Sunteți pe pagina 1din 15

Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat", iar oamenii trebuie considerai ca resurse...

Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii . Peter Drucker 1. Importanta resurselor umane Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi, se regsete i la nivelul microeconomic al organizaiei, fapt constatat, recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din domeniul managementului. Acesta este si motivul pentru care, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev importana lor, numeroi autori caracterizandu-le ca fiind importante sau unice. Resursele umane sunt cele mai importante active ale organizatiilor, principala prghie de optimizare a rezultatelor, singurul capital major de cheltuieli, un bun care se apreciaz, nu unul care se depreciaz; cel mai dinamic bun din patrimoniul organizatiei, cel care influeneaz hotrtor rezultatul economic. Natura uman, prin varietatea sa complex, furnizeaz un potenial enorm pentru valorificare n scopul dezvoltrii organizaiei. Pe lng educaie, cunotinele dublate de abiliti personale foarte diferite de la un individ la altul, sunt resurse de valoare inestimabil pentru organizaie. Eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde hotrtor tot de resursele umane, practica relevnd suficiente situaii n care organizaii cu nzestrare tehnic, informaional i financiar similar sau la niveluri comparabile, obin performane economice sensibil diferite. Dac utilajele neutilizate la capacitate se uzeaz moral i fizic, se degradeaz i se uzeaz dup o utilizare repetat, capitalul uman neutilizat la adevrata i ntreaga sa capacitate, tinde s se atrofieze n mod extrem de grav i s fie scos din uz. Resursele umane, n dependen de calitile i competenele ncorporate determin gradul de folosire i valorificare eficient a celorlalte resurse existente i disponibile la un moment dat la ntreprindere. Spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz att fizic ct i moral, resura uman este singura resurs care poate avea capacitatea de a -i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului. Pe msur ce afacerile vor trece de la era industrial la cea informaional, cunostinele i experiena angajailor vor deveni atuurile cele mai valoroase ale unei companii . Fundaia succesului n competiii nu va mai fi alctuit din proprieti sau din produse, ci mai ales din oameni de valoare. Multe companii revizuiesc la ora actual modul n care privesc resursele umane de care dispun. De la considerarea oamenilor ca fiind simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit, cifr de afaceri, cot de pia etc.), managerii privesc din ce n ce mai mult angajaii ca fiind nsi compania respectiv. Termenul de competenta revine din nou in actualitate, atat in vocabularul managementului resurselor umane, cat si in limbajul curent. Expresii de genul este un bun profesionist, este competent, mi doresc acest tip de competen, au devenit curente n spaiul managementului resurselor umane. Se poate afirma cu certitudine ca in intreprindere, competentele constituie lucrul cel mai pretios pt un salariat.Lipsa ori deprecierea acestora, este adesea sinonima cu ingrijorarea si chiar cu pierderea locului de munca. Competentele nu sunt ceva dat.Ele se formeaza de-a lungul intregii vieti.Indivizii nu le dobandesc niciodata singuri, ci impreuna cu altii, intr-un mediu material si fizic. 2. Definitiile conceptului de competenta, variaza in functie de teoreticienii care le-au elaborat. De cele mai multe ori, insa, ele graviteaza in jurul unor cuvinte cheie cum ar fi: cerinta standard; performanta in job; combinatie de cunostinte, abilitati si comportamente/ atitudini. n Le Petit Larousse, se menioneaz similitudinea dintre capacitate, competen i abilitate, dar definiiile se raporteaz n special la domeniul juridic.Competena este aptitudinea unei persoane de a decide. Competena este cunoaterea aprofundat ntr-o materie. Competena este capacitatea recunoscut ntr-o anumit materie, ceea ce d dreptul de a judeca . (Le Petit Larousse, 1995).

n concepia Ursulei chiopu, competena implic un nivel nalt de performan. Competena este o capacitate profesional remarcabil, izvort din cunotine i practic(deci, n urma cercetrii inteligente i sistematice a unei activiti relativ dificile).Competena confer randament, precizie, siguran i permite rezolvarea de situaii dificile n direcia n care s-a format. (chiopu, U., 1997). Cea mai des utilizata definitie a notiunii de competenta (si cea mai apropiata de modul in care a definito McClelland) este aceea care considera competenta suma cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor care contribuie la capacitatea unei persoane de a-si indeplini eficient sarcinile si responsabilitatile postului (pe scurt, de a fi performant). Statutul prof [competente] = *cunotine+ + *abiliti practice+ + *atitudine/mentalitate+ sau *competene+ = *a ti+ + *a face+ + *a fi i a comunica+ ecuaia care definete conceptul competena Statutul profesional trebuie sa se sprijine pe competente reale si nu numai pe o diploma care, conform lui Claude Dubar, apare ca un simbol, o conditie necesara, dar care, nu determina experiente ulterioare. 3.Caracteristici ale competentelor - sunt de natura unui potenial confirmat al unui actor organizaional (individ sau grup) de a obine rezultate recunoscute ca viabile prin desfurarea unei activiti; - sunt specializate i nu universale i orientate ctre un scop determinat (nu se poate afirma c un actor organizaional este competent fr a preciza i domeniul n care el este competent) ; - in general, sunt obtenabile prin nvare; un actor organizaional devine competent prin instruire ntr -o instituie educaional sau la locul de munc; - prin aplicare,competenele nu se uzeaz, ca activele tangibile, ci,dimpotriv, se dezvolt. Competenta este o notiune dinamica, ce presupune actiune, adaptarea la mediu, dar si modificarea mediului intern si extern intreprinderii. Competena nu este peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct de vedere afectiv poate s aib un impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul competenelor unei persoane. 4. Importanta cunoasterii propriilor competente cunoaterea propriilor competene v permite s le aplicai la locul de munc; cunoaterea propriilor competene v permite s v demonstrai valoarea n ochii instituiei /organizatiei pentru care lucrai; cunoasterea propriilor competente v permite stabilirea standardelor de excelen pe care dorii s le atingei i stabilete standarde pentru cei care rivalizeaz cu voi. Competenta constituie ancora unei cariere, iar prin intermediul ei, putem obtine venituri pe termen lung sau scurt.In momentul in care constientizezi ca ai o competenta, doua, trei sau mai multe, trebuie sa le pui in aplicare, spre beneficiul tau si al celor din jur. Daca nu ai spirit de antreprenor, atunci te poti folosi de competentele tale pt a avansa in cariera sau pt a dobandi job-ul mult visat. La acest moment, lumea se confrunta inca cu criza economico-financiara mondiala, iar somajul a atins cifre record.Sa fii competent reprezinta o buna masura impotriva pierderii locului de munca sau un avantaj in fata altor candidati care isi cauta un nou job. Chiar si oamenii competenti isi pot pierde locul de munca din motive care nu se afla sub controlul lor direct, dar, in cele mai multe companii, un om competent are o rata mult mai mare de supravietuire si longevitate.

