NEGOCIAO

Os segredos da boa negociao

Negociar um verbo normalmente associado ao mundo poltico e empresarial. E est, de fato, intimamente ligado ao sucesso nesses campos, mas transcende a eles. Negociao o jogo da vida , afirma Herb Cohen, autor do best-seller norteamericano Voc Pode Negociar Tudo!, agora lanado no Brasil. Quando se tenta reconciliar diferenas, gerenciar conflitos, resolver disputas ou ajustar relacionamentos, joga-se o jogo da negociao. As pessoas, segundo Cohen, aceitam a importncia de aprender essa habilidade nos intercmbios diplomticos e nas relaes trabalhistas, mas muitas vezes no percebem as oportunidades do aprendizado para exercer maior domnio sobre o dia-a-dia de suas vidas. Cohen sistematizou essas tcnicas, presentes no cotidiano desde tempos imemoriais. Negociao, no sentido de um ser humano tentar influenciar o comportamento de outro, prtica mais antiga do que os registros histricos , diz. Sua experincia, porm, est muito acima da do cidado comum e parte dela foi comentada por ele em workshop exclusivo para convidados da KPGM em So Paulo uma iniciativa conjunta com a HSM , no incio de setembro, quando Cohen ainda concedeu entrevista exclusiva KPMG Business Magazine.

Respeitado advogado internacional, Cohen participou de negociaes de vulto tanto do lado de misses oficiais norte-americanas como em nome da iniciativa privada. Entre elas est a da libertao de 52 diplomatas norte-americanos feitos refns, em novembro de 1979, por estudantes iranianos estimulados pelo dio aos Estados Unidos disseminado pelo aiatol Khomeini foram 444 dias de cativeiro. Chamado pelo governo do presidente Jimmy Carter, explicou aos assessores o que estavam fazendo de errado, previu a data de libertao dos refns, mas no foi ouvido pelos estrategistas oficiais.

um bom acordo e isso ocorreria, como sugeriu ento Cohen, se o presidente eleito deixasse claro que haveria mudana radical na poltica norte-americana em relao a governos patrocinadores do terrorismo. Os iranianos saberiam que o dia da posse seria o prazo final. Prefeririam, ento, negociar com Carter. Reagan, que seria realmente eleito, passou a fazer declaraes contundentes, de acordo com as recomendaes de Cohen, e os refns foram libertados no final da administrao Carter. Nos anos seguintes, freqentemente as pessoas perguntavam a Cohen como ele conseguiu analisar o assunto e prever o resultado com tamanha exatido. Em primeiro lugar, respondia ele, sua carreira e reputao no dependiam do desfecho. Alm disso, sem conhecer nenhum dos cativos, sua viso no estava obscurecida pela emoo. Este, um dos primeiros aspectos colocados por Cohen no workshop em So Paulo quando se fala em negociao: sensibilizar-se, mas no tanto, e praticar a desateno consciente . Por qu? Cohen responde com outra pergunta: para qual pessoa voc negocia da pior maneira? A resposta, evidentemente, voc mesmo. O distanciamento leva melhor negociao, capacidade de enxergar a situao mais claramente. Cohen
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Jimmy Carter x Ronald Reagan

Era poca de transio poltica, de campanha eleitoral, e Carter concorria reeleio. Chamado pelo candidato adversrio, Ronald Reagan, Cohen fez um retrato exato e til da situao, em 25 de outubro de 1980, dez dias antes da eleio. Os iranianos sabiam que estavam vendendo para um comprador vido Carter s vsperas da eleio. Por isso, sabiam tambm que o preo mximo seria obtido imediatamente antes da eleio. Depois de 5 de novembro, teriam de vender por um preo muito menor, como bvio para qualquer negociador ou mascate . Diante da provvel vitria de Reagan, Carter ficaria em excelente posio para negociar

Nas negociaes, as propostas devem ser feitas com base em postura comedida de humildade e incompetncia calculada e com uma pose de ignorncia . A ignorncia, mesmo fingida, gera curiosidade, humildade, abertura mental

Se voc comea colaborando, so boas as chances de que o outro lado reaja da mesma maneira a razo que na maioria das culturas civilizadas prevalece uma norma imperiosa de reciprocidade

se lembra de h 25 anos ter sido contratado por um executivo de Chicago para ajud-lo a concluir um acordo com o governo francs. Cohen fala minuciosamente de seu distanciamento e tranqilidade mesmo em momentos tensos da negociao, em contraste com a preocupao constante do executivo. No final, o acordo foi fechado em condies duas vezes mais favorveis do que as melhores expectativas do cliente.

