, evitando as la insuficiencia de informacin, la cual sera fuente de rumores incontrolados.

Tipos ms Frecuentes de Redes Formales

Las redes en cadena, en Y y en estrella estn enfocadas a la centralizacin de la informacin, siendo ms eficaz. En cambio las restantes son ms descentralizadas, pero aumentan el grado de satisfaccin de los trabajadores al sentirse partcipe de las informaciones transmitidas.

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Redes de Comunicacin Informal

Aquellas que nacen espontneamente de las relaciones que establecen las personas por sus afinidades. El fin de esta red es satisfacer las necesidades sociales de las personas. Estas redes ayudan a los trabajadores a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Representa un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener efectos negativos que absorben en exceso el inters de los empleados. stas sustituyen redes formales ineficientes y crea canales alternativos, siendo a veces ms rpidos y eficaces que los formales. Sirven para realizar actividades extra laborales, tales como: culturales, de ocio, deportivas que actan como un factor integrador decisivo.

Efectos de las Redes de Comunicacin

Efectos Positivos: Aqu es donde surgen sentimientos de colaboracin y solidaridad en la cual el trabajador se siente en un ambiente laboral agradable, es ms eficiente, logrando as un beneficio positivo para la empresa. Efectos Negativos: Son la interpretacin subjetiva del emisor, quien informar desde su punto de vista o desde sus intereses personales. Extensin de rumores. Las difusiones de chismes contra la organizacin o contra alguno de sus miembros. Es funcin del camino que recorre la informacin del EMISOR al RECEPTOR, la comunicacin interna en la empresa presenta tres sentidos.

o o

Flujo de la Comunicacin en la Organizacin

Direccin de la Comunicacin
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel jerrquico ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. o Gerente. o Supervisor. o Empleados, obreros, tcnicos, etc.

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Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. o Obrero, empleados, tcnicos, clientes. o Supervisor. o Gerente. Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente: o Informes de desempeos preparados por supervisores. o Buzones de sugerencia. o Encuesta de actitud de los empleados. o Procedimientos para expresar quejas. o Encuestas.

Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo, comunicaciones entre supervisores de varias plantas o

departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Supervisor Dpto. Compras Supervisor Dpto. de Finanzas. Es el tipo de comunicacin que ms se da en los equipos de trabajo, ya que hace que funcione con mayor rapidez y flexibilidad.

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Mtodos de Comunicacin
Oral: las personas se comunican entre si con mayor frecuencia al hablar, a esto se denomina comunicacin oral. Formas comunes de comunicacin oral comprenden discursos, discusiones de grupo formales frente a frente, discusiones informales y los rumores. Ventajas: un mensaje verbal puede transmitir y recibir respuesta en un mnimo de tiempo. Si el receptor esta inseguro del mensaje, una

retroalimentacin rpida permite al emisor detectarla y corregirla. Desventajas: la principal es el potencial de distorsin, en especial si el mensaje debe pasar por varias personas. Mientras mas personas se vean involucradas mayor ser el grado de distorsin. En una organizacin en la cual las decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente por la jerarqua, existe una gran probabilidad de que los mensajes se distorsionen trayendo grandes inconvenientes. Escrita: las comunicaciones escritas comprenden memorandos, cartas,

publicaciones peridicas de la organizacin, tableros de avisos o cualquier otro dispositivo que transmita palabras o smbolos escritos. Ventajas: cuando las comunicaciones son complejas o extensas, debe ser importante tener un registro permanente, tangible y verificable. Tener algo por escrito obliga a una persona a pensar con mayor cuidado lo que quiere transmitir, o sea, las comunicaciones por escrito estarn bien pensadas, sern lgicas y claras. Desventajas: requiere mucho ms tiempo. Por ejemplo comunicar algo oralmente tardara 10 o 15 minutos, pero escribirlo una hora. Otra desventaja, es que la comunicacin escrita no tiene mecanismo de retroalimentacin automtica. No hay seal de que el mensaje fue correctamente recibido y comprendido. No verbal: algunos de los mtodos de comunicacin no son ni verbales ni escritos. Estos son las comunicaciones no verbales. Se produce mediante diferentes manifestaciones: El lenguaje corporal, se refiere a los gestos, expresiones faciales, y otros movimientos corporales. Este puede comunicar emociones, temperamentos como agresin, temor, timidez, arrogancia, alegra, ira, etc. Entonacin verbal, se refiere al nfasis que alguien da a las palabras o alas frases.

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No puede menospreciarse el hecho de que cada comunicacin verbal tambin contiene un mensaje no verbal. Ventajas: este mtodo de comunicacin transmite significados que otros no los pueden transmitir. Cuando se dice que una mirada vale ms que mil palabras nos referimos a la comunicacin no verbal. Desventajas: la desventaja de este es que el mensaje puede ser mal interpretado. Medios electrnicos: actualmente dependemos de diversos medios electrnicos complejos para transmitir nuestras comunicaciones. Algunos ejemplos de estos podran ser, telfono, televisin de circuito cerrado, computadoras activadas por la voz, programas multimedia, maquinas de fax, y correo electrnico. El Correo electrnico, comunicarse e-mail, al electrnico instante y ofrece transmitir a los mensajes individuos escritos la capacidad por medio de de

computadoras que estn conectadas. Ventajas: este es rpido, econmico, puede utilizarse para enviar el mismo mensaje a muchas personas al mismo tiempo. Al igual que el mtodo escrito deja registro permanente, tangible y verificable. Desventajas: toma ms tiempo escribir el mensaje de transmitirlo oralmente, falta de retroalimentacin directa y en algunos casos instantnea.

Formas de Comunicacin
Directa: Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca - odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc. Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva. Indirecta / personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat por internet, etc.) Indirecta / colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social o de masas.

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El mensaje: En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la triloga de la comunicacin.

EMISOR ---- A ---- MENSAJE ---- A ---- RECEPTOR

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

La Carga Emocional
En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica.

La Percepcin
La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicacin se refiere, es que el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.

Comunicacin Formal
La comunicacin formal define las reglas de comunicacin estables en la organizacin. Por lo tanto la comunicacin formal define el modo en que cada miembro de la organizacin ha de comportarse para confirmar el tipo de relacin que han de mantener los miembros de la organizacin entre s. Podemos establecer que la comunicacin formal cumple dos principales funciones en la organizacin: Permitir la toma de decisiones. Motivar.

Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivacin en los miembros, las organizaciones conforman estructuras que faciliten la transmisin de la informacin. Para que la informacin sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de comunicacin que lo permita. Este flujo de comunicacin debe cumplir los siguientes objetivos de informacin: transmitir la informacin til para la toma de decisiones, transmitir la informacin con exactitud, transmitir la informacin con rapidez, y transmitir la informacin sin errores.

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El flujo de comunicacin adecuado es aquel que ofrece: Una estructura de comunicacin que no la obstruya. Fuentes de comunicacin capaces de recoger y transmitir la comunicacin que se necesita en cada momento. El camino que siga la comunicacin sea adecuado.

Las Principales Estructuras de Flujo de Comunicacin

Estructuras centralizadas: todo el poder de decisin se concentra en un nico punto. La centralizacin es el mejor medio para coordinar la toma de decisiones cuando la informacin no produce una sobrecarga, lo cual limitara la eficacia de la coordinacin. Estructuras descentralizadas: la informacin se reparte entre varios individuos. Descentralizar el flujo de comunicacin permite una mayor reaccin ante el ambiente y es un estmulo de motivacin. Hay tres tipos de descentralizacin: Cuando el poder formal se dispersa conforme se baja por la cadena de mando. Cuando en un nivel jerrquico el proceso de decisin lo controlan personas no directivas: descentralizacin horizontal. Cuando se refiere a la dispersin fsica de los servicios.

Comunicacin Informal
Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningn canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin aparece donde la comunicacin formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de informacin de los miembros de la organizacin. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas polticos y de inteligencia a travs de los que se toman decisiones. El principal medio de comunicacin empleado en la comunicacin informal es el cara a cara, la relacin interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de comunicacin para conectar con el empleado, y utilizan un medio de comunicacin que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan con un carcter informal, son los boletines o revistas de la empresa.

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Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, informacin sobre actividades informales de los empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo. La principal distorsin que se forma en este tipo de comunicacin es la causada por los chismes, que aqu se forman con cierta facilidad, al ser una comunicacin no controlada y que busca complementar la falta de comunicacin de la comunicacin formal.

El Rumor o el Chisme
El rumor tiene tres caractersticas principales: No est controlado por la gerencia. Es percibido por la mayora de los empleados como ms creble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Se utiliza enormemente para servir los propios intereses de las personas dentro de l. Ventajas de la comunicacin informal: Los trabajadores pueden servirse de ella para la creacin de actividades extralaborales, culturales, de ocio, deportivas, que potencien su dimensin humana y actan como un factor integrador decisivo. Gracias a estas redes, surgen sentimientos de colaboracin y solidaridad que repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creacin de un ambiente laboral ms agradable, beneficio para toda la organizacin. Desventajas: La utilizacin incorrecta de estas redes puede dar lugar a: La interpretacin subjetiva del emisor, quien informar desde su punto de vista o desde sus intereses personales. Las malas interpretaciones de la informacin por desconocimiento de la fuente. Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones. La difusin de chismes contra la organizacin o contra alguno de sus miembros.

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El Clima Laboral

Cmo Opera la Comunicacin en la Empresa en los Siguientes Aspectos?

El clima organizacional va directamente relacionado con la motivacin de los trabajadores. Vale decir, el incentivo que tiene una persona para adaptarse en una sociedad, pudiendo realizar su autoestima y sentir que satisface sus necesidades personales. Es por lo anterior, que la adaptacin de los trabajadores y la motivacin de la empresa indican que existe un buen clima laboral, las caractersticas que surgen de ste son: Sentirse bien consigo mismo. Sentirse bien con respecto a los dems. Ser capaz de enfrentar por s mismo las exigencias y resolver los problemas que se presenten en el camino. Cuando el clima laboral no logra estos objetivos se torna dbil, desarrollando as, depresin y desinters; llegando hasta estados de agresividad entre los trabajadores.

La Comunicacin en la Toma de Decisiones

En sta es muy importante la decisin tomada por la autoridad o por ciertos lderes, pero es an ms relevante la participacin y opinin de todos los elementos que integran el grupo, pues se debe aprovechar el conocimiento y experiencias de un mayor nmero de trabajadores, logrando as tomar una mejor decisin, la que se logra en la medida que se utilice como herramienta todos los canales necesarios y efectivos de comunicacin. Adems, en la participacin masiva de una toma de decisin, los trabajadores se sienten ms comprometidos a lograr los resultados deseados. Para esto se deben realizar reuniones y / o encuestas, descartando de inmediato las opiniones informales de ciertos grupos negativos (intereses personales, polticos, religiosos, manipulaciones, etc.), que logran slo desviar el objetivo central que es la toma de una decisin. En consecuencia, la relevancia de tomar una decisin entre dos o ms alternativas, es saber cundo cuesta menor esfuerzo, cundo producen mayor satisfaccin y cul es el ms posible a realizar.

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La Capacitacin
sta es un proceso sin fin donde los individuos de una organizacin deben estar en constante entrenamiento. Para ser ms eficaces, debe realizarse en un ambiente de seguridad y confianza entre la autoridad y los subordinados. Las autoridades deben hacer galas de paciencia y sensatez, as como ser capaces de delegar autoridad y de brindar elogios y reconocimientos a las labores correctamente efectuadas. La capacitacin implica tiempo, ya que con ella se aprende a ahorrar tiempo y dinero, impidiendo que los subordinados cometan errores costosos beneficiando a todos: Superior. Subordinado. Empresa.

La Comunicacin Externa
Desde el punto de vista administrativo operativo la comunicacin externa es ms difcil debido a las relaciones que tiene la empresa con el mbito exterior y con el pblico para transmitir la identidad corporativa.

Elementos que Intervienen en el Proceso Externo

EMISOR: Es la empresa misma, cada funcionario de la entidad sabr ejecutar en cada situacin el comportamiento comunicativo en lnea con la identidad de la empresa. MENSAJE: Es la identidad corporativa convertida en unidades de comunicacin. CANALES: Los canales son varios, como por ejemplo: telfono, juntas, carteles, anuncios, cartas, pginas de internet, volantes, etc. RECEPTOR: Son los clientes actuales potenciales, pblicos selectos, la opinin pblica, lderes, agencias, gobierno, gremios, sindicatos, etc. La comunicacin externa comprende tres denominaciones: Publicidad. Relaciones pblicas. Informacin comercial.

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Publicidad: Est destinada a establecer, desarrollar, realizar y / o cambiar la imagen corporativa de una organizacin. La publicidad es un proceso de comunicacin comercial enfocado a persuadir a los consumidores actuales y potenciales sobre las virtudes de la empresa. Esta imagen es tratada ms que la de un producto, ya que transmite una responsabilidad ideolgica e intelectual. El mensaje: Son los atributos que la empresa tiene como el profesionalismo, la tecnificacin, honorabilidad, solidez econmica, seguridad, calidad de sus productos. Los canales: Son los medios masivos (impresos, grficos, auditivos, radiales, TV, vallas publicitarias, internet etc.), y los medios directos (envos de folletos, cartas publicitarias, cartas de iniciativa etc.). Relaciones pblicas: Esta son la diplomacia de la empresa y fundamento de su poltica exterior para colocar su imagen en el sistema econmico y social al que pertenece. sta enfoca al pblico en general, ms all de los consumidores, tratando al pblico como sujeto de opinin. Se orienta a la promocin fuera del crculo de ventas, como son los eventos colocando la imagen de la empresa por encima de todo aspecto comercial al nivel de un pblico masivo participando en una dinmica de la opinin pblica.

Aqu lo importante es la creacin de ambientes, escenarios, eventos, etc. El emisor: Es la empresa, como en corporativo ideolgico y operacional. El mensaje: Pasa a ser un acto de promocin, de hecho social. Los canales: De gran importancia, ya que por ellos mismos se da el sentido de la Comunicacin que se quiere lograr y son:

Canales Informativos
Boletines a los medios: stos transmiten respaldo a la imagen de la empresa, como balances, informes de productividad etc. Estn hechos en una estructura periodstica. Comunicados Pblicos: Generalmente hechos en medios impresos, como

pronunciamientos de la empresa en su comunidad, sobre temas de su inters, polticas oficiales etc., para aclarar temas en situaciones especiales. Revistas: Son publicaciones sobre temas y aspectos de inters hacia la comunidad de estructura editorial, pero si ser difusores explcitos de la empresa.

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Cartas especiales a clientes: Son un suplemento de cortesa e inters de la empresa hacia el cliente, en donde se trata de dar una imagen de servicio y de personalizacin, ya sea de agilizacin de trmites o cambios corporativos, etc.

Canales promocionales: Atencin a clientes es la llamada auditora de servicios. Pueden ser visitas de las empresas a los clientes o la empresa organiza visitas a sus clientes para que conozcan la calidad de servicio que sta otorga.

INFORMACIN COMERCIAL Es la relacin directa que tiene la empresa con sus clientes o proveedores para fomentar la lealtad hacia la empresa. Algunos requisitos para mantener una comunicacin efectiva dentro de la empresa: Claridad: El lenguaje en que se exprese el mensaje y la manera de transmitirlo, deben ser accesibles para quien va dirigida. Integracin: La comunicacin debe servir como lazo de integrador entre los miembros de la empresa para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal: La comunicacin es ms efectiva cuando la Administracin utiliza la Organizacin Informal para suplir canales de formacin formal. Equilibrio: Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resultan afectados. Moderacin: La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, el exceso puede ocasionar burocracia e ineficiencia. Difusin: Toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales necesarios para evitar papeleos innecesarios. Evaluacin: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y

perfeccionarse peridicamente.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

El Afrontamiento de los Conflictos

Qu es un Problema, qu es un Conflicto Conflictos de Necesidades e Intereses en la Tarea Los Conflictos como Oportunidad o como Riesgo Cmo y por qu Aparecen los Conflictos Ganadores o Perdedores Por qu a Veces se Fracasa en Resolver Conflictos

Objetivos:
Conocer los conflictos y la habilidad para superarlos. Conocer la estrategia ganar perder. Se afrontan los conflictos como una contienda que se gana o se pierde.

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Qu es un Problema, qu es un Conflicto
Hasta en las relaciones interpersonales ms amistosas puede alguna vez surgir el conflicto y surgen muy a menudo en las relaciones que no son amistosas. Los problemas y conflictos son parte inseparable de las relaciones humanas. Existe un problema cuando existe una diferencia entre una situacin real y una situacin deseada. Existe un conflicto interpersonal cuando alguien encuentra en el comportamiento de los dems, en sus necesidades y objetivos un obstculo que se interpone en el logro y satisfaccin de los propios. En los casos extremos, la existencia de los dems es considerada como una amenaza para la propia supervivencia. Decimos de un comportamiento que es conflictivo cuando existe en alguna persona o grupo el intento de bloquear el logro de metas por parte de otras personas o grupos.

Conflictos de Necesidades e Intereses en la Tarea

Los conflictos interpersonales son tambin una experiencia consustancial en el desarrollo y aprendizaje social que caracteriza a la dimensin tcnica y a la dimensin sociocultural de las organizaciones de servicios. En efecto, los escenarios interpersonales en los que se desempea la tarea no escapan tampoco a la influencia omnipresente del conflicto porque en ellos coexisten objetivos, intereses y necesidades a menudo contrapuestos: los de los usuarios de los servicios, lo de los miembros de la organizacin y los de los directores y directoras. En la medida en que las personas que trabajan en una organizacin de servicios tienen historias personales y profesionales diferentes, no es sorprendente que sean tambin distintos preocupaciones sus comportamientos, y temores. Tampoco objetivos, es opiniones, sorprendente necesidades, que en los deseos, escenarios

interpersonales, formales e informales, de la vida del equipo los respectivos intereses y necesidades entran a menudo en conflictos y que los miembros del equipo se vean, lo quieran o no, metidos frecuentemente en debates o por otros asuntos de ms envergadura. En todos ellos tratan de hacer valer sus necesidades e intereses, del mismo modo que los oponentes hacen valer los suyos. La fuerza de esas necesidades, el grado de satisfaccin o deterioro de la comunicacin entre los miembros del equipo, sus habilidades y disposicin para la negociacin son algunos factores que determinan la intensidad del conflicto y hacen que las posiciones sean conciliables o irreconciliables. La contraposicin puede darse ente dos o ms miembros del equipo, entre dos grupos, entre algn miembro del equipo y el responsable o la responsable de l mismo, entre el equipo y las organizaciones de la sociedad, entre los miembros del equipo directivo, entre un director y sus superiores.

