Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen determinant i teoretic un control total.

Studiul mediului intern al organizaiei trebuie s stabileasc care sunt resursele de care dispune aceasta i dac este capabil s urmeze strategia aleas. Capabilitatea strategic este posibilitatea organizaiei de a folosi resursele generate de valoare de care dispune pentru a-i crea o poziie privilegiat fa de concureni. Cunoaterea modului de transformare a resurselor n produse i particularitile sale definesc competenele organizaiei(vezi figura 5). Competene (cunoaterea modului de transformare a reurselor)

Mediul intern

Capabilitate (profitabilitatea de a folosi resursele )

resurse

strategie

Fig. 5 Legtura dintre competene i capabilitate

n funcie de calitatea competenelor organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele poziii n comparaie cu firmele concurente: 1. Avantaj competiional, cnd posed competene distinctive (are experien pentru realizare n mod distinctiv a unui produs n comparaie cu firmele concurente); 2. Paritate competiional, cnd posed competene comune (la acelai nivel); 3. Dezavantaj competiional, cnd posed competene ce nu-i permite s realizeze un produs la nivelul performanelor tehnice medii i la nivelul performanelor economice ale majoritii organizaiilor concurente. Pentru a nalize mai eficient atributele organizaiei, resurse, competene sau capabiliti se poate utiliza o comparaie axat pe 4 caracteristici: a. valoare; b. raritate; c. inimitabilitate; d. organizaie.

2. Analiza competentelor functionale Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor n mod specific funciilor organizaiei: producie, marketing, cercetare dezvoltare, personal i financiar. Producia. Reprezint procesul de trsnsformare a resurselor de intrare tangibile (petrol, lemn) sau intangibile (cunotine, know-how) n produse finale bunuri sau servicii. Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului de producie: - amplasarea geografic; - capacitatea de producie (ecxhipament); - calitatea produciei; - costurile de producie; - stocurile; - termenele de realizare. Marketingul. Cuprinde totalitatea activitilor prin care se definete, anticipeaz,creaz, satisface nevoia de produse a consumatorului. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: - poziionarea pe pia; - definirea mixului de marketing apare ca o combinaie specific a variabilelor produs, pre, distribuie i promovare, pentru a influena n sensul dorit cererii pe pia; - identificarea poziiei produsului (ciclul de via). Cercetare dezvoltare. Cuprinde o gam larg de activiti menite s creeze, s mbunteasc produse i tehnologii. Avem urmtoarele activit i: - selecia produsului i tehnologiei; - momentul de nlocuire a unei tehnologii; - controlul. Personalul. Resursele umane sunt cele mai importante resurse ale organizaiei.Din punct de vedere strategic se cer analizate urmtoarele aspecte principale: - proiectarea postului const n descrierea sarcinilor, responsabilitilor iautoritii atribuite unui membru al organizaiei; - recrutarea i selectarea personalului nseamn asigurarea resurselorumane de care este nevoie pentru ocuparea posturilor ocupate; - mentenana resurselor umane reprezint un proces prin care sepstreaz capacitatea unei persoane de a satisface condiiil epostului care i s-a atribuit. Finanele. Esena funciei financiare este s colecteze, s utilizeze i s controleze resursele bneti ale organizaiei. Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiii, mprumuturi principale de capital bnci, fonduri de investiii i alte firme ce posed disponibiliti financiare. Competenele principale sunt:

