Gesto de Vendas 1 Prof. Msc.

Aleksander Roncon

MBA EXECUTIVO EM ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Gesto de Vendas

Docente Responsvel Prof. Msc. Aleksander Roncon

kroncon@hotmail.com

2010

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Domnio Pessoal
As organizaes s aprendem por meio de indivduos que aprendem. Todavia, a aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional. No entanto, sem a aprendizagem individual no existe aprendizagem organizacional. Domnio pessoal diz respeito ao crescimento e ao aprendizado pessoais. As pessoas com alto nvel de domnio pessoal esto expandindo continuamente sua capacidade de criar na vida os resultados que realmente procuram. Da sua busca pelo aprendizado contnuo surge o esprito da organizao que aprende. A vida deve ser encarada como um trabalho criativo, e no reativo. Precisamos compreender a realidade atual com clareza. Neste contexto, aprender significa produzir os resultados que realmente queremos da vida. Precisamos trabalhar com as foras da mudana, em vez de resistir a elas. Aqueles com alto nvel de domnio pessoal so profundamente conscientes de sua ignorncia, de sua incompetncia, e de seus pontos a serem melhorados. Possuem autoconfiana e so curiosos. O que interessa a jornada e no apenas o resultado.

Domnio pessoal X Empresa

A empresa precisa estar comprometida com o bem-estar dos seus funcionrios. Supondo que a empresa considere o desenvolvimento do domnio pessoal dos funcionrios como um meio para aumentar seus resultados, ento, se rompe a relao de confiana entre empresa e funcionrios. As empresas resistem a estimular o desenvolvimento pessoal dos seus funcionrios, entre outras coisas... ...porque muito difcil medir quanto o desenvolvimento do domnio pessoal contribuiu para aumentar a produtividade e os resultados. ... investir no poder das pessoas quando faltam misso, viso e modelos mentais (crenas) comuns, contraproducente. A organizao aprende quando existem indagao (inclusive do status quo) e compromisso absoluto com a verdade.

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Como desenvolver o domnio pessoal?

Concentrar nos meios e no nos resultados. A jornada tambm importante. Focar nos desejos intrnsecos mais intensos, no apenas em metas secundrias, uma das bases do domnio pessoal.

Desenvolvendo o domnio pessoal

Qual a sua razo de viver? Qual o seu propsito (direcionamento geral)? Qual a sua viso (imagem especfica de um futuro desejado)? Precisamos focar e re-enfocar continuamente o que realmente queremos (propsito), e sempre seguir em frente (na busca do futuro desejado). Deve existir sempre um hiato entre a viso e a realidade. O hiato existente entre viso e realidade fonte de energia e no pode nos deixar desestimulados. O hiato existente entre viso e a realidade atual fonte da tenso criativa. necessrio compromisso com a verdade. Precisamos ter uma viso ntida da realidade atual. necessrio esforo para eliminar tendenciosidades e ideias pr-concebidas. Superar a crena na nossa impotncia e a sensao que no merecemos o que realmente desejamos. Como fazer isto? preciso compromisso com a verdade. O que nos impede de ver a realidade? Ideias prontas. Desafiar continuamente nossas teorias sobre os motivos pelos quais as coisas so como so. Estar preparado para a mudana. No entanto, no existe mudana sem conhecer a realidade atual, sem compromisso com a verdade. Desenvolver o subconsciente. Para fazer isto importante a meditao. A meditao favorece a concentrao nos resultados desejados (minimiza pensamentos e resultados contraditrios). Procure enxergar sua conectividade com o mundo. Quais so as foras (formas de pensar e meios interpessoais e sociais) que controlam o nosso comportamento?

Preocupao com o resultado desejado

Supondo que resultado desejado foi alcanado: Quais as consequncias? O que isto muda a minha vida?

Gesto de Vendas 7 Prof. Msc. Aleksander Roncon Utilize a intuio. No so todos os problemas que podem ser resolvidos somente com base na racionalidade.

Frmula do fracasso
FDomP = f (Comp + Tem) Onde: FDomP = fracasso domnio pessoal; Comp = competio; (Tem) = Tenso emocional; I = crena na impotncia; e D = crena no demrito.

Como fracassar no desenvolvimento do domnio pessoal

Construir sua viso tendo como referncia o outro. Transformar a viso numa competio. Com o propsito de ceder tenso emocional, reduzir a viso. preciso perseverar, ter pacincia e insistir. Crena na impotncia ou demrito. Buscar culpados (pessoas ou eventos). Definida uma meta, ficar imaginando como ser difcil atingi-la, tendo em conta os obstculos que precisamos superar para que concretiz-la. Desconhecer o que realmente importante, as verdadeiras aspiraes. Desenvolver o domnio pessoal uma questo de escolha. Ningum pode ser forado a desenvolver seu domnio pessoal.

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Sobre Gansos e Equipes

Quando voc v gansos voando em formato V, pode ficar curioso quanto s razes pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas: 1 Fato: medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentao para a ave seguinte. Voando em V, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente. Pessoas que compartilham de uma direo comum e de um senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apiam na confiana uma das outras. Sempre que um ganso sai fora de formao, ele, repetidamente, sente a resistncia e o arrasto de tentar voar s e, de imediato, retorna formao para tentar tirar vantagem do poder de sustentao da ave sua frente. Existe fora, poder e segurana em um grupo quando se viaja na mesma direo com pessoas que compartilham de um objetivo comum. Quando o ganso lder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V, enquanto um outro assume a ponta. vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho rduo. Os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade. Todos necessitam serem reforados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros. Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formao e o seguem, para ajudlo e proteg-lo. Eles o acompanham at a soluo do problema, ento reiniciam a jornada. Os trs juntam-se a outra formao, at encontrar seu grupo original. A solidariedade nas dificuldades imprescindvel em qualquer situao. Para o bem do grupo, fundamental ser um ganso voando em V. Vamos procurar nos lembrar frequentemente de dar um grasnado de encorajamento e nos apoiar uns aos outros com amizade.

Verdade:

2 Fato:

Verdade:

3 Fato: Verdade: 4 Fato: Verdade: 5 Fato:

Verdade:

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Modelos Mentais
Porque as melhores ideias fracassam
Os nossos modelos mentais determinam a forma como entendemos o mundo, como agimos, o que enxergamos da realidade. Os modelos mentais moldam nossa forma de agir, so uma lente por meio da qual enxergamos o mundo.

Modelos Mentais
Duas pessoas vivenciam um mesmo evento, solicitadas a descrev-lo elas o fazem de forma diferente. Por qu? Modelos mentais X melhores prticas: o gerenciamento com base nas melhores prticas no funciona quando modelos mentais obsoletos dominam o setor. Modelos Mentais X Planejamento: o planejamento auxilia no conhecimento dos nossos modelos mentais. Isto porque, nos obriga a expor e questionar as premissas utilizadas na elaborao planejamento.

Doenas da hierarquia
Numa organizao autoritria o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis mnimo. A organizao precisa desenvolver princpios que contribuam para a superao dos problemas da hierarquia.

Princpios que curam as doenas da hierarquia

Abertura: para superar a doena das simulaes. Mrito: para superar a doena do processo decisrio baseado em polticas burocrticas. O objetivo fazer as pessoas dialogarem de forma aberta e produtiva acerca das suas diferentes formas de olhar o mundo.

O que mrito? O que abertura?

Organizao tradicional Mrito: fazer o que o chefe quer. Abertura: dizer o que o chefe quer. Descentralizao: fazer o trabalho sujo que o chefe no deseja fazer. Organizao que aprende Mrito: tomada de decises baseado nos melhores interesses da organizao.

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Gerenciando modelos mentais

Abertura: equilbrio entre argumentao e entre indagao.

O desenvolvimento da capacidade de uma empresa trabalhar com modelos mentais envolve o aprendizado de novas habilidades e a implementao de inovaes que ajudem a colocar essas habilidades em prtica.

O processo de planejamento
O processo de planejamento e a construo de cenrios obriga todos questionarem as premissas utilizadas, bem como, a pensarem o futuro da empresa em ambientes alternativos.

Construindo habilidades de reflexo e indagao

A reflexo comea com o reconhecimento dos saltos de abstrao. Substitumos dados concretos por conceitos simples e generalizaes. Quais so os dados que levam a essa generalizao? Com base numa situao especfica listar: 1. O que estou pensando? 2. O que foi dito? O propsito deste exerccio revelar as premissas ocultas e mostrar como elas influenciam o comportamento. A aprendizagem cooperativa depende do equilbrio entre argumentao e indagao. A curiosidade e a disposio para mudar o seu modelo mental condio fundamental para o desenvolvimento do equilbrio entre indagao argumentao. A aprendizagem depende de nossa capacidade de identificar a defasagem entre o que dizemos e a forma como agimos. A aprendizagem acontece quando mudamos nosso comportamento.