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Los Conflictos como Oportunidad o como Riesgo

Los conflictos como oportunidad: Promueven la reflexin sobre la prctica profesional, sobre las redes de comunicacin en el equipo, sobre las relaciones con los usuarios y las organizaciones de la comunidad, y pueden ser un motor de cambios y mejorar tcnicos, personales, profesionales y culturales. Son una ocasin para efectuar el aprendizaje de las habilidades de negociacin y para desarrollar, como equipo, autoestima, percepcin de control y sentido de eficacia personal ante las dificultades. Cuando se resuelven de modo cooperativo, pueden contribuir a establecer identidad grupal y cohesin. Pueden establecer y ampliar nuevos canales de comunicacin y mejorar el ajuste en las percepciones interpersonales y en los procesos de transmisin de informacin, rompiendo procesos sustentados en el rumor y en los chismes. Fomentan el reconocimiento de la legitimidad de los diferentes puntos de vista y niveles de anlisis dentro del equipo y facilitan de eses modo la disposicin para el trabajo interdisciplinario. Contribuyen a crear en el equipo valores culturales favorables a la cooperacin y la creencia de que el equipo es componente para hacer frente a las crisis. Los conflictos como riesgo: Pueden afectar a la autoimagen y autoestima del equipo o de algunos de sus miembros y grupos y reducir su sentido de eficacia y su percepcin de control sobre los procesos tcnicos y sobre las relaciones interpersonales. Se restringen los canales de comunicacin y se dificultan las interacciones necesarias para el desempeo de las tareas. Se alteran las seguridades que suelen aportar las redes de los grupos informales. Las restricciones en la comunicacin hacen ms probables las distorsiones en la percepcin interpersonal y estereotipos, con lo cual se dificulta el trabajo interdisciplinario. Se fomenta la polarizacin en la comunicacin hacen ms probables las distorsiones en la percepcin interpersonal y los estereotipos, con lo cual se dificulta el trabajo interdisciplinario. Se fomenta la polarizacin y las actitudes y comportamientos hostiles y se establece la creencia de que no es posible cooperar, y de que doblegar al otro es una cuestin de fuerza.

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Disminuye la motivacin en el trabajo. Las dificultades para el trabajo cooperativo e interdisciplinario hacen que a menudo se dupliquen esfuerzos y recursos y que se vea afectada la calidad de los productos y servicios.

Cuando los conflictos internos en el equipo transcienden a la opinin pblica, pueden afectar a la credibilidad de la institucin y reducir la confianza de los usuarios.

Cmo y por qu Aparecen los Conflictos

Hay oportunidades en la dimensin tcnica de la organizacin porque en ella se producen servicios tiles para la sociedad y en ella los miembros del equipo pueden crecer personal y profesionalmente. Hay oportunidades en los canales y redes de comunicacin, y en las normas, valores y creencias que definan la cultura de la organizacin. Hay oportunidades en las relaciones con los usuarios. Los conflictos surgen all donde surgen las oportunidades, sobre todo cuando se da una serie de condiciones: Una cultura de la organizacin que sea caldo de cultivo de la confrontacin y la desconfianza, que promueva los estereotipos, los rumores y la circulacin de percepciones interpersonales errneas o no contrastadas. Sistemas de transmisin de informacin con los que no hay accesibilidad a la informacin relevante, en los que abundan los canales obstruidos, en los que se oculta la informacin o sta llega tarde. Barreras a la comunicacin, debidas a falta de escenarios adecuados para el conocimiento mutuo, turnos diferentes, cdigos y jergas profesionales

desconocidos para otros grupos de la organizacin. Ambigedad o indefinicin en cuanto a las oportunidades que les competen a los diferentes roles dentro del equipo, en cuanto a las responsabilidades que en la toma de decisiones tiene la autoridad administrativa o poltica y la autoridad profesional. Falta de coordinacin entre los distintos niveles de prestacin de servicios o entre distintas unidades de la misma organizacin. El grado de diferenciacin dentro de la organizacin. La probabilidad de un conflicto es mayor a medida que aumentan los niveles distintos dentro del organigrama. Las distintas especialidades, y, en general, una divisin del trabajo muy diversificada.

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El grado de interdependencia de las diferentes partes en conflicto hace ms o menos probable la colisin de los intereses respectivos.

Si la solucin de un problema se tiene que hacer por consenso, es ms probable que se plantee el conflicto entre los diferentes intereses y necesidades que se tiene que consensuar.

Las normas y reglas que afectan a la dimensin tcnica de la organizacin tienen la virtud de reducir la probabilidad de los conflictos, en la medida en que permiten predecir los comportamientos y las relaciones, Pero tambin pueden ser ocasin de conflictos en la medida en que imponen un control que puede chocar con las necesidades e intereses de los miembros del equipo.

La falta de habilidades del personal o del resto de los miembros del equipo para la relacin interpersonal es sin duda un factor de riesgo en la aparicin de conflictos.

Ganadores o Perdedores

La Estrategia de Ganar Perder

Cuando los conflictos se afrontan como una contienda que se gana o se pierde sin remisin o como un pulso de posiciones, ocurre que: Quien pierde se encierra ms en sus posiciones para desquitarse del amargo sabor de la derrota. Derrotar sin apelacin a alguien no es precisamente un abreostras. Cuando se trata de resolver un conflicto centrndose en posiciones tercas y desatendiendo las preocupaciones e intereses legtimos de las partes, el proceso se endentece, incluso se estanca. Cada concesin es vista por quien la hace como un peligro, no sea que la otra parte fortalezca con ella su posicin y presione para obtener todava ms concesiones. Las concesiones y transigencia del adversario pueden ser vista como una trampa en la que nos quieren coger o como una seal de debilidad que hay que aprovechar inmediatamente para fortalecer la propia posicin. Las ofertas y propuestas son desestimadas de acuerdo con la creencia de que si es buena para la otra parte, debe ser mala para m. Si una de las partes, a la vista del rechazo de la otra, retoma el rumbo inicial de la confrontacin, esto se interpreta como una prueba clara de que su oferta no era sincera y de que las sospechas eran fundadas.

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No es extrao que surja resentimiento cuando los que pierden se perciben doblegndose y teniendo que aceptar la voluntad inamovible de la otra parte, mientras las propias necesidades y voluntades han sido desodas. La derrota instaura en las relaciones interpersonales una orientacin y un escenario del tipo nosotros frente a ellos, ms que del tipo ellos y nosotros frente al problema.

Es muy probable que tantas tareas comunes que colocan a los responsables de la organizacin en escenarios conjuntos con los miembros del equipo, con los usuarios de los servicios o con los miembros de otras organizaciones sociales, se queden desnutridas de la necesaria motivacin para la cooperacin.

Los ganadores logran eso s, salirse con la suya, pero en modo alguno logran comprometer a los perdedores con los objetivos que tenan que acometer conjuntamente.

Por qu a Veces se Fracasa en Resolver Conflictos

La estrategia ganar - perder, aunque es comprensible cuando los intereses en juego son muy grandes y en las primeras fases de una generacin, puede ser una obstculo para solucin consensuada de los conflictos. Ya conocemos tambin, que una fuente importante de fracasos en la solucin de conflictos es el bloqueo de la comunicacin: desor mensajes importantes (necesidades, preocupaciones), interpretaciones, etc. Pero adems en el proceso metodolgico de la negociacin se pueden interponer otros obstculos: Subestimar nuestra capacidad para negociar y resolver conflictos. Renuncio a trabajar con genera tan cerrada de coco como t. Con vosotros no hay quien se ponga de acuerdo. La gerencia nunca entiende nuestras razones. acusaciones y amenazas, inconsistencia de los mensajes,

o o o

Por mantener percepciones interpersonales errneas. No tienen ningn inters en resolver el asunto, lo nico que quieren es montar bronca. Est mal de la cabeza y no sabe lo que quiere, lo que necesita es un psiquiatra.

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o o

Estos auxiliares, por su nivel cultural, no son interlocutores vlidos. Se alan con los usuarios para fastidiar a la gerencia porque el tema de la calidad no les importa para nada.

Por no mantener abiertos los cales de comunicacin y de informacin en relacin con la situacin de conflictos. Se niega a recibirnos. No se enteran de que la situacin se est haciendo insostenible y va a estallar. No se le ha ocurrido preguntar siquiera si nos pasa algo o necesitamos ayuda, aunque sabe perfectamente que ya no podemos apuntar ms en esta situacin. No quiero hablar con usted ms de este tema, he dicho que no, y basta.

o o

Discutir sobre posiciones inmovibles, en lugar de hacerlo sobre necesidades e intereses. La decisin del centro es firme. He expuesto mi posicin, y aqu no hay ms que hablar.

o o

Tendencia a definir el conflicto en trminos de una solucin, con lo cual la discusin se polariza en torno a esta solucin y no se consideran otras. Aqu el verdadero conflicto es cmo conseguimos reducir las listas de espera. Est claro que el conflicto se resolvera con slo poner algn expediente a alguien.

o o

Discutir sobre el pasado, en lugar de discutir acerca de cmo lograr satisfacer las necesidades respectivas, Olvidar que los conflictos no se resuelven hacia atrs, sino hacia delante. Discutir sobre una causa (algo que la otra parte ha dicho o hecho), en lugar de hablar de propsitos (que nos gustara conseguir). La vez anterior te lo advert y no quisiste rectificar. La culpa de todo la tuvisteis vosotros cuando cambiasteis los turnos.

o o

Tendencias a culpar a la otra parte del conflicto. Es probable que, ante la culpacin, la otra parte se ponga a la defensiva y deje de escuchar, pasando al contra - ataque.

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Tendencia a etiquetar. Es posible, porque son cerrados de coco.

Decir s exactamente lo que ests pensando, sin dejar que la otra parte exprese sus objetivos, necesidades e intereses.

Pensar y decir es un problema de ello o es asunto tuyo, cuando nosotros estamos implicados tambin.

Negarse a aceptar legitimidad a las necesidades e intereses de la otra parte. No os hacis responsables de lo que pueda pasar y os da lo mismo yo creo que a quienes os da lo mismo es a vosotros. Lo que ests planteando no tiene ningn sentido. Las pegas que ponen son meras disculpas sin fundamento. Cmo va a interesarse la direccin por nosotros? Esto lo hacen porque les interesa a ellos. Te ests metiendo donde no te llaman.

o o o

Negarse a seguir negociando hasta que reconozcan su error. Reconceme que ests equivocado. Yo no sigo discutiendo mientras no retires esa alternativa disparatada.

o o

Negar a la otra parte su derecho a cambiar. Falta de recursos o mala utilizacin de los recursos que tenemos para resolver conflictos.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

Motivacin en el Trabajo
TEMA 11. Las Habilidades para Motivar e Incentivar TEMA 12. Motivacin, Satisfaccin e Implicacin de los Empleados

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

Las Habilidades Incentivar

Motivar: la Esencia de la Direccin Por qu y para qu Motivar? Reglas Generales para Motivar e Incentivar Estrategias Prcticas para Motivar Cundo Motivar No Siempre es Fcil Motivar

para

Motivar

Objetivos:
Aprender habilidades para motivar al grupo. Conocer estrategias prcticas para motivar.

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Motivar: la Esencia de la Direccin

En la administracin y gestin de las organizaciones de servicios, la funcin directiva encuentra su esencia y su sentido estratgico en la capacidad para inyectar incentivo y motivacin para la accin. Se dice de una persona que tiene la habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que tienen la propiedad de lograr que la persona a quien se dirige se sienta bien y satisfecha, mejore la autoestima y se sienta comprometida y motivada en lo que hace. Los resultados que la gente obtiene cuando hace algo, influyen poderosamente en su decisin de seguir hacindolo o de dejar de hacerlo. Y la habilidad para motivar la desarrollamos, precisamente, a travs de nuestra capacidad para proveer, con nuestro comportamiento, de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. A travs de los incentivos lo que mueve o moviliza hacer algo y resultados valiosos es ms probable que una persona repita aquellos comportamientos y realice aquellos cambios que son efectivos para conseguir dichos incentivos. Ello nos plantea el reto de acomodar las cosas de tal modo que se asegure que una conducta determinada vaya seguida de consecuencias que resulten agradables o gratificantes. Escuchar decir has hecho un buen trabajo, consultar o pedir opinin, proporcionar una tarea grata o un descanso merecido, dar informacin de logros, aliviar o eliminar tareas tediosas y aburridas, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, mostrar inters, pedir opinin o parecer, suscitar retos y desafos, son, entre otras, algunas de las

innumerables formas que tenemos los seres humanos, en general, y los gestores en particular, de expresar nuestra habilidad para motivar.

Por qu y para qu Motivar?

Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de confianza a la que se recurrir para consultar y cuyos criterios y opiniones sern, tomados en consideracin. Ello se convierte tambin en un modelo atractivo cuyos comportamientos sern atentamente observados y probablemente

imitados, contribuyendo as a crear una cultura que alienta el aprendizaje y el cambio. Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias al cambio. La persona que es recompensada se suele sentir mejor, tolera mejor las contrariedades, est ms receptiva y suele estar ms dispuesta a la negociacin y al cambio. Por otra parte, y en la medida en que se subrayan los

comportamientos que estn en la direccin deseada ms que aquellos que obstaculizan el cambio o que van en la direccin opuesta a la deseada, se reducen los esfuerzos y el tiempo requerido para el cambio.

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Porque suscita en las personas con las que trabaja sentido de autoeficacia y autocontrol y contribuye elevar su autoestima y reducir el sentimiento de desmoralizacin e indefensin.

Porque da a los dems informacin til de su eficacia personal y pone de relieve sus puntos fuertes contrarrestando as el efecto profeca autocumplida que deriva de los fallos cometidos.

Por ltimo, la supervisin del trabajo y de las acciones de cambio emprendidas hecha a travs de incentivos positivos, cambia el clima total de la organizacin, contribuye al cambio de la cultura organizacional y tiene un valor de ejemplaridad que sin duda se diseminar en las relaciones interpersonales de los miembros del equipo entre s y con los usuarios de los servicios.

Reglas Generales para Motivar e Incentivar

Cuestione la Informacin Negativa como Valor Cultural

El gran obstculo que suele existir para llevar a la prctica la habilidad para motivar y recompensar es la falta de costumbre o de hbito que suele tenerse para dar informacin positiva a las personas que conviven a nuestro alrededor. Es cierto que esta habilidad, de un modo u otro, la solemos utilizar en nuestras relaciones interpersonales, si bien no con la frecuencia ni con la sistematizacin que su importancia merece. Existen prejuicios, valores y creencias culturales que obstaculizan seriamente el desarrollo de esta habilidad. Algunos de los dichos que mostramos a continuacin reflejan estos valores y creencias culturales. VALORES Y CREENCIAS QUE ENFATIZAN LA INFORMACIN NEGATIVA Poner los puntos sobre las es o decir verdades como puos se suele utilizar para poner de relieve la necesidad de decir lo malo del comportamiento o de las realizaciones de una persona. A menudo se dice yo, como soy muy sincero, te tengo que decir lo que pienso y lo que siento. Pero hete aqu que decir lo que pienso y lo que siento suele coincidir siempre con decir lo malo. No voy a tragar con ruedas de molino dicen otros para significar que no les va a pasar desapercibido lo malo o inadecuado de un comportamiento o ejecucin.

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Al pan, pan y al vino, vino, aun queriendo decir la necesidad de discriminar entre lo bueno y lo malo, suele utilizarse para enfatizar la necesidad de declarar los errores o ejecuciones inadecuadas.

La honestidad y la sinceridad no se llevan bien con la diplomacia da a entender que uno es diplomtico cuando dice informacin positiva, y adems aparece como contrario de ser honesto y sincero. Segn eso, la honestidad y la sinceridad se mediran mejor con capacidad de dar informacin negativa.

A ver si se lo van a creer es una expresin que utilizamos a menudo para limitar la prctica de la habilidad de transmitir informacin positiva.

Es tal el hbito de dar informacin negativa que cuando se sustituye sta por el hbito de dar informacin positiva suele decirse con sentido despectivo de quien le hace que es un diplomtico, da jabn, es un manipulador, etc., o se llega a pensar qu ocultas intenciones tendr?. Bien es verdad que una utilizacin inadecuada de la habilidad para motivar (prctica indiscriminada y excesiva, etc.) puede facilitar este tipo de apreciaciones, pero tambin es verdad que cuando se utiliza la habilidad de castigar y ver lo negativo, aun hacindose con prctica excesiva e indiscriminada, no suele suscitar el mismo tipo de apreciaciones. Y es que los prejuicios culturales pesan sobremanera en nuestros hbitos y condicionan nuestras relaciones interpersonales. El reto, que tenemos, es neutralizar estos prejuicios culturales, si es que estimamos importante desarrollar nuestra habilidad para motivar. No obstante, no tenemos obligacin alguna de desarrollarla. La respuesta acerca de lo que hemos de hacer habremos de encontrarla de nuevo en nuestros objetivos. Si como est demostrado, motivar y animar desarrolla nuestra capacidad de influencia, de direccin y de liderazgo y nos hace convertirnos en una persona significativa y digna de confianza, por qu no hacerlo?, por qu no poner en cuestin estos tpicos culturales tan extendidos y tan llenos de prejuicios e inexactitudes?, por qu no desarrollar la habilidad de motivar?, por qu no pensar que como somos muy sinceros y ponemos los puntos sobre las ies vamos a decir todo aquello bueno que observamos en el comportamiento y ejecucin de las personas que existen a nuestro alrededor?, por qu no hacerlo?, nos interesa?.

Asuma que el Ser Positivo y Proveer de nimo y Aliento es un Valor Cultural Inapreciable
Ser asertivo y honesto implica decir tambin aquello que nos gusta, y la honestidad vinculada a la informacin positiva es un valor cultural an por desarrollar en la mayor parte de nuestras organizaciones de trabajo. Es tambin un reto de gran inters para los directivos y gestores de las organizaciones de servicios que tienen la encomienda social de trasformarlas y mejorar la calidad de los servicios que dispensan.

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Una caracterstica esencial de la funcin directiva es la capacidad para crear y transformar culturas e influir as en los procesos sociales y tcnicos de la organizacin. Cuando usted, de modo sistemtico muestra reconocimiento hacia los comportamientos funcionales de los miembros de su equipo, est implantando una norma de alto valor cultural. Por otra parte, si usted persiste, es muy probable que haya otras muchas personas, jefes o no, que hagan lo mismo. Habr logrado entonces diseminar esa norma cultural. Pero con esta habilidad para ser positivo y proveer de nimo puede estar siendo promotor cultural tambin de otro modo. Est muy atento a todos aquellos

comportamientos y comentarios verbales de su gente que traduzcan valores culturales importantes para el buen clima del equipo y para la eficacia de la organizacin. Muestre su reconocimiento hacia ellos, hgalos notar, seale la importante contribucin que hacen a la dimensin sociocultural y a la dimensin tcnica.

Haga, Diga Algo o Disee el Entorno de Tal Modo que las Consecuencias Valiosas y Gratificantes Vayan Despus de que se Haya Producido un Comportamiento Deseado
La condicin fundamental para que un comportamiento aislado se repita y se haga costumbre, es que ste vaya seguido de efectos motivadores o gratificantes. Un proceso de cambio que probablemente tendr xito es aqul en el cul intentos de

comportamiento nuevo son vistos con posibilidades de xito por la persona o el grupo que realiza tales intentos. Se hacen aquellas cosas que con probabilidad nos deparan algunas compensaciones. Por el contrario, cuando se considera que un nuevo comportamiento no tiene posibilidades de triunfo, entonces no se perseguir.

Identifique entre la Gente a su Cargo, entre sus Colegas o Jefes, Incentivos Potenciales o Consecuencias Gratificantes
Observe qu es lo que particularmente motiva a cada una de las personas que trabajan a su alrededor. Las preferencias pueden ser mltiples y singulares: compensacin horaria, acceso a escenarios puntualmente de formacin, informado, flexibilidad consultar horaria, decisiones, asumir cierto responsabilidades, tipo de tareas, estar cmodas

condiciones de trabajo, autonoma, reconocimientos pblicos o privados realizados por usted u otra persona y centrados en la tarea o en el compromiso, trato personal directo y afable, percibir los logros que se van obteniendo, conocer el por qu y para qu de las tareas que se realizan, asistencia a congresos u otras reuniones cientficas, participar en publicaciones, etc. Su conocimiento le permitir aplicar con mayor efectividad su habilidad para motivar.