In practica, un sistem bun de resurse umane din cadrul unei organizatii, trebuie sa fi definit competente atat strategice/ generice (la nivel de organizatie), cat si specifice (la nivel de job). Cu ajutorul listelor de competente se pot pune la punct procese de recrutare riguroase, se pot elabora instrumente de evaluare si planuri de dezvoltare, pentru a numi numai cateva din utiliatile lor. Trebuie, insa, in permanenta avut in vedere ca aceste liste de competenta sunt cu atat mai viabile cu cat sunt revizuite in permanenta si schimbate/ actualizate avand in vedere schimbarile din interiorul si exteriorul organizatiei (de exemplu: obiective diferite impun competente diferite etc).!!!!!!(sub 5 si 6) 7.Competenta profesionala Competenta profesionala reprezinta capacitatea unei persoane de a aplica diverse cunostinte si deprinderi practice, de a manifesta atitudinile potrivite cerute de practicarea unei anumite ocupatii si de a asigura combinarea si transferarea tuturor acestora in situatii si medii de munca diferite, in scopul realizarii activitatilor cerute la locul de munca, la nivelul calitativ specificat in standardul ocupational. - sunt acele informatii pe care detinatorul unui post trebuie sa le aiba pentru a intelege mai bine ceea ce trebuie sa faca (know-how) - reprezinta o componenta automatizata a activitatii umane, care se realizeaza cu un efort constient minim sau foarte mic, prin care se faciliteaza desfasurarea activitatii spontan si rapid; deprinderile se formeaza prin exercitiu, prin repetare si exersare, in urma carora se formeaza un stereotip dinamic. Miscarile care se repeta foarte frecvent si care se exerseaza foarte mult cum ar fi scrisul si cititul, sunt deprinderi automatizate. Exista si deprinderi mai complexe, care necesita exercitiu indelungat, cum ar fi condusul masinii: la inceput necesita un timp mai mare de invatare, ulterior devenind un automatism. Operarea pe calculator sau invatarea limbilor straine sunt tot deprinderi mai complexe. Prima definitie riguroasa a conceptului de atitudine, a fost propusa de Allport in 1935 : O atitudine este o stare mentala si neuropsihologica de pregatire a raspunsului, organizata prin experienta de catre subiect, exercitand o influenta directiva sau dinamica asupra raspunsului sau fata de toate obiectele si toate situatiile la care se raporteaza. Oamenii au tendinta sa se raporteze in mod pozitiv sau negativ la ei insisi, la cei din jur, la situatii si la munca. De exemplu, atitudinea fata de oameni poate fi de bunavointa, de autoritate, de superioritate, de dominare, de incurajare etc. Atitudinea fata de munca poate fi de seriozitate, responsabilitate, implicare, superficialitate, indiferenta etc Competena profesional, ca nucleu al modelului de gestiune a resurselor umane, stimuleaz existena mai multor subsisteme specifice: - dezvoltarea profesional :diferenele sesizate ntre profilul de competen dorit i evaluarea rezultatelor i potenialului individuale induc necesitatea unui plan individual de dezvoltare profesional; - recrutarea i selecia personalului :competena profesional reprezint abilitile i calitile cutate n timpul procesului de recrutare i selecie; - retribuirea : analiza competenelor asociate unei profesii determin o scar de retri buire, iar rezultatele evalurii unei persoane o situeaz pe unul dintre nivelurile scrii de retribuire. - promovarea: evaluarea individual din punctul de vedere al determinrii competenelor poteniale aplicabile are ca rezultat luarea deciziei de promovare. Performana organizaiei depinde n mod direct de competena individual. Binomul competen / performan este de neseparat. El fundamenteaz relaia managementul organizaiei / echip / individ.

Generarea, acumularea i mbogirea permanent a competenei profesionale implic fixarea unor coordonate cu ajutorul crora se realizeaz managementul procesului de creare de valoare profesional. Vom numi aceste coordonate factorii competenei profesionale. Arhitectura acestor factori este structurat pe dou niveluri: 1. dimensiunea organizaional; 2. dimensiunea individual. FACTORI INDIVIDUALI Motivarea deciziei de a investi n formarea competenelor resurselor umane Sporirea acestui patrimoniu se realizeaz nu numai prin formare profesional, ci i prin transmiterea sistematic a cunotinelor i experienei dobndite. n acest proces de achiziionare i dezvoltare a competenelor, un rol determinant l au politicile de formare. Organizaia i asigur o mprosptare coerent a resurselor umane i pune n practic o politic de remunerare eficient. Toate acestea au ca scop evitarea unei mobiliti accentuate a salariailor, ceea ce ar aduce prejudicii performanei de ansamblu a sistemului. Unele elemente, precum utilajele, construciile, capitalurile reprezint constante ale organizaiei i pot s fie achiziionate, mai mult sau mai puin rapid, pe cnd alte elemente, cele de natur uman, solicit o perioad ndelungat de timp pentru ca s se adauge la patrimoniu. Formarea profesional este instrumentul destinat s dezvolte i s asigure transmiterea experienei, diverselor cunotine i a metodelor specifice, fiind elementul esenial al valorii unei organizaii. Organizaiile care recurg la formarea personalului au mari avantaje, dei costul acesteia este destul de mare. Majoritatea organizaiilor prefer s-i asume costul unei formri profesionale pentru a prentmpina apariia unei manipulri deficitare n domeniu, care ar putea s se reflecte att n procesul de producie, ct i n sfera comercial. Prin formarea competenelor salariailor nu trebuie s se urmreasc doar rezolvarea unor probleme, ci s se realizeze o investiie rentabil n cea mai mare parte a cazurilor, sau indispensabil n altele. Conform articolului 192 din Codul Muncii, formarea profesional a salariailor are urmtoarele obiective principale: a) adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc; b) obinerea unei calificri profesionale; c) actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz; d) reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice; e) dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare pentru realizarea activitilor profesionale; f) prevenirea riscului omajului; g) promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale. Cazuri de formare Formarea sanciune n anumite cazuri, stagiul de formare profesional constituie o veritabil pedepsire, urmare a rezultatelor mediocre sau corespunznd unei disponibilizri temporare. n alte cazuri, acest stagiu este o recompens destinat salariailor merituoi, aflai pe "liste de ateptare" n care nscrierea se face mai mult n funcie de merit dect de cerinele unitii. Formarea "standing" (de poziionare) corespunde unei investiii imitative a organizaiilor vecine. Acest tip de formare tinde s dispar n timpul perioadelor dificile. Formarea tranchilizant social Salariailor care se plng de degradarea sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere, managerii le rspund uneori prin investiii sociale, sub forma reformelor de structur. n acest caz, formarea reprezint un element de terapie a pcii sociale, sau un supliment la msurile adoptate de organizaie.

