Trabalh - O Que É o 6 Sigma

6 Sigma
Trabalho realizado por: Bruno Dias Filipe Gomes Joo Branco n 2003 n 5445 n 1352
Escola Superior de Tecnologia Instituto Politcnico de Setbal
INDCE
1. 2. 3. Introduo Um pouco de histria Mtodo do 6 Sigma 3.1 O que o 6 Sigma 3.2 Traduo do nvel da qualidade para linguagem financeira 3.3 Comparao entre o padro 4 Sigma e a performance 6 Sigma 3.4 Resumo da histria do 6 Sigma (aplicao vs ganhos) 4. O que h de novo no 6 Sigma 4.1 O segredo do sucesso do 6 sigma 4.1.1 Como garantir o sucesso do 6 Sigma 4.2 Cuidados na seleco do projecto 6 Sigma 4.3 Exemplos de metas de projectos de 6 Sigma 5. 6. 7. Factores crticos para a implementao do 6 Sigma Organigrama do grupo 6 Sigma Modelo DMAIC 7.1 Etapas do DMAIC 8. 9. 10. 11. Tendncias mundiais do 6 Sigma Case study Concluso Bibliografia
Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________
1. Introduo Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atrado a ateno de empresrios no mundo todo. Mas por que todo este sucesso? Quais as vantagens da aplicao desse mtodo? A minha empresa pode estar aplicando o 6 Sigma? Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer um pouco mais sobre a histria do 6 Sigma.
2. Um pouco de histria
Foi nos anos 80, a empresa americana Motorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, comeou a implementao da estratgia dos seis sigma. Em meados da dcada de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questo da qualidade a srio. Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - as vezes at 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano. Desenvolver o 6 Sigma era ento uma questo de sobrevivncia. Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma fora de trabalho, mesma tecnologia, mesmos projectos e inspirada em tcnicas de gesto japonesas, a fbrica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de defeitos da poca em que era gerida directamente pela Motorola. A partir desta anlise, ficou claro que o problema era o modelo de gesto anterior. O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para o 6 Sigma e tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade 6 Sigma em todos os seus processos: do projecto fabricao, prolongando-se at os servios. Comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta 6 Sigma, sendo at hoje
considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dvidas essa experincia foi importante no s para a GE, mas tambm para o futuro do 6 Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuies de Welch e de seu pessoal da GE. Porm, importante citarmos que o destino do 6 Sigma implantado na GE teria sido outro se no fosse o apoio incondicional do ento presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita, o 6 Sigma no se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus objectivos estratgicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projectar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos.
Antes de prosseguirmos, importante diferenciarmos erros espordicos e persistentes. Alguns defeitos so resultados de erros espordicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso no melhora os nveis de qualidade da empresa, porque na realidade, no so esses tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crnicos e ocultos. Um bom exemplo desse tipo de erro o caso de um fabricante de automveis que decidiu substituir o ao por alumnio nas peas do motor, baixando os custos de produo e fabricando veculos mais leves, e que consequentemente consumiam menos combustvel. Porm, os tcnicos no se atentaram ao fato que o alumnio costuma ter fracturas microscpicas que se dilatam em situaes de altas temperatura e presso. Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veculos aceleravam o desgaste, os danos aconteciam ainda no perodo de garantia e a empresa tinha que arcar com todos os reparos. Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possvel determinar a origem do problema. As empresas que no conseguem identificar a causa do problema passam a tolerar os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negcio.
3.
Mtodo 6 Sigma
Definindo em poucas palavras, o 6 Sigma consiste na aplicao de mtodos estatsticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A maioria das empresas opera no nvel 4 Sigma, o que equivale a 6.210 defeitos por milho de oportunidades de haver defeitos. O nvel 6 Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milho.
3.1 O que o 6 Sigma? A estratgia do 6 Sigma uma forma de conseguir a implementao eficaz de conceituados tcnicas e princpios de qualidade. O objectivo principal desta estratgia pode ser definido de uma forma simples: conseguir zero erros em todo o desempenho da gesto na empresa. A ideia assim obter um nvel mnimo, prximo de zero, ao nvel das falhas da produo. Convm recordar que os outputs defeituosos representam perdas para a empresa a vrios nveis: O produto no se vende, no gera receitas; A sua fabricao ocupou recursos materiais e humanos que preciso pagar; Durante o processo de fabricao, impediu a produo de produtos em bom estado (custo de oportunidade); preciso desmont-lo ou desfazer-se dele o que tambm implica custos; Apesar do 6 Sigma ser claramente uma ferramenta de gesto orientada para a qualidade, esta no implica a complexidade que acompanha sempre um processo de TQM - Total Quality Management. Para aplicar esta tcnica com sucesso necessrio definir trs conceitos: Qualidade potencial: Valor acrescentado mximo possvel por cada unidade de output. Qualidade real: Valor acrescentado actual por cada unidade de output. O desperdcio a diferena entre estes dois valores.
Assim, a finalidade da implementao de uma estratgia dos 6 Sigma reduzir o desperdcio ao mnimo, ajudando as empresas a produzir mais rapidamente bens e servios melhores e envolvendo menos custos. Genericamente, concentra-se em trs reas: Preveno de defeitos; Reduo do ciclo produtivo; Reduo de custos.
Qualquer melhoria de desempenho deve ter incio na gesto de topo e envolve, neste primeiro passo, vrias fases: Ensinar os responsveis da empresa a compreender e utilizar os princpios e ferramentas necessrios para o sucesso Implementar uma estrutura de gesto para suportar o 6 Sigma Cultivar um ambiente aberto inovao e criatividade Reduzindo nveis hierrquicos Eliminando barreiras burocrticas experincia e mudana Tornando mais fcil tentar novas solues
3.2
Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira
Nvel da qualidade 2 sigma 3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma
Defeitos por milho (ppm) 308.537 66.807 6.210 233 3,4
Factor Percentual 69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660
Custo de qualidade
No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%
3.3 Comparao entre o padro 4 Sigma e a performance 6 SIGMA
4 Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia 5.000 operaes cirrgicas 3.000 cartas extraviadas por cada 300.000 cartas Quinze minutos de fornecimento Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterragem de emergncia num aeroporto dos E.U.A. por dia
6 Sigma (99,99966% conforme)