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Lmpiese las Gafas

Rastree y pille sucesos o comportamientos merecedores de reconocimiento porque, sin duda, los habr. Andriano, en sus clebres Memorias, reconoca que los hombres ms opacos emiten algn resplandor, etc. Y pocos hay que no nos puedan ensear algunas cosas. Este emperador romano del siglo segundo considerado casi un sabio no dudaba en reconocer que nuestro gran error est en descuidar el cultivo de aquellas virtudes que posee la gente. Y el reto precisamente que la mayor parte de los directivos tienen delante es el de descubrir los resplandores que apuntan en todas y cada una de las personas que trabajan en las organizaciones que dirigen. El comportamiento adecuado es una joya demasiado preciosa como para dejarla pasar desapercibida.

Sea Oportuno
Busque el momento y el lugar adecuados. No es un buen momento si est discutiendo o si lo hace por sistema antes de pedir un favor o un cambio. Ha de estar atento a las sutiles reglas de la situacin, porque, de lo contrario, no podr percibir situaciones que son de lo ms inoportunas para expresar un reconocimiento. Este fue el caso de Pedro, director de un centro de salud, que expres su reconocimiento a Marisol, una enfermera que se comprometi en una tarea de organizacin de un archivo central de historias: En una reunin de equipo de un centro de salud. Pedro es el director del centro y Marisol es una enfermera que ha mostrado en el pasado cierta oposicin a la tarea de reorganizar el archivo central de historias. Se encuentran tambin presentes el resto de profesionales, entre los cuales se encuentran algunos muy allegados a Marisol con los que ha compartido confidencias en relacin a la oposicin que muestran todos al director del centro y a algunas tareas que propone, entre las que se encuentra la de reorganizar el archivo de historias. Pedro ha mantenido algunas entrevistas individuales con Marisol y han llegado al acuerdo de que ella se iba a implicar en la tarea. Los amigos de Marisol no saben nada. Y Pedro, antes de comenzar los puntos previstos en el orden del da de la reunin, comenta: PEDRO: Antes de comenzar la reunin me gustara destacar el papel que Marisol est teniendo en la reorganizacin del archivo central de historias. Como sabis Desde luego, sin su compromiso y su entrega esto no podra haberse sacado adelante -. No tengo palabras para agradecerle -. No hace falta detenerse mucho a meditar para deducir que este reconocimiento del director, hecho en pblico y con la mejor intencin, no result grato a Marisol.

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En efecto, el impacto emocional que produjo en ella fue muy desagradable porque mientras el director estaba enfrascado en expresar sus elogios ella se mostraba inquieta en su asiento, miraba inquisitiva y fugazmente las caras de sus compaeros y apareci en su mejilla un color rojo delatador. Cualquier observador avezado podra deducir, sin duda, que estaba pasando un mal trago. Y algunos de estos pensamientos podran pasar por su cabeza: Madre ma, tierra, trgame! qu estarn pensando?, pensarn que estoy vendida al director!, qu horror, precisamente cuando hace tan slo una semana estuvimos poniendo al director a caldo, qu imprudente!

Sea Inmediato
En dispensar su elogio o reconocimiento siempre y cuando sea oportuno. Los reconocimientos dispensados mucho tiempo despus de haber ocurrido el

acontecimiento o comportamiento digno de mrito tienen menor valor que si se hacen inmediatamente despus de que ocurran.

Recuerde el Nombre de su Interlocutor y Utilcelo

El que alguien nos llame por nuestro nombre es un signo de inters por nuestra persona y, sin duda, ello nos proporciona una sensacin grata.

Procure que lo que Haga y Diga Tenga Impacto Emocional y Sea Gratificante
Recuerde que algo resulta motivador slo si es percibido como tal por quien lo recibe. Lo que es muy valioso para usted puede no serlo para otra persona.

Evite que los Reconocimientos o Elogios Parezcan o Sean un Latiguillo que se Usa Como Mera Frmula Social o Como Recurso para Obtener Algo
Ha de ser expresado con las palabras, pero sobre todo con los gestos y el cuerpo si se trata de un reconocimiento. Ha de ser, sobre todo, sincero y honesto.

Procure que Sea Reconocido Como Propio y Merecido

Tanto si se trata de un reconocimiento como de algo que se obtiene. Es decir, se ha de conseguir que la persona perciba que los logros o xitos obtenidos, as como el mrito de un reconocimiento u obtencin de una recompensa se deben a su esfuerzo y contribucin personal. No haga aquello que por sistema una jefa de estudios haca cuando quera resultar motivadora y trataba de atribuirse los mritos de lo que se haca: Ha sido estupendo, la verdad es que ha salido muy bien. Veis como lo que yo os propuse que hicierais es mejor que lo que estabais empeados en hacer.

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No Recuerde el Pasado
Para traer a colacin que antes lo hacan mal y ahora lo hacen bien.

No Pase de Puntillas
Sobre los acontecimientos dignos de ser recompensados, sobre todo cuando, adems de comunicar un reconocimiento, tambin va a transmitir informacin negativa. Cuide el ritmo y el tiempo invertido.

Argumente
Si se trata de un reconocimiento ha de argumentarse, aunque sea mnimamente. No ha de sonar a jabn, ha de ser creble. Y la mejor manera de hacerlo es dando razones y argumentos slidos y especficos por los cuales se expresa dicho reconocimiento.

Sea Discriminativo
Es decir, sepa qu desea recompensar y qu no desea recompensar. En muchas de nuestras organizaciones los comportamientos improductivos son objeto de recompensa inadvertida y en raras ocasiones reciben sancin y correccin y, por el contrario, muchas conductas productivas se debilitan, incluso se extinguen porque no estn provistas de suficiente incentivo. Algunos responsables dentro de una organizacin han sido entrenados para buscar y perseguir los fallos y errores de la gente, ms que para apoyar los comportamientos productivos. Algunos buscan la calidad y la excelencia a costa de la deteccin de las insuficiencias, y encuentran que cuanto ms desesperadamente rebuscan en el tejido de la organizacin los errores, ms motivos encuentran para seguir buscando sin parar. Estos responsables suelen quejarse de que la gente no tiene motivacin para nada, y lo nico que quieren es ms dinero y trabajar menos. Piensan que si no fuera porque ellos estn vigilantes para descubrir cualquier pequeo error all donde se produce, esto sera un desastre. La verdad es que no ven que llegue nunca el momento en que puedan estar al fin satisfechos. Por eso, el cambio les parece una tarea de titanes. Quiz no perciben que su estilo de gestin los convierte en agentes aversivos que, lejos de invitar al cambio y de dotarlo de energa, son evitados por los miembros de la organizacin o por las personas o grupos de la comunidad con los que tienen que mantener relaciones de enlace. Es difcil ilusionar con el cambio a personas que se perciben constantemente pilladas en renuncio. Cabe esperar con ms probabilidad resentimiento y resistencias al cambio.

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Sea Equitativo
Su capacidad o habilidad para motivar ser menos efectiva si se le descubre que usted establece diferencias o es injusto en su trato y en sus reconocimientos: con una persona puede ser muy exigente y con otra muy indulgente. Conviene que, en este sentido, disponga de criterios claros a la hora de valorar como dignos de reconocimiento cualquier comportamiento, con independencia de la persona de que se trate.

D Significacin a la Tarea
Los canteros. Dos obreros estaban golpeando una piedra de granito. Le preguntaron a uno de ellos qu estaba haciendo y respondi: Estoy tratando de partir la piedra. Le preguntaron al otro y respondi: Soy de un grupo que est construyendo una catedral. La habilidad para motivar puede desarrollarse tambin a travs de la significacin con que investimos a las tareas, programas y proyectos que realizan los miembros de un equipo. Esta significacin proviene de cinco fuentes: Del conocimiento del porqu y para qu hacemos las cosas. Ello implica que el directivo ha de asegurarse de que la gente que trabaja en su organizacin conozca los objetivos de la misma y el impacto significativo del mismo sobre las vidas o trabajo de otros. El foco de la motivacin debera ser sobre el compromiso del trabajador, no sobre el cumplimiento puntual del mismo. Los mximos ejecutores tienen un fuerte sentido de la misin. Estn orientados a los procesos ms que a los resultados. Del conocimiento de los resultados. Los diagramas de barras y de flujo son un recurso para hacer visible los resultados y el calendario o el tiempo en que han de ejecutarse las tareas. Una tarea especfica vinculada a una fecha de ejecucin es un poderoso incentivo, sobre todo cuando sta ha sido consultada y comentada en el marco de los objetivos. Por otra parte, la visin constante del diagrama permite acceder a la informacin de la evolucin y progresos que se van obteniendo y supone una oportunidad para el directivo para subrayar los logros de la organizacin y reconocer aquellos comportamientos que han sido funcionales. Por ltimo, los comentarios positivos y elogios del equipo y de sus resultados contribuyen a suscitar el valor cultural de que piensen y sientan que es importante formar parte de esta organizacin. Las reuniones de evaluacin de un plan, de un programa o de un proyecto pueden constituirse en el escenario estable en el que usted puede proporcionar toda esta informacin positiva.

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Acaba de terminar una reunin de preparacin de un programa de salud escolar y se han logrado los objetivos. Han participado dos mdicos, dos enfermeras y una asistente social. El director desea subrayar la colaboracin de todos, cada uno desde su perspectiva y dice: Ha sido un acierto habernos juntado para colaborar en este programa. No hubiera salido sin la aportacin de todos, en concreto, fulanito. De la acomodacin del perfil del trabajador con la tarea. El primer paso que un supervisor debera dar para motivar a los trabajadores o profesionales que tiene a su cargo es emparejarles cuidadosamente con sus trabajos. La excesiva o deficiente cualificacin puede ser una fuente de malestar o de fuerte insatisfaccin. De las expectativas. Altas expectativas no satisfechas hacen de la tarea una fuente de insatisfaccin permanente. Si bien stas tienen cierta relacin con el ajuste de la cualificacin, el supervisor o directivo debe garantizar que el profesional de su equipo sepa lo que se espera de l y cmo cumplirlo. Es por ello que el directivo o supervisor debe revisar con cada trabajador la descripcin de su posicin, estndares de ejecucin, polticas, normas y procedimientos, ha de delimitar los lmites de la autoridad, proveer de

adiestramiento necesario y dar feedback frecuente sobre su ejecucin, y proveer de las condiciones de promocin personal y profesional. Del valor intrnseco de la tarea.

Sea Grato Tambin en su Trato sin Necesidad de Vincularlo a Resultados o Ejecuciones de Tareas
Escuchar y ser sensible a las preocupaciones y necesidades, mostrar inters por lo que hacen o ayudar en la resolucin de algn problema, son experiencias interpersonales que, sin duda, contribuyen a que la persona que percibe esto se sienta mejor, ms motivada y comprometida con lo que hace.

Tome Como Base para Motivar la Medida que le Proporciona el Progreso en Tarea la
Del profesional o trabajador a su cargo. Tome como criterio el ahora en relacin al antes y no lo que debera ser. Aunque usted tenga en su mente el ideal (debe ser) en cuanto a la relacin de las tareas o el clima social del equipo, no lo haga explcito como norma, como base para expresar su reconocimiento, pues corre el riesgo de desapercibir los progresos y no incentivarlos.

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Sea Asertivo en su Modo de Motivar

Hgalo sin titubeos y sin vacilaciones. Hgalo con la firmeza de quien est haciendo lo correcto. Imprima un estilo asertivo a su modo de hacerlo, sobre todo, cuando es objeto de objeciones. Toms, un directivo de una empresa de servicios, se vio sorprendido en tres ocasiones con la respuesta de algunos de sus empleados cuando comenz a utilizar la habilidad para motivar. No obstante, supo responder asertivamente: Situacin 1. EMPLEADO: Djese de zalameras y dgame qu es lo que pretende! TOMS: (Imprimiendo mayor firmeza a su tono de voz, con postura relajada y mirndole a los ojos.) Lamento haberte dado esa impresin. Lo nico que pretendo es decirte lo que pienso y lo que pienso es que has hecho un buen trabajo. Y te lo digo como lo siento. EMPLEADO: (Con voz vacilante). Glup. En fin, no quera decir yo que. Situacin 2. EMPLEADO: Me est tomando el pelo? TOMS: (Niega con firmeza la imputacin.) En modo alguno (Expresa con firmeza tambin su pesar). Y lamento que piense eso! Lo nico que estoy haciendo es reconocer una obra bien hecha y, como me precio de ser honesto, lo hago. EMPLEADO: Bueno, en fin, comprenda que, uno no est acostumbrado a. Situacin 3. EMPLEADO: Desde que estn haciendo esos cursos de direccin de personal les ensean trucos para controlarlos mejor. Si eso me lo s, eso se llama motivar y es una pura estratagema para meternos mejor los goles. TOMS: (Manteniendo contacto visual, una postura relajada y un tono de voz firme). No dudo que tendrs razones para decir lo que dices, pero, djame decirte. En efecto, estoy haciendo un curso de direccin de recursos humanos y puedo decirte que estoy francamente contento con el mismo porque en l estoy aprendiendo cmo ser ms honesto en mis relaciones con la gente con la que trabajo, un valor que estimo en alto grado. Y ser ms honesto implica tambin decir lo que a uno le gusta y lo que uno pretende. Por eso os digo lo que me gusta y no tendra inconveniente, llegado el caso, de deciros tambin lo que pretendo sin subterfugios ni estratagemas. Y, desde luego, algo que pretendo es que os sintis bien, y si reconocer lo que se hace bien y hacerlo explcito contribuye a ello, no dudar en hacerlo.

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Defienda sus Objetivos

Es posible que en su prctica de gestin habitual no tuviera por costumbre subrayar los puntos fuertes de la gente y las competencias de su organizacin. Pero si despus de leer este tema decide desarrollar la habilidad para motivar como un objeto central en su funcin directiva, defindalo aunque le critiquen por ello, aunque le digan, sobre todo al principio, que no parece creble su forma de hacerlo, que no parece honesto al cambiar tan de repente. Acaso no es honesto tratar de ajustar en la tica profesional y personal el comportamiento diario con los objetivos que uno estima de alto valor?

Sea Fiable
La creatividad no proviene slo de lo que se hace o se dice y cmo, en circunstancias ms o menos aisladas. La credibilidad es un resultado de la coherencia mantenida a lo largo del tiempo entre lo que se dice y lo que se hace. La capacidad del directivo para motivar se acrecienta en la medida que es fiable y la confianza y fiabilidad no se gana en unas horas o en un da. Es necesario ser constante en la actividad cotidiana en dos reglas adicionales: No prometa aquello que no puede hacer. Si se compromete a algo, no lo deje para maana.

D Buenas Noticias
Con relativa frecuencia llegan a nuestros odos comentarios en trminos positivos o elogiosos acerca de alguna persona de la organizacin en la que trabajamos. Hay gente que habla bien de la gente y, sin embargo, esto no se difunde. Pues bien, esta informacin puede ser un caudal de energa poderoso que adecuadamente

desparramada por la organizacin puede tener resultados positivos insospechados. Dar buenas noticias implica: Constituirse en un sensor de la informacin positiva. Observe, rastree e indague cuanta informacin positiva de la gente se difunde por la organizacin o fuera de la misma. Informar a la persona en cuestin de cuntas referencias positivas existan sobre ella. Oye, me han dicho ayer que, Sabes que me encontr a Fulano y me dijo? Dar las buenas noticias delante de otros. Aqu donde le tienes, Ayer me dijeron, Sabrs que es toda una autoridad.

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Hablar Bien no Cuesta Nada

Es la regla recproca de la anterior. En la anterior detecta buenas noticias y las moviliza o promueve. En esta sencillamente es usted quien las crea y difunde activamente. Hablar bien de alguien tiene la utilidad de que esta informacin le llegar sin duda a la persona en cuestin con las consiguientes consecuencias para su motivacin y autoestima. Tiene tambin la ventaja de que se constituya as a promover una cultura en la que se enfatiza la informacin positiva y se genere un clima social facilitador. Levantar falsos testimonios de informacin o de referencias positivas con sentido del humor puede ser un modo muy til para diseminar y hacer patente informacin acerca de un buen hacer en el trabajo. sta era una estrategia que gustaba de utilizar Pedro, responsable de un Departamento de la Administracin: Pedro se dirige, delante de otras personas, a Pilar, jefa de Seccin Administrativa, recin incorporada, y comenta con tono circunspecto Por favor, no comentis nada! Pero existe un rumor muy extendido en toda la Direccin General... Es ms, ha llegado incluso hasta odos del propio subsecretario que pausa para dar mayor gravedad y nfasis a lo que se dice - desde que ha llegado (dirigindose a la misma persona) cmo se llama? preguntndole y simulando tratar de recordar el nombre de quien tiene delante y acentuando el tono de humor Pilar la jefa de la Seccin Administrativa creo que funciona relata aspectos especficos del funcionamiento entre las sonrisas de los presentes.

Sea una Fuente de Recursos y Oportunidades para el Desarrollo Personal y Profesional y la Autoestima
Recuerde que uno de los roles directivos es ser asignador de recursos y que una de las claves del liderazgo es proporcionar oportunidades para el desarrollo del potencial humano de la gente de la organizacin. Facilitar la asistencia a un congreso, la inscripcin en un curso de gran valor para el currculum profesional, la participacin en una investigacin estimulante, la representacin institucional en un acto pblico, la participacin como coautor de un artculo cientfico, son maneras de transmitir reconocimiento por el compromiso con la tarea y de apoyar la promocin profesional. El director general llam al despacho a uno de los tcnicos del departamento para decirle: Necesitamos impulsar nuevas tecnologas de comunicacin ms

efectivas con la opinin pblica. Por la intervencin que tuviste en la reunin de ayer he podido comprobar que tienes ideas muy claras respecto a cmo mejorar nuestras relaciones con el entorno externo. Me gustara que te incorporaras al equipo de direccin para laborar un proyecto de ese tipo. Tienes algn inconveniente?

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La directora del Centro de Servicios Sociales del Ayuntamiento se reuni con la trabajadora social responsable del programa de intervencin familiar para decirle: El prximo mes tendr lugar un curso sobre mediacin familiar. He pensado, a la vista del contenido, que puede proporcionar respuestas interesantes a los problemas que, segn me comentas a menudo, plantea nuestro programa. Creo que estamos en condiciones de podrtelo financiar. Te interesa asistir? La enfermera responsable de planta del hospital le propuso a la enfermera que ha diseado unas sencillas guas con consejos para familiares de pacientes con la enfermedad de Alzeheimer lo siguiente: Llevamos dos aos con este programa, los resultados parecen alentadores, tenemos incluso un sistema de seguimiento que ha probado su validez y hay otros de los hospitales que se han interesado por l. Muchos profesionales se

beneficiaran si lo damos a conocer en el prximo Congreso Nacional de Enfermera. Por su puesto seras t la persona ms indicada para presentarlo. Qu te parece? El jefe de servicio al mdico residente: He estado considerando muy seriamente la propuesta que haces respecto a la modificacin de las pautas de tratamiento en los postinfartos. Hay elementos muy interesantes en tu postura. Voy a convocar una sesin extraordinaria para que puedas exponerla a todo el equipo. La psicloga responsable del centro de acogida para nios maltratados al educador: He comprado un material didctico fabuloso. Te lo voy a pasar porque puede serte de mucha ayuda en el programa de entrenamiento de nios para el acogimiento familiar.

Estrategias Prcticas para Motivar

Existen innumerables y originales estrategias que la gente utiliza para motivar. Sin duda, usted tambin tendr las suyas que las habr ido desarrollando y mejorando con la ayuda de la prctica. Tendr la ventaja de que son procedimientos particulares y adaptados a la cultura de su organizacin o equipo. No obstante, la describimos a continuacin, algunas de las estrategias que utilizan algunas personas con responsabilidades directivas. Permtanos presentrselas a modo d sugerencias o mximas ms o menos cerradas.