Caile prin care se pot determina cerintele organizatiei in dom.formarii personalului Cile prin care se pot determina cerinele organizaiei n domeniul formrii personalului sunt: - anchetele; - indicatorii statistici de alert; - analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor. Anchetele se desfoar sub forma discuiilor libere, consultrilor cu personalul de conducere i cu personalul de execuie din organizaie, precum i sub forma unor studii sistematice ale comportamentului salariailor de pe toate nivelurile ierarhice. Experiena arat c dialogul cu cadrele, ndreptat spre definirea a ceea ce acestea consider ca fiind cerinele cele mai presante ale organizaiei n materie de formare, este calea cea mai utilizat i cea mai eficace. Cadrele cunosc bine nivelul de pregtire a personalului i cerinele organizaiei. De aceea, vor fi n msur s-i aduc un aport important dac vor fi lsate s contribuie la desemnarea liniilor unui plan de aciune specific. Anchetele formale se bazeaz pe realizarea unor chestionare cu ntrebri. ntrebrile se refer la condiiile de lucru, la modalitile de recrutare i selecie, la securitatea muncii. Se recomand ca acest chestionar s cuprind i cteva ntrebri deschise, prin intermediul crora orice salariat s se exprime liber asupra unor subiecte diverse din viaa organizaiei. Prelucrate sistematic i regrupate dup anumite caracteristici, aceste chestionare pot s fie utilizate pentru a defini coninutul i tehnicile programelor i aciunilor de formare. Utilizarea indicatorilor statistici de alert Anumite informaii pot s semnifice existena unor neliniti, unor disconforturi ale salariailor, fr a fi semnificative n ceea ce privete nevoile de formare. n general, orice degradare - absolut sau relativ - a condiiilor de munc, poate provoca efecte asemntoare. Printre indicatorii semnificativi n ceea ce privete nevoile de formare, pot fi amintiti: - fluctuaii ale nivelului produciei n raport cu evoluia costurilor; - numrul rebuturilor, cel al greelilor i cel al pieselor lips; - numrul accidentelor de munc; - gradul de absenteism, de ntrzieri de la program; - numrul reclamaiilor; - numrul msurilor disciplinare . Alegerea metodelor de formare O organizaie poate considera formarea ca o aciune prealabil prelurii funciei sau ca o investiie ce are n vedere numeroase ntreineri n cursul perioadei de activitate a salariatului, sau poate cumula cele dou forme. Alegerea depinde de politica de recrutare i selecie a salariailor, precum i de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de ndeplinit. O problem prealabil i fundamental este aceea de a ti dac organizaia poate s se angajeze s realizeze singur formarea profesional sau dac o ncredineaz unor organisme de formare specializate. Fazele prealabile necesare - definirea cerinelor i a aciunilor de ntreprins - pot fi ncredinate unui consultant extern care are avantajul de a fi independent fa de prile implicate n procesul d e formare. Aceste faze prealabile pot s fie ndeplinite i de ctre responsabilul intern care cunoate cerinele i legturile informale existente n organizaie. Un dezavantaj important este legat de poziia sa ierarhic, care poate s devin un factor destabilizator. n concluzie, aciunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de servicii n favoarea unor organisme externe de formare sau se pot realiza n cadrul organizaiei. Studiile realizate confirm faptul c politica relaiilor umane care se practic n cadrul organizaiei este cea care i pune amprenta asupra deciziilor referitoare la: calea intern sau cea extern de formare, tema aciunilor de formare, dorina serviciului de formare.

