TEMARIO 3 FACUTAMIENTO Y DELEGACIN 3.1 CONCEPTO, OBJETIVOS Y BENEFICIOS DEL FACULTAMIENTO 3.2 COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO 3.

3 FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO 3.4 DELEGACION DEL TRABAJO INTRODUCCIN Desarrollar, capacitar e informar a los empleados no es una tarea sencilla, y para lograr que los jefes puedan inculcar a los empleados la nueva filosofa deaprendizaje es importante que primero ellos aprendan a transmitir el conocimiento facultar al empleado es aprovechar sus capacidades y conocer sus lmites, incrementar su satisfaccin en el trabajo y su productividad, hacindose cargo de sus responsabilidades. 3.1 CONCEPTO, OBJETIVOS Y BENEFICIOS DEL FACULTAMIENTO Las organizaciones exitosas tienden hoy en da a generar esquemas de poder compartido en donde el personal es corresponsable del destino de su empresa. Sin embargo solo las organizaciones que tengan un grado de madurez que les permita ejercer autoridad, poder y decisin, podrn conferir a su personal estos atributos. As, el Facultamiento es el conjunto de acciones para conferir poder al personal. Aunque en algunos escenarios se le ha traducido al espaol como delegaci n, dicho termino resulta desafortunado, ya que carece del impacto que significa no solo conferir poder al subordinado, sino fortalecerlo y desarrollarlo durante el proceso. Para efectos de este trabajo nos referiremos al termino facultamiento como sinnimo de Empowerment . Pero, qu es exactamente Facultamiento ? Empowerment o facultamiento significa energetizacin, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo (Byham y Cox,1992). El facultamiento es una herramienta de la Calidad Total que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a la competitividad. El facultamiento se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una filosofa motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. El facultamiento viene a llenar todos esos huecos que quedaban en los esquemas de desarrollo humano (CCTC, 1995) Cmo se implanta un proceso de Facultamiento

Ciertamente es un trabajo mucho ms delicado y difcil de lo que pudiera aparentar. Demanda un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la transferencia de recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es necesario disear una estrategia propia, detallada y de acuerdo a las necesidades y cultura de su organizacin. Holpp (1995,1996) ofrece algunas sugerencias para disear una estrategia de facultamiento: * Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estr ategia de facultamiento. * Definir el facultamiento operacionalmente. * Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo. * Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia, supervisores y equipos). * Ofrecer Capacitacin continua. * Establecer un sistema de medicin para evaluar y retroalimentar. Un cambio drstico en la cultura de la organizacin necesita ser apoyado a travs de cambios y ajustes en los procesos, polticas y prcticas, as como con los recursos y tecnologa necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis grande de paciencia. Errores o Barreras ms comunes en la implantacin del Facultamiento * Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantacin del facultamiento. * El miedo a perder el status; miedo al cambio. * Falta de compromiso de la gerencia o del equipo. * Simplificacin excesiva del proceso de facultamiento. * No cambiar las procesos, polticas, y prcticas de la organizacin para implantar el facultamiento. * Falta de indicadores para evaluar el progreso. * Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseo de la planeacin del facultamiento. * Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua. * No capacitarse. Capacitacin y Facultamiento Al igual que en el Benchmarking , muchos de los errores y barreras por los que el facultamiento no rinde los mejores resultados son por la ignorancia respecto a su prctica y por la falta de preparacin para llevarlo a cabo. Y nuevamente la Capacitaci n tiene vnculos estrechos con el facultamiento, tanto en (a) la preparacin respecto a los cambios que se introducirn y (b) Capacitacin para el desarrollo de habilidades y desarrollo de las personas. La Capacitacin es uno de los procesos de apoyo ms relevantes para la implantacin correcta de una herramienta con el facultamiento, pues por si mismo es muy difcil que se logre un cambio cultural tan impactante para la organizacin. En consecuencia, es imperativo contar con un plan integral de Capacitacin. Este Plan Integral debe de ir de la