colectarea resurselor financiare implic att generarea pe pe plan intern a acestor resurse, ct i atragerea lor din exterior prin multiple procedee; - utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte categorii de resurse; - controlul resurselor financiare se face prin intermediul contabilitii. Sistemul informaional aici exist analiza urmtoarelor elemente: - focalizarea ateniei managerilor asupra elementelor strategice cu impactul cel mai important asupra succesului organizaiei (se impune un efort de selecie i sintetizare); - calitatea informaiei nseamn acuratee, cost sczut i furnizarea la momentul i locul dorit; - flexibilitatea n abordarea modificrilor ce apar n mediul intern i extern permite evitarea situaiilor de criz. Modificrile pot fi att de tip treapt (dezastre naturale, sabotaje), ct i de tip ramp, ce se manifest prin schimbri revizibile desfurate ntr-un interval de timp lung. Informatizarea impune o abordare strategic prin natura caracteristicilor noului sistem informaional generat: 1. Costurile de implementare i operare a sistemului necesit un interval de timp consistent pentru recuperare; 2. Sistemele informaionale funcionale trebuie integrate i coordonate la nivelul organizaiei; 3. n cazul unei construcii defectuoase a sistemului consecinele pot afecta existena organizaiei. 3. Analiza culturii organizaionale Cultura organizaional reprezint un set de caracteristici distinctive ale organizaiei generate de filosofia, atitudinile, credinele i sistemul de valori ce stau la baza activitii i aciunilor acesteia. Elementele ce expliciteaz cultura organizaional sunt miturile, ritualurile, legendele, limbajul, simbolurile sau povestirile ce au ca subiect organizaia, care se adaug ca norme da comportament fa de salariai sau consumatori i alte aspecte relaionale. Analiza culturii organizaionale se focalizeaz asupra originii culturii, a problemelor existente la un moment dat i a modului n care cultura organizaional influeneaz individul i comportamentul su n interiorul organizaiei. 1. Originea culturii organizaionale este legat n multe cazuri de ntreprinztorul care a fondat organizaia i care a oferit exemplul unui sistem de valori personale, ce s-au transmis apoi creaiei sale (ex: Krupp n Germania, Walt Disney n SUA, Akio Morita (firma Sony) n Japonia). n cazul organizaiilor create mai recent se pot identifica urmtoarele origini ale culturii organizaionale: a. istoria membrii unei organizaii au un anumit fel de abordare a faptelor pentru aa au monetenit da la predecesorii lor (ex: vechi universiti sau firme de renume). b. mediul nconjurtor influena mediului nconjurtor devine n unele cazuri, factorul principal de formare a culturii. Dac industria n care opereaz o firm va fi supus unui sistem puternic de reguli, cultura fi caracterizat de o nalt formalizare (ex: organizaii de servicii publice gen trnsporturi pe cale ferat). c. personalul organizaiile au tendina de a ncadra persoane care au concepii sau abordri ai realit ii similare cu persoanele deja existente. d. socializarea procesul de socializare const n familiarizarea i ndoctrinarea noilor angajai cu sistemul de valori existent. Acest sistem trebuie adoptat de noul membru pentru a se adapta culturii organizaionale.

Problemele culturale: a. problemele de moral i etic se manifest prin absenteism, fluctuaie a forei de munc, utilizarea unor substane ce diminueaz capacitatea de munc (alcool, droguri) sau tactici incorecte n relaiile cu consumatorii, colegii, etc. b. centrarea asupra mediului intern const n neglijarea semnalelor externe i psrarea unor false aparene satisfctoare pentru efi. c. focalizarea asupra relizrilor pe termen scurt const n satisfacerea stabilitii pe termen lung sau chiar a existenei organizaiei. d. fragmentarea i incontiena se manifest prin apariia unor subsisteme culturale distincte, care relizeaz grupri neoficiale cu interese divergente fa de interesele considerate comune pentru toi membrii organizaiei. 3.Influena culturii asupra individului i comportamentului n organizaie: a. cultura organizaional ghideaz accentuarea unor activiti sau detalii distinctive ale produselor organizaiei (grija pentru calitate n cazul firmei McDonalds genereaz n obsesia vitrinelor curate). b. cultura organizaional faciliteaz nelegerea de ctre membrii unei organizaii ceea ce prezint interes i a modului de abordare a unei anumite probleme. c. cultura organizaional reduce nevoia pentru formalizarea unor regulamente i proceduri. Ea ofer un ghid de comportament i arat ce se ateapt de la membrii organizaiei ntr-o anumit situaie. Anliza strii culturale a organizaiei este obligatorie n momentul formalizrii unei strategii, pentru c este esenial s se determine diferena ntre ceea ce exist i ceea ce se dorete(vezi figura 6). Da Existena - imagine onomastic Existena - sloganului Existena ritmi i norme sociale Existena mituri Existena eroi cunoscui Existena limbaj specific Existena istorie a organizaiei Existena istoriei dominante Existena tabu-ri Existena - sistem de valori Existena vechime n munc a personalului Nu

4. LANUL VALORIC Analiza lanului valorii ofer posibilitatea firmelor s identifice i s neleag operaiunile care creeaz valoare. O firm obine profituri peste nivelul mediu cnd valoarea rezultat este mai mare dect costurile necesare obinerii acestei valori. Analiza activitilor permite evidenierea domeniilor n care aceasta are potenialul de a creea valoare. Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale i ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adugat a organizaiei. Porter folosete conceptul de ,,lan de valori, ca instrument de analiz a avantajului concurenial, descompunnd ntreprinderea n activiti relevante din punct de vedere strategic, pentru a nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere. Nivelul relevant pentru construirea lanului valoric este cel al activitilor firmei dintr-o anumit ramur. Diferenele dintre lanurile valorice ale concurenilor sunt o surs esenial de avantaj concurenial. Lanul valoric al unei firme poate varia pentru articole diferite din linia sa de produse. Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti valorice i marj valoric. Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere fizic i tehnologic pe care le execut ntreprinderea. Marja valoric este diferena dintre valoarea total i costul colectiv al executrii activitilor valorice. Fiecare activitate valoric folosete intrri de producie achiziionate, resurse umane i o form de tehnologie, pentru a-i ndeplini funcia. Fiecare activitate valoric folosete i creeaz informaii, parametrii de performan i statistici de eec al produsului. Organizaia i dimensioneaz activitile corespunztor lanului valorii. Practica economic i managerial a relevat tendina organizaiilor de a exercita n cadrul lor acele activiti care genereaz rezultate economice superioare. Analiza lanului vertical al valorii se realizeaz n dou etape: Etapa 1 construirea filierei de producie a produsului (fig. 1.2) Etapa 2 construirea filierei de producie detaliat a activitilor firmei pentru produsul respectiv. (fig. 1.3) Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj concurenial i natura acestora: difereniere, cost, resurse. Evalurile trebuie s aib n vedere ateptrile clienilor.

Fig.1.2 Filiera de producie

Fig. 1.3 Filiera de producie a activitilor

Identificarea activitilor valorice impune separarea activitilor care sunt distincte din punct de vedere tehnologic i strategic. Activitile valorice se mpart n dou clase mari: activiti primare i activiti de sprijin. a) Activitile primare ale lanului valoric pot grupa activitile firmei cum ar fi: logistica operaiunilor interne, care se refer la domeniile rspunztoare de recepia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impus de exploatare, gestiunea i transportarea lor n perimetrul ntreprinderii; producia, care se refer la activitile de obinere a produselor i serviciilor n cadrul firmei; logistica operaiunilor externe, care se refer la distribuirea produsului final ctre clieni; seviciile, se refer la activitile de service, n timpul i dup vnzarea produselor. Fiecare activitate va aduga valoare. Diversele categorii de activiti pot constitui domenii de avantaj concurenial pentru organizaie. b) Activitile de sprijin se refer la: managementul aprovizionrii o activitate de aprovizionare poate fi asociat cu una sau mai multe activiti valorice specifice pe care le sprijin; costul activitilor de aprovizionare reprezint o parte mic din costurile totale; managementul dezvoltrii tehnologice fiecare activitate valoric nglobeaz tehnologie; dezvoltarea tehnologiei este important pentru avantajul concurenial n toate ramurile economice; managementul resurselor umane are efect asupra avantajului concurenial n orice firm, prin rolul pe care l joac att n determinarea competenelor profesionale i a motivaiei angajailor, ct i n determinarea costului de angajare i instruire; managementul firmei este uneori tratat numai ca ,,articol de cheltuieli generale, dar poate fi o surs important de avantaj concurenial.

Aceste activiti de susinere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele primare. Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar s se analizeze detaliat toate sferele generatoare de valoare. O trstur principal a ramurilor este c foarte rar o singur firm desfoar toate activitile creatoare de valoare (ncepnd cu proiectarea produselor i pn la livrarea la consumatori). O mare parte din crearea valorii se realizeaz n lanul aprovizionrii i al distribuiei. De exemplu, calitatea unui automobil care ajunge la beneficiar nu este influenat numai de activitile care se desfoar n cadrul firmei productoare. Aceasta depinde i de calitatea subansamblelor aprovizionate i de performana distribuitorilor. Firmele care au dobndit competitivitate strategic nu trebuie s manifeste rigiditate. Schimbrile rapide care se produc fac ca firmele s nu poat folosi permanent aceleai competene. n competiia actual, sursele tradiionale ale avantajului concurenial (fora de munc, materiile prime i dotarea tehnic) devin ineficiente. Firma trebuie privit ca pe un ansamblu de resurse eterogene, posibiliti i competene cheie, care sunt folosite pentru a dobndi o poziie pe pia. Resursele constituie surse ale competenelor, unele fiind chiar competene cheie. Folosind aceste competene, firmele pot desfura activiti pe care concurenii nu le pot copia. O analiz suplimentar care trebuie fcut este analiza sistemului valoric. Concurenii pot folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi preuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile. Avantajul concurenial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea unor noi relaii cu un furnizor. Analiza sistemului valoric are o importan strategic, deoarece trebuie extins dincolo de organizaia propriu-zis. Dac factorii de succes au fost evaluai corect, ei vor furniza baza necesar pentru analiza valorii adugate, la sistemul nivelului valoric. Analiza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre valoarea adugat. Dac firma dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune (materiile prime comune folosite n numeroase produse finale, legturile dintre dezvoltarea tehnologic i producie, alianele, parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da natere unui avantaj concurenial. Aceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale fa de rivalii care nu pot avea asemenea legturi sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. Concurenii pot copia aciunile firmei, dar legturile speciale care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.