Organizaia trebuie s i fac previziuni de rentabilitate pentru fiecare dintre cele dou ci. Majoritatea persoanelor prefer formarea printr-un organism extern, care este receptat ca avnd o mai mare garanie de eficacitate i o mai mare independen n utilizarea rezultatelor stagiului. Durata formrii depinde de: importana mesajului de transmis; resursele financiare alocate fiecrei aciuni; disponibilitatea celor formai. n cea mai mare parte a cazurilor, aciunile, care sunt echivalente unei luni calendaristice, pot s constituie un maximum suportabil pentru prile n cauz, n msura n care formarea are loc prin ntreruperea unei activiti productive. Nu trebuie s se neglijeze faptul c timpul consacrat formrii rezult dintr -un arbitraj ntre dou restricii pe care le impune persoana n cauz, respectiv timpul consacrat vieii personale i timpul consacrat organizaiei. Chiar dac nu exist o limit inferioar a duratei formrii, aciunile de scurt durat i nerepetate nu pot s realizeze un proces real de formare i, n consecin, efectele nu vor fi cele dorite. n ceea ce privete alegerea ritmului de formare, acesta depinde de decizia dac persoanele ce urmeaz acest mod de pregtire abandoneaz sau nu, pentru o anumit perioad, serviciul, pentru a se consacra formrii. Printre cile posibile n ceea ce privete ritmul formrii se pot reine: - seminarul rezervat, care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate favoriza concentrarea cursanilor; - conferinele periodice, care nu ntrerup ciclul de munc; - stagiile n reprize (cu reluare la anumite perioade de timp); - stagii compacte, specifice situaiilor n care, pe perioada formrii, nu se mai lucreaz n producie. Studiile efectuate asupra unui numr important de persoane care au urmat un ciclu de formare, au generat opinii diferite, ce se mpart ntre cei care prefer stagiile compacte i cei ce opteaz pentru o formare planificat n funcie de activitatea lor profesional. Totodat, cei intervievai i-au exprimat ndoiala n privina eficacitii unei formri n care edinele sunt, n timp, foarte ndeprtate. Alegerea efectiv depinde de circumstanele particulare ale activitii organizaiei. S-a constatat c organizaiile sezoniere precum i cele ce sufer de un omaj momentan, profit de aceste perioade pentru a lansa aciuni de formare. Aciunile de formare ce se desfoar n cadrul organizaiilor se disting de alte forme de perfecionare a cunotinelor prin urmtoarele considerente: a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind n general perceput ca un mijloc de a crete i de a mbunti performanele organizaiei; b) decidentul acestui tip de aciune este organizaia, care i definete modalitile i i controleaz aplicarea; n acelai timp, persoana format poate beneficia de aceast experien i poate fi tentat s o mbunteasc de-a lungul ntregii sale viei profesionale; c) aceste aciuni nu se efectueaz n mod continuu, ci la un anumit interval de timp bine determinat; d) aceste aciuni nu se adreseaz dect unor ageni eficace i afecteaz att timpul lor de munc, ct i echilibrul care trebuie s existe ntre munc i formare. ntr-o organizaie, formarea resurselor umane ia forme diverse, dintre care cele mai evidente nu sunt neaprat cele ce contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. Conform articolului 193 din Codul Muncii, formarea profesional a salariailor se poate realiza prin urmtoarele forme: a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii de formare profesional din ar sau din strintate; b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc; c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate; d) ucenicie organizat la locul de munc;

e) formare individualizat; f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat. Ucenicia este instituia contractual, strict reglementat, controlat n cadrul contractului de ucenicie i rezervat tinerilor angajai. Contractul de ucenicie este reglementat n articolul 208 din Codul Muncii. (1) Ucenicia la locul de munca se organizeaza in baza contractului de ucenicie. (2) Contractul de ucenicie la locul de munca este contractul individual de munca de tip particular, in temeiul caruia: a) angajatorul persoana juridica sau persoana fizica se obliga ca, in afara platii unui salariu, sa asigure formarea profesionala a ucenicului intr-o meserie potrivit domeniului sau de activitate; b) ucenicul se obliga sa se formeze profesional si sa munceasca in subordinea angajatorului respectiv. (3) Contractul de ucenicie la locul de munca se incheie pe durata determinata. Formarea prin practic. Acest mod de dobndire a cunotinelor (neformalizat) constituie o cale cu adevrat esenial a nvrii. Orice salariat, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz sau tipul activitii ce o desfoar, nva muncind. Este deosebit de dificil s se determine cheltuielile corespunztoare, care sunt ascunse, precum i efectele acestui tip de formare. Salariile mai mari de care beneficiaz anumite persoane ce lucreaz de mai mult timp n organizaie, considerate ca fiind lidere n domeniul lor de activitate (vnzri, publicitate, informatic etc.) constituie un indiciu bun al formrii "la locul de munc". Operaiunile de formare nu sunt identice de la o organizaie la alta, sau chiar n cadrul aceleiai organizaii. n ceea ce privete cheltuielile de formare, articolul 197 din Codul Muncii prevede urmtoarele: (1) In cazul in care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesionala este initiata de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceasta participare sunt suportate de catre acesta. (2) Pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala conform alin. (1), salariatul va beneficia, pe toata durata formarii profesionale, de toate drepturile salariale detinute. (3) Pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala conform alin. (1), salariatul beneficiaza de vechime la acel loc de munca, aceasta perioada fiind considerata stagiu de cotizare in sistemul asigurarilor sociale de stat 10.Cresc standardele pentru competenele profesionale Pentru extinderea pieei locurilor de munc este nevoie de for de munc mai calificat, concluzioneaz un raport al UE. n condiiile n care se preconizeaz c economia european va crea nc aproximativ 13 milioane de locuri de munc n urmtorii ani - majoritatea dintre ele bazate pe cunoatere se va simi din ce n ce mai mult nevoia de o for de munc mai calificat. Angajaii vor trebui s urmeze constant cursuri de formare pentru a rmne la zi - strategiile de nvare de-a lungul vieii vor avea un rol esenial. Economia mondial este n continu schimbare, la fel ca i competenele profesionale necesare pe piaa muncii.