Caminhando para o fracasso

A importncia da opinio dos funcionrios depende da posio hierrquica que ocupam na empresa. Tomada de decises apoiadas em processos burocrticos. Medir a competncia dos gerentes a partir do seu poder e de sua capacidade de influenciar pessoas. Atribuir o sucesso da empresa ou do departamento a um indivduo isolado, no valorizar o grupo. Eliminar a diversidade. Construir um pensamento nico. Definir um padro para a ao e a deciso.

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Como administrar a mudana

Grandes crises tm o poder de mostrar se as escolhas feitas por uma empresa foram acertadas. No ms passado, a Volkswagen do Brasil completou dois anos da implantao de um projeto que redesenhou sua estratgia valorizando o papel de cada liderana na conduo de suas equipes. Como resultado, a empresa mostrou-se mais preparada para enfrentar a crise econmica. A partir da implantao de um novo modelo de gesto com base na metodologia do Balenced Scorecard (BSC), em 2007, a Volkswagen colocou a estratgia no centro da organizao. O modelo inclui o desenvolvimento do mapa estratgico com os principais objetivos da companhia e seu acompanhamento por meio de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros, como relacionamento com clientes, processos internos, desenvolvimento de pessoas, inovao e tecnologia. A empresa tambm atrelou objetivos e metas ao sistema de remunerao varivel e ao Programa de Reconhecimento, que premia os melhores projetos desenvolvidos por reas. Durante o processo, a rea de RH foi fundamental para o sucesso da complexa tarefa de engajar executivos e equipes. O departamento realizou programas educacionais e desenvolveu treinamentos para que todos conhecessem e entendessem os objetivos estratgicos da empresa. Entre os programas, gerou grande repercusso interna o cliente 360, no qual os lderes da empresa desempenharam a funo de atendimento ao cliente no callcenter e nas concessionrias, com a misso de ouvir e resolver as questes dos consumidores com eficincia e agilidade. Lideranas engajadas, a estratgia foi transformada em ao e resultados. Pesquisas do Instituto Gallup demonstraram um aumento de mais de 10% no nvel de engajamento desde o incio do programa. Este trabalho foi essencial para que a Volkswagen entrasse em um novo patamar de desempenho. A companhia voltou a registrar lucro e a crescer em vendas. Resultado: liderana no segmento de carros no primeiro semestre de 2009. Para ns, isso prova que estamos no caminho certo.

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Como administrar a mudana. Voc S/A, agosto de 2009/edio 134, p. 96. Por Thomas Schmall Presidente da Volkswagen do Brasil

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Viso Compartilhada
O que viso compartilhada?
Vises compartilhadas so imagens que pertencem s pessoas que fazem parte de uma organizao. Quando compartilhamos uma viso experimentamos o sentimento de estar conectado a um empreendimento importante. Viso compartilhada uma aspirao, um desejo comum. Existe viso compartilhada quando aqueles que pertencem a uma organizao desenvolvem o senso de comunidade e assumem o comprometimento mtuo com uma meta.

Por que a viso compartilhada importante?

Para uma organizao que aprende a viso compartilhada fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Cria uma identidade comum. Estimula o compromisso com o longo prazo. A organizao fica mais orientada para o futuro. o primeiro passo para conseguir que pessoas que no confiam uma nas outras comecem a trabalhar em conjunto. Se existe viso compartilhada as pessoas esto comprometidas com uma imagem de futuro. Comprometimento implica no desejo de querer transformar a realidade. Se as pessoas construram uma viso compartilhada, ento, esto comprometidas com a direo estratgica da organizao. Viso, misso, princpios e valores constituem as ideias governantes da organizao.

Tipos de viso
Viso extrnseca: focaliza um objetivo relativo a algo externo empresa. uma viso transitria. Viso intrnseca: estimula a criatividade e o entusiasmo de criar algo novo.

Viso extrnseca ou viso intrnseca? O que melhor?

Uma viso exclusivamente baseada em derrotar um adversrio pode enfraquecer a organizao no longo prazo. O importante que a viso eleve as aspiraes daqueles que pertencem organizao. Todos devem estar em busca de um propsito superior.

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Como construir vises compartilhadas?

1. Abandonar a ideia que as vises vm sempre de cima. 2. O surgimento de vises compartilhadas um processo lento. As lideranas precisam estar dispostas a expressar seus sonhos, como tambm ouvir os sonhos dos outros. 3. Estimular a participao. Existe participao quando as pessoas desejam, por opo, se tornar parte de alguma coisa. 4. Buscar o comprometimento das pessoas . Comprometimento significa se sentir responsvel pela transformao da viso em realidade. 5. necessrio romper com a doena da hierarquia. 6. Criar vises positivas. Numa viso negativa, a fonte de energia o medo. Vises negativas so inevitavelmente de curto prazo. 7. Mais importante que construir vises apaixonadas, ter capacidade de examinar a realidade atual da organizao. A organizao precisa ser capaz de reconhecer e aprender com os erros.

Como obter participao e comprometimento?

Participe da construo da viso. Transmita a verdade. No aumente benefcios e nem esconda os problemas debaixo do tapete. Todos devem ter o direito de escolha. Ningum pode ser obrigado a se comprometer com uma determinada viso. A viso parte das ideias governantes da organizao. Viso, misso, princpios e valores devem responder pergunta:

No caminho do fracasso
Impor a viso de uma pessoa ou de um grupo a uma organizao. Ficar satisfeito com a aceitao da viso e abandonar a busca do comprometimento das pessoas com a viso. Imaginar que a viso a soluo dos problemas da organizao como, moral baixa ou falta de direo estratgica. Transferir para as lideranas a responsabilidade pela redao da declarao da viso, pois, estas conhecem as necessidades da organizao. Premiar aqueles que obedecem rigorosamente as regras do jogo. Permitir que as pessoas percam o respeito uns pelos outros e pelas vises de cada um. Fazer as pessoas acreditarem que sua prpria viso no importante.

Gesto de Vendas 17 Prof. Msc. Aleksander Roncon Permitir que conflitos limitem o entusiasmo em relao viso.

Na ausncia de um sonho grande, a insignificncia prevalece Peter Senge.

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Aprendizagem em Equipe
A aprendizagem em equipe um processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de criar os resultados que os membros da organizao desejam. O que alinhamento? O que esforo de equipe?

Alinhamento
Existe alinhamento quando todos trabalham numa nica direo, as energias dos indivduos se harmonizam. Existe um propsito comum. Misso, viso, princpios e valores so compartilhados pelos membros da organizao.

A importncia das equipes

Equipes so a principal unidade de aprendizado nas organizaes. Todas as decises importantes so tomadas em equipe. Numa equipe as pessoas podem se ajudar mutuamente. Indivduos aprendem o tempo todo. Porm, isto no significa aprendizagem organizacional. No entanto, quando as equipes aprendem se transformam em fonte de aprendizagem organizacional. Se a organizao aprende, nova idias so colocadas em ao.

Dificuldades para a aprendizagem em equipe

Que foras limitam a inteligncia da equipe? O que pode limitar a ao coordenada? Os membros da equipe disseminam as prticas de aprendizagem em equipe? As equipes precisam dominar as prticas do dilogo e da discusso. Dilogo implica na explorao livre e criativa de assuntos complexos. Ateno ao que os outros esto dizendo. Suspenso do ponto de vista pessoal. Na discusso buscamos a melhor viso que sustente as decises que sero tomadas. Nossas aes criam nossa realidade . Portanto, nossos problemas so decorrentes de nossas prprias polticas e estratgias. Decorre da, que muitas equipes resistem a tratar os problemas importantes de forma mais sistmica.

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Como promover a aprendizagem em equipe?

O pensamento um fenmeno em grande parte coletivo. O pensamento um fenmeno sistmico, que surge da nossa forma de interao e dos discursos de uns com os outros. O dilogo articula uma viso nica da aprendizagem em equipe. As habilidades de reflexo e indagao so essenciais para a percepo dessa viso.

Dilogo x Discusso
Discusso: tem a mesma origem que percusso (embate) e concusso (abalo / choque). Na discusso a preocupao vencer. Dilogo: conversa. Ningum est preocupado em vencer. As pessoas ficam mais observadoras do seu pensamento. O dilogo possibilita organizao aprender.

Condies bsicas para o dilogo

Todos os participantes devem suspender seus pressupostos (preconceitos). Todos os participantes precisam encarar uns aos outros como colegas. necessrio um facilitador que mantenha o contexto do dilogo.

Suspendendo pressupostos
Nossas vises baseiam-se em pressupostos. Precisamos estar conscientes dos nossos pressupostos e submet-los a exame.

Ver-se uns aos outros como colegas

O dilogo s pode existir quando um grupo de pessoas se v como colegas em busca de novas ideias e maiores esclarecimentos. Entre colegas o pensamento participativo.