No jogo da negociao, sempre bom no esquecer, as decises so voluntrias uma maneira de livre escolha para reconciliar diferenas. O objetivo levar a outra parte do no ao sim . Vai contra uma tendncia em franco crescimento nos tempos atuais, o contencioso judicial. A negociao exige que as duas partes digam sim .A negociao tambm algo transcultural significa entrar no mundo de outra pessoa, compreender preocupaes, interesses, necessidades, valores, prioridades e contexto. Quando se pretende um impacto favorvel, preciso voltar-se para o outro, compreender seus valores, crenas, experincias e mentalidade. O natural atribuir nossos valores, crenas, preocupaes e aspiraes s pessoas com quem negociamos , afirma Cohen. preciso cuidado: essa imagem refletida a projeo de um em outro redunda em desconforto e discrdia. Deve-se comear com mais perguntas do que respostas, ouvir mais do que falar e deixar claro que se est prestando ateno. Sorria e acene com a cabea, nos momentos oportunos , aconselha Cohen. Outra sugesto: anotar o que se diz e ler em seguida para conferir , sinal da importncia da conversa. As pessoas gostam

de se relacionar com quem respeita seus pontos de vista. preciso controlar palavras e reaes e atenuar possveis discordncias sobre o que foi dito. Enfim, uma regra prtica de Cohen encarar todas as negociaes, na famlia ou nos negcios, como um encontro entre representantes de diferentes culturas, em que se esfora para ser sensvel a diferentes perspectivas. Nas negociaes, as propostas devem ser feitas com base em postura comedida de humildade e incompetncia calculada e com uma pose de ignorncia . A ignorncia, mesmo fingida, gera curiosidade, humildade, abertura mental e, por fim, idias inovadoras que podem reunir as pessoas.

e a confiar em voc. Sabe por qu? Voc um cara muito modesto . Se a ignorncia uma bno , diz Cohen, por que fingir ser sbio? Outros conselhos: ter calma e controlar reaes Se algum fizer uma pergunta, no responda imediatamente; aprender a aceitar o silncio e a persistir calmamente em meio ambigidade e incerteza; pedir ajuda Uma verdade inquestionvel: as pessoas gostam de ouvir as palavras me ajude. A outra parte tem informaes, expertise, conhecimentos ou experincia. Precisamos que o interlocutor compartilhe de boa vontade o que tem, para facilitar a conquista do sim. O processo de deciso, ensina Cohen, ativo e progressivo em direo convergncia ou divergncia. Na maioria dos casos, prazos impreterveis facilitam a tomada de decises. As concesses e acordos ocorrem perto da data final . Na crise dos msseis soviticos em Cuba, em 1962, a retirada ocorreu apenas algumas horas antes do prazo previsto para que as bases se tornassem operacionais. O presidente norte-americano John Kennedy no se abalou. Acabaremos fazendo um acordo, mas por enquanto devemos ser absolutamente firmes , disse. As

concesses so feitas no fim das negociaes, no no comeo. O cientista poltico Lloyd Jensen estudou o comportamento das negociaes na Unio Sovitica em sete dcadas. Concluiu que 80% das concesses ocorreram na ltima quarta parte do cronograma de negociao. Mais ainda, no mundo da economia e num ambiente competitivo, acredita-se que a melhor oferta seja feita costumeiramente perto do prazo final.

