Sunteți pe pagina 1din 100

STUDIU DE CAZ LA S.C. GRUPUL IATSA S.

A PITEsTI


LUCRARE DE LICEN



2003
CUPRINS
Introducere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Capitolul I
Caracterizare generala la S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti. . . . . . . . . 5
1.1 Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia. . . . 5
1.2 Prezentarea generala a organizarii societatii. . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.2.1 Organizarea managementului strategic(AGA). . . . . . . . 13 1.2.2
Organizarea managementului tactic si operativ. . . . . . . .16
1.3 Metode specifice de management utilizate de societate. . . . . . . 18 1.4
Caracterstici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatii
comerciale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Capitolul I I
Prezentarea mediului de afaceri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1 Evaluarea pietei interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
2.2 Evolutia generala a vnzarilor de autoturisme. . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3 Evolutia societatii n perioada 2000-2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.1 Performanta financiara-indicatori financiari. . . . . . . . . . 42
2.3.2 Analiza pe baza de bilant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Capitolul I I I
Analiza utilizarii fortei de munca la S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 3.1 Analiza
statistica a numarului si structurii fortei de munca. . . . . 53
3.2 Analiza statistica a miscarii fortei de munca. . . . . . . . . . . . . . . . 56

Capitolul I V
Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informational
existent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
4.1 Sistemul informational ntr-o ntreprindere. . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.2 Elemente de management strategic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
4.3 Elemente de management tactic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.4 Strategii si tactici concrete, perspective n managementul S.C. GRUPUL
IATSA S.A. PITEsTI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Concluzii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
INTRODUCERE
stiinta si practica deopotriva, Managementul Resurselor Umane constituie
astazi unul dintre domeniile cele mai fascinante si cu o ncarcatura intelectuala,
emotionala si sociala dintre cele mai ridicate ale activitatii umane.
Importanta acestui domeniu, att ca teren generos de investigatii teoretice
interdisciplinare, ct si ca expresie pragmatica a talentului si capacitatilor pe care
conducerea organizatiilor de toate tipurile si profilurile le presupune, a crescut
treptat pe parcursul acestui secol, intensificndu-se dupa cel de-al doilea razboi
mondial si, cu deosebire, n ultimele decenii.
Problemele majore cu care se confrunta astazi si n viitorul previzibil
societatea, au sanse sa fie rezolvate numai n masura n care Managementul
Resurselor Umane practicat la nivelul organizatiilor se dovedeste, deopotriva,
eficace si eficient n valorificarea resurselor materiale si umane folosite si
maximizarea contributiei societatii n ansamblu.
Pentru economia romneasca aflata n plina tranzitie de la forma planificarii
centralizate, administrativ-birocratice la cea de piata, puternic descentralizata, sunt
imperios necesare adoptarea unor noi strategii ale dezvoltarii, reconsiderarii de
fond ale vechilor mecanisme de functionare, crearea unui cadru principal nou de
desfasurare a activitatilor de resurse umane si economice la nivel rational, teritorial
si de organizatie.
Am ales aceasta tema din dorinta de a ntelege si a putea aplica concret
metode si instrumente teoretice.
Primul capitol al lucrarii cuprinde caracterizarea generala a societatii
comerciale Grupul IATSA S.A. Pitesti, respectiv un scurt istoric al societatii,
obiectivul de activitate al acesteia, organizarea managementului strategic si tactic,
metode specifice de management utilizate de societate si caracteristici ale
marketingului si analizei SWOT.
n al doilea capitol al lucrarii am prezentat mediul de afaceri al
firmei,evaluarea pietei interne, evolutia veniturilor si cheltuielilor, evolutia
generala a vnzrilor de autoturisme.n subcapitolul 2.3. este evidentiata evolutia
societatii pe trei ani consecutivi (2000-2002) cu prezentarea indicatorilor
economico- financiari, analiza pe baza de bilant a societatii.
Capitolul 3 cuprinde analiza statistica a numarului si structurii fortei de
munca, a miscarii fortei de munca cu prezentarea principalilor indicatori ai balantei
utilizarii timpului de lucru.
Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informational
existent este prezentat n capitolul 4. Sunt cuprinse n acest ultim capitol si
elemente de management strategic si tactic, perspective n managementul S.C.
GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI.

CAPITOLUL I
CARACTERIZARE GENERAL LA
S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI
1.1. Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia
Prin cumpararea licentei si asimilarea fabricatiei in Romnia a
autoturismelor Renault 12 de la uzinele Renault-Franta, producatorul a pretins si
organizarea unui service corespunztor conceptiei moderne de prestari servicii.
Prin preluarea a patru unitti ale industriilor locale, Serviciul de Service pe
lnga Uzina de Autoturisme Pitesti-Colibasi a devenit Grupul Unitatilor de
Asistenta Tehnica pentru Autoturisme-GUATA Pitesti.1[1]
Concomitent, GUATA si-a mai construit, din fonduri de investitii, doua mari
unitti la Pitesti si Bacu, care au fost puse n functiune n 1973 respectiv 1974.
Toate cele sase unitati, prin construirea unor nuclee de organizare si
coordonare a activitatii de asistenta tehnica pe teritoriul tarii, si-au mprtit zonele
de actiune pe criteriul teritorial-geografic, organizndu-se n filiale fr
personalitate juridica.
Ca urmare a extinderii activitatii de service, noile cerinte au impus o alt
conceptie de organizare care s-a concretizat prin studiul de dezvoltare ntocmit de
GUATA. ntre timp aceasta a devenit ntreprinderea de Asistenta Tehnic si
Service pentru Autoturisme-IATSA, cu sediul n Pitesti, soseaua Bucuresti-Pitesti,
km. 110.
Studiul impunea o noua viziune asupra manierei de prestare a serviciilor la
autoturismele n garantie, necesitnd o elasticitate si n organizarea zonala. Astfel,
printr-o alta mpartire a teritoriului tarii, au fost nfiintate noi filiale, fara
personalitate juridica, cu potential economic si tehnic propriu.
n toate sectoarele de activitate, si n mod deosebit n cele de reconditionari
piese de schimb, de montaj autoturisme, de proiectare, executare si distribuire n
retea a SDV-urilor specifice activitatii de service si de proiectare tehnologica a



statiilor service din tara s-a facut simtita prezenta compartimentului tehnic al
societatii, ai carui salariati, bine pregatiti profesional, s-au implicat nca de la
nceputul fabricatiei de autoturisme.
n aceasta perioada a fost asigurata si asistenta tehnic extrema, echipe de
specialisti deplasndu-se n toate tarile importatoare de autoturisme de fabricatie
romneasca. S-au construit in aceste tari chiar si unitati de service dupa proiectele
IATSA.
IATSA a mers mai departe n viziunea despre service-ul extern, a acordat
asistenta tehnica n tarile n care s-au exportat autoturismele produse la Pitesti si s-
a implicat pna si n construirea autoturismelor pe baza de proiecte tehnologice
ntocmite de Serviciul Tehnic al ntreprinderii de atunci.
Asa s-a ajuns la reteaua de unitati IATSA, care, n anul 1989, era formata din
14 filiale cu 150 statii service, cuprinznd peste 9500 salariati, unitati construite
prin fonduri de investitii sau cu efort propriu IATSA si prin amenajari ale unor
constructii pretabile activitatii de service auto.
Coordonarea aprovizionarii cu piese de schimb, necesare procesului de
lucru, se face de catre Depozitul National al Directiei Comerciale IATSA care
aprovizioneaza toate depozitele zonale ale filialelor.2[2]
O activitate ambitioasa a constituit-o fabricarea de autoturisme de serie
mica, pentru care s-a amenajat la sediul IATSA o serie speciala, lansndu-se n



productie un prototip, creatie proprie, derivat din autoturismul Dacia 1300 berlina,
si anume Dacia Sport 1410.
Aceasta activitate a mers mai departe, n sectie montndu-se si colectii de
autoturisme straine (serie mica) din gama Renault, si anume Renault 18 si 20.
IATSA a devenit, dupa 1990, S.C. Dacia Service S.A. Pitesti, obiectul de
activitate largindu-se, dar principiul economic de piata si-a pus amprenta.
n 1995, S.C. Dacia Service S.A. Pitesti a revenit la denumirea de S.C.
IATSA S.A. Pitesti, iar la 21.05.1996 a devenit S.C. Grupul IATSA S.A. Pitesti.
Societatea comerciala Grupul IATSA S.A. Pitesti functioneaza n prezent ca
un ansamblu de 72 societati comerciale, independente juridic, unite prin legaturi n
temeiul carora grupul detine majoritatea capitalului social, exercitndu-si
influenta si controlul asupra activitatii acestora ceea ce face sa se manifeste o
unitate de decizie n domeniul asistentei tehnice pentru automobilele de fabricatie
romneasca.
n alte patru societati comerciale, S.C. Grupul IATSA S.A. participa cu
plasamente de capital. Deasemenea, societatea si desfasoara activitatea prin 21
unitati IATSA dispersate pe ntreg teritoriul tarii, care sunt organizate ca sucursale.
1.2. Prezentarea generala a organizarii societatii
Constituirea grupului societar IATSA, a reprezentat un proces complex, care
a durat cinci ani si a presupus att nfiintarea si transformarea structurilor
componente, ct si crearea raporturilor specifice. Studiile efectuate n anul 1991 au
aratat ca se va asista la o crestere a complexitatii si a ritmului de schimbare a
problematicii societatii comerciale IATSA S.A. Pitesti organizata n 32 filiale (fara
personalitate juridica), la cresterea conducerii executive, ceea ce a presupus o
crestere a posiblitatilor de a se initia schimbari n procesul de organizare si
conducere a societatii n conditii de eficienta.
Cercetarea viitorului societatii comerciale IATSA S.A. Pitesti si elaborarea
unor metode sistemice si previzionale, n scopul utilizarii lor pentru stimularea
deciziilor conducerii executive si pentru orientarea acestor decizii, a fost o
activitate complexa si continua, determinata de necesitatea cunoasterii tuturor
aspectelor societatii, a contextului n care a functionat, a liniei strategice prioritare
la nivelul sectorului si, n general, a strategiei dezvoltarii de ansamblu.
Acest lucru a permis proiectarea strategiei dezvoltarii societatii IATSA de la
o societate simpla la un sistem societar, putnd identifica din timp partenerii
(interni si externi) care au condus la modificarea structurala a societatii, n scopul
unei mai bune adaptari a acesteia la cerintele pietei.
Exercitarea comertului a presupus angajarea societatii n operatiuni de natura
diferita, de la cumparare si revnzare de marfuri la operatiuni de depozit sau de
transport, de la creditul bancar la operatiuni de asigurare, de la oferirea de servicii
la activitati de comert exterior.
Odata initiate, toate acestea au putut fi derulate, finalizate si reluate numai n
masura n care S.C. IATSA S.A. Pitesti a avut posibilitatea sa stapneasca starea
generala a afacerilor sale, materializata n cstigul sau pierderea fiecarei operatiuni
comerciale.
Datorita fenomenelor complexe ce s-au ntlnit n economie, n legatura cu
organizarea si conducerea societatii comerciale GRUPUL IATSA S.A. au existat
n anumite perioade tendinte cel putin aparent contradictorii si anume:
- o tendinta de descentralizare, concretizata n cresterea corespunzatoare a
gradului de autonomie a sucursalelor si tendinta cotrara de centralizare si control
asupra ntregii activitati a acestora;
- o tendinta de reducere a dimensiunii societatii comerciale GRUPUL
IATSA S.A. Pitesti3[3], n scopul asigurarii maximei functionalitati si
adaptabilitati la cerintele pietei, si o tendinta contrara de asociere si marire a
societatii comerciale n scopul asigurarii competitivitatii pe piata;
- o tendinta generala de ridicare a nivelului dotarii unitatilor service cu
mijloace specifice moderne n concordanta cu progresele tehnologice
contemporane (SDV-uri, fax-uri, calculatoare) si o tendinta de a simplifica dotarile
ca urmare a preturilor ridicate ale acestora si de a le proiecta dupa criteriile de
apreciere stabilite de fiecare unitate.
Existenta acestor tendinte contradictorii n evolutia societatii noastre a avut
drept consecinta att sporirea diversitatii, ct si adaptarea hotarrii de nfiintare a
societatilor mixte pe structura sucursalel 555b119f or si unitatilor service.
n acest sens, masurile si deciziile adoptate de Consiliul de Administratie
(Manager), de mputernicitii mandatati sa reprezinte interesele capitalului de stat
(Adunarea General a Actionarilor), a fost acela de a adapta sistemul retelei
IATSA la mecanismele economiei de piat, de a asigura functionarea eficienta a
societtii ca ansamblu prin restructurarea profunda a formelor si functiunilor
unitatilor IATSA si de a grabi procesul de privatizare.



Traducerea n practica a hotarrilor mentionate a determinat S.C. GRUPUL
IATSA S.A. Pitesti sa ncerce toate formele de privatizare, singura acceptata de toti
salariatii din retea si alti investitori fiind aceea de constituire de societati
comerciale cu capital mixt de stat si privat prin atragerea n aceasta actiune a
propriilor salariati si a altor investitori.
Societatea comerciala IATSA S.A. Pitesti a participat la constituirea acestor
societati cu capital mixt cu aport n natura (bonuri existente la sediul unitatilor din
teritoriu respectiv cladiri, utilaje, teren) iar salariatii si alti investitori cu aport n
numerar.
Scopul constituirii acestor societati cu capital mixt a fost:
1- atragerea capitalului privat n reteaua IATSA4[4];
2- asigurarea maxima a initiativei si raspunderii verigilor economice, printr-
o urmarire ct mai usoara, o circulatie rapida a mijloacelor circulante si
cresterea operativitatii si eficientei sistemului informational;
3- sincronizarea ntre ritmul cheltuielilor de aprovizionare si de productie,
pe de o parte, si cel al ncasarilor prestatiilor de servicii, pe de alta parte;
4- cresterea functionalitatii de ansamblu a retelei IATSA, protejarea
produsului de marca romnesc;
5- asigurarea la un nivel superior a serviciilor pentru garantia si
postgarantia autoturismului;



6- sporirea veniturilor, mbunatatirea conditiilor de munca ale salariatilor;
7- modernizarea si retehnologizarea unitatilor service;
Principalele trasaturi ale societatilor filiala IATSA sunt :
a) filialele sunt societati comerciale cu personalitate juridica constituite n
conditiile legii 31/1990;
b) filialele sunt componente ale grupului de societati IATSA;
c) filialele sunt constituite la initiativa societatii IATSA S.A. Pitesti, cu
scopul de a ncredinta administrarea si detinerea activelor sale, de a grabi
procesul de privatizare;
d) capitalul societatilor filiala s-a constituit sau s-a completat cu aportul
semnificativ al S.C. IATSA S.A. Pitesti, care detine majoritatea n cea mai
mare parte din societatile nou constituite;
e) transformarea sau ncetarea activitatii societatii cu capital mixt reprezinta
un drept al asociatilor ce o compun (ca asociat important, S.C. GRUPUL
IATSA S.A. are un rol hotartor n aceste probleme).