Facilitador
Somos treinados para impor nossas opinies. Na ausncia de um facilitador, nossos hbitos nos impelem discusso.

Gesto de Vendas 20 Prof. Msc. Aleksander Roncon medida que o grupo desenvolve sua habilidade de dilogo o facilitador se torna desnecessrio.

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Equilbrio entre dilogo e discusso

No dilogo exploram-se assuntos complexos. Quando a equipe precisa chegar a um acordo e tomar decises necessrio discusso.

Utilizamos o dilogo para construir um consenso

Fechar o foco: o objetivo identificar que parte da minha viso compartilhada pelos demais. Com base nesta informao se busca o denominador comum. Ampliar o foco: interessa conhecer a viso dos demais para tentar identificar algo que no conseguimos ver sozinhos.

O dilogo baseado nas habilidades de reflexo e indagao.

A reflexo comea quando substitumos dados concretos por conceitos simples e generalizaes. Existindo diferenas de pontos de vista, pedir ao outro para explicar e/ou detalhar melhor como chegou ao seu ponto de vista.

Reflexo e indagao
O interesse por aquilo que o outro tm a dizer, bem como, disposio para mudar o seu ponto de vista, condio fundamental para o desenvolvimento da habilidade de reflexo e indagao.

Conflitos e rotinas defensivas

A existncia de conflitos de ideias um indicador de que uma equipe est aprendendo. Nas equipes medocres os conflitos no aparecem na superfcie ou existe uma rgida polarizao. O que difere uma boa equipe de uma equipe medocre a forma de lidar com o conflito. Rotinas defensivas so bastante diversas e muito comuns. Existem rotinas defensivas quando: buscamos evitar um problema, pensamos que precisamos proteger algum ou a ns mesmos... Rotinas defensivas so resposta a um problema. Qual a causa da rotina defensiva? Para diminuir a tenso precisamos construir uma viso do que realmente queremos. Construir compromissos com a realidade organizacional.

Gesto de Vendas 22 Prof. Msc. Aleksander Roncon Aprendizagem em equipe e viso compartilhada so disciplinas irms. Ambas evoluem juntas visando criar a tenso criativa em uma equipe.

Qual seu estilo de liderana? Um novo sistema mostra como seu modo de pensar pode ajud-lo a expressar melhor suas ideias, compreender os outros e influenciar mais as pessoas.
Por Karl Albrecht Ao que tudo indica, o presidente norte-americano Lyndon Johnson tinha um estilo cognitivo ou seja, um modo peculiar de processar as ideias bem diferente do de seu secretrio de Defesa, Robert S. McNamara. E eles aparentemente organizavam seus pensamentos de forma muito diversa da do general EarleWheeler, chefe do Estado-Maior das Foras Armadas. Outros assessores do presidente Johnson, como McGeorge Bundy, por exemplo, tinham seus prprios padres de processamento mental. Essas diferenas em geral inconscientes e difceis de serem identificadas podem ter mais a dizer sobre os resultados da experincia norte-americana no Vietn do que as estratgias polticas e militares adotadas ou at do que a rdua resistncia dos vietcongues e norte-vietnamitas. Johnson, que pertencia ao estilo de pensamento Terra Vermelha (as classificaes sero explicadas a seguir), tinha um padro de pensamento bsico concreto, associado ao lado direito do crebro simplistamente chamado pelas pessoas de intuitivo. Pouco dado a detalhes, nmeros ou teorias, ele confiava acima de tudo em seus instintos. McNamara, por sua vez, era do grupo Cu

Gesto de Vendas 23 Prof. Msc. Aleksander Roncon Azul: seus processos mentais, mais abstratos, associavam-se

sobretudo ao lado esquerdo do crebro e resultavam em um comportamento preciso, prprio de um talento voltado para a organizao e o planejamento. J o militar Wheeler muito provavelmente pertencia ao grupo Terra Azul, com processamentos mentais no lado esquerdo do crebro e forte aspecto concreto. Wheeler valorizava aes decisivas e resultados efetivos, apoiando-se sempre em argumentos lgicos. Bundy, talvez dono de um estilo menos ntido, representa o grupo Cu Vermelho, composto por pessoas de pensamento mais abstrato, processado pela parte direita do crebro. Essa categoria rene os adeptos dos grandes projetos e apreciadores das reflexes conceituais e hipotticas. Agora, imagine esses quatro homens reunidos em uma sala, a fim de tomar decises conjuntas sobre a guerra. No difcil imaginar a dificuldade em conciliar quatro ou mais lderes com padres de pensamento to dspares e lev-los a um consenso. Pior ainda: de acordo com o livro de McNamara, In Retrospect, esses quatro personagens nunca estiveram na mesma sala para tomar decises conjuntas. O estilo veloz de Johnson o levava a contra-atacar o ponto de vista dos demais colaboradores. McNamara e Wheeler tinham uma relao tensa e cada um proporcionava ao presidente uma referncia distinta, com diferentes modos de articulao. Do mesmo modo, diferenas similares entre outros assessores de Johnson tambm dificultavam qualquer consenso duradouro.

Como funciona o pensamento

Por mais de 20 anos, Karl Albrecht dedicou-se a estudar a forma de pensar dos lderes e de outras personalidades. Tentou entender como eles absorvem a informao, o que aceitam e o que recusam; como elaboram os conceitos mais importantes que direcionam o comportamento; como lidam com a ambiguidade e a complexidade;

Gesto de Vendas 24 Prof. Msc. Aleksander Roncon qual o alcance de sua imaginao e o modo como decidem; como mudam de ideia e o que tem o poder de convenc-los. Aps avaliar e estudar milhares de perfis, concluiu que os padres de pensamento e as diferenas entre eles revelam mais sobre o comportamento humano do que quase todos os outros mecanismos de avaliao desenvolvidos at hoje. Descobriu, por exemplo, que as diferenas que aprendemos a classificar como conflitos de personalidade na verdade so, maioria, diversidades Aprendeu na forma existe de um construo processo dos universos mentais. da que chamado estresse

comunicao, que a ansiedade (que pode levar raiva e at a violncia) que as pessoas sentem quando no so compreendidas pelos que processam as ideias de outra maneira. Percebeu que existem diversos modos de conhecimento e que cada um merece respeito por seu valor nico. Notou tambm que possvel estimar o padro de pensamento de uma pessoa com uma conversa de cinco minutos, e aprendeu a procurar pistas e informaes que confirmem esse diagnstico. Mais importante: descobriu a importncia de se afastar de seu prprio estilo de pensar e de expressar ideias em favor da melhor

Gesto de Vendas 25 Prof. Msc. Aleksander Roncon comunicao com pessoas que funcionam mentalmente de outra maneira. A organizao dos grupos (Vermelho, Azul, Terra e Cu) permite definir, analisar e observar na prtica cada padro de pensamento, nome dado ao modo como cada um de ns processa as ideia se d sentido s experincias. Cada padro envolve a maneira como absorvemos a informao, organizamos os pensamentos, formamos opinies e julgamentos, tomamos lideramos, consolidamos decises, gerenciamos, valores, solucionamos vendemos, e nos problemas, convencemos, compramos, planejamos

comunicamos com os outros.

As duas dimenses do conhecimento

Embora nosso estilo de pensamento envolva diversas

dimenses, existem duas variveis que estabelecem as bases para a descrio e a anlise de nossos padres primrios. Uma dimenso aborda a estrutura do pensamento hemisfrio esquerdo ou direito do crebro. A outra lida com o contedo e relaciona-se com a diviso entre experincia concreta ou conceitualizao abstrata. Reunidas, essas duas dimenses originam quatro combinaes, alm das variaes entre os extremos. Outras caractersticas tambm podem condicionar os efeitos dos quatro estilos ou padres bsicos. Esse sistema com quatro divises bsicas surgiu nas dcadas de 1970 e 1980, em consequncia de estudos realizados no CalTech pelo prmio-nobel Roger Sperry e por Joseph Bogen, entre outros pesquisadores. A descoberta ento recente de que os dois hemisfrios do crebro humano representavam modos diferentes de processar os dados levou comprovao do que j se suspeitava: as pessoas tm maneiras distintas de absorver as ideias.

