A negociao e o mito do ganha-ganha Em gesto, muitos mitos vo se criando impune ou s vezes inocentemente.

e. H os que acreditam de verdade que a propaganda a alma do negcio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razo. Alm dos que defendem, com unhas e dentes, que melhor vender alguma coisa que o cliente no quer ou no precisa comprar do que sair da entrevista sem um pedidinho. E por a vai. Em nossos seminrios, palestras e treinamentos sempre procuramos discutir os deletrios efeitos que a crena em alguns desses mitos acaba por produzir nas organizaes. Hoje queremos discutir com voc um dos mais freqentes mitos da negociao: a do mtodo ganha-ganha. Se formos a qualquer dicionrio, verificaremos que a palavra mtodo pode ser traduzida como forma ou processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam concluso que possvel percorrer cada passo do processo de negociao ganhando alguma coisa. Vejamos se essa idia faz sentido. Se toda negociao tem origem numa divergncia quanto aos meios e numa convergncia quanto aos fins, o nico mtodo possvel para chegar a um acordo favorvel para ambas as partes o cede-cede. Tomemos por base uma negociao comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas s pode entreg-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto eis a a tal convergncia quanto aos fins mas tem que receb-lo em, no mximo, 45 dias logo, h aqui uma divergncia quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a nica forma de estabelecer o acordo obtendo de cada lado uma concesso e, por exemplo, fechando o negcio para entrega daqui a 70 dias ambos tiveram que ceder, no verdade? Se a situao for de negociao poltica, podemos imaginar a seguinte situao: o partido (a) quer um salrio mnimo de R$ 300,00. O partido (b) prope R$ 240,00. Aps muita discusso chegam a um acordo de R$ 255,00. Novamente ambos foram obrigados a fazer concesses. Nas negociaes sindicais o patro oferece um reajuste de 8%. Os empregados reivindicam 20%. Depois de muita discusso, as partes concordam com 10%. Voc negaria que ambos abriram mo de um pouco para chegar ao acordo? No quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mnimo aceitvel. Aqui a ttica fingir que se est fazendo concesses para obter contrapartidas do outro em outras palavras: aquilo que dizemos ser o mximo que podemos conceder apenas o mnimo. Algumas vezes, batemos p em uma determinada solicitao quando o que verdadeiramente queremos algo bastante diferente chamamos isso de agenda oculta. Nesse caso, a estratgia levar a outra parte a conceder coisas que ela imagina no serem o nosso principal objetivo um exemplo seria o cliente que insiste em reduo de preo quando o que realmente lhe interessa o prazo de pagamento. Mas isso praticar o ganha-perde, no verdade? Existem inmeras tticas que, embora levem ao ganha-perde, so amplamente utilizadas visando forar o outro lado a fazer concesses acima do que seria possvel considerar razovel...

cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mo a analogia : vamos deixar os ps ou a cabea descoberta?; colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando coloc-la na defensiva; surpresa: consiste na sbita mudana do objeto da negociao, deixando a outra parte desconcertada e despreparada para negociar; intimidao: consiste em ameaar a outra parte sugerindo encerrar a negociao imediatamente, por exemplo; silncio: consiste em no emitir qualquer opinio ou crtica quanto ao que est sendo proposto, visando desorientar a outra parte; drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos interessa outra; autoridade limitada: consiste em criar uma instncia superior que precisa ser consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta; mocinho / bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro o mau.

Poderamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, artimanhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos eventos, um nmero muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Na sua opinio, esto agindo da forma que propem os livros e manuais infelizmente muitos deles realmente propem isso e, conseqentemente, no se percebem infringindo qualquer limite tico ou moral. Aqui no MVC pensamos diferente. Desde quando o Luiz Augusto Costacurta Junqueira ainda trabalhava ativamente em seminrios como instrutor, nossa empresa sempre procurou mostrar que melhor perder um negcio do que fazer um mau negcio. Defendemos muito antes de Daniel Goleman escrever o seu Inteligncia Emocional que o principal elemento da negociao o comportamental. Desde sempre incentivamos as pessoas a se debruar sobre o processo para identificar pontos fortes da sua oferta e pontos fortes da oferta da outra parte, para que as obrigatrias concesses que faro possam ser recompensadas com vantagens financeiras, emocionais, estratgicas oferecidas pelo outro lado. Estimulamos a empatia como uma das melhores estratgias para conseguir pensar como o outro pensa. Nossa crena que o ganha-ganha existe sim, mas no no processo. Ele atingido quando ao final da negociao cada parte avalia as concesses que fez e as compara com os resultados que obteve e chega concluso que, realmente, valeu a pena. Fonte VILHENA, Joo Baptista. A negociao e o mito do ganha-ganha . [S.l.]: Instituto MVC, [200-?]. Disponvel em: http://www.guiarh.com.br/y65.htm. Acesso em: 13 out. 2005.