Societatea comerciala GRUPUL IATSA S.A Pitesti este persoana juridica
romna, avnd forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta si desfasoara
activitatea n conformitate cu legile romne si cu statutul propriu.
Obiectul de activitate este deosebit de divers; conform clasificarii statistice
cu utilizare obligatorie (CAEN) se cuprind activitati economice de productie si
service ca:
- Structuri si tmplarii metalice (2812);
- Productia de autovehicule (3410);
- Productia de caroserii, remorci si semiremorci (3420);
- Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si motoare de
autovehicule (3430);
- Recuperarea deseurilor si resturilor metalice reciclabile (3710);
- Lucrari de tmplarie si dulgherie (4542);
- Comert cu autovehicule (5010);
- ntretinerea si repararea autovehiculelor (5021);
- Reparatii de autovehicule executate n unitati organizate de tip
industrial (5022);
- Comert cu piese si accesorii pentru autovehicule (5030);
- Vnzarea motocicletelor, pieselor si accesoriilor aferente (5041);
- Repararea si ntretinerea motocicletelor (5042);
- Vnzarea cu amanuntul a carburantilor pentru autovehicule (5050);
- Alte tipuri de comert cu amanuntul n magazine nespecializate
(5212);
Cadrul organizatoric la nivelul macroeconomic al societatii comerciale
GRUPUL IATSA S.A. Pitesti n perioada anilor 1991-2000 s-a caracterizat prin
unitate si stabilitate si prin suplete si capacitate adaptiva, concomitent. Aceste
caracteristici sunt un rezultat firesc al abordarii unitare a formelor si metodelor
organizatorice, al viziunii dinamice, prospective, n care acestea sunt definite si
optimizate, al mbinarii de profunda rationalitate si echilibru ntre existenta unor
norme generale si posibilitatea adaptarii lor la particularitatile fiecarui sector de
activitate sau fiecarei filiale si unitati service.
Procesele de conducere din cadrul Societatii Comerciale GRUPUL IATSA
S.A. Pitesti se realizeaza n cadrul unui sistem autoreglabil adaptiv, care comporta
blocuri suprapuse cu bucle de autoreglare, ierarhizate n functie de natura
obiectivelor pe care le vizeaza. Fiecare nivel de conducere va determina
obiectivele nivelului inferior si va controla prin conexiunea inversa realizarea lor.
Conducerea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se realizeaza la trei nivele:
Primul este nivelul conducerii strategice prin care stabileste traiectoria pe
care va evolua unitatea pentru realizarea obiectivelor pe termen lung ( AGA ).
Al doilea este nivelul conducerii tactice care vizeaza obiectivele privind
alocarea resurselor caracterizate printr-un termen de referinta mai scurt si
printr-o latitudine decizionala mai restrnsa dect la primul nivel (Consiliul de
Administratie).
Al treilea este nivelul conducerii operative care are drept obiectiv
mentinerea functionarii unitatii n limitele unor rezultate admisibile (Directoratele
Executive, directorii executivi ).
1.2.1. Organizarea managementului strategic ( AGA )
Dupa cum este cunoscut, termenului de strategic i-au fost atribuite, de-a
lungul timpului, acceptiuni diferite, n functie de domeniul n care a fost utlizat.
n domeniul resurselor umane, strategiile exprima, n opinia mai multor
specialisti, n primul rnd, faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva
mai larga si o viziune dinamica asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct
mai deplina a acesteia cu celelalte functiuni ale organizatiei.
n al doilea rnd, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaza
ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele
modalitati de realizare a acestora si resursele necesare sau alocate, care asigura ca
structura, valorile si cultura organizatiei, precum si utilizarea personalului acesteia
vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organzatiei.
Deasemenea, strategia resurselor umane desemneaza directia orientarii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activitati legate de
planificarea, recrutarea, perfectionarea, evaluarea si remunerarea personalului,
precum si protectia si sanatatea acestuia.
Strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic, cu care,
din pacate, adesea, se confunda. Pentru a puncta mai bine aceasta idee, facem apel
la abordarea lui J. Pierce si R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si
actiuni,concretizat n formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a
realiza obiectivele firmei.
Prin management strategic se are n vedere ntreg managementul firmei
bazat pe strategie. Deci, se refera, n fapt la managementul stiintific al firmei, care,
ntotdeauna, este fundamentat pe strategie. Accentuam asupra acestei diferente,
ntruct nu rareori se pun sub semnul egalitatii strategia si managementul strategic,
ceea ce genereaza lipsa de rigurozitate n plan teoretic, confuzii si inconsecvente n
practica manageriala a firmelor.
n conformitate cu Hotarrea nr. 1201/1990 a Guvernului Romniei, organul
de conducere al societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica
ei economica si comerciala, este Adunarea Generala a Actionarilor ( AGA ).
Atributiile Adunarii Generale a Actionarilor la S.C. GRUPUL IATSA
S.A. Pitesti sunt ntr-o exprimare concisa cele de mai jos:
a) aprobarea structurii organizatorice a societatii si a numarului de posturi,
precum si a normativului de constituire a compartimentelor functionale si de
productie;
b) numirea n conditiile legii privind societatile comerciale a membrilor
Consiliului de Administratie;
c) numirea directorilor si stabilirea atributiilor acestora, directorul general
fiind si presedintele Consiliului de Administratie;
d) stabilirea remunerarii membrilor Consiliului de Administratie, a nivelului
de salarizare al membrilor Comitetului de directie si al comisiei de cenzori;
e) aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate
pe exercitiul urmator;
f) examinarea, aprobarea si modificarea bilantului si a contului de profit si
pierdere, dupa ascultarea rapoartelor Consiliului de Administratie, al comisiei de
cenzori, aprobarea repartizarii beneficiului;
g) decizia cu privire la contractarea de mprumuturi bancare pe termen lung,
inclusiv a celor externe;
h) decizia cu privire la majorarea capitalului social, a numarului de actiuni
sau a valorii nominale a acestora;
i) decizia cu privire la executarea de reparatii capitale si realizarea de
investitii noi;
j) decizia cu privire la adaptarea sau modificarea statutului, precum si la
transformarea formei juridice a societatii;
k) decizia cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea si lichidarea
societatii;
l) analizarea rapoartelor Consiliului de Administratie privind statutul si
perspectivele societatii, cu referire la profit si dividende, pozitia pe piata interna si
internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile
cu clientii;
m) decizia asupra nivelului fondurilor pentru cercetari stiintifice care au ca
obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, cresterea calitatii produselor si
serviciilor, elaborarea de produse si tehnologii noi, competitive;
n) decizia cu privire la actionarea n justitie a membrilor Consiliului de
Administratie, a directorului general si a cenzorilor, pentru paguba pricinuita
societatii;
o) ndeplinirea oricaror altor atributii care deriva din legislatia n vigoare,
precum si din statutul societatii.
1.2.2.Organizarea managementului tactic si operativ
Societatea comerciala GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este administrata de
catre Consiliul de Administratie compus din trei administratori, numiti de
Adunarea Generala a Actionarilor.
Consiliul de Administratie este condus de presedinte (directorul general), si
este investit cu puteri depline pentru gestionarea ordinara si extraordinara a
societatii si are dreptul sa emita toate actele pentru transpunerea n viata, inclusiv
cele care sunt rezervate, prin lege sau statut, hotarrilor AGA.
Consiliul de Administratie hotaraste asupra urmatoarelor chestiuni enuntate
concis:
a) angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile
acestuia;
b) stabileste ndatoririle si responsabilitatile personalului societatii, pe
compartimente;
c) aproba operatiunile de ncasari si plati potrivit competentelor acordate;
d) aproba operatiunile de cumparare si vnzare de bunuri potrivit
competentelor acordate;
e) aproba ncheierea de contracte de nchiriere (luarea sau darea cu chirie);
f) stabileste tactica si strategia de marketing;
g) aproba ncheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor
acordate;
h) supune anual Adunarii Generale a Actionarilor, n termen de 60 de zile
de la ncheierea exercitiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea
societatii, bilantul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent, precum si
proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul n curs.
Conducerea operativa a activitatii S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este
realizata de catre Consiliul Operativ al Directorilor, din care fac parte directorii
societatii si este condus de Directorul General al acesteia.
Responsabilitatile Consiliului Operativ al Directorilor sunt pe scurt
urmatoarele:
Responsabilitatea de decizie, consta n luarea tuturor deciziilor de catre
"Consiliul Operativ" n vederea desfasurarii n bune conditii a activitatii
societatii, precum si n raspunderea pentru calitatea si efectul deciziilor luate;
Responsabilitatea de prevedere, se traduce prin identificarea si evaluarea
elementelor certe sau probabile care determina evolutia viitoare a retelei
GRUPUL IATSA si a activitatilor ei, n stabilirea programelor si strategiei ce
jaloneaza aceasta evolutie, precum si n raspunderea pentru justetea lor;
Responsabilitatea de organizare, se materializeaza n fixarea obiectivelor,
conceperea politicilor si punerea n aplicare a mijloacelor care permit stabilirea
cadrului organizatoric, necesar desfasurarii normale a activitatii societatii;
Responsabilitatea de coordonare, nseamna transmiterea catre subordonati
sau grupe de subordonati a deciziilor, sfaturilor sau informatiilor necesare, n
scopul sincronizarii eforturilor lor, precum si raspunderea pentru modul cum este
asigurata aceasta coordonare;
Responsabilitatea de control consta n compararea cu normele si
nivelurile prescrise a rezultatelor obtinute n urma corectarii, daca este cazul, a
modului de desfasurare a acesteia, precum si raspunderea pentru justetea
rezultatelor controlului;
Responsabilitatea de executie se concretizeaza n transpunerea n
practica a deciziilor luate de Consiliul Director, cadrul unor actiuni care permit
atingerea diferitelor obiective specifice si n raspunderea pentru modul de
ndeplinire a acestor decizii.
1.3. Metode specifice de management utilizate de societate
Avnd n vedere desfiintarea organizarii proiective a celor trei tipuri de
cosisteme planice distincte (structura planic gestionara, planic functionala si planic
teritoriala) ce a fost conditionata strict de respectarea principiului integrarii n
sistemul national unic, pentru activitatea productiva va fi folosita metoda de
conducere prin bugete.
Aplicatia acestei metode (n care obiectivele finale stabilite sunt cu
precadere financiare rentabilitatea si profitul) ofera societatii filiala posibilitatea
de a prefigura viitorul societatilor n forma unui context de obiective realizate pe
baza unor decizii reciproc compatibile, ct si posibilitatea de a controla evolutia
realizarilor prin interpretarea unei informatii furnizate de aceeasi aplicatie.
n cadrul compartimentelor functionale si mai ales a compartimentelor
comerciale, metoda cea mai folosita este metoda de conducere prin rezultate.
Pornind de la premisa ca misiunea acestor compartimente este aceea de a
face societatea ct mai rentabila, ca trebuie sa identifice potentialele si sa
descopere toate posibilitatile acesteia pentru a valorifica la maxim, metoda este
viabila deoarece indicatorii financiari primeaza n strategia tactica. Scopul urmarit
este punerea sub tensiune a responsabilitatilor prin aplicarea unui sistem de
recompense destul de atragator si de sanctiuni destul de drastice, care permit
fiecaruia sa stabileasca o legatura directa ntre rezultatele proprii n materie de
gestiune cu cuantumul acestor recompense sau sanctiuni.
Sistemul Informational Decizional
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti, ca sistem este formata din subsisteme
(societati reprezentante), care se comporta independent si semi-independent, n
sensul ca functionarea lor este subordonata si integrata functionarii ansamblului
orientat spre realizarea unor obiective.
1.4. Caracteristici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatii
comerciale.
Abordarea politicii de marketing a societatii reliefeaza cteva aspecte
generale importante:
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se preocupa n permanenta de cresterea
parametrilor care caracterizeaza favorabil activitatea firmei. n acest sens este
necesara studierea permanenta att a cererii ct si a ofertei.
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este o unitate profitabila, adica si acopa
cheltuielile din venituri si obtine n fiecare an profit. n ceea ce priveste oferta
societatea, urmareste realizarea aprovizionarii cu materiale, combustibili, energie,
piese de schimb de la firmele cele mai avantajoase care practica preturile cele
mai mici. Este interzisa aprovizionarea cu piese de schimb de la firmele
particulare care practica un adaos comercial foarte ridicat, aceasta n vederea
pastrarii lichiditatii firmei.
Societatea se aprovizioneaza cu materii prime, materiale, combustibili de la
furnizori ca:
- S.C. C.N.C.D. Pitesti;
- ARO Cmpulung;
- Fermit Rmnicu Sarat;
- Rolast Pitesti;
- Comefin Costesti;
- Romotoare Bucuresti.
Principala pondere n aprovizionarile care se fac de catre S.C. GRUPUL
IATSA S.A. Pitesti o reprezinta piesele de schimb. Se fac aprovizionari cu piese
pentru perioada de garantie si postgarantie. Societatea se aprovizioneaza cu
autoturisme Dacia, ARO, Daewoo (Cielo, Espero, Tico, Nubira, Leganza, etc.). Se
urmareste aprovizionarea la preturile cele mai avantajoase.
n ceea ce priveste oferta, adica ceea ce aduce venituri pentru firma, S.C.
GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se preocupa de mbunatatirea calitatii
corespunzatoare, a satisfacerii necesitatilor clientilor. Se face permanent o
comparatie ntre realizarile firmei analizate si firmele care se afla n concurenta cu
aceasta n vederea pastrarii pietei, a clientilor.
O succinta analiza de tip SWOT la nivelul societatii comerciale sintetizeaza
urmatoarele puncte slabe localizate pe piata serviciilor n raport cu tehnologiile
utilizate, cu productia n ansamblu si cu structura organizatorica.
a) Piata serviciilor:
Prin intermediul societatilor filiala precum si prin punctele de lucru ale S.C.
GRUPUL IATSA S.A. Pitesti activitatea societatii se desfasoara pe tot cuprinsul
tarii.
Deoarece peste 60 % din produsele necesare desfasurarii activitatii se
aprovizioneaza de la Pitesti, Craiova si Cmpulung, cheltuielile cu diurna sunt
foarte mari, de multe ori costurile nregistrate depasesc valoarea veniturilor.
Plata serviciilor se face dupa executarea lucrarilor de reparatii a
autoturismelor si prezinta doua aspecte:
- un aspect pozitiv este plata imediata pe care o fac clientii - persoane
fizice;
- un aspect negativ (cu cea mai mare pondere) este plata facuta cu 30-45
zile ntrziere de catre producatorii DACIA si ARO pentru lucrarile n
garantie si societatea de asigurare ASIROM pentru lucrarile executate la
persoane fizice si juridice asigurate;
b) Tehnologiile utilizate n productie sunt elaborate de S.C. GRUPUL IATSA
S.A., dupa documentatia tehnica de constructie a fiecarui producator.
Aceste tehnologii au impus utilizarea unor utilaje si SDV-uri specifice
fiecarui tip de automobil. n procesul de exploatare a utilajelor de service, precum
si a SDV-urilor nu au avut loc n ultimii ani scoateri din functiune, datorita uzurii
la nivel maxim admisibil (majoritatea acestora sunt achizitionate n anul 1979,
1980), intensitatea defectiunilor este n crestere, iar cheltuielile cu ntretinerea si
repararea acestor utilaje sunt foarte mari.
Norma de utilizare pentru utilajele de import este ndeplinita n procent de
85%, iar prelugirea perioadei de functionare necesita cheltuieli suplimentare de
reparatii si piese de schimb din import.
Cladirile n care se desfasoara activitatea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti
sunt vechi, toate acoperisurile sunt tip terasa la care trebuiesc refacute
hidroizolatiile.
Deasemenea, datorita fluxului tehnologic (intrare - iesire autoturisme n
garantie) se creeaza n perioada de iarna o ambianta necorespunzatoare activitatii
de service. Din aceasta cauza este necesara redimensionarea instalatiilor de
termoficare si adaptarea unor aeroterme cu aer cald la toate usile mari din atelierele
de reparatii.
c) Productia n ansamblu
Service-ul auto este o veriga indispensabila n lantul:
1. fabricatie autoturisme 2. comercializare autoturisme 3.ntretinere si
reparatii 4.casare
Daca n activitatea de service, care la rndul ei cuprinde activitatile de
pregatire de vnzare autoturisme, comercializare autoturisme, ntretinere n
perioada de garantie si postgarantie, doua dintre cele mai rentabile (pregatirea de
vnzare autoturisme si comercializarea autoturismelor) nu sunt executate de
agentul comercial, restul activitatilor aduc profit minim.
Din ntreaga activitate a retelei IATSA, peste 70% este ocupata cu activitatea
DACIA unde se executa numai lucrari de garantie si postgarantie pentru aceste
autoturisme.
n lipsa veniturilor rezultate prin comercializarea autoturismelor, profitul
nregistrat de unitatile service este minim.
n prezent n Romnia exista mai multe retele de service pentru autoturisme
si service-uri individuale cu capital privat (constituite conform prevederilor
Legii nr.31/1990) din care amintim pe cele mai importante, cu o reprezentare
semnificativa pe teritoriul tarii:
- reteaua IATSA =2.160 posturi de lucru;
- reteaua AUTOMOBIL CLUBUL ROMAN = 797 posturi de lucru;
-reteaua AUTOMECANICA = 129 posturi de lucru;
-reteaua CENTROCOOP = 1.580 posturi de lucru;
Pe lnga acestea, marii producatori de automobile din Europa au autorizat n
Romnia dealeri care executa si operatii de asistenta tehnica la autoturismele
comercializate (Peugeot, Renault, Mercedes, BMW, Fiat, Audi).
n urma acestor actiuni, la care se adauga si cresterea preturilor la piesele de
schimb, capacitatea de productie a retelei IATSA este ocupata n proportie de 60
- 65%.
Pentru a rezista concurentei si pentru a raspunde cerintelor impuse de
legislatia n vigoare, referitoare la desfasurarea activitatii de asistenta tehnica si
service pentru autoturisme, GRUPUL IATSA S.A. va trebui n urmatorii 3 ani sa-
si perfectioneze ntregul personal, sa se doteze cu cele mai performante utilaje,
scule si verificatoare specifice acestei activitati.
d) Structura organizatorica:
Avnd n vedere ca unitatile S.C. GRUPUL IATSA S.A. sunt dispersate pe
ntreg teritoriul tarii, supravegherea desfasurarii activitatii nu se poate realiza
permanent, iar cheltuielile cu deplasarea sunt foarte mari. Pentru respectarea
legislatiei n vigoare si pentru prentmpinarea eventualelor pagube aduse
patrimoniului, structura organizatorica a acestor unitati necesita pentru activitatea
de service un numar mare de personal indirect productiv (sef unitate, paznici,
casier, gestionar, agent tehnic decontari garantii).
Puncte forte reflectate prin prisma analizei SWOT
1. S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este cea mai mare retea de
comercializare autoturisme, piese de schimb si asistenta tehnica n perioada de
garantie si postgarantie a autoturismelor din Romnia.
2. Este singura societate de specialitate care elaboreaza tehnologii de
reparatii auto, norme si normative de lucru, consumuri specifice de materii prime si
materiale, proiectare SDV-uri si utilaje de service, proiectare statii service si are
personal calificat n toate domeniile de activitate (mecanic auto, tinichigiu auto,
electrician auto, vopsitor auto, tapiter auto).
CAPITOLUL II
PREZENTAREA MEDIULUI DE AFACERI