Gesto de Vendas 26 Prof. Msc. Aleksander Roncon Por volta de 1982 esse sistema de padres de pensamento comeou a ser estudado, com a inteno de criar um mecanismo de avaliao dos perfis, de coleta de dados e de introduo do conceito de padres de pensamento em trabalhos com empresas e executivos. Percebeu-se que o sistema teria aceitao mais ampla se, em vez de ser explicado com termos da biologia ou da medicina, se empregassem expresses do cotidiano. Para tornar a teoria mais acessvel, recorreu-se ao uso de algumas metforas. Ao associar a diviso entre lado esquerdo e direito do crebro a cores (azul para o lado esquerdo e vermelho para o direito) e os termos cu e terra s dimenses abstrata e concreta, respectivamente, descobriu-se que mais pessoas compreendiam o princpio desse sistema, que foi chamado de Mindex. Vamos avaliar mais de perto os estilos primrios usando essas metforas. As quatro combinaes principais (lado esquerdo/concreto; lado direito/concreto; lado esquerdo/abstrato e lado direito/abstrato) receberam as denominaes metafricas de Terra Azul, Terra Vermelha, Cu Azul e Cu Vermelho. Antes de tudo, preciso salientar que todas as pessoas usam os quatro padres de pensamento e no um nico. O crebro humano tem capacidade de passar com rapidez deum modelo a outro e, muitas vezes, faz combinaes de acordo com as necessidades do momento. No entanto, a maioria das pessoas tende a seguir um estilo bsico, que costuma prevalecer em suas relaes com tudo o que as cerca. Existem indivduos altamente geis e capazes de mudar rapidamente de um estilo para outro, enquanto outros o fazem com frequncia e rapidez bem menores. Aqueles que tm dificuldade para sair do estilo predominante podem enfrentar problemas em algumas situaes, como na hora de se comunicar, mas tambm diante da necessidade de refletir e encontrar solues.

Qual a cor de sua mente?

Gesto de Vendas 27 Prof. Msc. Aleksander Roncon Provavelmente o padro mais comum do sistema Mindex seja o Terra Vermelha. Pessoas desse grupo costumam ser intuitivas, de bom relacionamento humano e apreciadoras da experincia direta. Tendem a tomar decises baseando-se em impresses gerais em vez desvalorizar dados e nmeros e gostam de ver os resultados de seus esforos de modo concreto, tangvel. Tm pouco interesse em explicaes tcnicas, teorias ou processos lgicos muito elaborados: para os pensadores Terra Vermelha, as emoes so os dados que importam e as sensaes que experimentam em uma situao, alm das aparentes sensaes dos demais, tm tanta relevncia quanto qualquer outro fator. Setores como vendas, servio social, enfermagem, magistrio, psicologia e treinamento costumam reunir alta proporo de profissionais com esse perfil mental. As pessoas do grupo Terra Azul valorizam a estrutura, a ordem, a lgica e os resultados finais. Gostam de organizar as coisas, resolver problemas de maneira lgica e desempenhar tarefas que envolvam dados e nmeros, que exijam ateno aos detalhes. Em geral, saem-se muito bem com o pensamento linear e analtico. Algumas reas de atuao que atraem integrantes dessa categoria so contabilidade, segmentos da programao de computadores e setores da engenharia. Quem pertence ao grupo Cu Vermelho aprecia as generalidades e preocupa-se mais com a essncia do que com o modo. Muitos gostam de aventuras empreendedoras e do trabalho em conjunto para a conquista de objetivos ambiciosos e apreciam a proximidade com conceitos e possibilidades globais. Os integrantes dessa categoria sentem-se atrados por atividades que recompensam o pensamento empreendedor ou conceitual, mas sem exigir grandes conhecimentos tericos ou tarefas muito detalhistas. Muitos Cu Vermelho artsticas. Uma pessoa do estilo Cu Azul dedica-se teoria ou ao estudo: valoriza ideias abstratas, pensamento lgico e as avaliaes de causa interessam-se por questes espirituais, msticas ou

Gesto de Vendas 28 Prof. Msc. Aleksander Roncon e efeito. Tambm tem uma viso mais generalista, com inclinao para a organizao conceitual dos problemas, a elaborao de teorias e a busca de solues sistemticas. muito comum encontrar pessoas do grupo Cu Azul no mundo acadmico e em reas como arquitetura, engenharia de sistemas, economia e planejamento estratgico. No que se refere s caractersticas de aprendizado, pessoas do grupo Cu Azul (e uma parte das do Terra Azul) tendem a aprender de modo intuitivo. Em geral, preferem comear no nvel conceitual, com uma estrutura ampla, para depois explorar os diversos aspectos do tema, mantendo assim seu conhecimento organizado dentro de estruturas acessveis. Os pensadores da cor vermelha, em especial os de Terra, podem destacar-se pelo aprendizado indutivo, que parte de elementos e experincias individuais e aos poucos rene os fatores para formar um panorama geral. Vale ressaltar que, no Mindex, no existe um estilo melhor do que outro. Se algum de seu grupo de relacionamento no pensa na mesma frequncia que voc, nenhum dos dois precisa consertar seu modo de processar as ideias. Ao compreender as diferenas e aprender a se adaptar a elas, ambos podem chegar a uma condio compatvel de harmonia psicolgica e intelectual. O perfil que usado em estudos sobre estilos de pensamento envolve os quatro estilos primrios j citados, alm de16 escalas de apoio, como as preferncias sensoriais (sinestsica, visual ou auditiva), a preferncia estrutural e fatores como tolerncia em relao ambiguidade, resistncia socializao, fluncia lgica e de ideias. Juntos, os 20 fatores proporcionam um rico retrato do panorama mental de uma pessoa.

Como identificar os estilos

Uma das habilidades mais importantes no uso desse

conhecimento identificar o

Gesto de Vendas 29 Prof. Msc. Aleksander Roncon estilo bsico das pessoas a partir de pistas extradas de uma conversa. Todos ns exteriorizamos, em geral sem perceber, os padres bsicos usados para processar as ideias, e por isso no preciso pedir que uma pessoa preencha um formulrio para descobrir como ela pensa. Um modo fcil de identificar o estilo de uma pessoa fazer uma pergunta aberta, que no induza a um tipo especfico de resposta, e avaliar as escolhas que ela faz para verbalizar suas experincias internas. Voc pode perguntar, por exemplo: Em sua opinio, o que provocou o problema que estamos enfrentando? ou Como voc acha que devemos aproveitar essa oportunidade?. Se a resposta comear com um elaborado prembulo factual ou conceitual, como o histrico dos eventos que levaram at a situao atual, e depois fizer conexes com outras questes e solues (estrutura cronolgica), provavelmente voc est falando com um Cu Azul. Caso a resposta for do tipo aqui e agora pessoas, experincias, aes, sensaes e auto referncias , voc provavelmente est diante de um Terra Vermelha. Se a resposta comear com um conjunto real de dados e avaliaes, em geral na direo de uma concluso concreta, trata-se de um Terra Azul. Mas, caso seu interlocutor apresente uma resposta cheia de divagaes, permeada de afirmaes conceituais e de referncias genricas e acompanhada de opinies expressas em linguagem filosfica, provavelmente um Cu Vermelho. Muitas vezes voc encontrar uma combinao dessas caractersticas, o que pode indicar que seu interlocutor mistura dois ou mais estilos ou no exibe um padro predominante. Em geral, acredita-se que caractersticas de pensamento muito ntidas se manifestam por meio de pistas claras, assim como a escassez de sinais pode indicar um estilo menos pronunciado. Nesse caso, pode ser uma boa ideia deixar suspenso seu diagnstico sobre a categoria de pensamento de algum, mantendo-se aberto a novas pistas sobre o modo de pensar dele.

Gesto de Vendas 30 Prof. Msc. Aleksander Roncon Tente permanecer curioso e atento ao pensamento das outras pessoas e procure usar esse conhecimento para compreend-las e ser compreendido por elas, o que leva cooperao.

A arte da convivncia
O sistema Mindex possibilita mais compreenso entre as pessoas. Porm to importante quanto habilidade de identificar os estilos mentais dos outros a capacidade de conviver bem com quem funciona em estilos diferentes. Na hora de explicar algo a algum com um padro bem distinto do seu, tente identificar seu estilo e uslo na prtica. Todos ns temos um pouco dos quatro grupos do sistema Mindex. Se voc um Terra Vermelha e precisa apresentar suas ideias para algum do grupo Cu Azul, comece procurando a parte Cu Azul que existe em voc. Com um pouco de treino, possvel at aprender a falar como um representante desse grupo. Se voc do grupo Terra Azul e tenta se comunicar com um Cu Vermelho, identifique sua poro Cu Vermelho. Procure entrarem sintonia com ela usando conceitos, argumentos filosficos e pontos de vista originais. Em resumo, tente despersonalizar o estilo com o qual voc quer se relacionar. Com ateno e um pouco de prtica, possvel sintonizar com rapidez e facilidade a frequncia mental da outra pessoa. bsicos. Alm desses quatro padres, h muitas outras possibilidades de compreender a si mesmo e aos outros e de administrar as diferenas de compreenso. Por exemplo: a preferncia sensorial de uma pessoa (sinestsica, visual ou auditiva) influencia os quatro padres primrios. Algum que prefere claramente as informaes visuais e gosta de trabalhar com imagens mentais pode compreend-lo melhor se voc apresentar suas ideias visualmente, como por meio de Existem algumas tcnicas e estratgias de dilogo especficas para se relacionar com representantes de todos os estilos