11. COMPETENTELE VIITORULUI Pentru manageri Pentru salariai 11.Competente civice Competentele civice inzestreaza individul pentru a participa in mod activ la viata civila, bazata pe cunoasterea conceptelor si structurilor sociale si politice, si pe angajarea la o participare democratica si activa. Competenele civice se bazeaz pe cunoaterea conceptelor de democraie, justiie, egalitate, cetenie, drepturi civile, referitor la modul cum sunt ele exprimate n Carta Drepturilor Fundamentale a Uniunii Europene i n declaraii internaionale i la modul cum sunt ele aplicate de ctre diferite instituii la nivel local, regional, naional n Europa i la nivele internaionale. Aceasta include cunotine despre evenimente contemporane, cum ar fi principalele evenimente i orientri n istoria naional, european i a lumii. n plus, ar trebui s fie dezvoltat o contientizare a scopurilor, valorilor, politicilor de dezvoltare social i economic. Cunotinele de integrare european i despre structurile Uniunii Europene, despre principale obiective i valori sunt de asemenea eseniale, la fel ca i contientizarea diversitilor i identitilor culturale din Europa. Deprinderile pentru competenele civice se raporteaz la capacitatea de a se angaja efectiv mpreun cu alii n domeniu public i de a da dovad de solidaritate i interes n rezolvarea de probleme care afecteaz comuniti locale i comuniti mari. Aceasta implic o reflectare critic i creativ, o participare constructiv la viaa comunitii i la activiti n comun, precum i luare de decizii la toate nivelurile, de la local, la nivel naional i european, n special prin vot. Respectul total pentru drepturile omului incluznd egalitatea drept baz pentru democraie, apreciere i nelegere a diferenelor dintre sisteme de valori ale diferitelor religii i grupri etnice, pune bazele unei atitudini pozitive. Aceasta presupune manifestarea att a apartenenei la o localitate, ar, din Europa sau din Uniunea European, n general, dar i din lume, precum i disponibilitatea de a participa la luarea de decizii n mod democratic la toate nivelele. Aceasta presupune demonstrarea spiritului de responsabilitate, precum i demonstrarea nelegerii i a respectului pentru valori mprtite, care sunt necesare pentru a asigura coeziunea social, cum ar fi respectul pentru principii democratice. O participare constructiv implic, de asemenea, activiti civice, suport pentru diversitate i coeziune social, dezvoltare sustenabil i bunvoina de a respecta valorile i viaa privat a semenilor. 13.COMPETENTE SOCIALE (SOFT SKILLS) In general, competentele cautate de angajator la un candidat pot fi impartite in hard skills si soft skills. Primele difera in functie de activitate, fiind specifice unui anumit domeniu. In schimb, competentele soft sunt aplicabile majoritatii domeniilor. Detinerea unor astfel de competente faciliteaza interactiunile la locul de munca, fie ca este vorba despre comunicarea mai eficienta in relatia cu clientii, fie ca este vorba despre comunicarea cu colegii. Persoanele care au aceste abilitati dovedesc o performanta mai buna la locul de munca si au mai multe sanse de a urma un parcurs profesional in continua ascensiune. Se poate spune ca detinerea competentelor hard va face sa fii chemat la interviu si chiar sa obtii postul respectiv, dar soft skills te vor ajuta sa-ti pastrezi jobul. Hard skills se refera la competentele specifice unui domeniu de activitate, pe care le poti dobandi prin invatare. Ele sunt mai usor de evaluat decat competentele soft, iar detinerea lor este confirmata pentru angajator prin diplomele/certificarile pe care candidatul le specifica in CV. Soft Skills sunt acele competente pe care nu se dobandesc printr-o calificare formala, ci sunt mai degraba un talent natural sau sunt dobandite din experienta practica.

Cercetarile intreprinse in ultimii ani, au demonstrat faptul ca acestea(soft skills) sunt un indicator si predictor al succesului profesional cel putin la fel de bun ca si nivelul de cunostinte si competente tehnicoeconomice (asa-numitele hard skills). In cazul anumitor competente, plasarea intr-una dintre cele doua categorii este mai complicata. De exemplu, cunostintele de limbi straine pot fi certificate prin diplome obtinute in urma unor cursuri acreditate. Acestea ofera o mai mare credibilitate pentru angajator. Dar, de multe ori, conteaza nivelul de cunoastere a limbii, chiar daca nu detii o certificare in acest sens. Cunoasterea unei limbi straine poate fi considerata in aceeasi masura si o competenta soft pentru ca multe persoane au o usurinta nativa de a o invata, fara a urma cursuri specializate. In plus, a sti o limba straina nu mai este o competenta specifica unei singure arii de activitate , a sti o limba straina, a ajuns o competenta ceruta in cazul mai multor domenii. Regulile pe piata fortei de munca sunt in continua schimbare. In mod cert, trecutul a fost legat de competenta tehnica. Dar, la fel de cert, prezentul si viitorul sunt legate de competenta privita ca interactiune intre competenta tehnica, competentele soft si experienta din sinergia lor rezultand competenta individuala. ,Miezul competentei il confera competentele soft, care pun in valoare competenta tehnica si experienta. Intr-o realitate in care produsele sunt din ce in ce mai apropiate calitativ, adesea, diferenta nu o mai face calitatea, ci increderea, diversitatea serviciilor ce insotesc produsul si intangibilitatea inglobata in produs. Ori, increderea si intangibilitatea sunt strans legate de acest miez. Comportamentul, dup Tilquin, este ansamblul reaciilor adaptative, obiectiv -observabile, pe care un organism, prevzut cu sistem nervos, le execut c rspuns la stimulii din ambian, care, de asemenea sunt obiectiv-observabili, fiind echivalentul termenului de behaviour. Comportamentul este deci, n sens larg, o reacie total a unui organism, prin care el rspunde la o situaie trit, n funcie de stimulrile mediului i de tensiunile sale interne i ale crui micri succesive sunt orientate ntr-o direcie semnificativ. Comportamentul poate varia de la o persoana la alta. Convingerile unei persoane pot sa nu se potriveasca alteia. Modul in care o persoana reactioneaza difera si el de la o persoana la alta. Este posibil sa nu ne dam seama de impactul pe care il are comportamentul nostru asupra relatiilor si interactiunii cu cei din jur. Este posibil sa transmiteti un mesaj chiar fara sa spuneti vreun cuvant, numai folosind limbajul corpului sau prin tonul vocii sau prin intonatie. Acele comportamente invatate de la oamenii importanti din viata fiecarei persoane, parintii, profesorii, ne influenteaza atat comportamentul, cat si propria imagine ca si adulti. Ceea ce poate fi acceptabil din punct de vedere al comportamentului pentru o persoana poate sa nu fie valabil pentru alta, asa ca poti foarte usor sa jignesti o persoana, fara chiar sa-ti dai seama. Poti descoperi ca persoanele apartinand altor culturi au un comportament ciudat De exemplu: Culturile occidentale permit o mai mare doza de informal, in timp ce pentru alte culturi, formalul este regula. Culturile occidentale nu se simt bine cand se tace, in timp ce alt ele onoreaza tacerea. Culturile occidentale sunt in regula in privinta discutiilor deschise despre problemele personale, in timp ce altele le discuta doar cu prietenii cei mai apropiati. La locul de munca asteptarile cu privire la standardele de comportament sunt de obicei prezentate in regulamentele de ordine interioara ale firmei respective, specificandu-se ce inseamna comportament acceptabil si ce nu. Intarzierile regulate la program sau plecarea mai devreme de la serviciu poate si sursa de resentimente. Glumele nepotrivite pot jigni sau pot fi catalogate ca si act de discriminare pe baza de sex, varsta, nationalitate sau religie, efectul asupra persoanelor in cauza putand fi devastator.