2.1. Evaluarea pietei interne
Produsul intern brut al tarii, indicator sintetic al dimensiunii, performantei si
competitivitatii unei economii, care reprezinta substanta destinata consumului
(populatiei si al institutiilor publice), investitiilor sectorului neguvernamental
(economia reala si populatia) si exportului, nregistreaza n Romnia, la finele
anului 2002 comparativ cu 1998, o firava crestere economica.
Ca efect al acestei dinamici economice pozitive din cei cinci ani luati n
analiza, care a anihilat, n cea mai mare parte, cresterea economica de 18%
realizata ntre 1994 si 1997, PIB al Romniei din anul 2002 a fost cu 21,7% mai
mare n comparatie cu anul 1998.
Cauza fundamentala a cresterii accentuate a PIB din perioada 1998 -2002 o
constituie cresterea productiei nationale a Romniei n toate ramurile sale.
Produsul intern brut estimat pentru trimestrul I al anului 2000 a fost de
122.518,7 miliarde lei preturi curente n crestere, n termeni reali, cu 0,9% mai
mare fata de acelasi trimestru al anului precedent. Aceasta crestere a fost
determinata de marimea volumului de activitate si, n consecinta, a valorii brute
din agricultura etc.
Evolutia preturilor de consum n septembrie 2001 fata de luna august se
abate de la tendinta manifestata n anii precedenti.
Daca n anii anteriori cresterea preturilor de consum se intensifica
comparativ cu luna august, n anul curent s-a nregistrat o usoara atenuare a
cresterii. Aceasta regula s-a manifestat de fapt n anul 2001 n majoritatea
lunilor, evolutie care se concretizeaza n faptul ca rata inflatiei fata de decembrie
2000 se situeaza sub valorile nregistrate n perioadele corespunzatoare din anii
precedenti cu exceptia anului 1995.
Rata inflatiei depaseste cresterea cursului mediu lunar lei/dolar SUA att fata
de luna precedenta (1,9% fata de 1,4%) ct si fata de luna corespunzatoare din anul
anterior (31,2% fata de 28,1%).
Asadar, decalajul cerere oferta nu s-a putut rezolva printr-o politica
monetara dura, acest dezechilibru s-a accentuat att la vedere (prin cresterea ratei
inflatiei si deprecierea accelerata a cursului monedei nationale), ct si n zona
presiunilor inflationiste determinate de evolutii specifice deficitului cvasifiscal
(sporirea platilor restante ale agentilor economici si institutiilor publice, precum
si a pierderilor ntreprinderilor).
Potrivit datelor furnizate de Agentia Nationala pentru Ocupare si Formare
Profesionala, numarul somerilor nregistrati la sfrsitul lunii aprilie 2002 era de
1139,2 mii persoane, n scadere cu 27,5 mii fata de luna precedenta.
Comparativ cu aceeasi luna din anul 2001, numarul somerilor nregistrati la
agentiile de ocupare si formare profesionala a fost mai mic cu 14,4 mii persoane.
La aceeasi data, femeile reprezentau 45,8% din numarul total de someri
nregistrati.
Evolutia veniturilor si cheltuielilor
Veniturile societatii pe luni au evoluat predominant crescator, cu trei
exceptii: luna Ianuarie, Decembrie si Aprilie, explicabile primele doua luni prin
specificul sarbatorilor de iarna. n plan general veniturile societatii au fost realizate
n proportie de 93% , conform Anexei 1 (Realizari 2001 raportat la BVC 2001-
tabel nr. 2.1).
Din anexa rezulta ca societatea a realizat n proportie de 100% venituri din
activitatea de prestari servicii, care reprezinta activitatea de baza a societatii
IATSA, si numai n proportie de 61% venituri din comercializare de autoturisme.
Procentul realizat- programat la capitolul cheltuieli totale este de 108%,
determinat mai ales dupa cunoasterea rezultatului din anexa, de cheltuieli mari cu
energia, cu apa, cu gazele, cu protectia muncii, mediului si cu cheltuieli de
personal care au depasit programatul prin cresteri salariale pentru acoperirea
nivelului inflatiei, ct si cheltuieli indirecte pe fondul de salariu datorita fiscalitatii
n acest domeniu.
Pe total cresterea veniturilor din exploatare cu 108,2 % si respectiv 222,3 %
este cu putin mai mare dect cresterea cheltuielilor pentru exploatare 1112,2 % si
respectiv 212,2 % ceea ce scoate n evidenta echilibrul preturilor n sine, dar si
faptul ca nu s-au produs modificari esentiale n structura productiei si n volumul
acesteia. Veniturile financiare au crescut pe perioada celor cinci ani analizati, fata
de cheltuielile financiare care au crescut si ele dar cu o diferenta mai mica.
Se observa ca mai mult de 99,5 % din venituri sunt venituri din exploatare,
ceea ce nseamna ca principala preocupare a firmei este productia si nu realizarea
de operatiuni financiare aducatoare si ele de venituri. Se impune ca n anii
urmatori sa creasca ponderea veniturilor financiare prin participarea societatii pe
ct posibil pe pietele financiare, precum si prin apropierea de catre firma a
participantilor la alta firma.
Veniturile exceptionale ocupa o pondere nensemnata fiind doar 68.151 mii
lei n anul 2001.
Veniturile din exploatare, formate n principal din productia vnduta, care
mpreuna cu productia stocata au valoarea de 9.025.564 mii lei, reprezentnd
productia exercitiului. n cadrul cheltuielilor pentru exploatare ponderea cea mai
nsemnata o au cheltuielile materiale, cu aproape 47,75 %.
Urmeaza n ordine descrescnda cheltuielile privind marfurile, cu peste
25,41 % din totalul cheltuielilor pentru exploatare si de cheltuielile cu personalul
care reprezinta 26,84 %. n restul de 8,21% sunt incluse cheltuielile cu lucrari si
servicii executate de terti, cheltuieli cu impozite, taxe, varsaminte asimilate,
cheltuieli cu amortizarea si provizioane.
n cadrul veniturilor financiare, care n 1999 sunt n valoare de 63.754 mii
lei, pondere principala de 100 % pe care o detin, se observa ca veniturile din titluri
de plasament au o valoare nula, ceea ce nseamna ca societatea nu detine asemenea
titluri, acest fapt reprezentnd un aspect negativ, ca si celelalte venituri, etc.
Cheltuielile financiare din anul 1997 n valoare de 18.735 mii lei, sunt
reprezentate n primul rnd de cheltuieli privind dobnzile n valoare de 10.481 mii
lei. Apreciem ca ntreprinderea a mprumutat foarte putini bani, acesta fiind un
aspect pozitiv.

