Relações Interpessoais

SUMRIO DA DISCIPLINA
Plano da Disciplina ...................................................................................................................................... 78
UNIDADE I INTRODUO AO ESTUDO DAS RELAES HUMANAS Texto 1: Estudos sobre grupos: dinmica e organizao interna .......................................................................... 81 Texto 2: Inuncia social e liderana .......................................................................................................... 87 Texto 3: Aquisio de competncia interpessoal ........................................................................................ 89 Texto 4: Novos paradigmas em relaes humanas ..................................................................................... 91 UNIDADE II IMPORTNCIA DOS PROCESSOS DA PERCEPO E DA COMUNICAO NAS RELAES HUMANAS Texto 5: A inuncia da percepo .............................................................................................................. 92 Texto 6: O processo de comunicao .......................................................................................................... 94 Texto 7: A comunicao virtual .................................................................................................................. 96 Texto 8: O feedback nas relaes interpessoais .......................................................................................... 97 UNIDADE III ALCANANDO METAS DE TRABALHO EM GRUPO Texto 9: Motivando equipes de trabalho .................................................................................................. 100 Texto 10: Emoo e prtica prossional ................................................................................................... 102 Texto 11: Trabalhando ecazmente as mudanas ..................................................................................... 106 Texto 12: Como resolver conitos e tenses ............................................................................................ 107
Glossrio .................................................................................................................................................. 110 Referncias bibliogrcas ........................................................................................................................ 111 Anexos .................................................................................................................................................... 112
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Plano da Disciplina
Carga Horria Total: 30h/atividades Crditos: 02
Relevncia da Disciplina
Promover o desenvolvimento das relaes humanas, que vo ao encontro da necessidade do ser humano de conviver em grupo, bem como conhecer-se para conhecer o outro, contextualizando os estudos em novos paradigmas da vida moderna e proporcionando, assim, uma nova conscincia sobre a importncia do tema.
Objetivos da Disciplina
Proporcionar ao aluno a aquisio de conhecimentos que viabilizem identicar a relevncia do desenvolvimento das relaes humanas. Promover oportunidades de aquisio de competncia interpessoal nas relaes prossionais. Identicar a importncia de se estabelecer comunicao adequada nas diferentes situaes sociais.
UNIDADE I: INTRODUO AO ESTUDO DAS RELAES HUMANAS

Tempo estimado de autoestudo nesta unidade: 8h/atividades Objetivos: Reconhecer os principais conceitos relativos ao estudo dos grupos; Identicar os principais elementos do processo de inuncia social e liderana; Conhecer os principais fatores que atuam para a aquisio de competncia interpessoal; Apontar os novos paradigmas em relaes humanas.
Quadro-resumo da unidade
Assuntos Onde Encontrar Atividades Complementares Filmes Indicados O bolero de Ravel, da distribuidora SIAMAR A natureza humana da qualidade, da distribuidora SIAMAR. Mensagem para voc. Comdia romntica, de 1998. Leituras Complementares Texto: Psicologias, de Ana Mercs Bahia Bock e outros. Texto: Lute por suas limitaes e elas faro parte de voc, de Richard Carlson do livro No faa tempestade em copo dgua... e tudo na vida so copos dgua... Livros Indicados Livro: Na Malha da Rede: Os Impactos ntimos da Internet, de Ana Maria Nicolaci da Costa. Pesquisas Realize na internet uma pesquisa sobre o que um Home Ofce. Dinmicas Primeiras Impresses Atribuies de Papis O Chefe Ideal Situaes de Grupo
Texto 1: Estudos sobre grupos: dinmica e organizao interna
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Texto 2: Inuncia social e liderana
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Texto 3: Aquisio de competncia interpessoal
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Texto 4: Novos paradigmas em relaes humanas
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UNIDADE II: IMPORTNCIA DOS PROCESSOS DA PERCEPO E DA COMUNICAO NAS RELAES HUMANAS
Tempo estimado de autoestudo nesta unidade: 8h/atividades Objetivos: Reconhecer os principais processos que esto envolvidos no mecanismo da percepo; Identicar os principais aspectos que interferem no processo de comunicao; Compreender a comunicao virtual como um processo indispensvel para a vida moderna; Reconhecer a importncia do feedback nas relaes humanas.
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Assuntos Onde Encontrar Atividades Complementares Filmes Indicados O olho do observador, da distribuidora SIAMAR. O Cometa Haley, da distribuidora SIAMAR A janela de Johari, da distribuidora SIAMAR. Leituras Complementares Texto: Enxergue alm dos papis, de Richard Carlson do livro No faa tempestade em copo dgua... e tudo na vida so copos dgua... Texto: Sosticadamente Simples, de Luiz Marins Livros Indicados Livro: O frio pode ser quente? Livro: No faa tempestade num copo dgua Livro: O gerente minuto Texto 7: A comunicao virtual Pgina 96 Dinmicas Minha Percepo Comunicao Feedback Qualidade em Equipes Pesquisas Realize uma pesquisa com diferentes pessoas sobre o impacto da comunicao virtual em suas vidas.
Texto 5: A inuncia da percepo
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Texto 6: O processo de comunicao
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Texto 8: O feedback nas relaes interpessoais
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UNIDADE III: ALCANANDO METAS DE TRABALHO EM GRUPO

Tempo estimado de autoestudo nesta unidade: 8h/atividades Objetivos: Identicar aspectos motivacionais da pessoa humana; Relacionar de forma adequada os atributos da inteligncia com os elementos da emoo; Conhecer as principais estratgias para resoluo de conitos; Reconhecer a importncia de trabalhar ecazmente as mudanas.
Assuntos Onde Encontrar Atividades Complementares Filmes Indicados Coaching, de Luiz Marins Motivando para vencer II, de Luiz Marins. Inteligncia emocional, da distribuidora SIAMAR. Um time de guias, da distribuidora SIAMAR. Leituras Complementares Texto: Examine seus rituais e hbitos (e esteja disposto a mudar alguns deles) de Richard Carlson do livro No faa tempestade em copo dgua... e tudo na vida so copos dgua... Livros Indicados Livro: Alm da Inteligncia Emocional , de Roberto Lira Miranda Livro: Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman Livro: Quem mexeu no meu queijo Livro: Dois idiotas sentados cada qual no seu barril Dinmicas Motivao Exerccio de Instrospeco Colocando-se no Lugar do Outro Presentes e Problemas Revelando Problemas do Grupo
Texto 9: Motivando equipes de trabalho
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Texto 10: Emoo e prtica prossional
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Texto 11: Trabalhando ecazmente as mudanas
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Texto 12: Como resolver conitos e tenses
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UNIDADE I
INTRODUO AO ESTUDO DAS RELAES HUMANAS
A maior parte de nossas vidas passada em contato com outras pessoas, seja por escolha, seja por imposio das circunstncias... (RODRIGUES, Aroldo. Psicologia Social Para Principiantes. 2 ed. Petrpolis: Vozes, 1995, p. 9.) O desenvolvimento de lideranas e sua aplicao vm representando novas tendncias e perspectivas no campo das relaes interpessoais. Estamos dia a dia envolvidos com diferentes tipos de grupos e estabelecendo novas relaes. De fato esse contexto exige cada vez mais habilidade na manuteno de nossas relaes interpessoais. Nesse sentido, muitos programas e tcnicas para formao e organizao de equipes so propostos, todos visando qualidade e o sucesso da convivncia grupal. Nosso trabalho nessa disciplina proporcionar a voc, nosso aluno, conhecimentos tericos e prticos nesta rea de estudos, promovendo uma viso integrada da mesma. Temos ainda a inteno de sensibiliz-lo para que incorpore uma atitude incessantemente investigativa, buscando constante aprofundamento, atualizao e reexo. Procuramos dar um sentido evolutivo ao nosso programa, de forma que os temas se articulem naturalmente. Assim, esperamos que ao final voc possa adotar uma postura profissional mais crtica, observadora e humanista, exercendo de forma competente seu papel nos grupos aos quais venha a se integrar.
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Texto 1: Estudos sobre Grupos: Dinmica e Organizao Interna

Hoje se reconhece amplamente que um grupo mais que a soma de seus membros ou, mais exatamente, diferente dela. Tem estrutura prpria, objetivos prprios e relaes prprias com outros grupos. A essncia do grupo no a semelhana ou a diferena entre seus membros, mas a sua interdependncia. (LEWIN, Kurt. Dinmica de Grupo. 3 ed. So Paulo: Cultrix, 1973, p. 100.) Nosso primeiro tema de estudo est vinculado ao contexto grupal, visando compreender a dinmica e organizao interna dos grupos. Por isso, nosso ponto de partida ser um histrico da dinmica de grupo. mental para que se pudesse compreender a estrutura e o funcionamento dos grupos. Diversos lsofos, socilogos e psiclogos tm se dedicado ao estudo dos grupos. Porm, apesar de ter havido, no decorrer da histria da humanidade, vrias pesquisas sobre grupos e fenmenos sociais coletivos, foi no sculo XX que a expresso dinmica de grupo passou a ser conhecida. Nesse perodo passouse a dar um tratamento mais cientco ao estudo de grupo. Nesse sentido, para iniciarmos nossos estudos sobre Dinmica de Grupo, devemos nos reportar aos estudos pioneiros de Kurt Lewin. Kurt Lewin era judeu e viveu boa parte de sua vida na Alemanha de onde saiu para residir nos Estados Unidos e fundar O Centro de Pesquisas de Dinmica de Grupo no Instituto Tecnolgico de Massachusetts. A formao inicial de Lewin foi a fsica, depois se tornou psiclogo e surpreendeu a psicologia com as contribuies da fsica e da matemtica, especialmente na rea da geometria topolgica que foi marcante na sua Teoria de Campo. O perodo compreendido entre 1935 e 1946 pode ser considerado o marco para a dedicao e o avano de
Comeamos Perguntando a Voc: O que Dinmica de Grupo?