mano del Plan Estratgico de Implantacin antes mencionado, pues a medida que la gente este preparada ira asumiendo nuevas responsabilidades y as sucesivamente. Por lo tanto la Capacitacin debe incluir el desarrollo de habilidades y conocimientos tcnicos que den soporte a la nueva responsabilidad. Por otra parte, no se debe descuidar la preparacin en el desarrollo de nuevas habilidades interpersonales y solucin de problemas, que faciliten el desarrollo de los empleados, con nuevas actitudes para enfrentar riesgos y proponer innovaciones. Un ejemplo de Plan de Capacitacin y Plan Estratgico de Implantacin nos lo ofrece Holpp (1994), a partir de un diagrama de fronteras (figura 1), en donde primero se determinan las tareas, procesos y responsabilidades que los equipos irn asumiendo progresivamente por aproximaciones sucesivas. DIFERENCIA ENTRE EL PODER Y EL FACULTAMIENTO PODER Fuente Externa La capacidad de hacer que los dems hagan lo que usted quiere Obtener ms implica quitrselo a otra persona Finalmente pocas personas lo tienen Provoca competencia FACULTAMIENT O Fuente Interna Capacidad de hacer que los dems hagan lo que quieren Obtener ms no afecta cuanto tengan los dems Finalmente, todos pueden tenerlo Lleva a la cooperacin El facultamiento consiste en permitir que otras personas de la organizacin, que no sean los directores de la misma, decidan e influyan en los resultados deseados de la organizacin. No consiste solo en delegarlesuna tarea sino en concederles suficiente autoridad, ofrecerles la informacin y la capacitacin necesaria para que tengan muchas probabilidades de xito. De esta manera lograremos que la Organizacin sea ms exitosa y que cada uno de sus integrantes se sienta realizado.

Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribucin creativa de poder y en una responsabilidad compartida; es vital y energtico, global, participativo y Duradero; permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la consecucin, invierte en el aprendizaje, revela el espritu de una organizacin y crea relaciones eficaces: informa, orienta, asesora, sirve, genera y liberaba 3.2 COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos: a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: Autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento significativo. Poder para la toma de decisiones. Cam bios en las asignaciones de trabajo. b) Equipos de trabajo: se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una forma de motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto: Planificacin. Organizacin interna. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. c) Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. d) Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin. 44 Facultando a los empleados Antes de poner a trabajar a las personas se debe de asegurar de que los siguientes criterios se estn cumpliendo y sino ponerlos en prctica. Usted como gerente: 1. No saben por que deberan hacerlo a. Tiene la obligacin para con los empleados de hacerles saber por qu deben hacer las cosas por las que la compaa les paga por hacer. b. Explique el beneficio para la organizacin por desempear bien la tarea o el dao que provocan para la organizacin por desempearlas mal y las

consecuencias para ellos por su desempeo. c. Detlleles las recompensas personales que obtendrn por desempear con xito esa tarea: mayores conocimientos, ms prestigio, oportu nidades, recompensas financieras, comodidad, seguridad, etc.; tambin detalle los castigos por no desempear con xito esa tarea: la prdida de prestigio, oportunidades, recursos financieros, comodidad, seguridad, etctera. 2. No saben como hacerlo a. Designe a una persona que capacite a los empleados mediante manuales, procedimientos estndar y pruebas para asegurarse de que saben hacer su trabajo y no slo ponerlo junto a su compaero para que aprenda de l a realizar el trabajo. b. Los errores en la prctica son menos costosos que los que suceden en el trabajo real. 45 3. No saben que es lo que se supone deben hacer a. Hgales saber lo que deben hacer, mediante un manual de descripcin del puesto, en el que se incluyen las conductas del trabajo, las responsabilidades, lo que debe de hacer y lo que no debe hacer, b. como el empleado apoya a otros departamentos con su labor, etc., no importa la cantidad de hojas que necesite el documento, lo que importa es que quede bien sealado lo que el trabajador debe hacer. 4. Piensan que los mtodos de usted no darn resultado a. Cuando implemente mejoras en el rea de trabajo demuestre a los empleados que el nuevo mtodo da mejores resultados que el mtodo con el que han trabajado siempre. b. Ofrezca pruebas y disctalo con ellos. 5. Piensan que los mtodos de ellos son mejores a. Esta situacin se refiere a los empleados que tienen una informacin errnea del xito que puede tener el mtodo de ellos en comparacin con el de usted. b. Cuando se planee un proyecto o se asigne una tarea, pregunte a sus empleados sus ideas y opiniones de cmo debera hacerse. c. Si ellos piensan que su mtodo es mejor porque da muy buenos resultados, usted debe prepararse bien para ser convincente en su propuesta y mostrar la relacin