Negociao em famlia
Ao voltar para casa, sentindo-se triunfante, Cohen esperava ser recebido como heri. Ao contrrio, viu-se envolvido em uma revolta familiar: todos queriam que ele forasse o caula dos trs filhos a arrumar o quarto. As sugestes de Cohen para chegar a um acordo foram rechaadas em meio a queixas da famlia quanto a seu distanciamento. J no se tratava mais de um simples jogo , diz Cohen. Eram minha vida e meu legado. Da maneira como tudo se desenrolou, imiscu-me to emocionalmente com essa criana e com o resto da ninhada que no s fui derrotado nas negociaes, mas tambm fui humilhado no processo.

Respeito pelo lado contrrio

Quando se fala em comportamento, bom saber, como observa Cohen, que o modo de tratar a outra parte no incio reverbera mais alto que os termos da transao em discusso. O cantor exprime mais do que a cano, assim como os jogadores so mais importantes do que a jogada , afirma. O estilo, enfim, conta mais do que o objetivo das palavras ou o contedo da discusso. Entre os aspectos favorveis do estilo esto escuta ativa, receptividade e sensibilidade, pacincia, empatia e considerao pelo valor e autoestima dos outros. Toda negociao um jogo de motivaes discrepantes e envolve aspectos comuns e fatores de conflito. A recomendao de Cohen

que se comece sempre pelos aspectos comuns os interesses e experincias compartilhados. Se voc comea colaborando, so boas as chances de que o outro lado reaja da mesma maneira a razo que na maioria das culturas civilizadas prevalece uma norma imperiosa de reciprocidade. Admitir erros irrestritamente tambm faz parte da estratgia. Itens mais espinhosos ou emocionais devem ficar para o fim. E as concesses, convm lembrar, s so valorizadas quando conseguidas depois de grandes esforos. Para, enfim, coroar com sucesso uma negociao, preciso, em primeiro lugar, investir suficientemente no processo despender tempo e energia. Em segundo lugar, fornecer bases de comparao. Se os dois lados tiverem acesso a dados objetivos, tero condies de avaliar melhor a oferta. Em terceiro lugar, comear com concesses relativamente grandes e terminar com as menores, de modo a indicar a proximidade da posio final. E, em quarto lugar, conseguir o envolvimento da outra parte e oferecer opes ou escolhas como as pessoas sempre apiam aquilo que ajudaram a criar, sempre desejvel que o outro lado participe do processo.

Calma e controle das reaes

H cinco anos, Cohen foi chamado a Milwaukee, Wisconsin, para ajudar a resolver um conflito trabalhista. Depois de um tempo ouvindo as duas partes, de dizer puxa, agora compreendo por que esto aborrecidos e como devem se sentir , Cohen fez um gesto de desnimo e disse no sei quando lhe perguntaram o que achava de tudo. Em um dia, contudo, as pendncias estavam resolvidas. Feito o acerto, um sindicalista puxou Cohen de lado: Sabe, Herb, em um dia aprendi a gostar de voc