Quando algum nos prope abordar o tema dinmica de grupo, uma das primeiras ideias que nos surge a de um conjunto de tcnicas destinadas seleo, recrutamento e crescimento pessoal, uma vez que a utilizao desta prtica tornou-se muito comum. Entretanto, para se chegar ao estgio de elaborao e aplicao de tcnicas que promovessem crescimento pessoal, sensibilizao e apurassem caractersticas de personalidade, foi preciso percorrer um longo caminho de estudos tericos cujo embasamento foi funda-
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pesquisas nessa rea. fcil entender o porqu deste perodo ter sido frtil em pesquisas, se entendermos o contexto histrico da poca. A Europa e o mundo haviam conhecido o efeito devastador da 1 grande guerra e percebia-se um crescente mal-estar na sociedade, marcado por conitos raciais, discriminao e intolerncia que culminou por precipitar a 2 grande guerra. A Alemanha, bem como os Estados Unidos, tornou-se palco de conitos observados em situaes reais que inspiraram inmeras pesquisas que vieram a contribuir para a compreenso de algumas diferenas sociais e psicolgicas. Lewin concentrou seu interesse cientco nos problemas de psicologia social e dinmica de grupo e, embora nunca tenha escrito um manual em toda a sua vida, deixou um grande nmero de monograas e artigos que, ao longo dos anos, tem inuenciado inmeros alunos e pesquisadores. Podemos dizer que seus estudos e de seus discpulos marcaram o aparecimento dessa rea de estudo: a Dinmica de Grupo. A dinmica de grupo constitui um campo de pesquisa voltado ao estudo da natureza do grupo, s leis que regem o seu desenvolvimento e s relaes indivduo-grupo, grupo-grupo e grupo-instituies. Nesse sentido, cabe-nos reetir sobre a importncia dessa rea do conhecimento, uma vez que estamos sempre estabelecendo relaes nos mais diferentes ambientes em que circulamos ou circunstncias nas quais nos envolvemos. O estilo de vida dos eremitas absolutamente incomum e, portanto, nossa vida marcada pela interao com outras pessoas e consequentemente com os grupos aos quais pertencemos. Para Lewin, a base social da vida de um indivduo uma questo muito importante e deve ser pontuada e conscientizada. O discurso da sociedade atual est centrado no fenmeno da globalizao. Nesse sentido, a nova ordem
mundial pressupe, cada vez mais, uma aproximao entre as pessoas de diferentes sociedades e culturas, assim como o mercado de trabalho tambm exige como perl para os prossionais dessa nova era indivduos mais versteis, criativos e interativos. Portanto, fcil concluir pela importncia de sensibilizar as pessoas para as questes pertinentes a esta rea do conhecimento. Os estudos de dinmica de grupo devem se fazer presentes para promover prossionais mais adaptveis convivncia grupal, mais autoconscientes e automotivados, que saibam lidar com as suas emoes, que desenvolvam a empatia e a capacidade de se relacionar de forma que seja possvel promover ambientes de convivncia saudvel. Agora que zemos uma breve contextualizao histrica, conheceremos alguns dos conceitos mais expressivos propostos por Kurt Lewin e utilizados em dinmica de grupo, a saber: teoria de campo, atmosfera grupal e status social. Um dos estudos mais signicativos de Kurt Lewin conhecido como Teoria de Campo. A Teoria de Campo prope principalmente que cada indivduo seja em si um campo de foras e que ele se ache inserido em um outro campo de foras que constitudo pelo grupo social. Mas o que seria considerado campo na teoria de Lewin? Campo o espao de vida de uma pessoa, ou seja, o espao vital. O espao de vida constitudo da pessoa e do meio psicolgico tal como existe para o indivduo e cuja representao pode ser atravs de uma regio topolgica.
1 Meio psicolgico P M
2 Campo / Espao de Vida A P D B C E
1 P = pessoa M = meio social
2 P = pessoa M = meio social = A = famlia B = amigos C = escola D = trabalho E = religio
A regio topolgica apresenta diversas microrregies prximas entre si. Entre essas regies existe um espao onde o indivduo pode movimentar-se livremente, a este espao denominamos espao de movimento livre. Entretanto, o indivduo poder deparar-se com limites e no ter acesso a todas as regies. Cabe esclarecer que os movimentos a que nos referimos no se caracterizam apenas por deslocamentos fsicos, mas, acima de tudo, locomoes sociais e mentais. O acesso s diversas regies estar condicionado, sobretudo, a dois fatores: um relativo falta de capacidade, por
exemplo, a falta de aptido ou inteligncia; o outro estar relacionado proibio social ou qualquer espcie de interdio que funcione como uma barreira dinmica entre a pessoa e seu objetivo. O comportamento do indivduo depende, muitas vezes, das mudanas que ocorrem no seu campo, no seu espao de vida, num determinado momento. Quando h algum problema, por exemplo, na sua famlia, pode ser que o seu campo assuma a congurao diferenciada, superdimensionando a rea representada pelo grupo familiar e diminuindo o espao relativo aos outros grupos. Veja o exemplo:
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Espao de Movimento Livre
P
A
D E
Isto quer dizer que o seu comportamento depende de voc (como pessoa) e do meio onde ela est agora. Se o meio ca instvel devido a um problema, como foi o caso de sua famlia, isto tambm produz em voc, pessoa, instabilidade. A representao do espao de vida de uma pessoa tambm pode ser utilizada para a representao de um grupo. Assim fcil entender quando um espao de vida grupal sofre alguma interferncia de uma de suas regies gerando instabilidade. Uma vez que possumos um espao de vida constitudo por vrios grupos, vamos entender porque algumas vezes nos comportamos de maneira diferente em cada um deles. Passemos agora a outro estudo importante realizado por Lewin conhecido por atmosfera grupal. Voc j se surpreendeu fazendo algo em grupo que sozinho dicilmente faria? Pois , situaes desse tipo so mais comuns do que imaginamos e podem ser entendidas partindo do conceito de atmosfera grupal. O conceito de atmosfera grupal, tambm conhecido como clima grupal ou mentalidade grupal, se refere a uma caracterstica frequentemente observada nos grupos. De certo, o
grupo tem sido considerado algo mais do que a soma de seus elementos, algo melhor e mais elevado. Essa noo pode ser extrada da Teoria da Gestalt, cuja traduo expressa congurao, forma, todo. Assim, se atribui a um todo psicolgico uma qualidade denominada Gestalt, isto , uma entidade adicional, uma mentalidade do grupo que se supe que o todo tenha, alm da soma das partes. A partir do conceito de atmosfera grupal, podemos compreender alguns comportamentos expressos em grupo, alguns fatos que individualmente no se manifestariam, mas que em conjunto funcionam como uma melodia anada. Como exemplo podemos citar o clima grupal manifestado por um grupo constitudo por uma torcida organizada de um time de futebol. Individualmente, cada um dos torcedores seria incapaz de manifestar comportamentos que em presena do grupo manifesta. Outro conceito signicativo explicado por Lewin refere-se ao status social. Podemos observar com frequncia que as pessoas esto sempre desejando pertencer a determinado grupo, podemos classicar esse comportamento como a busca pelo status social. Ou seja: manifesta-se pela necessidade de pertencer a um grupo, ocupar uma determinada posio e sentir-se seguro. Essa necessidade tem inuenciado a tendn-
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cia de estudar diferentes tipos de grupo e aspectos sobre liderana. Ambos os aspectos sero aprofundados posteriormente.
Leia o texto complementar: BOCK, Ana Mercs Bahia e outros. Psicologias. 13 ed. So Paulo: Saraiva, 1999, p. 217-218.
Sugesto de Atividades
Construa seu espao vital. Identique os componentes de maior e menor importncia, verique seu espao de movimentao livre, identique suas reas de limitao e por m avalie o que deve ser mantido, o que precisa e o que pode ser mudado, identique as diculdades e pense em planos de ao para uma possvel reorganizao de seu espao de vida. Reita sobre seu espao num determinado grupo: como se sente quando chega algum novo; como se sente quando sai algum; como se sente ao ver algum sentado no lugar que voc costuma ocupar; como se sente ao chegar nu grupo novo; como ser rejeitado; como ser bem aceito. Proponha a sua turma realizar a seguinte vivncia: Divida a turma em seus grupos conhecidos, de forma que todos tenham o mesmo nmero de integrantes. Cinco pessoas, por exemplo. Atribua um nmero a cada componente, de forma que todos os grupos tenham componentes com os nmeros 1, 2, 3, 4, 5. Reorganize os grupos segundo as numeraes distribudas formando um grupo com todos os componentes n. 1, outro com todos os componentes n. 2 e assim sucessivamente. Os novos grupos devero eleger um lder observador. Proponha que essa organizao dure alguns encontros; dois ou trs, por exemplo. O lder observador dever registrar a reao das pessoas a essa proposta de trabalho. Cada componente dever reetir sobre os sentimentos de estar com pessoas diferentes das habituais, sobre estar sentado num lugar diferente do habitual etc. Em data a ser marcada, a turma toda dever realizar um debate sobre a experincia e os lderes observadores devero relatar suas observaes e impresses. Se estiver iniciando um grupo, proponha a realizao da dinmica Primeiras impresses, onde todos devero responder s perguntas e assumir o compromisso em guardar a folha com os registros para a realizao de uma avaliao ao nal do perodo. (MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 191-192.)
Organizando Grupos
verdade que, desde o primeiro dia de sua vida, a criana faz parte do grupo social e morrer se o grupo no cuidar dela. (LEWIN, Kurt. Dinmica de Grupo. 3 ed. So Paulo: Cultrix, 1978, p. 88.) O texto acima ratica um dos pressupostos sobre a natureza humana: que o homem um ser social e por esse motivo necessita viver em grupo. Mas o que um grupo social? Podemos dizer que pessoas que se encontram, que se renem em famlia, no trabalho, na igreja, para praticar um esporte, para estudar, ou, simplesmente, conversar, constituem grupos sociais. Assim, um grupo toda reunio de indivduos em torno de um objetivo comum. preciso deixar claro, entretanto, que apenas a proximidade fsica no caracteriza um grupo. Pessoas reunidas transformam-se em grupo, quando se verica que cada indivduo est afetado por cada um dos outros indivduos que compe o mesmo grupo. Dessa forma, os elementos do grupo no s atuam uns sobre os outros reciprocamente como tambm atuam juntos de forma mais ou menos uniformes. Um grupo consiste de: duas ou mais pessoas psicologicamente conscientes umas das outras e que interagem para atingir uma meta comum. Assim, um grupo mais do que um ajuntamento de pessoas e essas quatro condies precisam ser atendidas. Cada grupo possui caractersticas prprias; essas caractersticas no so apenas a soma das caractersticas de cada elemento do grupo, mas sim o todo, formando uma gestalt. O que signica o grupo para um indivduo? O grupo o terreno sobre o qual o indivduo se sustenta. A estabilidade ou instabilidade do comportamento do indivduo depende de sua relao com o grupo, uma totalidade da qual o indivduo uma parte. Uma mudana na situao do grupo afeta diretamente a situao do indivduo. Caso uma ameaa recaia sobre o grupo, o indivduo se sentir tambm ameaado; assim tambm sua segurana e o seu prestgio aumentam ou decrescem medida que o mesmo acontece com o grupo. O indivduo aprende desde cedo a utilizar o grupo como um instrumento para
satisfazer suas necessidades fsicas e sociais. Para o indivduo, o grupo parte do espao de vida em que se movimenta. Se considerarmos que o espao de movimento livre de uma pessoa se caracteriza topologicamente por uma regio circundada por outras que no lhe so acessveis, ser fcil compreendermos a importncia da determinao de sua posio dentro do grupo e as possveis mudanas que este possa sofrer. Uma mudana de posio dentro do grupo pode acarretar o acesso a novas regies, assim como o surgimento de novas barreiras. Como pode se formar um grupo? O grupo pode formar-se espontaneamente como o caso de crianas numa festa, que se procuram sem se conhecerem para brincar juntas, ou como algumas pessoas que se renem espontaneamente para socorrer as vtimas de uma tragdia. J quando a formao do grupo foi voluntariamente planejada, antes de ser formado ou depois da sua apario espontnea, podemos falar de um grupo organizado. Torcidas organizadas, turmas de alunos, grupos polticos, organizaes militares, equipes de trabalho, conselhos consultivos etc. so exemplos de grupos organizados. Recentes pesquisas, efetuadas por meio de inquritos sociomtricos, evidenciaram a existncia, dentro de um grupo social, de laos de amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia que podem reforar a coeso do grupo ou destruir sua eccia. Estes laos existem por motivos psicolgicos (simpatia), ou sociais (atividade em comum). Pense no seu espao vital e lembre quais os tipos de grupos que voc integra e conhece? Podemos destacar cinco tipos de grupo: primrios e secundrios, formais e informais, homogneos e heterogneos, interativos e nominais, temporrios ou permanentes. Grupos primrios: so predominantemente voltados para relacionamentos interpessoais diretos; famlia, amigos ntimos. Grupos secundrios: so mais orientados para tarefas e metas; grupos de trabalho, de interesse pblico. Grupos formais: so aqueles que tm metas estabelecidas, voltadas para objetivos e que so explicitamente formados como parte da organizao. Grupos informais: so aqueles que surgem com o passar do tempo, por meio da interao dos membros da organizao.
Grupos homogneos: so grupos cujos membros tm certas coisas em comum, atitudes, valores, metas, sexo, idade, grau de instruo etc. Grupos heterogneos: so aqueles que apresentam variaes em dimenses signicativas. Grupos interativos: so aqueles nos quais os participantes se envolvem diretamente com algum tipo de intercmbio entre si. Grupos nominais: so aqueles onde os membros interagem indiretamente entre si. Grupos permanentes: so aqueles em que se espera que continuem juntos ao longo de diversas tarefas e atividades. Grupos temporrios: so aqueles formados com uma tarefa ou problema especco em mente, e cuja disperso algo esperado assim que o grupo conclua a tarefa. Outro aspecto relevante a ser destacado sobre a organizao de um grupo diz respeito ao seu tamanho. O tamanho do grupo deve estar de acordo com seu objetivo, tendo sempre como meta a realizao de um grupo eciente. Num grupo de trabalho, por exemplo, de uma maneira geral, um nmero considerado timo de 5 a 7. Quando se est numa mesa de reunies, geralmente no se tm condies de perceber alm de dez pessoas, que o mximo de alcance da capacidade de percepo. Alm desse limite, comeam os seguintes fenmenos: discriminao, formao de subgrupos e as incmodas conversas paralelas. Ao realizarmos reunies, devemos sempre adotar esses cuidados para que no surjam variveis que comprometam o trabalho. Portanto, se um grupo muito grande, lance mo da representatividade. Os grupos mpares oferecem mais probabilidade de xito do que os pares. Na hora de deciso (consenso), eles se fracionam e facilitam a resoluo de problemas, eliminando a possibilidade de empate. Se a constituio do grupo tiver como nalidade a aplicao de uma tcnica de dinmica de grupo, o objetivo da dinmica deve ser levado em considerao para estabelecer o nmero de participantes, uma vez que todos os componentes devem vivenciar e manifestar o resultado de sua experincia pessoal. A partir da sua formao, o grupo tende a passar por um processo de crescimento que inclui as seguintes fases: individualidade aceitao mtua subgrupos integrao. Para ilustrar, tomemos como exemplo o incio de um curso. Ao chegar sala
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de aula, provavelmente, ningum se conhece, ou poucos se conhecem. Portanto, num primeiro encontro, prevalece a individualidade, cada um ca observando e quieto no seu canto. Um sorriso, um olhar, poucas palavras so as primeiras intenes de contato. Depois comea a se manifestar uma certa aceitao mtua, uma vez que ainda no se conhece as caractersticas de cada um e, portanto, ainda no se evidenciam rejeies. Aos poucos comeam a se estabelecer relaes de simpatia e/ou antipatia e as anidades; surge ento a identicao e a formao de subgrupos. As pessoas comeam a sentar sempre no mesmo lugar e prximas das mesmas pessoas; os trabalhos de grupo passam a ser realizados com os mesmos componentes e esses laos podem se estender para o convvio fora da instituio. Esta a fase mais demorada e de maior resistncia. Por m, os grupos devem alcanar a integrao, que pode ser caracterizada, por exemplo, pelos preparativos da formatura, onde deve haver uma coeso interna. Todos se reconhecem como um grupo e esto fortalecidos. Entretanto, cabe ressaltar que nem todos os grupos chegam a esse estgio. O ideal que sejam trabalhados internamente para alcanar esse equilbrio. Pensemos agora num grupo de trabalho que j percorreu essas fases e chegou ao estgio de integrao, imaginemos que chegue um novo integrante: o que fazer? Esse indivduo ter que se adaptar e assimilar rapidamente tanto a convivncia com os novos colegas, quanto na cultura da organizao. Quando uma pessoa chega a um grupo j integrado em sua convivncia, preciso sensibilizar ambos os lados para que a aceitao mtua seja facilitada. preciso quebrar resistncias e no cultivar ideias preconcebidas. Ambos os lados devem estar abertos para dar e receber novas contribuies. Quanto adaptao e assimilao da cultura da organizao, seja ela de qualquer natureza, preciso realizar uma espcie de ritual de iniciao, apresentando desde os aspectos de ordem administrativa como os de natureza losca que norteiam o trabalho naquele grupo. Esse procedimento visa fazer com que o novo integrante incorpore normas, valores e padres de comportamento que a organizao considera imprescindveis e relevantes. Podemos concluir que o movimento das relaes humanas no pensamento administrativo tem concentrado cada vez mais sua ateno para a estru-
tura, a dinmica e o impacto do comportamento grupal. De fato, o sucesso de uma organizao substancialmente inuenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre si por toda a hierarquia da empresa. Apesar do papel central dos grupos em nossas vidas, bem como sua importncia e inevitabilidade nas organizaes, frequentemente consideramos esses grupos como algo natural. Raramente nos damos ao trabalho de observar o que realmente acontece nele, por que alguns de seus membros se comportam de um certo modo, por que alguns grupos parecem mais ecazes que outros, como um grupo pode afetar outro e assim por diante. Entretanto, para compreendermos a organizao faz-se necessrio que se desenvolva conscincia e habilidade para analisar a inuncia dos grupos nos seus membros a nvel individual, nas relaes interpessoais, e nas atividades organizacionais.
Faa uma lista dos grupos a que voc pertence e identique seus tipos, com base no texto deste captulo. Assista ao lme O bolero de Ravel, da distribuidora SIAMAR, e observe a importncia do trabalho integrado entre os msicos e o maestro para o sucesso da orquestra. Rena seu grupo e proponha uma discusso abordando os seguintes aspectos: Como voc formaria um grupo de trabalho eciente, partindo do suposto de que os elementos sejam competentes e estejam aptos a trabalhar em grupo? Formaria o grupo com elementos tanto quanto possvel homogneo em idade, sexo, competncia, anos de experincia, vizinhana, status? Ou formaria o grupo com elementos heterogneos? Qual voc conseguiria manipular mais facilmente? Qual seria o menos tenso? Qual seria o mais integrado? Qual seria o mais identicado com a liderana? Argumente destacando vantagens e desvantagens. Realize com sua turma uma dinmica de conhecimento do grupo Atribuies de papis. (MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 216.)
Texto 2: Influncia Social e Liderana

As caractersticas de um lder e o tipo de comportamento de liderana que apresenta reetem os objetivos e normas do grupo, bem como a personalidade do lder. (KHECH & CRUTCHFIELD apud MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1995, p. 322.) Pessoas precisam de pessoas. Os seres humanos so responsveis por proporcionar uns aos outros as maiores alegrias da vida, bem como as mais signicativas tristezas. Essa pode ser a razo pela qual vivemos observando e tentando imaginar como as pessoas so. Temos necessidades sociais, percepes sociais e estabelecemos relaes sociais. Nesse sentido, indagamos: ser possvel o ser humano conviver com urbanidade, sem precisar estar sujeito a presena de um lder? Vivemos organizados em grupos e, normalmente, exercendo liderana ou sujeitos a um lder. A vida em grupo depende de fatores complexos que determinam a ao do grupo sobre o indivduo, do indivduo sobre o grupo e da ao do lder. , portanto, do entrosamento destas trs realidades sociais: o grupo, os indivduos que compem o grupo e o lder, que depende o xito do trabalho coletivo. A literatura sobre grupos apresenta muitas denies para os termos lder e liderana. E, voc, como deniria lder e liderana? Verique se sua denio se assemelha a que apresentamos a seguir. A denio de lder parece bvia. Lder o indivduo que exerce liderana. Por sua vez, liderana pode ser considerada como um processo de inuncia, geralmente de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. Chegar a essa denio no foi difcil, todavia a questo principal no reside na denio dos termos e sim na compreenso de todo o processo que envolve o exerccio da liderana. Certamente, muitos lderes atingiram xito em sua tarefa a partir de uma atuao desordenada marcada por ensaio erro, mas esse, claro, no o melhor caminho. O clima grupal ser um fator importante a se levar em considerao. Como estudamos anteriormente, por clima grupal compreende-se a atmosfera grupal ou mentalidade grupal, criada em torno de um grupo. Ou seja, o grupo no apenas a soma dos indivduos, um algo a mais, algo intangvel, uma propriedade da situao social como um todo. uma entidade adicional, algo alm da soma das partes. Sabe-se muito bem que o xito de um professor na sala de aula, por exemplo, depende no s de sua aptido e recursos, mas tambm, em grande parte, da atmosfera que cria com os seus alunos. Sendo assim, qual a inuncia dessa atmosfera sobre a vida grupal de estudantes? De fato, uma das pesquisas mais conhecidas sobre atmosfera grupal e dinmica dos grupos inclui os conceitos de liderana, a saber: liderana autoritria, democrtica e laissez faire. Esses conceitos foram minuciosamente estudados e estabelecidos no experimento que cou conhecido como Lippitt e White, nome dos pesquisadores (Ronald Lippitt e Ralph K. White) que o realizaram na Iowa Child Welfare Research Station (Posto de Pesquisas Sobre o Bem-estar da Criana de Iowa). Voc pode encontrar mais detalhes deste estudo em LEWIN, 1973. Trata-se de um experimento realizado com crianas entre 10 e 11 anos, meninos e meninas escolhidos entre muitos voluntrios ansiosos de duas classes diferentes de uma escola, para formarem um clube de fabricao de mscaras. Designou-se um observador e um lder para cada grupo. Nos dois grupos o lder era um estudante adulto, que tentava criar diferentes atmosferas, cujas tcnicas e critrios utilizados veremos nas descries a seguir. Grupo sujeito atmosfera democrtica. Ou seja, submetido a um lder democrtico. Todos os planos de ao so resultado de deciso do grupo, encorajado pelo lder. A perspectiva de atividades apresentada por uma explicao das fases gerais do processo, durante discusso na primeira reunio (molde de argila, gesso etc.). Quando eram necessrios conselhos tcnicos, o lder procurava indicar dois ou trs processos alternativos, entre os quais se podia escolher. Os participantes tinham liberdade de trabalhar com quem quisessem, e a diviso de tarefas cabia ao grupo. O lder procurava ser um membro do grupo em esprito e na discusso, mas no realizar grande parte do trabalho. Elogiava e criticava objetivamente. Grupo sujeito atmosfera autoritria. Ou seja, submetido a um lder autoritrio. Toda deciso de planos feita pela pessoa mais forte (o lder).
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As tcnicas e etapas para atingir o objetivo (a mscara completa) eram ditadas pela autoridade, uma de cada vez, de maneira que a orientao futura era sempre incerta, em larga medida. A autoridade determinava geralmente, de maneira autocrtica, o que cada participante devia fazer e com quem devia trabalhar. O dominador criticava e elogiava as atividades do indivduo sem dar razes objetivas, e abstinha-se de participao ativa no grupo. Mantinha-se sempre impessoal. Durante a dinamizao da tarefa, os observadores registraram os processos que foram surgindo e apontaram as seguintes consideraes: Os grupos autoritrios manifestavam tendncias mais agressivas ou mais apticas do que os grupos democrticos. Por outro lado, quando as manifestaes agressivas se tornavam expressas, se dirigiam mais contra outros membros do que contra o prprio lder. No grupo autoritrio, duas vtimas foram alvo da hostilidade concentrada dos demais membros, cando conhecidas como bode expiatrio, sendo obrigados a abandon-lo. Nos grupos autoritrios apticos, parece que a ausncia de agresso era mera consequncia da inuncia repressiva do lder, tanto mais que, quando ele temporariamente deixava o grupo, desencadeavam-se exploses de agressividade. Nos grupos autoritrios, vericaram-se contatos de submisso com referncia personalidade do lder, ao mesmo tempo em que as relaes se manifestavam formalizadas. As relaes com o lder democrtico, por outro lado, eram mais amistosas e francas. Nos grupos autoritrios, as relaes que se processavam entre seus membros tendiam muito mais para a dominao e agressividade do que nos grupos democrticos ou liberais. Os sentimentos de coletividade eram muito acentuados nos grupos democrticos, onde se observou maior manifestao de ns. Enquanto nos grupos autoritrios predominavam os sentimentos de exaltao egocntrica. A unidade do grupo aparecia de forma mais concentrada e evidente nos grupos democrticos, e os subgrupos tendiam a ser muito mais estveis do que na atmosfera autoritria, onde eles tendiam para a desintegrao. O trabalho construtivo decrescia acentuadamente quando ocorriam eventuais afastamentos do lder autoritrio. Enquanto que, nas ausncias do lder democrtico, os decrscimos de rendimento eram quase nulos.
Sob o efeito de frustraes experimentalmente induzidas, com referncia s situaes de trabalho, os grupos democrticos respondiam por uma intensicao no esforo de soluo das diculdades. J os grupos autoritrios tendiam a tornar-se explosivos, desintegrados atravs de recriminaes pessoais. Aps ler esses resultados, podemos indagar se estes dados no se devem a caractersticas individuais. Entretanto, uma srie de fatos exclui tal explicao, embora, naturalmente, as diferenas individuais sempre desempenhem um papel. Para comprovar que a atmosfera grupal interfere no comportamento das pessoas, como no caso das crianas do experimento, transferiu-se uma criana do grupo autoritrio para o democrtico, e outra do democrtico para o autoritrio. Antes da transferncia, a que pertencia ao grupo autoritrio era mais dominadora e menos cordial e objetiva que a democrtica. Todavia depois da transferncia, o comportamento mudou, de maneira que a criana anteriormente autocrtica se tornou menos dominadora e mais cordial e objetiva. O mesmo foi observado na criana que antes da transferncia pertencia ao grupo democrtico. Ao mudar de grupo e, consequentemente, de liderana, essa criana alterou seu comportamento. Em outras palavras, o comportamento das crianas espelhou bem rapidamente a atmosfera do grupo em que se moviam e consequentemente do lder a que estavam submetidas. Mais tarde, Lippitt e White incluram uma terceira atmosfera, a laissez faire, que se caracteriza pela ausncia de liderana e onde se manifesta o estado de anarquia. Ou seja, a atmosfera laissez faire demonstra que as pessoas precisam estar sujeitas a um lder. Podemos concluir aps analisar os resultados desses experimentos que o clima social em que uma criana vive torna-se para ela to importante como o ar que respira. O grupo a que ela pertence o solo onde pisa. Sua relao com esse grupo e sua posio nele constituem fatores muito importantes de seu sentimento de segurana ou insegurana. Nesse sentido, as relaes interpessoais na escola so de especial importncia para o desenvolvimento do aluno como um todo. Alm da liderana exercida pelo professor, deve-se incentivar a manifestao de lideranas entre os prprios alunos. Esses so componentes psicolgicos da relao pedaggica que favorecem ou comprometem o processo de ensino-aprendizagem. A pesquisa desenvolvida por Lippitt e White, apesar de realizada com crianas, possibilitou estender seus resultados, por analogia, aos mais diversos tipos de grupos. Seja na famlia, nas organizaes ou em qualquer outro grupo, as relaes so amplamente inuenciadas pela atmosfera grupal estabelecida pelo seu lder. Assim como o comportamento de uma nao pode ser regulado pelo regime poltico a que estiver submetido.
No contexto organizacional, o fator liderana adquire espantosa importncia, uma vez que uma empresa, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, sempre ter grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforos individuais, a m de que metas e objetivos sejam alcanados. E no h uma unanimidade de caractersticas que possam garantir o xito de um lder. A importncia das caractersticas difere consideravelmente conforme a circunstncia.
Leia a citao abaixo e, com base nos estudos sobre os tipos de liderana, aponte, com argumentos, qual se mostra mais adequada ao perl de lder apresentado. Parece car bem evidente que a tarefa do lder consiste em ter a habilidade de coordenar atividades de cada membro em particular, a m de que a atividade grupal ua de forma normal e sem interrupes, ao mesmo tempo em que se verique um clima de harmonia no tocante a participao de cada um. (BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1982, p. 98.) Proponha a realizao da dinmica O Chefe Ideal (MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p.203). Verique nesse exerccio que a unanimidade muito difcil e, portanto, no existe chefe ideal.
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Retorne questo apresentada no primeiro pargrafo e responda construindo seus argumentos a partir do que foi estudado: Ser possvel o ser humano conviver com urbanidade, sem precisar estar sujeito a presena de um lder?
Texto 3: Aquisio de Competncia Interpessoal