causa/efecto entre las acciones que pretende llevar acabo y los resultados esperados. Despus compare el desempeo de su mtodo con el mtodo de ellos. 6. Piensan que hay algo ms que es ms importante a. Informe al empleado cuales son las cosas que tienen mayor prioridad para que no se enfoque en las de menor prioridad segn su criterio. b. Clasifique el trabajo conforme a su prioridad o urgencia cuando lo asigne. 46 c. Explqueles a sus empleados con todo detalle porqu una tarea tiene una prioridad ms alta en comparacin con otra y como identificar cual tarea merece la mayor atencin para realizarla. 7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo a. El pago que se les da a los empleados no es una recompensa. Las personas se motivan por las recompensas. b. Verifique si los resultados obtenidos fueron positivos antes de felicitar a los empleados por su trabajo. c. Hay recompensas tangibles (bonos, dinero, trofeos, etc.) e intangibles (felicitacin verbal, una palmada en el hombro, una expresin de aprecio o una sonrisa). Las menos costosas y ms eficaces son las recompensas intangibles. 8. Piensan que lo estn haciendo bien a. Los empleados no reciben una retroalimentacin por parte del jefe acerca de su trabajo, por lo que ellos consideran que lo estn haciendo bien. b. Proporcionar informacin en el momento oportuno es obtener resultados positivos. c. La retroalimentacin a lo largo del da mejorar el desempeo en ese da. d. D informacin especfica acerca de los resultados o durante el proceso. Use la retroalimentacin para prevenir los fracasos. 9. Reciben una recompensa por no hacerlo a. El gerente debe dejar de recompensar a los empleados incumplidos, que inconscientemente lo hacen y dejan atrs al empleado ms eficiente. b. Cuando los empleados cometan errores, exija que los corrijan. 47

10. Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer a. Los gerentes deben brindar tiempo y confianza a sus empleados, para que ellos se acerquen a dar sus quejas y sugerencias. b. Evite tratar mal a sus empleados cuando se acerquen a usted con problemas. Tambin debe dar comentarios positivos, no slo negativos. c. Elimine el castigo o proporcione una recompensa. 3.3 FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos endonde sta, est siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabajadentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lonotan, hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa ,en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes: Pero adems de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente notiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como debenser. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique lossiguientes puntos: Propsito e importancia de lo que se intenta ensear Proceso que ser utilizado Mostrarle cmo se hace Observar mientras la perso na practica el proceso Dar retroalimentacin inmediata y especfica Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener xito Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento Quienes van a determinar este grado de motivacin de la gente, en orden de importancia son: A. El jefe inmediato de la persona (lder del grupo) B. Las dems personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores,servicios, soporte). C.Administracin superior D. La organizacin y sus sistemas.La ms importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reportadirectamente la persona. 3.4 DELEGACIN DEL TRABAJO. El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegacin Saber cuando se debe delegar y cmo hacerlo Descubrir si usted es un buen delegante Analizar las tareas a delegar y a las personas a quien se les delega. La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tienepor su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la

responsabilidad final por el resultado .La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Ventajas de la delegacin: Directivo Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajoi nmediato Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otrasfunciones.Emplea do: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin