INTRODUO

O projeto Sopo visa atendimento a famlias em situao de vulnerabilidade social das crianas e adolescentes com fornecimento de alimentos e atividades educacionais, procurando renovar vises e valores, com encaminhamento a recursos da comunidade, na rea de sade, de educao, evangelizao, trabalho, profissionalizao, assistncia social, assistncia psicolgica. Este Projeto de Concluso de Curso consiste em uma proposta de pesquisa realizada e j desenvolvida por um grupo de alunos do curso de Relaes Pblicas da Apae de Campinas (SP), que tiveram a tarefa de criar um produto qualquer, mas foram em busca de uma soluo ecolgica para um problema social: substitui as vasilhas de isopor, de plsticos ou outros materiais que acondicionam sopa por uma cumbuca feita de massa de po. Parece um capricho, mas a massa tem ingredientes especiais. O trabalho ganhou um prmio de uma grande indstria que financiou a pesquisa da receita de po, rica em nutrientes. Cumbucas de 250 gramas saem do forno com mil calorias, a metade do que um adulto precisa consumir por dia. Segundo (Rubens Gualdieir, autor do projeto Jornal Hoje - edio do dia 31/10/2008). Encontramos um tipo de po que agenta a sopa quente. Assim, tiramos boa parte do isopor de circulao e ainda adicionamos mais um nutriente na alimentao. Com base nessa teoria, propomos implantar o projeto Massa do Bem em Cuiab, atravs de parceria firmadas com empresas privadas, rgo pblicos e ONGs, para que com isso possa dar um nutriente nos sopo comunitrio da populao carentes de Cuiab.

CAPTULO 1
1. DESCRIO DO TEMA Implantar projeto Massa do Bem 1.1 OBJETIVOS 1.1.1 Objetivo Geral Implementar o projeto de viabilidade social, sem fins lucrativos nos postos de assistncia comunitrios de Cuiab. 1.1.2 Objetivos especficos

Fazer um levantamento de empresa privadas e ONGs da regio que trabalha em prol de projetos social. Dimensionar o tamanho da populao atravs de duas informaes chaves que : a primeira o numero de bairros carentes da rea da regio, segundo dimensionar por meio de nmeros de instituies, postos de assistncia que atua na regio. Buscar meios adequados de incentivo financeiro nos rgos pblicos para realizao do projeto. 1.2 JUSTIFICATIVA O motivo crucial para escolha desse projeto, foi devido notar que as populaes carentes de Cuiab esto se alimentando mal, onde falta em sua alimentaes diria nutrientes que so necessrio para sustento do seu corpo, e com isso ocasionado um grande aumento de nmeros doenas constatada nos postos de sade das regies perifricas e proto socorros da cidade.

1.3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS Para efetivao deste trabalho, foi necessrio a diviso do mesmo em quatro etapas fundamentais que deram suporte para uma anlise do segmento no mercado, mostrando as dificuldades, solues de problemas, fatores chaves para soluo dos problemas, formulando cenrios futuros, enfim dando uma viso geral do contexto econmico, social e politico no Estado de Mato Grosso. Ficando este trabalho assim dividido: Introduo, discorrendo sobre a importancia do projeto e fazendo uma perspectiva histrico; Justificativa, Objetivos ( Geral e Especfico) mostrando o por que e quais metas a serem atingidas na elaborao do projeto; Caracterizao da Empresa, para se conhecer o por que, como, quando e quanto produzir e tambm para implantao da mesma; Captulo I fazendo um diagnstico empresarial, analisando os ambientes internos e externos, micro e macro ambientes; Captulo II a fundamentao terica do projeto, uma pesquisa em livros da rea sobre os principais aspectos realcionados ao tema, identificando a viso dos autores sobre os principais problemas encontrados na empresa, e quais as estratgias mais adequadas para a umplantao na empresa; Captulo III aborda uma proposta de direcionamento da empresa e o Captulo IV est o Marketing, ou seja o programa de marketing, o posicionamneto do produto, analisando numa perspctiva do cenrio atual de como seria a imagem ou melhor a identidade do produto para que o mesmo seja focado pelo consumidor, que a pea fundamental para realizao deste projeto. E por ltimo a Concluso do projeto onde foram feitas algumas consideraes sobre o trabalho desenvolvido as dificuldades encontradas, os resultados e formulando possveis sugestes. 1.3.1 ORGANIZAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.

Surgimento da idia: - Surgimento de um produto diferenciado no ramo de alimentao que possa oferecer ao cliente sabor, qualidade, valorizao de cultura e preos acessvel. Estruturao da idia: - Criao de uma empresa

- Empresa direcionada ao Fast food.

- Pesquisa de mercado direcionada aos consumidores. Estrutura para a realizao do projeto: - Participantes: Jeferson Moreira de Amorim. - Participantes: Frazio Jorge Curado - Participantes: Jucinia Almeida - Colaborao no processo: Todos colaboram para o sucesso de abertura da empresa Yoca Comercial de Alimentos ME

Responsabilidade: - Jeferson Moreira de Amorim: Elaborao da pesquisa de Mercado, formalizao de documentos tais como: contrato social, abertura de cadastros em bancos. e divulgao da empresa, aplicao da pesquisa de mercado e tabulao da mesma. - frazio Jorge Curado: contratao do contador para a empresa; Projeo dos planos de ao, elaborao do Marketing. - Jucinia Almeida: divulgao da empresa, aplicao da pesquisa de mercado e tabulao da mesma e contratao de funcionrios. O processo: - Por meio de reunies entre a equipe foram-se questionadas as melhores aes para dar direo empresa. As tcnicas mais aproveitadas foram as de analise da concorrncia e o conhecimento das suas aes estratgicas para com isso chegarmos a uma forma objetiva e o nosso resultado desejado.

CAPTULO 2 2.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A empresa Yoca Comercial de Alimentos Me se localizar na capital de Cuiab na Av. Beira Rio, s/n, bairro Jardim Califrnia. A idia inicial da criao da empresa Frita Yoca, surgiu nos primeiro semestre do ano de 2007. Na aula do professor Rildo Bezerra, quando o mesmo solicitou para os alunos formarem grupos de cinco alunos para elaborar um projeto de plano de negocio. Com isso os alunos Jeferson, Frazio Jorge, Noemi, Andra, Kelmo e Alam se uniram naquele momento, chegando a uma concluso de criar um produto a atravs da raiz da mandioca e onde esse produto ter o nome de Frita Yoca e a empresa Yoca Comercio de Alimentos - Me. A empresa atrai (lugar de onde vem, grau de instruo, residncia, sexo, religio, formao profissional, tempo de casa). O projeto produto Frita Yoca da empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME, ser desenvolvido e destinado para as pessoas de todos os sexos entre 10 a 40 anos de idade, contendo uma renda entre 1 a 4 salrios, onde o produto frita Yoca buscar primordialmente para atrai as pessoas de classes media baixa e pessoas classes baixa que se localizam nas reas norte e sul de Cuiab e Vrzea Grande. A empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME v os clientes como insumo essencial para sua sobrevivncia no mercado, por esse motivo estar de adequando e se qualificando de melhor madeira a sua estrutura, seus colaboradores para melhor atender se clientes no mercado. A mandioca frita por ser um produto culturalmente j cultivado pelas populaes da Cuiab e Vrzea Grande, nota se que a empresa YOCA produzira um produto de forma industrializada, mas que j e consumido por essas populaes. A empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME buscar profissionais com perfis na rea de vendas com facilidade de comunicao, atendimento ao publico e que tenha habilidades em informtica. O profissional ter que ter esprito inovador, ser empreendedor e querer crescer juntamente com a empresa.

Na empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME organizar-se- com observncia na funo de controle, cujo o objetivo ser o de observar se tudo ocorre de acordo com o plano adotado, as instrues emitidas e os princpios estabelecidos de forma Hierrquica, por um chefe para seus subordinados. A COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME, adotar princpios da gesto democrtica e de solidariedade, respeitando as opinies dos colaboradores, atravs do Brainstorming onde sero abalizadas as melhores idias com o objetivo de melhorar o clima dentro da empresa. Para o sucesso da empresa, ser adotado a estrutura formal, que aquela que executa as funes administrativas como, planejar, organizar, controlar e dirigir para seu crescimento no mercado. 2.2 DIAGNSTICO EMPRESARIAL 2.2.1 Anlise do Ambiente Externo (Macroambiente) 2.2.1.1 Ambiente Demogrfico Segundo o senso de 2007(Fonte IBGE) Cuiab possui uma rea territorial de 3.538 Km com 483.346 habitantes residente, tendo aproximadamente 62% das populaes com uma renda mensal de 1 a 2 salrios mnimos e que esto situada a maior parte dessas populaes na parte sul da capital. Vrzea Grande com uma rea territorial de 938 km com 215.298 habitantes residentes, tendo aproximadamente 50% das populaes com uma renda mensal de 1 a 2 salrios mnimos e que esto situada a maior parte dessa populaes na parte leste do municpio. empresa YOCA

OPORTUNIDADES Grande migrao de pessoas de outros estados em Mato Grosso. Ao Estratgica Fazer um levantamento dos estados com maior ndice de pessoas que migram para o estado de Mato Grosso e com isso elaborar um estudo dos seus costumes e culturas.

 AMEAAS Empobrecimento da classe media. Ao Estratgica Diversificar as formas de pagamento nos ponto de vendas.

2.2.1.2

Ambiente Econmico Nas ltimas dcadas a economia de Mato Grosso figura como um fenmeno

econmico de crescimento comparvel aos maiores feitos internacionais, como os chamados Tigres Asiticos. Os nmeros do crescimento econmico de Mato Grosso no perodo de 1994 a 2004 justificam a alcunha que utilizo para definir nosso Estado: Tigre Pantaneiro. Nesse perodo quintuplicamos nossa produo agropecuria (gros, fibras, cereais e protenas animais). Alcanamos primeira posio nacional na produo de soja, algodo e rebanho bovino. O municpio que detm a maior produo de soja do Brasil Sorriso. Entre os dez maiores municpios produtores de soja, oitos esto localizados em Mato Grosso. Entre os dez maiores, na produo de algodo, sete so mato-grossenses. Temos o municpio que mais produz milho no Brasil, que Lucas do Rio Verde. Dos dez municpios que detm os maiores rebanhos bovinos do Brasil, trs so de Mato Grosso (Juara, Vila Bela da Santssima Trindade e Cceres). No perodo de 1994 ate 2004 economia mato-grossense cresceu segundo dados do IBGE, a uma mdia anual de 6,74%. No mesmo perodo o PIB brasileiro cresceu mdia anual de pfios 2,2%. A economia mundial cresceu 3,3%. Nesse perodo, por dois anos no consecutivos a economia de Mato Grosso apresentou o maior crescimento do pas. OPORTUNIDADES Reduo da carga tributria no estado para as micro e pequenas empresas do estado Ao Estratgica Investir no aumento da produtividade do produto.

 AMEAAS Estabilidade no pas, ainda, insegura. Ao Estratgica Evitar grandes endividamentos com bancos.

2.2.1.3

Ambiente Natural

As empresas que adotam modelos de negcios sustentveis contribuem para a conservao do meio ambiente, o desenvolvimento de uma sociedade mais justa e o bom andamento do prprio empreendimento econmico. Empreendedores brasileiros j vem nos negcios verdes uma via de inovao, de aproximao com um mercado nascente e crescente, uma realizao ideolgica e -sobretudo um modo de fazer dinheiro. Embora ainda tenham muito que provar no presente e no futuro, alguns deles comeam a prosperar com iniciativas que vo do uso da biotecnologia para a limpeza de resduos na sua produo.

OPORTUNIDADES Novo sistema de impresso de embalagens. Com isso deixa de usar solventes potencialmente cancergenos. Ao Estratgica Buscar empresa que trabalhe com sistema de impresso de embalagens ecologicamente corretos. AMEAAS Fornecedor de matria prima que no adota os padres ecologicamente corretos. Ao Estratgica

Fazer uma seleo dos fornecedores que buscam atender aos padres de sustentabilidade em todas as etapas do cultivo da matria prima.

2.2.1.4

Ambiente Tecnolgico

impossvel pensar nos gigantes da indstria da tecnologia sem associ-los imediatamente a certos nomes. Quem fala em Apple invariavelmente menciona Steve Jobs na mesma frase. Seu talento de unir elegncia esttica com aguada percepo dos desejos dos consumidores objeto de admirao em todo o planeta. Bill Gates sinnimo de Microsoft, maior empresa de software do mundo e um negocio to bem concebido que fez de seu fundador o homem mais rico do mundo durante mais de uma dcada.

OPORTUNIDADES Criao de novas tecnologias que possam agregar ao produto praticidade e qualidade ao produto. Ao Estratgica Buscar participara de feiras tecnolgicas que ocorrem no pas para estar sempre por dentro de novas tendncia do mercado. AMEAAS

Mercado virtual. Ao Estratgica Criar uma pagina na Internet, para exposio da empresa e do seu produto no mercado virtual e com isso oferecer o mesmo no mercado.

2.2.1.5

Ambiente Poltico-Legal (informao) O estado de Mato Grosso possui aproximadamente 79 mil micro e pequenas

empresas, respondendo a 5% do ICMS arrecadado no Estado. De acordo com estudos identificou a necessidade de criao de um novo tratamento tributrio simplificado (Super Simples) onde ao mesmo tempo seja feito o incentivo fiscal ao setor empresarial e conseqentemente o aumento da arrecadao do Estado. Segundo o presidente da Assemblia Legislativa, deputado Srgio Ricardo Um dos principais entraves da economia nacional sem dvida alguma a alta tributao. Este regime Super Simples tem como principais caractersticas desregulamentao, o desenvolvimento e principalmente, a desonerao fiscal. Acreditamos que com a implantao desse sistema estaremos promovendo a reduo tributria e resgatando a dignidade do empreendedor brasileiro e mato-grossense. O mesmo promoveu uma audincia pblica para discutir a regulamentao do Super Simples no mbito de Mato Grosso. Com objetivo de conhecer o novo regime nacional de arrecadao de impostos previsto pela Lei Complementar n. 123/2006.