O Homem comea a ser pessoa quando capaz de relacionar-se com os outros, rompendo o mundo da identidade infantil em que se move nos primeiros anos de vida. Quando se torna capaz de dar e receber, em seu relacionamento com os pais, irmos e outras pessoas, a sua responsabilidade vai se denindo. (FRITZEN, Silvino Jos. Relaes Humanas e Interpessoais. 4 ed. Petrpolis: Vozes, 1994, p. 7.) Desde os primeiros dias de vida somos inseridos na vida grupal, passamos, ento, a adquirir gradativamente habilidades e competncias que nos acompanharam pela longa jornada da nossa existncia e convivncia social. Na medida em que nos tornamos mais hbeis nessa competncia, melhor nos integramos aos grupos. Podemos dizer que o processo de desenvolvimento da competncia interpessoal comea na infncia, atravs das mensagens que recebemos daqueles que nos so signicativos. Essas mensagens favorecem muitas de nossas atitudes na vida adulta. Somos mais ou menos seguros, mais ou menos sinceros, mais ou menos extrovertidos, mais ou menos comunicativos conforme as informaes que processamos acerca de ns mesmos e da imagem que criamos de ns. Claro que muitos desses atributos, quando presentes em excesso ou quando ausentes, podem ser trabalhados, ou seja, o desenvolvimento da competncia interpessoal implica na aquisio e no aperfeioamento de certas habilidades. Porm, um indivduo s adquire ou aprimora um atributo se tiver conscincia dessa necessidade. medida que as pessoas, voluntria e intencionalmente, buscam esse aprofundamento e aprendem a conviver mais pacicamente com a realidade mais ntima de si mesmas, aumentam sua disponibilidade para compreenso e aceitao dos outros e isso supe a possibilidade de um melhor entendimento entre as pessoas e consequentemente melhores relaes humanas. Alm disso, a presena por si s de uma habilidade ou atributo tambm no ser suciente, preciso transformar um atributo numa atitude, preciso por em prtica. Uma das condies para o estabelecimento de bons relacionamentos aceitar que pessoas so diferentes e respeitar as diferenas individuais prprias de cada uma delas. O primeiro passo nessa direo o processo de autoconhecimento. Nesse sentido preciso adotar uma atitude introspectiva, caracterizada por uma investigao voluntria de si mesmo, no sentido da descoberta e da visualizao do que se , como se e porque se de determinada maneira. Quanto melhor a pessoa tiver conhecimento de si, e nesse processo, quanto melhor for sua aceitao, melhor ser sua capacidade de aceitar o outro tal como . Isso signica tentar entender a diferena individual de cada um em relao aos demais. Mas por que as pessoas so diferentes? Podemos dizer que as pessoas apresentam diferenas individuais por dois motivos principais: primeiro porque j nasceram diferentes umas das outras devido s caractersticas inatas; segundo porque, ao longo de suas vidas, estaro submetidos a diferentes experincias que iro compor suas variveis adquiridas.
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As chamadas variveis inatas so responsveis por apresentar o indivduo como desde o momento do seu nascimento. Portanto, entenda-se por inato nascido com, ou seja, inclua-se as caractersticas tanto de origem hereditria como as adquiridas no tero materno, determinando a bagagem constitucional com a qual o indivduo nasce. As chamadas variveis adquiridas so responsveis pela modelagem da bagagem constitucional, numa estrutura de personalidade com feies nicas em cada indivduo. Portanto, a personalidade de cada um a resultante da interao entre as variveis inatas e as experincias vividas, ou de forma simplicada, resultante de fatores internos e externos. As diferenas entre as pessoas no podem ser consideradas inerentemente boas ou ms. Algumas vezes, trazem benefcios ao grupo e ao indivduo, outras vezes trazem prejuzos, reduzindo-lhes a ecincia. Visto por um ponto de vista mais abrangente, as diferenas individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejveis e valiosas, pois propiciam uma ampla variedade de possibilidades. No contexto das organizaes, estas noes so fundamentais, porque ajudaro a evidenciar as aptides que o indivduo possui de origem inata, e que aspectos podero ser potencializados e, ou adquiridos atravs de treinamento ou aprendizagem. O conceito de diferenas individuais subentende que as caractersticas individuais, prprias da personalidade de cada um, inuenciaro no desempenho dos indivduos. Compreender a personalidade humana compreender o ser na sua totalidade. A estrutura da personalidade a base que organiza e une entre si as diferentes condutas e disposies do indivduo, a organizao global que d consistncia e unidade conduta. A Psicanlise arma que esta estrutura est formada, como base, por volta dos 6 anos; Piaget coloca que a personalidade comea a se formar muito mais tarde, entre 8 e 12 anos. Os contedos da estrutura da personalidade esto relacionados com as vivncias concretas do indivduo no seu meio social, cultural, religioso etc. S possvel compreender a personalidade considerando a relao indissociada entre estrutura e contedo. O conhecimento da dinmica da personalidade fornece o caminho para compreender seu desenvolvimento e as mudanas, mais ou menos radicais, que pode sofrer.
Para a psicologia da personalidade, a capacidade de estabelecer relaes afetivas, por si s, no diz muito do indivduo; necessrio compreender, tambm, quais so os seus objetos de afeto, como a expresso deste afeto, o que no expresso e por qu. Na abordagem da personalidade, alguns termos so frequentemente empregados com vrios signicados, inclusive no senso comum. So eles: carter, temperamento e trao de personalidade. Carter - um termo que os tericos preferem no usar, devido diversidade de interpretaes. No senso comum, por exemplo, empregado para designar os aspectos morais dos indivduos. Eventualmente, podemos encontr-lo na referncia a reaes afetivas, ou, mais comumente, para designar aquilo que diferencia um indivduo de outro, a marca pessoal de algum. Temperamento - outro termo usado em vrios sentidos. Entretanto, deve ser entendido como uma aluso aos aspectos da hereditariedade e da constituio siolgica que interferem no ritmo individual, no grau de vitalidade ou emotividade dos indivduos. Neste sentido, arma-se que os indivduos tm uma quantidade de energia vital, maior ou menor, que dar a tonalidade de seus comportamentos. Por exemplo, h o indivduo mais calmo e aquele mais agitado. Trao de personalidade - Refere-se a uma caracterstica duradoura, constante da personalidade do indivduo. Por exemplo, ser reservado, ser bem-humorado, ser expansivo etc. Os traos so inferidos a partir do comportamento. Podemos concluir que o desenvolvimento da competncia interpessoal est diretamente relacionado s caractersticas individuais de cada pessoa. A atribuio de tarefas e o papel que cada indivduo ocupa no grupo devem levar em considerao suas caractersticas individuais. Os prossionais que pretendem estar frente de um grupo, exercendo cargos de liderana, devem percorrer o caminho de conhecer a si e os outros. A identicao das caractersticas pessoais uma questo de sensibilidade e de um razovel conhecimento da natureza humana. Por essa razo imprescindvel que os alunos em sua formao sejam sensibilizados para algumas questes da rea da psicologia, pois esse conhecimento ser muito til caso venham a liderar grupos.
Assista ao lme A natureza humana da qualidade, da distribuidora SIAMAR. O lme mostra que a qualidade mais que um atributo uma atitude.
Leia o texto complementar: Lute por suas limitaes e elas faro parte de voc. (CARLSON, Richard. No faa tempestade em copo dgua... e tudo na vida so copos dgua... . Rio de Janeiro: Rocco, 1998, p. 141-142.).
Realize com sua turma uma dinmica de desenvolvimento interpessoal Situaes de Grupo. (MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 218-219.).
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Texto 4: Novos Paradigmas em Relaes Humanas

A nossa vida cotidiana demarcada pela vida em grupo. Estamos o tempo todo nos relacionando com outras pessoas. Mesmo quando camos sozinhos, a referncia de nossos devaneios so os outros: pensamos em amigos, na prxima atividade que pode ser assistir a aula de ingls ou realizar nova tarefa no trabalho (que provavelmente, envolver mais de uma pessoa); pensamos no nosso namoro, em nossa famlia. Raramente encontraremos uma pessoa que viva completamente isolada, mesmo o mais asceta dos eremitas levar, para o exlio voluntrio, suas lembranas, seu conhecimento, sua cultura... (BOCK, Ana Mercs Bahia & outros. Psicologias. 13 ed. So Paulo: Saraiva, 1999, p. 214.) A vida moderna propiciou uma nova ordem mundial para as relaes humanas. Todos os dias nos deparamos com novidades em tecnologia de informaes e reinventamos nossa forma de convivncia. Mesmo o isolamento voluntrio acaba esbarrando na necessidade de estabelecer algum tipo de convivncia. A distncia que assustava aos aventureiros imigrantes do passado, que ao deixarem sua terra natal levavam a incerteza de um retorno ou reencontro, hoje no assusta mais. Mantemos contato com as pessoas nos mais distantes pontos do planeta, como se estivssemos a metros de distncia. Durante muito tempo defendeu-se a ideia de que relaes interpessoais eram estabelecidas partindo-se da convivncia e da proximidade e suas especicidades s poderiam ser trabalhadas com a presena fsica dos seus integrantes. Ainda hoje as relaes humanas que fogem aos paradigmas tradicionais da presena fsica, sofrem muito preconceito. Boa parte da populao no acredita na qualidade dos cursos oferecidos a distncia, no d credibilidade s pessoas que trabalham em casa e julga inconcebvel o estabelecimento de vnculos em relaes que no envolvam proximidade e presena fsica. Entretanto, preciso quebrar esse preconceito e aceitar que estamos numa nova era e que a vida moderna exige adaptao nova ordem mundial que se impe. Atualmente boa parte dos nossos papos com amigos no so atravs de encontros em bares ou por telefone, mas sim pelo computador. Conhecemos pessoas, estudamos, trabalhamos e estabelecemos vnculos por meios virtuais. Muitas pessoas hoje realizam seu trabalho sem sair de casa, o que conhecemos por home ofce. Trata-se de um escritrio de trabalho instalado em sua prpria casa, onde o segredo para o sucesso reside em disciplina e organizao pessoal. A falta de tempo tambm j no motivo para no estudar, fazer um curso superior, uma ps-graduao ou mesmo cursos de especializao e aperfeioamento, todos so possveis de se realizar sem sair de casa. A modalidade de ensino a distncia tem se expandido e j d sinais de ser a tendncia do futuro. Muitos cursos so oferecidos favorecendo o desenvolvimento pessoal e prossional das pessoas e a qualidade mais uma vez estar vinculada a capacidade de desenvolver hbitos e rotinas de estudo e pesquisa. Conhecer algum especial tambm possvel atravs da internet.
Assista ao lme Mensagem para voc. Comdia romntica, de 1998. O lme mostra dona de uma pequena livraria que se apaixona por um desconhecido na Internet. Leia o livro Na Malha da Rede: Os Impactos ntimos da Internet, de Ana Maria Nicolaci da Costa. Realize na internet uma pesquisa sobre o que um Home Ofce. Voc ainda pode vir a ser um!
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UNIDADE II
IMPORTNCIA DOS PROCESS PROCESSOS OS DA PERCEPO E DA COMUNICAO NAS RELA RELAES ES HUMANAS Texto 5: A Influncia da Percepo
As coisas tem muitos jeitos de ser... depende do jeito da gente ver... (MASUR, Jandira. O Frio Pode Ser Quente?. 2 ed. So Paulo: tica, 1982, p. 1.) O estudo da percepo est intimamente relacionado teoria da Gestalt, que representa uma das grandes Escolas da Psicologia. O termo alemo Gestalt quer dizer forma ou congurao e implica numa ideia de totalidade. A Teoria da Gestalt estudou a organizao do processo mental. O principio bsico da Teoria Gestalt que a organizao dos dados que nos cercam parte do processo perceptivo, e no algo que acrescido depois de as variveis terem sido selecionadas. Para os psiclogos gestaltistas, toda percepo uma gestalt, um todo que no pode ser compreendido pela separao em partes. Assim, o todo mais que a soma das partes. Quem nunca olhou para o cu e viu nas nuvens formas de borboletas, jacars, corujas etc.? Ou, ainda, quem nunca tentou convencer ou foi alvo da tentativa de outrem em tentar convenc-lo a perceber numa determinada montanha a forma de uma guia, de um gigante, ou do dedo de Deus? Os gestaltistas acreditam que esse fenmeno ocorre porque uma pessoa percebe uma situao inteira, ao invs de seus elementos individuais. Assim, o todo mais do que meramente a soma dos elementos. As pessoas tendem a organizar os elementos de uma situao e depois acrescentam os elementos da experincia passada. Dessa forma tornam a experincia maior do que a soma das percepes individuais. Uma paisagem no apenas relva + cu + rvores + nuvens + outros detalhes, uma percepo nica, que depende do relacionamento especial existente entre as partes e do olho do observador. Tudo o que vemos ou percebemos est relacionado com a totalidade (gestalt) do campo de observao. A totalidade do que percebemos de um fato, de um evento, de uma paisagem diferente da soma das partes. O todo consiste nas partes relacionadas entre si. Assim, de acordo com os pressupostos da Gestalt, para aprender um assunto, voc deve, em primeiro lugar, ter uma viso de conjunto do texto, do fato, do livro e depois estudar as partes. Finalmente, ao juntar as partes, numa sntese, vai vericar que a totalidade (gestalt), a compreenso, o entendimento do texto no so apenas a soma das partes que voc estudou. A percepo um dos temas centrais desta teoria e neste ponto que surge uma signicativa divergncia da teoria behaviorista. Para os gestaltistas, existe uma relao de causa e efeito entre o estmulo e a resposta, porque entre o estmulo que o meio fornece e a resposta do indivduo, encontra-se o processo de percepo. Ou seja, em situaes similares, os indivduos podem perceber coisas diferentes. O que o indivduo percebe e como percebe so dados importantes para a compreenso do comportamento humano. Portanto, um dos principais determinantes de como e por que um indivduo assume e mantm certas formas de comportamento se baseia nos conceitos de sensao e percepo. As informaes do meio externo so processadas em dois nveis: sensao e percepo. Apesar de ser possvel diferenci-los, sentir e perceber , na realidade, um processo nico, que o da recepo e interpretao de informaes. Entretanto, percepo no deve ser confundida com sensao. Sensao o dado no processado recebido por um indivduo atravs dos sentidos, como uma simples conscincia dos componentes sensoriais e das dimenses da realidade (mecanismo de recepo de informaes). Percepo supe as sensaes acompanhadas dos signicados que lhes atribumos como resultado da nossa experincia anterior. Pode-se dizer que percepo atribuio de signicado informao recebida pelos sentidos. , portanto, a interpretao da sensao (estmulo) em base de seus atributos fsicos, de seu relacionamento com suas cercanias e das condies presentes dentro do indivduo em um ponto especco do tempo. Assim, a percepo est diretamente relacionada ao quadro de referncia do indivduo, e
um nico estmulo ser percebido de modo diferente pelo mesmo indivduo em ocasies diferentes, dependendo das condies que se modicam. Os elementos que mais contribuem para o processo de percepo so as caractersticas do estmulo e as experincias passadas, atitudes e caractersticas da personalidade do indivduo. Quem percebe seleciona aspectos do meio ambiente, pois no so percebidos todos os estmulos do meio ambiente simultaneamente pela mesma pessoa. A percepo , assim, a seleo de estmulos por meio da ateno. O estado psicolgico de quem percebe um fator determinante da percepo, seus motivos, emoes e expectativas fazem com que perceba, preferencialmente, certos estmulos do meio. Temos tendncia, portanto, a perceber o mundo mais como cremos ou queremos que ele seja do que como nos informam os diferentes estmulos que chegam aos nossos rgos dos sentidos. Mas a percepo um processo inato ou aprendido? A percepo contm sempre um componente aprendido, mas no exclusivamente uma questo de aprendizagem. Entretanto, a aprendizagem desempenha um importante papel, desenvolvendo-se sobre os fundamentos das tendncias inatas de resposta e da maturao. Pode-se constatar a inuncia da aprendizagem na percepo, comparando-se as diferenas na maneira pela qual os mesmos estmulos so percebidos em diferentes sociedades. Os esquims, por exemplo, so capazes de perceber inmeras tonalidades de branco em virtude do meio externo a que esto expostos. Como as pessoas so continuamente submetidas a um grande nmero de estmulos do mundo externo, preciso contar com um mecanismo interno, um modo de selecionar e organizar todos esses dados. Essa forma de organizar foi sistematizada na teoria da Gestalt, atravs dos princpios da proximidade, semelhana ou similaridade e fechamento e atravs dos conceitos de gura-fundo e insight. Proximidade - a tendncia a organizar a percepo a partir da proximidade entre seus elementos. O que voc v abaixo?
Na percepo destes pontos, existe uma tendncia para organizar a percepo em grupos, por proximidade. Portanto, comum a resposta: Vejo 3 grupos de 4 pontos, ou 4 grupos de 3 pontos, ao invs de perceber, imediatamente, apenas 12 pontos. Similaridade ou Semelhana - a tendncia a organizar a percepo a partir da Similaridade ou Semelhana entre seus elementos. O que voc v abaixo?
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Na percepo das guras acima, existe uma tendncia para organizar a percepo pela similaridade ou semelhana. Portanto, comum a resposta: Vejo quadrados, tringulos e crculos, ao invs de: trs leiras com 1 quadrado, 1 tringulo e 1 crculo, cada uma. Fechamento - a tendncia de perceber guras incompletas como se estivessem completas. O que voc v abaixo?
Na percepo da gura acima, existe uma tendncia para organizar a percepo aplicando a propriedade de fechamento. Portanto, comum a resposta: Vejo um tringulo, ao invs de: vejo trs linhas, duas contnuas e uma interrompida. Fechamos aquela parte do tringulo que cou aberta. Figura-Fundo - Ao observarmos diversos fenmenos ao nosso redor, tendemos a organizar esses dados de maneira a minimizar as diferenas e mudanas, preservando a sua unidade e integridade. A base deste fenmeno nossa tendncia a perceber uma gura contra o seu fundo. Esse fenmeno pode inuenciar
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nossa tendncia a ver conguraes, mesmo quando os elementos individuais no mantm qualquer relao com o composto que vemos; por exemplo, conguraes nas nuvens, nas montanhas etc. Quando voc est assistindo a uma aula, o que o professor est falando pode ser gura ou fundo do seu processo de pensamento. Ser gura se o seu pensamento estiver presente e atento s explicaes do professor e todo o resto no lhe dispersar. Ser fundo se seu pensamento estiver em outras atividades, como jogar bola, namorar etc. e mesmo olhando para o professor, voc no o est vendo. De certo, ca aqui uma reexo para professores, se sua aula no est despertando interesse em seus alunos, mude o estmulo, para coloc-la no status de gura. Insight - A expresso insight signica uma compreenso imediata, achar subitamente a soluo para uma situao difcil, por meio de uma atividade introspectiva. O insight pode, ainda, estar relacionado a processos que envolvam criatividade. Com os conhecimentos extrados da Psicologia da Gestalt, podemos perceber de forma mais clara que cada pessoa atribui signicao diferente aos fatos vividos e estas noes podero ajudar na resoluo de conitos e numa melhor interpretao dos relacionamentos. Sendo assim, evite algumas armadilhas ao observar as pessoas, eventos e coisas. Principalmente se voc
estiver num posto de liderana, sua ateno deve ser redobrada. Tenha cuidados com julgamentos precipitados, preconceitos, predisposies, projees, perspectivas limitadas etc. Como diz, muito bem, a autora do livro infantil O frio pode ser quente?, de Jandira Masur, As coisas tem muitos jeitos de ser, depende do jeito da gente ver....
Leia o livro O frio pode ser quente?, que, apesar de ser um livro infantil, sua mensagem bem pertinente para pessoas que no conseguem perceber o ponto de vista dos outros. Leia o livro No faa tempestade num copo dgua e escolha alguns textos para realizar reexes e debates em grupo. Assista ao lme O olho do observador, da distribuidora SIAMAR. O lme mostra como nossa percepo inuenciada por nossas prprias experincias. Voc pode ainda recorrer a tcnicas de dinmica de grupo, para promover reexes sobre percepo. Sugerimos a dinmica Minha Percepo, em anexos.
Texto 6: O Processo de Comunicao