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ENTREVISTA EXCLUSIVA

A arte de negociar, segundo Herb Cohen

Em seu livro e nas exposies, Cohen coloca com muita pertinncia experincias pessoais e profissionais para chegar ao melhor roteiro da negociao que, portanto, no meramente terico, mas prtico. Essa qualidade fica patente tambm na entrevista concedida, com exclusividade, KPMG Business Magazine. A libertao dos refns norte-americanos no Ir, na transio dos governos Carter-Reagan, foi a negociao mais difcil de que o senhor participou? No foi a negociao mais difcil, mas talvez a mais frustrante, porque os refns foram mantidos em cativeiro por 444 dias e o problema era que os Estados Unidos tinham um presidente que no entendia a cultura iraniana. No Ir, as pessoas no apenas se sentem vontade para negociar, como tambm tudo pechinchado. E ento, no fim, os iranianos se viram com 52 refns que eram como preciosos tapetes persas numa liquidao. E estavam tentando receber a maior quantia possvel pela mercadoria obtida de maneira ilcita. De repente, o presidente Carter adentra o bazar dos vendedores de tapetes e declara: Eu quero os refns, preciso deles de qualquer forma, e, se eu no os recuperar imediatamente, no iniciarei minha campanha para a presidncia . E ele tem de comear a campanha. Em outras palavras, ele quer os refns desesperadamente, preocupa-se demais, h muita demanda e, como a oferta limitada, o valor dos refns aumenta aos olhos dos iranianos. Mesmo inadvertidamente, o presidente Carter acaba prolongando a permanncia dos refns em cativeiro. Eu digo que foi frustrante porque o Departamento de Estado tinha idias prprias sobre a situao; o Conselho de Segurana Nacional no concordava com elas e havia, ainda, os assessores do presidente. Por isso, era muito difcil administrar a situao entre as entidades governamentais; ento, voc termina perdendo mais tempo negociando com as organizaes de seu prprio pas do que com o outro lado, nesse caso, os iranianos. No mundo empresarial, qual, em sua opinio, exemplo de uma grande negociao bem-sucedida? E por que ela foi bem-sucedida? Recentemente, estive envolvido numa negociao em nome da editora Cond Nast, que tem vrias publicaes no mercado, e uma delas a revista Vogue, distribuda no mundo todo. Os editores queriam lan-la na Repblica Popular da China. Agora, uma perspectiva americana, se voc dos Estados Unidos, sua atitude : Vamos fazer um acordo e depois a gente fica sabendo quem voc , enquanto na China o oposto: Queremos saber quem voc , queremos passar bastante tempo com voc, mais ou menos dois ou trs anos, e a, sim, poderemos confiar em voc e s depois disso faremos um acordo . Os americanos no lidam bem com isso e reagem: Dois ou trs anos?! . Eu era o assessor da Cond Nast nessa situao, e a empresa foi muito aberta, pois eu lhes expliquei: Olha, eles tm uma perspectiva diferente sobre o negcio... . Nos Estados Unidos, nossa atitude a seguinte: Vamos fazer com que eles assinem o contrato e, se no seguirem o contrato risca, ns processaremos . por isso que temos tantos advogados na Amrica. Os chineses, porm, tm um sistema jurdico que, na verdade, no d abertura para voc fazer valer um contrato. Ento, voc realmente tem de passar um bom tempo conquistando sua confiana, permitindo que eles o conheam e foi exatamente o que fizemos; fomos China e, trs dias depois, o contrato foi assinado, apesar de a Cond Nast estar trabalhando no acordo j havia muito tempo. No outro extremo, qual o maior fracasso e por que ele ocorreu? Em geral, os maiores fracassos acontecem na aquisio hostil de empresas e, na verdade, o que provoca o fracasso a atitude, a abordagem da parte que est tentando obter o controle da empresa e adquiri-la, pois pega pesado, fala com as pessoas s quais quer se associar em tom condescendente e paternalista e cria resistncia, algo que no precisaria acontecer. por esse motivo que h tanto dinheiro sendo gasto em aquisies e tentativas de aquisio, representando um verdadeiro desperdcio, e algum que queira mudar a lgica cultural de uma transao obtm, na verdade, um retorno nada satisfatrio do investimento. Isso o que podemos constatar no momento com a
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Herb Cohen, advogado norteamericano, autor do livro Voc pode negociar tudo

Os maus negociadores tendem a pensar que sabem tudo e no precisam de ningum e, na maioria dos casos, aliam duas qualidades interessantes: no so s burros, como tambm arrogantes

Tente conhecer a cultura do pas, entenda como a economia daquele pas funciona, porque esses fatores afetam a maneira pela qual as pessoas negociam

Time-Warner. Se voc levar em conta o que foi investido, ver que eles no esto ganhando muito dinheiro. Se tivessem adotado uma abordagem diferente, tentado enxergar a situao como um problema a ser resolvido, tentado fazer o outro lado entender o que eles estavam buscando fazer e trabalhado a situao de forma tal que ambas as partes sassem ganhando, no teriam enfrentado tanta resistncia. Herb Cohen durante sua apresentao... Qual, em sua opinio, a melhor qualidade de um bom negociador? Qual o principal defeito de um mau negociador? Uma negociao internacional produtiva tende a ser geocntrica, ou seja, as diferenas so vistas como oportunidades, e preciso reconhecer o fato de que todos ns enxergamos o mundo de forma diferente, porque passamos por experincias diferentes. As pessoas vm de culturas diversas. Se existisse algum exatamente igual a voc, no haveria motivo para voc estar aqui; por isso, os bons negociadores no apenas no cenrio internacional, mas tambm em seus prprios pases reconhecem que as diferenas podem ser uma fonte de grande fora. Eles se aproximam das pessoas com uma discreta atitude de incompetncia calculada, formulam muitas perguntas, entendem como o outro lado enxerga a situao e, por isso, tendem a ser muito eficientes. Por outro lado, os maus negociadores tendem a pensar que sabem tudo e no precisam de ningum e, na maioria dos casos, aliam duas qualidades interessantes: no so s burros, como tambm arrogantes. Gente burra no me incomoda, contanto que seja humilde, assim como no me incomodam pessoas inteligentes que so arrogantes. Elas tm o direito de ser arrogantes, pois so inteligentes. Mas um bando de idiotas que fala sem parar, sem saber o que est dizendo, e, ainda por cima, arrogante pode ser extremamente perigoso, pois faz com que a negociao demore mais e cria uma amargura desnecessria. O senhor acredita que, com o processo mais acentuado de globalizao nos ltimos anos, as negociaes entre empresas tenham ficado mais complexas?

Tenho quase certeza de que existem mais fatores envolvidos. Alm disso, medida que as empresas se envolvem internacionalmente, reconhecem a existncia de mais de uma maneira de enxergar a situao. Uma das atitudes que voc deve tomar trazer pessoas com muita experincia para sua equipe de negociadores. Em muitos pases, incluindo o Brasil, comum colocar pessoas com certo prestgio em um grupo de negociao. Sugerem, por exemplo: Vamos convidar esse professor-doutor da universidade ou Vamos convidar essa pessoa que vem de uma famlia influente, tem credenciais fantsticas, criou os filhos to direitinho e tais pessoas no seriam, necessariamente, os melhores negociadores. A melhor maneira de ser um bom negociador ter experincia e abertura para aprender com a prpria experincia. Por isso, se eu tivesse um problema que quisesse resolver, ou melhor, se eu estivesse num pas que deve dinheiro aos bancos internacionais, organizaria uma equipe de negociadores, liderada por uma pessoa muito firme e determinada, com grande experincia em negociaes. Assim, essa equipe seria uma grande equipe de negociadores e se reportaria ao mais alto escalo do governo, talvez at mesmo ao presidente da Repblica. E, por falar em presidente da Repblica, algo que voc no deve fazer ter pessoas com muita

autoridade envolvidas numa negociao, aquelas pessoas que no demoram a dizer: Claro, eu farei o que voc quer . Por conseguinte, a pessoa menos indicada para negociar por um chefe de Estado o prprio chefe de Estado, mesmo que seja brilhante. Por qu? Porque vai tomar decises precipitadas. Por isso, voc precisa restringir sua prpria autoridade quando est negociando, aprender a dizer: Parece bom para mim, mas, claro, esse um assunto que deve ser aprovado pela minha diretoria, um assunto que precisa ser aprovado pelos bancos, ou at mesmo um assunto que deve ser aprovado pela minha mulher voc diz isso mesmo que no seja casado, porque sempre vai querer ter uma posio de apoio. Duas razes pelas quais as pessoas negociam de forma precria: primeira, quando detm muita autoridade e podem tomar decisesrelmpago; segunda, quando se tornam por demais emocionalmente envolvidas e comeam: Isso afetar a civilizao ocidental , vai destruir a economia do nosso pas . E por isso que voc deve abordar tais situaes com a sensao de ter opes, pois esse no o fim da civilizao ocidental e a vida continua. E por isso que eu sempre digo para as pessoas: se voc quer se importar, importe-se, mas no tanto, e tudo ficar mais fcil.