Uma hora de falta de energia 1,7 operao cirrgica incorrecta Uma carta extraviada por cada Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma aterragem de emergncia em todos os aeroportos dos E.U.A. a cada cinco anos
3.4
Resumo da histria do 6 Sigma (aplicao vs ganhos)
Visteon General Electric Seagate Asea Brown Boveri - ABB Motorola 1987 1988
Ganhos superiores a US$ 51 milhes em 1999. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilies Ganhos obtidos at Maio de 1998: US$ 1,2 bilies. Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano num perodo de dois anos. Ganhos de US$ 2,2 bilies entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90. 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Incio do 6 Sigma
4. O que h de novo no 6 Sigma?
A Motorola concebeu o processo 6 Sigma, como uma forma de atingir seus objectivos de multiplicar por cem os nveis de qualidade em um perodo de cinco anos. O 6 Sigma proporcionou uma medida de qualidade que poderia ser adoptada por toda a corporao - desde a produo at as funes de suporte. A Motorola estabeleceu ainda um programa para o desenvolvimento de 6 Sigma Black Belts (ou especialistas), a fim de garantir a continuidade do processo em toda a corporao. Por meio de uma formao estruturada, processos de orientao (consultoria) e um suporte directo para implementao do projecto, a Motorola j preparou milhares de Black Belts, que continuam a implementar as metodologias do 6 Sigma. O impacto global do 6 Sigma foi significativo a ponto de a Motorola tornar o programa disponvel tambm aos seus clientes, fornecedores e parceiros, mediante o estabelecimento de uma Equipa de Servios de Consultoria e Preparao da Motorola University - um grupo dedicado preparao, consultoria e respectiva implementao do processo 6 Sigma. Como agente corporativo de mudanas da Motorola, a Motorola University actualmente a organizao mais experiente, em todo o mundo, na implementao das metodologias do 6 Sigma, visando mudanas culturais e melhorias contnuas. A Motorola University possui uma vasta experincia em uma variedade de sectores. Sua experincia lhes permite atacar os problemas estratgicos e organizacionais com discernimento, preciso e agilidade. Utilizando metodologias pioneiras comprovadas, implementadas e revisadas
continuamente na Motorola, os consultores da Motorola University ajudam os clientes a identificar recursos em suas organizaes de forma que as melhorias sejam contnuas.
4.1
O segredo do sucesso do 6 SIGMA
De acordo com o esquema abaixo, podemos concluir que o segredo do 6 Sigma assenta em trs pilares essenciais e imprescindveis para atingir o seu pleno sucesso, tais como:
O segredo do sucesso do 6 SIGMA
Sucesso do Seis Sigma
$$ $$ $
C D IA M A M I D C
A A E
$$$ - medida directa dos benefcios do programa pelo aumento do lucro da empresa. DMAICmtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma. AAE elevado envolvimento da alta administrao da empresa.
Podemos verificar que esta metodologia assenta no pilar central (modelo DMAIC), se no existir investimento financeiro ($$$) apropriado ou o elevado envolvimento da alta administrao da empresa (AAE), a estrutura acaba por ceder. 4.1.1 Como garantir o sucesso do 6 Sigma Melhoria contnua da expanso do 6 Sigma envolvimento de todas as reas da empresa, fornecedores e clientes. Uso da metodologia adequada realidade actual e viso pretendida. Divulgao constante dos resultados obtidos com o 6 sigma. Formao dedicada para os especialistas do programa.
4.2
Cuidados na seleco do projecto 6 Sigma
Na seleco do projecto tem que se ter em conta os seguintes aspectos, tais como:
Complexidade do projecto. O espao de trabalho (scope) dever ser dimensionado de acordo com as metas definidas inicialmente. importante estabelecer metas ambiciosas, mas concretizveis.
Qualificaes de um projecto 6 Sigma: Existe uma falha entre a performance actual e a necessria. A causa do problema desconhecida.
4.3
Exemplos de metas de projectos 6 Sigma Reduzir o custo de fabricao. Aumentar o ndice de satisfao do cliente. Reduzir o volume total de produtos com defeito. Aumentar a eficincia de processos e/ou produtos.
5.
Factores crticos para a implementao
Elevado envolvimento da alta administrao da empresa liderana topdown. z O 6 Sigma falha se no houver uma forte empenho do nmero um da organizao.
Gesto estratgica do processo de mudana associado implementao do 6 Sigma. z Os sistemas e estruturas da empresa devem reflectir e incentivar a cultura 6 Sigma.
Resultados dos projectos traduzidos para a linguagem financeira. Projectos 6 Sigma associados s metas prioritrias da empresa. Divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da implementao e dos resultados alcanados com o programa. Uso de ferramentas de anlise apropriadas. Prazos dos projectos: Mdio Prazo quatro a seis meses. Longo Prazo oito a doze meses.
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6. Organigrama do grupo 6 Sigma.
A estrutura organizacional do 6 sigma assenta na seguinte estrutura:
Sponsor Champion Master Black Belt Black Belt Green Belt
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Sponsor Executivo Estratgico Snior que patrocina a iniciativa empresarial 6 sigma. Sendo esta uma estratgia top-down, do topo para a base, o empenho do lder mximo da organizao ponto essencial para todo o processo. Ele tem que ser o maior entusiasta desta estratgia.
Champions Os champions no sistema 6 Sigma so indivduos de nvel hierrquico elevado na organizao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com seu sucesso. Em organizaes maiores, o 6 Sigma ser liderado em tempo integral por um champion que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser lderes informais que utilizam o 6 Sigma em seu trabalho dirio e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. Os patrocinadores so donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as actividades de melhoria 6 Sigma nas reas pelas quais so responsveis.
Master Black-belts Este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os master black-belts so a liderana tcnica do programa 6 Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois tambm devem entender a teoria matemtica na qual os mtodos estatsticos se baseiam. Os master black-belts tm de ser capazes de prestar assistncia aos black-belts na aplicao correcta dos mtodos em situaes inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigaes, suas habilidades de comunicao e ensino so ao importantes quanto sua competncia tcnica. Sempre que possvel, a preparao estatstica deve ser conduzida somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenmeno de propagao de erros pode ocorrer ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipas.
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Caso
seja
necessrio
que
black-belts
green-belts
ministrem
preparao, somente o devem fazer sob a superviso e orientao de master blackbelts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dem assistncia ao master black-belt durante discusses em sala de aula e nos exerccios.
Black-belt Os candidatos ao status de black-belt so indivduos com orientao tcnica e muito estimados por seus companheiros. Devem estar activamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudana organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como estatsticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma base de anlise quantitativa. Como parte da preparao, os black-belts recebem 160 horas de instruo em sala de aula, alm de treino individual nos projectos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, programas de gesto de bancos de dados, programas de apresentao e processadores de texto; j ter estudado algum dia mtodos estatstico; saber utilizar um ou mais pacotes de software de anlise estatstica. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicvel do sistema de armazenamento de informaes da empresa. Para garantir acesso s informaes necessrias, as atividades 6 habilidades e a preparao dos black-belts tm de ser Sigma devem, por
alis, estar integradas nos sistemas de informtica da organizao. Obviamente, as viabilizadas investimentos em software e hardware. No faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns trocados com computadores ou software.
Green-belts Estes so os lderes de projectos 6 Sigma capazes de formar e facilitar equipas 6 Sigma e de gerar os projectos 6 Sigma desde a concepo at a concluso.
13
Os green-belts passam por cinco dias de preparao em sala de aula, numa programao conduzida em conjunto com os projectos 6 Sigma e que engloba a concepo de projectos, ferramentas da qualidade, soluo de problemas e anlise descritiva de dados. Os champions 6 Sigma devem estar presentes na preparao dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus projectos antes, participam na preparao com os segundos e prestam-lhes assistncia em seus projectos posteriores.
14
7.
Modelo DMAIC
O 6 Sigma aproveita uma srie de mtodos comprovados e treina um pequeno grupo de lderes internos, conhecidos como black-belts, at que atinjam alto nvel de eficincia na aplicao de tais tcnicas. Com certeza, alguns dos mtodos utilizados pelos black-belts so altamente avanados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informtica. Contudo, as ferramentas so aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), anlogo ao mtodo de TQM conhecido como PDCA (Planear-Fazer- Controlar-Agir).
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7.1 Etapas do DMAIC
Definir: Defina com preciso as metas das actividades a melhorar (problemas). Elas sero os objectivos estratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No mbito operacional, uma meta possvel seria o aumento de produo de determinado departamento. No de projectos, as metas poderiam ser a reduo do nvel de defeitos e o aumento de produo. Aplique mtodos para identificar oportunidades de melhorias potenciais.
Medir: Determine a localizao ou foco do problema. Mea o sistema existente. Estabelea parmetros vlidos e confiveis para ajudar a monitorar o progresso rumo s metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida actual. Utilize a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a entender os dados.
Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho actual do sistema ou processo e a meta desejada, isto a causa de cada problema. Aplique ferramentas estatsticas para orientar a anlise.
Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econmica ou mais rpida. Use projectos e outras ferramentas de planeamento para implementar a nova abordagem. Empregue mtodos estatsticos para validar a melhoria.
Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeioado modificando os sistemas de remunerao e incentivos, poltica, procedimentos de planeamento das necessidades de material, oramentos, instrues operacionais e outros sistemas de controlo. Pode ser interessante adoptar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentao esteja correcta. O objectivo garantir o sucesso contnuo das aces implementadas.
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8.
Tendncias mundiais do 6 Sigma Crescente implementao do programa em reas administrativas, de vendas e de servios. Adopo do 6 Sigma pela empresa como um todo principalmente nos sectores envolvidos directamente no relacionamento com os clientes. Maior envolvimento dos fornecedores da empresa nos programas. Consolidao do conceito de que o programa veio para ficar, no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade.
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9. Case Study
Com vista a uma melhor compreenso desta filosofia ser apresentado o Case Study para um visualizao dos mtodos referidos anteriormente, esta filosofia est implantada no meio industrial, neste caso na Visteon Portuguesa, Lda. Definio de fases
DEFINE
MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL
Problema tipo:
Defeitos visuais (Cosmetic Issues) nas lentes do painel de instrumentos (Clusters Lens and Hot Foil).
Actual/Objectivo/Ideal:
Taxa actual = 0.60 % (Sigma = 2.4) Objectivo = 0.20 % Ideal = 0.17 %
Origem:
Alguns dos defeitos visuais (riscos, imperfeies, poeiras, etc.) so detectados na assemblagem nas lentes do painel de instrumentos, de acordo com os critrios de qualidade da Visteon, essas peas tem de ser rejeitadas.
Benefcios:
Reduzir os custos de sucata (actualmente so 30.000/Ano).
Definio do defeito:

Existncia de 0,6% de peas rejeitadas.. Quantificao do problema: O Problema pode ser detectado durante a tarefa de limpeza das lentes ou no decorrer do processo de montagem. Data de inicio do problema: Maro de 2001.
Evoluo do projecto:
Identificao de indicadores de medida; Desenvolver um plano de medio; Actuar sobre os equipamentos R&R; Recolha de dados baseados na especificao do produto;
Objectivos do projecto:
Reduzir/Eliminar os defeitos nas lentes, com vista a reduzir os custos relacionados com a sucata e melhorar a eficincia da produo.
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Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de definir:
ACTIVIDADES
Descrever o problema do projecto e definir uma meta.
FERRAMENTAS
Mapas de projecto.
Avaliar: histrico de problemas, retorno econmico, impacto sobre clientes e consumidores e estratgia da empresa.
Mapas de projecto Grfico sequncial Cartas de Control Anlise econmica
DEFINE = DEFINIR
Avaliar se o projecto prioritrio para a unidade de negcios e se este ser patricionado pelos Sponsors.
NO O projecto vai ser desenvolvido? Selecionar n o v o projecto.
SIM
Definir quais os participantes nas equipas e suas responsabilidades.
Mapas de projecto.
Identificar as necessidades dos clientes do projecto.
Voz do cliente.
Definir qual o principal envolvido no projecto.
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Fase de medio
OPORTUNIDADES
DEFINE
MEASURE
ANALYSE IMPROVE CONTROL
Valores da sucata
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Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de medio:
ACTIVIDADES
Decidir entre as alternativas de recolha de dados novos ou utilizar os dados existentes na empresa.
FERRAMENTAS
Avaliao do sistema de medio e Inspeco
Identificar a forma de encarar o problema.
Planos de recolha de dados Amostragem Check List
Planear a recolha de dados.
Preparar e inspectionar os sistemas de medio a utilizar.
Avaliao do sistema de medio e Inspeco
MEASURE = MEDIR
Recolher dados.
Planos de recolha de dados Amostragem Check List
Analisar o impacto das vrias partes do problema e identificar os problemas prioritrios. Diagramas de pareto Grficos sequnciais Cartas de controlo Histogramas ndices de capacidade
Estudar as variaes dos problemas prioritrios identificados.
Establecer uma meta para cada problema prioritrio.
Clculo matemtico
NO A meta pertence rea de actuao da equipa Atribuir rea responsvel e acompanhar o projecto.
SIM
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Fase de anlise
OPORTUNIDADES
DEFINE
MEASURE
Quadro de Objectivos
Proposta Reduzir/Eliminar aspectos visuais (riscos, imperfeies, poeiras, etc) relacionadas com as lentes do painel de instrumentos durante o processo de montagem.
Impacto no cliente Perca de tempo relacionada com a montagem e desmontagem de peas com defeito. Tempo de abastecimento de peas na linha. Tempos no produtivos. Volume de sucatas. Visteon, Palmela Plant Criterio de aceitao Reduzir a taxa de imperfeitas para 0.20%. peas
Objectivos Melhorias de qualidade; Reduo do numero de peas imperfeitas. Reduo do tempo de abastecimento da linha de produo. Reduo de tempos no produtivos.
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Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de anlise:
ACTIVIDADES
Analisar o processo gerador do problema.
FERRAMENTAS
Fluxogramas Mapas de processo Mapas de produto FMEAs Anlises de ciclo de tempo
ANALYSE = ANALISAR
Analisar os dados do problema e o processo gerador.
Cartas de controlo Histogramas Cartas Multi-Vari
Identificar e organizar quais as causas do problema prioritrio.
Brainstorming Diagrama causa-efeito
Prioritizar quais as causas do problema prioritrio.
Diagrama de matriz Matriz de prioridades
Quantificar a importncia das causas do problema prioritrio.
Cartas de controlo Testes de hipotese Anlise de varincias Diagramas causa-efeito Anlise de controlo de tempos
23
Fase de implementao
OPORTUNIDADES
DEFINE
MEASURE
Especificao do produto (ES-F7AF-18A910-AA)