Comunicar manifestar uma presena na esfera da vida social. (RECTOR, Mnica & TRINTA, Aluzio Ramos. Comunicao do Corpo. 4 ed. So Paulo: tica, 1999, p. 8.) Voc j pensou como importante se comunicar adequadamente? Voc j reetiu sobre a quantidade de problemas que so deagrados por diculdades no mbito da comunicao? Voc j viveu uma situao em que foi mal interpretado? A comunicao humana uma atividade conhecida e utilizada por todas as pessoas. a prpria prtica cotidiana das relaes sociais. Preenchemos os nossos dias comunicando informaes de todo tipo, pela transmisso de mensagens que podem ser direcionadas a uma s pessoa ou a milhares de pessoas ao mesmo tempo, dependendo do seu veculo e do seu alcance. Apesar de aparentemente simples, a comunicao um processo revestido de complexidade. Atualmente, com os avanos da tecnologia e dos meios de comunicao de massa, cada vez mais verdadeira a armao de McLuhan ao dizer que o mundo de hoje se assemelha a uma aldeia, onde qualquer acontecimento, signicativo ou no, ocorrido em qualquer ponto do povoado, chega rapidamente ao conhecimento de todos. Assim como qualquer notcia pode ser recebida ou transmitida aos quatro cantos do planeta em tempo real. As novas tecnologias da informao tm contribudo para os avanos no campo da comunicao, mas, de certa forma, tambm tem contribudo para a massicao da cultura. Os efeitos da globalizao esto desencadeando um fenmeno curioso e que pode, em curto prazo, trazer consequncias graves para a riqueza e diversidade cultural dos povos. Partindo de um modelo norte-americano, a estrutura multimdia tende para a prepotncia, uniformidade e predomnio do interesse comercial. Assistimos a uma tentativa de controle da economia mundial a partir dos meios de comunicao e da concentrao da informao.
Porm vamos, a partir daqui, discutir sobre a comunicao cotidiana, aquela que faz parte da nossa rotina e que muitas vezes fonte de transtornos. Se compreendermos melhor alguns aspectos que revestem esse processo, poderemos facilitar nossas relaes e estabelecer padres de comunicao mais ecazes. muito comum indagarmos por que as pessoas no fazem o que pedimos. Isso porque ao solicitarmos que algum faa alguma coisa, invariavelmente, colocamos nossa expectativa no resultado e se essa pessoa no faz ou no corresponde a nossa expectativa, provamos do sabor da decepo e sentimentos como mgoa, raiva e traio se tornam presente nesses momentos. Nossa reao frente a essas circunstncias pode ser a origem de conitos e desapontamentos futuros. Muitos fatores concorrem para que as pessoas no faam o que pedimos e por esse motivo, devemos conhecer alguns aspectos dessa dinmica para facilitar seu gerenciamento. Vejamos algumas hipteses: Algumas pessoas podem simplesmente no querer fazer o que foi solicitado. Embora indique um problema de gerenciamento e um subordinado que no cumpre o seu contrato quase sempre um problema gerencial a diculdade real est no indivduo. O que motiva as pessoas a cumprirem suas tarefas? Como podemos ajud-la a encontrar e desenvolver uma atitude interna positiva, motivada e duradoura? Neste caso estamos direcionando o problema para o mbito da motivao. Uma outra hiptese reside na possibilidade de algumas pessoas no saberem como fazer o que foi solicitado. isso mesmo! No esto capacitadas a desenvolver a tarefa solicitada. Portanto, a origem pode estar num problema de treinamento. O que fazer? tarefa do gestor observar quando o seu pessoal precisa ser treinado. necessrio buscar estratgias de capacitao. Muitos podero estar indagando: Como? Com que recursos? Bem, certamente, ser necessrio usar a criatividade e lidar com os elementos possveis de cada realidade gerencial. Podemos sugerir a organizao de um banco de dados com as pessoas que trabalham na empresa, uma espcie de currculo onde as pessoas descrevam suas experincias prossionais e assinalem reas em que se sintam aptas a ministrar palestras, pequenos cursos etc. Todos podem fazer parte desse grupo, inclusive os chefes podem treinar seu pessoal. Obviamente, no queremos dizer com isso que o bom chefe o que sabe tudo, muito pelo contrrio, o chefe no precisa saber desempenhar todas as tarefas que so desenvolvidas por sua equipe, at porque precisa se deter a determinados aspectos indispensveis, como: planejar, organizar, dirigir, acompanhar e controlar. O importante ter uma noo geral de todo o servio para poder articular e gerenciar corretamente. Para isso se compe uma equipe!
Outra possibilidade consiste em estabelecer parcerias com a comunidade. Tambm interessante investir em livros e vdeos de treinamento que podem fazer parte de um acervo de da empresa para uso dos funcionrios. E, claro, se a empresa dispe de um bom oramento, pode contratar consultores, promover workshop, encaminhar funcionrios a congressos, seminrios, cursos e eventos externos. Agora, vamos trabalhar com a hiptese das pessoas no entenderem o que se espera delas. Este caso no pode ser confundido com o anterior, pois aqui estaremos discutindo um dos problemas fundamentais das organizaes, que o problema da comunicao. Antes de darmos prosseguimento, vamos relembrar que fazem parte de um processo de comunicao, o emissor ou o comunicador, o receptor e a mensagem. muito comum encontrarmos chefes que fazem a seguinte pergunta: voc entendeu? Ao invs de perguntar: eu me z claro? As perguntas podem parecer a mesma coisa, mas a forma de perguntar pode ser decisiva para o entendimento. Vamos entender a diferena: quando voc pergunta: voc entendeu? Fica de alguma forma implcito ao receptor da mensagem que dele a responsabilidade de entender, uma vez que voc explicou. Entretanto, quando voc pergunta: eu me z claro? O emissor da pergunta assumiu para si a responsabilidade pela transmisso da mensagem e, tambm de forma implcita, deixa o receptor numa posio tranquila de manifestar verdadeiramente seu sentimento, ou seja, manifestar se entendeu ou no. Ou melhor se cou claro ou no. Pode parecer bobagem, mas atitudes como essa fazem a diferena. Um bom gestor precisa estar atento a tudo, acompanhando todo o processo. Ser gestor de pessoas implica em estar constantemente sensibilizado e aberto para reformular diretrizes de ao, essa uma das tarefas fundamentais para o estabelecimento de um ambiente de trabalho saudvel. bom lembrar que cada situao deve ser analisada em particular, buscando desenvolver um plano de comunicao mais efetivo. Portanto, da prxima vez que algum no atender a um desejo seu seja capaz de reagir calmamente e analisar a origem da diculdade. Se voc estiver frente de um grupo de trabalho, faa uma avaliao imparcial do seu uxo de comunicao administrativa e verique os seguintes aspectos: Voc costuma manter seu pessoal informado? Como faz isso? Quais os problemas que voc enfrenta com comunicao?
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Como e com que frequncia voc faz comunicados aos seus funcionrios? Como e com que frequncia voc recebe informaes de seus funcionrios? Como voc repassa informaes s diferentes hierarquias da empresa? Essas so questes fundamentais que muitas vezes do origem a conitos e problemas dentro de uma organizao e devem ter uma rotina ecaz. No descarte um outro fator fundamental que interfere diretamente na nossa comunicao que a armadilha do bvio. Muitas vezes estamos ntimos, ambientados, acostumados ou familiarizados com uma determinada tarefa ou rotina, que acabamos por achar que todas as outras pessoas tambm esto. Esse um sentimento comum aos professores, por exemplo. Muitas vezes eles repetem o mesmo contedo em vrias turmas ao longo de uma semana que acabam tendo a sensao de que os alunos j sabem. Cuidado! No caia nessa armadilha. O que bvio para voc pode no ser para o outro. Somos pessoas diferentes, com as mais diversas histrias de vida, concepes, crenas, habilidades, sentimentos, interesses, necessidades e at mesmo senso esttico. No podemos, portanto, ter controle absoluto sobre a subjetividade de cada um. Tomemos como exemplo a reforma de um ambiente. Voc chama um pedreiro e explica como deseja que ele faa uma parede, pergunta se entendeu e ele responde armativamente. Aps a tarefa realizada voc tem aquela decepo! No era isso que voc queria! O que falhou? Voc acompanhou o processo, acha que se fez claro e ainda assim no cou como voc imaginou! Esse o problema: o que voc imaginou. Voc fez a sua construo mental de parede, com o seu senso esttico, aquilo que voc imaginou e idealizou. Porm, ao comunicar ao pedreiro o seu ideal de parede, voc esqueceu de um nico detalhe,
o pedreiro tambm fez a construo mental da parede que ele imaginou que voc queria e nesse ponto que reside toda a diculdade. A sua percepo de parede e o seu senso esttico so uns, enquanto que a percepo de parede e o senso esttico do pedreiro so outros. Concomitante ao processo de comunicao houve um outro processo, o da percepo. Nesse sentido, importante entender o mecanismo da percepo. Podemos concluir que a comunicao um dos processos fundamentais, que constitui a base para quase todas as atividades nas organizaes. Uma boa organizao dever possuir um sistema de comunicao eficiente . Dificilmente haver um aspecto na tarefa do administrador que no envolva comunicao. De certa forma, a comunicao o processo pelo qual conduzimos nossas vidas, um processo interativo e transacional, na qual as pessoas constroem signicados e desenvolvem suas expectativas.
Rena-se em grupo e realizem um debate sobre as diculdades de comunicao mais comuns enfrentadas em diferentes circunstncias. Solicite que cada um relate alguma experincia que tenha tido com relao comunicao e quais foram os desdobramentos. Assista ao lme O Cometa Haley, da distribuidora SIAMAR, e discuta os efeitos da comunicao numa organizao. Proponha a realizao da dinmica Comunicao, com os seguintes objetivos: discutir o processo de comunicao e sua importncia; conscientizar para a necessidade de se emitir informaes de forma clara e precisa; analisar as diferentes interpretaes das pessoas e as variveis que contribuem para essas diferenas.
Texto 7: A Comunicao Virtual

Vivemos hoje uma nova modalidade de comunicao: a virtual. O domnio do computador por um nmero cada vez maior de pessoas aliado s facilidades dos envolvimentos a distncia e a privacidade oferecida pela internet, atrai cada vez mais pessoas. A internet agilizou e facilitou a vida das pessoas tanto no plano pessoal como no mundo do trabalho. A comunicao por email, as consultas, a troca de informaes, as pesquisas, as compras entre outras possibilidades, tornou-se fator relevante para um mundo cada vez mais globalizado. Atualmente a comunicao virtual uma realidade do nosso cotidiano atendendo necessidade do mundo contemporneo. Entretanto, no podemos suprimir a necessidade do toque, do contato fsico entre as pessoas, pois esse tipo de experincia promove amadurecimento das relaes humanas. A comunicao virtual por um lado pode motivar o uso da linguagem escrita, uma vez que a troca de emails cada vez mais intensa, tornando-se outro fator relevante da internet. O acesso a internet atinge hoje todas as faixas etrias, porm observas-se que entre os jovens tornouse um grande atrativo. Os sites de relacionamentos, a comunicao com seus pares e amigos atravs de emails foram mudanas de hbitos incorporadas pelo pblico jovem. Conclumos que a internet muito importante nos dias de hoje. Se usada com bom senso e equilbrio, vai permitir ao indivduo conhecer lugares inimaginveis, estimular fantasias, criar uma imagem pessoal desejvel, estabelecer relacionamentos superciais ou at mesmo profundos, estudar, rir, chorar, divertirse, sonhar. Porm devemos estar atentos para a ocor-
rncia de comportamentos compulsivos relacionados comunicao virtual, pois pode desencadear dependncia digital, fato esse que poder gerar os mais variados tipos de desajustes na personalidade.
Realize uma pesquisa com pessoas de diferentes faixas etrias e investigue quanto tempo do dia eles passam conectados, se o trabalho que realizam exige
constante conexo rede de computadores, se frequentam sites de conversao, quantos amigos virtuais possuem, se a internet favoreceu e em que favoreceu suas vidas, se reencontrou pessoas com as quais havia perdido contato. Compare as respostas. Verique se as pessoas mais velhas sentiram o impacto proveniente da era da informtica e se os mais jovens, por j terem nascido com esse contexto, j no percebem tanto esse impacto tendo em vista j incorporarem naturalmente em suas vidas essa rotina.
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Texto 8: O Feedback nas Relaes Interpessoais

Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal, primeiro passo para poder agir de forma adequada e realstica. (MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 37.) O tema feedback de certa forma d continuidade ao tema sobre a comunicao. Feedback hoje uma expresso muito usada, mas ser que todos sabem seu signicado? sam ser modicados; solicitado ao invs de imposto, ser mais ecaz quando partir do receptor e suas perguntas formuladas de forma que possam ser respondidas; oportuno, no se deve esperar muito tempo ou car guardando acontecimentos para se dar o feedback, este deve ocorrer o mais prximo possvel do evento; esclarecido para assegurar comunicao precisa, vericar com o receptor se ele concorda, se cou claro. Estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, no so fceis de serem seguidos, tanto no processo de dar como no de receber feedback, o que tem representado muito dos insucessos na comunicao interpessoal. Na verdade, a diculdade reside em aceitar nossas inecincias e ainda mais admiti-las para os outros. Receber feedback pode deixar a pessoa vulnervel em sua autoestima e fragilizar sua conana nos demais, podendo sentir-se injustiada, com sua imagem e seu status ameaado e ter reaes defensivas que podem ir do isolamento a agresso. Por sua vez dar feedback tambm no tarefa fcil, pois o comunicador poder usar sua posio para mostrar superioridade intelectual e poder ou, por outro lado, temer que sua amizade com a pessoa ou grupo que ameaada. Em ambos os casos, a diculdade em dar e receber feedback pode demonstrar uma imaturidade psicolgica. Muitas vezes, a resoluo de um problema pode signicar descobrir, reconhecer e entrar em contato com algumas questes da nossa personalidade que temos evitado. As diculdades apontadas podem ser superadas se houver, na organizao e nos relacionamentos de uma forma geral, uma cultura que pratique a sinceridade e que preparem as pessoas para o hbito de dar e receber feedback. importante estabelecer uma relao de conana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor, reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto. Deve-se aprender a dar e receber feedback sem reaes emocionais intensas.
O que Feedback?
Feedback uma expresso inglesa proveniente da eletrnica, podendo ser traduzida como retroalimentao. A utilizao do termo feedback no contexto organizacional se destina a vericar o prprio desempenho e corrigi-lo se necessrio, bem como ajudar as outras pessoas a fazer o mesmo. o processo atravs do qual obtemos e damos respostas e informaes. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento. Por exemplo: fornecer atravs da comunicao a uma pessoa ou grupo informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Um feedback ecaz ajuda o indivduo ou o grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel, descritivo ao invs de avaliativo, que consiste em descrever o comportamento, ao invs de avaliar ou julgar, facilitando, assim, a aceitao e diminuindo a possibilidade de reao defensiva; especco ao invs de geral, pontuar a caracterstica do indivduo numa situao especca e no generalizar como se fosse uma caracterstica constante; compatvel com as necessidades, motivaes de ambos, comunicador e receptor, a satisfao da necessidade no deve atender apenas um dos lados envolvidos; dirigido, deve ser focado em comportamentos que pos-
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O desenvolvimento da competncia interpessoal, por exemplo, exige a aquisio e o aperfeioamento de certas habilidades de comunicao para facilitar a compreenso mtua. Podemos desenvolver essas habilidades utilizando o conceito da Janela de Johari, que consiste na representao de reas da personalidade em que o indivduo pode apreciar o uxo de informaes decorrentes de duas fontes, eu e os outros. A Janela de Johari cou assim conhecida devido fuso do nome de seus dois idealizadores, os psiclogos Joseph Luft e Harry Ingham em 1961. Este processo de percepo de um indivduo em relao
a si mesmo e aos outros tem sido muito utilizado nas reas de desenvolvimento de pessoal. O modelo da Janela de Johari descreve os relacionamentos interpessoais, baseando-se na suposio de que qualquer interao entre duas pessoas se compe de fatos conhecidos e desconhecidos para cada uma delas. A interao do que conhecido ou desconhecido pelas outras pessoas forma quatro reas que inuenciam o relacionamento. Obtemos sua representao com a demarcao dessas quatro reas: o eu aberto, o eu cego, o eu secreto e o eu desconhecido.
rea 1 Eu aberto constitui o componente de nossa personalidade conhecida por ns e pelos outros, normalmente est relacionado as nossas caractersticas pessoais como: maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades etc. . rea 2 Eu cego representa caractersticas percebidas pelos outros, mas que ns mesmos no reconhecemos ou estamos cientes. rea 3 Eu secreto refere-se a componentes sobre ns mesmos que conhecemos, mas que no revelamos aos outros. rea 4 Eu desconhecido inclui caractersticas desconhecidas para ns e para os outros. Algumas podero se manifestar e outras talvez nunca se tornem conscientes. difcil compreender a complexidade da personalidade humana, especialmente em relaes com os outros, por isso a congurao da janela ir diferir
de pessoa para pessoa. Os quadrantes representados na janela de Johari no so, normalmente, proporcionais como a representao apresentada, a variao depender das caractersticas pessoais de cada pessoa. Pessoas mais abertas, por exemplo, tero a rea 1 ampliada. Enm, pelo formato e propores de suas reas, car evidenciada a psicodinmica de cada um.
Proponha a realizao da dinmica Feedback (em anexo). Assista ao lme A janela de Johari, da distribuidora SIAMAR. Leia o texto complementar: Enxergue alm dos papis. (CARLSON, Richard. No faa tempestade em copo dgua no trabalho. Rio de Janeiro: Rocco, 1999, p. 188-191.).
UNIDADE III
ALCANANDO METAS DE TRABALHO EM GRUPO
Navegar preciso e viver no preciso. Fernando Pessoa Esta frase do poeta Fernando Pessoa cou famosa por seu sentido ambguo entre necessidade e exatido. Esta ambiguidade torna-se bastante sugestiva no contexto atual das organizaes. Percebemos que preciso pr-se a caminho, preciso inovar, preciso criar, preciso acompanhar o mundo e as suas transformaes. Entretanto, no h preciso nesse percurso, no h como seguir regras xas e imutveis. Durante as leituras anteriores tivemos a possibilidade de entrar em contato com algumas lies que nos levaram a reetir sobre as relaes humanas. Vimos que trabalhar em equipe uma arte que exige sensibilidade e grande anamento. As relaes no ambiente de trabalho passaram por diversas mudanas nos ltimos anos, acentuadas principalmente na dcada de 80 graas ao amplo desenvolvimento da tecnologia. Esses movimentos nos aproximam cada vez mais da "aldeia global" prognosticada pelo pensador e professor de literatura canadense Marshall McLuhan. Curiosamente, as ideias de McLuhan no eram bem vistas na dcada de 60, uma vez que a globalizao ainda no era um fato, tal como hoje. Se olharmos todos os setores da vida moderna, vericaremos que o homem j no pode trabalhar sozinho. Estamos cada dia mais dependentes de um grupo e mera iluso pensar que a vida em grupo consiste, simplesmente, em juntar indivduos com um objetivo em comum. A formao de um grupo destinado a realizar um trabalho coletivo obedece a leis psicossociais que determinam regras a serem seguidas e que vo caracterizar a particularidade desse grupo. Atualmente fala-se muito no conceito de time, que equipara as equipes de trabalho s equipes de esportes coletivos, onde os bons resultados provm de um alto grau de entrosamento e altas doses de disciplina. Assim como a harmonia que vem de uma orquestra, onde todos se anam em busca da excelncia. Tanto nos esportes, como na msica, como no trabalho, os talentos individuais so importantes, mas devem estar em harmonia com o seu grupo. O velho lema dos Trs Mosqueteiros um por todos e todos por um traduz o esprito que se espera de uma equipe. O conceito de gesto de pessoas mostra essa tendncia. Quando nos propomos a trabalhar com vistas gesto de pessoas, estamos nos referindo ao gerenciamento dessas equipes, desses times, que numa formulao mais correta deveria ser gerenciar com pessoas. O gerenciamento de pessoas vital para a realizao das tarefas e o alcance dos objetivos. O conceito de gerente deve ser entendido, como qualquer pessoa que esteja dirigindo outras pessoas em qualquer rea. Gerenciar pessoas chegar a um alto grau de cooperao, comprometimento e competncia e este talvez seja o maior desao, mas um desao possvel. Para conseguir constituir uma equipe cooperativa, comprometida e competente no se pode perder de vista o papel fundamental do gerente, anal ele quem deve selecionar e treinar seu pessoal, proporcionar signicado ao seu trabalho, estabelecer um clima motivador, avaliar o desempenho e recompensar adequadamente. Certamente o gerente no conseguir chegar a esse ponto sem a ajuda de sua equipe, por isso insistimos que mais que gerenciar pessoas, devemos gerenciar com pessoas. Gerenciar com pessoas o esprito da gerncia participativa, onde cada um adquire um papel ativo e signicativo dentro do grupo. Mas como envolver verdadeiramente as pessoas que trabalham numa empresa, para que se tornem colaboradores e parceiros da organizao? Vimos ao longo deste instrucional que a capacidade de inuncia de um lder marcada por personalidade e pelo seu estilo de liderar. Se revisarmos os principais pontos estudados e debatidos e se, acima de tudo, acreditarmos que possvel coloc-los em prtica, teremos grandes chances de ser bem-sucedidos. Para isso, preciso: estruturar o grupo a que se gerencia e compreender sua dinmica interna; criar uma atmosfera grupal favorvel e motivadora, com orientao democrtica e participativa; respeitar as diferenas individuais e buscar reconhecer as potencialidades de cada um; entender que alguns processos apresentados pelas pessoas so resultado de suas histrias pessoais e nesse sentido reconhecer suas limitaes; garantir o reconhecimento de um trabalho bem realizado, elogiando e incentivando novas realizaes;
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evitar meios de punies e segregao; aguar a percepo e a observao, realizando consideraes de forma imparcial e coerente; estabelecer um sistema de comunicao eciente e fornecer s pessoas as informaes de que precisam para desenvolver um bom trabalho; garantir feedback constante, estabelecendo uma relao de conana para que este ocorra de forma transparente e sincera; proporcionar ambientes motivadores, buscando reconhecer e atender s necessidades das pessoas; utilizar a inteligncia e a capacidade das pessoas, criando oportunidades para que utilizem suas ideias e faam tambm aquilo que consideram importante fazer; promover uma estabilidade emocional, desenvolvendo o autoconhecimento e a empatia; gerenciar os conitos de forma realstica, coerente e segura; preparar-se sempre para as mudanas; e, acima de tudo, tratar as pessoas como pessoas. Assim, nalizamos nosso trabalho nesta disciplina. Entretanto, se nosso objetivo inicial tiver sido alcanado, estaremos sensibilizados para o compromisso assumido com o saber, com o aperfeioamento, com o aprimoramento de nossas relaes interpessoais. Sabemos que muitas situaes de trabalho so completamente contrrias a tudo que foi debatido, mas de certo modo isso bom, porque uma vez mais crticos sabemos distinguir melhor o joio do trigo e denir o prossional que desejamos ser e a postura que devemos adotar.
Leia o texto complementar Sosticadamente Simples, de Luiz Marins, para ilustrar a ideia de organizao que se espera para o sculo XXI. (em anexo) Leia o livro O gerente minuto para conhecer a estratgia de gerenciamento proposta pelo autor. Leia as citaes abaixo e reita sobre seu contedo com base nos estudos realizados. ... Faa acontecer os seus sonhos mais ntimos. Readquira sua capacidade de sonhar e nunca a perca de sua mente. Estamos desistindo de sonhar, abatidos pela realidade imposta do dia-adia. O sonho o primeiro passo para a realizao de nossos objetivos. Mire-se no exemplo de Walt Disney, que construiu o maior parque de diverses do mundo sobre um pntano: Se ns podemos sonhar, podemos fazer. (ARAJO, Paulo Henrique de. Motivao: faa a diferena. Blumenau: EKO, 2000, p.58.) ... Maximize pequenos sucessos. Preste ateno s suas reexes pessoais e prossionais e vibre com suas pequenas conquistas: so elas que o levaro a feitos maiores. Nunca perca a chance de comemorar por menor que seja o seu feito (Idem: 64). Proponha ao grupo realizar uma dinmica que demonstre a eficincia de um trabalho de equipe. Sugerimos a dinmica A corrida de carros. Esta dinmica desenvolve a agilidade mental, a capacidade de raciocnio, a imaginao, a criatividade, o senso de organizao e de participao, alm de favorecer o surgimento de lideranas. (FRITZEN, Silvino Jos. Exerccios Prticos de Dinmica de Grupo . Petrpolis: Vozes, 1989, v.2, p. 27-29.).
Assista ao lme Coaching, de Luiz Marins. Proponha a realizao da dinmica Qualidade em Equipes (em anexo).
Texto 9: Motivando Equipes de Trabalho

Motivao uma porta que se abre por dentro, cada pessoa tem suas razes para se motivar. E a fora da vontade tem um princpio, ou trs: querer, querer, querer!!! (MARINS, Luiz. http://www.tce.sp.gov.br/itce38-6.shtm) A expresso motivao usada com frequncia, entretanto, muitas pessoas no sabem verdadeiramente o que signica motivar. A citao do antroplogo Luiz Marins esclarece bem a ideia sobre motivao e induz que a base da motivao est na vontade. Segundo Marins, no basta ser inteligente, preciso ter vontade. A inteligncia importante, mas no tudo. A inteligncia pode indicar para o que deve ser feito, mas ser a vontade, o desejo de querer, que levar a realizao. Motivar signica predispor o indivduo para certo comportamento desejvel naquele momento. Os motivos levam o indivduo a uma atividade na tentativa de satisfazer suas necessidades. Qualquer necessidade gera tenso, desequilbrio. A tenso impulsiona o comportamento na direo de um objetivo que permita o restabelecimento do equilbrio. Os motivos mantm o organismo ativo at que a necessidade seja satisfeita e a tenso desaparea.
Ento, o que Significa Motivar?

Motivar signica ter motivos. Razes para realizar alguma coisa ou deixar de fazer alguma coisa. Os motivos so os porqus do comportamento.
Motivo, necessidade, impulso, instinto so constructos, processos internos hipotticos que parecem explicar o comportamento, mas no podem ser diretamente observados ou medidos. Referem-se a um estado de tenso, uma impulso interna, que inicia, dirige e mantm o comportamento voltado para um objetivo, este objetivo , muitas vezes, chamado incentivo. Os motivos dirigem o comportamento do indivduo para o objetivo mais adequado para satisfazer a necessidade. No basta que o organismo esteja ativo, preciso que sua funo se dirija para um objetivo adequado. Os motivos selecionam e acentuam a resposta correta. Nossas necessidades so numerosas, especialmente as psicolgicas, e muitas delas continuam insatisfeitas. Assim, melhor que armar que sempre se deve motivar algum, dizer que se deve apresentar objetivos adequados para a satisfao dos motivos. A motivao para aprender, por exemplo, nada mais do que reconhecimento pelo indivduo, de que conhecer algo ir satisfazer suas necessidades atuais ou futuras. A motivao humana deve ser compreendida na relao entre os aspectos cognitivos e afetivos da personalidade, ambos largamente dependentes do meio social. A motivao est ligada autoconscincia do indivduo, seus ideais, seus projetos, sua viso de mundo, e, tambm, aos aspectos inconscientes de sua personalidade. Pode-se assim dizer, que uma pessoa motivada para aprender, que possui motivos, constri o conhecimento mais prontamente do que uma sem motivao. Assim como uma pessoa motivada para realizar uma tarefa, cumpre mais facilmente do que aquela que no est motivada. Na base da motivao encontram-se tantas razes de ordem geral como aquelas de natureza especca: vontade de aprender, necessidade de realizar-se, desejo de receber determinada recompensa ou de evitar certa punio. Naturalmente, a tarefa controlada por recompensas, obter satisfao pessoal ou elogios, prefervel quela realizada apenas para no receber castigos. De igual modo, realiza-se melhor uma tarefa quando se espera alcanar sucesso do que quando se tem expectativa de fracasso. Neste ltimo caso, qualquer um no investe o suciente para poder realizar adequadamente a tarefa. Um dos trabalhos mais importantes a serem desenvolvidos por pessoas que esto na coordenao de grupos manter um bom nvel de motivao. No se trata, aqui, apenas de incentiv-los com elogios ao desempenho.
Ao contrrio, o bom lder procura fazer com que a realizao de uma tarefa seja motivadora em si mesma. As pessoas devem ser levadas a colocar toda a sua energia para enfrentar os desaos. O prazer vem, assim, da realizao da tarefa, do sentimento de competncia pessoal, da segurana de ser hbil para resolver problemas. Convm ressaltar que o trabalho intelectual feito sobre materiais ou contedos signicativos sempre mais produtivo do que aquele envolvendo contedos ou materiais sem nenhuma signicao. importante explicar as razes e as nalidades. Se houver compreenso a respeito da importncia de determinada tarefa, ela passa a adquirir signicao e a atividade intelectual se agiliza. A questo da motivao tem sido bastante estudada pelas diversas linhas tericas existentes em Psicologia. A Teoria do Condicionamento entende a motivao atravs da utilizao do reforo ou da recompensa. A Teoria Cognitiva considera que, como ser racional, o homem decide conscientemente o que quer ou no quer fazer. J Teoria Humanstica aceitou a ideia de que o comportamento humano pode ser motivado pela satisfao de necessidades. Abraham Maslow, um dos tericos humanistas, esquematizou uma hierarquia de cinco conjuntos de motivos necessidades , conhecida como a pirmide necessidades. No esquema da pirmide abaixo, temos sete patamares. Maslow identicou os cinco primeiros, os dois ltimos so derivaes de outros tericos. A hierarquia uma forma de demonstrar a evoluo das necessidades, que se desenvolvem em funo da ocorrncia da satisfao das carncias pelo indivduo. Para Maslow, a organizao da hierarquia, tal como apresentou na pirmide, mais ou menos constante em todas as pessoas, sofrendo pouca variao. Necessidades superiores surgem, na medida que as inferiores so satisfeitas. Pirmide das Necessidades
* Necessidades Estticas * Necessidade de Conhecimento e Compreenso * Necessidade de Realizao * Necessidade de Estima ou Status * Necessidades Sociais de Amor e Participao * Necessidade de Segurana * Necessidades Fisiolgicas
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Necessidades Fisiolgicas - so as bsicas sem as quais a pirmide no se sustenta: oxignio, lquido, alimento e descanso. Necessidade de Segurana - manifesta-se pelo comportamento de evitar o perigo, desejo de ter um abrigo uma casa, sentir-se seguro.
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Necessidades Sociais de Amor e Participao expressa o desejo de todas as pessoas de se relacionarem efetivamente com os outros, de pertencerem a um grupo. Necessidade de Estima ou Status - leva-nos a procurar a valorizao e o reconhecimento por parte dos outros. Necessidade de Realizao - expressa nossa tendncia a transformar em realidade o que somos potencialmente, a realizar nossos planos e sonhos, a alcanar nossos objetivos. Necessidade de Conhecimento e Compreenso abrange a curiosidade, a explorao e o desejo de conhecer novas coisas, de adquirir mais conhecimentos. Necessidades Estticas - esto presentes em alguns indivduos e se manifestam atravs da busca constante de beleza. A ideia de hierarquizar os motivos humanos nos ajuda a compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, no s relacionando esses motivos a um nico indivduo, como tambm os estudando em pessoas diferentes e a sociedade como um todo. Podemos compreender que tipo de objetivo est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que necessidades impulsionam seu comportamento.
necessrio deixar claro, entretanto, que um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca outros que visam satisfazer a outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento, e isto um fator muito signicativo a ser considerado no contexto das organizaes. Portanto, o importante, ao se procurar diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo, isso explica muito como e por que o indivduo age.
Construa sua prpria pirmide, identicando suas necessidades em cada patamar. Observe as mais importantes, as que esto satisfeitas e aquelas que voc ainda est procurando satisfazer. Avalie o que pode ser feito para atender as necessidades que ainda no foram alcanadas. Assista ao lme Motivando para vencer II, de Luiz Marins. O lme trabalha aspectos motivacionais da pessoa humana. Proponha ao grupo a realizao da dinmica Motivao, que demonstra como as pessoas atuando da mesma maneira externamente podem estar partindo de motivaes diferentes. (FRITZEN, Silvino Jos. Janela de Johari. 10 ed. Petpolis: Vozes, 1996, P. 108-109.).
Texto 10: Emoo e Prtica Profissional

... encolerizar-se, pois isto fcil, ou dar ou gastar dinheiro; mas proceder assim em relao pessoa certa, at o ponto certo, no momento certo, pelo motivo certo, e da maneira certa, no para qualquer um, nem fcil. (Aristteles, Pensadores (tica a Nicmaco) 1996, p.149) Certamente a considerao de Aristteles muito importante para o contexto das relaes interpessoais. O lsofo da Antiguidade j instigava reexo para a busca do equilbrio, da ponderao e da justia. Armava haver duas espcies de excelncia: a intelectual e a moral, a excelncia moral se relaciona com as emoes e aes. Em outra citao semelhante (Aristteles, 1996: 144) diz:
(...) pode-se sentir medo, conana, desejos, clera, piedade, e de um modo geral prazer e sofrimento, demais ou muito pouco, e em ambos os casos isto no bom; mas experimentar estes sentimentos no momento certo, em relao aos objetos certos e s pessoas certas, e de maneira certa, o meio-termo e o melhor (...) (ARISTTELES, 1996: 144).
Por meio-termo entendia aquilo que equidistante em relao a cada um dos extremos. Nesse sentido, podemos perceber que j na antiguidade, de certa forma, se induzia ao uso inteligente das emoes. Mas o que ser inteligente? Ter capacidade de aprender? De resolver problemas? De adaptao a situaes novas? De ajustarse ao ambiente? De estabelecer relaes? De compreender e inventar? Sim, de certa forma o conceito de inteligncia rene todas essas habilidades. H alguns anos essa pergunta poderia ser respondida pela simples apresentao do quociente, ou coeciente de inteligncia, o famoso QI. O QI um ndice numrico que descreve o desempenho relativo em um teste. Compara o desempenho de uma pessoa com outras da mesma idade.
Quando se fala em QI, inteligncia e testes de inteligncia, pensa-se em geral nos gnios. Entretanto, os teste de inteligncia no foram desenvolvidos para o reconhecimento prvio dos bem-dotados e sim, ltrar os intelectualmente decientes. Estes testes foram criados na Frana pelo psiclogo Alfred Binet (18571911); Binet que j realizava testes, por volta de 1905, foi solicitado pelo governo francs, para elaborar um teste que identicasse crianas com desvantagens mentais e coloc-las em escolas especiais. Binet desenvolveu um teste sobre as reas lingusticas e matemticas, com a nalidade de vericar quem teria melhores condies de aproveitar a escola. Alm disso, a escola tradicional do sculo XIX padronizava o saber nico, com um currculo igual e mtodos de avaliao iguais para todos. Essa ideia de escola surgiu na Frana na virada do sculo e determinava que toda criana deveria entrar na escola para fazer valer os princpios de: Liberdade, Igualdade e Fraternidade. Como no havia prdios sucientes para todos e partindo do princpio que uns so mais competentes e outros menos, o governo decidiu pelos testes como forma de seleo. O teste cou conhecido como Binet-Simon, pois teve a colaborao deste outro psiclogo. O teste de Binet-Simon chegou aos Estados Unidos, onde sofreu revises que originaram novas formas de teste. Dentre elas a mais famosa a bateria de Stanford-Binet que cou conhecida como teste de QI. e difundiu-se, sendo utilizado com vrias nalidades. O teste Stanford-Binet classica as pessoas numa escala que vai de superdotado debilidade mental. As pessoas com desempenho intelectual considerado inferior, que apresentam um QI abaixo de 70, e com um comportamento adaptativo ineciente, so chamadas de retardados mentais e recebem denominaes especiais de acordo com o QI e a idade mental que apresentam. A utilizao do QI imperou por dcadas representando um passaporte para o sucesso. Foi usado em exames de seleo para escolas, academias, empresas etc. Entretanto, esta maneira de encarar a inteligncia sofreu severas crticas e surgiram novas tendncias, nas quais se destacam a inteligncia emocional e as inteligncias mltiplas.
balhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocnio de maneira a aperfeioar seus resultados. Nesse sentido, ca mais fcil entender os fatores que entram em jogo quando as pessoas de alto QI malogram e as de QI modesto se saem surpreendentemente bem. A explicao reside na presena da inteligncia emocional, que funciona como um diferencial, uma vez que envolve aptides que incluem autocontrole, zelo e persistncia. Para Goleman, temos dois crebros, duas mentes e, portanto, dois tipos diferentes de inteligncia: a racional e a emocional. Nosso desempenho na vida determinado pelas duas. Como vimos anteriormente, durante anos julgou-se que o QI, quociente ou coeciente de inteligncia, fosse determinante para o desenvolvimento e desempenho de um indivduo, porm hoje se sabe que no apenas o QI, mas a inteligncia emocional que conta. Na verdade o intelecto no pode dar o melhor de si sem a inteligncia emocional. Esta nova forma de conceber a inteligncia muda muita coisa. Um bom prossional, por exemplo, no mais aquele que tem apenas competncia e sim aquele que alia a competncia ao controle emocional necessrio para o exerccio prossional; entre estudantes tambm no diferente, no mais se exige apenas boas notas, impe-se que ele desenvolva o lado emocional adequadamente. Portanto, a escola precisa cooperar com a famlia contribuindo para o aprendizado emocional, um compromisso pedaggico com o objetivo de levar as crianas e os adolescentes a reetir sobre si mesmas e sobre suas relaes com os outros. Segundo Goleman, existem cinco habilidades que caracterizam a trajetria de pessoas consideradas emocionalmente inteligentes: a autoconscincia, a autogerncia ou capacidade de lidar com as emoes, a automotivao, a empatia e o engajamento ou capacidade de se relacionar. A aplicao dos princpios propostos nas cinco habilidades pode ajudar a expandir nossa inteligncia emocional, favorecendo nosso relacionamento e, dessa forma, sabendo utiliza-la em nosso benefcio. Como ajudar outras pessoas a se ajudarem? Um grupo um sistema integrado que depende do inter-relacionamento dos indivduos que fazem parte dele, por isso to importante para o sucesso que todos usem o melhor de sua capacidade, como tambm ajudem outras pessoas a fazer o mesmo. No contexto da inteligncia emocional isso signica ajudar as pessoas a controlar suas emoes, comu-
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O que a Inteligncia Emocional?