Gesto de Vendas 31 Prof. Msc. Aleksander Roncon diagramas, resumos ou fotografias, ou usar referncias visuais em seu discurso. Pessoas com preferncia auditiva, por outro lado, podem absorver melhor as informaes relatadas do que as apresentadas por escrito e quem tm preferncia sinestsica talvez aprenda mais por meio de uma abordagem fsica e ttil em relao ao assunto, se isso for possvel e adequado. Alm disso, a preferncia estrutural de uma pessoa o valor que ela atribui exatido, s regras e aos procedimentos, previsibilidade e organizao tambm pode exercer forte influncia sobre o modo como reage s informaes e s ideias novas. Uma dimenso do sistema Mindex, a tolerncia a ambiguidade, indica a capacidade de uma pessoa de lidar com as mudanas, com a complexidade e com os problemas de difcil soluo. Assim, algum com intensa necessidade de estrutura e ordem, combinada com pouca tolerncia quanto ambiguidade, pode sentirse ameaada ou estressada de ideias novas ou da possibilidade de mudanas. Uma pessoa altamente tolerante em relao ambiguidade, porm, pode revelar-se confortvel diante de ideias e pontos de vista novos. Outra dimenso interessante do Mindex o fato de ele poder identificar a resistncia socializao, um conceito que Abraham Maslow considerava essencial para a capacidade de auto percepo e que envolve elevado nvel de conscincia das mensagens culturais e sociais que nos bombardeiam, vindas de todas as direes, dentro de um campo cultural ou especfico seja uma cultura nacional, uma organizacional comunitria. Ernest Hemingway usava

expresso mais simples (e talvez menos elegante) para designar a resistncia socializao: deteco de bobagens. Embora ainda no sejamos capazes de ler o contedo da mente humana, certo que podemos compreender sua estrutura. Se soubermos fazer isso, poderemos valorizar as diferenas que tornam nica nossa espcie.

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O sistema Mindex aplicado no dia-a-dia

Veja algumas maneiras de colocar em prtica seu

conhecimento sobre os padres de pensamento: Em seu prprio aprendizado: Compreender seu estilo pode permitir melhorar seu processo de aprendizado e demonstrar que voc tem mais eficincia em alguns processos do que outros. Tambm pode capacit-lo a ultrapassar seus padres habituais e a aceitar o desafio de aprender e de pensar de modo novo. Plano de Treinamento: A percepo de seu estilo e do dos outros pode ajud-lo a desenvolver programas de aprendizados distintos para profissionais diferentes e a analisar a reao destes profissionais as diferentes exigncias. Tambm permite que voc avalie como seu prprio padro influencia as escolhas na hora de organizar o aprendizado. Aconselhamento e Orientao: Voc gostaria de orientar um profissional qualificado tentando entrar em sintonia com o padro de estilo primrio do seu interlocutor? Usaria diferentes estratgias de comunicao para pessoas Terra Azul ou grupos Cu Vermelho? Como ajudaria um gerente a resolver problemas decorrentes da diferena de padro mental entre ele e sua equipe? Formao de Equipes: Voc poderia usar o Sistema Mindex para ajudar os integrantes de uma equipe a compreender os estilos mentais individuais e a aproveitar suas diferenas, mostrando aos membros de uma equipe como utilizar melhor a capacidade cerebral de que dispem. Desenvolvimento da Liderana: Como o conhecimento dos padres de pensamento pode ajud-lo a exercer uma liderana eficiente, articulando misso, viso e objetivos organizacionais, ajudando sua equipe a encontrar solues? Como as diferenas

Gesto de Vendas 34 Prof. Msc. Aleksander Roncon cognitivas afetam as relaes entre um lder e os integrantes de sua equipe?

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Desenvolvimento de Habilidades Pessoais : Utilizando o perfil do padro de pensamento, possvel ajudar as pessoas a compreender melhor a si mesmas, a diagnosticar dificuldades de comunicao, a melhorar as relaes pessoais e profissionais e a ampliar a capacidade de aprendizado, alm de desenvolver a qualidade cada um. nas relaes da sua equipe por meio do reconhecimento e da valorizao dos modos de aprendizado de

Persuaso: Tendemos a apresentar ideias de acordo com a linguagem de nosso padro de pensamento, sem fazer ajustes para nos sintonizar com os padres dos ouvintes. De certa forma, cada um gasta a maior parte de sua vida falando consigo mesmo, projetando inconscientemente as prprias preferncias para os modelos mentais alheios. Seus argumentos podem ser bem diferentes dos da pessoa que desejamos convencer?

Gesto de Vendas 36 Prof. Msc. Aleksander Roncon Questionrio: Sistema Mindex de estilos de pensamento 1. Atividades de minha preferncia na infncia (assinale quatro): 1.1 Aeromodelismo 1.2 Amarelinha 1.3 Jogos de tabuleiro 1.4 Bonecas/bonecos 1.5 Bolas de gude 1.6 Ciranda 1.7 Decifrar charadas 1.8 Desenhar 1.9 Desmontar coisas 1.10 Empinar pipas 1.11 Futebol de boto 1.12 Jogo da velha 1.13 Jogos de bola 1.14 Mocinho/bandido 1.15 Quebra-cabeas 1.16 Jogos de xadrez

2. Atividades de minha preferncia na escola (assinale quatro): 2.1 Aritmtica/matemtica 2.2 Cincias fsicas/fsica 2.3 Humanas/psicologia 2.4 Desenhos artsticos 2.5 Engenharia 2.6 Economia 2.7 Geografia 2.8 Geometria 2.9 Histria 2.10 Leitura 2.11 Lnguas 2.12 Msicas 2.13 Poesia/declamao 2.14 Portugus/gramtica 2.15 Redao/composio 2.16 Trabalhos manuais

3. Atividades de minha preferncia no trabalho (assinale quatro): 3.1 Administrao de problemas 3.2 Anlise de problemas 3.3 Assuntos administrativos 3.4 Assuntos financeiros 3.5 Assuntos humanos/sociais 3.6 Assuntos tcnicos 3.7 Criao/desenvolvimento de ideias 3.8 Ensinar/treinar 3.9 Estruturas/organizao 3.10 Oramentos 3.11 Planos de ao 3.12 Estratgia global 3.13 Propaganda 3.14 Relaes Pblicas 3.15 Testes de mercado 3.16 Trabalho em equipe

Gesto de Vendas 37 Prof. Msc. Aleksander Roncon 4. Atividades de minha preferncia no lazer (assinale quatro): 4.1 Artesanato 4.2 Arrumar coisas 4.3 Assistir corridas 4.4 Campismo 4.5 Colees 4.6 Conhecer lugares novos 4.7 Consertar aparelhos 4.8 Danar 5. Meus descritivos (assinale quatro): 5.1 Afetuoso 5.2 Analtico 5.3 Brincalho 5.4 Cauteloso 5.5 Detalhista 5.6 Emotivo 5.7 Esmerado 5.8 Extrovertido 6. Minhas motivaes (assinale uma em cada grupo). Eu trabalho melhor quando: 6.1 Tudo est bem organizado 6.2 Disponho de informaes concretas 6.3 Tenho a oportunidade de usar a imaginao 6.4 Posso compartilhar minhas ideias com os outros Falta-me nimo para empreender uma atividade quando: 6.5 No consigo vislumbrar sua utilidade prtica 6.6 Ela no apresenta desafio para minha inteligncia 6.7 Tenho de trabalhar sozinho 6.8 Tenho de trabalhar com pessoas indisciplinadas 5.9 Falante 5.10 Fantasioso 5.11 Introvertido 5.12 Intuitivo 5.13 Organizado 5.14 Racional 5.15 Subjetivo 5.16 Tcnico 4.9 Desenho/pintura 4.10 Esportes coletivos 4.11 Fotografia 4.12 Jogar xadrez 4.13 Leituras tcnicas 4.14 Pescar 4.15 Reunies sociais 4.16 Trabalhar com computador

Eu me entusiasmo com uma atividade quando: 6.9 Conheo tudo a respeito 6.10 Ela apresenta regras bem definidas 6.11 As pessoas envolvidas trabalham em harmonia

Gesto de Vendas 38 Prof. Msc. Aleksander Roncon 6.12 Posso tentar minha capacidade Eu me aborreo quando: 6.13 Vejo as coisas bagunadas 6.14 No posso trabalhar com coisas concretas 6.15 As pessoas discutem e brigam 6.16 Cerceiam minha criatividade 7. Minhas reaes (assinale uma em cada grupo). Quando pedem minha aprovao para uma ideia: 7.1 Quero analisar sua lgica e racionalidade 7.2 Preciso ter confiana nas pessoas envolvidas 7.3 Quero saber como ela ser executada na prtica 7.4 Quero descobrir se ela inovadora Quando resistem as minhas ideias: 7.5 Explico, passo a passo, sua aplicao 7.6 Demonstro seu valor com dados e fatos 7.7 Trato de granjear a simpatia dos envolvidos 7.8 Procuro estimular a imaginao dos envolvidos Quando no entende uma instruo: 7.9 porque no me mostraram/explicaram em detalhes 7.10 porque no entendo seus objetivos e coerncia 7.11 porque no gosto da instruo ou do instrutor 7.12 porque ela muito quadrada ou conservadora Quando no entendem minhas instrues: 7.13 Reenfatizo utilizando exemplos ilustrveis 7.14 Trato de chegar ao corao dos envolvidos 7.15 Fao uma apresentao organizada de suas etapas 7.16 Apresento todos os dados e fatos que a reforam 8. Minhas convices (assinale as quatro frases que voc, com mais entusiasmo, assinaria embaixo). 8.1 S a informao traz o poder (Freud).