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Pille por Sistema a Quien Tiene al Lado Haciendo o Diciendo Algo que Merezca Reconocimiento y Hgaselo Notar
Es un ejercicio sencillo, econmico y muy prctico al mismo tiempo, para administrar consecuencias positivas. Consiste en, como decamos ms arriba, limpiarse las gafas y rastrear y pillar sucesos o comportamientos merecedores de recompensa. Una vez detectados, es necesario hacrselo notar a la persona en cuestin utilizando expresiones sociales positivas tales como me ha gustado, me agrada, te felicito por, y respetando las reglas definidas ms arriba. A fin de adquirir la costumbre de hacerlo es conveniente que, en un principio, extrememos su prctica, hasta el punto de llevar un registro en donde anotemos cada uno de los comportamientos objeto de reconocimiento y las veces que expresamos nuestro reconocimiento. La ficha que le presentamos le puede servir de ayuda para realizar este registro:

COMPORTAMIENTOS DIGNOS RECONOCIMIENTO L DE

REGISTRO DE FRECUENCIA DE PILLADAS

1.

Se

ofrece ++++ a +++

+++++ ++++

++++

+++

+++

voluntariamente una tarea.

2.

3.

Organice su Agenda de Reconocimientos Pendientes

Existen circunstancias que ponen serios obstculos al cumplimiento de una de las reglas bsicas: la inmediatez en administrar un reconocimiento o recompensa. Cuando esto ocurre puede hacerlo al da siguiente, o, incluso, varios das despus. Es necesario entonces el recuerdo, por lo que este ejercicio le ayudar a tener presente aquellos reconocimientos que tiene pendientes de hacer. Basta con que vaya anotndolos en su agenda o haga una lista encabezada con la frase reconocimientos pendientes y la coloque en la pared de su lugar de estudio o trabajo o en otro lugar visible.

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Tertulias con
Para que la habilidad para motivar se consolide en usted, en la estructura formal y en la cultura de su organizacin puede ser til el que disee escenarios estables. Uno de estos escenarios puede ser lo que un subdirector general de un ministerio llama Tertulias con. La tertulia es una reunin informal que tiene lugar en el despacho del subdirector de manera peridica y a la que son invitados, bien los jefes de rea y de Servicios de la Subdireccin, bien todos los miembros de alguno de los servicios. El nico objetivo de la tertulia es tomar el t o el caf y comunicar informacin positiva acerca de cmo van las cosas, de los logros realizados, de la especial contribucin de la gente de ese servicio para la consecucin de determinados objetivos, de los

acontecimientos positivos que han tenido lugar recientemente en la organizacin. Se puede hacer adems un anlisis breve de las razones por cuales se han logrado los objetivos o se han producido los comportamientos positivos. Se instaura as tambin una cultura de aprender de los aciertos ms que de aprender de los errores.

Un Paseo por la Organizacin

La vida de la organizacin trasciende del despacho del directivo. Si ste desea conocer la organizacin en la que trabaja e influir mejor en ella no puede hacer mejor cosa que salir de su despacho y pasearse por la organizacin. Este paseo puede ser una oportunidad para motivar, pero tambin puede ser una oportunidad para asomarse a los procesos de trabajo y tener una informacin de primersima manos de los costes y dificultades que implica la realizacin de las tareas y de las actividades necesarias para lograr los objetivos previstos. Un directivo que se pasea por su organizacin est en mejor disposicin de conectar con las culturas y subculturas existentes en la misma y accede a una informacin privilegiada que le permite adecuar mejor su habilidad para motivar. Para que este paseo sea efectivo conviene atender a una serie de criterios o condiciones: Un paseo por la organizacin no es una visita de inspeccin o evaluacin. Es sencillamente un aliento y apoyo a la gente que trabaja. El valor de incentivo del acercamiento y de los que, de algn modo, se les visita para evaluar los que hacen. Ha de ser oportuno, es decir, han de elegirse aquellos momentos en los que probablemente estn trabajando y sean susceptibles de ser pillados. Ello implica que, si es necesario, las visitas pueden ser planificadas. Existen directivos que piensan que el momento ms oportuno es aquel en el que con probabilidad no estn en el trabajo o muestren negligencia en sus tareas. Craso error!

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Si esto se hace por sistema, los empleados terminarn aprendiendo a identificar mecanismos o seales de notificacin previa de la visita y a hacer como que trabajan slo cuando son visitados. El mejor control se produce cuando los empleados asumen el compromiso con lo que hacen, y ste se facilita cuando perciben que son objeto de reconocimiento y estima por sus logros, su esfuerzo y su compromiso. Ha de ser breve. La mejor manera de no importunar es no prolongar

excesivamente la visita. Utilice un trato personalizado. Llamar por su nombre a la gente, empatizar con las dificultades y retos que comparta la tarea y una cierta dosis de sentido del humor pueden ser ingredientes fundamentales para propiciar una visita motivadora. Ello implica que ha de tener un conocimiento preciso de la unidad que va a visitar: el nombre de su responsable, los nombres de los profesionales que trabajan en ella, la naturaleza de las tareas que realizan, los principales problemas que tienen, etc. Haga algo. No est solo mirando y callado.

En las Entrevistas de Evaluacin y Seguimiento

La entrevista de evaluacin y seguimiento es una oportunidad excepcional para subrayar y reconocer los logros y el rendimiento de una manera matizada y especialmente discriminativa. Como quiera que el rendimiento o logros de algn trabajador y las expectativas de ste pueden estar en diferente onda que las que usted espera, conviene proceder con prudencia. Algunos criterios pueden resultar de utilidad: Antes de exponer su punto de vista pregunte cmo valora su trabajo. Esto le dar oportunidad de apreciar si se juzga con mayor rigor o no en relacin a la valoracin que usted pueda hacer de su trabajo, y le permitir, por tanto, adecuar mejor su habilidad para motivarle. Si el profesional o trabajador del equipo que usted dirige se evala muy por encima de lo que usted esperaba, puede convertir la entrevista en una oportunidad de indagar ms informacin que, posiblemente, desconoca.

Pregunte por qu se valora cmo lo hace. Puede que tenga que corregir sus propios criterios de valoracin o, por el contrario, puede que tenga que ayudar a este profesional a que los cambie.

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En cualquier caso, puede recompensar los logros y las diferencias de criterios habr que deducirlas a travs de su capacidad para darle feedback. Nunca establezca comparaciones con otros trabajadores ni consienta que lo hagan. Descubra los resplandores aunque stos sean tenues y hgalos patentes y explcitos.

Los Das Clave

Ser sensible a la necesidad de festejar aquellos das clave de una organizacin es un modo tambin de motivar. Esta sensibilidad se manifiesta, bien a travs de actos y celebraciones simblicas o bien a travs de obsequios que ponen de relieve la importancia del da sealado. Son das en los que se prodigan acciones y emociones positivas que contribuyen a la afiliacin y al desarrollo del sentimiento de pertenencia a la misma organizacin. Estos das varan de unas organizaciones a otras y pueden ser, entre otros: Finalizacin de un curso o programa. Despedida o bienvenida de un compaero o compaera. Estaciones de un proyecto. Creacin de una nueva unidad de trabajo. Superacin de un reto difcil que se estaba afrontando. Etctera.

Realice Informes o Memorndums

Eusebio, un directivo de una empresa de servicios informticos para centros sanitarios era muy aficionado a elaborar guinness muy particulares con un gran sentido del humor como un medio de motivar a la gente de su equipo. Ponga en prctica la elaboracin de informes motivadores.

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A:

PRODUCCIN

De:

Eusebio ........................

Fecha:

14 de diciembre de 2004

Asunto:

El Departamento de Produccin de ................... entra en el libro Guinness del

2004.

Os informo a todos / as que debido al buen hacer de todos mis ex compaeros de produccin asignados al Hospital General de ........................, .................. ha entrado en el libro Guinness de los rcords, ya que en .................... se ha instalado en Admisiones, Urgencias, F.M.P., en el plazo rcord de menos de tres meses, desde que hicimos Kick-off hasta hoy que ha nacido ya el sistema.

Con este xito conseguido, ....... han desplazado a .......... en dicho libro.

Aunque este xito es de toda la Produccin hay que resaltar y felicitar la buena labor de todos .........

A Paqui, por el xito profesional conseguido y por la comida preparada que le ha dejado a su chico para que no se muera de hambre.

A Fernando, por haber conseguido tener la red de datos a tiempo, los latiguillos necesarios en el momento que se necesitaba.

A Txomin, por tener el sistema de manera excelente.

A Yolanda, por haber hecho posible que las aplicaciones estn a tiempo, que el Q.A. haya sido facilsimo, y conseguido que el life se haya efectuado sin ningn sobresalto.

Y Usted, qu Opina?
Usted, que opina? o me gustara conocer su opinin son dos excelentes maneras de motivar a un trabajador o profesional que trabaja en una organizacin o forma parte de un equipo de trabajo. Tambin son dos excelentes maneras de incorporar al trabajador a la tarea de mejorar la organizacin del trabajo.

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El sistema de sugerencias japons que tan buenos resultados estn dando se basa precisamente en el inmenso potencial de la consulta. Si un trabajador slo sigue rdenes, es poco ms que un robot o parte de una mquina sin rentabilizar todo su potencial. Los trabajadores, en cambio, muestran una capacidad inesperada cuando consideran que su trabajo tiene un sentido y cuando reconoce el valor de su idea. Es un modo, por otra parte, de hacer crecer la autovaloracin. Los equipos alcanzan resultados ptimos cuando se ofrece a sus miembros la oportunidad de aportar ideas propias y la responsabilidad compartida de las decisiones importantes. De esta manera, ven un sentido a lo que hacen y se sienten

comprometidos tanto con los resultados como con los fracasos. Est concluyendo una de las reuniones que el equipo directivo del instituto mantiene para discutir el proyecto de actividades extraescolares para este curso. Hay una profesora que todava no ha dado su opinin, a pesar de tener una larga experiencia en este tipo de proyectos. La directora le dice: Me gustara conocer tu opinin en la reunin de maana. La gente piensa que tienes mucho que decir en este proyecto. Estoy segura de que el proyecto no ser lo mismo sin tus ideas y sugerencias. Usted pensar, y con razn, que en una organizacin compleja es imposible consultar a todo el mundo, y que ello, adems, podra significar hacer dejacin de la responsabilidad que tiene el directivo de tomar decisiones. No obstante, conviene recordar que la consulta es un valor cultural que puede recorrer todos los niveles de la organizacin. No hace falta, y a veces es materialmente imposible, que el mximo responsable de un centro de trabajo consulte directamente con la persona que est en el ltimo escaln de responsabilidad, pero s puede impulsar, sin embargo, que la consulta llegue a ser una norma y un valor cultural importante que genere un estilo de trabajo en todos y cada uno de los responsables, sea el nivel que fuere. Por otra parte, es cierto que un directivo es responsable de las decisiones que se toman en su nivel. Pero tambin no es menos cierto, y precisamente por ello, que est especialmente interesado en que stas sean buenas decisiones y que adems encuentren en su camino las menores resistencias y obstculos posibles. Y la mejor manera de hacerlo es a travs de la consulta, de la consulta de las personas bien informadas y de aquellas a las que, de algn modo, les van a afectar los resultados de las decisiones que se aporten. Consultar no implica, por otra parte, adquirir siempre obligaciones con los consultados. Supone, y es mucho, conocer las opiniones, valoraciones e informacin relevante que la gente tiene y que puede ser de gran utilidad para hacer posible los cambios o proyectos que se pretenden llevar a cabo.

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Tambin es cierto que algunas decisiones vendrn ya adoptadas por otros niveles jerrquicos y tendr escaso margen de maniobra en relacin al qu decidir o qu cambio introducir. No obstante, podr consultar el cundo y el cmo de la decisin adoptada. Ello ser siempre mejor que adoptarla unilateralmente.

Delegue Tareas y Responsabilidades

La delegacin de tareas puede ser una manera de motivar a la gente que est en disposicin de asumir responsabilidades a condicin, claro est!, de hacerlo bien. Conviene recordar que la delegacin puede ser percibida como un castigo ms que como una recompensa. En algunas personas puede suponer un estrs adicional, bien por la responsabilidad que han de asumir y que no se creen capacitados para cumplir, bien porque puede suponer un motivo de conflicto con sus compaeros. Puede suponer tambin algo desagradable si piensan que le delegan tareas y responsabilidades para ser mejor utilizados o para que sus jefes se quiten de encima tareas aburridas o desagradables. La coordinadora del programa le dice al compaero de equipo: Fulano, me gustara que te hicieras cargo de esta tarea, eres una persona que rene las caractersticas apropiadas.

Cundo Motivar
Cuando deseamos ayudar a adquirir y desarrollar hbitos y costumbres que consideramos dignos de ser aprendidos. Cuando deseamos que nuestro interlocutor est receptivo a nuestros mensajes. Cuando deseamos informar y guiar a nuestro interlocutor acerca de las cosas que nos agradan de su comportamiento. Cuando deseamos generar en nuestro interlocutor emociones positivas. Cuando deseamos crear un clima favorable para la negociacin y para el cambio. Cuando deseamos mantener y ampliar los logros realizados en el proceso de cambio. Cuando queremos alentar la implicacin de los miembros del equipo en la realizacin de las tareas y en el logro de los objetivos. Cuando queremos ayudar a mejorar su autoimagen y su autoestima.

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No Siempre es Fcil Motivar

A algunos directivos se les oye a menudo expresar algunas de las siguientes objeciones:

Es una Obligacin
Hay gente que se pregunta que si una persona acude puntualmente al trabajo y realiza sus tareas como debe, para qu hay que recompensarle. Acaso no est haciendo lo que debe?, no es su obligacin? Y en efecto, est haciendo aquello que es lo correcto. No obstante, nos olvidamos con relativa frecuencia de que hacer lo correcto no se genera slo por decretos o por rdenes y normas ms o menos precisas o por el hecho de que la gente sepa los que es su obligacin. Quin no conoce organizaciones que hacen caso omiso de ellas? Y hacen caso omiso de ellas a pesar de los sermones y amenazas de quienes son sus supervisores y a pesar de que se les recuerde con frecuencia que es su obligacin. Podramos decir tambin a quienes son los responsables de supervisar su trabajo que para qu sermonearles o amenazarles con determinados castigos, porque, en efecto, ya saben lo que tienen que hacer. Una concepcin ingenua del comportamiento humano sostiene que es el conocimiento de lo que ha de hacerse lo que propulsa la accin. Para que la gente haga cosas no basta que sepa que las tienen que hacer, es necesario que desee hacerlas, y para desear hacerlas es necesario que est motivado. Por otra parte, si alguien hace lo que es su obligacin y recibe reconocimiento de ello, es ms probable que siga cumpliendo con su obligacin.

Si ya lo Sabe, qu Aade el que se lo Digas?

Puede que no lo sepa o que no sea consciente de la importancia que su buen hacer tiene para el equipo u organizacin. Si es as, decrselo le ayudar a valorar y estimar mejor el trabajo bien hecho. Pero si fuera el caso de que, en efecto, es conocedor de ello, decrselo y expresarle nuestro reconocimiento puede proveerle de una experiencia personal y emocional que haga factible el que se sienta bien y motivado a repetirlo, y conozca el impacto que tiene en la organizacin lo que est haciendo.

Se lo va a Creer
A menudo nos asalta el temor de que si prodigamos nuestro reconocimiento podemos inadvertidamente generar en la persona a la que recompensamos un sentimiento de fatuidad o de vanidad infundada. Esto, en efecto, puede ocurrir si nuestro reconocimiento se hace de una manera indiscriminada.

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Sin embargo, cuando lo hacemos de una manera discriminativa, es decir, expresamos a alguien nuestro elogio honesto y sincero cuando hace algo merecedor de ello, lo que pretendemos precisamente es eso: que se lo crea, que crea realmente y que perciba que determinadas cosas que hace son concretas y merecedoras de reconocimiento. Qu mejor manera de incentivarle para que siga hacindolo! Por otra parte, la dosis de autoestima que podemos contribuir a generar con nuestro elogio puede ser un antdoto frente a la fatuidad. Las personas que hacen gala ostensible de manera infundada de sus virtudes y realizaciones pueden estar faltas de eso que llamamos autoestima.

Pueden Pensar que Soy Muy Blando

Cuando identificamos en una persona un comportamiento digno de elogio y no le expresamos nuestro reconocimiento por temor a que la gente pueda pensar que necesitamos de componendas o que somos blandos, podra ser precisamente una prueba de que, en realidad, lo somos. Atreverse a decir a alguien que nos ha gustado algo que ha dicho o hecho, en una cultura como la nuestra en la que esta prctica tiene connotaciones negativas, y lo hacemos porque, en efecto, deseamos tambin promover otros valores culturales, es una prueba, por el contrario, de valenta y firmeza. No obstante, recuerde que ms importante que lo que decimos es cmo lo decimos. Si expresamos nuestro elogio y reconocimiento de una manera balbuceante, utilizando subterfugios o circunloquios y rehuyendo la mirada, estamos informando que en realidad somos muy blandos. Por el contrario, hacerlo con un tono de voz firme, manteniendo contacto visual y de una manera directa, sin titubeos ni vacilaciones es estar dando muestras de valenta y firmeza. Por ello implica tambin firme y asertivamente en la informacin positiva como un valor cultural que deseamos promover.

Y si no Est el Horno para Bollos?

Existen momentos en los que puede resultar muy inoportuno la habilidad para motivar. Si ste es el caso, puede aplicar la regla nmero f, que le invita a buscar la oportunidad para hacerlo. Pero si incluso ello no le fuera posible, puede anticipar el malestar que su interlocutor est sintiendo y expresarle abiertamente que entiende que no est el horno para bollos y para reconocimientos, pero que no puede por menos, y en aras de su honestidad y sentido de lo que es justo, reconocerle lo que est haciendo.

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Y Cuando Hay Cosas que no Funcionan Bien?

Existe abundante evidencia emprica de que el mejor mtodo para que, incluso las cosas que no funcionan bien mejoren, es rastrear y reconocer los resplandores o comportamientos correctos que existan. Cuando la gente observa que es su trabajo bien hecho o su comportamiento social facilitador los que nicamente tienen consecuencias o resultados positivos tendern a ajustarse y reducir aquellos otros comportamientos que no son funcionales para obtener tales resultados. Ello implica naturalmente que hemos de disear el ambiente de tal modo que resulte muy difcil que el comportamiento disfuncional resulte recompensado. Por otra parte, usted dispone de otras habilidades para remover este tipo de comportamientos disfuncionales.