...para empresrios e executivos As questes culturais chegam a ser obstculos ao sucesso das negociaes? Claro! As relaes culturais apresentam muitas barreiras se voc no entende a outra cultura. Por exemplo, as pessoas me perguntam quem negocia como os americanos, e isso no um elogio, muito ao contrrio, algo do tipo: Os americanos so to agressivos, diretos, autoritrios e rspidos, quem mais pode ser como eles?! . E eu respondo: canadenses e australianos no tenho nada contra canadenses e australianos e as pessoas reagem: Os canadenses eu at entendo, porque so vizinhos dos Estados Unidos, mas a Austrlia?! to longe, e eles tm outros planos por l . Veja, o que faz com que as pessoas negociem de forma parecida e isso interessante porque um pas como o Brasil que no est em nenhum dos extremos tem algumas semelhanas com

os Estados Unidos. Por exemplo, h muitos imigrantes aqui; o pas foi colonizado por europeus, que, ao chegarem, encontraram povos indgenas, meio dispersados. Nos Estados Unidos voc tem uma populao considervel, se comparada do Japo. E a voc tem um pas como o Brasil, onde, se houver um conflito, voc pode se deslocar por causa do tamanho do pas e isso afeta a maneira de as pessoas negociarem. J no caso do Japo, da China, de Taiwan, pelo fato de serem culturas mais antigas, relacionam-se com o tempo de maneira diferente, tendem a ser mais pacientes. Porm o Brasil, assim como os Estados Unidos, mais novo e tende a querer que as coisas aconteam mais rapidamente. E isso muito importante quando voc negocia com outras culturas. Tente conhecer a cultura do pas, entenda como a economia daquele pas funciona, porque esses fatores afetam a maneira pela qual as pessoas negociam. Por isso h tantos desentendimentos pressupe-se que o outro lado tem a mesma viso de mundo, porque isso lgico e j foi um mtodo que deu certo , pensa-se. Afinal, sou o presidente da empresa. Posso me sair bem melhor. Esses negociadores tendem a ficar confusos e perdidos. E nesse momento que me contratam, e assim que pago minhas contas, graas a essas pessoas perdidas.

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A negociao envolve blefes e dissimulaes, mas no deve ser levada ao extremo, porque abrange relacionamentos contnuos e seu papel tentar resolver os problemas de maneira tal que ambas as partes se beneficiem

Herb Cohen: A negociao o jogo da vida

Entre os povos das principais naes do mundo, quais o senhor diria que so os melhores negociadores? Por qu? Os melhores negociadores, talvez por serem os povos mais antigos, so os descendentes de chineses que j no vivem mais na China. Eles agora esto em Hong Kong, Cingapura, etc. So bons negociadores porque, alm de se preocuparem em alcanar resultados e objetivos especficos, so sensveis aos sentimentos da outra parte envolvida. So timos pagadores e tomam muito cuidado para no constranger as pessoas. Ento, se eu tiver de escolher um grupo de negociadores, diria que so os expatriados cujos avs e bisavs comearam na China. Eles tm se sado muito bem no mundo inteiro e nos pases onde esto. Mas essa uma generalizao. Por exemplo, h grandes negociadores no Brasil, Argentina, Chile, Costa Rica. Aonde quer que voc v, h grandes negociadores, com muita sensibilidade e empatia. Trata-se de timos ouvintes, pessoas que sabem escutar e at tomam nota do que voc fala. E muitos pensam: Puxa, sou o mximo mesmo. Uau! Essa gente me escuta! , mesmo que as pessoas estejam lhe dizendo no. Olha, quando voc lida com os japoneses, eles no tm uma palavra que corresponda a no e conseqentemente, no dizem no, mas at questionvel se dizem sim, porque usam uma palavra que mais ou menos assim: hai hai. E a