2.2.Evolutia generala a vnzarilor de autoturisme
Societatea este dealer exclusiv pentru autoturisme din gama Dacia si evolutia
vnzarilor la aceste autoturisme de productie indigena se reflecta si n evolutia
vnzarilor societatii, astfel:
- n anul 1999 : 1015 bucati;
- n anul 2000 : 459 bucati;
- n anul 2001 : 414 bucati.
Evolutia descrescatoare a vnzarilor se explica prin urmatoarele:
- autoturismul Dacia este depasit tehnologic si nu mai este cautat de
cumparatori;
- concurenta autoturismelor din gama Daewoo, mai ales cele de mic litraj
(Tico, Matiz) care au preturi usor apropiate de preturile autoturismelor Dacia
Super Nova;
- cresterii ponderii autoturismelor din import mai laes din gama Reanault si
Skoda;
- scaderii puterii de cumparare a populatiei n structura medie si cresterea
puterii de cumparare a populatiei segmentului privat (detinator de IMM-uri)
care au preferat sa cumpere autoturisme de import;
- cresterii numarului de dealeri care a determinat scaderea numarului vndut
de autoturisme de un dealer. La nivelul judetului Arges sunt 12 dealeri
autorizati Dacia, iar la nivel national 200.
n anul 2002 vnzarile de autoturisme au prins viteza, numarul de
autoturisme noi fiind de 18.791, 67% din acestea fiind marci nationale.
Piata auto da semne de redresare: n primul trimestru al acestui an, volumul
vnzarilor de autovehicule noi a crescut cu 24%, fata de aceeasi perioada a anului
trecut.
Conform reprezentantilor Asociatiei Producatorilor si Importatorilor de
Autovehicule (APIA), acest rezultat nu este deloc spectaculos asa cum ar parea la
prima vedere. Dimpotriva, era chiar previzibil, avnd n vedere variatiile curente
ale pietei, precum si trendul general de evolutie a acesteia.
Se poate preciza ca anii 1999 si 2000 au fost foarte dificili pentru piata de
profil, aceasta scaznd drastic, la mai mult de jumatate fata de 1998 care a fost un
an record pentru vnzarile de autovehicule.
Primele semnale de redresare au aparut n 2001, cnd s-a nregistrat o
crestere de 8%-9% fata de anul 2000, tendinta accentuata si n prima parte a acestui
an. Aceasta crestere se va accelera, motivul principal fiind introducerea normelor
Euro 3, care constituie un impuls pentru cumparatori de a achizitiona masini noi.
Trebuie mentionat faptul ca efectul Euro 3 nca nu s-a facut simtit n
perioada analizata, ntruct n lunile noiembrie si decembrie, n asteptarea intrarii
n vigoare a noilor reglementari, s-au facut importuri masive de automobile
second-hand Euro 2. Acestea au fost omologate la RAR pna la sfrsitul lunii
februarie, fiind lansate pe piata n cursul primului trimestru. Lipsa lor de pe piata a
nceput sa se faca simtita ncepnd cu luna trecuta, fenomen ce se va accentua,
probabil o data cu aproprierea perioadei de concedii.
Statisticile APIA indica pentru Dacia si Daewoo un volum al vnzarilor cu
9%, respectiv 66% mai mare n primul trimestru al acestui an, fata de perioada
corespunzatoare a anului trecut.
Acesti doi producatori nationali, precum si importatorii care practica preturi
competitive, comparabile cu cele ale masinilor second-hand de pna la trei ani,
sunt cei mai bine plasati n piata pentru a beneficia de efectul Euro 3.
n perioada ianuarie-martie 2002, s-au vndut 6.205 de autoturisme straine
noi. Liderul pe acest segment de piata a ramas n continuare Renault, cu 1.531 de
masini vndute, cel mai cautat model fiind Renault Clio. Urmatoarele doua pozitii
din clasament sunt ocupate de Skoda si Volkswagen, care au vndut 883, respectiv
765 de autoturisme.
Desi importurile prezinta aparent, un salt semnificativ, de 40%, trebuie sa
precizam ca cifrele pentru primul trimestru includ si masinile confiscate de politie.
Daca se face abstractie de acestea, putem afirma ca autoturismele straine au
cunoscut, fata de anul 2001, un ritm de crestere a vnzarilor comparabil cu cel al
celor nationale.
n 2002, se asteapta la o crestere a pietei auto cu aproximativ 30% fata de
2001. Asta nseamna ca abia se va atinge stadiul vnzarilor din 2000. Pentru a afla
care sunt intentiile romnilor legate de achizitionarea de masini, s-a realizat o
cercetare de tip Omnibuz pe un esantion reprezentativ la nivel national, format din
1.432 persoane. Situatia surprinsa este urmatoarea: 73% din respondenti au
declarat cu fermitate ca nu si vor cumpara un automobil n anul 2003, iar 8%, cei
mai multi fiind tineri ntre 18 si 29 de ani au o astfel de intentie. n general, cei
care au afirmat ca vor achizitiona o masina se orienteaza mai degraba catre Dacia,
aceasta marca reprezentnd optiunea de cumparare n 50% din cazuri. Cealalta
jumatate a optiunilor se ndreapta n special catre autoturisme straine.
Pe regiuni, se distinge partea de nord-vest a tarii(Transilvania, Banat,
Crisana, Maramures), unde Dacia apare mult mai rar n intentiile de cumparare,
comparativ cu marcile germane-situatie explicabila pentru acea zona, n care
contactul cu tarile occidentale este mai puternic.
n prezent, exista aproximativ trei milioane de autoturisme n circulatie
unul la mai putin de opt locuitori circa 600.000 dintre acestea fiind detinute de
catre firme.
Faptul ca 8% din populatia adulta si doreste un autoturism n urmatoarele 12
luni (peste un milion de persoane), asa cum reiese din studiul mentionat, este un
fenomen natural. n realitate, piata este de aproape zece ori mai mica. Lucru firesc,
daca tinem cont de faptul ca, n momentul n care potentialul cumparator vrea sa-si
concretizeze intentia, constata fie ca nu are suficienti bani, fie ca, ntre timp, au
intervenit alte prioritati n bugetul familiei.
La o prima vedere anul 2000 a fost un an foarte prost pentru piata auto: fata
de anul precedent productia a scazut cu 27% iar vnzarile totale cu 29% (ba chiar
cu peste 31% la vnzari autoturisme). Situatia este si mai socanta daca facem o
comparatie cu anul record 1998 (sa nu uitam ca si anul 1999 a fost unul de
recesiune pentru piata auto.)
Fata de anul 1998, anul 2000 s-a ncheiat cu o scadere de 38% la productie si
41% la vnzari (43% la vnzari autoturisme). Singurul indicator aparent dinamic a
fost exportul, care a crescut de 2,5 ori n 2000 fata de 2001. Daca ne uitam nsa ca
nu s-au exportat nici macar 10.000 de autovehicule, se observa ca nici exportul nu
a reprezentat un domeniu de mare succes ci doar o redresare de la nivelul extrem
de redus din 2001.
La o analiza mai atenta se poate observa ca n realitate evolutiile pietei au
fost mult mai nuantate, iar aparentul dramatism al caderii masive mascheaza de
fapt unele evolutii mai mult dect promitatoare. De asemenea, scaderea vnzarilor
are si unele explicatii conjuncturale care conduc la concluzii mult mai putin
dramatice dect cele pe care le-ar putea sugera simpla citire a cifrelor. Productia
nationala de autovehicule s-a luptat din greu pentru a face fata cererii scazute de pe
piata. n plus, vnzarile lunare au avut fluctuatii semnificative, ceea ce a agravat cu
att mai mult dificultatile de a tine ritmul de productie paralel cu cel al vnzarilor.
n general, n anul 2000 producatorii au evitat acumularea de stocuri, chiar
daca temporar n diverse perioade ale anului au fost confruntati cu acumulari de
autovehicule nevndute. Restrngerea productiei s-a facut n principal prin
reducerea pe anumite perioade a numarului de zile lucrate saptamnal ba chiar
nchiderea temporara a liniilor de asamblare, masura practicata n mod diferit de
toti producatorii nationali.
Asa cum mentionam mai sus, productia nationala a scazut cu aproape 27%
fata de anul 1999. Evolutiile au fost diferentiate pe fiecare producator n parte,
reflectnd destul de strns evolutia vnzarilor, att la intern ct si la export. Totalul
productiei din 2000 este un minim absolut al perioadei 1999-2000, fiind sub
minimul precedent din anul 1992 (78.130 fata de 81.543). Productia Dacia din
2000 a fost nsa ceva mai mare dect cea din anul minimului precedent din 1992.
Dacia a produs n 2000 putin peste 55.000 de autovehicule (42.600
autoturisme si 12.600 utilitare usoare), ceea ce reprezinta doar 64% din productia
din 1999, ba chiar doar 52% din productia anului record 1998.
Daewoo a reusit nsa o crestere a productiei cu 15%, ajungnd la un total de
20.800 bucati. Caderea cererii interne a fost astfel mai mult dect compensata prin
cresterea exportului. Totusi, totalul vnzarilor (intern si export) a fost circa 10%
sub volumul productiei, deci o buna parte din productia anului si cauta nca
cumparatorii.
Ponderea autovehiculelor asamblate din colectii SKD a scazut de la 42% la
31%, crescnd corespunzator ponderea celor produse n Romnia cu un grad de
integrare locala semnificativ, si aceasta n special ca urmare a succesului modelului
Matiz.
Aro a reusit aproape o performanta pe acest fundal sumbru, tinnd cont de
situatia grea a producatorului, precum si de cererea scazuta pentru produsele sale,
chiar daca la un nivel redus, volumul productiei a scazut moderat n raport cu
nivelul din 1999 (-13%).
De-a lungul anului au avut loc fluctuatii majore de productie, n special
datorita societatii Dacia, care si-a reglat greu tirul la nceputul anului, cnd a
acumulat stocuri, probabil sub surpriza neasteptata a scaderii drastice a vnzarilor.
Vnzarile pe piata interna au scazut , cel putin din 1996 de cnd APIA ntocmeste
statistici.
Chiar si n 1996 se vindeau peste 118.000 autovehicule, din care 96.000
autoturisme. Vnzarile au evoluat la nivele reduse n tot cursul anului. Dupa un
nceput de an extrem de modest, vnzarile s-au mai redresat, dar media lunara a
fost de numai circa 7.000 bucati, fata de o medie de 10.000 n 1999.
Se poate vedea cum n timp ce vnzarile de autovehicule din productia
nationala au avut fluctuatii imprevizibile, vnzarile de autovehicule din import au
avut o crestere constanta si continua, de la numai 700 n ianuarie la peste 2.000 n
ultimele luni ale anului. Daca autovehiculele din import reprezentau 8,3% din piata
n 2001 (6,7% pentru autoturisme), acestea au ajuns la 24% din piata n 2002 (22%
pentru autoturisme).
Saltul exceptional al ponderii importurilor se datoreaza dublarii volumului
efectiv al importurilor n conditiile scaderii puternice a vnzarilor de autovehicule
din productia nationala. Pe fondul scaderii accentuate a pietei totale a
autovehiculelor si cu deosebire a autoturismelor, vnzarile de autovehicule
comerciale peste 3,5t au crescut spectaculos, cu 45%, un semn bun ca activitatea
economica este n curs de redresare-transportatorii investesc pentru a fi pregatiti la
cresterea de volum de transport ce urmeaza sa apara.
Ponderea Dacia pe piata autoturismelor a scazut de la 71% n 1999 la 59% n
2000.
Producatorii nationali au facut eforturi fara precedent pe piata interna pentru
a contracara scaderea vnzarilor. S-au lansat mari campanii publicitare (practic,
Dacia a lansat primele campanii publicitare din istoria sa), s-au facut reduceri
importante de preturi, s-au oferit promotii atractive (de exemplu, combustibil
gratuit), s-au oferit pentru prima data n Romnia garantii de trei ani, s-au
promovat scheme atractive de rate sau leasing.
Toate acestea au avut un efect extrem de redus, daca nu inexistent, vnzarile
mentinndu-se la aceleasi nivele scazute chiar si n momentele de vrf ale
campaniilor.
Cauzele care au condus la aceste evolutii ale pietei sunt multiple si sunt
diferite nu numai de la segment la segment, dar si de la marca la marca.
Prima si cea mai importanta cauza se refera la evolutia puterii de cumparare
att a persoanelor fizice ct si a firmelor. Daca ne limitam analiza la evolutia pietei
autoturismelor, si segmentam piata acestora pe principalele intervale de pret ce
sunt specifice pietei nationale, vedem urmatoarele evolutii:
Zona sub 5.000 USD (Dacia, DAEWOO Tico), a suferit o cadere dramatica,
la aproape jumatate din volumele anului precedent. Aceasta a fost de fapt zona care
a condus la caderea pietei, puterea de cumparare a clientilor din aceasta zona fiind
cea mai afectata.
Zona 6.000-12.000 USD, unde totalul vnzarilor s-a mentinut la cote
aproximativ constante n raport cu anul trecut, dar unde s-au produs mutatii
importante ca structura. Aceasta zona de preturi era pna nu de mult domeniul
aproape exclusiv al Daewoo. Vnzarile Daewoo catre clientii din aceasta zona de
preturi au fost n mare masura nlocuite de vnzarile de autoturisme din import, ca
urmare a ofertelor exceptionale de pret, dar mai ales ca urmare a noii legislatii a
leasingului care a creat facilitati sensibile ndeosebi firmelor.
Ca urmare a leasingului multe firme care nu aveau pna anul trecut
capacitatea financiara de a achizitiona un automobil relativ scump, sunt astazi n
masura de a o face, defalcnd cheltuiala pe o perioada mai lunga, deducnd o parte
din costuri si economisind n plus o buna parte din taxele vamale.
Zona peste 12.000 USD, unde a avut loc o crestere destul de importanta a
pietei. O cauza importanta pentru evolutiile de pe piata provine si dintr-o serie de
factori conjuncturali sau temporari, care nu pot fi neglijati, importanta lor fiind
mare n contextul specific romnesc. Astfel, Dacia a fost puternic afectata de
iminenta lansarii de noi modele dezvoltate mpreuna cu Renault. Anuntarea
oficiala la sfrsitul anului 1999 a acestor viitoare modele s-a dovedit pripita, multi
clienti lund decizia de a-si amna achizitia pna la aparitia noilor modele.
La Daewoo, desi segmentul de piata caruia i se adreseaza a fost relativ stabil,
vnzarile firmei au fost extrem de serios afectate, asa cum aratam, de ofertele
avantajoase de pret si de leasing pentru autoturisme din import.
Aro s-a confruntat cu o situatie defavorabila fata de anul 1999.
Motivul a fost, se pare, ca n 1999 firma a vndut la preturi promotionale o
mare parte din stocurile considerabile acumulate n 1998. Au fost vndute n total
1.359 autovehicule (autoturisme plus comerciale) fata de 1997 n 1999, deci o
scadere de 32%.
Pe piata autoturismelor de productie autohtona domina n continuare Dacia
Clasic, cu aproape jumatate din piata. Cu vnzari medii lunare de aproape 3.000
bucati, modelul pare a fi sigur instalat pentru nca o buna perioada de timp pe piata
nationala. Din urma vine Dacia Super Nova, care n scurt timp de la nceperea
efectiva a vnzarilor a reusit sa gaseasca peste 1.000 de clienti pe luna.
Vnzarile de autovehicule din import, asa cum s-a aratat mai nainte, au avut
o crestere importanta, din multiple motive ce au fost prezentate anterior. Fapt este
ca totalul importurilor de autovehicule a crescut la mai mult de dublu (+104%).
Segmentul de piata a ramas practic neschimbat fata de 1999, dar n interiorul
acestuia, Aro, singurul producator national a scazut considerabil. Daca n 1999 Aro
reprezenta 59% din piata autoturismelor, n 2000 nu a mai acoperit dect 32%.
Pe fondul unei usoare relansari economice, n anul 2001 se poate preciza o
schimbare. Cresterea economica ar putea redresa puterea de cumparare a clientilor,
ceea ce ar putea redresa vnzarile n domeniul sub 5.000 USD.
De asemenea, acordarea din nou de facilitati ntreprinderilor mici si mijlocii
va genera n mod sigur o crestere a cererii de vehicule comerciale. Reducerea
taxelor vamale la 6% va avea efect destul de redus asupra pietei, n masura n care
autovehiculele din import se vnd cu precadere n leasing.
Pentru anul 2002, evolutiile sunt urmatoarele:
- autoturisme din productia nationala-crestere 20%, pna la 62.000 bucati;
- autoturisme din import-crestere 40%, pna la 20.000 bucati;
- comerciale usoare-crestere 30% pna la 18.000 bucati;
-comerciale medii si grele-crestere 30%, pna la 5300 bucati

2.3. Evolutia societatii n perioada 2000 2002
Situatia realizarii indicatorilor economici financiari n 2002
Din prezentarea datelor se deprind urmatoarele :
a) productia marfa fabricata a nregistrat o scadere de 2.368.532 mii lei,
respectiv 90,43% fata de prevederile BVC ;
b) Veniturile totale au nregistrat o scadere de 377.395 mii lei respectiv
98,74% fata de prevederile BVC ;
c) Cheltuielile totale au nregistrat o depasire de 477,315 mii lei respectiv
101,12% fata de prevederile BVC si se explica n principal prin depasirea
cheltuielilor de exploatare ca urmare :
- a cresterii cheltuielilor cu materii prime si materiale fata de anul 2002 cu
13,8% ;
- cresterea cheltuielilor cu energia si apa fata de anul precedent cu 29,1% .
d) Profitul brut este 695.290 mii lei - a nregistrat o scadere fata de
prevederile BVC cu 854.710 mii lei respectiv 44,86%.
Profitul brut al exercitiului financiar al anului 1999 a nregistrat o scadere cu
961.084 mii lei fata de exercitiul financiar al anului 1998.
Impozitul pe profit a fost determinat conform prevederilor O.G. nr. 70/1994,
republicata cu modificarile ulterioare, H.G. 40/1998 Legea Bugetului
106/26.05.1998 rezultnd un impozit pe profit de 420.254 mii lei respectiv 60,44%
din profitul brut realizat si a fost determinat astfel :
I Profit brut = 695.290 mii lei
II Total deduceri = 34.764 mii lei
-Sume utilizate pentru constituirea fondului de rezerva
conform art. 178 al. 1 din Legea 31/90 republicata.
III Total cheltuieli nedeductibile = 445.405 mii lei
1. Amenzi si penalizari = 34.519 mii lei
2. Cheltuieli nedeductibile cu amortizarea conform H.G.
nr.587/1999 = 410.886 mii lei
IV Profit impozabil (I-II-III) = 1.105.931 mii lei
V Impozit pe profit (Ivx38%) datorat = 420.254 mii lei
VI Profit net 2001 = 275.036 mii lei
Volumul, structura si evolutia cifrei de afaceri (2002)
La sfrsitul exercitiului financiar al anului 2001, societatea a realizat o cifra
de afaceri n suma de 21.031.333 mii lei n crestere fata de anul 2000 cu
10.626.645 mii lei .
n structura volumul acesteia se prezinta astfel :
- Venituri din vnzarea produselor finite 13.364.098 mii lei
- Venituri din vnzarea produselor reziduale 48.679 mii lei
- Venituri din lucrari executate si servicii prestate 63.457 mii lei
- Venituri din vnzari de marfa 6.995.538 mii lei
- Venituri din activitati diverse 6.840.969 mii lei
TOTAL 27.312.741 mii lei
n volumul cifrei de afaceri realizate n 2001 ponderea o detin veniturile din
vnzarea produselor finite si veniturile din vnzari de marfuri.
Volumul structura si evolutia cifrei de afaceri (2001)
La sfrsitul exercitiului financiar al anului 2002 societatea a realizat o cifra
de afaceri de 21.518.083 mii lei n crestere fata de anul 2001 cu 486.750 mii lei. n
structura volumul acesteia se prezinta :
- Venituri din vnzarea produselor 14.114.872 mii lei
- Venituri din vnzarea produselor reziduale 32.826 mii lei
- Venituri din vnzari marfuri 7.083.916 mii lei
- Venituri din activitati diverse 8.259.086 mii lei
TOTAL 29.490.700 mii lei

Situatia capitalului propriu la sfrsitul anului 2002
La sfrsitul exerctiului financiar al anului 2002 societatea a nregistrat un
capital social n suma de 7.213.675.000 lei, constituit din 288.547 actiuni a 2.500
lei/actiune.
Cifra de afaceri se compune din veniturile din vnzarea marfurilor, plus
productia vnduta, minus comisioane platite. Evolutia cifrei de afaceri este
crescatoare si favorabila, astfel n anul 2000 ea nregistreaza o valoare de
10.404.688 mii lei, n anul 2001 de 21.031.333 mii lei, iar n anul 2002 ajungnd la
valoarea de 21.518.083 mii lei. Volumul de afaceri este diferenta dintre cifra de
afaceri si venituri din exporturi.
Firma analizata nu are exporturi, deci volumul de afaceri este egal cu cifra
de afaceri.
Pentru a analiza cifra de afaceri vom folosi urmatorul indicator :
Rata variatiei cifrei de afaceri = RVCA
cifra de afaceri(n-1) cifra de afaceri(n)
RVCA = 100 (2.1)
cifra de afaceri (n-1)

Rata variatiei cifrei de afaceri. Tabelul 2.1
Simbol 2000 2001 2002
RVCA 36,44% 102,13% 2,31%
Sursa : Bilantul contabil al societatii pe anii 2000-2002
Indicatorul rata variatiei cifrei de afaceri denota o evolutie crescatoare a
cifrei de afaceri, aceasta nregistrnd n anul 2001 o crestere de 102,13% fata de
anul 2000 cnd rata variatiei cifrei de afaceri este de 36,44%, iar n anul 2002 rata
de crestere nregistrnd un procent de 2,31%.
Marja comerciala este egala cu diferenta dintre vnzarile de marfuri si costul
marfurilor vndute si diminuarea stocurilor vndute.
Pentru a analiza mai profund marja comerciala vom folosi urmatorii
indicatori :
Rata marjei comerciale = RMC
marja comerciala
RMC = (2.2)
vnzari de marfuri