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Motivacin para el Trabajo en Equipo

Motivacin, Satisfaccin Implicacin de los Empleados

Motivacin y Comportamiento Motivacin en el Trabajo Teoras de la Motivacin en el Trabajo Insatisfaccin y no Satisfaccin Motivacin Individual Tcnicas de Motivacin

Objetivos:
Conocer la motivacin desde el punto de vista del trabajo, as como las tcnicas de motivacin enfocadas al trabajo.

tem a 12

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Motivacin y Comportamiento
La motivacin es la fuerza que impulsa a una persona hacia una actuacin para lograr satisfacer una o varias necesidades personales. explicativo observamos, que en utilizamos otras para palabras, dar la algn motivacin sentido se La motivacin es un concepto a los comportamientos En lugar de que medirse

infiere.

directamente se tienen que manipular ciertas condiciones y observar cmo cambia el comportamiento. A partir de los cambios observados mejoramos nuestra comprensin de las motivaciones subyacentes. Ejemplo: Nos encontramos en nuestro lugar de trabajo con tres trabajadores. Todos tienen en comn el ser personas diligentes y responsables con su trabajo, consiguen

puntualmente sus objetivos y mantienen un trato cordial con sus compaeros y jefes. A nuestro juicio los tres tienen un comportamiento perfecto (La misma conducta observada). Cabe preguntarnos Qu les mueve a cada uno a trabajar as? No lo sabemos, lo podemos inferir o se lo podemos preguntar al interesado. Preguntmoslo. Uno puede decirnos que le gusta trabajar, que no puede estar sin hacer nada, que necesita ser til en la vida y que, cuando se pone a hacerlo, trata de hacerlo bien. Otro, sencillamente, nos dice que trabaja por dinero, que l necesita dinero, pues pasaron muchas penurias en su casa cuando era nio y l no quiere repetir ese momento. El tercero nos contesta que trabaja as porque le gustara llegar a ser alguien en la empresa, llegar a ser director, tener prestigio, etc. Ante stas y otras muchas respuestas que todos podamos dar sobre el por qu de cualquiera de nuestras conductas, los estudiosos de la misma tratan de explicarlas y para ello formulan sus teoras. En la definicin de motivacin hay tres elementos que podemos destacar, que luego servirn de gua para las teoras que se formulan: Un esfuerzo personal, una energa que nos impulsa, un comportamiento de bsqueda tendente a alcanzar un objetivo. Una carencia, una necesidad insatisfecha que nos mueve a actuar. La clave aqu est en la insatisfaccin. El motivo de actuar, lo que origina la energa, el esfuerzo de levantarnos y ponernos a hacer cosas es siempre una insatisfaccin, por muy a gusto que nos encontremos en la situacin actual hay algo interno que nos mueve a buscar un estadio que consideramos mejor, aunque esto mejor sea un deber moral que nos aleja de una situacin anterior.

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Unas metas u objetivos a alcanzar que tratndose de individuos pueden ser satisfacer y superar la carencia y en el caso de que el individuo trabaje para una organizacin hay un objetivo de segundo orden para el individuo que podramos razonar en la secuencia: tengo que contribuir al logro d los objetivos de la empresa porque de esta forma puedo conseguir los mos.

Las necesidades os explican el por qu de la motivacin y su aplicacin y anlisis constituyen las Teoras del Contenido. La necesidad insatisfecha provoca en el individuo un estado de desequilibrio que le dirige a la bsqueda de una meta que compensa esa necesidad y le produzca una satisfaccin.

Necesidades segn Maslow y Aportaciones de Alderfer

El ser humano es un animal con necesidades. En cuanto una de sus necesidades es satisfecha aparece otra en su lugar. Este proceso es indefinido. Va del nacimiento hasta la muerte. NECESIDADES FISIOLGICAS Las necesidades del hombre estn organizadas en una serie de niveles, una jerarqua por orden de importancia. En el nivel ms bajo, pero preeminentes en importancia cuando son contrariadas, se encuentran las necesidades fisiolgicas. Ejemplo: A menos que las circunstancias no sean corrientes, las necesidades de amor, tranquilidad, reconocimiento, etc, son inoperantes cuando el estmago ha estado vaco durante cierto tiempo. Pero cuando come con regularidad y adecuadamente el hambre deja de ser una necesidad importante. Lo mismo ocurre con otras necesidades fisiolgicas del hombre, como el reposo, el ejercicio, la vivienda, la proteccin contra los elementos. Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento. Esto es un hecho con un profundo significado. Es la insatisfaccin de esa necesidad la que nos mueve a actuar. Es un hecho que se ignora generalmente en la observacin convencional para la direccin de las personas. Ejemplo: Considere su propia necesidad de respirar. Excepto cuando se le priva del aire no tiene un efecto motivador sobre su comportamiento.

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NECESIDADES DE SEGURIDAD Cuando las necesidades fisiolgicas han sido razonablemente satisfechas las

necesidades en el nivel siguiente superior empiezan a dominar el comportamiento del hombre para motivarle. Estas son las llamadas necesidades de seguridad. Son necesidades de protegerse contra el peligro, el miedo, la privacin. Sin embargo, a menos que el hombre se encuentre en una situacin de dependencia en la que teme una privacin arbitraria no pide seguridad. Esta necesidad se refiere al menor riesgo posible. Cuanto ms seguro de s mismo est ms deseoso de correr riesgos estar. Pero cuando est asustado o es dependiente su mayor necesidad es la de garantas, proteccin, seguridad. El hecho necesita poco nfasis desde el momento en que todo empleado industrial se encuentra en una situacin importancia. Ejemplo: Las acciones de direccin arbitraria, el comportamiento que refleja el favoritismo o discriminacin, un gobierno impredecible de la poltica, pueden ser poderosos de dependencia en que las necesidades de seguridad asumen gran

motivadores de necesidades de seguridad en las relaciones de empleo a todo nivel desde el trabajador hasta el vicepresidente. La Estrategia de Definicin trata de satisfacer las necesidades fisiolgicas y de seguridad en el mbito de la empresa. NECESIDADES SOCIALES Cuando las necesidades fisiolgicas del hombre son satisfechas y ste no siente ms miedo por su bienestar fsico, sus necesidades sociales se convierten en motivadores importantes de su comportamiento. Necesidades de pertenencia, aceptacin por parte de sus colegas, de dar o recibir amistad y amor. En realidad necesitamos sabernos aceptados tanto por la compaa como por los grupos menores de la empresa. Ejemplo: No nos ha pasado muchas veces que al sentirnos con conciencia de pertenecer a un grupo nos consideramos con un papel relevante entre nuestros amigos, vecinos, etc? No le satisface que su familia o amigos sepan en la empresa que trabaja? Este pequeo placer viene motivado por tener cubierta de manera satisfactoria su necesidad de pertenencia. Hemos subido ahora a un nivel alto. El hombre ha satisfecho sus necesidades fisiolgicas, ha conseguido un cierto nivel de seguridad y conquistado amigos y socios.

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La Estrategia de Integracin trata de satisfacer estas necesidades sociales y la empresa es un buen marco para hacerlo. Por encima de las necesidades sociales, en el sentido de que no se convierten en motivadores hasta que las necesidades inferiores estn razonablemente satisfechas, se encuentran con mayor significado para la empresa y el hombre mismo las necesidades del ego. NECESIDADES DEL EGO: ESTIMA Y RECONOCIMIENTO Las necesidades del ego se dividen en dos categoras: Las necesidades que se relacionan con la estima de uno mismo la confianza en s mismos, la independencia, los conocimientos. Ejemplo: Cuando alguien se encuentra satisfecho de lo bien que est haciendo el trabajo siente al final de la jornada un bienestar interno Cuntas veces hemos experimentado este momento? Necesidades de posicin, reconocimiento, apreciacin, respeto que nos deben los dems. Ejemplo: Un trabajo bien hecho que ha sido reconocido por sus compaeros y felicitado por el jefe. Estas necesidades no se satisfacen tan fcilmente como las necesidades de bajo nivel. El hombre busca indefinidamente ms satisfaccin una vez que las necesidades se convierten en algo importante para l. Pero no aparecen de forma muy evidente hasta que las necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales han sido satisfechas razonablemente. La Estrategia de Promocin / Satisfaccin busca satisfacer dicho nivel de necesidades. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN En la jerarqua de las necesidades del hombre existen las necesidades de

autorrealizacin. Son las necesidades de realizar sus propias fuerzas potenciales, de su desarrollo continuo, ser creativo en el pleno sentido de la palabra. Las condiciones de vida modernas ofrecen slo ocasiones limitadas para que estas necesidades puedan obtener expresin.

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La privacin que la mayor parte de las personas experimentan con respecto a las necesidades a nivel inferior desva sus energas hacia la lucha por satisfacer esas necesidades, mientras que las necesidades de autorrealizacin permanecen en estado latente. Ejemplo: No hay que desdear que el trabajo pueda ser para mucha gente un motivo de autorrealizacin. No analicemos ahora las deformaciones profesionales, pero se

encuentra gente, como por ejemplo investigadores, que pueden encontrar en su trabajo el desarrollo mximo de su personalidad. El materialismo, los afanes consumistas, la bsqueda insaciable de confort, que caracterizan hoy a otra buena parte de la humanidad, significa un proceso no ascendente sino horizontal, de ensanchamiento de la escala. Muchos actan como si se hubiese creado un techo que impidiera la aspiracin a metas idealistas y espirituales como la propia realizacin.

Aportaciones de Alderfer
Alderfer afirma que hay tres grupos de necesidades primordiales: existencia, relacin y crecimiento, que en esencia coinciden con la pirmide de Maslow. Pero en contraste con Maslow sostiene que: Es posible que al mismo tiempo est en operacin ms de una necesidad. Si se reprime la satisfaccin de una necesidad de orden superior aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior. Ejemplo: Un empleado al que le han negado una promocin y empieza a exigir que no tiene un puesto de trabajo bien definido y que se lo deben demarcar.

Motivacin en el Trabajo

La Motivacin Siempre es Interna

Se habla con frecuencia de motivaciones intrnsecas y extrnsecas, en relacin al trabajo (motivacin intrnseca: es el trabajo mismo o sus caractersticas propias lo que atrae a la persona y le hace trabajar. Motivacin extrnseca: son otras razones ajenas al trabajo en s por ejemplo, la remuneracin lo que atrae a la persona y le hace trabajar).

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Con frecuencia se interpretan incorrectamente estos trminos, como si se tratara de motivaciones internas o externas a la persona. Ejemplo: El directivo, campesino y trabajador industrial o de servicios acuden al trabajo porque quieren. A unos les puede entusiasmar su trabajo y otros pueden considerarlo exclusivamente como un medio para alimentar a su familia o para instalarse socialmente, pero todos trabajan porque quieren, implicando en ello su libre voluntad. La motivacin, sea intrnseca o extrnseca, siempre es interna, pasa por la subjetividad, por los intereses profundos del trabajador. Se produce dentro, en la esfera psicolgica de las personas. Este es un extremo que con frecuencia se olvida. Se entiende a menudo que el obrero viene a trabajar slo por su salario. Como la empresa es decir, la direccin segn muchos directivos le proporciona los ingresos a cambio del trabajo puede decidir de forma casi absoluta acerca del trabajo, sin pedir el parecer del trabajador. Con el smil de la compra / venta se mercantiliza la relacin: Yo te pago porque hagas el trabajo que yo te confo. T cobras y yo decido acerca de todas las caractersticas de tu trabajo. De este modo se soslaya la realidad ms profunda y radical de que la decisin de venir a trabajar y sobre todo la de trabajar de verdad pasa por los intereses ms profundos de la persona y se sita en la esfera de lo sagrado (recurdese que el dinero es sagrado, que no se debe jugar con las cosas de comer, etc.). Toda motivacin que pretenda pasar por alto esta realidad primera y profunda ser una construccin sobre bases falsas.

La Motivacin se Produce Cuando el Trabajador Vive su Trabajo como Cosa Suya

Prcticamente todo el mundo obreros, campesinos, directivos y cualesquiera otros trabajadores- trabaja para satisfacer determinadas necesidades que piensa cubrir con el dinero que gana. Para ganarlo decide trabajar. Cuando el trabajador est dentro de la empresa y en principio tiene la expectativa razonable de poder satisfacer una buena parte de sus necesidades sus aspiraciones no se relajan. Una vez que ha tomado posesin de su puesto y se siente seguro en l tiende naturalmente a que el proceso de trabajo al que se incorpora sea su trabajo y por lo tanto a tener algo que decir en l. Tanto ms cuanto que, por su especializacin, probablemente es quien mejor conoce esa parte del proceso de la empresa y sabe o puede aprender mejor que nadie cmo optimizarla.

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As tenemos dos tipos de incorporacin: A la empresa, de carcter genrico. En ella el trabajador se compromete a poner sus cualidades y saberes a disposicin de la organizacin y sta a retribuirle con una cantidad de dinero. A un puesto de trabajo concreto, con unas responsabilidades, amplitud de accin, atribuciones, etc. En el puesto la persona va a realizar unas tareas concretas que van a ser sus tareas, desde entonces su principal sea de identidad dentro de la empresa. Esta segunda incorporacin no tiene carcter contractual / mercantil, sino que es de orden fundamentalmente psicolgico: el trabajador considera su trabajo como cosa suya. Puede no darse esta segunda incorporacin y entonces no se produce la identificacin con el trabajo, que es considerado como una imposicin de otros. Ejemplo: En una empresa que se embarc en un proceso de cambio para el directivo resultaba casi evidente que su rea e responsabilidad era su trabajo y que se identificaba con l. Es algo que no cuestionaba mientras siguiera siendo psicolgicamente directivo, lo mismo que para el campesino era tambin una evidencia que se impona: su tierra, sus frutos, su ganado, su dinero. Para los obreros de la empresa, despus de un programa de cambio e enriquecimiento del trabajo, el trabajo de su seccin tambin era su trabajo; defendan su manera de realizarlo frente a todo tipo de intrusos, mejoraban los procedimientos, miraban con inters los resultados, cuidaban su maquinaria, etc. La razn es que todos ellos directivos, campesinos, obreros despus del cambio realizan la segunda incorporacin psicolgica al trabajo concreto que les es encomendado: se implican personalmente en l, se alegran cuando sale bien y se entristecen cuando sale mal, aplican al trabajo sus niveles ms elevados de

autoexigencia y se esfuerzan ms all de toda relacin mercantil. Estn motivados por el trabajo porque es su trabajo: es una actividad que, al margen de lo que cobren por realizarla, les permite ser ellos mismos, desarrollar su profesionalidad, demostrar qu son capaces, etc., independientemente de cualquier discusin acerca de la propiedad de los medios de produccin o del fruto del trabajo. Por el contrario, para esos mismos, antes del programa de cambio realizaban no era suyo o lo era en menor grado. En todo caso la direccin y el encargado, por la manera de confirselo, emitan continuamente con sus hechos no con sus palabras el mensaje de que el trabajo a realizar era cosa de la direccin no de los trabajadores. el trabajo que

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Estos tenan la consideracin de instrumento, complemento necesario de las mquinas, no verdaderos sujetos inteligentes. En consecuencia tambin los trabajadores entendan el trabajo como algo instrumental. Cuando, desde los mensajes fcticos de la direccin, trabajo e inters es slo suyo los trabajadores no realizan la segunda incorporacin descrita y lo convierten en materia de transaccin contra la percepcin de un salario. Entonces ambas partes aplican las leyes del mercado y cada uno trata de conseguir del otro el mximo dando el mnimo. En semejantes circunstancias se suele insistir en el discurso del barco comn, del necesario inters de todos por sacar adelante la empresa, etc. Pero si por la conducta de la direccin ellos perciben que el trabajo no es cosa suya la empresa tampoco y el razonamiento del barco comn no es aceptado. Mientras la primera incorporacin la contractual se produce siempre, la segunda se produce slo en algunos casos. La lgica de la relacin entre la persona y el trabajo es radicalmente distinta, segn que se produzca esta segunda incorporacin y el trabajador considere el hecho el trabajo como cosa suya o no se produzca y el trabajador considere el trabajo como cosa de otros, con un carcter puramente instrumental / mercantil para l. En el primer caso ir a la empresa y en el segundo se limitar a acudir al trabajo.

El Trabajo Debe Reunir Determinadas Condiciones Objetivas

Las personas harn suyo el trabajo en la medida en que responda a sus expectativas, en que el trabajo que realiza cada uno sea para l un espejo que le refleje, una imagen satisfactoria de s mismo. Las exigencias de todos los trabajadores no son las mismas, estn cambiando con el tiempo y a medida que se incrementan el nivel cultural y las aspiraciones profesionales aparecen ms claras y fuertes unas tendencias bien precisas. De acuerdo con las expectativas muchas veces transformadas en exigencias -, en la actualidad y en el futuro previsible, para que los trabajadores hagan suyo su trabajo, ste deber reunir las siguientes condiciones: El producto del trabajo debe ser significativo para quien lo hace. Las operaciones repetitivas que tanto han gustado a nuestros organizadores no pueden ser motivadoras. Repetir ms de mil veces seguidas al da una misma operacin durante los cinco das de la semana conlleva que la mente del trabajador est en otra parte y l se queda en el trabajo simplemente de cuerpo presente. No es posible que semejante actividad capte a nadie a partir de un mnimo coeficiente intelectual, sin contar las distracciones y accidentes que propicia.

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En cambio elaborar un producto completo puede resultar mucho ms atractivo.

o una parte significativa del mismo

El trabajo ser tanto ms significativo cuanto ms amplias y de mayor alcance sean las referencias que le dan sentido. Las referencias exteriores a la empresa satisfaccin del cliente, problemas que le causa el producto, devoluciones, actuaciones de la competencia, proyectos de la empresa hacia el mercado, etc. son capaces de hacer que el trabajo tenga sentido para un trabajador culto y le resulte atractivo en un grado muy superior al de las referencias interiores: rdenes de direccin, normas internas, imposicin del jefe. Para que sea significativo el producto o la parte realizada es preciso que el trabajador disponga de informacin puntual y significativa es decir, en parmetros que l domina y le resultan familiares acerca de los que hace y las referencias que le dan sentido. Los directivos suelen realizar funciones y tareas de amplio contenido, con referencias exteriores claras, y disponen de informacin puntual acerca de su trabajo (su producto). Por ello ste les resulta motivador. Igualmente los campesinos controlan todo el proceso productivo y, en el crecimiento de sus plantas y animales, reciben a diario informacin acerca de la evolucin de su trabajo. Ejemplo: Los trabajadores de la empresa en la que se introdujo el enriquecimiento del trabajo y que tan gran incremento experimentaron en su motivacin no realizaban un producto completo, pero s una parte significativa y compleja del mismo, con un contenido tcnico importante y profesionalmente satisfactorio para ellos. Igualmente la informacin y las referencias que disponan acerca del trabajo realizado eran puntuales y basadas en referencias francamente amplias. El trabajador ha de disponer de mrgenes de libertad en su trabajo. Desde el punto de vista operativo o prctico es el punto de ms difcil aceptacin por una gran parte de los directivos de nuestras empresas. Se necesitan unos mrgenes de libertad para actuar. Una condicin profundamente enraizada en la naturaleza humana es que nadie acepte psicolgicamente algo como suyo si no dispone de algunos mrgenes de libertad respecto a ello. Sin embargo, estos mrgenes varan de unas personas a otras, pero crecen con el nivel de educacin y aspiracin profesional.

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Cuando en un trabajo no se dispone de ningn margen de libertad o se disponen de uno considerado de ningn margen de libertad o se dispone de uno considerado subjetivamente como insuficiente se considera como impuesto por otra persona y perteneciente a ella y sobre ella se carga la responsabilidad que salga bien o mal; el trabajador deja de sentirse implicado en ese trabajo. As el directivo vincula su condicin a disponer de grados de libertad suficientes como para realizar el trabajo con su propio sello y bajo su responsabilidad. Si no dispone de ella se considera desmotivado. Para muchas empresas el desencadenante de un incremento de productividad frente al estancamiento fue precisamente la libertad que dispusieron los

trabajadores para organizarse y buscar nuevas frmulas en el trabajo. Libertad dentro de un orden aceptado, debidamente canalizada, pero libertad autntica, con riesgos y con capacidad de detectar y corregir sus errores de inmediato. La libertad de actuacin, el poder influir con las propias decisiones al xito o fracaso del propio trabajo, es lo que confiere a ste el carcter de reto para el trabajador. Desde el momento en que un trabajo es un reto para quien lo hace, necesariamente, es vivido por l como algo propio, suyo, en lo que se implica con sus mejores recursos. El reto slo es posible con libertad de actuacin personal para conseguirlo o fallarlo. Algunas de las exigencias a las que tiene que hacer frente toda empresa industrial y tambin aunque en menor medida las de servicios son las de uniformidad, fiabilidad y coste del producto que pone en el mercado. A causa de ellas los organizadores tradicionales han visto en la libertad de los trabajadores un serio peligro. Para evitarlo han reducido todo lo posible, o incluso negado, la libertad en los puestos operativos. Las consecuencias que ello ha tenido en la motivacin de las personas son inmensas y, sin duda, all est una de las claves de la deficiente competitividad de nuestras empresas. El reto de las nuevas organizaciones est, sin duda, en explotar y encontrar nuevas formas y reas de libertad en el trabajo, no slo compatibles con las exigencias de uniformidad, fiabilidad y coste del producto, sino capaces de garantizarlas y de contribuir a la competitividad con mayor xito que las frmulas basadas en su negociacin.