Gesto de Vendas 39 Prof. Msc. Aleksander Roncon 8.2 Nunca anda pelo caminho traado, pois ele conduz somente aonde os outros j foram (Graham Bell). 8.3 Se voc quer civilizar um homem, comece pela av dele (Victor Hugo). 8.4 O que mais precisamos de algum que nos obrigue a fazer o que sabemos (Ralph Waldo Emerson). 8.5 Mais vale um pssaro na mo que dois voando (Popular). 8.6 O futuro pertence aqueles que acreditam na beleza de seus sonhos (Eleanor Roosvelt). 8.7 Quem sabe mais, chora menos (Popular). 8.8 Um irmo pode no ser um amigo, mas um amigo sempre ser um irmo (Benjamim Franklin). 8.9 O passo mais importante para chegar a concentrar-se aprender a estar sozinho consigo mesmo (Erich Fromm). 8.10 A imaginao mais importante do que o conhecimento (Albert Einstein). 8.11 Uma andorinha s no faz vero (Popular). 8.12 Mais difcil do que levar uma vida organizada imp-la aos outros (Marcel Proust). 8.13 Uma alegria compartilhada transforma-se em dupla alegria, uma dor compartilhada, em meia dor (Popular). 8.14 O humor a quebra da lgica (Henri Brgson). 8.15 Quem no arrisca, no petisca (Popular). 8.16 O discernimento consiste em saber at onde se pode ir (Jean Cocteau).

Gesto de Vendas 40 Prof. Msc. Aleksander Roncon

R espos tadoques tionrio S is tem a Mindexde es tilosde pensam ento 1.1 NO 1.2 SO 1.3 NO 1.4 SE 1.5 SO 1.6 SE 1.7 NE 1.8 NE 1.9 NO 1.10 NE 1.11 SO 1.12 SO 1.13 SE 1.14 SE 1.15 NE 1.16 NO 2.1 NO 2.2 NO 2.3 SE 2.4 NE 2.5 NO 2.6 NO 2.7 SO 2.8 SO 2.9 SE 2.10 SO 2.11 SE 2.12 NE 2.13 SE 2.14 SO 2.15 NE 2.16 NE 3.1 SO 3.2 NO 3.3 SO 3.4 NO 3.5 SE 3.6 NO 3.7 NE 3.8 SE 3.9 SO 3.10 NO 3.11 SO 3.12 NE 3.13 NE 3.14 SE 3.15 NE 3.16 SE 4.1 NE 4.2 SO 4.3 SE 4.4 NE 4.5 SO 4.6 NE 4.7 NO 4.8 SE 4.9 NE 4.10 SO 4.11 SO 4.12 NO 4.13 NO 4.14 SE 4.15 SE 4.16 NO

R es pos ta doques tionrio S is tem a Mindexde es tilos de pensam ento 5.1 SE 5.2 NO 5.3 NE 5.4 SO 5.5 SO 5.6 SE 5.7 SO 5.8 SE 5.9 SE 5.10 NE 5.11 NO 5.12 NE 5.13 SO 5.14 NO 5.15 NE 5.16 NO 6.1 SO 6.2 NO 6.3 NE 6.4 SE 6.5 NO 6.6 NE 6.7 SE 6.8 SO 6.9 NO 6.10 SO 6.11 SE 6.12 NE 6.13 SO 6.14 NO 6.15 SE 6.16 NE 7.1 NO 7.2 SE 7.3 SO 7.4 NE 7.5 SO 7.6 NO 7.7 SE 7.8 NE 7.9 SO 7.10 NO 7.11 SE 7.12 NE 7.13 NE 7.14 SE 7.15 SO 7.16 NO 8.1 NO 8.2 NE 8.3 SE 8.4 SO 8.5 SO 8.6 NE 8.7 NO 8.8 SE 8.9 NO 8.10 NE 8.11 SE 8.12 SO 8.13 SE 8.14 NO 8.15 NE 8.16 SO

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O Recrutamento e a Seleo
Recrutamento e Seleo so atividades que esto interligadas. Andam sempre lado a lado, embora se refiram a resultados finais distintos. Por estarem interligadas, alguns autores ousam apresent-las como um nico processo. Passemos a algumas definies e conceitos. Recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos. Entre os integrantes deste grupo sero escolhidos alguns, para posteriormente serem contratados para o emprego. A funo do recrutamento suprir as necessidades da organizao, ou melhor, abastecer adequadamente o processo de seleo.

Perguntas bsicas para a procura de pessoas

por que? descobrir se realmente h necessidade de recrutamento. quem? qual o perfil profissional desejado. como? de que forma, maneira e circunstancias as pessoas devero ser recrutadas. onde? quais os locais onde se encontram disponveis tais recursos humanos e onde a empresa devera busc-los de acordo com as suas necessidades.

Recrutamento
Respondida as quatro questes e detectada a real necessidade de se recrutar, preciso entender que o recrutamento um processo de comunicao bilateral. De um lado, as organizaes optam por determinadas pessoas para preencher certos postos de trabalho. Do outro lado, precisamos que as pessoas se candidatem quelas empresas em que acreditam.

Seleo
Como o prprio rtulo sugere, deve-se selecionar quem mais se adequar realidade e demandas das empresas. Seleo o processo de escolher o melhor candidato para a vaga. A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento.

Recrutamento e Seleo de Pessoas

Gesto de Vendas 42 Prof. Msc. Aleksander Roncon Ambos fazem parte de um mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. O recrutamento uma atividade de atrao, uma atividade tipicamente positiva e convidativa. A seleo, ao contrrio, uma atividade de escolha, de classificao e deciso. Uma atividade restritiva. O objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima, os candidatos. O objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao. Para alcanar a excelncia nestes processos, preciso saber as reais necessidades da organizao e das pessoas.

Etapas de um processo de seleo

Entendidas e conhecidas as tcnicas de recrutamento, chega a hora de selecionar quais candidatos podero ser efetivamente contratados. Para que o processo de seleo tenha qualidade, ser necessrio realizar um conjunto integrado de atividades. Desta forma, vamos estudar o passo-a-passo deste processo.

1 Passo A entrevista
A entrevista um dos instrumentos de seleo mais utilizados para fundamentar as decises relativas contratao de um novo empregado. Consiste na proposio de perguntas aos candidatos, tendo como objetivo avaliar o domnio de determinadas competncias relacionadas com o perfil profissional. Tem como objetivo escolher, dentre os candidatos, os que melhor se adaptam a cultura da organizao. com esta conversa que o entrevistador, com muita habilidade, tem a oportunidade de comprovar a veracidade do currculo. As entrevistas tcnicas visam obter conhecimento ou aprofundamento sobre o conhecimento tcnico, a experincia profissional e as habilidades tcnicas dos candidatos.

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2 Passo Aplicao de testes psicolgicos

A entrevista com aplicao de testes psicolgicos aquela no qual o foco das perguntas est dirigido para aspectos da personalidade e da vida pessoal do candidato. Tem como objetivo, a partir da investigao de vrios aspectos da vida cotidiana, compor um perfil psicolgico do candidato. E analisar se tal perfil est adequado ao perfil de competncias que se est procurando.

Modalidades de testes psicolgicos

Tradicional: utilizam perguntas abertas, que possibilitam ao candidato discorrer em termos gerais sobre o tema que lhe foi proposto. Situacional: na verdade uma variao da entrevista tradicional. Perguntas abertas so formuladas enfocando situaes caractersticas do trabalho que poder vir a ser executada pelo candidato. Comportamental: o entrevistador deve formular as perguntas solicitando ao candidato que descreva uma situao concreta, que ilustre a competncia que se pretende analisar.

3 Passo Dinmica de grupo

A dinmica de grupo consiste em propor a um grupo de candidatos um conjunto de atividades, tais como: simulaes, jogos e dramatizaes. Essa atividades atuam como estmulos entre os participantes que tem seu comportamento analisado pelo resultado dessas dinmicas. De maneira geral, so indicadas para avaliar habilidades interpessoais e atitudes.