 OPORTUNIDADES Fomentar a agregao de valores e uso de novas tecnologias e estimular o seu cultivo na agricultura familiar tendo como conseqncia produtos com preos mais acessveis ao consumidor Ao Estratgica Aumentar a demanda dos produtos no mercado. AMEAAS O regime do Super Simples no atender as expectativas dos micros empresrios. Ao Estratgica Reduzir a produo e os custos para se manter no mercado.

2.2.1.6

Ambiente Scio-Cultural

Ao longo dos anos, a evoluo dos povos e a integrao de culturas se refletiram na comida. Foi exatamente inovao na misturas de sabores e de culturas espalhadas, que favoreceram a conquista de um nmero crescente de fast food, o que fomentou o crescimento de uma cadeia em ritmo acelerado em Mato Grosso. O consumo de mandioca entra dentro dessa estatstica, pois ela um dos principais produtos da cultura mato-grossense alm de ser fonte de renda dos pequenos produtores da Baixada Cuiabana. OPORTUNIDADES Devido ao custo de produo da mandioca ser considerado baixo, alm de ser um produto que pode ser colhido em todas as pocas do ano. Ao Estratgica Agregar valor ao produto artesanal

 AMEAAS No aceitao dos consumidores por produto novo no mercado Ao Estratgica Divulgao com degustaes do produto em pontos estratgicos

2.2.2 Anlise do Ambiente Interno (Microambiente) 2.2.2.1 Pesquisa mercadolgica 2.2.2.1.1 Objetivos da pesquisa Levantar um estudo dos pontos forte e fraco da empresa para que possamos entrar de forma adequada no mercado, sabendo dos riscos possveis a serem enfrentados por ser uma empresa nova no segmento de fast food. 2.2.2.1.2 Planejamento da pesquisa Atravs de coletas de dados; Atravs de estudos bibliogrficos; Pesquisas de campo.

2.2.2.1.3

Forma de aplicao da pesquisa

Para a realizao, foi aplicada uma pesquisa quantitativa e qualitativa. Foram entrevistadas pessoas ambos os sexos e com idade entre 07 a 65 anos situadas nas regies norte e sul da capital. Formulrio da Pesquisa Foram elaboradas 11 questes objetivas. O questionrio composto por vrios tipos de perguntas: a) Pergunta fechada pergunta que j tem definidas as alternativas para respostas, incluindo-se as perguntas dicotmicas. b) Pergunta de mltipla escolha para o qual possvel a aceitao de mais de uma alternativa de resposta; ex.: quais marcas voc conhece do produto P? c) Pergunta de caracterizao usada para identificar caractersticas do entrevistado, como sexo, idade, faixa de renda, nvel cultural, etc.

2.2.2.1.4

Tabulao da pesquisa

Este estudo constitui - se de uma pesquisa exploratria acerca do prconhecimento, impresso e inteno de compra do produto a base de mandioca frita. Com este relatrio objetiva-se apresentar de forma consolidada os resultados da pesquisa de mercado do produto Frita Yoca. A pesquisa foi realizada com pessoas de diversos locais de Cuiab e Vrzea Grande que consome esses produtos e com pessoas que compram para outros. Durante a mostra dos produtos, aplicou-se questionrio composto de perguntas fechada (aquela em que possveis respostas so colocadas de imediato, algumas dessa dicotmica e outras de mltiplas alternativas); de perguntas mista (as quais apresentam alternativas e permitem a incluso de comentrios); e de perguntas abertas (aquelas em que o consumidor responde livremente). Essas perguntas referiam-se ao prconhecimento, avaliao e pr-disposio para consumo e aquisio do produto.

2.2.2.1.5 Anlise dos dados e informaes

1 - QUAL SUA FAIXA DE IDADE?

1%

6% 7 A 10 anos 11 A 20 anos 21 A 30 anos 40 A 65 anos

53%

40%

A pesquisa mostrou que a faixa etria predominante do pblico est entre 21 a 30 anos com 50% da amostra, de 11 a 20 anos representando 40% da amostra, de 07 a 10 anos representando 6% da amostra, de 40 a 65 anos com 1% da amostra. Esse requisito informa que o grande publico da empresa Yoca comercio de Alimentos possui entre 21 a 30 anos.

3-QUAL SUA FAIXA SALARIAL MENSAL?

7%

5% 1 A 3 salrios 4 A 5 salrios 6 A 10 salrios

88%

A coleta de dados e tabulao mostra que 88% da populao possui faixa salarial entre 4 a 5, 7% possui faixa salarial entre 6 a 10, 5% possui faixa salarial entre de 1 a 3. 4-NIVEL DE ESCOLARIDADE

3% 48% 49%

ENSINO FUNDAMENTAL ENSINO MDIO ENSINO SUPERIOR

A pesquisa mostrou que 3% da mostra possui ensino fundamental, 49% possui ensino mdio, 48% possui superior incompleto. A pesquisa realizada mostra o grau de escolaridade de cada consumidor, sendo a maioria do ensino mdio. 5-VO CONSOME SALGADINHO EMBALADO?
15% NO SIM 85%

A pesquisa mostrou que 15% da mostra no consome salgadinhos embalados e que 85% da amostra so consumidores de salgadinhos embalados. A pesquisa realizada mostra em percentual que a populao de Cuiab de Vrzea Grande so grandes consumidores de salgadinhos embalados. 6- QUAL MARCA?

2% 1% 15%

5% 19%

SKNY ELMA CHIPS DONA BENTA BANANUTRE JUNBITOS SADIA NO LEMBRA DA MARCA TODAS MARCA

12%

24% 22%

A pesquisa identificou que 24% dos entrevistados consomem o salgadinho skny, 22% consomem o salgadinho da Elma Chips, 12% consomem os salgadinhos da Dona Benta, 15% consomem o salgadinho da Bananutre, 2% consomem os salgadinhos Jumbitos, 1% consomem os salgadinhos da Sadia, 5% dos entrevistados no lembram do nome da marca dos salgadinhos e outros 19% consome todas as marcas.

7-QUAL SABOR?

QUEIJO

3% 2% 6%

6%

3%

4%

2% 13% 1%

NATURAL DE MILHO BANANA PRESUNTO DODOS OS SABOR BATATA PIMENTA CHURRASCO

21%

23%

BACON FRANGO PIZZA

16%

CEBOLA

Em relao preferncia do sabor dos salgadinhos, 23% preferem o sabor de queijo, 16% preferem natural, 21% preferem de banana, 6% gostam mais do sabor de presunto, 2% preferem todos os sabor, 3% gostam mais do sabor de batata, 6% gostam mais do sabor de pimenta, 3% gostam mais do sabor de churrasco, 4% gostam mais do sabor de bacon, 2% gostam mais do sabor de frango, 13% gostam mais do sabor de pizza e 1% gostam mais do sabor de cebola. Pela preferncia dos consumidores saberemos quais so os sabores que devemos adotar em nosso produto. 8-O QUE VO LEVA EM CONSIDERAO NA HORA DA COMPRA DESTES PRODUTOS?

PREO QUANTIDADE
4% 3% 3% 1% 31%

QUALIDADE J CONHECIDO NO MERCADO

48% 10%

A EMBALAGENS PROPAGANDA DE TV E OUTROS SEM DANOS A SADE

Em relao ao que os consumidores buscam em um produto, constatou-se que 31% esto em busca de preos, 48% esto em busca de qualidade do produto, 10% esto procura de quantidade, 4% preferem um produto j conhecido no mercado, 3% destacam se as embalagens e outros 3% destacam as propagandas de TV e outros tipos de divulgao, e 1% das pessoas entrevistadas destacaram que priorizam os produtos que no contem danos sade dos seres humanos. Todos os requisitos acima so essenciais para uma empresa fidelizar seus clientes.

9-VO APRECIA MANDIOCA FRITA?

21%

SIM NO

79%
A pesquisa mostrou que 21% da mostra no apreciam mandioca frita e que 79% da amostra so apreciadores de mandioca frita. A pesquisa realizada mostra em percentual que a populao de Cuiab de Vrzea Grande so grande consumidor de mandioca frita.

10-QUANTAS VEZES POR MS VO ACHA QUE CONSOME MANDIOCA?

8% 20% 38% 1 VEZ 2 VEZ 4 VEZ 34% MAIS DE 4 VEZ

Dos entrevistados 38% consome uma vez por ms mandioca, 34% consome duas vez ao ms, 20% consomem quatro vez por ms e 8% consome mais de quatro vez ao

ms. A pesquisa realizada trouxe um ponto positivo para empresa, pois a maior porcentagem de consumidores que consome mais de quatro vezes ao ms. 11-VO CONSUMIRIA MANDIOCA TIPO SALGADINHO EMBALADO (CHIPS)?

18%
SIM NO

21%

61%

TALVEZ

A pesquisa mostrou que 61% da mostra consumiria mandioca frita do tipo salgadinho embalado, 21% da amostra no consumiriam de mandioca frita embalada e que 18% das amostras dizem que talvez poderiam consumir mandioca frita embalada. A pesquisa realizada mostra em percentual que a populao de Cuiab de Vrzea Grande tem uma grande aceitao no novo produto proposto pela Frita Yoca.

2.2.3 Anlise do Microambiente interno

2.2.3.1 A empresa Yoca Comercial de Alimentos - ME, ser uma Micro Empresa. Pontos Fortes: Custo de produo baixa, podendo ser colhido em todas as pocas do ano. Pontos Fracos: Alto custo com a divulgao.

2.2.3.2 Estrutura Organizacional Pontos fortes: Profissionais com conhecimentos na rea de atuao. Pontos Fracos: Empresa iniciante no mercado.

2.2.3.3 Estrutura fsica A empresa Yoca Comercial de Alimentos Me se localizar na capital de Cuiab na Av. Beira Rio, s/n, bairro Jardim Califrnia. As edificaes (52,40m de rea construda) obedecendo a critrio que assegurem a qualidade higiene dos produtos e racionaliza os mtodos e processo de trabalho, possibilitando a produo bom produto de acordo com Cdigo Sanitrio municipal. As instalaes (layout) foral projetadas para o uso mais racional possvel dos espaos e para facilitar o fluxo de atividade, como processamento, armazenagem, embalagem, manuteno e limpeza. Os equipamentos e os utenslio sero os mais modernos disponveis no mercado para produo dos fast food, com tecnologias cotadas para o beneficiamento e comercializao de produtos que atendam a real necessidade do consumidor.

2.2.3.4 Produtos e servios O produto desenvolvido atravs raiz da mandioca tem caracterstica de chips, com formato redondo, com uma cor dourada clara e marrom nas bordas. O produto ser embalado a vcuo, em pacotinhos feitos de polipropilenos aluminados, contendo 80 gramas cada unidade. Pontos fortes: produto tpico de boa aceitao. Pontos Fracos: Baixa produo da matria prima.

2.2.3.5 Matriz BCG.

A idia central desta matriz relacionar os vrios negcios da empresa, conforme sua participao relativa no mercado e o crescimento do mercado, desta forma, identificam-se os negcios, ou a linha de negcios, ou at mesmo a linha de produtos que serve como geradora de caixa para a empresa e aquela linha de negcios que dever ser desativada, por estar consumindo recursos da empresa. A empresa Yoca Comercial de Alimentos Me, a principio trabalhar apenas com uma linha de produto, a mandioca chips. A Matriz BCG possibilita a anlise da carteira de produtos baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participao de mercado. Crescimento de Mercado: A mandioca chips faz parte de um mercado de rpida expanso. Contudo a mdia de crescimento anual no passa dos 10%. Participao de Mercado Relativa: A mandioca chips desfruta de uma na participao de mercado em relao aos concorrentes mais prximos. Produto Estrela Por ser um produto inovador e que se encontra em fase de implantao, a mandioca chips pode ser considerada como um produto estrela, pois possui alta participao de mercado em mercados em crescimento. um produto ideal, que toda empresa gostaria de vender.

Contudo este produto demanda grandes investimentos para financiar a expanso contnua de mercado e eliminar concorrentes em potencial. A grande vantagem que sua grande participao de mercado reverte em gerao de receitas para a empresa, com altas margens e lucro. Geralmente auto-sustentvel, pois gera e consome grande volume de dinheiro.

2.2.4 Anlise do Microambiente Externo 2.2.4.1 Fornecedores Comercial de Frutas e Verduras Souza ME

Tem mais de 8 (oito) anos no mercado, tradicionalmente reconhecido por seus produtos relacionados linha frutas e verduras, com distribuio para toda baixada cuiabana. Trabalha com saca de mandioca de 60kg. Localizao: Mercado Atacadista do verdo - Santa Izabel Cuiab. CEP: 78000-000 Tel. (65) 3636-1306/ 3685-3882. Ponto Forte: Variedades de produtos Ponto Fraco: Estrutura Fsica e Prazo de Pagamento. Atacado Distribuidor Atacadista LTDA

Tem mais de 70 (setenta) anos no mercado, tradicionalmente reconhecido por seus produtos, com distribuio para todo o Brasil. Localizao: Avenida XV de novembro, 981 - Porto Cuiab. CEP: 78000-000; Tel. (65) 3618-4444. Ponto Forte: Variedades de produtos Ponto Fraco: Formas de Pagamento. Macro Distribuidor Atacadista LTDA

Tem mais de 20 (vinte) anos no mercado, tradicionalmente reconhecido por seus produtos, com distribuio para todo o Brasil. Localizao: Avenida Miguel Sutil S/N Santa Rosa Cuiab. CEP: 78000-000; Tel. (65) 3316-8500. Ponto Forte: Variedades de produtos Ponto Fraco: Formas de Pagamento.

2.2.4.2 Intermedirios de mercado Intermedirios ou Canais de Distribuio

So canais de distribuio ou intermedirios no segmento sero os nossos prprios fornecedores: Comercial de Frutas e Verduras Souza ME Atacado Distribuidor Atacadista LTDA

Macro Distribuidor Atacadista LTDA

Agncias de servios de marketing

Elaborar divulgaes de textos de publicidades; exposies de feiras em lugares estratgicos eficaz para divulgao do produto. Com intuito de fornecer um produto que contenha qualidade, preo, promoo e confiana aos clientes, mas persuasivo elege-se as seguintes estratgias de marketing: Criao de uma logomarca de impacto; Divulgao dos servios na Internet, emissora de rdios, jornais; Realizaes de vistas nas escolas e faculdades; Distribuio de folhetos visando atrair cliente; Apia eventos instituies nos bairros carentes

Intermedirios financeiros Sero utilizados intermedirios financeiros como: Banco do Brasil, Unibanco, Banco Bradesco e Banco Ita.

Ponto Forte: Maior flexibilidade em adquirir recursos financeiros, sendo os mesmos localizados em todas as regies brasileiras, facilitando assim o trabalho de cobrana atravs de borders facilitando os envios de boletos para pagamento. Ponto Fraco: Altas taxas de juros e burocracias na solicitao de crditos.

2.2.4.3 Outros pblicos Financeiro; BNDES, MT FOMENTO. Governo; FAMATO, EMBRAPA, FIEMT, SEBRAE/MT, MAPA. rgos de Defesa do Consumidor; PROCON/MT. Comunidade Local: ASSOCIAO DE PRODUTORES RURAIS; Pblico em Geral: TODOS

2.2.4.4 Pblico alvo O pblico alvo da empresa ser basicamente aqueles clientes buscam uma forma rpida de se alimentar de forma leve e suave feita de razes cuidadosamente cultivadas por agricultores brasileiros e com 0% de gorduras trans. Ser tambm alvo aquele cliente insatisfeito com a qualidade dos produtos e servios agregados pelas atuais empresas do segmento.

2.2.5

Anlise do Ambiente Competitivo

2.2.5.1 Anlise Setorial segundo Porter. Michael Porter, (1986. p24-25), afirma que os conjuntos de fora de uma indstria determinam at que ponto o influxo de investimento pode direcionar para o nvel de taxa livre ou seja a capacidade das empresas em manterem o retorno acima da mdia . Outro ponto levantado que a intensidade da concorrncia em uma indstria, no uma questo de coincidncia ou sorte. O grau de concorrncia em uma indstria depende de cinco foras bsicas que sero apresentadas a seguir. Quanto maior o grau de concorrncia, menor ser a taxa de retorno sobre o capital investido. Alm de apresentarem pontos fortes e pontos fracos que cada empresa apresenta peculiarmente, ao lidarem com indstria. Michael Porter trabalha com cinco foras competitivas que so: ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos, poder de negociao dos fornecedores, poder de negociao dos compradores e rivalidade entre os atuais concorrentes. A

identificao das fontes de poder e o poder dessas cinco foras competitivas do origem anlise estrutural da indstria e determina a essncia da competio nessa indstria e tambm seu fator rentvel.

Novos Entrantes
alta a presso de novos concorrentes devido s baixas ou inexistentes barreiras de entrada

Poder dos Fornecedores

Rivalidade entre os concorrentes existentes

Existe um grande nmero de concorrentes que no esto dispostos a perder mercado para outro concorrente, principalmente os pequenos negcios que estariam dispostos a uma guerra de preos impraticvel para o nosso negcio.

Poder dos Compradores

Produtos Substitutos
Restaurantes, lanhonetes, Praa de alimentao dos shoppings

Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes Numero de concorrentes:

A empresa possui apenas uma concorrente direta que a empresa: ELMA CHIPS, que atua fortemente na mdia em busca de novos clientes. Rivalidade entre os concorrentes: No h muita rivalidade, por ser um produto diferenciado e pouco conhecido, contudo o preo do concorrente e competitivo por possuir produo em grande escala. Perspectivas futuras de concorrncia; por ser um produto de grande aceitao, poder ocorrer entrada de novos concorrentes,

tendo como ponto positivo para os consumidores a possvel queda de preo, tornando-o ainda mais competitivo. Possibilidade de novos entrantes no mercado. H pouco risco de entrada de novos concorrentes, uma vez que a produo da matria prima ainda insuficiente para abastecer o mercado. Salvo no sentido de haver incentivos produo de matrias primas por parte do governo. Presso de produtos substitutos: os principais produtos substitutos so aqueles pioneiros no mercado de fritas que so a batata e a banana, possuem grande vantagem por serem produtos encontrados em grandes escalas, favorecendo a queda de preo do produto em questo. Poder de negociao dos Compradores. De maneira em geral, necessrio levar em conta o comportamento

dos concorrentes. Ou seja, no resolver fixar preo considerado justo pelos clientes suficientes para cobrir os custos de produo e ainda gerar lucro, se os concorrentes vendem produtos similares a preos inferiores. Com isso se diz, que a fixao de preo exige uma atitude criteriosa. Um preo fora da realidade do mercado s vezes basta isso em relao a um nico produto costuma afugentar cliente da empresa. Poder de negociao dos Fornecedores. Devido matria prima para realizao do produto ter pouca

demanda no mercado, os fornecedores se sobressaem, se tornado pea fundamental para funcionamento da empresa.

Rivalidade entre os concorrentes existentes

Concorrentes Numerosos No mercado de fast food existe um grande nmero de concorrentes, mas somente uma empresa pode ser considerada separadamente com uma concorrente direta da empresa Yoca, que o caso da Elma chips que empresa conhecida no mercado que tambm produzir um produto idntico da empresa Yoca. Com isso ambas das empresa no esto preocupadas com preos mas sim em oferecer produtos de qualidade e de alto valor para o cliente. Ausncia da Diferenciao e de custos de mudana A ausncia de diferenciao entre os produtos e a ausncia de custos de mudana por parte do consumidor, cria uma concorrncia de preos bastante instvel causando perda de lucratividade para todos, estes fatores faro com que estes optem pelos nossos servios e faa da nossa empresa uma excelncia no ramo de fast food. Barreiras de Sada Elevadas A empresa Yoca Comercio de Alimentos - ME, se deparar com diversas barreiras de sada devido os fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as companhias em atividades, mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at prejuzos sobre seus investimentos. Por isso trabalhar no inicio de suas atividades com uma produo baixa at poder se estabelecer no mercado. Ameaa de Entrada So baixssimas as barreiras de entrada ou inexistentes, mas em relao baixa nos preos e aumenta a rivalidade entre os concorrentes existentes. Barreiras de entrada no setor: Economias de Escala e Diferenciao do produto A concorrente direta, a empresa Elma Chips possui um grande suporte por parte dos seus distribuidores, o que lhes garante acesso a uma gama de servios, como: Negociao e contrato com fornecedores, Publicidade em vrias mdias, Marca forte e consolidada,

Produtos e processos testados e aprovados em sua rede, etc. , isso tudo forma uma barreira de entrada a concorrentes que queiram competir de igual para igual. O que acontece com as pequenas empresas de fast food, com um investimento muito baixo e por pessoas pouco com pouco conhecimento do negcio. Presso dos Produtos Substitutos Os consumidores de Fast food em sua grande maioria so pessoas da classe "B e C" que devido falta de tempo e comprometimento com o oramento familiar trocam refeies completas em restaurantes e em sua prpria casa por refeies rpidas a preos populares nos locais prximos ao seu local de trabalho, o que impe um limite ao preos dos produtos fast food que devem sempre ser inferiores aos preos de uma refeio completa em um restaurante.

Poder de Negociao dos Compradores O mercado comprador neste segmento bastante amplo e variado, mas no possui caractersticas de compra em grande escala, considerando que a venda mdia por pessoa relativamente baixa, o que no concentra poder de negociao na mo de um comprador especfico e nem gera uma rivalidade entre os concorrentes pela conquista de um consumidor especfico. O que pode gerar uma pequena competio entre os concorrentes que atuam neste segmento e conseqentemente aumentar o poder de negociao deste segmento de mercado.

Poder de Negociao dos Fornecedores Os fornecedores que atendem a empresa possuem um diferenciam principalmente os que fornecem a matria prima, pois o nmero limitado apesar de haver produo o ano inteiro, este produto ainda no muito encontrado no mercado, devido suas razes serem muito perecveis. Com isso os preos podem sofrer reajuste, outro fator importante que influencia no preo da matria prima pelo fato de que a mesma possui vrias linhas de produo, para diversos segmentos, ento sua procura muito grande, tendo como conseqncia o aumento de preo. Neste caso h um limite no poder de negociao, geralmente trabalham com a fidelizao de clientes. Portanto o ideal, neste caso a formao de parcerias com fornecedores de confiana at mesmo com a

elaborao de um contrato de fornecimento, para que a empresa fique assegurada de ter a matria prima durante o ano todo. Com relao aos fornecedores secundrios no h muitos problemas com a negociao, pois so produtos produzidos em grandes escalas, e o nmero de fornecedores grande, no oferecendo deste modo maiores dissabores ou limitaes.

2.2.5.2 Anlise da Concorrncia. Apesar de ser iniciante no mercado a aceita do produto muito grande, e tende a crescer ainda mais. A empresa possui uma nica concorrente direta neste segmento a Elma Chips, uma empresa grande que produz em grande escala, distribui em todo o Brasil. Alm se ser uma empresa que est a muitos anos no mercado e ser muito bem conceituada. Claro h outros, mas que possui outro tipo de matria prima, mas que so pioneiras no mercado alm de possurem uma grande aceitao, pelo tempo e pela qualidade, que so os produtores da batata chip, e a Elma Chips tambm produz este produto, os produtores de batata chip so nossos concorrentes indiretos. Outro ponto importante que as concorrentes utilizam mdia na divulgao de seus produtos, distribuem em todo territrio nacional. Contudo vale a pena esclarecer que a entrada em um mercado disputado demanda conhecimento mnimo no segmento, para poder competir em situao de igualdade. Sendo assim de fundamental importncia que se faa uma pesquisa e tambm se ter um conhecimento dos concorrentes mais prximos, identificando os principais pontos estratgicos e us-los em seu favor para desenvolver e direcionar estratgias baseados nessas informaes. Desse modo, foram identificados alguns concorrentes diretos e indiretos de chips principalmente de batata, uma que o chip de mandioca ainda novo no mercado, como segue: ELMA CHIPS JUNBITOS YOKI

Elma Chips A Elma Chips uma empresa lder no setor de salgadinhos que est no mercado h mais de 30 anos, com uma linha variada de produtos que encantam diferentes tipos de consumidores. Os produtos da Elma Chips possuem servios de distribuio, alm de ter sua prpria distribuidora e distribuidores pelo Brasil, que representam mais de 200 mil pontos-de-venda. Ela tambm possui uma equipe de mais de 5000 mil funcionrios trabalhando em vrias regies do Brasil. E ainda possuem como foi dito anteriormente, vrias distribuidoras pelo Brasil e trs indstrias nos Estados de So Paulo, Paran e nas Minas Gerais. A mdia de atendimentos muito grande o que a torna uma grande concorrente. Junbitos A Junbitos apesar de nova no mercado com quase 17 (dezessete) anos de constituio, iniciou suas atividades em Campo Grande-MS com a inaugurao da sua primeira unidade industrial. Em pouco tempo consegui um feito importante que o de conquistar novos mercados, diversificou sua linha de produtos, com o intuito de conquistar e atender o mercado nordestino, hoje ela possui uma unidade industrial em Joo Pessoa - PB. Atualmente, a Junbitos est entre as maiores empresas no seu segmento e seus produtos se tornaram parte da vida de milhares de consumidores. Alm de terem outro fator importante a seu favor que o de entrarem com preos bem competitivos no mercado.

Yoki A Yoki uma empresa bem tradicional e a mais antiga das anteriores, est no mercado brasileiro h 48 anos. A empresa acompanhou vrias transformaes que vem ocorrendo nas ltimas dcadas. Fez um trabalho grandioso de pesquisa para, investir na oferta de produtos que atendem s necessidades dos consumidores, dentre os quais as batatas Yoki, disponveis em diversos sabores, nas verses lisa e ondulada. Favorecendo

o reconhecimento de sua marca, de fato assim como as batatas da Elma Chips e Junbitos, um cone de qualidade associando a tradio.

Estratgia de satisfao dos clientes As empresas trabalham com SAC Servio de Atendimento ao Cliente, podendo o cliente usar duas ferramentas para tal que o 0800 ou e-mail. E todos os parceiros distribuidores e fornecedores so incentivados com o comprometimento na melhoria permanente dos servios e o desenvolvimento dos produtos. Assim fazem pesquisas no intuito de verificar o grau de satisfao dos clientes, alm de usarem marketing muito forte dos produtos.

Ao local So empresas que possuem um fenmeno comercial do sculo 20, onde todas obtiveram sucesso devido a quatro fatores principais: concentrao de esforos em produtos tradicionais que caram nas graas do povo brasileiro, nfase na gesto de pessoas, administrao descentralizada e fornecedores trabalhando em parceria. Em todas as partes do Brasil, qui do Mundo. Localizao das lojas em Cuiab No h lojas, o que existe so distribuidoras que fazem ponte direta entre o produto e os clientes. Os produtos so encontrados nos supermercados, convenincias, farmcias, pequenos mercados de bairros entre outros.