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Teoras de la Motivacin en el Trabajo

Herzberg
Frederick Herzberg construye, con los resultados de sus investigaciones, una nueva teora de la motivacin de la empresa que denomina TEORA DEL MANTENIMIENTO DE LA MOTIVACIN. A travs de 12 investigaciones diferentes se ha estudiado una gama muy completa de empleados: supervisores de primera lnea, encargados de explotaciones agrcolas, personal de mantenimiento en un hospital, ingenieros cientficos, oficiales de ejrcito, profesores, tcnicos, contables, mujeres que trabajan en una lnea de montaje, etc. A todos se les pregunt qu hechos de trabajo recordaban que les hubieran provocado un sentimiento de extrema satisfaccin y cules por el contrario les haban producido mxima insatisfaccin. El resultado de la encuesta sugiere que los factores que produjeron satisfaccin son diferentes de los que provocaron la insatisfaccin. Es decir, que lo opuesto a satisfaccin en el trabajo no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin. Ejemplo: Una empresa pequea del sector del calzado en la que haba bastante absentismo en comparacin con el resto de las empresas de la localidad del Levante. El absentismo se produca precisamente entre el personal de tarde, es decir, aquellos que entraban a partir de las tres hasta las nueve de la noche. El personal estaba dado de alta en la S.S. los sueldos eran semejantes a los que se pagaban en la zona y la empresa mantena una relativa estabilidad con una cartera de pedidos aceptable. Los trabajadores se conocan y mantenan una cierta relacin de amistad y afecto con el propietario. Qu pasaba? Se preguntaba el dueo. Despus de indagar entre el personal no salan motivos especiales de queja, etc., hasta que un da, y ya fuera de la empresa, una de las trabajadoras le contaba a una amiga que era insoportable el calor que se pasaba en la nave de trabajo, sobre todo desde el mes de mayo hasta finales de septiembre. Comprobada esta informacin se pudo verificar que en la nave, ms bien baja y con techos de fibrocemento, en algunos momentos se llegaba a alcanzar hasta cuarenta y cinco grados. No se trataba de un motivo de insatisfaccin, sino de una no satisfaccin inherente a las condiciones de trabajo que era difcil de verbalizar, pues se daba ya como un factor del trabajo. En la temporada siguiente se instal aire acondicionado y segn informaciones el ndice de absentismo se redujo a la mitad.

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Aqu aparecen implicada dos necesidades diferentes del hombre: Necesidades que tienen su origen en la naturaleza animal del hombre, el instinto que nos hace evitar el dao que el entorno puede producirnos, ms todas aquellas inclinaciones que adquirimos y que quedan condicionadas a la

satisfaccin de las necesidades biolgicas bsicas. Ejemplo: El hambre, una necesidad biolgica bsica, hace necesaria la obtencin de dinero y, de esta forma, aparece una inclinacin especfica hacia el dinero. Cuando no existen pueden llegar a producir insatisfaccin. Referidas al contexto de trabajo podran ser: o Retribucin. o Seguridad en el puesto. o Salario. o Condiciones de trabajo. Los factores que tienen relacin con el proceso de evitar el dao o factores de higiene y que son extrnsecos con respecto al trabajo incluyen las normas y procedimientos de gestin de la compaa, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, estatus y seguridad. Necesidades referidas a una caracterstica singular del ser humano, la capacidad de logro y a travs del logro la experimentacin de crecimiento psicolgico. Son necesidades motivadoras, como: o Reconocimiento. o Ascensos. o Responsabilidad. o Promocin. o Crecimiento. Los estmulos que incitan las necesidades de crecimiento son aquellas tareas que generan crecimiento. En el mbito industrial tales estmulos constituyen el contenido del trabajo. Los factores de crecimiento o motivadores intrnsecos en el trabajo son: logros, reconocimiento del logro, el trabajo en si mismos, responsabilidad y crecimiento o progreso.

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Teora de McClelland
McClelland propuso una teora de las necesidades aprendidas de la motivacin que se relaciona estrechamente con los conceptos de aprendizaje y piensa que muchas necesidades se adquieren de la cultura de la empresa. En el mundo de la empresa encontramos tres grupos de personas que se mueven principalmente por alguna de estas motivaciones: Personas con mucha necesidad de logro. No basta con suponer que los que trabajan arduamente y durante largas horas tienen una necesidad de logro, mientras que los que trabajan lenta y

espordicamente carecen de ella. Para evaluar las diferencias individuales en las tres necesidades propuestas se utiliza la Prueba de percepcin Temtica (PTT). La PTT es una tcnica proyectiva que recurre al anlisis de imgenes para evaluar las diferencias en necesidades como el logro, poder y afiliacin. McClelland propone que el crecimiento econmico de una sociedad se basa en el nivel de la necesidad de logro inherente a su poblacin y que algunas culturas (naciones) econmicamente retrasadas pueden mejorar drsticamente por medio de la estimulacin de dichas necesidades. Si McClelland tuviese razn, y algunas investigaciones respaldan su teora, podr tener un impacto significativo sobre la motivacin en general. Las personas de alta necesidad de logro prefieren evitar las metas de desempeo fcil y difcil. De hecho, prefieren las moderadas que piensan que si pueden lograr. o Se responsabilizan gustosamente por encontrar soluciones a los problemas planteados. o Les agrada correr riesgos calculados y fijarse objetivos moderados, es decir, que no sean demasiado fciles o, por el contrario, imposibles de conseguir. o Les gusta recibir un feedback concreto sobre sus rendimientos. o Tienden a utilizar un tipo de liderazgo participativo y encuentran significado en su trabajo. Personas con necesidad de poder y estatus. o Ven la empresa como un medio de conseguir una posicin de estatus y autoridad. Se sienten motivados por aquellas tareas que les permiten conseguir ms poder.

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o Muchos de os cargos en puestos de alta direccin pertenecen a este tipo de personas. Ejemplo: Un directivo de la divisin de ventas tena exactamente la combinacin de motivaciones adecuada a un directivo institucional. Con una gran ambicin de poder, una escasa necesidad afectiva y una alta inhibicin, ejerca su poder de una manera controlada y organizada. Personas con necesidad de afiliacin. Son personas que buscan en la organizacin un contacto humano y predomina en ellos el deseo de relaciones personales, de afectividad, apoyo, amistad. o Ven la empresa como una ocasin para conseguir nuevas amistades. o Son motivadas por aquellas tareas que ofrecen la oportunidad de relacionarse frecuentemente con otros compaeros. o Les gusta trabajar en equipo. o Huyen del trabajo en solitario. Ejemplo: En una encuesta que se hizo sobre motivos de satisfaccin en la empresa desarrollada en la filiar de una multinacional en Espaa se pudo comprobar que espontneamente un 25% responda que le daba la oportunidad de hacer amigos.

Insatisfaccin y no Satisfaccin
El problema de los insatisfechos y no satisfechos est en el enquistamiento que produce su situacin, a la cual hay que buscarle vas de canalizacin de su queja. Existen tres variables que estn estrechamente relacionadas y que constantemente interactan entre s para lograr la satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo. Organizacin. Individuo. Puesto.

En el dibujo siguiente podemos ver representadas la interaccin de estas tres variables. El individuo recibe un feedback del desempeo de su puesto a travs de sus compaeros ( de cada uno y del grupo ) y de su jefe inmediato.

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La interaccin de estas tres variables afecta al rendimiento de los miembros de una organizacin. Los resultados pueden ser: Positivos = Satisfaccin Negativos = Insatisfaccin

Segn el clima que haya en la empresa se produce un avance o distanciamiento en la direccin de la motivacin. Para conseguir sus objetivos una empresa deber encontrar la combinacin ptima de motivacin y control que mueva a la gente hacia un problema comn. Ejemplo: Se trata de una empresa en donde existen unas SITUACIONES DE TRABAJO MAL TOLERADAS expresas u ocultas, pero cuyas QUEJAS NO HAN SIDO PRESENTADAS. No obstante, ha cambiado el comportamiento de algunos trabajadores y COMIENZA A ELEVARSE EL ABSENTISMO. Los trabajadores tienen tres alternativas: o callarse y seguir con su queja o manifestarlo a sus representantes sindicales o ir directamente a su jefe inmediato y hablarle abiertamente del tema. Si ha habido UNA EXPRESIN DE LAS QUEJAS PERSONALES el proceso sigue. La queja puede quedar resuelta por el jefe inmediato o ste transmitirla, a su vez, a su jefe. El representante sindical eleva hacia arriba la queja, si no ha sido resuelta por el jefe inmediato. Si la queja no queda RESUELTA POR EL JEFE INMEDIATO entonces aparece UNA PRDIDA DE ESPERANZA SOBRE LA SOLUCIN DE LA QUEJA. Si la queja es suficientemente importante o est muy generalizada en la zona se externaliza y se convierte en una reivindicacin colectiva, mientras el absentismo, como conducta de presin ante la queja, se mantiene.

Motivacin Individual
La direccin debe tratar de conocer el grado de motivacin de su gente y aumentarla, si es posible. Conviene que tambin se pregunte si la motivacin de sus empleados est ajustada a la vala de ellos, porque puede darse el caso que alguno de los ms ambiciosos sea de una vala potencial mediocre.

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Ejemplos: Podemos encontrarnos con un empleado que tiene una gran necesidad de poder, exteriorizado con cierta frecuencia por sus altas aspiraciones, pero su vala, es decir, su evaluacin del potencial, es baja. Qu puede ocurrir? Es un ingenuo y no vive en la realidad. El roce con los problemas reales de la empresa y con los compaeros de mayor vala le irn ajustando a su posicin o se quedar como un iluso para siempre. Conoce su escasa vala pero sigue con su ambicin. Su comportamiento puede ser de recelo con el grupo y de manipular con las personas para intentar alcanzar sus metas. Suele estar pendiente siempre de venderse y ganarse los tantos de otros. La direccin de RR.HH debe analizar las aspiraciones de sus empleados junto con el anlisis del potencial de cada uno, de tal forma que pueda establecer el grado de ajuste que existe entre esos dos conceptos. Generalmente los subordinados responden bien ante las expectativas y la confianza genuina que su superior tiene en ellos y tratan de justificar lo que su jefe espera de ellos. El alto rendimiento resultante fortalecer esta confianza porque es fcil confiar y respetar a la gente que cumple y supera lo que se espera de ella. Likert encontr que los lderes que centran su atencin en los empleados y que realizan una supervisin general tienden a lograr departamentos ms productivos en los que centran su atencin en el trabajo y realizan una supervisin estrecha. Subrayamos la palabra tienden porque en nuestra sociedad esta situacin parece ir en aumento. Algunos directivos siempre tratan a sus subordinados de una manera que les impulsan a superarse. Pero, la mayora, sin darse cuenta, les trata de una forma que les lleva a hacer las cosas peor de lo que podran, influidos por lo que esperan de ellos. Si sus expectativas son elevadas es probable que la productividad sea excelente y si son bajas que sea deficiente. Es como si hubiera una ley que produjera un aumento o disminucin en la actuacin de los subordinados para poder cumplir con las expectativas de su jefe. Algunos casos y otras pruebas disponibles de investigacin cientficas revelan que: Lo que un dirigente espera de sus subordinados y la forma en que les trata determina en gran medida su rendimiento y progreso en su carrera. Una caracterstica sobresaliente de los directivos altamente respetados es su habilidad subordinados. Otros directivos menos eficaces no logran desarrollar expectativas similares y, como consecuencia, conducen a una baja productividad de sus subordinados. Los subordinados, por lo regula, parecen hacer lo que creen que se espera de ellos. para crear expectativas de alto rendimiento que cumplen los

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El hecho de que la gente responda con un rendimiento alto a las expectativas de sus directivos y superiores se le llama ciclo efectivo, como se ilustra en el esquema. Sin embargo, la concentracin en variables resultantes como forma de evaluar la eficacia tiende a hacer que el lder se comporte orientado a corto plazo slo en la forma en que se realizan las tareas. En algunos casos este estilo no deja mucho espacio para la existencia de una relacin de confianza con los empleados sino que ms bien les dice lo que deben hacer y cmo hacerlo sin tomar en cuenta sus ideas o sentimientos. Despus de algn tiempo los resultados responden con un esfuerzo mnimo, con resentimiento y bajos resultados. Reforzados por expectativas bajas se vuelven un crculo vicioso, un ciclo ineficaz. Estos ciclos se representan como estticos, pero en realidad son muy dinmicos. La situacin tiende a mejorar o empeorar. Ejemplo: Las expectativas dan por resultado un rendimiento alto, lo cual lleva a reforzar las altas expectativas y una productividad an mayor. Esto siempre se convierte en un efecto en espiral, como aparece en el esquema. En muchos casos el efecto en espiral se ocasiona por un incremento en la eficacia creado a travs del uso de motivadores. Segn su actuacin la gente recibe ms responsabilidad y oportunidades para crecer, desarrollarse y obtener logros. El efecto en espiral tambin puede ocurrir en direccin descendente. Las expectativas bajas tienen como resultado un bajo desempeo que, a su vez, refuerza las expectativas bajas y genera una productividad an inferior. Gran parte del enfoque y energa estn dirigidos hacia los problemas percibidos en el ambiente, como las relaciones interpersonales y el respeto por la supervisin antes que en el trabajo mismo. La relacin hacia los factores de higiene en deterioro adopta formas como la hostilidad y el debilitamiento y retraso en la realizacin del trabajo. Cuando esto sucede es tal el vaco de credibilidad basado en la experiencia a largo plazo que aun cuando el lder cambie si comportamiento la reaccin sigue siendo de desconfianza y excepticismo antes que de cambio. En esta coyuntura una alternativa que a veces es necesaria es traer un nuevo director de fuera. La razn por la que esto tiene mayores probabilidades de xito es que con el nuevo lder las personas involucradas hacen borrn y cuenta nueva y los diferentes comportamientos estn sobre bases mucho ms crebles. Cuando el ciclo ineficaz ha entrado ya en una espiral descendente que no se puede detener, para poder introducir cambios significativos basta que entre un nuevo director para que ya sean posibles de hacer.

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A pesar de que los nuevos lderes puedan estar en mejor posicin para iniciar cambios en una situacin de espiral descendente no por ello enfrentan una tarea fcil. Lo que tienen que hacer es romper el ciclo ineficaz. En esta situacin tienen al menos dos alternativas a su alcance: Pueden despedir al personal ineficiente y contratar personas con la esperanza de que sean buenos trabajadores. Pueden tratar de responder al mal rendimiento con altas expectativas y confianza. La primera opcin no siempre es posible porque no es fcil encontrar rpidamente sustitutos competentes o porque la gente ineficiente tiene cierta forma de seguridad en el trabajo (son burcratas o pertenecen a un sindicato), con lo que no se les puede despedir sin un costo considerable en tiempo, energas y problemas. La segunda opcin es difcil. De hecho, lo que se pretende es cambiar las expectativas o el comportamiento de sus subordinados y para los directivos resulta muy difcil esperar mucho de la gente que no ha demostrado merecer esa confianza. Ciclo de desarrollo (o progresivo). El papel que desempean los lderes en el desarrollo del nivel de madurez de su gente es extremadamente importante. A menudo se responsabilizan de lo que hacen sus empleados, particularmente si no lo estn haciendo bien. Probablemente cuando tienen problemas dirn que no se hacen responsables de la ineficiencia. Nuestra experiencia es que cuando tienen que despedir a alguien o encontrar un lugar donde esconderle o cuando estn sumamente preocupados por el

desempeo de alguien deben mirarse al espejo y tomar conciencia porque, en la mayora de los casos, la causa principal del problema les est mirando a la cara: los propios lderes son los responsables de convertir a su gente en triunfadores y esto es de lo que se trata en el ciclo progresivo. Los directivos estn involucrados en el ciclo de desarrollo siempre que traten de incrementar el actual nivel de madurez de un individuo o grupo de individuos en algn aspecto de su trabajo. En otras palabras, el ciclo de desarrollo es el ciclo de crecimiento.

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Ciclo regresivo. Es posible que los lderes tengan que echar marcha atrs cuando la madurez de sus subordinados disminuye en relacin a la que tenan en el pasado. En el ciclo de desarrollo los lderes tratan de incrementar la madurez de un individuo o grupo frente a la realizacin de su tarea y en el ciclo regresivo deben intervenir cuando un individuo o grupo pierda eficiencia, utilizando en estilo de liderazgo apropiado al nivel actual de madurez en lugar de usar el que era adecuado cuando el nivel era ms alto. La disminucin de la madurez es el resultado de lo que podra llamarse reacciones competitivas poderosas en el medio ambiente. Es decir, que existen otras variables que estn compitiendo con las metas del lder u organizacin y que se han convertido en necesidades poderosas de los subordinados en trminos de su comportamiento.

Tcnicas de Motivacin
Cuando se produce insatisfaccin en el trabajo se originan serias consecuencias para el individuo y la organizacin, manifestadas a travs de comportamientos de evasin, esto es, accidentes, bajas por enfermedad, absentismo, rotacin excesiva. Los Recursos Humanos necesitan para desarrollarse un ambiente que propicie la motivacin a travs de los elementos que integran el entorno empresarial: La estructura de la organizacin. El poder econmico. La direccin general. El jefe inmediato. El grupo de trabajo. El individuo.

Por otra parte, las empresas disponen de herramientas proporcionadas por la poltica de Recursos Humanos cuya finalidad sea la de producir satisfaccin en los empleados. Entre ellas citamos: Planificacin de carreras. Adecuacin del hombre al puesto. Enriquecimiento del trabajo.

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Participacin. Conservar y desarrollar la autoestima. Centrarse en la conducta. Reforzar comportamientos. Establecer objetivos. Escucha activa. Cambios de puesto. Evaluacin del desempeo. Tacto personal.

Planificacin de Carreras Profesionales

Los Planes de Carrera pretenden satisfacer las necesidades de los individuos con el fin de desarrollarse tanto a nivel profesional como personal a medio y largo plazo. Estos se definen entre los interesados y el mando, teniendo en cuenta las expectativas de futuro del sujeto y la empresa. Es necesario que se den ciertas condiciones para lograr su efectividad: Comprensin del concepto de carrera por ambas partes, mando y

subordinados, y de los roles respectivos. Establecimiento de mtodos y procedimientos que lleven a la realizacin prctica del plan. Comunicacin fluida entre todas las partes interesadas y a todos los niveles, para conseguir una efectiva implicacin. Mediante la Evaluacin de Potencial definimos quines sern beneficiados con el Plan de Carreras y qu orientaciones son adecuadas para el desarrollo y formacin de cada persona. A travs de un programa de desarrollo se persigue facilitar nuevas conductas que posibiliten al individuo desempear en un futuro nuevas tareas o mayores

responsabilidades.