Tipos de dinmicas de grupo

Simulaes: as situaes so criadas com o propsito de conhecer o candidato em vrias etapas de um processo decisrio. Jogos: dinmica realizada por meio de disputa que trabalha com a criatividade e a intuio dos candidatos. Dramatizaes: o candidato ter papis que no desempenharia na vida real e levar vantagem se convencer os avaliadores de que realmente agiria de tal maneira.

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4 Passo Finalizao
O alvo agora apresentar aos aspirantes suas obrigaes e direitos. Mais que isso, familiariz-los com a organizao, buscando integr-los com a cultura existente. tambm um momento importante porque, dependendo do que acontecer, a deciso pode ser a de no continuar.

5 Passo Seleo
Os quatro passos anteriores servem como um verdadeiro pentefino, eliminando os pretendentes que no preencham os requisitos exigidos para a posio. hora de escolher dentre os aspirantes aquele ou aqueles que finalmente entraro para a equipe da empresa. Normalmente, essa escolha feita por meio da discusso entre as pessoas que participaram de todo o processo, levando-se em considerao a opinio de todos.

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SETOR CARGO CANDIDATO SITUAO

Roteiro de Entrevista A Aparncia do candidato (os dados dessa natureza so obtidos mediante observao)
Constituio do corpo ______________________________________________ Organizao, temperamento_________________________________________ Inclinao, disposio de nimo ______________________________________ Gnio ___________________________________________________________ Humor __________________________________________________________

B Histrico Profissional
1. Pode apresentar-me profissional? um breve resumo de sua histria

2. Quais eram seus deveres e responsabilidades no seu ltimo emprego (e em cada um dos anteriores)? 3. Considerando os vrios empregos que j teve, qual considera o melhor e o pior? Se tivesse que regressar a um deles, qual escolheria? Por qu? 4. Se pudesse criar o emprego perfeito para voc, qual seria? Cite algumas coisas que incluiria e outras que evitaria? 5. Qual o emprego mais difcil que j teve? 6. Prefere um emprego tranquilo com salrio razovel ou um emprego exigente com salrio elevado? 7. O que o motiva no ambiente de trabalho? 8. Pode dar um exemplo de emprego onde trabalhou muito? 9. Qual foi seu ltimo salrio?

Gesto de Vendas 46 Prof. Msc. Aleksander Roncon 10. 11. 12. Qual era a funo de seu chefe? Que motivos o levaram a deixar o cargo? O que mais apreciava nesse cargo?

13. Qual foi, em seu entender, a coisa mais importante que fez nesse cargo? 14. Descreva um dia tpico de seu trabalho nesse cargo?

C Histrico Educacional
1. Qual seu curso de graduao? 2. Alguma vez foi reprovado? 3. Em que disciplinas teve notas mais altas? 4. O que voc acredita que preciso fazer para completar sua educao?

D Histrico Familiar
1. Em que seus pais trabalham? 2. Voc auto-suficiente financeiramente? 3. Caso seja, com que idade adquiriu sua auto-suficincia financeira? 4. Qual seu estado civil? 5. O que voc acha de trabalhar aos sbados? 6. Quais so seus gastos mensais? 7. Tem alguma outra fonte de renda? 8. Por quanto tempo esteve desempregado nos ltimos cinco anos? 9. Como passou esse tempo?

E Conhecimentos e Habilidades
1. Fale sobre algumas habilidades que foram requeridas para fazer um bom trabalho em seu emprego anterior? 2. Como voc faria para implantar um sistema de atendimento ao cliente por telefone?

Gesto de Vendas 47 Prof. Msc. Aleksander Roncon 3. O que voc acredita ser necessrio para se obter sucesso em (indicar a especialidade)? 4. Quais as coisas que voc faz com mais dificuldade na funo? 5. Cite algumas coisas que a empresa onde voc trabalhou anteriormente poderia ter feito para obter mais sucesso? 6. Como voc costuma tomar decises?

F Atitudes e Interesses
1. Qual seu passa tempo predileto? 2. Como costuma se divertir? 3. Quais os aspectos desse emprego que mais lhe interessam? 4. Qual o peso que voc atribui aos fatores estabilidade, satisfao profissional e salrio? 5. De todos os trabalhos que j realizou, qual o que lhe proporcionou mais xitos? 6. Quais foram os maiores fracassos da sua vida profissional? 7. Voc gostava de trabalhar para a outra empresa? 8. Que tipo de referencias voc acredita que seu ultimo chefe daria a seu respeito? 9. Pense no melhor chefe que j teve e procure descrever suas caractersticas. 10. Onde voc pretende estar daqui a trs anos?

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Como eu sou?
1. a) b) c) A situao com a qual mais me identifico? Sou batalhador. Fao o que precisa ser feito. Sou prestativo. Gosto de integrar pessoas. Sou lgico. Sou muito exigente comigo mesmo e com os outros d) Sou alto astral. Gosto de dar ideias novas e criativas. 2. Considero que realizo minha misso pessoal quando: a) proponho ideias criativas que vo gerar resultados futuros; b) estruturo regras e procedimentos que organizam as coisas; c) atinjo as metas e objetivos no prazo definido; d) consigo um ambiente harmonioso entre as pessoas. 3. a) b) c) d) 4. a) b) c) d) 5. Fico feliz quando: obtenho resultados mais imediatos; posso interagir com os outros; posso ser exato em minhas anlises; coopero com as pessoas. Encontro grande satisfao quando: tudo est em ordem; o ambiente est calmo; estou no comando das atividades; consigo livrar-me dos detalhes. a) chato, cricri, burocrata, coruja; b) incendirio, sonhador, inventor, professor Pardal; c) tocador, trator, apressadinho, pau pra toda obra; d) liso, saboneto, vaselina, poltico. 12. Eu sofro quando: a) falta mais harmonia entre ns, no temos esprito de equipe; b) no esto fazendo do jeito certo, no leram as instrues; c) ningum me entende, esto tentando me sabotar; d) as coisas esto mais lentas por aqui. O dia no tem horas suficientes. 13. Os meus horrios so: a) exatos e precisos, conforme estabelecidos; b) flexveis, se for para me ajustar aos outros; c) caticos, sem nenhuma previso; d) primeiro a chegar, ltimo a saber. 14. Uma orao que me caracteriza muito bem : a) Senhor, d-me pacincia, mas tem que ser j!!! b) Senhor, faa-me pensar um pouco mais em mim, se isso no incomodar os outros; c) Senhor, ajude-me a me importar menos com pequenos detalhes a partir de amanh s 13h45; d) Senhor, faa-me aberto as ideias dos outros, mesmo sendo to erradas como so. 15. a) b) c) d) 16. a) b) c) d) O provrbio que melhor me identifica : a unio faz a fora; quem no arrisca no petisca; manda quem pode, obedece quem tem juzo; no se mexe em time que est ganhando. O comportamento que melhor me identifica : sou cuidadoso, harmonizo, logo existo; sou impulsivo: fao, logo existo; sou tempestuoso, crio, logo existo; sou persistente: organizo, logo existo.

Um aspecto do meu desempenho de que gosto muito quando: a) posso criar um ambiente harmonioso e previsvel; b) fao as coisas com rapidez, sem medo de riscos e mudanas; c) posso convencer as pessoas e ter um ambiente alegre; d) realizo as tarefas com padres precisos, lgicos e impessoais. 6. a) b) c) d) 7. a) b) c) d) 8. a) b) c) d) 9. a) b) c) d) 10. a) b) c) d) 11. Os temores que tenho so principalmente devidos a: estar errado e ter que improvisar; perder a aprovao e o afeto das pessoas; enfrentar situaes de confronto entre as pessoas; Parecer fraco e perder o controle da situao.