Anlise das concorrentes Elma Chips, Junbitos e Yoki Pontos Fortes: j esto no mercado h dcadas, sua produo de

grande escala, investem pesadamente em marketing.

 mesmos.

Ao Estratgica: investir no tratamento diferenciado no s para

atrair como para manter clientes, buscando valorizar os gostos e satisfao dos

Pontos Fracos: apesar das variedades de produtos que elas possuem,

apenas a Elma Chips fabrica mandioca chips, e mesmo assim o sabor no conseguiu agradar a todos os consumidores. Ao Estratgica: fazer pesquisas peridicas tanto para melhoria

do gosto do produto e quanto para acompanhar o crescimento da satisfao dos clientes com relao qualidade do produto.

2.2.5.3 Determinao de quais so os fatores chave de sucesso

Para a sobrevivncia e sucesso da empresa Yoca Comercial de Alimentos, necessrio ter instrumentos que de alguns requisitos como recursos financeiros que um fator principal para a empresa caminhar e ter capital de giro, ser empreendedor tendo viso do mercado que est entrando, diferenciao e qualidade do produto, tica e clima organizacional positivo, esses fatores tem uma grande importncia para que a empresa possa se manter no mercado.

2.2.5.4 Formulao dos Cenrios Futuros

O mercado de alimentao um dos mercados mais importantes no Brasil, justamente porque nossa origem tradicionalmente agrcola, mesmo com a sofisticao dos grandes centros urbanos e investimento pesado de novas tecnologias. Por outro lado, esse crescimento assistido nos grandes centros vem sofrendo grandes impactos na economia nacional associada tambm ao desenvolvimento sustentvel, onde constatada a valorizao e a preservao da cultura nacional. E essa valorizao que nos mostra que as perspectivas para industrializao e comercializao dos produtos tradicionais esto muito favorvel, ainda carente de alguns ajustes que sero feitos no decorrer da produo e principalmente de uma maior aceitao pelo cliente, o que nos d uma motivao no sentido de expandir o negcio,

ou seja, a empresa e o comrcio de mandioca chips. Outros pontos importantes tambm foram observados, a mandioca chips um produto novo no mercado, devido a isso h a necessidade de quebrar algumas barreiras que se formaro no futuro. Como uma constante qualificao, criao de ambiente onde haja uma interao maior com o cliente, investimento pesado na divulgao do produto seja, atravs de degustao do produto em pontos estratgicos como tambm na utilizao de marqueteiro e uso da mdia. O mercado promissor, e h muitas possibilidades de crescimento. Como a empresa no iniciar a produzir em 100%, a perspectiva que sua produo aumente gradativamente, de acordo com o aumento da demanda pelo produto. O futuro da empresa depender de nossos esforos em manter a qualidade do produto, da divulgao do mesmo, da conquista de novos mercados tanto nacional quanto internacional e de principalmente conseguir manter a satisfao dos nossos clientes.

CAPTULO 3 FUNDAMENTAO TERICA

Quando se pretende lanar um produto no mercado, principalmente aps a Revoluo Industrial e tambm pelas exigncias que compe o sculo XXI, existem diversos fatores que devem ser considerados como a base para o inicio e seu fortalecimento futuro. E o primeiro passo o planejamento, que feito para que as empresas possam saber para aonde ir, ou seja, para onde caminhar, do contrrio sero jogadas para fora do mercado, isso porque vivemos num Ambiente bastante competitivo e devemos est atento as mudanas para que possamos ser bem sucedido. A evoluo da Indstria outro ponto de relevncia para quem quer entrar em um mercado competitivo e principalmente para formulao da estratgia. Segundo Porter:
Entender o processo de evoluo da indstria e ser capaz de predizer as mudanas so coisas importantes, porque o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade de mudana se torna mais bvia e a vantagem da melhor estratgia maior para a primeira empresa a selecion-la. (PORTER, Michael E, 1986, p.156).

O autor ento coloca a importncia de se estar atento a todas as transformaes que vem ocorrendo nos ltimos sculos, sendo assim as empresas que reconhecerem tais mudanas ou transformaes poderam definir suas principais estratgias em um mercado intensamente competitivo. Os processos evolutivos levam as indstrias sua estrutura potencial, contudo ela dificilmente reconhecida em sua totalidade, isso durante o seu desenvolvimento. Porm h vrias estruturas que as indstrias podem atingir, baseadas na tecnologia fundamental, nas caracteristicas do produto e na natureza dos compradores existentes e em potencial que, dependem da direo e do sucesso da pesquisa e desenvolvimento e principalmente das inovaes de marketing. Primeiro passo fazer anlise de mercado depois, trabalhar com o publico alvo, para descobrirmos quem so as pessoas que usam, a onde comeamos a ter idia para quem est direcionado o nosso produto, porque atravs desta pessoas que definidos os meio para a divulgao dos produtos e o segundo passo implantar um plano de marketing que vem a ser tudo o que o que foi analisado, o plano de marketing criado para perceber as necessidades e criar estratgias para atende-las.

Mintzberg (1999) , define o Plano de Marketing como um o documento que orienta os esforos de marketing de uma empresa. Para ele as implementaes das atividades de marketing deve ser precedida de uma plano de marketing bem-desenvolvido. HOOLEY (2001, p.237) O posicionamento competitivo da empresa uma declarao dos mercados-alvos, isto , onde a empresa ir competir e a vantagem diferencial, ou seja, como a empresa ir competir. Ainda segundo HOOLEY (2001,p.53), a vantagem diferencial pode ser criada com base em qualquer ponto forte ou nas comptencias especficas da empresa em relao concorrncia. Os fatores funadamentais que devem nortear a criao da vantagem residem no fato de que ela deve ser um valor para o cleinte (p. ex., preo menor, melhor qualidade, melhor atendimento) ao mesmo tempo em que se emprega uma aptido da empresa que seja difcil para a concorrncia copiar. O marketing uma palavra inovadora que veio como um fator de superao em um mercado concorrido e competitivo. O a moldagem da satisfao do consumidor, onde a determinao do que deve ser produzido est, em tempos modernos, nas mos dos consumidores. De acordo com Kotler, as empresas s produzem aquilo que vai satisfazer os consumidores, ou sejam s produzem o que os consumidores desejam, atingindo sua melhor otimizao tanto para o consumidor quanto na obteno de lucros. Mas o marketing tambm visa a determinao do tempo e o carter de uma demanda por um produto, servio, organizao, lugar , pessoa ou idia. um sistema central de marketing cujo objetivo alcanar o mercardo final. Tambm h um ambiente de vrios pblicos que afetam diretamente o sistema central de marketing, que incluem agentes financeiros, governos, legislao so as chamadas foras no macroambiente definada pelo autor acima citado como economia, demografia, poltica, leis, tecnologias e cultura. Tambm h as foras no microambiente embasada pela pesquisa mercadolgica, pela estrutura organizacional, produtos e servios, fornecedores e outros pblicos. Muitos estudos revelam tambm que a empresa para sobreviver deve estar integralmente sintonizada com o seu meio ambiente. O importante ter conscincia de que uma empresa inovadora prosperar e at contribuir para as mudanas que estaro

ocorrendo no ambiente externo. Para tal essa empresa deve estar atenta para as mudanas ocorridas no ambiente, pois ela requer uma adaptao criativa. Para Mahfood (1994), h tambm outros fatos que devem ser levados em considero para implantao de indstrias e introduo de novos produtos no mercado como, por exemplo, as relaes clientes/comerciantes, buscando sempre a satisfao dos clientes. Para tal deve se estabelcer polticas de atendimento, por telefone, e-mail e correios desenvolvendo mtodos como aprender a ouvir, agindo e se preocupando em solucionar problemas. Contudo, para a satisfao dos clientes deve haver dentro da empresa uma filosofia igual para com os seus colaboradores, confiana, respeito mtuo e sentimento de integridade levaro aos colaboradores a importncia que tem seus clientes tem para com a empresa. Portanto, o que a maioria dos tericos enfatizam so as combinaes de diferentes fatores que contribuiram de forma decisiva para entrada e manuteno de novos produtos no mercado. Deve-se levar em conta todas as possibilidades e os desafios dentre os quais pode-se citar: pesquisa de mercado, como primeiro passo, anlise do segmento, definio de pblico alvo, conhecer e definir a importncia de um dos 4 (quatros) PS (Produto, Praa, Promoo e Preo), fazer as estratgias de marketing (Clientes, Fornecedores e Produtos) e estar atentos s inovaes que ocorrem constantemente.

3.1 O plano de negcios

Segundo Felipine ( ), Plano de negcios um documento pelo qual o empreendedor formalizar os estudos a respeito de suas idias, transformando-as num NEGCIO. Nele estaro registrados basicamente todos os conceitos pertinentes do negcio como: os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratgias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizar o novo negcio. Ainda segundo Felipine ( ), alm de ser um timo instrumento de apresentao do negcio para o empreendedor que procura scio ou um investidor, ele no tem um carter esttico, mas sim, dinmico. Ou seja, o que se observa que na medida em que haja mudanas do cenrio do mercado, da economia, da tecnologia ou das aes dos competidores, Plano de Negcios dever sofrer revises. De acordo com o SEBRAE, o Plano de Negcios apresenta opes que o empreendedor analisar para decidir quanto viabilidade da empresa a ser criada. Alm de ser, tambm utilizado para a solicitao de emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras, bem como para expanso de sua empresa. Ainda dentro da concepo do SEBRAE, e numa viso mais ampliada, o Plano de Negcio tem as seguintes funes: - Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional; - Avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao: para cada um dos aspectos definidos no plano de negcio, empreendedor poder comparar o previsto com o realizado; -Facilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu capital prprio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais. Partindo desse contexto, chega-se a concluso de que o Plano de Negcios basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variveis envolvidas em um empreendimento so apresentadas de forma organizada. Mas segundo Felipine esse processo de fazer planos para a criao de um novo negcio, sempre existiu, mesmo que de forma emprica ou somente na mente do empreendedor. E por outro lado, a montagem de um documento com a anlise das principais variveis envolvidas no futuro negcio, ordenadas segundo um modelo, ou uma ordem lgica,

que o que caracteriza um plano de negcios, relativamente recente e se popularizou com o surgimento das chamadas empresas ponto-com ocorridas a partir da dcada de 90. Hoje, o Business Plan ou Plano de Negcios, em bom portugus, faz parte de nosso cotidiano e quando se fala em um novo empreendimento, quase que fatalmente se fala na elaborao de um Plano de Negcios como o primeiro passo a ser dado.

3.2 Breve histrico do Planejamento Estratgico

A administrao precisa tornar-se o instrumento pelo qual a diversidade cultural possa atender s finalidades comuns da humanidade. Peter Drucker

Pode-se dizer que o Planejamento Estratgico, atualmente tem uma popularidade bem expressiva, nas comunidades acadmicas e no setor empresarial como um todo no Brasil. De acordo com Tavares (1991, p.3) havia um movimento para mudana no setor empresarial, contudo isso ocorre de uma forma muito lenta. E levanta dois fatores importantes que justificam essa lentido, o primeiro que no Brasil as empresas baseavam-se em um ou poucos produtos, consequentemente em um ou poucos crebros; segundo mesmo havendo concorrente a demanda era pouca, ou seja, no havia problemas com demanda, segundo ele. Alm da cultura brasileira, pelo menos na poca (dcada de 50), ser uma cultura centralizada onde havia uma forte ligao com o fundador, tudo era centralizado nele. Contudo, na dcada de 60, na economia capitalista surgia uma nova figura, na verdade uma nova concepo de gerenciamento, onde as empresas que eram bem sucedidas tinham usavam um novo mtodo de organizao que era baseado em trs nveis: estratgico, pessoal e organizacional. Contudo somando-se a essa nova concepo, as empresas passam a enfrentar turbulncia ambiental, isso fez com que elas elaborassem novos arranjos organizacionais, criando sistemas internos, mtodos de planejamentos, entre outros. Essa tenso foi aumentando e com isso aumentando tambm as incertezas internas, tendo como conseqncia um novo contexto de mercado, deixando para trs aquele mercado lento, passando agora a um mercado competitivo.

Segundo Tavares (1991, p.4) tudo isso culminou para aquilo que hoje conhecido como planejamento estratgico, como ele coloca:
Assim, a dcada de 70 correspondeu fase do Planejamento Estratgico. Nessa poca o Boston Consulting Group (BCG), juntamente com outras empresas de consultoria, encarregaram de escrever a histria. (1991, p.10)

E assim, as dificuldades surgidas foram minimizadas, aumentando sua probabilidade de sucesso.