Mtodo de Inspeco: O operador deve inspeccionar a rea/ display parte da frente esquerda e direita na direco dos ponteiros do relgio e vice-versa; Todas as superfcies devem de ser verificadas: neste caso todo o painel de instrumentos. Condies de inspeco: Normal vista; Inspeces visuais no devem exceder o tempo de 10 segundos, e no devem alcanar uma rea de viso superior a 330cm2; O painel de instrumentos deve ser verificado numa distncia compreendida de 46 to 61cm pelo inspeccionador. ngulos de viso: na montagem do appliqu painel de instrumentos. Nessa operao devem-se observar fugas de luz. (Fig. 1) Na montagem do painel de instrumentos a rea de viso dividida em trs regies de inspeco. (Fig. 2)
24
[Fig.1]
[Fig.2]
25
Condies de luminosidade: Deve consistir numa iluminao uniforme - luz branca fluorescente. A fonte de luminosidade deve ser montada na parte inferior do painel de instrumentos, de forma a que no exista nenhum foco de luz que seja reflectido sobre o operador.
Aceitao/ Rejeio visual para a rea de Qualidade Painis laterais Gorduras; Marcas de dedos; Riscos; Lentes Imperfeies gerais; poeiras; Bolhas de ar; Gorduras; Riscos; Superfcies irregulares.
26
Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de implementao:
ACTIVIDADES
Gerar idias de potncias soues para eliminar as causas fundamentais dos problemas.
FERRAMENTAS
Brainstorming Diagrama causa-efeito
Prioritizar as solues potnciais.
Diaframa de matriz FMEA
IMPROVE = MELHORE
Avaliar e minimizar o risco das decises tomadas.
Testar em pequena escala as decises tomadas (teste piloto).
Testes de mercado Simulaes
Identificar e implementar melhorias para as solues selecionadas.
Teste de hipteses
NO A meta foi alcanada? Retomar ao M o d e l o M (measure).
SIM
Elaborar um plano para a implementao assim que seja possvel.
27
Fase de controlo
OPORTUNIDADES
DEFINE
MEASURE
Operaes de controlo durante a montagem de lentes
1. Operao de limpeza
2. Operao de montagem
3. Verificaes
4. Montagem da tampa
5. Acabamento
6. Inspeco visual 28
Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de controlo:
ACTIVIDADES
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
FERRAMENTAS
Diagramas de Pareto Cartas de controlo Histogramas
NO Retomar ao M o d e l o M (measure).
CONTROL = CONTROLAR
A meta foi alcanada?
SIM
Padronizar as alteraes realizadas no processo, em consequncia das alteraes efectuadas.
Poke-yoke (Mistake poofing)
Transmitir os novos padres a todos os elementos envolvidos.
Manuais Reunies Palestras
Definir e implementar um plano para monitorizar a performance, depois das alteraes.
Recolha de dados Folha de verificao Amostragem Carta de control Histograma Indce de capacidade
Definir e implementar um plano de aces correctivas, se surgirem problemas no processo.
Relatrio de anomalias
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendaes para etpas futuras.
29
10. Concluso O sistema 6 Sigma centra-se na melhoria da qualidade (reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a produzir de melhor forma, mais rpida e mais econmica. Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrrio das redues de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6 Sigma identifica e elimina custos do desperdcio. Em geral, esses custos so extremamente elevados em empresas que no o utilizam. Empresas que operam em nveis 3 Sigma ou 4 Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da m qualidade. Empresas que operam em 6 Sigma geralmente gastam menos de 1% de suas receitas para consertar problemas. Para atingir tal meta, utilizamos um conjunto de tcnicas comprovadas juntamente com um quadro de lderes tcnicos da empresa, capacitados e bem treinados conhecidos como black belts para que cheguem a um alto nvel de eficincia na aplicao dessas tcnicas. Tambm se inclui um modelo de melhoria do desempenho constitudo por cinco passos: definir, medir, analisar, implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC. A concluir queremos salientar o facto deste mtodo contribuir bastante para a evoluo dos nossos conhecimentos no contexto do mbito do nosso curso e sua aplicao na vida profissional.
30
11. Bibliografia Better Management: www.bettermanagement.com Isix Sigma: www.iSixSigma.com Six Sigma: www.6 Sigma.com
31