17. Dou preferencia a atividade em que possa: a) ter a viso geral do negcio. A ideia em si me interessa mais do que coloca-la em prtica. b) planejar em vez de fazer. Gosto de analisar as diversas alternativas. Acho que meu desempenho ruim quando: c) buscar que todos concordem e sintam-se motivados a no ateno aos detalhes; fazer. Isso mais importante que a tarefa em si. centralizo tudo e no abro espao para os outros; d) fazer em vez de planejar. Gosto dos desafios de fazer e fico muito em cima do muro; no tanto de ficar planejamento. sou muito rgido e inflexvel. 18. Meu local de trabalho est geralmente: Considero que sou mais eficaz quando: a) bastante bagunado, muitas coisas fora do lugar. expresso o meu descontentamento; Gavetas meio desarrumadas. Gosto de expor fotos de sou mais flexvel com as regras e os regulamentos; pessoas importantes que estiveram comigo; coloco em prtica e termino as muitas ideias que tive; b) no muito organizado, mas procuro ter as ltimas sou mais paciente e tolerante com o ritmo dos outros. novidades sempre a vista. O ambiente bastante agradvel para receber as pessoas; Eu exagero (e isso ruim) quando: c) superarrumado e organizado. S fica fora o material tenho pressa para tudo e atropelo os outros; que estou usando naquele momento. pendo-me muito a detalhes e sou exigente demais; d) muito acolhedor. Tenho muitas fotos da famlia e de deixo sempre a vontade dos outros prevalecer; amigos, flores e plantas no local. fao brincadeiras o tempo todo. 19. Minhas qualidades principais so: Como caractersticas pessoais eu sou: a) ordem e disciplina. Perfeio em cada detalhe; entusiasmado, estimulado, carismtico, ambicioso; b) ser prestativo e tolerante. Harmonia acima de tudo; decidido, prtico, determinado, dedicado; c) rapidez para agir e coragem de meter as caras; meticuloso, organizado, cuidadoso, persistente; d) entusiasmar as pessoas e trazer ideias novas. calmo, agradvel, cordial, respeitador. 20. Nas minhas atividades, uso mais: Os apelidos que melhor me identificam so: a) a intuio e a criatividade;

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b) os dados objetivos e concretos; c) os sentimentos e as emoes; d) o pensamento e a lgica.

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Folha de Tabulao Como eu Sou Transcreva cuidadosamente suas escolhas dos x em cada linha; depois totalize quantos x esto em cada coluna.

Afirmao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total de Pontos Porcentagem %*

R D A B D C B A C D A B C C D B C A B D A

G A C A C B D B D A B C D D A C B D A C B

M C B C A D A D B B C A B A C D D B C A D

A B D D B A C C A C D D A B B A A C D B C

* Para calcular a percentagem %, multiplique por 5 a soma de cada coluna (total de pontos).

Como eu sou?
Tipo Rei Entusisticos Estimuladores Espontneos Impulsivos Carismticos Ambiciosos Brincalhes Magnticos Criativos Improvisadores Intuitivos Informais Alegres Persuasivos Calorosos Empreendedores Visionrios Guerreiro Decididos Prticos Determinados Dedicados Rpidos Diretos Apressados (sentido de urgncia) Tomam iniciativas Ativos Objetivos Desafiadores Focados Eficientes Assumem riscos Impacientes Tocador Humilde Controlar impacincia e intolerncia Ouvir os outros Mago Perfeccionistas Autocrticos Autocontrolados Meticulosos Organizados Cuidadosos Persistentes Ocultam sentimentos Especialistas Srios Crticos Amante Calmos Agradveis Cordiais Respeitadores Prestativos Quietos Ponderados Pacientes Amveis Compreensveis Bons ouvintes Harmonizadores

Caractersticas

Inovador Finalizar o que comeou Precisa aprender Autodisciplina a Moderao

Atuao

Organizador Integrador Ter mais Ser mais flexibilidade assertivo Tomar decises Autodetermina mais rpidas o Arriscar mais Fixar metas Manter o foco

Nome:

__________________________________________________________

Perfil:__________________________________________________________ Integrao de perfis Fase 1

Ningum to grande que no possa aprender, nem to pequeno que no possa ensinar.

Ajuntando perfis contrrios, cada um da dupla responder e indicar na lateral, trs fatores que poder ensinar e trs que poder aprender. Em seguida discutir com seu parceiro os pontos coincidentes onde um aprende e o outro ensina. O passo final o compromisso de cada mediante a equipe sobre as coisas que ir aperfeioar.

Cite trs caractersticas que admira em seu colega: 1________________________________________ 2________________________________________ 3________________________________________

1. Caro colega como voc costuma organizar e controlar o seu trabalho/agenda? R:____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2. Voc consegue cumprir suas tarefas no tempo determinado? Como julga obter estes resultados da melhor maneira? R:_____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

3. Quais trs dicas voc daria para melhor aproveitamento de tempo e diviso de tarefas? R:_____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

4. Voc tem facilidade em comunicar-se olhando nos olhos, ouvindo atentamente e posicionando-se sem ofender? Como voc se prepara interiormente para isto? R:_____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

5. Quais trs dicas voc daria para uma reunio com comunicao bem sucedida, ouvindo e falando? R:_____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

6. Voc tem facilidade em tomar decises e assumir riscos? Que dicas daria com relao a estes riscos calculados? R:_____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Lista de Verificao de Valores

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Ajuda fazer o que for preciso para atender aos outros Amizade companheiro, camarada e desprendimento Aparncia Pessoal cuidar da vestimenta e do visual Arrumao limpeza, ordem, cada coisa em seu lugar Autocontrole autodisciplina e controle sobre si Auto Realizao ter completado, com sucesso, tarefas e projetos reais e visveis Autoridade capacidade de realizao e de fazer as coisas acontecerem Aventura encarar desafios, correr riscos, superar limites Bom-humor encarar a vida com leveza e espontaneidade Capacidade de Perdoar disposio de perdoar e no guardar mgoas Competncia ser bom no que faz. Ser capaz e competente Competitividade ser um vencedor e fazer as coisas melhor que os outros Comunicao dilogo fcil, aberto, conhecer outros pontos de vista Comunidade preferencia por viver em grupos vizinhos e pessoas prximas Conhecimento procurar estmulos intelectuais, buscando novas ideias e novas formas de entendimento Consenso tomar decises de relevncia e viabilidade para todos Coragem defender aquilo que acredita, sentindo orgulhoso com isso Crescimento Espiritual relacionar-se com os outros com propsitos positivos. Cultivar a espiritualidade Criatividade encontrar novos caminhos e alternativas de fazer as coisas Democracia capaz de aceitar e conviver com diferenas tnicas, religiosas e poltico-ideolgicas Desafio testar os limites fsicos com audcia Desejo de Progredir ir em frente com ambio e aspirao pelo progresso Diplomacia encontrar consenso e administrar conflitos Equipe/time cooperando uns com os outros para atingir objetivos comuns Estabilidade previsibilidade e certeza no jeito de pensar Famlia ser atencioso e dedicar tempo para o convvio com as pessoas queridas Harmonia Interior ausncia de conflitos consigo prprio, paz interior Honestidade ser sincero e confivel Independncia ter autonomia para realizar

16. 17. 18.

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

Integridade agir coerentemente com suas crenas Intimidade desenvolver laos emotivos e espirituais Justia oportunidades iguais e respeito aos direitos individuais Liberdade decidir e agir segundo sua prpria determinao Meio-Ambiente respeito natureza e vida ambiental Paz no s armas, no violncia, conflitos bem resolvidos Perseverana terminar o que comear. Complementar as tarefas, ir at o fim Poder controle sobre outros de forma a que eles faam o que voc quer Posio Intelectual ser reconhecido como um especialista, algum que sabe das coisas Prazer satisfao pessoal diante da vida e prazer nas realizaes Prosperidade possibilidade de ter o que se deseja adquirir Racionalidade consistncia, lgica, clareza, predomnio da razo Reconhecimento desejo de ser reconhecido pelo esforo e dedicao Respeito demonstrar consideraes e apreo como uma questo de honra Responsabilidade ser capaz de responder pelas aes e compromissos assumidos Sade desenvolver e manter um bom estado fsico Segurana no correr riscos, no ter preocupaes Sentimento de Pertencer estar ligado s pessoas, ser estimado pelos companheiros Status ser reconhecido e respeitado pela posio que ocupa Tolerncia respeito s diferenas individuais Verdade ser franco e sincero consigo e com o outro

ME CONHEA MELHOR

SOU ______________________________________________________________

TENHO DE REI

TENHO DE GUERREIRO

TENHO DE MAGO

TENHO DE AMANTE

NO ABRO MO DOS MEUS VALORES:

VOU SER MELHOR APROVEITADO(A) COMO:

PRECISO E VOU APRENDER COM OS OUTROS PERFIS SOBRE:

DENTRO DA SALA, A PESSOA QUE COMPLEMENTA MEU PERFIL :

ADMIRO E VOU ME ESPELHAR EM:

ME COMPROMETI COM A EQUIPE E VOU APRENDER COM:

Bingo Humano Instrues: 1. Solicite a assinatura das pessoas da turma que atendam ao requisito especificado. 2. As assinaturas devero ser legveis. 3. Cada pessoa poder assinar somente uma vez. 4. Complete a atividade o mais rpido possvel. 5. O primeiro a completar todos os espaos deve gritar bingo.

Nasceu em outro estado

Conhece a cidade de So Paulo

Tem trs ou mais irmos

Faz aniversrio no mesmo ms que voc

Viajou para o exterior

Pesa de 60 a 70 Kg

Toca instrumento musical

Cozinha muito bem

Tem alguma cicatriz

Ganhou medalhas em competies esportivas

Tem animais de estimao

Pratica atividades fsicas trs vezes por semana ou mais

Referncias Bibliogrficas
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