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Adecuacin Hombre - Puesto

Es la forma ptima de aprovechar los recursos humanos procurando su mxima satisfaccin. Una correcta aplicacin de esta tcnica presupone disponer de una detalladas descripciones de puestos e inventarios de personal completos. La seleccin de personal lleva a la prctica esta tcnica al incorporar a la organizacin a aquellos individuos con potencial de desarrollo y que alcanzarn un nivel ms alto de rendimiento. De este modo el individuo se sentir motivado en el puesto asignado al satisfacer las necesidades de autorrealizacin y logro. Esto est estrechamente vinculado a lo que A.F.Miller ha denominado patrn

motivacional del sujeto, integrado por los siguientes elementos: Impulso motivacional central, que induce a la persona a actuar en la vida. Capacidad, habilidades que el individuo necesita poner en juego. Contenidos, con los que se siente impulsado a actuar. Circunstancias, en las que desea desenvolverse. Relaciones, que desea establecer con los dems.

Todos los esfuerzos de la persona estarn destimados a obtener resueltos de un trabajo en consonancia con ese patrn, en cuyo desempeo el individuo se encuentra a s mismo.

Enriquecimiento del Trabajo

Supone, por un lado, convertir la labor de los sujetos en tareas ms interesantes, de mayor desafo y responsabilidad, as como tambin incorporar ms oportunidades de reconocimiento, logros, ascensos, etc., del propio individuo. En su propuesta inicial el enriquecimiento del trabajo contempla dos funciones: Examinar y determinar qu puestos seran objeto de modificaciones. Estudiar y disear posibles motivadores dentro d esas tareas.

El enriquecimiento del trabajo es en definitiva una estrategia motivacional de cambio, tanto de los trabajos como de las actitudes y conductas de los sujetos. No es una estrategia simple y sus resultados no son siempre predecibles. Cuando es efectiva produce cambios ms permanentes y duraderos de los que se obtiene con otras estrategias.

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Adems genera muchas caractersticas ptimas del trabajo: calidad, autonoma, identidad, etc. Los principales objetivos que persigue esta tcnica son: Aumentar el inters y la satisfaccin en el trabajo. Incrementar la autonoma y el afn de logro de la persona. Utilizar al mximo los recursos potenciales del hombre. Promover el desarrollo individual y la promocin.

Para llevar a cabo un enriquecimiento del trabajo tenemos que considerar las distintas dimensiones o cargas que posee el trabajo en el cual vamos a desarrollar dicha tcnica. Por tanto, debemos tener en cuenta si el enriquecimiento se est dando en una dimensin del trabajo horizontal, vertical o en ambas simultneamente. Esto es: Si estamos ante un caso de enriquecimiento horizontal tendramos que pensar en un incremento del nmero de funciones a desempear en una tarea, pero introduciendo elementos o responsabilidades del mismo nivel. Con ello

conseguiremos un mejor uso de su capacidad de trabajo y un mayor grado de autorrealizacin. Por otra parte podemos hablar de una carga vertical del trabajo cuando se incrementa la complejidad con funciones de rango o nivel superior al de la tarea inicial.

Ventajas
Para el trabajador. o Mejor adaptacin del hombre en el trabajo, evitando as aspectos como la monotona, desmotivacin, etc., que inducen a un bajo rendimiento. o Mejora de la satisfaccin del trabajo debido a que al implantar un programa de enriquecimiento estamos superando los problemas derivados de un trabajo demasiado mecanizado con una excesiva divisin del trabajo, lo cual produce un alto nivel de insatisfaccin en el trabajador. o Disminucin de la conflictividad laboral, consecuencia de la satisfaccin profesional y realizacin personal. o Supone una mejora de la realizacin personal, determinada por una mayor adaptacin al trabajo y un aumento de productividad individual.

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Para la empresa. o Mejora del clima laboral. o Rapidez de trabajo. o Calidad. o Incremento de la productividad.

Inconvenientes
En cuanto al sujeto. o Mayor inseguridad, pues supone cambiar sus hbitos de trabajo. o Problemas por un aumento de responsabilidad. o Esta situacin puede provocar ms tensin si no se hace de forma correcta. En cuanto a la empresa. o Problemas de coordinacin del sistema, mayor informacin, mayor estructura administrativa. o Riesgos de retraso en la toma de decisin. o Ms costo por el sistema de trabajo enriquecido.

La Participacin
Esta tcnica es muy til para motivar y estimular el desarrollo personal y a la vez profesional, estando relacionada con el enriquecimiento del trabajo. Un buen mando permite que los componentes de su equipo se introduzcan dentro de su campo de actuacin no dejndoles al margen de ningn trabajo. Esto se debe a que sus empleados poseen las suficientes capacidades para poder desarrollar cualquier tarea y desean utilizarlas para no convertirse en meros ejecutores de rdenes. Generalmente el superior: Colabora con sus subordinados en la fijacin de objetivos y resoluciones de problemas. Suele plantear a veces objetivos que en un momento dado pueden implicar riesgos.

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Permite que los subordinados puedan acceder a la informacin. Establecer situaciones laborales ptimas. Procura ayudar planteando nuevos mtodos para desarrollar un trabajo. Apoya todo lo referente a desarrollo profesional. Reconoce los xitos logrados y trata de enmendar los errores.

Toda persona se siente estimulada no slo cuando realiza alguna tarea importante, sino que adems para l lo fundamental es hacerlo en equipo pudiendo involucrarse en la organizacin y control, incluyendo la posibilidad de innovacin. Ejemplo: Un ejemplo muy actual y a la vez de mayor xito dentro del trabajo en equipo son los Crculos de calidad. Con su implantacin se pretende: Contribuir al perfeccionamiento y desarrollo de la organizacin, debiendo

comenzar por los Recursos Humanos. Respetar al individuo como tal, desarrollando una situacin laboral cmoda y rica en contenido, produciendo sta a su vez una elevada creatividad por parte del personal. Aprovechar y sacar partido de las capacidades del individuo.

Conservar y Desarrollar la Autoestima

Cuando un mando es capaz de conseguir que sus subordinados crean que son personas competentes y capaces de desarrollar cualquier tarea todo ello producir un aumento en la motivacin de ese personal. Por tanto, hay que tener en cuenta que: Las personas que se consideren incompetentes para conseguir realizar una tarea y adems no han tenido ninguna experiencia previa sobre la misma llevarn a cabo su trabajo peor que aquellos a quienes se considera competentes debido a que logran las metas de la tarea. La capacidad que cada persona percibe de s mismo apoyndose en la actuacin anterior est relacionada positivamente con la actuacin subsecuente. Cuanto ms fracase un individuo en el pasado tendr menos aspiraciones de cara a un futuro.

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Los grupos que fracasaron en el paso organizan de tan forma sus nuevas metas que aumentarn las probabilidades de conseguir nuevos fracasos.

Las personas y grupos que tienen una opinin pobre sobre s mismos no suelen alcanzar metas difciles, todo lo contrario les sucede cuando tienen opiniones elevadas de ellos.

De todo ello se obtienen una serie de conclusiones: Los que un superior espera de sus subordinados y de su forma de tratarles determina su rendimiento y carrera profesional. Una caracterstica importante de un buen directivo es su capacidad de crear expectativas subordinados. Un mal directivo no sabe desarrollar expectativas, por lo que el nivel de productividad disminuye. Generalmente un subordinado suele llevar a cabo todo lo que se espera de l. No slo un superior debe comunicar a un subordinado una expectativa, tambin influye mucho su forma de comportarse. A veces un directivo expresa mejor una buena expectativa que una mala. Toda expectativa debe ser real y alcanzable. Para que un directivo mantenga una buena expectativa y pueda ser desarrollada es fundamental su propia motivacin y del equipo que haya creado. Son muy importantes las expectativas creadas en personas que estn teniendo sus primeras experiencias laborales. de alto rendimiento, consiguindolas posteriormente sus

Centrarse en la Conducta y no en la Persona

Para toda persona la conducta es lo que se observa, lo objetivo, por lo que, cuando se quiere modificar una conducta no aceptable o motivar una aceptable, debemos centrarnos en los hechos utilizando descripciones y no tratando de valorar a la persona que los ha realizado. Hemos de hacerlo as, ya que se reacciona de forma negativa cuando se ponen en tela de juicio sus pensamientos y actitudes. Un mal ambiente se crea cuando nos centramos nica y exclusivamente en la persona. Esto se debe a que estamos perjudicando el desarrollo de la autoestima.

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Se deben plantear una serie de condiciones: Nitidez: descripcin objetiva de la situacin. Credibilidad: descripcin de efectos concretos y tangibles. Congruencia: descripcin de los sentimientos que provoca en el superior la actuacin de un subordinado.

Reforzar Comportamientos
Todo superior no slo distribuye el tiempo y las tareas, sino tambin la conducta de su propio equipo. Generalmente se suelen repetir conductas que hayan sido agradables para quien las haya ejecutado y se evitan aquellas que no han resultado gratas. Un elogio suele dar resultado cuando: Se explica a los componentes del equipo sin ninguna traba la opinin referente a la marcha del trabajo. Se da inmediatamente posterior al momento en el que se lo merecen. Se dice que lo han hecho bien. Se expresa la satisfaccin que se siente por haber realizado una tarea de una forma excelente y los beneficios que ello puede reportar a la organizacin y personas que la componen. Hay que pararse y callar durante un momento para que noten lo satisfecho que se siente el superior. Se anima para que se siga actuando de la misma forma. Para que quede claro que el superior se siente satisfecho y que apoya a sus subordinados se suele estrechar la mano y dar unas palmaditas en la espalda. Una reprimenda suele dar resultado cuando: Se deja claro que va a notificar tanto si se acta correcta o incorrectamente. Se les reprende inmediatamente. Se les comunica exactamente qu es lo que han hecho mal. Se les dice lo que uno piensa acerca de esa mala actuacin. Se crea un silencio incmodo para que se note claramente su insatisfaccin.

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Aunque una actuacin haya sido mala se les estrecha la mano y se les da una palmada en la espalda, transmitiendo de esta forma el apoyo que se le da en todo momento a esa persona.

Se les comenta que a pesar de todo son apreciados. Se les recuerdan los atributos de esa persona pero en ese momento no puede ser elogiado porque ha realizado un mal trabajo.

Se deja bien claro que despus de la reprimenda no hay ningn castigo ms.

Los conceptos clave de un esfuerzo seran: Cuando en un primer momento utilizamos el refuerzo, ste consigue que mejore la actuacin debido a que se incrementa una conducta deseable. Cuando no se utiliza el refuerzo lo que sucede es que la conducta no mejora o incluso puede llegar a empeorar. En un segundo momento una reprimenda puede producir: o Conducta defensiva. o Prdida de motivacin. o Actos de represalia. Ante un refuerzo se debe siempre indicar qu es lo se ha hecho bien y reconocerlo. El esfuerzo debe utilizarse hasta un nivel ptimo, luego de vez en cuando. Cuando una buena actuacin no es reforzada, con el paso del tiempo el desempeo no se lograr de la forma que se quiere. Para confirmar una actuacin exitosa debe aumentarse el esfuerzo positivo. Cuando se desea eliminar una mala actuacin debe retirarse el esfuerzo. Lo normal es reforzar una buena conducta dos veces por semana, hasta que quede establecida. Habitualmente un mal desempeo suele deberse a una carencia de refuerzo o a su mal uso.

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Establecimientos de Objetivos
La motivacin y el desempeo aumentan cuando las personas tienen fijados unos objetivos, aunque stos sean diferentes, y cuando se da un feedback acerca de su rendimiento. Un objetivo siempre ser: Especfico. Medible. Claramente articulado.

Escucha Activa
Cuando un mando tiene la capacidad suficiente de generar productividad de una forma real y constante debe conocer las necesidades de su equipo para, de esta forma, comunicarse de una manera efectiva con sus subordinados. Escuchar activamente expresa inters y comprensin por parte del superior hacia el componente del grupo que se est atendiendo y supone captar, definir y responder correctamente a los sentimientos que est expresando. Las funciones bsicas seran: Disminuir reacciones de defensa. Incrementar la autoestima. Descargar intercambios emocionales. Conseguir que se capte con claridad el mensaje. Mejorar la relacin entre superior y subordinado.

Todo esto conlleva inmediatamente un efecto de motivacin. La escucha activa implica un proceso: Aceptacin: el superior acepta a su subordinado sintiendo inters por lo que dice, no formndose ninguna opinin previa. Clasificacin: el superior debe saber cmo se siente su subordinado y entender por qu se encuentra as. Feedback: se produce un intercambio de informacin entre el mando y su empleado.

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Cambios de Puesto
Generalmente, despus de realizar muchas veces una tarea, sta se domina plenamente, por lo cual adquiere carcter rutinario. Un cambio de puesto supone para el individuo todo un reto, puesto que ha de enfrentarse a tareas desconocidas que le implicarn nuevas responsabilidades. Estos cambios pueden producirse: Horizontalmente: significa una rotacin de puestos. Verticalmente: conlleva una promocin.

La promocin sucede tardamente, puesto que si la persona desarrolla correctamente sus tareas su mando no quiere que sea relevado de esas funciones, porque se encuentra ante la incertidumbre de s encontrar a alguien que lo haga tan bien como el que actualmente ocupa ese puesto. El contar en una organizacin con un buen sistema de promocin, apoyando no slo su propio beneficio sino tambin el de la persona, implica un incremento de productividad y motivacin.

Evaluacin del Desempeo

Produce un estmulo en las personas para la consecucin de sus objetivos, dado que se fijan y evalan todos los objetivos laborales. Se suele seguir el siguiente proceso: Fijar objetivos que lleven hacia un buen rendimiento de ese puesto. Debe existir una entrevista entre el superior y subordinado para que se fijen objetivos. Para la aplicacin de los objetivos marcados debe establecerse un plazo de tiempo determinado. Evaluacin del desempeo: o Autoevaluacin. o Evaluacin por parte del superior o Entrevista conjunta de evaluacin entre superior y subordinado.

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Tacto Personal
Una persona se siente motivada cuando es comprendida y aceptada por un superior, dado que conoce sus expectativas y necesidades. Existen diversas tcnicas de trato con las personas: Inspirar confianza. o El superior conoce las herramientas, procesos tcnicos en los que trabajan sus subordinados y la normativa de la organizacin. o Siempre explicar el por qu, dando buenos y claros razonamientos. o Debe conocrsele porque cumpla con su palabra. o Suele resultar por su buen criterio ante asuntos personales y profesionales. Comunicacin efectiva. o Deben explicarse los objetivos claramente de una forma atrayente. o Se hace comprender por sus empleados. Escucha con buena voluntad. o No se cierra ante ningn comentario. o Siempre trata de comprender todo lo que se le est diciendo. Comprensin hacia el personal y sus reacciones. o Trata de crear un buen ambiente entre sus empleados. o Intenta comprender por qu las personas actan de la forma como lo hacen. o Sabe claramente que a veces el comportamiento determinado de un individuo se debe a unos factores muy concretos. Objetividad. o Nunca debe permitir que los sentimientos ajenos influyan en los suyos. o Una decisin debe ser tomada basndose en hechos existentes. Franqueza y decisin. o La toma de decisiones se realizar en el momento exacto. o Debe demostrar ante los dems confianza y seguridad en s mismos.

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GLOSARIO
Absentismo Abandono de las tareas o del puesto de trabajo.

Accin Sindical Es el ejercicio de libertad de la actividad sindical dentro del respeto a la Constitucin y a la Ley. Exige el reconocimiento de la autonoma sindical y la necesaria proteccin para evitar todo acto de injerencia proveniente de la administracin pblica, de los empresarios, de cualquier instancia ajena al propio sindicato, e incluso de los restantes sindicatos.

Actitud Postura del cuerpo humano determinada por los movimientos del nimo.

Afiliado Es la condicin que obtiene un trabajador el vincularse a la organizacin de un sindicato conforme a los estatutos y reglamentos del mismo, debiendo comprometer a asumir la condicin de afiliado en cuanto a derechos y a obligaciones.

Ambiciosa Persona cuyo deseo es conseguir poder, riqueza, fama, etc. para sentirse mejor consigo misma.

Aprendizaje Accin o efecto de adquirir conocimiento, actitudes y aptitudes sobre algn arte, oficio u otra cosa.

Asalariado Es el trabajador que realiza sus servicios de forma voluntaria y por cuenta ajena a disposicin de la organizacin del empleador a cambio de una remuneracin pactada.

glos ario

Asamblea Es el acto por el que los trabajadores de una empresa se renen para adoptar acuerdos conforme a las normas legalmente establecidas.

Asertividad Capacidad de decir no sin ser agresivo y sin sentirse culpable por ello.

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Autoconfianza Si el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.

Autocrtico Persona que ejerce por s misma su autoridad, sin tener en cuenta las opiniones de los dems.

Autoestima Se define como la capacidad de establecer una identidad propia y darle un cierto valor.

Autonoma Sindical Es la forma independiente que tiene cada sindicato de trazar las lneas de actuacin y las estrategias de su accin sindical.

Barrera Obstculo o impedimento que existe entre una cosa y otra.

Bilateral Se refiere a que intervienen dos partes o elementos.

Bloqueo Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algn momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.

Calidad de Servicio El conjunto de propiedades que tiene ese servicio que permite apreciarlo como igual, mejor o peor que las restantes opciones.

Cambio Climtico Alteraciones en las variaciones atmosfricas producidas por factores generalmente de tipo humano.

Canal Conducto por el que circula el mensaje.

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Capacitacin La accin de hacer a alguien apto o habilitarlo para alcanzar o realizar alguna cosa.

Capital Intelectual Los conocimientos terico - prcticos que acumula una persona a lo largo de su vida y con los que cuenta para su desarrollo.

Catalizador En el mbito de las organizaciones y de los equipos de trabajo, es aquella persona capaz de motivar las reacciones y los cambios del equipo.

Clave Las palabras, ideas o conceptos ms importantes del mensaje.

Clima Laboral Se refiere a la relacin que tiene el / los / las trabajador / es / as entre ellos mismos, con su entorno laboral, y el nivel de compromiso y responsabilidad que se establece de cara a la consecucin de objetivos o metas. Esa relacin puede ser positiva o negativa.

Cintica Estudia las diversas posturas o gestos que realizamos con el cuerpo.

Codificar Transformar mediante las reglas de un cdigo establecido, la

formulacin o traduccin de un mensaje.

Cdigo Combinacin de un conjunto de signos que tienen un determinado valor dentro de un sistema establecido previamente.

Cohesin La accin o el efecto de unirse o adherirse las cosas entre s. En los Equipos de trabajo, hace referencia a la fuerza de la unin entre sus componentes.

Comisin Paritaria Los convenios reconocen las facultades de interpretacin, vigilancia y resolucin de los conflictos que pudieran plantearse durante la aplicacin del convenio, y adems incorporan igualmente reglas bastante

detalladas sobre su estructura e, incluso, sobre su funcionamiento, en ocasiones de forma ciertamente detenida o reglamentista.

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Competencia Tener capacidad y / o autoridad para encargarse y / o resolver un asunto o trabajo.

Competitividad La capacidad de empresas y / o grupos humanos o personas individuales para contender entre s en busca de un mismo objetivo.

Compromiso Simple Es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos.

Concesiones Mutuas Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de los negociadores.

Conflicto Combate, lucha, pelea. Enfrentamiento armado. Coexistencia de

tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neurticos. En las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los empresarios.

Conflictos de Estatus Es importante tomar medidas apropiadas para asegurar la independencia de las instituciones de resolucin de controversias, y para que sus miembros dispongan de una posicin adecuada y reconocida autoridad moral. Una forma habitual de asegurar la independencia de las instituciones de resolucin de conflictos y de sus miembros, por lo menos en relacin a aquellos que no son miembros ad hoc para determinadas controversias, es la de acordar un carcter permanente al nombramiento de los miembros , y proteger su empleo al igual que en el caso de los funcionarios pblicos. La estructura interna de las instituciones de resolucin de conflictos puede resultar, a su vez, un medio importante para marcar su independencia y, en ltima instancia, su autoridad moral de participar en la solucin de conflictos. Esto puede llevarse a cabo, por ejemplo, creando posiciones superiores para el personal de dichos organismos, como la de presidente o vicepresidente. A estos funcionarios podr atribuirse la responsabilidad de dirigir las labores de la institucin, incluida la asignacin de conflictos entre los miembros, y podrn ser igualmente responsables del

desempeo de la gestin conciliatoria o de arbitraje, en especial respecto de aquellos diferendos particularmente significativos o difciles.