3.3 O Planejamento Estratgico

A estratgia um termo que vem do grego strategia, significando o "generalship". Diversos autores formulam definies e teorias concorrentes sobre estratgia que na maioria das vezes se complementam em algum aspecto, mas que no so universalmente aceitas. Em linhas gerais, as definies encontradas na literatura tratam estratgia como meio utilizado para adaptar a organizao s condies ambientais. Esta seo focaliza as definies mais importantes dentro do contexto considerado. Desde o incio da utilizao do conceito de estratgia na teoria da administrao (Tavares, 1991) at as definies modernas mais refinadas. De acordo com Mintzberg (1994, p.98), a estratgia utilizada de diversas maneiras, sendo estas quatro, as que se destacam como as mais comuns: Estratgia como um plano, a forma de como sair daqui e chegar onde se quer. Estratgia como uma ao padro, executada pela companhia; por exemplo, uma companhia que introduza no mercado regularmente produtos muito caros est usando uma estratgia de produtos high end". Estratgia como o posicionamento; isto , refletindo decises para oferecer produtos particulares ou servios em mercados particulares. Estratgia como a perspectiva, isto , viso e direo. Mintzberg (1994, p. 98) observa que a estratgia pode emergir com o tempo, coincidindo com uma realidade sempre em mudana. Segundo Ansoff (1984), Mintzberg trouxe importantes contribuies teoria do comportamento estratgico. Em 1973 analisa trs modos de elaborao estratgica, que so:

 O modelo empreendedor, definido pela busca de novas oportunidades, pelo fato que opera com incertezas, encontra capital e o coloca junto com oportunidades de mercados. Este modelo requer um indivduo poderoso, ambiente turbulento, orientao para o crescimento e a empresa estar em apuros com pouco a perder; O modelo adaptativo definido pela manuteno do "status-quo", pequenos passos, evitando-se incertezas e negociando com o ambiente para buscar a reduo de conflitos. Este modelo caracterizado por um ambiente complexo e com mudanas rpidas, com foras de coalizo e de influncias divididas, e tamanho de empresa com custos enormes e divises de controle; O modo planejador, que realiza simulaes do futuro por meio da formalizao de planos, atravs do modelo sistemtico e prev uma estrutura de decises lgica. As condicionantes deste modelo so: empresa com tamanho compatvel com os custos de profissionais, objetivos operacionais e ambiente previsvel e estvel. Em 1982, Mintzberg conduz uma pesquisa onde analisa o desenvolvimento do comportamento estratgico de uma empresa empreendedora canadense, concluindo que: O planejamento geralmente executado sobre conseqncias e no sobre estratgias; O planejamento ordena a viso e coloca forma na estrutura e expectativas ambientais; O empreendedor adapta sua viso de acordo com o ambiente. O autor salienta ainda que a reorientao estratgica acontea em rpidos e pequenos movimentos, onde as mudanas radicais raramente ocorrem onde perodos distintos de estabilidade e mudanas podem ser identificados. Desta forma necessrio, em perodos de mudanas, separar no tempo as foras bsicas para mudana e para estabilidade. Muitas falhas estratgicas ocorrem por mistura das duas foras ou por obsesso por uma das foras em detrimento da outra. Gerenciar estratgia elabor-la atravs do pensamento, ao, controle, aprendizagem, estabilidade e mudana. Mintzberg (1987, p.109) conclui que para assegurar estabilidade, cabe promover mudanas elaboradas ou emergentes atravs da sensibilidade, participao e criatividade. Para descrever o processo no qual as estratgias so desenvolvidas, Mintzberg (1987, p.109) utiliza a metfora Crafiting em vez de Planejar, com o

objetivo de enfatizar a importncia de um sentimento de intimidade e harmonia com os materiais, desenvolvido por uma longa experincia e comprometimento, ao invs do controle racional por meio de anlises sistemticas do mercado e competidores e as foras e fraquezas da empresa. De acordo com esta perspectiva, a formulao e a implementao da estratgia merge into a fluid process of learning through which creative strategies evolve, ou seja, a formulao e implementao se do de forma implcita, emergindo de um processo criativo.

O autor define a estratgia realizada como patterns in action (padres em ao), que no so necessariamente explcitos ou resultados de um plano (MINTZBERG, 1987, p. 110). Esse posicionamento conflita com a perspectiva tradicional segundo a qual a estratgia sempre um processo deliberado, onde: primeiro pensa-se (formulao), depois se age (implementao). Na realidade no existem estratgias puramente deliberadas e nem puramente emergentes. De acordo com Mintzberg (1987 p.110), o fato de tornar a estratgia explcita criaria uma resistncia mudana estratgica. Pode-se questionar que nem todas as estratgias planejadas so de fato realizadas, ou assumidas pela organizao. Porm, a estratgia como um padro sempre realizada, pois emerge das aes da empresa.

3.3.1

Nveis Funcionais de uma Organizao

OBJETIVOS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO TTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

IMPLANTAO PRODUO

3.4

O Plano de Marketing
Um grande nmero de estudos considera que o planejamento estratgico de uma

empresa deve basear-se essencialmente nas atividades de marketing. De acordo com Moreira (1994, p.36), para empresas pequenas, um planejamento de marketing serve como o plano empresarial, enquanto que, para empresas maiores, o plano de marketing constitui-se em um elemento-chave no plano empresarial. O marketing possui diversas definies, dada por diferentes autores, diferentes concepes, mas aquela que sintetizou de forma consistente ao meu entendimento foi passada por Richers, ele coloca que: "Marketing pode ser entendido tanto como uma FILOSOFIA empresarial, que parte da posio de que uma organizao deve desenvolver as suas estratgias a partir de uma avaliao do meio ambiente externo, quanto como um conjunto de instrumentos destinados a implementar esta filosofia " (1983, p.45) O autor coloca que, para que haja uma estratgia de marketing antes de qualquer coisa sua atitude deve ser voltada para o meio externo, claro que no desconsiderando o ambiente interno da empresa, mas uma empresa que est voltada totalmente para si mesma corre grande risco, pois pode estar colocando no mercado produtos e servios que no tem nada a ver com o contexto no qual se encontra. Para Moreira (1989, p.46), a atitude voltada para o ambiente externo to importante quanto tecnologia adotada em projeto e na produo do bem. E vai mais alm para ele deve haver uma juno delas (tecnologia e ambiente), pois essa juno proporciona condies timas para que se seja inovador, motivo de sucesso de vrios empreendimentos. Tal como ocorre com a adoo de uma filosofia de marketing em toda a organizao, a adoo de uma mentalidade estratgica no se restringe apenas descrio da funo da gerncia de marketing. O gerenciamento de marketing, com sua responsabilidade especfica pelo gerenciamento da interface entre a organizao e seu ambiente (constitudo tanto pelos clientes como pelos concorrentes), tem um papel cada vez mais importante a desempenhar no desenvolvimento da estratgia geral.

O marketing nas organizaes tem sido considerado funo central na atividade empresarial e no plano estratgico. Segundo Hooley (1996, p.42), "o marketing to bsico que no pode ser considerado como uma funo isolada [...] o negcio todo do ponto de vista do resultado final, isto , do cliente". Segundo Kotler (1980), para a empresa ter uma orientao de marketing deve utilizar-se dos conceitos do marketing estratgico. Para o autor, marketing estratgico " o processo de anlise de oportunidades, escolha de objetivos, desenvolvimento de estratgias, formulao de planos e a implementao e controle". Adotando os pressupostos da hierarquia estratgica, considera-se a estratgia de marketing apenas como um elemento do marketing estratgico, definido por Kotler (1980). Dessa forma, a estratgia de marketing utiliza os fatores controlveis da empresa para adapt-la aos fatores incontrolveis. Entende-se por fatores controlveis o contedo da estratgia (as caractersticas da empresa que so passveis de serem alteradas pelo marketing, ou o composto de marketing) e por fatores incontrolveis as mudanas e contingncias ambientais. Nesse sentido, a estratgia mercadolgica um subsistema do sistema de marketing de uma empresa, que possui inputs e outputs. Em geral, os inputs so: a estratgia empresarial, a anlise ambiental e a retroalimentao do sistema de marketing. J os outputs da estratgia mercadolgica (o seu contedo) so basicamente as variveis do composto de marketing. A discusso foca-se na identificao do composto de marketing. Consiste nos fatores relacionados com a funo de marketing, que so passveis de escolhas pela empresa. Essas escolhas envolvem decises que so geralmente tomadas pela gerncia, em funo da sua percepo das contingncias ambientais. Segundo Corey (1992, p.35), a empresa pode mudar o composto ao longo do tempo, para que, "em um mundo dinmico, possa se ajustar s foras de mercado". O composto de marketing possui particularidades para cada organizao, devido importncia relativa atribuda aos fatores contextuais, face percepo de cada gerente. Porm, cinco elementos so bsicos e esto presentes em toda estratgia de marketing (Corey, 1992, p.36): a) seleo do mercado; b) planejamento do produto; c) preo; d) sistemas de distribuio; e e) comunicao. Os quatro ltimos elementos baseiam-se nos trabalhos de McCarthy apud Kotler (1980). O autor define composto de marketing como sendo formado pelos 4 P's: a) produto; b) preo; c) promoo; e d) praa (distribuio).

Considera-se, nesta pesquisa, que o composto de marketing o contedo da estratgia de marketing constitudo pelas seguintes categorias de deciso: a) seleo do mercado; b) planejamento do produto e servios; c) estrutura de preo; d) atividades promocionais; e e) canais de distribuio. Portanto, a estratgia de marketing um padro consistente de comportamento que se forma atravs das vrias decises referentes s escolhas do composto mercadolgico. As decises so tomadas pela gerncia, em funo de suas percepes das mudanas ambientais de uma maneira desestruturada e flexvel, mas com certa dose de inteno, seguindo as caractersticas do modo empreendedor.

3.4.1

As cinco foras competitivas

Segundo Michael Porter (1991, p.49), a presso das cinco foras, que variam de indstria para indstria, que vai determinar a competio e a rentabilidade de um negcio. O estudo consiste em um conjunto de procedimentos voltados avaliao das foras que atuam em uma indstria; como essas foras evoluem, medida que o mercado se modifica; e, como reagem os competidores, compradores e fornecedores. As cinco foras competitivas, de modo geral so motivadoras, isso porque quando se tem ameaa de entrada novas empresas no mercado trazem uma nova injeo e o desejo de ganhar de no perder parcela de mercado j conquistado. H tambm presso dos produtos substitutos, h todo momento as empresas esto competindo, esses produtos so uma ameaa constante, ou melhor as industrias que fabricam que so. O poder de negociao dos compradores, uma outra fora, ocorre que os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por qualidade, servios e garantias, incentivando os concorrentes uns contra os outros, visando claro a rentabilidade da empresa. E tem tambm o poder de negociao dos fornecedores, eles exercem poder de negociao sobre os participantes de uma empresa, com ameaa de elevar preos e/ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. De modo geral o que se observa que h uma intensidade na rivalidade entre os concorrente existentes, contudo essa rivalidade entre os concorrentes deve ser saudvel e

legal assumindo uma caracteristica corrente de disputa em um mercado competitivo, tendo como

ferramentas o uso de tticas como concorrncia de preos, viso inovadoras de publicidade, uma forte caracterizao do produtos e dando maior qualidade e garantia nos servios ao cliente.

3.4.2

As estratgias competitivas Segundo Porter (1980, p.xx) o termo "estratgia competitiva" se refere a como

uma empresa decide competir em um mercado em resposta s estratgias e posies de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentvel. A estratgia competitiva genrica est baseada em duas definies bsicas: (1) Escopo de atuao (largo ou estreito); (2) Tipo de vantagem competitiva (baixo custo ou diferenciao). Definido o posicionamento estratgico da empresa, atravs da escolha de uma estratgia competitiva genrica a ser perseguida, o ponto a ser levantado a definio das vantagens competitivas sustentveis a serem desenvolvidas ou at mesmo aproveitadas, isso a partir das competncias e recursos disponveis na empresa. Porter (1980, p.xx) descreveu a estratgia competitiva como aes ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro da indstria, aes que so uma resposta s cinco foras competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma empresa. Porter (1980, p.xx) identificou trs estratgias genricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel a longo prazo. A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e

desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos. A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio de controle de custos; e que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critrios diferentes. Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar. Vejamos a tabela desenvolvida por Porter abaixo: Estratgias competitivas genricas de Porter.

Fonte: livro "Competitive Strategy" (Estratgia Competitiva) 1980, p.xx

CAPTULO 4 4 PLANO DE CRIAO E IMPLEMENTAO DA EMPRESA YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS ME Findo a caracterizao da empresa em consonncia com os meios ambiente Interno e Externo, e o ambiente competitivo, o seguinte passo ser a construo de um cenrio futuro com clareza de acordo com as condies ambientais bem como suas oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, que direciona para um alinhamento estratgico rumo ao verdadeiro empreendedorismo e sucesso. Aps tambm a anlise terica sobre as principais disciplinas envolvidas na gesto empresarial pode-se ento formular e apresentar um plano eficaz de implementao da empresa em questo.

4.1

DIRECIONAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS ME

4.1.1 Negcio da empresa A empresa Yoca Comercial de Alimentos Me, atuar na Capital e no municpio de Vrzea Grande inicialmente, nossa rea de atuao o setor alimentcio. Observando alguns aspectos nesta rea de produtos alimentcios nos chamou a ateno e se ter um produto diferenciado, um produto da terra que pudesse competir com a batata, tanto na qualidade quanto na acessibilidade do produto para consumo, sendo uma opo ideal para quem gosta de beliscar em toda e qualquer ocasio essas fritas, que conquistaram o mundo de uma forma geral. Impulsionado por estas perspectivas e desafios, e pela necessidade inovar os mix de produto aos clientes, que propomos implantar um novo produto (Frita Yoca) que diversificar e dar uma nova alternativa aos consumidores em geral de Fast Food. O produto foi de encontro com o nosso objetivo que foi o de produzir algo tradicional, simples que agradasse a todas as idades, que fosse inovador, onde pudesse se criar um novo nicho mercadolgico e onde se pudessem agregar valores a nossa cultura local.

4.1.2

Viso de futuro da empresa para 2012 Conquistar novos nichos mercadolgicos, ser reconhecidamente como

empreendedores de viso futursticas. Valorizar cada vez mais nossa cultura, tendo um produto de excelente qualidade e de grande aceitabilidade nacionalmente e qui internacionalmente.

4.1.3

Misso da empresa A empresa Yoca Comercial de Alimentos Me tem a misso de Atender a

demanda de maneira honesta, estabelecendo um elo de confiana entre empresa, fornecedores e clientes, onde com isso possa ser oferecido melhor salgadinho no mercado. Alm de buscar a caracterizao de valores fundamentais no s dentro do profissionalismo como do pessoal, agir dentro da legalidade, da transparncia e com respeito e honestidade para com os clientes. Tambm buscamos trabalhar com padres de excelncia com nosso produto. 4.1.3.1 Integrao estratgica entre a Misso e a Viso A misso da Yoca Comercial de Alimentos Me, foi elaborada a fim de direcionar a empresa na conquista de sua viso para os prximos anos.