Rata marjei brute de exploatare = RMBE
EBE
RMBE = , (2.3)
volumul afacerilor
dar EBE = valoarea adaugata + subventii de exploatare impozite, taxe si alte
varsaminte asimilate cheltuieli de personal
Ratele de rentabilitate comerciala sau ratele marjelor beneficiare apreciaza
randamentul diferitelor stadii ale activitatii la formarea rezultatului, fiind
determinate ca raport ntre marjele de acumulare si cifra de afaceri sau valoarea
adaugata.
Rata marjei comerciale este utilizata ndeosebi de ntreprinderile cu
activitate comerciala. Aceasta rata pune n evidenta strategia comerciala a
ntreprinderii analizate. Astfel, o marja comerciala redusa (insuficienta) implica
cheltuieli generale riguroase si deci recurgerea la forme de distribuire a marfurilor
care permit reducerea costurilor privind personalul si economii asupra cheltuielilor
de transport, stocare, etc. Din contra marja comerciala mare, reclama cheltuieli
generale sporite si deci, servicii mai bune clientilor.
De asemenea, rata marjei comerciale apreciaza influenta constrngerilor
pietei si a politicii preturilor de vnzare. Astfel, cresterea ratei nsotita de o
diminuare a vnzarilor (CA) semnifica faptul ca ntreprinderea ncearca sa-si
mentina marjele, promovnd o politica de preturi nalte. Dimpotriva, o rata a
marjei comerciale n scadere, nsotita de o crestere puternica a vnzarilor,
evidentiaza faptul ca ntreprinderea prefera reducerea preturilor de vnzare, n
scopul cuceririi unui nou segment de piata. n firma, cazul n care cresterea ratei
marjei comerciale este nsotita de o crestere a cifrei de afaceri releva o situatie
favorabila pentru ntreprindere, respectiv punerea n vnzare de produse cu
performante superioare sau ocuparea pe piata a unei pozitii concurentiale forte.
Rata marjei brute de exploatare sau rata excedentului brut de exploatare,
masoara nivelul rezultatului brut de exploatare, independent de politica financiara,
politica de investitii, de incidenta fiscalitatii si a elementelor exceptionale.
Valoarea ridicata a ratei excedentului brut de exploatare reflecta
posibilitatea financiara de rennoire rapida a echipamentelor ntreprinderii. O
ameliorare a ratei marjei brute de exploatare exprima o crestere a productivitatii, n
masura n care rata nu este o simpla consecinta a cresterii ratei marjei comerciale,
iar scaderea ei, n raport cu o rata a marjei comerciale stabila, dovedeste o
mpovarare referitoare la costurile exploatarii.
2.3.1. Performanta financiara indicatori financiari.
Contul de profit si pierderi reprezinta un document contabil de sinteza,
prevazut de Legea Contabilitatii care concentreaza veniturile si cheltuielile unei
ntreprinderi pentru o perioada data si explica modul de formare a rezultatelor.
ntr-o maniera generala, el ofera informatiile necesare pentru ntelegerea si
explicarea profitului sau a pierderii nregistrate de un agent economic.
Contul de profit si pierderi cuprinde :
- toate veniturile generate de activitatea ntreprinderii pe parcursul
exercitiului.
- toate cheltuielile aferente pe parcursul aceleiasi perioade.
Veniturile corespund resurselor obtinute prin realizarea operatiunilor
industriale, comerciale, financiare, exceptionale, iar cheltuielile corespund
resurselor consumate cu ocazia realizarii acestor obiective.
n consecinta, compensarea veniturilor obtinute cu cheltuielile efectuate
permite obtinerea unui rezultat global de tipul:
Rezultat =Venituri Cheltuieli
Indiferent de forma de prezentare, informatiile contului de profit si pierdere
sunt structurate pe tipuri de activitate, care se identifica cu nsasi operatiunile
economico-financiare desfasurate de un titular de patrimoniu. Astfel, operatiunile
legate de activitatea de baza a ntreprinderii, care se identifica cu obiectul de
activitate al acesteia, formeaza operatiunile curente. Aceste actiuni au un caracter
obisnuit si cuprind att operatiunile de exploatare ct si cele financiare.
n tara noastra, contul de profit si pierderi se intocmeste obligatoriu de catre
toate unitatile patrimoniale, fie n sistem de baza (unitati mari), fie n sistem
simplificat (unitatile mici si mijlocii).
Contul de profit si pierderi grupeaza veniturile si cheltuielile pe tipuri de
activitati (de exploatare, financiara, exceptionala) si permite calcularea a trei
indicatori partiali ai rentabilitatii:
- rezultatul exploatarii;
- rezultatul financiar;
- rezultatul exceptional.
De asemenea, contul de profit si pierderi permite determinarea indicatorilor globali
de rentabilitate.
2.3.2. Analiza pe baza de bilant
Analiza financiara pe baza de bilant are ca obiectiv formularea unei judecati
de valoare privind echilibrul, sanatatea financiara a ntreprinderii. O serie de
aspecte privind volumul si structura activelor si pasivelor, asigurarea surselor de
finantare a activitatii pot fi investigate pe baza bilantului contabil. Majoritatea
analistilor ca o analiza financiara pertinenta necesita folosirea unui asa zis bilant
suport al analizei.
Elaborarea bilantului patrimonial are drept criteriu:
- pentru activ gradul de lichiditati al diferitelor elemente, al aptitudinilor de
a se transforma n numerar ;
- pentru pasiv gradul de exigibilitate, timpul ct sursa ramne la dispozitia
ntreprinderii.
Un activ este cu att mai lichid, cu ct e mai usor de transformat n numerar,
adica mai rapid si fara pierdere de valoare. Gradul de lichiditate este dependent de
existenta unei piete secundare.
Lichiditatea globala a activului total este apreciata n functie de lichiditatea
activelor care l compun. Activele circulante sunt n mod normal mai lichide dect
cele imobilizate .
Evident, nu exista identitate ntre criteriul lichiditatii si criteriul fondat pe
caracterul fix si circulant al activelor.
Caracterul de exigibilitate al unei datorii exprima timpul care trebuie sa se
scurga pana la scadenta.Capitalurile proprii sunt nou exigibile.
Datoriile pe termen lung (cu o scadenta mai mare de un an) sunt mai putin
exigibile dect cele pe termen scurt. Capitalul propriu si datoriile pe termen lung
sunt surse de care dispune ntreprinderea pe tot parcursul existentei ei.
Exigibilitatea globala a pasivului se apreciaza n functie de proportiile relative
dintre capitalurile proprii, obligatiile pe termen lung si cele pe termen scurt.
n concordanta cu cele spuse mai sus structura bilantului patrimonial este
prezentata mai jos :
Activ - imobilizari necorporale
- imobilizari - corporale (nete)
- financiare > 1 an
- creante > 1 an
- mobilizari financiare < 1 an
- stocuri
- valori realizabile pe termen scurt (creante < 1 an)
- valori disponibile (VPM + disponibilitati)
Pasiv - capital social
- rezerve
- subventii
- provizioane > 1 an
- datorii pe termen lung (datorii > 1 an)
- datorii pe termen scurt (datorii < 1 an)
- furnizori
- datorii fiscale
- datorii sociale
- datorii fata de salariati
- provizioane < 1 an
Structura elementelor de activ n ordinea lichiditatii crescatoare, iar structura
celor de pasiv n ordinea exigibilitatii descrescatoare.


Analiza ratelor de structura ale activului
n sistemul ratelor de structura a activului, cele mai semnificative ca valoare
informatica si totala mai frecvent recomandata de specialisti sunt: rata
imobilizarilor, rata stocurilor, rata creantelor, rata disponibilitatilor. Toate acestea
reflecta preponderent aspecte privind patrimoniul economic al ntreprinderii,
apartenenta sectoriala, natura activitatii si mai putine aspecte legate de politica
financiara.
a)Rata activelor imobilizate (RI) calculata ca raport ntre activele imobilizate
si totalul bilantului reprezinta de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc
permanent ntreprinderea n totalul patrimoniului.
Active imobilizate
RI = 100 (2.4)
Activ total
Aceasta rata masoara gradul de investire a capitalului n unitatea respectiva.
O pondere ridicata a activelor imobilizate n totalul activelor ntr-o anumita
perioada reprezinta o compozitie fragila a resurselor financiare, situatie care poate
crea probleme n ceea ce priveste trezoreria.
a1)Rata imobilizarii corporale (Ric). Marimea acestui indicator e
determinata, n primul rnd, de natura activitatii. n ramurile industriei grele si n
cele care solicita echipamente importante ca volum si costisitoare, aceasta rata are
valori mari. Dimpotriva, n ramurile cu o slaba dotare tehnica, rata imobilizarilor
este redusa.
Imobilizari corporale
Ric = 100 (2.5)
Activ total
a2) Rata imobilizarilor financiare (Rif) exprima intensitatea legaturilor si
relatiilor financiare pe care ntreprinderea analizata le-a stabilit cu alte unitati mai
ales cu ocazia operatiilor de crestere externa.
Politica de investitii e strns legata de marimea ntreprinderii. Daca aceasta
rata ia valori mici ntreprinderea e mica, n caz contrar e vorba de holdinguri.
b)Rata activelor circulante (Rac) reprezinta ponderea activelor circulante n
totalul bilantului.
Active circulante
Rac = 100 (2.6)
Activ total
b1) Rata stocurilor (Rs) ia valori diferite de la un sector la altul n functie de
natura activitatii; este mai ridicata la ntreprinderile din sfera de productie si
distributie si mai scazuta la unitatile de servicii.
Durata ciclului de exploatare se reflecta direct n aceasta rata. La
ntreprinderile cu ciclu lung de fabricatie, rata stocurilor este ridicata si invers.
Stocuri
Rs = 100 (2.7)
Activ total
Nivelul stocurilor e influentat de conditiile pietei . Interpretarea evolutiei n
timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesita corelarea indicelui stocului
cu cel al cifrei de afaceri.
O crestere a volumului de activitate duce la o sporire justificata a stocurilor.
O rotatie lenta a stocurilor este negativa datorita dificultatilor de transformare n
lichiditati si are consecinte negative si asupra solvabilitatii ntreprinderii.
ICA > IS,
-ICA = indicele cifrei de afaceri
-IS = indicele stocurilor
Materii prime
Rata materiilor prime = 100 (2.8)
Active circulante

Produse finite
Rata produselor finite = 100 (2.9)
Active circulante
b2)Rata creantelor comerciale (Rc)
Creante comerciale
Rc = 100 (2.10)
Activ total
Marimea acestei rate e determinata de natura relatiilor ntreprinderii cu
partenerii externi din aval, de termenele de plata, pe care le acorda clientelei sale.
Ea inregistreaza valori foarte scazute sau nule n ntreprinderi aflate n contact cu o
clientela numeroasa ce-si achita cumparaturile n numerar (comert cu amanuntul).
b3) Rata disponibilitatilor banesti si plasamentelor (RDP) reflecta ponderea
disponibilitatilor banesti n patrimoniul firmei. O valoare ridicata a
disponibilitatilor poate reflecta o situatie favorabila n termeni de echilibru
financiar, dar poate fi sistemul detinerii unor resurse ineficient utilizate, al unor
resurse neproductibile .

Disponibilitati + Titluri de plasament
RDP = 100 (2.11)
Activ total
Pe lnga aceste rate de structura propriu-zisa a activului se mai folosesc si
alte rate derivate, construite prin raportarea anumitor fluxuri extra-bilantiere la
diferite posturi bilantiere. Dintre acestea le vom calcula pe urmatoarele:
A)Rata rotatiei activelor corporale (Rr) :
Cifra de afaceri(productia exercitiului)
Rr = 100 (2.12)
Imobilizari corporale

B) Rata de rotatie a produselor finite (Rpf) :
Stocul mediu de produse finite
Rpf = 100 (2.13)
Productia vnduta
Situatia ratelor de structura ale activului
Rata activelor imobilizate prezinta o evolutie descrescatoare, ceea ce
nseamna ca n 2000 doar 49,50% din total active reprezentau active imobilizate,
fata de 73,30% n 2001. De unde rezulta o crestere a mijloacelor circulante, fapt
care e apreciat ca fiind benefic pentru ntreprindere.
Rata imobilizarilor corporale reprezinta procentul din activul total, care este
reprezentat de mijloace fixe. De asemenea si aceasta rata prezinta o evolutie
descrescatoare, n 2000 ajungnd la 49,60%.
Imobilizarile financiare sunt ca pondere foarte mica n totalul activelor si de
aceea rata imobilizarilor financiare prezinta o valoare de numai 0,100 n 2000.
Activele circulante sunt acele mijloace de care dispune ntreprinderea cu un grad
de lichiditate mai mare dect imobilizarile, dar mai mic dect disponibilitatile.
Rata activelor circulante prezinta cea mai mare valoare n 2001, aceasta fiind
pusa la baza scaderii ca pondere a imobilizarilor n favoarea cresterii mijloacelor
circulante. Astfel daca n 2000 rata activelor circulante era de 26,70% din total
active, ea creste n 2001 la 35,20%, pentru ca n 2002 sa ajunga la 50,40%, adica
jumatate din activele totale reprezentnd activele circulante.
Rata stocurilor indica ct anume din totalul activ este reprezentat de stocuri.
n functie de specificul ntreprinderii aceasta rata variaza. n cazul S.C. GRUPUL
IATSA S.A. apreciem ca rata stocurilor prezinta valori cuprinse ntr-un interval
satisfacator.
Stocurile de produse finite ocupa ponderi mari n totalul activelor circulante,
fiind n 2001 de 61,40% n crestere fata de anii anteriori. Aceasta situatie se
datoreaza concurentei firmelor.
Analiza ratelor de structura ale pasivului
Ratele de structura ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a
ntreprinderii, prin punerea n evidenta a unor aspecte privind stabilitatea si
autonomia financiara a acesteia.
a)Rata stabilitatii financiare (RSF), care reflecta legatura dintre capitalul
permanent de care dispune ntreprinderea pe o perioada mai mare de un an si
patrimoniul total.
Capital permanent
RSF = 100 (2.14)
Pasiv total
Capitalul permanent = Capital propriu + Datorii
b)Rata autonomiei financiare globale (RAFG), reprezinta ponderea
capitalului propriu, respectiv a obligatiilor n totalul pasivelor; aceasta difera de la
caz la caz, n functie de politica financiara a fiecarei firme.
Capital propriu
RAFG = 100 (2.15)
Pasiv total
b1) Rata autonomiei financiare la termen (RAFT)
Capital propriu
RAFT = 100 (2.16)
Datorii
Acest raport exprima gradul de independenta financiara a firmei.
Independenta e asigurata atunci cnd capitalul propriu e egal, sau mai mare dect
obligatiile la termen.
RAFT > 1
c)Rata de ndatorare globala (RIA), masoara ponderea obligatiilor n totalul
pasiv; ea trebuie sa fie subunitara, iar ndepartarea de 1 reprezinta o reducere a
ndatoririi, deci o crestere a autonomiei financiare.
Datorii totale
RIA = 100 (2.17)
Pasiv total