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Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira

Nvel da qualidade 2 sigma 3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma

Defeitos por milho (ppm) 308.537 66.807 6.210 233 3,4

Factor Percentual 69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660

No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________

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3.3 Comparao entre o padro 4 Sigma e a performance 6 SIGMA

4 Sigma (99,38% conforme)

6 Sigma (99,99966% conforme)

Resumo da histria do 6 Sigma (aplicao vs ganhos)

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________

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4. O que h de novo no 6 Sigma?

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________

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O segredo do sucesso do 6 SIGMA

O segredo do sucesso do 6 SIGMA

Sucesso do Seis Sigma

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________

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Cuidados na seleco do projecto 6 Sigma

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________

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Factores crticos para a implementao

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________

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6. Organigrama do grupo 6 Sigma.

A estrutura organizacional do 6 sigma assenta na seguinte estrutura:

Sponsor Champion Master Black Belt Black Belt Green Belt

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7.1 Etapas do DMAIC

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MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL

Taxa actual = 0.60 % (Sigma = 2.4) Objectivo = 0.20 % Ideal = 0.17 %

Reduzir os custos de sucata (actualmente so 30.000/Ano).

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Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de definir:

Mapas de projecto Grfico sequncial Cartas de Control Anlise econmica

NO O projecto vai ser desenvolvido? Selecionar n o v o projecto.