Exemple de comportamente negative la locul de munca: o atitudine de superioritate fata de ceilalti colegi, demonstrarea propriei importante si judecarea celor din jur; prezentarea unei idei ca fiind proprie, in situatia in care aceasta a fost preluata de la un coleg; prezentarea unei sarcini indeplinite de catre un coleg ca fiind propria realizare; glume nepotrivite cu privire la aspectul fizic, varsta, sexul si abilitatile colegilor; conflictul deschis cu un coleg (a nu fi de acord este normal, dar in maniera respectuoasa si p oliticoasa) etc. MUNCA IN ECHIPA Ce este o echipa? Un fulg de nea este una din cele mai fragile creatii ale lui Dumnezeu, insa ce lucruri fantastice se pot obtine atunci cand sunt pusi mai multi la un loc! (autor necunoscut) In esenta, o echipa este un grup de oameni care lucreaza impreuna, avand o sarcina sau un proiect comun. Este clar ca atunci cand lucreaza impreuna, oamenii isi pot imbunatati puterea, forta si rezultatele. Echipa - forma de baza a organizarii viitorului. Echipele multidisciplinare, alcatuite din oameni cu profesii, experiente de viata si zestre culturala diferita, sunt absolut necesare pentru rezolvarea problemelor complexe de astazi. Munca n echipa permite o nvatare accelerata, mpartasirea cunostintelor, a sprijinului si a responsabilitatii cu altii, ceea ce creaza o puternica sinergie organizationala. Concepte precumorganizatia circulara, organizatia reconfigurabila sau organizatia cameleon, asimilate organizatiei viitorului, sugereaza ca flexibilitatea este o caracteristica indispensabila a acesteia, si ca structura ei se va modifica pe masura ce mediul si cerintele carora trebuie sa le faca fata, se vor schimba la rndul lor. Obiectivele muncii n echipa ar putea fi convenite n conditiile caracterizate de Douglas Mc.Gregor(The Human Side of Enterprise) prin urmatoarele: a) atmosfera are tendinta sa fie neoficiala, comoda si relaxata; b) au loc multe discutii, la care initial participa fiecare, nsa ele ramn concentrate asupra sarcinii grupului; c) sarcina echipei este bine nteleasa si acceptata de membrii acesteia. d) membrii se asculta unul pe altul. Fiecare idee se bucura de audienta.Oamenii nu se tem ca ar putea fi ironizati atunci cnd avanseaza o idee creatoare, chiar daca aceasta este neobisnuita; e) exista dezacorduri. Cauzele dezacordurilor sunt atent examinate si echipa cauta mai degraba sa le rezolve dect sa domine "disidentul"; f) majoritatea deciziilor se iau prin consens, fiind clar faptul ca toata lumea este de acord si doreste sa mearga mai departe. Echipa nu accepta o majoritate simpla a voturilor, ca baza de actiune; g) critica este frecventa, sincera si pe un ton calm. Rareori se poate vorbi de atacuri la persoana, fie si ntr-o forma indirecta; h) oamenii se simt liberi sa-si exprime sentimentele si ideile n legatura cu problema n discutie sau cu modul de operare al echipei; i) cnd se trece la actiune, se face o repartitie clara a sarcinilor, si aceasta este acceptata; j) liderul nu domina echipa, iar echipa nu tine seama de rolul lui n mod nejustificat. Problema nu este "cine controleaza", ci "cum trebuie facuta treaba". Planurile de munca ale echipei Pentru functionarea eficienta oricarei echipe, este important ca membrii acesteia sa creeze mpreuna planuri de lucru n vederea atingerii obiectivelor convenite. Planurile vor specifica programele, esalonarea n timp a actiunilor, prioritatile, responsabilitatile, orarele, bugetele si aranjamentele pentru monitorizarea performantei, feedback-ului, precum si desfasurarea sedintelor de analiza a progreselor nregistrate. Pentru

echipa este, de asemenea, utila discutarea factorilor critici ai succesului sau ce anume trebuie facut si cum pentru atingerea obiectivelor si misiunii sale. Avantajele muncii in echipa Cu cat mai multi oameni care vin cu idei, cu atat mai bune sunt rezultatele. Toti membrii unei echipe care si-au adus contributia la a lua o anumita decizie, au responsabilitatea de a se asigura ca lucrurile se intampla asa cum le-au decis. Echipele confera un sentiment de securitate si apartenenta. Acei membrii ai echipei care sunt mai slabi, pot fi sustinuti de cei mai puternici, astfel incat toti sa aiba oportunitati de invatare. Este o certitudine faptul c epoca modern reprezint apogeul comunicrii.A comunica este esenial att n viaa personal, ct i n cea profesional.Comunicm pentru a n e transmite ideile, sentimentele, emoiile, prerile, pentru a influena, pentru a ne corela ntre noi rezultatele muncii, pentru a ne socializa. Niciun fel de activitate, de la banalele activiti ale rutinei cotidiene i pna la cele mai complexe activiti desfurate la nivelul organizaiilor, societilor sau culturilor, nu mai pot fi imaginate n afara procesului de comunicare. Salariatii, in special cei care negociaza direct cu clientii, trebuie sa dobandeasca competentele necesare in materie de comunicare. Toate nivelurile ierarhice trebuie sa manifeste o aptitudine de a comunica in cadrul intreprinderii.Managementul resurselor umane trebuie sa militeze pt organizarea unei comunicari bune in intreprindere.Aceasta pare a fi una din misiunile sale fundamentale deoarece se adevereste ca lipsa comunicarii este adesea o sursa a disfunctiilor(anomaliilor de functionare). Comunicarea se definete ca fiind un transfer de informaii de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor) n condiiile nelegerii corecte de ctre primitor a coninutului mesajului Eficacitatea comunicaiei implic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci emitent i primitor, a semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii. Dac este prezent nelegerea comun a mesajului afirmm c are loc o comunicare efectiv. Prin intermediul procesului de comunicare, urmrim patru obiective: - s fim receptai; - s fim nelei; - s fim acceptai; - s provocm o reacie. Procesul de comunicare presupune existena urmtoarelor componente, care i sunt indispensabile: Emitorul (sursa): Aceasta formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul (destinatarul) i mijlocul de comunicare. Dei are cel mai important rol n iniierea comunicrii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului; Receptorul (destinatarul):este reprezentat de persoana sau grupul de persone beneficiare a mesajului informaional. Mesajul:reprezint forma fizic a informaiei transmise de la emitor la receptor.Dimensiunea originalitatii mesajului este data de informaie. Sub aspect cantitativ, informaia poate fi msurat att n momentul emiterii, ct i n momentul receptrii, astfel c se poate determina n ce masur un mesaj conine sau nu, mai mult informaie dect alt mesaj. Mesajul poate fi transmis prin intermed iul limbajului verbal, nonverbal sau paraverbal; Canalul :pentru ca o informaie s ajung de la emitor la receptor, ea trebuie s strbat un anumit traseu, o cale, o band de circulaie denumit canal de comunicare