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Una ltima consideracin, que puede igualmente servir para aumentar la independencia y autoridad de las instituciones de resolucin de

conflictos, se refiere a la calificacin requerida para el personal de los niveles superiores de dichos organismos, as como al reconocimiento de una posicin jurdica adecuada. En este sentido sera positivo que para su designacin se requiera la misma experiencia y calificaciones que en el caso de quienes presiden u ocupan funciones superiores en los organismos de arbitraje obligatorio, y que adems se les reconozca una situacin jurdica anloga a la que comnmente gozan estos ltimos, similar a la de los magistrados. Los requerimientos de esta naturaleza ayudan a investir de determinada autoridad moral a los funcionarios.

Conflictos de Recursos A la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos pretenden controlar reducir las presiones el suministro de a que recursos estn sometidos logrando bsicos y recudiendo la

incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Conflicto de Rol Hace referencia a la existencia de demandas conflictivas o

contrapuestas, o demandas que el trabajador no desea cumplir, de forma que aparecen simultneamente una serie de demandas que impiden al trabajador una toma de decisin clara y / o rpida sobre qu hacer. La presencia de una situacin conflictiva constituye un estresor

importante teniendo como efecto inmediato una baja en el logro de los objetivos de la organizacin y una disminucin de la satisfaccin del trabajador. Otro aspecto generador de estrs en las organizaciones es la

ambigedad de rol, es decir, la falta de claridad sobre el trabajo que se est desempeando, los objetivos de ese trabajo y el alcance de las responsabilidades. Aunque es frecuente en un momento determinado experimentar

ambigedad de rol ante cualquier cambio en el puesto o en la organizacin, esta ambigedad es transitoria y a pesar de no ser positiva, no tiene efectos debilitantes. En cambio, si se da una situacin de ambigedad continuada significara una mayor amenaza para los mecanismos de adaptacin del trabajador.

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Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el

rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De ah que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa".

Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin.

Consenso Consentimiento de todas las personas que componen una corporacin en relacin a uno o varios temas.

Contingencia Posibilidad de que ocurra o no una cosa.

Control Comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin en un asunto, tema, tarea, etc.

Convenio Colectivo Es el resultado de la negociacin entre los representantes de los trabajadores y la empresa donde se establecen las condiciones socio econmica y laborales para un determinado tiempo en una empresa. Durante su aplicacin se establece un periodo de paz social entre las partes.

Cooperacin La accin de obrar conjuntamente con otros u otras personas, empresas, corporaciones y / o grupos de trabajo para conseguir un mismo fin u objetivo.

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Cooperativo Negociador ideal, abierto y sincero. Utiliza el enfoque ganar - ganar. Debemos ir al grano de forma ordenada. Si queremos descolocarlos, debemos darles larga.

Creatividad Se define como la capacidad de producir o hacer cosas, tener ideas o plantear soluciones y poder darles vida, basndose en la inventiva, el ingenio y el mximo posible de novedad.

Creativo Es el que encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

Cultura Conjunto de modos de vida, costumbres, etc., propio de un grupo de personas, en relacin al mbito geogrfico, social, etc.

Declogo Conjunto de normas o consejos que, aunque en algunos casos no sean diez, son bsicos para el desarrollo de cualquier actividad.

Decisin La formacin de un juicio definitivo sobre un tema o problema dudoso o contestable que en muchos casos mueve a que las personas, grupos y / o corporaciones tomen una cierta determinacin.

Desarrollo Sostenible En Educacin Ambiental, se refiere al hecho de compatibilizar y hacer posible conjuntamente el desarrollo industrial y econmico de un pas o pases con la proteccin y el cuidado del medio ambiente local, nacional y / o mundial.

Descodificar Proceso inverso al de codificacin. Traduccin del mensaje cifrado, empleando para ello el cdigo establecido.

Desvirtuar Accin por la que modificamos una idea, opinin, etc.

Diagrama Dibujo geomtrico que sirve para demostrar una proposicin, resolver un problema o hacer figurar de una determinada manera la ley de variacin de un fenmeno o estudio realizado.

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Dinmica Es un sistema de fuerzas, planteamientos y / o estrategias dirigidas a la consecucin de un fin u objetivo.

Directivo En organismos y / o corporaciones nacionales e internacionales, la disposicin de rango superior que han de cumplir sus miembros.

Distorsin Accin de torcer o desequilibrar la disposicin de figuras en general o de presentar o interpretar elementos, hechos o intenciones, etc.

deformndolos de modo intencionado.

Dogmtico Persona que piensa que lo que dice ella est bien. No est dispuesto a cambiar de opinin.

Delegado de Personal Son los representantes de los trabajadores en la empresa o centro de trabajo que tenga menos de 50 y ms de 10. Igualmente podr haber un delegado de Personal en aquellas empresas o centros que cuenten entre seis y diez trabajadores, si lo deciden estos por mayora.

Delegado Sindical Es el titular de una representacin institucional de un sindicato en paralelo con los otros representantes legales de los trabajadores. Con los mismos derechos y garantas que el resto de los representantes de los trabajadores.

Desarrollo Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociacin.

Desgaste Aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

Discusin Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultar probablemente egosta e indefendible.

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Ego En el psicoanlisis, instancia psquica que se reconoce como yo, parcialmente consciente que controla la movilidad y media entre los instintos y la realidad del mundo exterior.

Emisor Persona que emite el mensaje y por tanto, que inicia el proceso.

Entrenamiento La accin de preparar y adiestrar personas especialmente para la prctica de una actividad concreta.

Escucha Activa La accin de escuchar a una persona con concentracin y mxima atencin sobre el mensaje que quiere transmitir, intentando captar todos sus matices e intenciones.

Esquema Resumen de un escrito, discurso, teora, idea, etc., atendiendo slo a sus lneas o caracteres ms significativos.

Estatus Nivel de autoridad y poder social, profesional y / o personal que se le atribuye a una persona, grupo y / o corporacin para influir sobre determinadas cuestiones.

Estereotipo Imagen o idea aceptada comnmente por un grupo o sociedad

determinada y que suele tener carcter inmutable.

Estrategias En un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.

Estrs Situacin de un individuo, o de alguno de sus rganos o aparatos, que, por exigir de ellos un rendimiento superior al normal, los pone en riesgo prximo de enfermar.

Estructura Distribucin y orden con que est compuesta una idea o cosa.

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Estudio Emprico Estudio sobre cualquier cuestin realizado sobre el terreno y aplicado en la prctica a la comprobacin de una hiptesis o hiptesis determinadas.

Evaluacin En el presente manual, tiene la connotacin de ser la accin de estimar, apreciar, calcular los conocimientos, aptitudes y rendimiento de un grupo, equipo de trabajo o profesionales en relacin a la consecucin de los objetivos propuestos.

Excusa Pretexto por el que se refugia una persona para desviar nuestros argumentos.

Empata La empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que sea vlida para todos.

Entusiasta Es el que aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Estrategia La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.

Facilitador Se define a la persona que hace fcil o posible la ejecucin o realizacin de un objetivo o fin dentro de un grupo, equipo y / o corporacin.

Factor Elemento.

Flujo Accin y efecto de surgir con facilidad una palabra o idea, de la boca o de la mente.

Flexibilidad Define la capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situacin concreta.

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Ganar - Ganar La estrategia de "ganar - ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

Ganar - Perder Es la estrategia de "ganar - perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.

Habilidades Interpersonales La capacidad de poner en prcticas recursos y capacidades personales y profesionales (capacidad de escucha, comunicacin, facilitacin, etc.), de cara a mejorar las relaciones con otras personas de la empresa y / o equipo de trabajo.

Hptica Analiza el significado de los movimientos de las manos, as cmo de los gestos que hacemos.

Herramientas Conjunto de instrumentos utilizados para lograr la consecucin de un objetivo o fin.

Hiptesis Circunstancia que suponemos que ocurre, o que puede ocurrir. De ella partimos para obtener un resultado.

Honesto Es el que negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.

Incubar Proceso de maduracin y anlisis detallado de una idea o cuestin antes de su pleno desarrollo.

Interaccin Accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms objetos, personas, equipos de trabajo o corporaciones.

Interpersonal Entre personas.

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Interpretacin Subjetiva Explicacin acertada o no de acciones, dichos o sucesos que pueden ser entendidos de diferente manera bajo la perspectiva personal de un sujeto. En dicha interpretacin influyen: su mentalidad, educacin, cultura y visin del mundo.

Introvertido Persona o grupo de personas que tiende a encerrarse dentro de s mismo, abstrayndose de los sentidos.

Jerarqua Los diferentes grados o categoras que ostentan las personas de saber o condiciones similares dentro de una organizacin.

Jerga Lenguaje que se emplea en un mbito o ambiente determinado.

Lenguaje Corporal Sistema de comunicacin y expresin que utiliza los gestos y

movimientos del cuerpo para generar el mensaje.

Lder Director, jefe o conductor de un partido poltico, organizacin, equipo de trabajo, de un grupo social o de otra colectividad.

Liderazgo Aquella capacidad de dirigir e influir en las personas o actividades que stos realizan, siendo esta fuente de poder tanto formal como informal.

Lluvia de Ideas Dinmica por la que todas las personas empiezan a dar ideas o sugerencias en voz alta, para ayudar a aumentar la creatividad.

Logro Accin o efecto de conseguir lo que se intenta o desea.

Manipulacin La accin de intervenir con medios hbiles en la sociedad, el mercado, organizaciones, equipos de trabajo, personas, etc., con frecuencia para servir determinados intereses propios o ajenos.

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Mapa Mental Esquema que muestra en un primer nivel la idea principal, ramificndose a su vez, cada una de las subideas y as, sucesivamente. El orden de estos niveles, vendr establecido en relacin a la importancia de los diferentes conceptos.

Matriz de Comparacin Es el modelo considerado vlido y con el que se compara o comparan los objetivos conseguidos o alcanzados.

Marco Conceptual Al contexto concreto que contiene determinadas normas, leyes y conceptos que explican o justifican la actuacin que se realiza.

Marketing No slo es una tcnica a la hora de gestionar los intercambios comerciales, sino que tambin es una actitud filosofa, ya que no slo busca que se produzca la transaccin, sino tambin la satisfaccin tanto del consumidor como la del empresario, adems de lograr, que esta relacin que nace entre ambos perdure en el tiempo.

Marketing Personal Es la aplicacin del Marketing al mbito de la persona, con el objetivo de mejorar sus puntos dbiles y aprovechar los fuertes. Para ello, toma al individuo como el producto, analizando su imagen, precio (en tiempo, salario, etc.) y su distribucin o punto de venta (la forma de darse a conocer y sus relaciones personales). ste lo aplicaremos a cualquiera de los mbitos relacionados con sta, personal, laboral, familiar, etc.

Medio Cosa que sirve para un fin determinado.

Mensaje Idea que queremos transmitir.

Meta Fin ltimo u objetivo que se pretende alcanzar.

Metfora Aplicacin de una palabra o de una expresin a un objeto o a un concepto, cuyo significado no es literal, con el fin de comparar (con otro objeto o concepto) y facilitar as su comprensin.

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Mtodo Modo de decir o hacer, con orden, una cosa.

Metodologa Conjunto de mtodos que se siguen para lograr o alcanzar un objetivo.

Microentorno Cada uno de los entornos ms pequeos en que podemos dividir el principal.

Mmica Forma de expresar nuestros pensamientos, sentimientos, etc. por medio de gestos y movimientos realizados a travs de nuestras manos y nuestro cuerpo.

Misin Es el fin ltimo de la empresa. Define el por qu de la misma. Por ejemplo, una consulta mdica tendr como misin la contribucin a la salud pblica.

Modelo Punto de referencia o proceso tipo cuyo fin es que sea imitado o reproducido.

Motivacin Generar un estado mental de preparacin para afrontar positivamente una tarea o accin concreta.

Manifestacin Acto de reunin y reivindicacin de los trabajadores que se realiza externo al centro de trabajo, haciendo ver que se puede producir un conflicto de mayor entidad a no ser que se llegue a un acuerdo.

Manipulador Se presenta amable y lisonjero, pero a la vez fro y distante. Busca obtener informacin, pero l no la facilita. Debemos ir con mucho cuidado, ya que tratar de obtener cualquier tipo de ventaja.

Meticuloso Recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.

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Negociacin Se define como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

Negociacin Inmediata Busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.

Negociacin Progresiva Busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.

Norma Regla que debe seguir una persona o grupo de personas, a la que se debe ajustar. Puede referirse a las conductas, tareas, etc.

Objecin Dificultad que se pone ante lo que propone el otro.

Objetivo Fin perseguido y puede ser a corto, medio o largo plazo.

Oculsica Analiza el significado de la mirada.

Optimizacin Hacer mximo el rendimiento de un equipo de trabajo, proceso o sistema.

Organizacin Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado.

Parafrasear Consiste en realizar pequeos resmenes del mensaje con nuestras propias palabras, a la vez que lo estamos descodificando.

Paralenguaje Estudia la forma en que decimos las cosas.

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Percepcin Accin de recibir por alguno o algunos de los sentidos la informacin externa (imgenes, impresiones, sensaciones, etc.).

Persuasin Accin de inducir, mover u obligar a una persona, grupos u

organizaciones a creer o hacer una cosa.

Plan Un proyecto con un fin o fines determinados que sigue una estructura concreta y que responde a una necesidades creadas.

Preconcebida Idea, opinin, etc., formulada de antemano, sin tener en cuenta la experiencia sobre ese tema.

Preguntas Abiertas Aquellas que se contestan de forma general, las que no responden a s o no, o que no tienen opciones de respuesta predefinidas.

Preguntas Encadenadas Dinmica por la que a partir de una pregunta, empiezan a surgir el resto, para evitar que se quede algn aspecto importante fuera.

Prejuicio Opinin previa y firme, por lo general desfavorable, acerca de algo o alguien.

Poder Tener la libertad expedita y la facultad o potencia de hacer una cosa.

Potencial La capacidad que tiene un objeto, persona o grupo de personas, de desarrollar una tarea o transmitir una energa determinada.

Proceso Conjunto de fases sucesivas y organizadas, que llevan a un fin.

Proxmica Analiza las distancias y el espacio que guardan las personas al interactuar con otras.

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Psicologa Ciencia que estudia los procesos mentales, conductas, etc. que se producen tanto en personas como en animales.

Paciente Es el negociador que sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

Persuasivo El que sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.

Preparacin Es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin.

Promotor Agresivo Negocia presionando y utilizando interrogantes y trucos. Utiliza el enfoque ganar - perder. Debemos valorar abiertamente sus ideas. Para descolocarlos, lo mejor es no escucharlos. Abarca el lmite interior de la propiedad objeto de proteccin.

Queja Reclamacin que se realiza por un hecho.

Ramificacin Accin y efecto de dividir una cosa.

Rasgo Lnea, de forma general.

Rebatir Desviar o rechazar.

Recalcar Hacer hincapi o resaltar algo.

Receptor Persona que recibe el mensaje y por tanto, que finaliza el proceso mediante una respuesta.

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Recursos Humanos El personal o la plantilla de una organizacin o empresa. Tambin hace referencia a la ciencia o rama, que se dedica a analizar los factores que influyen en el comportamiento de stos.

Recursos Naturales Las materias primas animales, vegetales y minerales que componen la naturaleza que nos rodea y que pueden ser procesadas, elaboradas y utilizadas por el hombre.

Recursos Personales Habilidades, capacidades, actitudes y estrategias propias que posee una persona para enfrentarse a las dificultades y tareas que se le presenten.

Recompensa Retribuir, remunerar o premiar un servicio, beneficio, favor, virtud o mrito.

Red Conjunto determinado fin. de elementos que se encuentran organizados para

Repercusin Causa por la que provocamos un efecto determinado, en una persona o cosa.

Respuesta Sinnimo de feed back o retroalimentacin. Contestacin al mensaje o pregunta.

Retrato Robot Imagen tipo de una persona efectuado a partir de los rasgos comunes. Se realiza para tener una imagen establecida de aquel conjunto de personas que podemos englobar en ste.

Refuerzo Apoyo o recompensa material o psicolgica que recibe un sujeto por una accin realizada. Este puede ser positivo o negativo (premio o castigo).

Rendimiento La proporcin entre el producto o el resultado obtenido y los medios, humanos y materiales utilizados a tal efecto.

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Retroalimentacin Respuesta positiva o negativa que se le proporciona a la persona que emite un mensaje determinado o realiza un accin concreta.

Rito Costumbre o ceremonia realizada para unas circunstancias en particular, y que se suele realizar siempre de la misma forma.

Rol Papel figurado o conjunto de acciones concretas que realiza o

desempea una persona dentro de un grupo en funcin de una determinada situacin y de la realizacin de una determinada accin.

RR.HH. Acrnimo de Recursos Humanos.

Resolutivo A busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

Respetuoso El que muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

Rigurosidad Tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver.

Ruptura Temporal Es La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. En este caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociacin sino simplemente de darle un toque de atencin al interlocutor ("o modificas tu posicin o va a ser imposible llegar a un acuerdo").

Ruptura Definitiva La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continan muy alejadas y no hay manera de acercarlas.

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Saturacin Accin y efecto de llenar algo, hasta haber alcanzado los lmites.

Sentido Proceso fisiolgico de recepcin y reconocimiento de sensaciones y estmulos, que se produce a travs de la vista, el odo, el olfato, el gusto o el tacto, o la situacin de su propio cuerpo.

Sinergia Aquella persona o grupo de personas u objetos que son capaces de generar climas de cooperacin y ayuda mutua.

Subgrupo Un grupo dentro de uno mayor.

Subordinado Persona que depende de otra en su tarea profesional ya sea por que sea inferior en la jerarqua de la empresa o por que se realice el trabajo en cadena.

Seccin Sindical Constituye el genuino rgano de representacin del sindicato en la empresa, su base legal en la Ley Orgnica de Libertad Sindical.

Sindicalismo Fenmeno de accin reivindicativa que se organiza e institucionaliza en el sindicato.

Sindicato Asociacin permanente para la representacin y defensa de los intereses socioeconmicos de los trabajadores asalariados, en una posicin dialctica de contrapoder respecto de los empleadores o de cualquier otro sujeto pblico o privado.

Sociable Es una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza.

Sociedad En el plano estrictamente jurdico, la sociedad es una agrupacin de dos o ms personas que convienen en aportar bienes o trabajo a un fondo comn con nimo de obtener un beneficio mediante el reparto de las ganancias.

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Talante Forma psicolgica de presentarnos y estar ante los dems.

Tarea Un trabajo o labor que debe hacerse en un tiempo limitado.

Tcnicas Conjunto de procedimientos y recursos para realizar una tarea.

Teora Conocimiento sobre una ciencia, situacin, etc. que se considera, que se cumple siempre de la misma forma.

Tic Movimiento que se repite con frecuencia, de forma involuntaria. Es producido por la contraccin de uno o varios msculos.

Tctica Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Ultimtum Presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.

Unilateral Se refiere a que interviene una sola parte o elemento.

Visin Reduccionista Visin limitada o que se cie a un contexto muy reducido.

Visin Holstica Visin global y amplia del tema que se trate.

Volatilidad Cualidad por la que una cosa es inestable.

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