Daniel Goleman, psiclogo e jornalista americano, autor do livro Inteligncia Emocional, realizou uma intensa pesquisa em escolas empresas e famlias, apontando que lidar com as emoes sinal de inteligncia. Pode-se dizer que a inteligncia emocional simplesmente o uso inteligente das emoes; isto , fazer intencionalmente com que suas emoes tra-
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nicar-se ecientemente, solucionar seus problemas, resolver seus conitos e adquirir motivao. Os lderes de grupos devem ter em mente essas perspectivas e existem quatro maneiras especcas pelas quais se pode fazer exatamente isso: mantendo sua perspectiva emocional, sabendo como acalmar uma pessoa descontrolada, sendo um ouvinte solidrio e ajudando a planejar e a atingir metas. Como desenvolver a inteligncia emocional? Podemos desenvolver a inteligncia emocional desenvolvendo as aptides emocionais, as aptides intelectuais e as aptides comportamentais no verbais. Alm disso, existem alguns procedimentos que podem ser adotados para desenvolver a inteligncia emocional e melhorar relacionamentos familiares e prossionais. Comeando por desenvolver uma investigao de si mesmo atravs de perguntas que podem ajudar a desenvolver a autoconscincia. Exercite a avaliao de sua autoconscincia respondendo s perguntas a seguir: O que estou sentindo neste instante? O que eu quero? Como estou agindo? Que avaliaes estou fazendo? O que meus sentidos me dizem? Alguns cuidados tambm podem contribuir para ajudar voc a controlar suas emoes. Observando pensamentos ou avaliaes cognitivas, percebendo as alteraes siolgicas ou atos de excitao, atentando para suas atitudes ou tendncias de ao. A motivao pode ser transformada a partir de novas posturas, tais como: usar armaes motivadoras e dilogos internos construtivos e positivos, evitar pensamentos negativos, estabelecer metas realistas. Sua comunicao emptica poder melhorar quando revelar o que pensa com equilbrio e coerncia, quando defender suas opinies, ideias, crenas e necessidades, e ao mesmo tempo respeitar as dos outros, ao desenvolver a escuta dinmica, ouvindo o que a outra pessoa est realmente dizendo, expondo construtivamente suas ideias e sentimentos em relao a ideias e atos de outrem, sabendo comunicar-se em diferentes situaes. Como melhorar sua capacidade de relacionamento? Conhecendo os limites do relacionamento; Levando em conta as expectativas do relacionamento; Examinando suas percepes da outra pessoa; Averiguando a percepo que a outra pessoa tem de voc; Examinando determinados dilogos;
Colocando-se no ponto de vista do outro; Estando atento para seus sentimentos e interpretaes; Mantendo o senso de humor; Praticando relaxamento e/ou atividades fsicas; Usando tcnicas de resoluo de problemas; Reavaliando suas metas e estabelecendo novas. As habilidades apontadas por Goleman como necessrias para o desenvolvimento da inteligncia emocional esto relacionadas inteligncia interpessoal e intrapessoal da teoria das inteligncias mltiplas. A teoria das inteligncias mltiplas foi elaborada a partir dos anos 80 por pesquisadores da universidade norte-americana Harvard, liderados pelo psiclogo Howard Gardner. Gardner dedicou-se a difcil tarefa de explicar como habilidades, talentos e criatividade relacionam-se com a inteligncia, e apresenta a ideia de que os seres humanos so capazes de desenvolver pelo menos oito tipos de inteligncias, mas, por razes genticas ou ambientais, os indivduos diferem enormemente entre si quanto aos seus pers intelectuais. Ao invs de analisar a inteligncia humana a partir de estudos normativos, ele parte da psicologia desenvolvimentista e da neuropsicologia, bem como de estudos da criatividade, e de indivduos com talentos excepcionais. Examinou, ento, os antecedentes desses comportamentos, na tentativa de retroceder as inteligncias que estariam na origem dos vrios desempenhos. A viso pluralista da mente oferecida por Gardner apresenta grande variedade de estilos e habilidades, e reconhece diferentes aspectos da cognio. Ele sugere que no existe uma capacidade geral para a resoluo de problemas, ope-se ideia de que a inteligncia pode ser medida por meio de testes padronizados e enfatiza a importncia de papis e desempenhos valorizados em diferentes culturas. Para propor sua lista de inteligncia, Gardner pesquisou questes que no haviam sido consideradas simultaneamente, tais como: o desenvolvimento de habilidades de crianas normais, estudos de populaes excepcionais e dados sobre a evoluo da cognio atravs dos milnios. Gardner sugere que, ao invs de haver uma habilidade geral, existam diferentes formas de percepo, memria, aprendizado e ateno em cada uma das inteligncias, com possveis semelhanas, mas sem uma ligao necessria. Sugere ainda o desenvolvimento da cognio como uma capacidade cada vez maior de compreender e expressar signicados atravs de diferentes sistemas simblicos existentes num determinado ambiente cultural.
Ressalta que, exceto em indivduos excepcionais, as inteligncias funcionam sempre em conjunto, e talvez sejam teis para analisar processos e habilidades que so contnuos. Assim sendo, ele indicou os oito tipos de inteligncia: Lgico Matemtica - a inteligncia que determina habilidade para o raciocnio dedutivo, compreenso de cadeias de raciocnios, alm da capacidade de resolver problemas, envolvendo nmeros e demais elementos matemticos. a competncia mais diretamente associada ao pensamento cientco e, portanto, a ideia tradicional de inteligncia. Lingustica - Manifesta-se na habilidade para lidar criativamente com as palavras nos diferentes nveis de linguagem (semntica, sintaxe), tanto na forma oral quanto na escrita, no caso de sociedades letradas. Particularmente notvel em poetas e escritores, tambm desenvolvida por oradores, jornalistas, publicitrios e vendedores. Musical - a inteligncia que permite a algum organizar sons de maneira criativa, a partir da discriminao de elementos com tons, timbres e temas. As pessoas dotadas deste tipo de inteligncia geralmente no precisam de aprendizado formal. Espacial - a capacidade mental da formar o modelo preciso de uma situao espacial e utilizar este modelo para orientar-se entre objetos ou transformar as caractersticas de um determinado espao. Ela especialmente desenvolvida, por exemplo, em arquitetos, navegadores, pilotos, cirurgies, engenheiros e escultores. Pictria a capacidade de reproduzir, pelo desenho, objetos e situaes reais ou mentais. E tambm de organizar elementos visuais de forma harmnica, estabelecendo relaes estticas entre eles. Trata-se de uma inteligncia que se destaca em pintores, artistas plsticos, desenhistas, ilustradores e chargistas. Corporal cinestsica - a inteligncia que se revela com uma especial habilidade para utilizar o prprio corpo de diversas maneiras. Envolve tanto o autocontrole corporal, quanto a destreza para manipular objetos (cinestesia o sentido pelo qual percebemos os movimentos musculares, o peso e a posio dos membros). Atletas, danarinos, malabaristas e mmicos tm essa inteligncia altamente desenvolvida.
Interpessoal - a capacidade de uma pessoa dar-se bem com as demais, compreendendo-as, percebendo as suas motivaes ou inibies e sabendo como satisfazer suas expectativas emocionais. Esse tipo de inteligncia ressalta nos indivduos de fcil relacionamento pessoal, como lderes de grupo, polticos, terapeutas, professores e animadores de espetculos. Intrapessoal - a competncia de uma pessoa para conhecer-se e estar bem consigo mesma, administrando seus sentimentos, emoes a favor de seus projetos. Enm, a capacidade de formar um modelo real de si e utiliz-lo para conduzir-se proveitosamente na vida. As inteligncias mltiplas assumiram um papel importante no cenrio organizacional, uma vez que valorizam as potencialidades dos indivduos, bem como suas diferenas individuais. Entretanto, importante destacar que condies inatas no so sucientes para a expresso nal da inteligncia. A relao que o indivduo estabelece com o meio ir complementar esse processo.
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Sugesto de Atividade
Discuta com seu grupo a seguinte questo: Que fatores entram em jogo quando pessoas de alto QI malogram e as de QI modesto saem-se surpreendentemente bem? Assista ao lme Inteligncia emocional, da distribuidora SIAMAR. Leia os livros indicados para aprofundar seus conhecimentos sobre inteligncia emocional e inteligncias mltiplas: MIRANDA, Roberto Lira. Alm da Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Campus, 1997. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. 16 ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. Realize com seu grupo duas dinmicas Exerccio de Instrospeco, para trabalhar a autoconscincia, e a dinmica Colocando-se no lugar do outro..., que trabalha a empatia. (MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 195.).
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Texto 11: Trabalhando Eficazmente as Mudanas

A maior descoberta da minha gerao que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude. (Willian James apud Carlson Richard, 1998. p. 15.) Um dos maiores entraves na vida das pessoas a resistncia a mudanas. No nal do sculo XIX e incio do sculo XX o mundo foi marcado por pequenas mudanas, que foram lentamente sendo assimiladas pelos indivduos. Naquele tempo o ritmo de vida permitia que as pessoas se adaptassem aos poucos s transformaes e, portanto, o grau de exigncia era muito inferior ao da atualidade. Consequentemente o estresse no fazia parte do vocabulrio da poca. A nova ordem mundial, marcada pelo cenrio do que chamamos de mundo globalizado, vem promovendo nos ltimos anos uma acelerada transformao nos mais diferentes setores e, como dizia Cazuza, o tempo no para!. A realidade que a falta de tempo para acompanhar tantas demandas vem gerando uma legio de pessoas esgotadas, deprimidas e estressadas. Mas como interagir com tanta presso? As preocupaes esgotam nossas energias, comprometem nosso raciocnio e ateno e enfraquecem nosso sistema imunolgico. No existe uma frmula mgica para acabar com os problemas e as preocupaes, entretanto, uma atitude proativa diante das diculdades pode transformar problemas em desaos que uma vez superados, nos ajudam a crescer e adquirir conana. Existem algumas maneiras de se encarar uma diculdade, car imobilizado sem saber o que fazer, car atordoado e meter os ps pelas mos, ou encarar o problema de frente, mantendo o controle e vencendo uma etapa de cada vez. A sabedoria oriental nos ensina que a soluo para os problemas comea no momento em que se tem conscincia deles. Alm disso, muito cedo na vida, adquirimos hbitos e automatismos que nos facilitam e trazem segurana e conforto. Imagine se tivssemos que pensar em como escovar os dentes ou abrir a porta de casa, a cada vez que fossemos executar essas tarefas? Chegaramos exausto! Os hbitos liberam o intelecto para outras funes e isso muito comum nas atividades cotidianas. Porm, por motivos diversos, muitas vezes estendemos esses automatismos a outras circunstncias que podem nos levar rigidez, inexibilidade, radicalizao e, o que pior, imposio de limitaes. H pessoas que, ironicamente, lutam por suas limitaes e obtm como resultado a incorporao delas em suas vidas. Voc j permaneceu na beira da praia, parado por uns 10 minutos, enquanto as ondas rasas molhavam suavemente os seus ps? O que observou? Seus ps e tornozelos caram enterrados e voc no percebeu, at que veio uma onda mais forte, que provocou desequilbrio, voc ainda tentou resistir, mas foi obrigado a se movimentar e sair daquele estado de inrcia. Algo semelhante acontece em nossas vidas. Muitas vezes nos acomodamos at sermos surpreendidos por algo que provoca desequilbrio e desestrutura nossa organizao interna. Toda mudana provoca resistncia. Em geral, as pessoas sentem medo do novo, do desconhecido, daquilo que no lhes familiar. A percepo vem acompanhada de um sentimento de ameaa situao j organizada da pessoa. Essa ameaa contida na percepo de mudana pode ser real ou imaginria, mas seus efeitos so sempre reais e podem apresentar manifestaes de ordem fsica, psicolgica e social. Do ponto de vista psicolgico, a resistncia mudana uma reao normal, natural e sadia, desde que represente um perodo transitrio de tentativas de adaptao, em que a pessoa busca recursos para enfrentar e lidar com o desao de uma situao diferente. O problema est na xao da diculdade. Quando o indivduo ca de tal forma xado no passado, no que perdeu ou no que mudou, no consegue enxergar uma perspectiva construtiva de transformao. Evidentemente, caractersticas de personalidade tero inuncia decisiva sobre as percepes sentimentos e maneiras de reagir mudana. Pessoas com um bom grau de autoconana, exveis, corajosas, com iniciativa, autonomia e boa resistncia ao estresse, tero maiores possibilidades de aceitar e lidar melhor com o processo de mudana. Segundo Aroldo Rodrigues, renomado psiclogo social brasileiro, as atitudes podem ser mudadas. Uma pessoa preconceituosa pode se transformar numa pessoa justa atravs da modicao de suas atitudes; um indivduo com comportamento antissocial pode ser recuperado. Entretanto, tais mudanas no so fceis de ser conseguidas. A mudana depender principalmente da intensidade das atitudes a serem mudadas, da funo que desempenham para o indivduo e das tcnicas psicolgicas a serem utilizadas para este m. importante esclarecer, porm, que no tarefa da psicologia a modicao das atitudes das pessoas a m de que elas sejam coerentes com um determinado padro de valores. A psicologia pode promover conhecimentos e reexes que possam vir a ter um rebatimento interno nos indivduos, de forma que possam por si mesmos optar pela mudana. Entretanto, nos relacionamentos em geral, h sempre uma tentativa de estabelecer mudanas. Nesse processo
de interao com outras pessoas estamos sempre tentando mudar o comportamento de algum, ou sendo alvo da tentativa de outrem de mudar nosso comportamento. A esse processo chamamos de inuncia social e consiste no fato de uma pessoa induzir outra a um determinado comportamento desejado pelo agente da inuncia. Com frequncia lderes passam pela experincia de conviver com alguma pessoa em seu grupo cuja personalidade resistente a mudanas, ou pelo desejo de operar uma mudana em algum. muito difcil num grupo no haver algum resistente, ou algo a ser mudado. Muitas vezes a resistncia est enrustida, mas est l e sorrateiramente vai se manifestando. provvel que, em algum momento, voc venha a se defrontar com pessoas que no reagem bem s mudanas, ou ainda com aquelas que aparentam reagir bem, mas resistem de forma indireta com divagaes e ironias. De qualquer forma voc dever buscar meios de lidar com essas pessoas e persistir em seus projetos de mudana. Portanto, a resistncia mudana uma fase inicial prevista em qualquer programa de mudana e deve ser superada.
Assista ao lme Um time de guias, da distribuidora SIAMAR. Leia o livro Quem mexeu no meu queijo e avalie se j passou por uma situao onde foi necessrio adaptar-se a uma mudana. Leia o texto complementar: Examine seus rituais e hbitos (e esteja disposto a mudar alguns deles). (CARLSON, Richard. No faa tempestade em copo dgua no trabalho. Rio de Janeiro: Rocco, 1999, p. 112-115.). Proponha ao grupo realizar a dinmica Presentes e problemas, para trabalhar sentimentos diferentes. Um presente, normalmente, bom e prazeroso, mas o problema, geralmente, no e temos diculdade em aceitar, principalmente quando exige uma mudana para solucion-lo. (MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p.203.).
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Texto 12: Como Resolver Conflitos e Tenses