Feedback-ul, ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul verific n ce msura mesajul a fost neles ori a suferit filtrri. Bariere de comunicare Exist o multitudine de factori care pot face comunicarea mai puin eficient sau, chiar s eueze complet. Tot ceea ce stingherete, limiteaz sau blocheaz transferul de informaii, constituie barier de comunicare. De menionat c potenialele bariere de comunicare nu depind numai de receptor i emitor, ci i de condiiile de comunicare, care trebuiesc cunoscute i controlate pentru ca procesul comunicrii s capete ansa de a fi eficient. Blocajul (Petrescu, I., Muscalu, E, 2003):reprezint ntreruperea complet a canalelor de comunicare.Cauzele care l produc sunt de natura obiectiv, psihologic sau spiritual; Diferene de percepie; Diferenele de statut; Dificulti de exprimare ; Lipsa de cunoatere, Lipsa de interes a receptorului fa de mesaj; Lipsa de atenie n receptarea mesajului; Concluzii grbite asupra mesajului; Emoii ; Zgomotul (Niculae, T., Gheorghi, I., Gheorghi, D., 2006), este un factor ce ine de contextul comunicrii; Se consider (Tran, V., Stnciugelu, I., 2003) c, dei mbrac forme diferite, constituind reale probleme n realizarea procesului de comunicare, barierele, nu sunt de neevitat, existnd cteva aspecte ce trebuie luate n considerare pentru nlturarea lor

folosirea unui limbaj adecvat. Nu doar cuvintele nseamn comunicare, mesajul verbal se transmite odat cu cel nonverbal. Specialitii consider comunicarea nonverbal ca fiind subtil i complex, iar gradul ei de contient izare este destul de redus i, de aceea, comunicm adesea neintenionat.In proporie de 55% omul se exprim prin limbaj nonverbal, 38% prin limbaj paraverbal i doar 7% prin limbaj verbal, aa cum rezult din reprezentarea grafic urmatoare: Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului; limbajul vestimentaiei; limbajul timpului; limbajul spaiului i limbajul tcerii Succesul in management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n activitatea profesional, i pune amprenta asupra rezultatelor obinute. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman i, n particular, productivitatea muncii obinut de aceasta.

planificarea comunicrii; determinarea precis a scopului fiecrei comunicri; alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii; clarificarea ideilor naintea comunicrii;

Comunicarea managerial implic doi parteneri: subordonatul sau colaboratorul acestuia. Procesele de comunicare la care particip managerii sunt nite verigi de legtur foarte importante ntre conductor i subordonaii si. Studiile realizate n organizaiile din rile dezvoltate demonstreaz c ponderea activitilor de comunicare pentru un manager de succes este foarte mare, reprezentnd 55-95% din timpul acestuia. O comunicare managerial sumar, ntrziat sau confuz i, n general, o comunicare managerial defectuoas, conduce la scderea calitii deciziilor, la scderea gradului de motivare a angajailor. Ne exprimm convingerea c o organizaie funcioneaz cel mult la acelai nivel la care funcioneaz comunicarea dintre manageri i angajai.De aceea, suntem de prere c o prioritate, fr echivoc, a managerilor, trebuie s fie reprezentat de comunicarea managerial eficient, n calitatea acesteia de for utilizat de organizaii pentru a rspunde provocrilor. O comunicare managerial sntoas trebuie s satisfac urmatoarele nevoi fundamentale ale oricrui angajat:

managerul;

nevoia de a tii, care se refer, in special, la cunotinele profesionale necesare executrii corecte a sarcinilor ca i-au fost trasate; nevoia de a nelege angajatul nu trebuie s fie doar un bun executant; el are nevoie s neleag de ce i s-a cerut s execute o anumit sarcin; nevoia de a se exprima se refer la dorina fiecrui angajat de a-i exprima opiniile i sugestiile n faa efului. n general, se observ c atunci cnd stilul de conducere al managerului este considerat autoritar, comunicarea din organizaii are de suferit, fiind perceput ca fiind deficitar.

n organizaiile clasice, stilul democratic al managerului determin o comunicare foarte bun i bun cu subordonaii si, iar stilul permisiv (laissez-faire), n general, determin o comunicare foarte bun. Poziia managerilor de mijloc nu este deloc comod;n concepia conducerii de vrf, acetia fac parte din rndul subordonailor,iar dup opinia executanilor, managerul de mijloc este deintorul puterii de comand. Aadar, acesta trebuie s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal datele importante, deoarce sarcina sa este de a-i consilia pe unii i de a-i conduce pe ceilali. Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz numai dac dispune de informaii, n volumul i de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte. In viata personala, ne putem alege persoanele cu care dorim sa ne asociem. In activitatea profesionala insa, acesta este un lux pe care nu ni-l putem permite. Vor fi dese situatiile cand va trebui sa lucrati cu o persoana pe care nu o placeti in mod deosebit, activitatea dumneavoastra trebuind sa nu fie afectata de acest aspect. Succesul intr-o astfel de situatie depinde de cat de multa importanta dati nevoii de a-i trata pe toti oamenii cu respect. Cea mai buna maniera de a relationa este sa ne amintim ca fiecare om este diferit, ca fiecare din noi are propriile sale puncte forte si puncte slabe, propriile convingeri si valori, opinii si moduri de a vedea si trai viata. Recunoasterea si acceptarea acestei realitati ne poate ajuta sa vedea partea buna a fiecarei persoane astfel incat sa putem sa o respectam. In viata profesionala, rolul pe care il are o anumita persoana (un