Atender a demanda de maneira honesta, estabelecendo um elo de confiana entre empresa, fornecedores e clientes, oferecendo um produto de qualidade e de tradio.

Valorizar cada vez mais nossa cultura, tendo um produto de excelente qualidade e de grande aceitabilidade nacionalmente e qui internacionalmente.

4.1.4 Determinao dos valores organizacionais

O principio da empresa o de manter transparncia em todos os atos da mesma, procurando sempre manter a tica profissional sendo temerosos a Deus, respeitando todos os clientes, fornecedores e concorrentes. Agindo com competitividade, mas respeitando, agindo sempre dentro da legalidade com todos os envolvidos com o desenvolvimento e crescimento tanto diretamente como indiretamente.

4.1.5. Determinao do Pblico-Alvo (pesquisar quantos habitantes h hoje em MT) O pblico alvo da empresa sero basicamente aqueles clientes buscam uma forma rpida de se alimentar de forma leve e suave feita de razes cuidadosamente cultivadas por agricultores brasileiros e com 0% de gorduras trans. Ser tambm alvo aquele cliente insatisfeito com a qualidade dos produtos e servios agregados pelas atuais empresas do segmento. No h uma faixa etria especifica para o consumo do produto, a mandioca chips para todas as idades, sexo, raa enfim para todos. Em principio a empresa far distribuio nas cidades de Cuiab e Vrzea Grande, futuramente a meta vender para todo o Brasil. O consumidor que adquirir nosso produto alm de estar consumindo algo saboroso, ser beneficiado por consumir um produto de boa aceitao e de tradio, alm de ser rico em protena. um produto barato, ser preo de mercado ser bem competitivo.

4.1.6

Objetivos Estratgicos e Metas Estratgicas: Os objetivos da Yoca Comercial de Alimentos visam atingir metas que leve ao

crescimento, lucratividade, rentabilidade e reconhecimento dentro do contexto de atuao da empresa. OBJETIVO ESTRATGICO I

METAS ESTRATGICAS

OBJETIVO ESTRATGICO

Conquistar

uma

participao

mdia

de

mercado de 25% at dezembro de 2009, a Iniciar-se e consolidar-se no setor de alimentos tendo reconhecimento regional, nacional e internacionalmente tornando um produto de referncia setor. Atingir um faturamento mdio mensal de 200 mil reais at o final de 2012. Consolidar 2012. o crescimento da empresa nvel estadual.

atingindo todo o Estado em at dezembro de

OBJETIVO ESTRATGICO II
METAS ESTRATGICAS
Elaborar e implementar um Planejamento de mdio e

OBJETIVO ESTRATGICO Fundamentar uma poltica inovadora dentro da Gesto Estratgica proporcionando condies sustentveis para o crescimento pretendido.

longo prazo que balize a gesto estratgica da empresa a partir de sua inaugurao. Elaborar e implementar at o inicio de 2009 um programa de gesto da qualidade total que garanta a satisfao das necessidades dos clientes. Criar at o final de 2011 um sistema de informao e Gesto financeira que subsidie as decises estratgicas e tticas na execuo dos programas e projetos da empresa.

OBJETIVO ESTRATGICO III

METAS ESTRATGICAS OBJETIVO ESTRATGICO Criar Ter reconhecimento nacional dos seus clientes, funcionrios e fornecedores pela sua contribuio para o pas, respeito pelo meio ambiente e pela qualidade dos produtos que comercializa. um programa de marketing e comunicao arrojado que possa construir em mdio prazo um nome e conceito forte para a marca YOCA. Gerar empregos diretos e indiretos a partir do momento que se produza 100% previsto para at 2013. Colaborar com o desenvolvimento social da regio, e do pas, abraando programas sociais voltados s comunidades carentes.

4.2

PLANOS DE AO PARA ATINGIMENTO DAS METAS

Plano de Aes Estratgicas N 1 Meta:- Conquistar uma participao mdia de mercado de 25% at dezembro de 2009.
Tarefas Como fazer Responsvel prazo Custo OBS.

Conquistar a solidez dentro do mercado Qualidade dos produtos Atendimento e trabalho de marketing diferenciado

Divulgao e qualidade Trabalho com fornecedores competitivos Atravs de procedimentos que busquem perfeio

Jeferson Jeferson

12/2009 12/2009

0 0

colaboradores

12/2009 Custo Total 0

Plano de Aes Estratgicas N2 Meta: Atingir um faturamento mdio mensal de 200 mil reais at o final de 2012.
Tarefas Como fazer Responsvel prazo Custo OBS.

Criar promoes de vendas Manter o preo do produto acessvel ao bolso dos clientes Motivao na hora da compra

Elaborar uma estratgia de divulgao Montar uma planilha de preo do produto Na compra de 03 (trs) pacotes de Mandioca Chips ser oferecido brindes

Frazio Jorge Frazio Jorge

01/2009 04/2009

0 0

Colaboradores

06/2009

300,00 R$ 300,00

Custo Total

Plano de Aes Estratgicas N3 Meta: Consolidar o crescimento da empresa atingindo todo o Estado em at dezembro de 2012.
Tarefas Como fazer Responsvel prazo Custo OBS.

Anlise da localizao Recursos Materias para abertura da empresa

Contratao de funcionrios Abertura da empresa

Fazer uma pesquisa das pessoas que freqentam os locais de distribuio Fazer um oramento compras de recursos matrias para o funcionamento da empresa (computador, balco, puff, prateleiras, bebedouros e fax) Seleo de currculos e recrutamento Exposies do produto em pontos estratgicos

Frazio Jorge

06/2010

Jucinia

12/2010

22.411,88

Jucinia Contratao empresa de eventos

03/2011 10/2011

0 1.000,00 R$ 23.411,88

Custo Total

Plano de Aes Estratgicas N4 Meta: Elaborar e implementar um Planejamento de mdio e longo prazo que balize a gesto estratgica da empresa a partir de sua inaugurao
Tarefas Como fazer Responsv el prazo Custo OBS.

Elaborar um planejamento estratgico Elaborar um plano de marketing Implantao de um processo de funcionamento da empresa

Fazer anlise do mercado anualmente Descrever um plano de marketing Atravs da analise das situaes encontradas

Jucinia Frazio Jorge Jeferson

10/2009 12/2009 06/2010 Custo Total 0

0 0 0

Plano de Aes Estratgicas N5 Meta: Elaborar e implementar at o final de 2009 um programa de gesto da qualidade total que garanta a satisfao das necessidades dos clientes.
Tarefas Como fazer responsvel prazo Custo OBS.

Qualidade no atendimento Satisfao dos clientes Atendimento diferenciado

Processo de venda e satisfao compatveis Buscar melhorias no processo Servios individuais a cada cliente

Jeferson Frazio Jorge vendedor

12/2008 12/2008 12/2008 Custo Total 0

0 0 0

Plano de Aes Estratgicas N6 Meta: Criar at o final de 2011 um sistema de informao e Gesto financeira que subsidie as decises estratgicas e tticas na execuo dos programas e projetos da empresa.
Tarefas Como fazer responsvel prazo Custo OBS.

Implantao de um sistema Criao de processo e procedimentos de gesto Capacitao para utilizao do software

Implantao de um software de gesto Padronizao das normas de funcionamento Capacitao dos funcionrios para funcionamento do sistema

Jeferson Jeferson

10/2009 12/2010

0 0

Jeferson

12/2011 Custo Total 0

Plano de Aes Estratgicas N7 Meta: Criar um programa de marketing e comunicao arrojado que possa construir em dois anos um nome e conceito forte para a marca da empresa.
Tarefas Como fazer responsvel prazo Custo OBS.

Divulgao atravs de Televiso Divulgao em panfletos Divulgao em Rdios

Criar um programa que chame ateno dos clientes Montar um design Elaborar uma comunicao aos ouvintes da rdios

Empresas de publicidades Empresas de publicidades Emissoras de radio

12/2011 12/2011 12/2011 Custo Total 0

0 0 0

Plano de Aes Estratgicas N8 Meta: Gerar empregos diretos e indiretos a partir do momento que se produza 100% previsto at 2013.
Tarefas Como fazer responsvel prazo Custo OBS.

Abertura de distribuidoras/ representadores Diversificao de fornecedores

Anlise de mercado Anlise de mercado

Jeferson Jeferson

12/2012 12/2012 Custo Total

0 0 0

Plano de Aes Estratgicas N9 Meta: A partir da inaugurao da empresa passar a Colaborar com o desenvolvimento social da regio, e do pas, abraando programas sociais voltados s comunidades carentes. Tarefas Como fazer responsvel prazo Incentivo a Incentivos a organizao que Jucinia 12/2012 ONGS busquem o social Promover campanha Ajuda ao abrigo de incentivo com a Jucinia 12/2012 dos Velhos populao Incentivo atravs de Promoes de promoes que Jucinia 12/2012 cunho social beneficiem o meio de vida da populao Custo Total Custo 0 0 OBS.

0 0

4.3

PLANO E ESTRATGIAS DE MARKETING

4.3.1 4.3.1.1

Avaliao e construo da estratgia competitiva Estratgia competitiva geral

A empresa ir desenvolver a princpio apenas uma linha de produo que a mandioca chips, futuramente iremos trabalhar com outros produtos tambm de tradio buscando valorizando sempre a cultura regional e nacional. A empresa implantar futuramente SAC - Servio de Atendimento ao Cliente, onde estar dando todos suportes necessrios aos clientes, esclarecendo qualquer dvida com relao ao consumo do produto e outros pontos relevantes para os clientes. Esse servio ser disponibilizado pela internet ou pelo 0800.

4.3.2

Estratgia de marketing

Segundo Hooley (1996, p.34) o processo estratgico de marketing analisado em 3 (trs) nveis, em negrito, descrito na figura abaixo:

Finalidade do Negcio

Anlise setorial

Estratgia central

Anlise da empresa

Objetivo de mercado

Posicionamento competitivo

Vantagem diferencial

Controle

Implementao

Organizao

Mix de marketing

Figura 2: O processo estratgico de marketing

O primeiro passo definir as finalidades ou a misso do negcio, e depois analisar o perfil das capacidades da empresa, ou de seus pontos fortes e fracos e por ltimo examinar o setor (os clientes e os concorrentes) em que a empresa opera ou que deseja operar. Outro ponto colocado por Hooley (1996, p.41) que segundo ele h vrias tcnicas que podem e devem nos auxiliar a definir o negcio, uma delas a pesquisa de mercado onde ser formado sua clientela e sua estratgia de marketing. Vejamos um exemplo colocado pelo autor, onde o produto usado a batata frita, aqui, contudo, ser substitudo pela mandioca chips. Anlise de item por uso
ITEM USO Lanche entre o caf da manh e o almoo Quando os amigos aparecem para tomar cerveja No bar Assistindo TV ITEM/ SUBSTUTO Biscoitos, Batata frita, fatia de bolo, torrada de gelia; Amendoins Azeitonas Biscoitinhos Torresmo Sanduche Amendoins Biscoitinhos Torresmo Doces/ chocolates Sopas Amendoins

MANDIOCA CHIPS

Fonte: Livro Posicionamento Competitivo (1996, p.41) Baseado nessa anlise, feita pelo autor, pode-se chegar concluso de que h uma definio do negcio tanto pelo mercado como pela funo (uso, ou usos do produto) e a partir dessa constatao elaborar um planejamento estratgico de marketing, planejamento competitivo para finalmente poder chegar a etapa de implantao propriamente dita.

4.3.2.1

Estratgia de Produto/servio

A empresa Yoca, por atuar em um mercado extremamente exigente, estar procurando manter em primeiro lugar a qualidade do produto, o bom relacionamento com os clientes, para est proporcionando o melhor salgadinho tradicional do Estado de Mato Grosso. Outro ponto introduzir constantemente melhorias nos servios prestados para conquistar espao dentro de um mercado super concorrido que o do setor alimentcio, precisamos para isso persistir na busca pela qualidade, como foi colocado anteriormente, do produto e a satisfao total dos clientes. A anlise ambiental tambm se faz necessrio e com isso decidir pela melhor estratgia que a empresa usar para atuar no mercado. De acordo com a concepo de Kotler (1998, p. 28) Produto algo que pode ser oferecido para satisfazer a necessidade ou desejo. Diante dessa concepo que a empresa atuar, buscando sempre satisfazer o desejo de todos os clientes. nesse contexto que a empresa Yoca comercial - ME, ir desenvolver seu trabalho, a logomarca ser conforme colocado abaixo:

4.3.2.2

Estratgia de Preos

O preo de um produto pode variar entre tipos de clientes (atacado e varejo) e entre grupos de consumidores (que valorizam atributos diferentes). Dentro do mesmo grupo, pode variar tambm devido a pequenas diferenciaes cosmticas, como na imagem do produto (Tavares 1991, p. 181). Essas diferenciaes no alteram o desempenho do produto, mas criam novas expectativas nos consumidores. A estrutura de preo afetada pela estratgia da empresa com relao competio, ou seja, competir pelo preo mais baixo ou com preos mais elevados justificados por produtos com atributos diferenciados. Ou, ainda, entrar no mercado com um preo alto e, de acordo com a sua saturao, baixar o preo. A poltica de preo tambm depende de como a empresa est no mercado, ou seja, se ela deseja entrar em um mercado j estabelecido ou desenvolver seu mercado ou ainda criar novos mercados (Tavares 1991, p.186). A empresa Yoca Comercial ME, adotar uma poltica de preos baseado nos baixos custos de produo, promover super promoes oferecendo vrios produtos como prmios, ou at mesmo proporcionando viagens com direito a acompanhantes, ou ainda vales para compras em supermercados que podero fazer parceria com a empresa na realizao das promoes. Onde o preo poder variar conforme o preo de venda dos fornecedores. A principio sero assim distribudos:

TABELA DE CUSTOS E PREOS Preo Produto Custo Venda Mandioca Chips R$ 1,35 R$ 2,50 Pacote Mandioca Chips R$ 1,20 R$ 42,20 Caixa com 36 pctes

4.3.2.3

Estratgia de distribuio (Praa)

Faz parte da estratgia mercadolgica definir como o produto chegar s mos do consumidor. Os canais de distribuio tratam da questo da poltica de distribuio e da distribuio fsica, ou cobertura da distribuio do produto. o elemento que visa proporcionar ao cliente satisfaes de tempo e lugar (Chiavenato,1985, p.157). Ainda segundo Chiavenato ( 1985,p.157), h ainda a necessidade de definir se ser uma distribuio intensiva ou seletiva. Para determinados produtos, uma distribuio seletiva baseada em vendas pessoais a mais adequada. Por outro lado, h produtos cuja distribuio deve ser macia. Diante do exposto o primeiro passo ser o de analisar vrios tipos de canais de distribuies para direcionar o produto, levando-o at onde o cliente est e com isso saber quais so as lojas que constar nosso produto e quantos vendedores sero necessrios para atender a demanda desejada; controlar os estoques; tentar minimizar custo total de distribuio. A empresa Yoca Comercial ME ser instalado nesta Capital, na Avenida Beira Rio 1488, Jardim Califrnia, onde produzir salgadinhos. Sendo de fcil acesso aos clientes. A empresa procurar utilizar banner com a imagem do produto para facilitar a visualizao do nome da empresa.