Herb Cohen autografa seu livro

voc olha no dicionrio e v que hai significa sim, mas na verdade mesmo significa Sim, eu ouvi e entendi o que voc disse, mas nunca vou fazer o que voc quer . Por isso, muito fcil ficar confuso quando voc negocia internacionalmente. Individualmente, o senhor diria que a negociao se assemelha a um jogo? Em caso positivo, um campeo de pquer seria um grande negociador? Claro que sim! um jogo. E voc tem de encar-lo assim, porm de forma tal que voc se envolva, mas nem tanto. E claro que isso envolve blefes e dissimulaes, mas no deve ser levado ao extremo, porque uma negociao abrange relacionamentos contnuos e seu papel tentar resolver os problemas de maneira tal que ambas as partes se beneficiem, criando relaes duradouras em que exista beneficiamento

mtuo. Por exemplo, se voc trabalha para uma grande corporao e tem de contratar uma empresa que presta consultoria em contabilidade para grandes corporaes, as duas empresas vo ter pontos em comum e tambm divergncias. Talvez essa empresa no queira manter a contabilidade exatamente como exigido por lei. Por exemplo, existem diferenas de opinio que exigem negociao, e o que voc tem de tentar fazer : reconhecer as diferenas como oportunidades para resolver o problema, e resolver o problema de forma que os dois lados se beneficiam. isso que cria relaes duradouras em que os dois lados saem ganhando. Por isso, empresas como a KPMG, que trabalha em todo o mundo com os mesmos clientes faz 20, 30 anos e ocasionalmente enfrenta divergncias, pode ouvir dos clientes: Meu Deus, temos de concordar com vocs e pagar muito mais impostos . Voc deve trabalhar essas situaes de maneira tal que os dois lados fiquem satisfeitos, que a empresa que presta consultoria em contabilidade sinta que est seguindo os mais altos padres ticos e profissionais e seus clientes acreditem: Essas pessoas sabem o que querem, e querem que continuemos crescendo . Nesse caso, fique com essa empresa de consultoria para todo o sempre.

Como norte-americanos e brasileiros negociam

NORTE-AMERICANOS Os norte-americanos esto menos interessados em de quem compram os produtos e servios, do que nas caractersticas de custo e no timo uso dos recursos. Podem obter direitos de negcios, enfocando assuntos que compem o acordo. Regidos pelo tempo. Impacientes pensam no futuro com nfase no vir a ser. Afetados pelo cronograma e pelos prazos. Negociam em ritmo acelerado, considerando cada assunto por vez. Tomadores de deciso, geralmente participando de discusses. Mais determinao para assumir riscos. O estilo de comunicao direto, questionador e desafiador, at mesmo confrontador. Por meio da discusso, chega-se a uma concluso (produtiva). Os norte-americanos so persuadidos com base em estatsticas, fatos e nmeros. BRASILEIROS Os brasileiros esto interessados nos relacionamentos de longo prazo, de modo que o tempo seja utilizado na formao de um elo, desenvolvendo a confiana. As discusses podem comear com palavras de boas-vindas batepapo e ento criar um relacionamento com as pessoas presentes. O tempo consiste em recurso a ser testado e aproveitado. Pacientes pensam no presente e no passado (um tanto fatalstico), de modo que a nfase est em ser. Menos influenciados pelos prazos. Deixam que os assuntos se desenvolvam lentamente, inicialmente sem enfoque em detalhes. Sociedade hierrquica, em que o tomador de deciso talvez no esteja na mesa de negociaes. Mais averso ao risco. Apreciam a capacidade verbal, a inteligncia e a eloqncia tanto que podem reagir antes que a outra parte conclua o discurso. Os desacordos devem ser tratados com delicadeza. Para um brasileiro, a discusso no deve somente avanar, mas ser uma experincia agradvel. Os brasileiros so mais persuadidos por argumentos com base no senso comum, apresentados com entusiasmo e sinceridade (as maiores procuras nas universidades brasileiras so para cursos como histria e filosofia). Um contrato obrigatrio, uma vez assinado. Um contrato pode ser sempre revisado e revisitado.

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