\
CAPITOLUL III
ANALIZA UTILIZRII FOREI DE MUNC LA
S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI
Analiza fortei de munca, ca principal factor al productiei presupune
abordarea multiplelor aspecte ce o caracterizeaza.
Analiza statistica a fortei de munca vizeaza aspectele de ordin cantitativ si
calitativ ce caracterizeaza forta de munca, cu influenta directa asupra
performantelor economico-financiare ale unitatii.
3.1. Analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca.
Forta de munca de care dispune un agent economic este evidentiata prin
numarul personalului angajat, indicator ce poate fi determinat la un moment dat
sau pentru o perioada.
Numarul de personal la un moment dat reprezinta efectivul salariatilor si se
urmareste la nceputul si sfrsitul perioadei. El caracterizeaza potentialul uman de
care dispune unitatea si este considerat ca un indicator de stoc.
n efectivul salariatilor existent la nceputul si sfrsitul perioadei se cuprind
toti salariatii angajati cu contracte individuale de munca, pe durata determinata sau
nedeterminata, existenti la acea data, care au lucrat sau care nu si-au putut ndeplini
obligatiile de munca, aflndu-se n concedii medicale, concedii de maternitate,
pentru ngrijirea copilului bolnav, pentru cresterea copilului pna la 1 an, n
concedii de odihna, n concedii fara plata, beneficiind de timp liber prevazut de
lege sau stabilit prin contract colectiv de munca, n greve sau nvoiti. Nu sunt
cuprinsi salariatii care lucreaza n strainatate, precum si persoanele angajate pe
baza de contract de prestari servicii, de colaborare, conventii, etc.
n cursul perioadei de analiza numarul personalului unitatii se modifica
datorita intrarilor si plecarilor de personal, si ca urmare se impune calcularea
numarului mediu de personal.
Ca indicator de flux, acesta poate fi utilizat n analizele economice n
corelatie cu alti indicatori si pentru determinarea unor marimi relative de
intensitate cum ar fi : productivitatea muncii, salariul mediu, nzestrarea muncii cu
capital fix, profitul ce revine pe un salariat.
Numarul mediu al personalului se poate calcula la nivelul unitatii pe
subunitati, pentru total personal si pe categorii, folosind relatia :
n
Ti
i=1
T = , (3.1)
Dc
n care i = 1,2, , n zile ale perioadei n care unitatea si-a desfasurat activitatea ;
Ti = efectivul personalului n ziua i ;
Dc= durata calendaristica a perioadei ;
Pentru perioade mai mari de o luna ( trimestru, semestru, an ) numarul
mediu de personal se poate calcula ca medie aritmetica simpla a numerelor medii
lunare :
n
Tj
j=1
T = , (3.2)
N
n care j = 1,2, , m numarul lunilor n care unitatea si-a desfasurat activitatea ;
Tj = numarul mediu de personal corespunzator lunii j ;
N = numarul de luni aferent perioadei .
n conditiile n care exista o piata a muncii, agentii economici trebuie sa
promoveze o politica de personal eficienta si dinamica, astfel nct numarul
personalului sa fie dimensionat strict n raport cu obiectivele curente si de
perspectiva ale ntreprinderii.
La nivelul agentilor economici nu este suficienta analiza asigurarii acestora
cu forta de munca, pe baza numarului de personal, ca indicator global, ci si a
modului n care structura acesteia corespunde necesitatilor activitatilor ce se
desfasoara.
Structura fortei de munca difera de la o unitate la alta, n functie de forma
juridica a acesteia, de forma de proprietate si de tipul activitatii principale.
n general, numarul de personal angajat, ca si structura acestuia, este
reglementat prin contractul colectiv de munca.
n functie de tipul activitatii personalul unei ntreprinderi poate fi grupat n
personal ocupat n activitatea industriala si personal ocupat n activitati
neindustriale, iar n cadrul acestora pe ramuri potrivit Clasificarii Activitatilor din
Economia Nationala ( CAEN ). Realizarea acestei grupari permite calculul unor
indicatori de eficienta, nzestrare, salarizare, pe ramuri de activitate.
Posibilitati largi de analiza ofera structura fortei de munca pe ocupatii
(functii, meserii), ce are la baza Clasificarea Ocupatiilor din Romnia (COR),
elaborate de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale si de Comisia Nationala pentru
Statistica.
Potrivit COR, personalul din industrie poate fi ncadrat n urmatoarele grupe
majore :
1) Legiuitori, nalti functionari si conducatori ;
2) Specialisti ( cu ocupatii intelectuale si stiintifice ) ;
3) Tehncieni ;
4) Functionari ;
5) Muncitori si meseriasi ;
6) Operatori pe instalatii, masini si asamblori de masini, echipamente si alte
produse ;
7) Muncitori necalificati ;
3.2. Analiza statistica a miscarii fortei de munca
Miscarea fortei de munca este determinata de modificarea numarului de
personal ca urmare a intrarilor si plecarilor de salariati din ntreprindere nregistrate
n cursul perioadei de analiza si care se manifesta cu o intensitate diferita pe
categorii de personal.
Plecarile din ntreprindere datorate unor cauze de ordin subiectiv si
disciplinar, se cuprind n miscarea de prisos, respectiv n fluctuatia fortei de
munca.
Fluctuatia poate fi efectiva si latenta. Cea efectiva este un fenomen
masurabil, efectele sale pot fi determinate prin nlocuirea celor plecati din motive
subiective ( prin demisii ) sau desfacerea contractului de munca, din initiativa
unitatii pentru incompetenta, abateri disciplinare, arest, condamnare, etc.
Fluctuatia latenta reprezinta starea n care se afla personalul care doreste sa
paraseasca ntreprinderea.
Pentru caracterizarea statistica a miscarii fortei de munca, se utilizeaza
datele din balanta fortei de munca, balanta care poate fi ntocmita pentru o anumita
perioada ( luna, trimestru, semestru, an ), la nivelul ntreprinderii, respective verigi
organizatorice din cadrul acesteia ( sectii, ateliere etc. ), pentru total personal sau
pe categorii, iar pentru muncitori, chiar si pe meserii.
Balanta cuprinde :
efectivul salariatilor la nceputul perioadei ;
salariati intrati n cursul perioadei, total si defalcat pe surse de intrare;
plecari n cursul perioadei total si pe cauze : la scoli, armata; din cauze
naturale ( boala, pensionare, invaliditate, decese ); prin transfer; prin demisie; n
urma restrngerii activitatii; concediati din initiativa unitatii pentru incompetenta,
abateri disciplinare, arest, condamnare, alte cauze;
efectivul salariatilor la sfrsitul perioadei.
Pe baza datelor din balanta se pot calcula:
marimile relative cu ajutorul carora putem caracteriza structura intrarilor pe
surse si a plecarilor pe cauze. Pentru plecari se urmareste ponderea fluctuantilor n
total plecari si a fluctuantilor din diferite cauze n total fluctuanti;
indicatorii miscarii fortei de munca, si anume: coeficientul intrarilor,
coeficientul plecarilor, coeficientul fluctuatiei si coeficientul miscarii generale.
Coeficientul intrarilor ( KI ) reflecta intensitatea intrarilor de personal si se
determina ca raport ntre numarul celor care s-au angajat n cursul perioadei (I), si
numarul mediu de personal ( T ). Indicatorul poate fi calculat pentru total angajati
si pe surse de intrare:

I
KI = 100 (3.3)
T
Coeficientul plecarilor ( Kp ) se calculeaza ca raport ntre numarul celor
plecati din ntreprindere n cursul perioadei ( P ) si numarul mediu de personal ( T )
si evidentiaza intensitatea plecarilor. Indicatorul poate fi determinat pentru total
plecati si pe cauze ale plecarilor:

P
KP = 100 (3.4)
T
Coeficientul fluctuatiei sau al miscarii de prisos se calculeaza ca raport ntre
numarul celor cuprinsi n fluctuatia efectiva ( Pf ) si numarul mediu de personal ( T
) :
Pf
Kf = 100 (3.5)
T
Coeficientul miscarii totale ( generale ) Kg se calculeaza ca raport ntre
totalul intrarilor (I) si plecarilor (P) si numarul mediu de personal (T) :
I+P
Kg = 100 = KI + Kp (3.6)
T
Pentru a exemplifica modul de calcul al indicatorilor prezentati, se
considera cunoscute urmatoarele date cu privire la miscarea personalului n cinci
ani consecutivi. Numarul mediu de personal a fost n anul de baza 225 si n anul
curent de 230 .
Tabelul 3.1
Indicatori Perioada Indicatori Perioada
de baza Curenta de baza Curenta
1.Efectivul salariatilor la
nceputul perioadei
2. Intrari n cursul
perioadei
- total
din care
2.1.Angajati direct de
ntreprindere
-absolventi ai diferitelor
institutii de invatamnt
- prin transfer
- din rndul somerilor
2.2.Repartizati prin
serviciul de recrutare si
repartizare a fortei de
munca
3.Plecari n cursul
perioadei:
- total
din care:
3.1.din cauze naturale
205
38
24
4

8
12
14

23
245
21
15
3

5
7
6
25
- Total
- boala
- pensionare
- decese
3.2.armata
3.3.prin transfer
3.4.plecati din proprie
initiativa
-din care prin demisie
3.5.concedieri din care
-pentru restrngeri de
activitate
-abateri disciplinare
3.6.alte cauze
4.Efectivul salariatilor la
sfrsitul perioadei
9
2
5
2
2
3
2

2

3
0
3

4
236
10
4
6
0
3
4
0
0

2
0
2
6
221

Indicatorii ce caracterizeaza miscarea fortei de munca si dinamica acestora
sunt prezentati n tabelul 3.1.
Analiznd datele din tabelul 3.1. se constata un nivel destul de scazut al
indicatorilor ce caracterizeaza miscarea fortei de munca, cu o tendinta de scadere,
n general n anul curent fata de anul de baza.Doar coeficientul plecarilor a
nregistrat o crestere cu 6,25%.
Tabelul 3.2.
Indicatori Nivel (%)

I1/ 0(%)
R1/ 0(%)
Perioada
De baza
Perioada
curenta
Coeficientul intrarilor 16,89 9,13 54,05 45,95
Coeficientul intrarilor din
rndul somerilor
5,34 3,04 56,93 43,07
Coeficientul plecarilor de personal 10,23 10,87 106,25 6,25
Coeficientul fluctuatiei 2,23 0,87 39,01 60,99
Coeficientul miscarii generale 27,12 20 73,75 26,25

Analiza statistica a folosirii timpului de munca
Folosirea integrala a timpului de lucru constituie o cale importanta de
sporire a volumului productiei si de crestere a eficientei activitatii economice.
Timpul de lucru se exprima n om-ore si om-zile.
Prin om-ora lucrata se ntelege ora utilizata efectiv de catre un om al muncii
n cadrul activitatii sale de baza.
Prin om-zi lucrata se ntelege prezenta la lucru a unui om al muncii, ntr-o zi
(schimb), indiferent de numarul orelor lucrate n acea zi.
Analiza folosirii timpului de lucru se realizeaza pe baza datelor din balanta
utilizarii timpului de lucru, balanta ce se ntocmeste pentru total personal muncitor
si pentru muncitori la nivelul ntreprinderii si cuprinde date cumulate de la
nceputul anului.
n balanta utilizarii timpului de lucru sunt cuprinsi urmatorii indicatori,
exprimati n om-zile si om-ore:
1)Fondul de timp calendaristic (Tc), determinat ca un produs ntre numarul
mediu de personal Ti si numarul de zile calendaristice ale perioadei (luna,
trimestru, semestru, an) (Dc):
Tc = Dc Ti (3.7)
2)Timpul de repaus saptamnal, sarbatori legale si alte zile nelucratoare
(Tl), ce se calculeaza ca un produs ntre numarul mediu de personal (Ti) si
numarul zilelor libere ( Zl):
Tl = Zl Ti (3.8)
3)Concedii de odihna (Tco). Timpul aferent acestor concedii este preluat din
documentele de evidenta primara.
4)Fondul de timp maxim disponibil pentru lucru (Td) se calculeaza
scaznd din fondul de timp calendaristic timpul aferent zilelor de repaus
saptamnal, sarbatorilor legale, altor zile nelucratoare si concediilor de odihna:
Td = Tc (Tl + Tco) (3.9)
Pentru a transforma n om-ore, indicatorii prezentati exprimati n om-zile,
acestia se vor multplica cu durata medie normala a zilei de lucru.
Durata normala a zilei de lucru (ore/zi) este durata stabilita prin lege,
contracte colective de munca sau sentinte judecatoresti si care variaza pe ramuri ale
economiei, sectoare de productie, categorii de salariati, etc.
Durata medie normala a zilei de lucru se calculeaza ca medie aritmetica
ponderata a duratelor normale ale zilei de lucru pe categorii de salariati si ponderea
salariatilor pe categorii :

n
dzni Ti
i=1
dzn = (3.10)
n
Ti
i=1
n care: dzn este durata medie normala a zilei de lucru;
dzni durata normala a zilei de lucru pentru categoria de salariati i;
i = 1,n categorii de salariati;
Tzi timp efectiv lucrat exprimat n om-zile.
5)Timp efectiv lucrat n program normal, reflecta timpul efectiv lucrat
ntr-o anumita perioada de timp. Se calculeaza ca diferenta ntre fondul de timp
maxim disponibil si timpul nelucrat. Diferenta se face separat pentru indicatorul
exprimat n om-zile, respectiv om-ore.
6)Timpul nelucrat n cadrul programului normal de lucru.Acest indicator
este structurat n :
- timp nelucrat platit ;
- timp nelucrat neplatit.
Timpul nelucrat platit, reprezinta timpul remunerat, dar pe parcursul caruia
salariatii nu au desfasurat nici o activitate din diferite motive :
- concedii medicale caz de boala, accidente de munca sau boli profesionale ;
- concedii de maternitate, cresterea copilului pna la un an si ngrijirea
copilului bolnav pna la 3 ani ;
- ntreruperi ale lucrului neimputabile salariatilor : din cauza neasigurarii cu
materii prime, energie, lipsa clienti, reparatii accidentale ale utilajelor, etc.
- concedii de studii platite, zile libere pentru evenimente familiale deosebite si
alte zile nelucrate platite, fixate prin contracte colective de munca, pauze de
masa si odihna platite, etc.
- zile libere acordate cu ocazia iesirii la pensie, desfacerea contractului de
munca din motive neimputabile salariatului, transferari n interesul
serviciului n alta localitate, instalari la post, detasari.
Timpul nelucrat neplatit cuprinde :
- timpul n care salariatii s-au prezentat la lucru, dar l-au ntrerupt ca uramare
a grevei declarate;
- concedii fara plata acordate conform legii inclusiv cele acordate ca urmare
a ntreruperii sau reducerii activitatii ntreprinderii datorate lipsei de materii
prime, materiale, energie, sau dificultatilor financiare;
- absente motivate : nvoiri fara plata de o zi ntreaga si n cadrul schimbului;
- absente nemotivate de o zi ntreaga si n cadrul schimbului.
7)Timpul lucrat suplimentar cuprinde orele efectuate peste durata normala
a zilei de lucru sau n zilele de repaus saptamnal si n alte zile nelucratoare. Acest
timp este remunerat, n general cu tarife majorate.n cazul n care, timpul lucrat
peste program (suplimentar) este compensat cu timp liber, se considera efectuat cu
program normal.
Pe baza datelor din balanta, care se refera la timpul lucrat n timp normal, se
calculeaza urmatorii indicatori medii :
a) durata medie a zilei de lucru evidentiaza numarul mediu de ore lucrate de o
persoana ntr-o zi (dz) si se calculeaza ca un raport ntre timpul efectiv lucrat
exprimat n om-ore (Th) si timpul efectiv lucrat exprimat n om-zile
Thi
dz = = ore/om zi (3.11)
Tzi
b) durata medie a lunii de lucru reflecta numarul mediu de zile lucrate de un
salariat ntr-o luna (dl ) si se determina ca un raport ntre timpul efectiv lucrat
exprimat n om-zile si numarul mediu de personal :
Tz
dl = = zile/persoana/luna (3.12)
T
c) durata normala a lunii de lucru ( dnl ), evidentiaza numarul de zile ce
puteau fi lucrate ntr-o luna de un salariat si se calculeaza ca un raport ntre fondul
de timp maxim disponibil exprimat n om-zile si numarul mediu de salariati :
Td(zile-om)
dnl = = zile/persoana/luna (3.13)
T
d) durata medie a perioadei exprimata n ore (h ), evidentiaza numarul
mediu de ore lucrate de o persoana n perioada analizata si se calculeaza ca un
raport ntre timpul efectiv lucrat exprimat n om-ore si numarul mediu de personal,
sau ca produs ntre durata medie a zilei de lucru si durata medie a lunii de lucru
Th
h = = dz dl = ore/persoana/luna. (3.14)
T
Acest indicator poate fi determinat si ca numar normat de ore ce revine pe o
persoana si poate fi calculat, fie ca un raport ntre fondul de timp maxim disponibil
(Td) exprimat n om-ore si numarul mediu de personal, fie ca produs ntre durata
medie normala a zilei de lucru si durata normala a lunii de lucru:
Td(ore-om)
hn = = dnz dnl = ore/persoana/luna (3.15)
T
e) timp mediu nelucrat (h) evidentiaza timpul nelucrat exprimat n ore ce
revin pe o persoana n cursul perioadei de analiza si se calculeaza:
h =h h = ore/persoana/luna (3.16)