Eu tinha raiva do amigo Contei-lhe, a raiva acabou. Tinha raiva do inimigo: Ocultei-lhe, ela aumentou. (LEWIN, Kurt. Dinmica de Grupo. 3 ed. So Paulo: Cultrix, 1978, p. 118.) Uma das maiores diculdades encontradas no mbito das relaes humanas consiste na administrao do conito. bem verdade que o conito humano sempre existiu e sempre existir. A experincia mostra que seria uma utopia imaginar a inexistncia do conito. Vivemos num mundo cercado de oposies: quente e frio, direito e esquerdo, bem e mal, enm todo o tipo de dualidade que se pode imaginar. Logo cedo na vida fazemos distines sobre ns mesmos e o mundo. Ao fazermos isso, dividimos o mundo em opostos, uma vez estabelecido os opostos, alguns caro de um lado e outros caro de outro. Sabemos que as pessoas so diferentes, diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, o que caracteriza as diferenas individuais. As diferenas individuais so, portanto, inevitveis com suas consequentes inuncias na dinmica interpessoal. Num grupo de trabalho, as diferenas individuais trazem naturalmente diferenas de opinio, expressas em discordncias quanto aos mais variados aspectos. Essas discordncias podem conduzir a discusses, tenses, insatisfaes e conito aberto, ativando sentimentos e emoes mais ou menos intensos, que afetam a objetividade, reduzindo-a a um mnimo, e transformando o clima emocional do grupo. A partir de diferentes percepes e ideias, as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao conitiva. Pode parecer estranho, mas as situaes de conito so componentes inevitveis e necessrios na vida grupal. A priori, o conito em si no deve ser considerado patolgico nem destrutivo. De um ponto de vista mais amplo, o conito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desao da oposio, descobre os problemas e demanda sua resoluo. Funciona como desencadeador de mudanas pessoais, grupais e sociais. O conito pode ter, ento, consequncias funcionais e disfuncionais, dependendo de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. Essa a questo principal, preciso saber lidar com os conitos e administr-los. Como costumamos administrar nossos conitos? Desde o nascimento somos confrontados com os conitos e ao longo da vida vamos nos aperfeioando
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nesta arte. Comeamos, quando bebes, com um argumento rudimentar, o choro. Aos poucos nosso desenvolvimento nos capacita a usar argumentos mais fortes, passamos ento agresso e aos gritos. Na vida adulta chegamos ao pice desse aprendizado, com o uso da palavra: o argumento oral, inteligente e articulado. claro que muitos adultos ainda recorrem ao choro e agresso, mas isso outra histria! A maneira de abordar um conito vai depender de vrios fatores. A literatura sobre o tema mostra que existem algumas estratgias para abordar o conito. Vamos utilizar os princpios apresentados por Fela Moscovici que consistem em quatro estratgias: evitar o conito, reprimir o conito, aguar as divergncias em conito ou transformar as diferenas em resoluo de problemas. Evitar o conito - Nesse caso o lder pode exercer controle sobre as relaes interpessoais de seus liderados, separando indivduos agressivos ou divergentes no planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos nas reunies de trabalho, manipulando, enm, as condies ambientais, fsicas e sociais. O risco, contudo, a reduo e at a extino de criatividade, pois novas ideias vo aparecendo menos frequentemente, as velhas continuam indenidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que se considera inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal. Reprimir o conito - Desenvolvendo uma atmosfera de represso atravs de recompensas e punies, o lder pode tambm controlar mais ativamente as situaes. Pode recompensar, consistentemente, a concordncia e a cooperao, representadas por aceitao das normas vigentes e punir de vrias formas: material ou psicologicamente a discordncia ou expresso de ideias no-conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo ou da organizao. Com esse procedimento, mantm as diferenas sob controle, encobertas, pela nfase continuada lealdade, cooperao, trabalho em equipe e outros valores no grupo, conduzindo a um clima contrrio expresso de discordncias. Aguar as divergncias em conito - Nesta abordagem, o lder reconhece e aceita as divergncias e procura criar uma situao para a expresso aberta do conito, para que possa ser visto como tal. Esta abordagem vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas no param para examinar suas premissas e posies nem as dos outros. Se isto alcanado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conito, pode-se reetir sobre seus custos pessoais e grupais. Uma vez esclarecido e resolvido o conito, pode-se reetir sobre seus custos nanceiros, desperdcio de energia e tempo, e custo
psicolgicos de tenses, insatisfaes, hostilidades, constrangimentos e ansiedade. Transformar as diferenas em resoluo de problemas - Se as divergncias forem percebidas como enriquecedoras ao invs de competio por certo-errado, as situaes conitivas passaro a ser problemas que podero ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeas pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, frequentemente, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experincias e trazem maior variedade de elementos e ngulos para o problema. A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conito maior e no controlvel o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos. Na verdade, podemos concluir que no h uma frmula mgica para lidar com os conitos e resolv-los de forma correta. Todavia, em todas as abordagens propostas, vericamos que cabe ao lder o papel de conduzir o grupo na busca da resoluo do conito. Isso signica que as caractersticas pessoais do lder inuenciaro de forma decisiva na maneira com que ele prprio lida com o problema. Muitas vezes, a diculdade em lidar com o conito est na falta de autoconhecimento. A incapacidade de administrar conitos denunciaria a prpria incapacidade que o lder tem de administrar seus conitos internos. A maneira com que ele, o lder, lida com seus afetos e emoes em grande parte o que ir determinar a sua forma de se relacionar com o outro e, consequentemente, com o seu grupo. Se nos reportarmos inteligncia emocional e s inteligncias mltiplas, vamos perceber que estamos falando das inteligncias interpessoal e intrapessoal. A empatia, a valorizao e o reconhecimento dos pontos de vista do outro esto na base da boa administrao do conito e no estabelecimento de uma relao de conana. As pessoas que no conseguem enxergar o ponto de vista da outra parte ou respeit-la jamais sero hbeis administradores de conito. Por isso importante que pessoas que ocupam cargos de liderana, possuam ou desenvolvam habilidades especcas para desempenhar essa tarefa. As habilidades intrapessoais, caracterizadas pelo voltar-se para dentro, para o autoconhecimento, e as habilidades interpessoais, caracterizadas pelo voltar-se para fora, para o relacionamento com os outros, devem ser predominantes na constituio da personalidade de um lder. Porm, reiteramos a importncia do papel do lder, mas necessrio destacar que ele no resolve tudo
sozinho. Neste processo as outras pessoas tambm precisam fazer a sua parte e serem sensibilizadas para a busca coletiva de uma soluo. Nesse sentido, se as partes envolvidas no tiverem bom senso, boa vontade e conscincia de que so igualmente importantes e seus pontos de vista devem ser reconhecidos e respeitados, a tentativa de administrar o conito poder no ter ter sucesso. preciso esclarecer ainda que o lder deve entender o problema e no necessariamente concordar. Primeiro o lder deve reconhecer e respeitar a opinio do outro, o concordar ou no uma etapa posterior. No poupe esforos para resolver os conitos de seu grupo, mude de foco, entenda o problema, aceite a diversidade, evite ataques pessoais, oua com qualidade e acima de tudo, valorize o outro. Conitos bem resolvidos geram ambientes saudveis, entusiasmados, produtivos e geram crescimento pessoal e grupal.
Leia o livro Dois idiotas sentados cada qual no seu barril cujo contedo, embora destinado ao pblico infanto-juvenil, muito interessante. Relembre os conitos em que esteve envolvido e avalie como foi a resoluo. Foi satisfatria? Poderia ter tido outro encaminhamento? Qual? Leia o trabalho proposto por Schmidt e Tannenbaum apud Moscovici, 1997, p.149 152, para aprofundar seus conhecimentos nas quatro abordagens que o lder e seus membros devem utilizar para a resoluo do conito. Realize com o grupo a dinmica Revelando Problemas do Grupo (em anexo).
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Glossrio
Behaviorismo Teoria Psicolgica, tambm conhecida como comportamental. Ressalta a importncia dos eventos objetivos, publicamente observveis, como base da verdadeira psicologia cientca. Dinmica de grupo Constitui um campo de pesquisa voltado ao estudo da natureza do grupo, s leis que regem o seu desenvolvimento e s relaes indivduo-grupo, grupo-grupo e grupo-instituies. Gestalt Teoria Psicolgica que enfatiza a percepo. Prope que as unidades organizadas na percepo e no comportamento tm propriedades caractersticas que no podem ser reduzidas s propriedades de suas partes componentes. Lder indivduo que exerce liderana. Liderana pode ser considerada como um processo de inuncia, geralmente de uma pessoa. Processo atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para estabelecer e atingir de metas. Motivao Ou motivo, refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade que ativa ou desperta o comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. Neurose Afeco de origem psquica em que os sintomas so a expresso simblica de um conito psquico que tem razes na histria infantil do indivduo e constitui compromisso entre o desejo e a defesa. Personalidade Refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir do indivduo. Psicanlise Mtodo de psicoterapia desenvolvido por Sigmund Freud. Baseia-se na tcnica de associao livre, na investigao metdica e no estudo terico das observaes decorrentes de investigao emprica das perturbaes de comportamento e estrutura. Reforo Fortalecimento de uma resposta a um estmulo. Socializao Processo de internalizao (apropriao) do mundo social, com suas normas, valores, modos de representar objetos e situaes que compe a realidade objetiva. o processo de constituio de uma realidade subjetiva que se forma a partir das primeiras relaes do indivduo com o meio social.
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Anexos
Dinmica Primeiras Impresses Adaptado de MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 191-192. 1) Que espero alcanar neste grupo? 2) Que diculdades podero ocorrer? 3) Como superar estas diculdades? Guarde essa folha para comparar com sua avaliao nal. Dinmica Atribuio de Papis Adaptado de MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 216. Cada integrante da turma dever responder individualmente s perguntas. Aps essa etapa, o dinamizador lista no quadro 8 colunas, sendo que a de n 8 dever ter duas subdivises para os itens a e b. Pede-se que cada integrante mencione os nomes indicados de 1 a 7 e nas colunas a e b da coluna 8, devero constar os nomes dos participantes e serem anotados os papis que revelarem. Por m, verica-se os nomes mais indicados em cada papel, e promove-se um debate sobre os resultados. Atribuio de Papis 1) Quem, neste grupo, voc escolheria para chefe? 2) Quem voc escolheria para assistente ou pessoa em quem pudesse conar, para assessoria nas mais difceis partes de sua tarefa? 3) Quem lhe parece ser a pessoa mais apta a ter xito em convencer uma pessoa relutante sobre uma nova ideia? 4) Quem voc escolheria como amigo(a) ou companheiro(a) para atividades recreativas? 5) Quem voc escolheria para uma conversa sobre ideias estimulantes? 6) Quem voc escolheria para dar-lhe auxlio condencial, se tivesse um srio problema? 7) Que pessoa voc considera com menor probabilidade de compreender o seu problema, se estivesse em sria diculdade? 8) Em relao aos papis acima: a) Qual papel voc imagina que desempenhe no grupo? b) Qual papel voc gostaria de desempenhar? Cada integrante da turma dever responder individualmente s perguntas.
Dinmica O Chefe Ideal (Lista de Caractersticas) Adaptado de MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p.203. Instrues: Estabelea uma hierarquia pessoal das caractersticas do chefe ideal. Escreva o n. 1 ao lado da armao considerada como a caracterstica mais importante do chefe ideal, o n. 2 para a armao considerada a caracterstica seguinte em importncia, e assim sucessivamente, at que todas as caractersticas quem hierarquizadas e numeradas em ordem de importncia. Depois em grupo discutir e decidir, por consenso, uma nova hierarquia, realizando o mesmo procedimento anterior. Caractersticas de comportamento do chefe ideal. ( ) Delega autoridade a seus subordinados nos assuntos que afetam diretamente o trabalho deles. ( ) justo na apreciao de esforos e resultados obtidos, fornecendo feedback til. ( ) D orientaes gerais e deixa os subordinados executarem o trabalho. ( ) Sua porta est sempre aberta para ouvir opinies e problemas de seus subordinados. ( ) Expressa conana no trabalho dos outros e reconhecimento pelo que bem realizado. ( ) Reconhece e respeita seus subordinados como pessoas. ( ) Encoraja a crtica de seus subordinados a respeito de sua atuao como chefe. ( ) Tenta reduzir as diferenas de status entre sua pessoa e os subordinados imediatos. ( ) Costuma elogiar trabalhos bem executados. ( ) Proporciona oportunidades de aperfeioamento e desenvolvimento para seus subordinados. ( ) Costuma gracejar, oportunamente, para amenizar um ambiente tenso. ( ) Comunica as razes de todas as decises importantes a seus subordinados. Dinmica Situaes de Grupo Adaptado de MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 218-219. Sentados em crculo, cada integrante do grupo dever completar as sentenas de 1 a 24. Depois que todos nalizarem a complementao de suas sentenas, o dinamizador iniciar por ler uma sentena de cada vez e a cada sentena dever haver uma rodada por todos os integrantes, de forma que todos leiam suas complementaes. Assim todos tero oportunidade de conhecer melhor seus colegas. Situaes de Grupo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Quando eu entro num grupo novo, eu sinto... Quando um grupo comea eu... Quando as pessoas me encontram pela primeira vez, em geral, elas... Quando estou num grupo novo, sinto-me mais vontade quando... Quando os outros permanecem em silncio eu... Quando algum fala o tempo todo eu... Sinto-me mais produtivo quando o lder... Fico irritado quando o lder... Tenho vontade de retirar-me quando... Num grupo, sinto mais medo de... Quando algum ca magoado eu... Fico magoado facilmente quando...
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13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
Sinto-me mais solitrio num grupo quando... Aqueles que realmente me conhecem julgam que eu sou... Eu cono nas pessoas que... Fico mais triste quando... Sinto-me mais prximo dos outros quando... As pessoas gostam de mim quando... Amor ... Sinto-me (mais) amado quando... Se pudesse fazer tudo de novo... Minha maior fora ... Eu poderia ser... Eu sou...
Dinmica Motivao Adaptado de FRITZEN, Silvino, Jos. Janela de Johari. 10 ed. Petpolis: Vozes, 1996, p. 108 109. Inicialmente, o animador pede a presena no meio do crculo de seis voluntrios. Prosseguindo, esses voluntrios devero dizer ao grupo as razes, os motivos pelos quais eles se apresentaram como voluntrios. Os demais membros do grupo escutaro atentamente, no sendo permitido dilogo, nem comentrios. Continuando, o animador pede queles que no se apresentaram como voluntrios que apresentem publicamente os motivos. Esse exerccio permite uma outra forma de realizao. Pede-se queles que no se apresentaram como voluntrios para dizer por que os voluntrios se apresentaram, e estes diro por que os outros no se apresentaram. Uma vez terminado o exerccio, colocam-se no centro da sala duas cadeiras, frente frente, e convidamse dois voluntrios para sentarem nas cadeiras. O animador coloca altura dos olhos, entre os dois, uma cartolina que tenha uma cor de um lado e outra do outro. Os dois membros da ao no podem saber que a cartolina tem cor diferente de cada lado, para isso pede que fechem os olhos, at que posicione a cartolina entre os dois. Cada um dever dizer a cor que est observando, e o animador pede para que fechem os olhos e troquem de lugar, o animador ajuda cada um a trocar de lugar enquanto os olhos permanecem fechados, e esclarece que a cartolina a mesma e permanece inalterada na mesma posio. Novamente cada um dever dizer qual a cor da cartolina. Finda esta parte, forma-se o plenrio para as observaes e os comentrios acerca do exerccio. Focalizase como duas pessoas bem intencionadas observam a mesma realidade e chegam a concluses diferentes. Entre as concluses prticas pode-se observar que, como as motivaes so muito pessoais, umas so conscientes e outras totalmente inconscientes e ningum dono da verdade, cada um pode ter uma parcela de verdade.
Dinmica Comunicao O dinamizador distribui uma folha de papel ofcio para cada participante e pede que todos deixem sobre a mesa apenas um lpis, uma borracha e a folha distribuda. Explica que contar uma histria e que a partir de um sinal seu, todos devero comear a desenhar conforme suas instrues. Ao nal o dinamizador solicita que sejam vericados os desenhos dos colegas, se existe algum exatamente igual e discutir o porqu dessas diferenas, destacando o papel da percepo e da comunicao.
H cerca de doze mil anos, poca pleistocnica, existiu bem aqui em nosso pas um mundo que hoje dorme desconhecido no silncio das pedras. Habitado por uma fauna extraordinria... de seres nicos... Que nasceram e evoluram na Amrica do Sul, misturados a imigrantes que vieram da Amrica do Norte.
De acordo com recentes pesquisas cientcas, foi constatada a existncia de um novo ser ainda no classicado dentro da espcie animal. Propomos ao grupo que esboce um desenho de suas caractersticas marcantes. (O dinamizador d o sinal para que todos comecem a desenhar). Aparentemente um mamfero... Com um corpo no ereto... bpede... Com tamanho de seis homens adultos... Sua pele escamosa, com contrastes variados... Interrompidos por grossas veias... pelos encaracolados... espalhados por todo o corpo... Seu peso equivalente a trs garas... Sua reproduo lenta e nica... Sua ferocidade imensa... Tem sobrancelhas grandes e nas... Sua cara tem a forma triangular... Com um pescoo grosso e curto... Seus olhos esbugalhados e lacrimejantes... Com secrees gelatinosas... Seu nariz pequeno e pontudo... Sua boca parecida com a boca de um pelicano... Com dentes, poucos e falhos... Uma nica orelha... de onde sai uma espcie de antena... com uma bolha transparente na ponta... Na suposta cabea... aparece um couro cinzento... Com penas manchadas como uma tigresa... Seus braos estreitos e curtos... Suas garras, longas e aadas... Com uma cauda comprida e pontiaguda... Sua alimentao de pequenos insetos... Seu rudo agudo e desanado... Apesar de seu aspecto pouco comum, tem um instinto fraterno embora desastrado... conquistou a simpatia de muitos... Seria este um pleistocnico?
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Dinmica Feedback Dobrem uma folha de papel ofcio ao meio nas posies vertical e horizontal, de forma que quem marcados quatro quadrantes. Recortem os quatro quadrantes e numerem cada um deles respectivamente com os nmeros 1,2,3,4. Preencham para si os quadrantes 1 e 3, que so respectivamente o eu aberto e o eu secreto. No quadrante 1, eu aberto, coloquem as caractersticas que cada um de vocs conhece de si e julga que os outros tambm conheam. No quadrante 3, eu secreto, escrevam seus segredos. Entreguem o quadrante 2, que corresponde ao eu cego, com seus nomes escritos na parte superior, aos seus amigos e peam-lhes que escrevam as caractersticas que eles percebem em voc. Receba deles os seus respectivos quadrantes 2 e faa o mesmo procedimento. O quadrante 4, que corresponde ao eu desconhecido, permanecer em branco. Depois que todos tenham realizado os procedimentos descritos acima, cada um deve recolher seu quadrante 2, montar sua janela e vericar o que ela revela. Verique o que o surpreendeu e aquilo que no lhe causou surpresa. Mas lembre-se, esse exerccio pede maturidade psicolgica, no desenvolva sentimentos de mgoa ou ressentimento, nem de soberba.
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Dinmica Minha Percepo Recolha em revistas cerca de 10 fotos grandes, sugestivas e/ou polmicas como: uma foto de algum famoso como o Papa, foto de um sof vazio, foto de uma porta, foto de uma ma, foto de um casal heterossexual se beijando, foto de um casal homossexual se beijando, uma foto sensual de homem, uma foto sensual de mulher, foto de uma mulher amamentando etc. Cole as fotos em uma folha de papel ofcio e coloque em ordem de apresentao conforme quiser. Procure intercalar as fotos. Pea ao grupo para cada um anotar num papel a primeira impresso, ou sentimento, que lhe venha ao pensamento ao ver a foto, expressando atravs de uma s palavra. Apresente por cerca de um minuto, uma foto de cada vez ao grupo. Depois de apresentar todas as fotos, mostre as fotos na mesma ordem outra vez, pedindo a cada participante que diga o que escreveu ao ver a foto. Reitam sobre as diferentes percepes e sentimentos apresentados acerca da mesma foto.
Dinmica Exerccio de Instrospeco Adaptado de MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 195. Cada elemento do grupo dever responder individualmente o exerccio da introspeco, que uma forma de desenvolver a sua inteligncia intrapessoal. Depois proposto que cada um fale da questo que desejar e promove-se ento um debate. 1. 2. 3. 4. 5. O que eu fao bem? O que que eu gostaria de fazer melhor? O que que eu no gosto, mas tenho de fazer em minha situao atual? Que aspiraes ainda no transformei em plano de ao? Que tipos de recompensa so mais signicativos para mim?
Dinmica Colocando-se no Lugar do Outro Cada elemento do grupo dever dobrar um pedao de papel ao meio e escrever do lado de fora o nome para quem destinar o seu papel e do lado de dentro o seu prprio nome e uma tarefa que gostaria que o destinatrio cumprisse, como exemplo o dinamizador deve citar: recitar um verso, interpretar uma msica, imitar algum ou um bicho etc. Aps todos terem escrito seus papis, o dinamizador dever recolher, colocar num saco e depois desempenhar o papel de carteiro entregando os papis a seus destinatrios. Dever instruir aos participantes de que s podero ler suas tarefas aps todos terem recebido seus bilhetes. Avisa que agora todos podem ler as tarefas que devero cumprir, aps alguns minutos revela que a dinmica pretende fazer com que todos desenvolvam a capacidade de se colocar no lugar do outro e que a melhor forma de fazer isso cada um assumir para si a tarefa que destinou ao outro.
Promove-se, por m, uma avaliao, ouvindo-se a experincia de cada um e comentando-se que est uma atividade divertida, mas que pretende sensibilizar o grupo para uma reexo sobre colocar-se no lugar do outro. Dinmica Revelando Problemas do Grupo Reunidos em grupos de 4 a 5 pessoas, completem as sentenas sem identicar na folha os componentes do grupo. Aps esse procedimento, as folhas so recolhidas e redistribudas de forma que os grupos no recebam as suas respectivas folhas. Neste momento, cada grupo dever incorporar as revelaes que esto na folha que recebero como se fossem suas, lendo em voz alta. Aps a leitura de todas as folhas dos grupos, promove-se um debate em que cada grupo expe como foi incorporar as revelaes de outro grupo, se concorda com elas, ou se prope alguma alterao. Todos devem ser antecipadamente recomendados a no usar de sentimentos agressivos.
Revelando Problemas do Grupo 1. 2. 3. 4. Atualmente o maior problema deste grupo consiste em... Como soluo prtica poderamos tentar... Um outro problema que o grupo ainda no conseguiu enfrentar ... Podemos tentar resolver com...
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Dinmica Presentes e Problemas Adaptado de MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p.203. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Colocam-se no centro do grupo duas almofadas pequenas, de cores diferentes. Uma cor simboliza um presente e a outra, um problema. Cada grupo pensa no que gostaria de dar de presente a algum outro membro. Cada um tambm pensa num problema que merece a ateno de outro membro e cuja resoluo facilitaria o desempenho interpessoal. Uma pessoa comea o exerccio, pegando uma das almofadas e entregando-a a pessoa escolhida e dizendo em voz alta o que signica, se um presente ou um problema e qual. Poder entregar as duas almofadas mesma pessoa ou a pessoas diferentes. Sem comentrios, a pessoa que recebeu a(s) almofada(s) deve escolher e entregar a outra pessoa uma ou ambas as almofadas, dizendo o que , em voz alta. Se uma das almofadas no for utilizada, deve voltar para o centro do grupo. O exerccio prossegue com a mesma atividade, at completar uma rodada em que todos tenham recebido ou deram presentes e problemas, se possvel. O grupo, ento, analisa a experincia, examinando e compartilhando seus sentimentos.
Dinmica A Corrida de Carros Adaptado de FRITZEN, Silvino, Jos. Exerccios Prticos de Dinmica de Grupo. Petrpolis: Vozes, 1989, V.2, p. 27 29. Forme grupos de quatro a seis pessoas. A tarefa de cada grupo consiste em resolver, o mais rpido possvel, o problema da corrida de carros, conforme explicao no texto, que ser entregue a cada pessoa do grupo. Quando cada grupo tiver terminado, dever solicitar a presena do dinamizador para conferir se a ordem de carros apresentada est correta, conforme a soluo. Quando todos tiverem concludo, promove-se um debate em que cada grupo dever falar da experincia, destacar a participao de seus componentes na resoluo do problema e o papel que cada um assumiu. O dinamizador tambm poder comentar suas observaes, como: os grupos mais organizados, com mais integrao etc.
A Corrida de Carros (Texto para os participantes) Oito carros de marcas diferentes esto alinhados lado a lado, para uma corrida. Estabelea a ordem em que os carros esto dispostos, baseando-se nas seguintes informaes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. A Ferrari est entre os carros vermelho e cinza. O carro cinza est esquerda da Lotus. A McLaren o segundo carro esquerda da Ferrari e o primeiro direita do carro azul. A Tyrrel no tem carro sua direita e est logo depois do carro preto. O carro preto est entre a Tyrrel e o carro amarelo. A Shadow no tem carro algum esquerda: est esquerda do carro verde. direita do carro verde est o March. A Lotus o segundo carro direita do carro creme e o segundo esquerda do carro marrom. O Lola o carro esquerda do Iso.
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Soluo (restrita ao dinamizador) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Shadow, cor azul. Mclaren, cor verde. March, cor vermelha. Ferrari, cor creme. Lola, cor cinza. Lotus, cor amarela. Iso, cor preta. Tyrrel, cor marrom.
Texto Complementar
BOCK, Ana Mercs Bahia &outros. Psicologias. 13 ed. So Paulo: Saraiva, 1999, p. 217-218. Quando falamos em grupos, estamos abordando um tema que, de certa forma, o tema fundamental da Psicologia Social. Os primeiros estudos sobre grupos foram realizados no nal do sculo 19 pela ento denominada Psicologia das Massas ou Psicologia das Multides. Um dos primeiros pesquisadores desse assunto foi Gustav Le Bon, autor de um conhecido tratado intitulado Psicologia das Massas (Psicologie des Foules, no francs). Pode se dizer que, de uma certa maneira, os pesquisadores do nal do sculo 19 foram inuenciados pela Revoluo Francesa e, mais precisamente, pelo impacto que causou nos pensadores do sculo 18 (como foi o de Hegel). Os pesquisadores se perguntavam o que teria sido capaz de mobilizar tamanho contingente humano, como o que fora mobilizado durante essa revoluo. O que se perguntava no campo da Psicologia era o que levaria uma multido a seguir a orientao de um lder mesmo que, por isso, fosse preciso colocar em risco a prpria vida. Qual fenmeno psicolgico possibilitaria a coeso das massas? Estas perguntas no eram descabidas como, infelizmente, foi possvel observar durante o processo de ascenso do governo do 3 Reich Adolf Hitler na Alemanha, na dcada de trinta. Este triste episdio que levou o mundo a 2 Grande Guerra (de 1939 a 1945) exemplicou as possibilidades de manipulao. O caso da Alemanha nazista foi surpreendente porque demonstrou at que ponto possvel produzir uma forma de hipnotismo coletivo. Entretanto, nem sempre os episdios de mobilizao popular podem ser considerados um fenmeno irracional em que as pessoas perdem momentaneamente sua capacidade de discernir a realidade, cando a merc de um lder carismtico que, na verdade, tenciona manipul-las em funo de interesses particulares ou polticos. Hoje, sabemos que, em diversas ocasies, as pessoas se unem e formam massas compactas muito organizadas e autnomas, com objetivos claros e racionais.
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Texto Complementar
Lute por suas limitaes, e elas faro parte de voc CARLSON, Richard. No faa tempestade em copo dgua... e tudo na vida so copos dgua... . Rio de Janeiro: Rocco, 1998, p. 141-142. Muitas pessoas gastam boa parte de sua energia lutando por suas limitaes; No consigo fazer", "No vai dar, sempre fui assim", "Nunca terei uma relao amorosa", e inmeras outras armativas negativas e desencorajadoras. Nossas mentes so instrumentos poderosos. Quando decidimos que algo verdadeiro ou acima de nossas possibilidades, muito difcil transpormos essa barreira autoimposta. Quando lutamos para manter determinada posio, torna-se impossvel alter-la. Suponha, por exemplo, que voc diga: "No sei escrever." Voc logo tratar de encontrar exemplos que provem sua posio. Num instante voc vai lembrar de suas medocres redaes de colgio, ou trazer recordao como voc se sentiu esquisito da ltima vez que sentou para escrever uma carta. Voc encher sua mente de limitaes que vo impedi-lo de sequer tentar mudar o quadro. Para se tornar um escritor ou qualquer outra coisa, o primeiro passo silenciar o maior de todos os crticos voc mesmo. Tive uma cliente que me disse: "Nunca terei uma boa relao. Eu sempre estrago tudo." Ela tinha razo, claro. Todas as vezes que ela conhecia algum, criava, inconscientemente, as razes pelas quais seu companheiro a deixaria. Se chegasse atrasada, ia logo garantindo "sempre chego atrasada". Se eles tinham um desentendimento, ia logo dizendo "estou sempre brigando". Mais cedo ou mais tarde, ela convencia o parceiro de que no merecia seu amor. Ento, ela conclua "v, acontecem todas as vezes. Nunca terei uma boa relao". Ela teve que aprender a parar de esperar o pior. Ela teve de se "controlar" quando se pegava no ato de lutar por suas limitaes. Quando ela comeava a dizer "sempre fao isso"; ela teve que aprender a se policiar para dizer "isso ridculo: eu no fao sempre coisa alguma". Ela teve que perceber que lutar por suas limitaes era apenas um hbito negativo que poderia ser facilmente substitudo por outro, positivo. Hoje em dia, ela est muito melhor. Quando ela se pega revertendo ao antigo hbito, explode numa gargalhada. Aprendi que sempre que lutamos por nossas limitaes no nos desapontamos. Elas se integram a ns. Acho que o mesmo acontece com vocs.
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Texto Complementar
Examine seus rituais e hbitos (e esteja disposto a mudar alguns deles) CARLSON, Richard. No faa tempestade em copo dgua... e tudo na vida so copos dgua... . Rio de Janeiro: Rocco, 1998, p. 112-115. Quando voc trabalha para viver muito fcil adquirir certos hbitos alguns bons, outros nem tanto; alguns por necessidade, outros por falta de algo melhor; alguns porque todo mundo parece estar fazendo a mesma coisa; e alguns simplesmente porque voc "sempre fez as coisas assim". Muitos destes hbitos tornam-se parte de ns de tal forma que parecemos nunca question-los, quanto mais alter-los. Muitas vezes adquirimos um hbito e continuamos com ele por toda a nossa carreira. Olhar de perto alguns desses hbitos e rituais e estar disposto a alterar alguns deles pode gerar um excelente resultado na qualidade da sua vida. Nossos hbitos muitas vezes so enormes fontes de estresse. Considerando a quantidade de estresse que eles geram (com ou sem nosso conhecimento); podem fazer com que o resto da nossa vida parea ainda mais estressante do que j . Aqui esto alguns hbitos e rituais comuns entre centenas de possibilidades. Alguns deles podem lhe parecer familiares, outros nem tanto: voc pode ter o hbito de no permitir a si mesmo tempo o bastante antes de trabalhar, e est sempre com pressa; pode ter o hbito de fazer um almoo farto, mas reclamar de no ter tempo para fazer exerccios ou de sempre estar cansado tarde. Talvez voc faa viagens de negcios com o seu carro mas tenha outras opes como trem ou avio, que seriam mais baratas e permitiriam que voc lesse ou relaxasse. Talvez voc ingira muita cafena e sinta-se nervoso e agitado grande parte do tempo. Talvez v direto para o bar depois do trabalho para tomar uns drinques, ou faa do vinho ou de outra bebida alcolica parte do seu ritual domstico. Talvez que um pouco rabugento ou mal-humorado pela manh, em vez de ser amigvel com as pessoas com quem trabalha, o que faz com que elas hesitem em ajud-lo ou criem ressentimentos desnecessrios. Talvez voc passe tempo demais lendo jornais, mas raramente se permita tempo de ler seu livro favorito. Talvez voc v para a cama muito tarde ou muito cedo. Ou talvez aquele lanche noturno que supostamente seria uma forma de relaxamento esteja interferindo na qualidade do seu sono. S voc sabe qual hbito, se que h algum, est tornando a sua vida mais difcil. Voc pode ver que qualquer um destes hbitos tem o potencial de gerar uma grande dose de estresse em sua vida tornando seu dia mais difcil e encorajando-o a fazer tempestade em copo d'gua no trabalho. Sendo assim, a disposio para examinar seus hbitos quase sempre pode signicar um exerccio til. Vamos explorar, muito brevemente, como a alterao de alguns dos exemplos acima pode ajud-lo a reduzir o estresse em sua vida. Apesar da simplicidade aparente, so mudanas poderosas que podem ser feitas. Em vez de dizer para si mesmo "nunca poderia fazer isso", abra sua mente e imagine que est realizando a mudana! Muitas vezes a diferena entre um dia estressante e um dia satisfatrio ou suportvel simplesmente uma questo de voc estar ou no com pressa constante, principalmente logo de manh. Acordar uma hora mais cedo, ou simplesmente comear a se arrumar um pouco mais cedo pode fazer muita diferena. Conheo muitas pessoas que substituram a hora reservada para o almoo por uma caminhada de uma hora. Suas vidas se transformaram devido a esta simples deciso; perderam peso e caram mais saudveis. Passaram a sentir-se melhor e a ter muito mais energia. Esto poupando dinheiro no almoo e investindo esse dinheiro no seu futuro. Muitas vezes saam com amigos para caminhar, fazendo disso uma hora social. Sentiram-se mais relaxadas e mais calmas do que em qualquer outro momento de suas vidas. Muitas pessoas que bebem regularmente sentem-se lentas e mal-humoradas no dia seguinte. Parar de beber, ou mesmo diminuir a bebida, pode oferecer-lhes uma sensao de bem-estar que nunca julgaram possvel. Voc pode dormir melhor e gastar menos dinheiro, j que o lcool certamente um hbito caro. A maioria das pessoas que diminui o consumo de lcool ca mais paciente e seus relacionamentos melhoram. Se voc s anda de carro, pode ter outras opes. Conheo pessoas que decidiram usar o trem (ou outros tipos de transporte) em vez do carro, e que se beneciaram muito com isso. Em vez de agarrar o volante e car frustradas, elas usam o tempo para ler ou escutar tas. Dormem, meditam, pensam ou simplesmente relaxam.
Obviamente, este apenas um pequeno nmero de mudanas potenciais que voc pode considerar. Todo mundo diferente, e temos muitos hbitos diferentes que so obstculos para nossa felicidade. Embora eu no tenha ideia de quais hbitos voc possa querer mudar, tenho bastante certeza de que consegue pensar em pelo menos um. Vamos l, tente. O que voc tem a perder exceto, talvez, um pouco de estresse?
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Texto Complementar
Sosticadamente Simples - Luiz Marins http://www.sincorsp.org.br/motivacionais/sosticadamente.html Ser simples o grande "charme" do Sculo XXI. S que empresas e pessoas tm que ser, hoje, "sosticadamente simples", ou seja, simples, porm, cheias de "charme e beleza". Simples, porm, "chics" na simplicidade. Simples, mas que chamem a ateno pela diferena. Pessoas simples, prossionais simples, empresas simples, sero os vencedores. Ningum aguenta mais pessoas e empresas complicadas, empoladas, metidas, arrogantes. Pesquisando junto a gerentes e supervisores de vrias empresas, de vrios ramos - indstria, comrcio e servios qual o principal atributo de um subordinado, todos foram unnimes em armar que os melhores subordinados, colegas de trabalho, colaboradores, so os simples, os que no cam complicando as coisas, nem querem ser o que no so. No cam querendo "aparecer" o tempo todo. Quando no sabem alguma coisa, dizem no saber e no cam ngindo saber. E logo se pronticam a aprender. "So pessoas que olham nos olhos da gente quando falam" disse-me um dos gerentes entrevistados. "So pessoas que fazem parte da soluo dos problemas e no vivem criando mais problemas em vez de solucion-los" armou um supervisor. Pessoas simples fazem uma empresa simples. E todos temos verdadeiro pavor de empresas complicadas. H empresas que conseguem complicar tudo. Um simples pedido de informao vira um "caso". Uma simples devoluo de um produto defeituoso vira uma "sindicncia". Ningum aguenta mais esse tipo de empresa. Os clientes, fornecedores, os prprios funcionrios (os melhores), querem uma empresa leve, descomplicada, ecaz, gil, enm, simples! E aqui vale dizer que a empresa tem que ser simples em tudo. No basta ter um processo apenas com ares de simplicidade.Tudo deve ser simplicado para o cliente, simplicado para os fornecedores, simplicado para os terceirizados, simplicado para que a prpria comunidade tenha prazer em relacionar-se com a empresa. Assim, peo que voc faa uma sria avaliao da sua empresa. Sua empresa simples? fcil relacionarse com ela? fcil pagar e receber de sua empresa? fcil obter informaes? fcil reclamar ou trocar um produto com defeito? fcil falar com o presidente, diretores, gerentes ou quem decide? Sua empresa cuida dos detalhes para ser sosticadamente simples? E voc? Voc tem o "charme" de ser sosticadamente simples?