4.3.2.4

Estratgia de Promoo

As atividades promocionais abordam, basicamente, a comunicao da empresa com o mercado. um importante elemento do composto de marketing. As principais atividades promocionais so (xxxxx, 1986): a) organizar o pacote de atributos dos produtos/servios para que o cliente entenda facilmente o que est comprando; b) usar a propaganda para criar uma expectativa no nicho escolhido, educar, criar uma imagem da empresa e divulgar pontos de venda; c) usar tcnicas de venda pessoal, no estgio final do processo, para fechar a transao; e d) utilizar-se de mtodos de promoo para gerar uma situao de venda pessoal, e posterior fechamento da transao.

As atividades promocionais visam chamar a ateno do consumidor para o produto a ser ofertado, criando necessidades e persuadindo-o a comprar. Em outras palavras, elas influenciam no processo de tomada de deciso do consumidor (xxx, 1992). Sendo assim a empresa buscar definir objetivos de promoes, determinando territrio de vendas; elaborando divulgaes de textos de publicidades; exposies de feiras em lugares estratgicos eficazes para divulgao do produto. Com intuito de fornecer um produto que contenha qualidade, preo, promoo e confiana aos clientes, mas persuasivo elege-se as seguintes estratgias de marketing: Criao de uma logomarca de impacto; Divulgao dos servios na Internet, emissora de rdios, jornais; Realizaes de vistas nas escolas e faculdades; Distribuio de folhetos visando atrair cliente; Apoiar eventos instituies nos bairros carentes;

4.3.2.5

Estratgia de Comunicao (colocar folders)

Desenvolver um sistema de interao com os clientes, alm do SAC Sistema de Atendimento ao Consumidor, no site da empresa onde todas as pessoas que visitarem o mesmo possam estar interagindo conosco, dando sugestes para melhoria de qualidade tanto do produto quanto dos servios prestados pela empresa. Colocando tambm no site enqutes sobre a mandioca chips sabores, se teria uma aceitao boa entre outros.

4.1 Programas de Ao ou Tticas de Marketing 4.1.1 Avaliao do mercado e posio competitiva Quando se predispe a oferecer algo e disponibiliz-lo no mercado o intuito o de buscar a satisfao os desejos e necessidades dos clientes em potencial. O mercado est em grande crescimento e com isso est surgindo vrias oportunidades principalmente no setor alimentcio, justamente por ser um mercado que trabalha com todos os tipos de pblico, homens, mulheres e crianas e assim indicando um grande aumento nas vendas pois o produto oferecido um produto tpico e tradicional. Deve-se ficar atento as necessidades e desejos dos consumidores para que se possa conhecer o tipo de perfil e produto que atenda as necessidades e desejos de cada um, desta forma conseguiremos est frente de nossos concorrentes por ser uma empresa que busca a inovao do produtos, satisfazendo os nossos clientes e fidelizando-os.

A empresa desenvolver futuramente uma marca , por ser um produto novo no mercado, mas trabalharemos com matrias primas de qualidade e que proporcione conforto e satisfao ao nossos clientes. Mas o mercado bastante competitivo, claro que no diretamente, e por isso importante estar atento s mudanas para que se possa est frente de nossos concorrentes atravs de uma vantagem diferencial que ser o nosso ponto forte no mercado. Onde o nosso diferencial ser o artesanato onde estar valorizando a cultura mato-grossense. A empresa far uso de alguns recursos para seu funcionamento como de computador completo, telefone, mesa completa de escritrio.

4.1.2

Avaliao de oportunidades de mercado para o produto Por ser uma novidade no mercado, por um amplo mercado h uma grande

expectativa tanto na aceitao do produto, quanto na demanda do mesmo. A competitividade ainda pequena, somente uma indstria que produz a mandioca chips a demanda ainda muito pequena, devida falta de uma maior divulgao do produto, como degustao nos grandes estabelecimentos. Os consumidores conhecem muito pouco o produto, mais de acordo com pesquisa feita, a entrada do produto no mercado teve uma excelente aceitao. Outro aspecto relevante que grandes partes das pessoas entrevistadas j consomem o produto artesanalmente com caracterstica regionais e mostraram interesses em compra deste produto com valor agregado. Porm, imprescindvel que o produto contenha qualidade, preo acessvel, quantidade avantajada, uma boa campanha de marketing e com uma embalagem chamativa, enfim, caractersticas que satisfaam e atendam as necessidades de seus clientes. O produto possui um grande potencial para o processamento mnimo, faz parte da cultura regional, encontrado em quase todas as

casas residncias compondo a cesta alimentar da mesma. Tambm faz parte de vrios pratos servidos nos restaurantes. Portanto um produto que faz parte da cultura alimentar importante a avaliao da qualidade da mandioca utilizada como matriaprima. Uma mandioca adequada para o processamento deve apresentar, entre outros: formato regular, tamanho uniforme e ausncia de defeitos. Esses fatores afetam o rendimento do processo, diminuindo as perdas nas etapas de descascamento e corte. Outra caracterstica fundamental para o aumento do rendimento do processo a utilizao de tubrculos com alto teor de slidos totais (baixa quantidade de gua). As principais etapas do processo que afetam o rendimento so: descascamento, acabamento, corte e fritura.

4.1.3

Avaliao das capacidades e recursos da empresa Apesar de um ser um produto em iniciao no mercado, a mandioca chips tem

grande vantagem por ser um produto tipicamente regional, de grande aceitao. As instalaes (layout) foram projetadas para o uso mais racional possvel dos espaos e para facilitar o fluxo de atividade, como processamento, armazenagem, embalagem, manuteno e limpeza. Os equipamentos e os utenslios sero os mais modernos disponveis no mercado para produo dos fast food, com tecnologias cotadas para o beneficiamento e comercializao de produtos que atendam a real necessidade do consumidor. 4.2 Posicionamento do Produto/Servio Acredita-se que o mercado local, no esteja voltado inteiramente a produtos vindos de fora, muitos apreciam os produtos produzidos na regio valorizam sua cultura. Identificamos isso na amostras do produto elaborado com o projeto Frita Yoca.

Os entrevistados demonstraram apreciao pelo produto apresentado. 4.3 Programa de marketing O produto desenvolvido atravs raiz da mandioca tem caracterstica de chips, com formato redondo, com uma cor dourada clara e marrom nas bordas. O produto ser embalado a vcuo, em pacotinhos feitos de polipropilenos aluminados, contendo 80 gramas cada unidade. Na embalagem ser valorizada a cultura regional, para poder agregar valor ao produto. Objetivo colocar uma imagem tpica, que chame a ateno do cliente, para tal ser feito pesquisa em vrias em empresas de criao para sucesso de nossa meta. Ser feito tambm promoes de vendas com contratao de promotores de venda, com degustao nos grandes mercados e com preos promocionais.

4.4
4.4.1

PLANO OPERACIONAL
Anlise e projeto das Instalaes Os recursos materiais da empresa sero colocados de uma forma que no

atrapalhe a o bom andamento da produo, com salas grandes. Na entrada tem a recepo em seguida s demais reas podendo o cliente ter acesso a rea de produo que constar com produtos modernos e arrojados.

4.4.2

Equipamentos e Mquinas necessrias

INVESTIMETO FIXO MICROCOMPUTADOR IMPRESORA MULTIFUNCIONAL C/ FAX MESA PARA IMPRESSORA CADEIRA FIXA CADEIRA GIRATRIA MQUINA C/ CHOUCHO (TANQUE) em ao inox 304 BANCADA DE MANIPULAO inox BEBEDOURO PRESSO COLUNA MAQUINA DE EMBALAR

QTD. 1 1 1 4 1 1 1 1 1

VALOR UNIT. SUB. TOTAL R$ 999,99 R$ 999,99 R$ 399,00 R$ 399,00 R$ 70,00 R$ 70,00 R$ 82,00 R$ 328,00 R$ 115,00 R$ 115,00 R$ 3.399,00 R$ 3.399,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 607,89 R$ 607,89 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00

MESA DE ESCRITRIO 2 Gav. AR CONDICIONADO 7000BTUS FREZZER 427L MATERIAL DE ESCRITRIO UTENSLIOS DIVERSOS (FACA ETC.) VEICULO FURGO (USADO) TOTAL

2 1 1 1 1 1 19

R$ 198,00 R$ 742,00 R$ 1.373,00 R$ 300,00 R$ 182,00 R$ 9.000,00 R$ 21.967,88

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

396,00 742,00 1.373,00 300,00 182,00 9.000,00 22.411,88

4.4.3

Descrio dos Processos e servios 4.4.3.1 Descrio do negcio da empresa

4.4.3.2

Processo de armazenamento da matria prima

1 No Esta limpo? Sim

Inicio

Recebimento da raiz

Lavagem da raiz

Colocar no ventilador para secar

Saiu toda a areia?

No Esta seca?

No

Sim Cortar em toletes Embalar

Sim

Lavar os loletes

Levar para congelamento

Fim

4.4.3.3

Processo de produo dos chips

O produto ser produzido em uma cozinha semi-industrial, onde os procedimentos sero:

Lavar e descascar a mandioca; Fatiar a mandioca; Fermentar a mandioca; Fritar a mandioca; Escorrer a mandioca; Empacotar a mandioca.

Para realizao deste processo, sero necessrios os seguintes equipamentos:

 Facas, panelas, conchas e espumadeiras; Fogo industrial com gs; Fatiadora de legumes, ou sistema similar.

Dos produtos segue:

A mandioca e o leo Vegetal.

Produtos de limpezas e extras:

Produtos de limpeza em geral, pano de prato, vassouras e rod.

4.4.3.1 Limpeza e Remoo de Resduos:

A mandioca deve ser submetida a um rigoroso processo de remoo de terra, brotos, pedras e qualquer outro material estranho. (processo automatizado e manual). A mandioca deve ser totalmente lavada, com gua limpa e saneada, lavadores. (processo todo automatizado).

4.4.3.2 Descascamento

O descascamento pode ser automatizado e efetuado por descascadores mecnicos dotados de sistema de abraso. Aps o descascamento a mandioca lavada novamente em gua corrente e limpa por meio de imerso em tanques.

4.4.3.3 Corte

Esta operao efetuada por maquinas de corte, dotadas de discos rotativos e

com facas apropriadas para cada tipo de corte desejado, seja ela ondulada, etc. A espessura do corte da mandioca do tipo chips devera estar em torno de 1.5 mm. Aps este corte, a mandioca lavada para emoo de amidos, cascas e outros pedaos que possam ter sido quebrados.

4.4.3.4 Tratamento Anti-Oxidante

Este tratamento efetuado a fim de evitar o amolecimento da mandioca durante a fritura devido presena de elevados teores de aucares redutores e amido. Poder ser usado o metassulfito de sdio em soluo a 0,2% de concentrao, sendo o mesmo efetuado a temperatura de 170 C a 180 C durante um minuto, para a inativao das enzimas responsvel pelo esmorecimento das fatias e oxidao da gordura.

4.3.5.6 Processo de fritura

As fatias de mandioca so distribudas uniformemente e numa quantidade proporcional ao volume do fritado contnuo. O ideal de mais ou menos 12 kg de mandioca no fritado com 600 kg de gordura vegetal hidrogenada a uma temperatura uniforme de 170 C a 179 C, nunca superior a 180 C, pois isto iria queimar, num perodo de 3 minutos em mdia. A constncia da temperatura, tipo de gordura e de fritado so responsveis pela obteno de lotes uniformes na cor e textura. A utilizao de leo comum diminui muita a vida til do produto (vida de prateleira), alm de no se igualar ao sabor de uma fritura em gordura vegetal hidrogenada. O uso de leo ainda exige um anti-oxidante como BHA, BHT ou TBHO em grandes volumes diariamente.

4.4.3.6 Processo de secagem

Aps a fritura, os chips so retirados do fritado e drenados do excesso de leo, indo, ento, para uma esteira de descanso, totalmente isolada e ventilada, para voltarem temperatura ambiente.

Sabor: Aps os chips voltarem temperatura ambiente eles esto prontos para receber o sal ou o tempero, que deve ser aplicado a uma proporo de 0,2% para cada 20 kg de mandioca frita.

4.4.3.7 Empacotamento

Os chips seguem para uma esteira automtica para a mquina de embalar, onde so empacotadas em embalagens esterilizadas e aluminizadas de polipropilenos a vcuo, totalmente livre de sujeiras. Aps terem sido embaladas, os pacotes so embalados dentro das devidas caixas.

4.4.3.4

Processo de atendimento dos Clientes

Inicio Vendedor se desloca ate o ponto de venda

Cliente autoriza? Sim Colocar o banner em um local de melhor visualizao.

No

Cumprimenta o cliente.

Executa a venda Despedir do cliente, e dizer que voltara na semana para fazer nova visita.

Cliente aceitou o produto

No

Sim Verifica a forma de pagamento.

Fim

Conclui a venda

Pergunta para o cliente se pode colocar banner de divulgao do produto no local.

O primeiro passo a se dar ter a identificao das necessidades do cliente. Para Hooley (1996, p.31) a tarefa crtica identificar as necessidades do cliente,

CLIENTES

Identificar e comunicar a toda empresa os desejos, as necessidades e expectativas do cliente.

Ajustar as necessidades especificadas pelos clientes capacidade da empresa.

Reunir todos os recursos apropriados existentes na empresa para proporcionar a satisfao do cliente.

4.3.6.6

Processo de compras

Segundo Moreira (1994, p.175), no processo de compras deve-se levar em consideraes, que valorizam essa atividade tais como: comprar pelo menor preo sem sufocar o fornecedor, ser discreto quanto a descontos recebidos em cada negociao, ter um bom relacionamento com o fornecedor, pois h uma tendncia do departamento de compras em sempre recorrer quele fornecedor que o tem atendido a contento, ou seja, quele cujo relacionamento conquistado garante a disponibilidade por influncia. Isso de fundamental importncia pois constitudo uma atitude de lealdade pessoal de ambos os lados.
Escola do Produto

Verificar o Preo da Rama

Escolha Tcnica

Verificar a qualidade da Rama

Preo baixo e tima qualidade

Escolha de um bom oramento Efetuar a Compra Fazer Pagamento

Agradecer e manter o bom relacionamento com os Fornecedores

4.3.7.6

Processo de organizao

O processo de organizao trata de aes que propiciam qualidade de vida s pessoas, provocando modificaes de ordem comportamental e cultural, evitando desperdcio, desarrumao, sujeira, indisciplina, acidentes e doenas ocupacionais. Criar um ambiente agradvel fundamental para manter a produtividade e as condies fsicas e mentais para uma melhor execuo das tarefas dirias. Para isto, preciso dar ateno a alguns fatores como descarte, organizao, limpeza, sade e disciplina.

Figura 4 - Antes e Depois

importante que se tenha senso de utilizao, descarte, classificao e organizao, que representa utilizar sem desperdiar. Para desenvolver este senso devem ser separadas as coisas necessrias das desnecessrias, descartando tudo o que no ser utilizado em mdio prazo. Outro ponto importante ter conscincia de ordenao, arrumao, layout e organizao, o que significa saber arrumar para facilitar o acesso e a reposio das coisas, estabelecendo um lugar para cada objeto necessrio. Observar a freqncia e tipo de material a ser arrumado facilita a ordem que eles devem ter. E finalizando deve-se ter senso de limpeza, inspeo e zelo, isso representa saber usar sem sujar. Este senso desenvolvido quando o usurio do local passa a ser responsvel pela limpeza, tornando o ambiente cada vez mais limpo.

4.5
5.3.1

Estrutura da Empresa
Constituio jurdica A empresa atuar sob a denominao social de YOKA COMERCIAL DE

ALIMENTOS ter natureza jurdica Sociedade Empresarial Limitada e ser enquadrada como Microempresa no ato se sua constituio. Que utilizara o nome fantasia FRITA YOKA e dera ser instalado nesta Capital, na Avenida Beira Rio 1488, Jardim Califrnia, onde produzir salgadinhos.

5.4.1

Exigncias Legais Copia do documento pessoal do nico dono, provisoriamente at entrada de um

novo scio, e caso o imvel for alugado necessitar tambm da copia do contrato ambos autenticados, providenciar o Contrato Social, CNPJ (Cadastro de Pessoa Fsica) e o Requerimento de Enquadramento como Microempresa, que poder ser retirado na Junta Comercial. Cadastrar a empresa na autoridade sanitria (ANVISA Agencia Nacional de
Vigilncia Sanitria) competente estadual ou municipal, mediante a expedio de licena ou alvar.

5.5.1

Estrutura Organizacional

5.5.5.6 Organograma

D IR . A D M D IR . F IN A N C E IR O D IR . M K T & V E N D A S VEN D AS PR O D U O

Segundo Chiavenato (1985, p.190), o tamanho organizacional de uma empresa forma um ponto de relevncia tanto para a estrutura como para o comportamento. E ainda para ela o tamanho de empresa tem um impacto tanto nos colaboradores como na sociedade. O crescimento resulta em mudanas do tamanho como na forma organizacional de uma empresa.

4.6

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Segundo Tavares (1991, p.5), a funo financeira base para qualquer atividade empresarial. Qualquer ao ou deciso a ser tomada pela empresa deve ter o suporte ou a prvia anlise financeira. Por isso, essa funo sempre trabalha em conjunto com as outras funes, visando promover o incio e a continuidade dos projetos. E ainda segundo ele, as decises relativas rea financeira referem-se, basicamente, a questes sobre: a) como captar os recursos financeiros; e b) onde investir os recursos e como control-los. Em um nvel mais detalhado, a estratgia financeira envolve decises sobre as seguintes questes: Tabela xx - Questes relativas estratgia de finanas:
REAS Como captar recursos Questes sobre alavancagem Determinao do custo de capital Determinao da estrutura de capital Lucros retidos Como investir os recursos Planejamento financeiro Anlise do risco/retorno dos projetos Viabilidade econmico-financeira Administrao de portflio Controle das aplicaes Administrao de contas a receber e fluxo de caixa Clculo do risco/retorno nos investimentos em projetos da empresa Determinao das rentabilidade dos projetos, considerando o risco/retorno e o custo de capital Como distribuir os recursos dentro de uma carteira de investimentos Envolve questes de controladoria (monitoramento dos investimentos) Capacidade de usar o endividamento Clculo dos custos das fontes de capital prprio e de terceiros Quantidade de endividamento Poltica de utilizao dos lucros retidos QUESTES

Portanto, a estratgia financeira um padro consistente de comportamento que se forma atravs das vrias decises referentes s questes sobre captao, investimento e controle dos recursos financeiros. As decises so tomadas pela gerncia, em funo de suas percepes das mudanas ambientais de uma maneira desestruturada e flexvel, mas com certa dose de inteno, seguindo as caractersticas do modo empreendedor. Sendo assim, a estratgia financeira sempre trabalha em conjunto com todas as outras reas da empresa.
METODO DE PREOS BASEADOS NO RETORNO SOBRE O CAPITAL INVESTIDO

PREO DE VENDA X VOLUME DE VENDA = CUSTO TOTAL + % RETORNO DESEJADO X CAP. INVESTIDO

PREO DE VENDA = CUSTO TOTAL + % RETORNO DESEJADO X CAPITAL INVESTIDOVOLUME DE VENDA

PREO DE VENDA = 12.286,23 + 0,18 X 22.411,8836.000 PREO DE VENDA = R$ 0,45

6.3.1

DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS

Segundo a Resoluo CFC n 686/90 o conceito de Demonstrao de Resultados a demonstrao contbil destinada a evidenciar a composio do resultado formado num determinado perodo de operaes da Entidade. A demonstrao do resultado, observado o princpio de competncia, evidenciar a formao dos vrios nveis de resultados mediante confronto entre as receitas, e os correspondentes custos e despesas. Partindo desse conceito que se pde estabelecer uma estrutura de resultados que demonstra a evoluo do faturamento e sua correlao entre custos fixos e

variveis, possibilitando criar uma estimativa realista dos resultados possveis de serem atingidos pelo Empreendimento.

4.6.2. Anlise do Ponto de Equilbrio 4.6.2.1 Anlise do Ponto de Equilbrio Operacional

O clculo do Ponto de Equilbrio Operacional permite conhecer o valor da Receita Total em que a empresa cobrir os Custos Fixos de Operao, ou seja, o nvel de vendas em que a margem de contribuio gerada pelos produtos vendidos se iguala aos Custos fixos.

Margem de contribuio (MC) = Receita total Custos Variveis MC = 194.400,00 63.648,00 = 130.752,00 MC = 67 % da Receita Total CUSTO FIXO (CF) = 73.215,00

Tomando como referncia os dados apresentados no primeiro Ano da Estrutura Gerencial de resultados calculamos o Ponto de Equilbrio Operacional (PEO). Frmula
Custos Fixos ______________________________

PEO =

% Margem de Contribuio / 100

PEO =

73.215,00 ___________________= R$ 109.276,12 0,67

Precisamos vender no primeiro ano de funcionamento no mnimo R$ 109.276,12 ao ano ou R$ 9.106,34 ao ms, para que consigamos cobrir todos os custos fixos operacionais e no incorramos em resultado operacional negativo (Prejuzo).

4.6.2.2. Anlise do Ponto de Equilbrio Econmico

O clculo do Ponto de Equilbrio Econmico (PEE) permite conhecer o valor da Receita Total em que a empresa alm de cobrir os Custos Fixos de Operao gera tambm o Lucro desejado, ou seja, o nvel de vendas em que a margem de contribuio gerada pelos produtos vendidos se iguala aos Custos fixos somados ao Lucro desejado.

Dados: MARGEM DE CONTRIBUIO (MC) = 67% da receita total CUSTO VARIAVEL (CV) = 33% da receita total CUSTO FIXO (CF) = R$ 73.215,00

A empresa possui grandes metas de crescimento que para serem realizadas necessitaro de grandes volumes de recursos, e por isto temos como objetivo para o Primeiro ano de funcionamento obter um lucro lquido de 8.068,28 reais.

LUCRO OBJETIVO (LO) = 8.068,28 reais

Tomando como referncia os dados apresentados no primeiro Ano da Estrutura Gerencial de resultados calculamos o Ponto de Equilbrio Econmico (PEE).

Frmula:

PEE =

Custos Fixos + Lucro Objetivo ______________________________

% Margem de Contribuio / 100

PEE =

22.411,88 + 8.068,28 ________________________= R$ 45.492,77

0,67

Precisamos vender no primeiro ano de funcionamento no mnimo R$ 45.492,77 ao ano ou R$ 3.791,06 ao ms, para que consigamos cobrir todos os custos fixos operacionais e gerar o lucro desejado para os investimentos.

6.3.5.6 Anlise do Ponto de Equilbrio Financeiro

O clculo do Ponto de Equilbrio Financeiro (PEF) permite conhecer o valor da Receita Total em que a empresa alm de cobrir os Custos Fixos de Operao e gerar o Lucro desejado tambm cobre as amortizaes de financiamentos de Imobilizados, Leasing, Consrcios, Parcelamento de impostos, etc., ou seja, o nvel de vendas em que a margem de contribuio gerada pelos produtos vendidos se iguala aos Custos fixos somados ao Lucro desejado e as despesas extra operacionais.

Dados: MARGEM DE CONTRIBUIO (MC) = 67 % da receita total CUSTO VARIAVEL (CV) = 33% da receita total CUSTO FIXO (CF) = R$ 73.215,00 reais LUCRO OBJETIVO (LO) = R$ 8.068,28

AMORTIZAES (PAGAMENTOS DE EMPRSTIMOS)= 10.107,24

Tomando como referncia os dados apresentados no primeiro Ano da Estrutura Gerencial de resultados calculamos o Ponto de Equilbrio Econmico (PEE).

Frmula:
Custos Fixos + Lucro Objetivo+Amortizaes __________________________________________

PEF =

% Margem de Contribuio / 100

PEF =

73.215,00 + 8.068,63+5.064,48 ______________________________________ =R$ 128.877,77

0,67

Precisamos vender no primeiro ano de funcionamento no mnimo R$ 128.877,77 ao ano ou R$ 10.739,81 ao ms, para que consigamos cobrir todos os custos fixos operacionais, gerar o lucro desejado e para cobrir os pagamentos de emprstimos.

6.4.1

PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO Segundo o manual de orientao para crdito do SEBRAE/MT (2001, p.29) o

objetivo do Planejamento Financeiro para comprovar a viabilidade do negcio, tanto para entrada de novos investidores, para liberao de crditos e para expanso ou reforo operacional. Na verdade o Planejamento e o Controle Financeiro, so de fundamental importncia para o empresrio, pois atravs dele que se pode est acompanhando e avaliando o desenvolvimento e o crescimento do negcio.

6.4.5.6 Plano de Fluxo de Caixa

4.7

CONTROLE ESTRATGICO
Segundo Chiavenato (1985, p.311) o controle estratgico tratado no nvel

institucional da empresa e se referem geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Tipo de Controle Responsabilidade Principal Propsito de Controle Abordagens
-Verificar o crescimento das vendas na Capital e Controle do Plano Anual Analisar os objetivos Administrador alcanados, conforme planejado. -Anlise do crescimento da empresa no mercado Acompanhar toda Controle da Lucratividade movimentao Contador financeira da empresa, principalmente com relao aos lucros. -Analisar a carteira de cliente -Verificar quais so os produtos mais consumidos -Excelncia operacional -Qualidade na divulgao -Qualidade no atendimento demais Municpios do Estado.

Controle da Eficincia

Acompanhar passo a Colaboradores passo a melhoria na eficincia da empresa

Verificar se a empresa est acompanhando as Controle Estratgico Administrador oportunidades que o mercado vem a oferecer de forma geral. -Anlise interna e externa -Recomendaes para melhoras de resultados estratgicos.