Tabelul 3.3
Nr.
Crt.
Resurse de timp Om-zile Om-ore
1.
2.
3.
4.
5.
Fond de timp calendaristic
Timp de repaus saptamnal
Concedii de odihna
Fond de timp maxim disponibil[4=1-(2+3)]
Timpul efectiv lucrat
7500
2000
450
5050
4714
60000
16000
6480
37520
28795
n tabelul 3.3. se prezinta o serie de indicatori extrasi din Balanta utilizarii
timpului de lucru a societatii comerciale S.C. Grupul IATSA S.A. n luna
noiembrie 2002.Pentru luna respectiva numarul mediu al salariatilor M=250
persoane.
Pentru caracterizarea detaliata a utilizarii timpului de lucru n luna
noiembrie, calculam urmatorii indicatori derivati:
1. Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil reflecta proportia n
care a fost folosit fondul de timp maxim disponibil si se calculeaza n doua
variante n functie de modul de exprimare a indicatorilor luati n calcul :
- pe baza indicatorilor exprimati n zile-om:
TZ 4714
- 100 = - 100 = 93,34%
FTMDZ 5050
- pe baza indicatorilor exprimati n ore-om:
TH 28795
- 100 = - 100 = 76,74%
FTMDM 37520
2. Durata medie a zilei de lucru:
__ TH 28795
DZ = = = 6,10 zile
TZ 4714
Gradul de utilizare a zilei de lucru:
__
DZ 6,10
KDZ = - 100 = - 100 = 76,25%
DNZ 8,00
Indicatorul reflecta proportia n care a fost folosita durata medie normala a zilei de
lucru de catre angajati. Diferenta pna la 100 reprezinta, n expresie relativa,
pierderile de ore n cadrul zilei de lucru (a schimbului).
3. Durata medie a lunii de lucru:
__ TZ 4714
DL = = = 18,8 zile
M 250
Gradul de utilizare a lunii de lucru:
___
DL 18,8
KDL = - 100 = - 100 = 85,45%
DNL 22,0
Nivelul indicatorului caracterizeaza proportia n care a fost utilizata durata
normala a lunii de lucru de catre un salariat iar diferenta pna la 100 reprezinta, n
expresie relativa, pierderile de zile ntregi n medie pe fiecare salariat.
4. Pierderile de timp datorate neutilizarii complete a lunii de lucru:
__
(DZ DNZ) - TZ = ( 6,10 8,00) - 4714 = 8956,6 ore
5. Pierderile de timp datorate neutilizarii complete a lunii de lucru:
__
(DL DNL) - M = (18,8 22) - 250 = 800 zile
6. Pierderile totale de timp ca urmare a neutilizarii complete a zilei si lunii de
lucru:
8956,6 + 8 - (800) = 15356,6 ore
CAPITOLUL IV
ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PE
BAZA SISTEMULUI INFORMAIONAL EXISTENT
Managementul unei ntreprinderi reflecta de cele mai multe ori schimbarile
majore din macromediu. Pe lnga problemele interne ale ntreprinderii care au
captivat atentia managementului pna la mijlocul anilor 60 au aparut si s-au
impus din ce n ce mai mult atentiei problemele legate de vnzarea produselor.
Anii 70 au fost marcati de modificari rapide ale pietelor de desfacere si de
preocupari intense pentru cstigarea de catre ntreprinderi a unui segment de piata
ct mai mare. n anii 80 acest proces a continuat, nsa eforturile pentru
mbunatatirea performantelor ntreprinderii au fost dirijate din nou catre interior,
catre reproiectarea structurii si reducerea costurilor. Anii 90 s-au caracterizat
printr-o accentuare continua a preocuparilor managementului pentru identificarea,
prelucrarea si valorificarea rapida a informatiilor provenite din mediul de afaceri
extern si intern al ntreprinderilor. Prin urmare, a nceput o noua perioada distincta
orientata pe informatie si se dezvolta continuu o noua societate, cea informationala,
n care sistemul informational devine centrul atentiei n procesul decizional iar
informatizarea proceselor de management si de executie se transforma dintr-o
tendinta ntr-o optiune strategica importanta.
4.1 Sistemul informational ntr-o ntreprindere
n cadrul ntreprinderii circula toate tipurile de informatii. Dintre acestea
managementul trebuie sa le selecteze si sa le utilizeze pe acelea care sunt obiective
si necesare. La rndul lui, managementul ntreprinderii creeaza un flux de
informatii, din care o parte ajung intentionat sau neintentionat n afara
ntreprinderii. Acolo sunt receptionate, interpretate si folosite de participantii la
actvitatile de pe piata.
Informatiile cele mai importante sunt:
- Informatiile privind evolutia pietei;
- Informatiile privind reactia participantilor pe piata la comunicarile
ntreprinderii;
- Informatiile privind atitudinea personalului fata de problemele
ntreprinderii;
- Informatiile interne privind situatia realizarii indicatorilor
previzionati.
Surse pentru primele trei categorii de informatii se afla n presa, n
informatiile pe care le furnizeaza clientii despre ntreprinderile concurente si
despre produsele lor, n comuncari ale ntreprinderilor specializate n urmarirea
evolutiei economiei, n informatiile periodice ale sindicatelor pe ramura etc.
ntreprinderi foarte mari, pentru care urmarirea zilnica a evolutiei opiniei publice
este de mare importanta, dispun de un serviciu de presa care colectioneaza zilnic si
pune la dspozitia managementului, ntr-o forma concentrata, toate informatiile
scrise aparute.
Informatiile circula att n forma scrisa ct si verbala. Forma scrisa joaca un
rol important, nsa este limtata la date concrete din sistemul informational al
ntreprinderii. Fluxul verbal de informatii cuprinde att informatii cu caracter
confidential ct si adevaruri pe jumatate, zvonuri, fapte necontrolate etc., care pot
avea influenta asupra desfasurarii activitatii ntreprinderii. Controlul asupra
surselor verbale de informatii este un factor de putere nsemnat. Dirijarea selectiva
a informatiilor constituie mijlocul preferat de lupta ntre diferite grupari si n
acelasi timp semnul unui climat organizational deficitar n ntreprindere.
Managementul are datoria de a crea conditii de lucru care sa nu permita
aparitia unor practici de acest gen. Primele masuri trebuie luate mpotriva
pericolului de a fi indus n eroare si manipulat, managerul nsusi de catre
colaboratorii apropiati, socotiti de ncredere. ncercarea unora dintre acestia de a-
si crea avantaje din manipularea informatiilor este nca o practica raspndita n
multe ntreprinderi. Manipularile se refera la:
- Prezentarea prematura sau cu ntrziere a unor informatii;
- Prezentarea numai a unei parti din informatii;
- Accentuarea preocuparii pentru transmiterea unor informatii cu caracter
secundar mai putin relevante;
- Prezentarea nerealista a conditiilor n care a avut loc evenimentul despre
care se informeaza etc.
Metoda de lucru care se recomanda managementului n cazul n care apar
probleme de genul celor de mai sus este culegerea de informatii de la un numar
mare de persoane, chiar si de la cele care au o parere complet contrara parerii
afisate de majoritatea salariatilor. Multitudinea de pareri nu este un semn de
slabiciune ci de foarte multe ori de putere creativa a unei organizatii.
Daca sustinerea si tolerarea opiniilor este dovada unei nalte culturi
manageriale, ea poate constitui o frna n dezvoltarea ntreprinderii atunci cnd
disputele contnua chiar si dupa luarea unei decizii. Discplina necesara transpunerii
cu succes n viata a unui plan de masuri aprobat are prioritate absoluta fata de
pastrarea multitudinii opiniilor.
Managerul are ntotdeauna sarcina de a contrabalansa curente opuse n
ntreprindere, tocmai n scopul de a obtine maximum de avantaje pentru aceasta.
Producerea si distribuirea informatiilor interne revine, de multe ori
serviciului de conrolling. Datele obtinute trebuie sistematizate si prezentate n asa
fel nct sa permita informarea rapida si concludenta a cititorului asupra situatiei
actuale si asupra abaterilor de la telurile propuse. n legatura cu aceasta, se
vorbeste despre calitatea informatiilor distribuite.
Pentru a cstiga repede o dimensiune reala a performantelor ntreprinderii,
datele transmise trebuie:
- Sa oglindeasca situatia actuala a performantei;
- Sa contina o comparatie cu cifra de plan prevazuta;
- Sa contina o comparatie cu performanta anului precedent.
Informatiile interesante pentru management cuprind urmatoarele sectoare de
activitate:
- Relatiile cu clientii, n general si urmatoarele aspecte, n special:
- Comenzile oferite zilnic de clienti;
- Volumul zilnic al livrarilor catre clienti;
- Performanta realizata n satisfacerea termenelor de livrare promise;
- Reclamatii privind calitatea produselor.
- Performantele realizate de ntreprindere, reflectate n:
- Rapoartele lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt: bilantul, income
statemente, operating cash flow;
- Informatii asupra personalului existent n ntreprindere;
- Informatii privind vnzarile si comenziile intrate.
- Programarea activitatii sectiilor de productie, defalcata pe fiecare
masina sau loc de munca.
Informatiile sunt prezentate att sub forma grafica, ct si sub forma tabelara.
Graficele au avantajul ca ofera imediat o imagine a evolutiei datelor analizate, au
nsa dezavantajul ca nu sunt absolut exacte. Datele prezentate n tabele sunt exacte,
interpretarea lor este nsa dificila si cere un anumit exercitiu. De aceea prezentarile
contin att grafice ct si tabele.
Informatiile referitoare la relatiile cu clientii
Informatiile din aceasta grupa sunt cele mai importante pentru
managementul ntreprinderii deoarece de ele depinde satisfacerea cerintelor
clientului si prin aceasta asigurarea contiunuitatii activitatii si marimea profitului
ntreprinderii.
Studiile de marketing au aratat ca ceea ce se cheltuieste pentru cstigarea
unui client nou este de cel putin cinci ori mai mult dect ceea ce este necesar
pentru a mentine un client cunoscut.
De aceea, studierea cu atentie a reactiilor clientilor si eventual satisfacerea
dorintelor lor constituie metoda cea mai eficace de a conserva si dezvolta relatiile
de afaceri existente.
Reclamatiile facute de clienti n legatura cu calitatea produselor livrate este o
alta sursa de informatii pentru managementul la toate nivelurile. n scopul
asigurarii continuitatii fluxului informational multe ntreprinderi procedeaza n
felul urmator:
- Reclamatile care implica si costuri mari aceasta notiune trebuie precizata
de fiecare ntreprindere conform specificului productiei sale sunt raportate
imediat managementului superior. Celelalte urmeaza cursul obisnuit n
ntreprindere.
- Lunar, serviciul de specialitate al ntreprinderii informeaza persoanele din
management asupra sitatiei acelor reclamatii ale clientilor care au fost deja
confirmate de realitate.
Experienta arata ca circa 20% din reclamatiile facute de clienti se datoreaza:
- Folosirii necorespunzatoare a produsului;
- Nerespectarii instructiunilor de servire;
- Unui produs similar livrat de o alta ntreprindere;
-Unor greseli de scriere sau transmitere n cazul n care comenzile au
fost transmise prin fax.
Pentru a nregistra definitiv reclamatiile nefundamentate, ntreprinderea
ntocmeste doua tipuri de statistici: una pentru reclamatii formulate de clienti si
alta pentru reclamatii formulate de clienti si confirmate de ntreprindere.

4.2 Elemente de management strategic (pe termen lung)
Schimbarii conceptiilor, privind organizatiile n general si firmele n special,
i-a corespuns abordarea diferita a strategiei. Printre primii care au punctat
importanta deosebita a strategiei pentru firme si au indicat continutul sau a fost
renumitul profesor american Peter Drucker. n 1954, acesta releva ca strategia
unei organizatii raspunde la doua ntrebari: n ce consta afacerea? si care ar
trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?
Mai recent Henry Mintzberg, n lucrarea mentionata, prezinta cinci definitii
ale strategiei:
- strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de
actiune, pentru a solutiona o situatie;
- strategia ca o schita sau un proiect ce consta ntr-o manevra menita sa
asigure depasirea unui contracurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente n
plan comportamental;
- strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida n mijloacele de
identificare a locului pe care organizatia l are n mediul sau, cel mai frecvent
pe piata;
- strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei
pozitii,dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta n actiunile sale,
viznd piata, tehnologia etc.
n acceptiunea noastra, prin strategie desemnam ansamblul obectivelor
majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare
mpreuna cu resursele alocate, n vedrea obtinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizatiei.
Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii
de ntrunit:
a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit si implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si
obiective.Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei
calitatea lor fiind determinata pentru performantele vitoare ale organizatiei.
b) strategia vizeaza perioade viitoare n viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani.
De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama
consecintelor n procesul operationalizarii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau cel
mai adesea sau parti importante ale acesteia.Chiar si atunci cnd se refera
direct doar la anumite domenii -tehnic sau comercial, de exemplu ea are la baza,
de regula, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrndu-se
asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu
schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea prin stratege se
prevad mutatii tehnologice, comerciale, fnanciare, manageriale etc, de natura sa
asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei.
e) strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului
n care s desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n buna masura,
realizarea unei interfete ct mai eficace ntre firma si mediu reflectata n
performantele organizatiei.
f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia
reflecta ntr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a
stakeholderilor.Volens-nolens, continutul strategiei exprima interesele
proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu ct aceasta
reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu att sansele de
operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinnd cont att de cultura firmei,
ct si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatiei care, asa cum
arata Jerome Want, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind
capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza
sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile,
comportamentele, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile
executantilor si managerilor, manifestate n procesele de munca. O strategie
performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei
ntr-o abordare ameliorativa.
h) obtinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, asa cum a
precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei.
Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate ct mai
substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei.
i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba n vedere si
sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de nvatare organizationala. Prin
aceasta, se desemneaza nu numai nsusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei
organizatii, dar si transformarea lor n noi abilitati care se reflecta n
comportamentele si actiunile lor. nvatarea organizationala are n vedere aspect
esential n planul implementarii strategiei capacitatea organizatiei de a sesiza
schimbarile n mediul n care opereaza si de a raspunde lor. Referindu-se la aceste
aspecte Th. Cochan si M. Useen afirmau ca ritmul de nvatare al organizatiei este
singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit
acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obectiv.n consecinta att n elaborarea, ct
si n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. n
functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai
multele combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de
multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza
negocierea de tip cstig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si
se trece la negocierea de tip cstig cstig n care ambele parti implicate cstiga
cte ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate,
favoriznd dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de
performante ridicate pe termen lung.
l) n firmele contemporane, chiar si n cele de mici dimensiuni, strategia are,
de regula, un caracter formalizat, mbracnd forma unui plan.
m) obtinerea avantajului competitiv,referitor esentialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul
cel mai important de evaluare a calitatii sale.
Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice,care, potrivit lui
Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:
- se refera la activitatile organizatiei
- implicaarmonizarea activitatilor organizatiei cu mediul
- are n vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul
resurselor
- implica alocari si realocari majore de resurse
- afecteaza deciziile operationale, ntruct genereaza un lant de decizii de
importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea
resurselor
- sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele
disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea n cadrul
organiztiei.
Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila att n procesul de
formulare a strategiei, ct si n cel de aplicare a sa.
4.3 Elemente de management tactic (pe termen scurt)
O componenta att a stiintei managementului, ct si a managementului
stiintific, care dobndeste o pondere superioara,o reprezinta tacticile manageriale
ale firmelor. Aceasta evolutie exprima amplificarea orientarii spre functionalitate si
profitabilitate a firmelor, trecerea managementului ntr-o proportie din ce n ce
mai mare de la faza descriptiv-explicatva la faza normativ- aplicativa.
Tactica de management este acea modalitate manageriala ale carei faze si
componente sunt precis conturate si riguros structurate ntr-un ansamblu functional
ce faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicatii
asupra continutului si eficacitatii muncii unuia sau mai multor mangeri.
Deci, tactica manageriala presupune ntotdeauna modificari n caractersticile
relatiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. Exemple de
asemenea tactici sunt: delegarea, diagnosticarea si altele.
Tacticile utilizate n mangement au caracter economic, tehnic, sociologic
etc., folosirea lor nu afecteaza nemijlocit continutul si forma de manifestare a
relatiilor si proceselor manageriale. Tacticile de management privesc, de regula,
realizarea unor atributii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor
manageri.
Tactica de management reprezinta o unitate primara, ce nu mai poate fi
descompusa fara a o desfiinta sau a-i modifica structura si finalitatea.
Tacticile reprezinta ghiduri specifice de actiuni prin care se implementeaza
strategiile. De exemplu, o strategie a companiei de a deveni producatorul cu cel
mai scazut cost din industria sa ar necesita probabil o tactica cum ar fi cresterea
investitiilor n automatizari. Politicile reprezinta linii directoare generale care
directioneaza si constrng luarile de decizii n interiorul organizatiei. De exemplu,
multe organizatii au o politica a promovarii din interior care ghideaza managerii
n a ocupa posturile disponibilizate. Politicile sunt implementate prin reguli si
proceduri, care sunt exprimaari mult mai specifice ce directioneaza procesul de
luare a deciziilor. De exemplu, procedurile ce trebuie urmate la angajarea
personalului si regulile care protejeaza drepturile angajatilor, ajuta la
implementarea unei politici de promovare din interiorul unei organizatii.
Planificarea tactica presupune proiectarea tacticilor, stabilirea de obiective si
dezvoltarea de proceduri, reguli, programe si bugete.
Planificarea operationala este o planificare realizata pe termen scurt pentru a
implementa si controla operatiile zilnice. Exemple tipice de planificare tactica si
operationala sunt planificarea proiectului si programarea productiei.
Planificarea pe termen scurt se poate extinde de la o planificare zilnica,
saptamanala sau lunara la un interval de timp de un an sau doi. Exemple tipice
sunt: dezvoltarea bugetelor financiar si operativ, programarea productiei si
planificarea pentru dezvoltarea si implementarea proiectelor. Toata planificarea
operationala si o parte importanta a planificarii tactice sunt gndite pe termen scurt.
Majoritatea planificarilor strategice si unele planificari tactice sunt realizate
utiliznd un orizont de planificare de la termen mediu la termen lung. Totusi, daca
exista dezvoltari neprevazute cu implicatii strategice majore, o organizatie poate
utiliza metode de planificare strategica pe termen scurt n vederea evitarii unei
situatii de criza.
Planificarea tactica si operationala sunt componente importante ale
procesului de planificare a sistemelor informationale
Planificarea tactica a sistemelor informationale ncepe cu o evaluare
specifica a cerintelor informationale curente si proiectate ale unei organizatii.
Aceste cerinte sunt apoi subdivizate n propuneri de proiecte independete pentru
dezvoltarea unor sisteme informationale noi sau mbunatatite. Aceste proiecte sunt
apoi evaluate, ierarhizate si asamblate ntr-un plan de dezvoltare pe mai multi ani.
n final, se dezvolta un plan de alocare a resurselor pentru a specifica hardware-ul,
software-ul si resursele umane, facilitatile de telecomunicatii si obligatiile
financiare necesare implementarii planului general de dezvoltare.
Planifcarea operationala a sistemelor informationale, implica pregatirea
bugetelor operative anuale si planificarea pentru proiectele de dezvoltare a
sistemelor informationale independente. Bugetele operative anuale specifica
alocarea resurselor financiare sau de alt tip, necesare sprijinirii departamentului de
servicii informationale ale organizatiei n operatiile zilnice si si n dezvoltarea
sistemelor si activitatilor de ntretinere.
Planificarea este importanta, la fel de importanta fiind si
implementarea.Metodologiile de planificare includ activitati de implementare ca un
ultim pas al procesului de planificare. Este bine ca implementarea sa fie privita ca
un proces care ndeplineste planurile operationale, dezvoltate la terminarea
procesului de planificare a sistemelor informationale. Deci, implementarea este un
pas important n asigurarea succesului dezvoltarii sistemelor informationale pentru
utilizatori.
Procesul de implementare este important pentru sistemele informationale
pentru stadiile de investigare, analiza si proiectare ale procesului de dezvoltare a
sistemelor.
4.4 Strategii si tactici concrete, perspective n managementul S.C. GRUPUL
IATSA S.A. PITEsTI
Continutul acestui capitol este expresia strategiei firmei n orizontul
urmatorilor trei ani, viznd politici de dezvoltare organizatorica prezentate pe ct
se poate, mpreuna cu aprecierile cifrice ale modificarilor. Strategia de dezvoltare
stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada
precedenta se bazeaza pe o situatie economica solida , dublata de un apreciabil
potential tehnic si comercial.
n primul rnd, strategia trebuie sa aiba drept punct de plecare un set de
decizii cheie :
- formarea unei idei a afacerii o imagine despre sine bine conturata,
imagine despre obiectul de activitate, modul de raportare la clienti, etc.
Aceasta idee trebuie sa aiba consecinte concrete cum ar fi considerarea
marimii necesare a firmei ;
- gasirea unei definitii a excelentei firmei ntr-un anumit domeniu. Aceasta
definitie trebuie sa fie operationala si sa conduca imediat la actiune (de
pilda la decizii de personal: cine si de ce sa fie ?; cine sa fie promovat ?; ce
fel de oameni trebuie sa atraga compania ? etc) ;
- gasirea prioritatilor firmei : proiectarea indicatorilor de comanda (practic
concentratrea concluziilor analizei diagnostice si proiectarea lor pentru
perioada urmatoare), revizuirea schemei organizationale a firmei, si apoi
propunerile concrete de modernizari, investitii, reutilari.
Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe
termen lung, principalele modalitati de realizare mpreuna cu resursele alocate,
n vederea obtinerii unui avantaj competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Cteva trasaturi definitorii ale strategiei obligatorii de ndeplinit :
- trebuie sa aiba n vedere realizarea unor scopuri bine precizate adica
obiective ; obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional.
Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada
relativ ndelungata. Prin aceasta se asigura salariatilor o directionare rationala a
eforturilor, o consistenta si consecventa n timp a deciziilor si actiunilor,
subordonate atingerii unor obiective precis si riguros stabilite.
Strategia determina si o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent
orice activitate economica.
n consecinta se diminueaza pierderile potentiale si concomitent, se ridica
moralul personalului, datorita scaderii substantiale a erorilor, mai ales cele
referitoare la aspectele majore ale activitatilor.
Integrarea n mediul ambiant reprezinta una dintre problemele cele mai
dificile cu care firma se confrunta. Fundamentarea managementului curent pe o
strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii
firmei n complexul si dinamicul mediu contemporan n care este plasata.
Factori care duc la cresterea performantei.
Att marimea masei, ct si cea a ratei profitului este influentata de factori cu
actiune directa ct si de factori cantitativi si calitativi cu actiune indirecta dintre
care :
- volumul, structura si calitatea productiei;
- nivelul costurilor de productie ;
- nivelul preturilor de vnzari ;
- nivelul productivitatii muncii ;
- viteza de rotatie a capitalului ;
Volumul, structura si calitatea productiei actioneaza asupra profitului att n
unanimitatea lor ct si separat.
Evident, abordnd productia sub aspectul sau cantitativ, acesta este singurul
factor care conduce implicit spre posibilitatea formarii profitului, dupa ce a fost
valorificata pe piata prin intermediul pretului. Masa profitului este deci dependenta
direct de marimea productiei destinata vnzarii, daca productia raspunde unor
parametrii economici dintre care :
- volumul fizic al productiei este dimensionat pe criteriile rentabilitatii
lundu-se n considerare rezultatele analizei tehnice a valorii ;
- ntreaga productie destinata vnzarii are piata de absortie asigurata ;
- n jocul concurential de piata, valoarea de ntrebuintare a produselor
statistice, trebuintele sociale ntr-o masura mai mare sau cel putin egala cu
altele similare, fabricate de alti ntreprinzatori.
Structura productiei fiind adaptabila si o rezultanta a cerintelor pietei
reprezinta n fapt elementul care trebuie sa fie cel mai elastic. Volumul fizic al
productiei poate ramne constant nsa structural ea sa se deplaseze frecvent catre
produsele solicitate de piata si care n consecinta, pot fi valorificate la preturi reale
mai mari, aspect de loc, neglijabil n aportul la formarea profitului.
Deplasarea structurii productiei catre produsele la care cererea de piata este
mare se face , sau trebuie facuta, numai n conditiile mentinerii costurilor
proiectate ori chiar reducerilor, urmarindu-se astfel minimizarea consumului
factorilor de productie.
Presiunea cresterii pietei asupra deciziei manageriale privitoare la structura
productiei poate avea drept consecinta :
- renuntarea la fabricarea unor produse ;
- diminuarea volumului fizic al produselor cu piata ngustata
- introducerea n fabricatie a unor noi produse a caror utilitate finala a fost
testata si confirmata de piata.
Calitatatea productiei conditioneaza direct alaturi de volumul fizic si
structura sortimentala masa profitului ntruct produsele de o calitate superioara,
confirmata, penetreaza si sunt absorbite de piata mai repede avnd ca efect
economic :
- obtinerea unor preturi de vnzare mai mari ;
- scurtarea timpului de stocare vnzare si ca urmare a rentregirii mai
rapide a plasamentelor de capital imobilizate temporar n sfera
aprovizionarii si productiei.
Cresterea performantei prin mbunatatirea calitatii produselor si prin
diversificarea sortimentala.
Prin fabricarea de produse care trebuie sa satisfaca n totalitate exigentele
consumatorilor si sa se asigure n felul acesta desfacerea sigura si eficienta a
produselor, sunt necesare investitii pentru retehnologizare cu masini si instalatii
delimitate care sa confere produselor fabricate o alta calitate determinnd modul de
ambalare si prezentare si sa se asigure pastrarea proprietatilor pe toata perioada de
garantie .
S.C. GRUPUL IATSA si-a propus sa prezinte n vederea retehnologizarii cu
program de investitii pe perioada 2003-2005 :
- dotarea cu utilaje tehnologice care sa asigure o crestere nsumata a
eficientei economice prin consumuri reduse de utilitati; manopera, fiabilitate
n functionare realizarea de produse de nivel tehnic si calitativ superior
competitive ;
- Reparatii capitale la uzura frigorifica si termica cu nlocuiri ale utilajelor
principale, lucrari care vor aduce economii majore la dotarea cu utilitati ;
- Dotarea cu mijloace de transport adecvate pentru transportul materiei prime
si a produselor finite, asigurarea parametrilor prin mentinerea lantului
frigorific pna la beneficiar.
Pornind de la esenta strategiei economice ce-si propune sa realizeze o seama
de obiective majore definite, avnd ca prghie utilizarea maxima a potentialului
tehnic si ca urmare a folosirii intensive si extensive a tehnologiei moderne. S.C.
GRUPUL IATSA a elaborat pe baza datelor ntreprinse un program de
restructurare. Accentul a fost pus pe perfectionarea solutiilor tehnologice, a
progresului tehnic si comercial.
Pentru cresterea productivitatii reper economic de prima marime caruia
multi manageri nu-i acorda importanta cuvenita s-a intervenit n structurarea
fluxului tehnologic printr-o mai rationala folosire a fortei de munca si o corelare a
timpului de executie a operatiunilor.
S.C. GRUPUL IATSA a ncercat sa se alinieze permanent cerintelor pietei
modelnd productia n functie de solicitarile beneficiarilor reflectate si n actiunea
diversificarii productiei.
Necesitatea si motivatiile restructurarii
Prin restructurarea S.C GRUPUL IATSA S.A. se urmareste realizarea de
sevicii competitive pe piata de desfacere, cautate cu prioritate de clienti, superioare
din punct de vedere calitativ altor produse similare provenite de la concurenta.
ntre principalele motivatii ale restructurarii mentionam :
- pentru determinarea consumului de utilitati (energie electrica, energie
termica, apa) si a consumului suplimentar de forta de munca ;
- reducerea volumului de aprovizionare cu materiale pentru ambalat si
desfacere pentru aceeasi cantitate de produse ;
- realizarea de preturi de Q si implicit de desfacere mai mici avnd n vedere
cele de sus mentionate ;
n vederea ndeplinirii acestor obiective, societatea trebuie sa aiba n vedere
att restructurarea organizatorica si financiara ct si restructurarea productiei.
Restructurarea organizatorica si financiara vizeaza:
-societatea ambaleaza permanent pe faze ale procesului de productie situatia
de fapt si ia masuri de realizare a programului sau, n conditii de eficienta, prin
dimensionarea optima a necesarului de aprovizionare cu evitarea formarii de
stocuri supranormative si pe ct posibil de la furnizori, competitive din punct de
vedere al calitatii si preturilor. S.C. GRUPUL IATSA S.A, urmareste ncadrarea
fiecarui produs n normele de consum uzuale la materii prime, materiale, utilitati si
manopera.
ncepnd cu anul 2003 societatea se afla n reorganizare si schimbari
structurale majore :
- schimbarea treptata ncepnd cu anul 2004 a structurii de personal pe categorii de
vrsta prin crearea de locuri de munca pentru tineri n paralel cu plecarile naturale
(pensionari de vrsta sau medicale) ;
- reorientarea activitatii de service (de la service exclusiv pentru autoturisme
indigene la service pentru autoturisme marci straine)

Perspectiva stabilita pe urmatorii cinci ani este urmatoarea :
Tabelul 4.1
Anul Autoturisme romnesti Autoturisme straine
2004 70% 30%
2005 65% 35%
2006 60% 40%
2007 55% 45%
2008 50% 50%

- dotari tehnologice cu utilaje,SDV-uri si documentatie tehnica.
CONCLUZII




Pna nu demult, centrul de greutate al activitatii unei ntreprinderi era
reprezentat de productie, n timp ce desfacerea si distributia aveau un rol secundar.
Ca urmare a complexitatii crescute a pietei, n cadrul ntreprinderii moderne s-a
produs o restructurare a prioritatilor. Centrul de greutate s-a deplasat spre
problemele desfacerii, spre studierea pietei, a cererii consumatorilor, potrivit careia
productia urmeaza sa se adapteze.
Schimbarea intervenita n orientarea de baza a ntreprinderii a determinat
nasterea si dezvoltarea, mai ales n ultimele patru decenii, a unei noi conceptii de
organizare si de desfasurare a activitatii economice.
Trecerea de la economia centralizata la economia de piata a produs o serie
de modificari ale mecanismelor de functionare a economiei si a ntreprinderilor
romnesti. n conditiile tranzitiei de la economia de piata, mediul extern al firmei
se caracterizeaza printr-o mare complexitate. Cea mai importanta componenta a
mediului extern o constituie fortele economice care se regasesc exprimate sintetic
prin indicatorii ce caracterizeaza starea generala a economiei.
Pe fondul acestor factori, S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti, trebuie sa se
impuna n fata concurentilor si sa atraga clienti prin calitatea produselor si
serviciilor prestate. Un alt lucru important este calitatea pregatirii profesionale a
salariatilor. Acest lucru constituie cheia respectarii prestigiului unitatii printre
celelalte unitati de profil din tara si din zona. Permanenta adaptare la conditiile
pietei de servicii se realizeaza prin participarea la toate cursurile de perfectionare
organizate de S.C. GRUPUL IATSA S.A. prin compartimentul scolarizare si
producatorul autoturismului Dacia.Utilizarea sculelor si dispozitivelor
ultramoderne obliga la folosirea unui personal specializat si de o seriozitate
desavrsita.
Un obiectiv de baza al echipei de conducere al societatii trebuie sa fie acela
de schimbare a mentalitatii salariatilor si adaptarea atitudinii acestora fata de
beneficiarii serviciilor, la actuala realitate economica, realitate caracterizata printr-
o scadere a puterii de cumparare din ce n ce mai accentuata si a cresterii
permanente a numarului de societati concurente si a calitatii serviciilor acestora.
Prin fabricarea de produse care trebuie sa satisfaca n totalitate exigentele
consumatorilor si sa se asigure n felul acesta desfacerea sigura si eficienta a
produselor, sunt necesare investitii pentru retehnologizare cu masini si instalatii
delimitate care sa confere produselor fabricate o alta calitate determinnd modul de
ambalare si prezentare si sa se asigure pastrarea proprietatilor pe toata perioada de
garantie .
Pentru viitor societatea ar trebui sa-si diversifice gama de servicii oferite
potentialilor consumatori, cresterea n volum de servicii a ponderei reparatiei
efectuate la autoturismele din import,cresterea volumului beneficiilor obtinute din
activitatile comerciale si industriale, orientarea spre client prin aplicarea unor
tehnici promotionale eficiente, dar mai ales prin calitatea produselor si serviciilor
oferite.
BIBLIOGRAFIE
1. Abraham-Frois A.,Economie, Editura Economica, Bucuresti 1997
2. Ciucur D., Gavrila I., Popescu C., Economie, Editura Economica, Bucuresti
1999
3. Dobrota N. (coord.), Dictionar de economie, Editura Economica, Bucuresti,
editia a II-a, 2001
4. Ioan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iasi 1998
5. Isaic Maniu A., Mitrut C., Voineagu V., Savoiu G., Statistica afacerilor,
Editura Independenta Economica, Pitesti 2002
6. Lefter V., Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura
Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1998
7. Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economica,
Bucuresti 1998
8. Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti
1996
9. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economica,
Bucuresti 1999
10. Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu, Management, Editura Economica,
Bucuresti 2000
11. Savoiu G., Universul preturilor si indicii interpret, Editura Independenta
Economica, Braila 2001
12. Savoiu G., Grigorescu R., Statistica financiara, Editura Independenta
Economica, Pitesti 2003
13. Savoiu G., Statistica generala, Editura Independenta Economica, Pitesti
2003
14. ***, Colectia Anuarul Statistic al Romniei, Editura INS, Bucuresti 1991-
2002
15. ***, Colectia Buletin Statistic de Preturi, Editura INS, Bucuresti 1991-
2002
16. ***, Colectia Monitorul Oficial al Romniei, 1998-2002
17. ***, Colectia Revista Capital, 1998-2002
18. ***, Colectia Tribuna Economica, 1998-2002
19. ***, www.bnr.ro
20. ***, www.guv.ro
21. ***, www.insse.ro