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SUMRIO DA DISCIPLINA

Plano da Disciplina ...................................................................................................................................... 78

UNIDADE I: INTRODUO AO ESTUDO DAS RELAES HUMANAS

Texto 1: Estudos sobre grupos: dinmica e organizao interna

Texto 2: Inuncia social e liderana

Texto 3: Aquisio de competncia interpessoal

Texto 4: Novos paradigmas em relaes humanas

Texto 5: A inuncia da percepo

Texto 6: O processo de comunicao

Texto 8: O feedback nas relaes interpessoais

UNIDADE III: ALCANANDO METAS DE TRABALHO EM GRUPO

Texto 9: Motivando equipes de trabalho

Texto 10: Emoo e prtica prossional

Texto 11: Trabalhando ecazmente as mudanas

Texto 12: Como resolver conitos e tenses

Texto 1: Estudos sobre Grupos: Dinmica e Organizao Interna

Comeamos Perguntando a Voc: O que Dinmica de Grupo?

2 Campo / Espao de Vida A P D B C E

1 P = pessoa M = meio social

2 P = pessoa M = meio social = A = famlia B = amigos C = escola D = trabalho E = religio

Espao de Movimento Livre

Texto 2: Influncia Social e Liderana

Texto 3: Aquisio de Competncia Interpessoal

Texto 4: Novos Paradigmas em Relaes Humanas

Texto 6: O Processo de Comunicao

Texto 7: A Comunicao Virtual

Texto 8: O Feedback nas Relaes Interpessoais

Texto 9: Motivando Equipes de Trabalho

Ento, o que Significa Motivar?

Texto 10: Emoo e Prtica Profissional

O que a Inteligncia Emocional?

Texto 11: Trabalhando Eficazmente as Mudanas

Texto 12: Como Resolver Conflitos e Tenses

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