manager, de pilda) ne indica in mod automat ca trebuie sa ii aratam respect deci, daca nu persoana, atunci statutul. Ajutorul la serviciu Angajatorii din prezent considera ajutorul reciproc la serviciu ca fiind o abilitate esentiala. Este nevoie sa fiti capabili sa va ajutati colegii, fara chiar sa vi se ceara acest lucru, mai ales cand acestia au un termen de finalizare foarte apropiat. In cazul contrar, nu actionati ca un jucator de echipa, ceea ce va afecteaza relatiile cu cei din jur si promovarile viitoare. A-i ajuta pe altii prin actiuni de voluntariat Voluntariat inseamna sa acorzi in mod asumat din timpul si energia ta pentru o cauza buna. Este vorba despre o munca neplatita pe care nu trebuie neaparat sa o faci, dar pe care alegi sa o faci. Voluntarii ajuta fie in mod regulat, fie ocazional, atunci cand au timp disponibil. Anumite actiuni de voluntariat necesita un anumit tip de experienta, insa in majoritatea cazurilor este nevoie numai de abilitati dobandite in viata de zi cu zi si de dorinta de a invata. Voluntariatul este o ocazie de a ne schimba viata, facand ceva intr-un domeniu care inseamna ceva pentru noi. A cere ajutor sau indrumare este un punct forte important care nu numai ca indica ca ne recunoastem limitele si stim in ce zona avem nevoie de formare, dar ne scuteste de irosirea de timp, efort si bani. Uneori este nevoie sa cerem sprijin pentru ca nu am inteles foarte bine ce a spus o anumita persoana sau pentru ca in acel moment ne-a fost imposibil sa ne concentram asupra conversatiei respective. Poate din cauza diferitilor factori perturbanti din jurul nostru, poate din cauza traficului, a telefonului care a sunat chiar atunci sau pur si simplu din cauza oamenilor din jurul nostru in acel moment. Ascultarea activa face aici diferenta, iar ea este o abilitate care se poate forma. Cat de important este sa ceri ajutor? In activitatea profesionala, oamenii au mereu de a face cu termene si cu un program foarte incarcat. Daca aveti ceva de facut pana la o anumita data limita, este important sa respectati acea data. Cu toate acestea insa, de multe ori oamenilor li se solicita sa faca mai multe lucruri in acelasi timp, ceea ce poate duce la stres. Daca cereti indrumare si sprijin, puteti fi siguri ca le veti primi. Responsabilitatea de a va incadra in termene si de a va achita de toate sarcinile care va revin va apartine, motiv pentru care planificarea propriei activitati, inclusiv identificarea nevoilor de formare care sa va ajute sa va incadrati in termenele limita este esentiala. Stresul Stresul este reactia organismului atunci cand resimte prea multa presiune. O anumita doza de presiune are efect benefic deoarece stimuleaza motivatia si poate duce la o mai buna prestatie. Prea multa presiune, pe de alta parte, duce la stres, iar acesta la probleme psihice si fizice. Competena nseamn cunotine ce au devenit operaionale, ceea ce presupune flexibilitate comportamental, adaptabilitate, dar, mai ales, eficien (Maciuc, I., 1998). Adaptabilitatea lucratorilor si intreprinderilor-obiectiv strategic european Dac cu un deceniu sau dou n urm, companiile i puteau orienta activitile prezente n baza acumulrilor din trecut, astzi, rezultatele din trecut nu mai ofer o garanie a succesului din viitor. Drept urmare, aa cum afirma Peter Drucker, toate instituiile exist i i desfaoar activitatea n dou per ioade de timp: cea de astzi i cea de mine. Viitorul se pregtete astzi, n majoritatea cazurilor n mod irevocabil. De aceea managerii trebuie s organizeze att prezentul ct i viitorul. n vremuri de schimbare, managerii nu trebuie s presupun c viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotriv, ei trebuie s se orienteze ctre schimbare. Schimbarea se regaseste in toate domeniile de activitate, ceea ce difera este ritmul si frecventa cu care se produce. Schimbarea face parte din viata intreprinderii.Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari de mediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar in acest domeniu.Ele sunt permanent fortate sa se adapteze la mediu in care exista si functioneaza, genrand la randul lor, si ele schimbari in mediul exterior.

Schimbarea poate viza orice aspect sau factor al unei organizatii. Ea implica:

Schimbari ale sarcinilor si activitatilor(gama de servicii si produse oferite, beneficiarii si furnizorii etc); Schimbari in insasi baza de constituire a organizatiilor(statutul juridic, forma de proprietate etc); Schimbari ale tehnologiei folosite(echipamente, materiale, procese tehnologice etc);

Schimbari in structurile si procesele de management(organizarea interna, procedee de luare a deciziilor si control etc) La nivelul organizaiei, necesitatea unei schimbri controlate este analizat n termeni categorici, cel puin din a doua jumtate a sec. XX. Grow or Die, este dup George Land problema esenial, care nseamn de fapt Change or Die, adic adaptabilitate, flexibilitate, transformare, n lipsa careia, firma dispare pur i simplu (Land, 1973) Daca intreprinderea nu ar accepta schimbarea, acest fapt, ar putea duce la disparitia sa sau, in cel mai bun caz, la o slabire a importantei sale.Rezulta ca mediul inconjurator impune schimbarea, cu toate dificultatile si traumatismele sale. Mari companii precum Coca-Cola, IBM, Boeing, General Motors, Protecter and Gamble sunt lideri in domeniul lor de activitate, iar in aceasta pozitie, accepta mai usor schimbarea comparativ cu firmele mici. Adaptabilitatea organizaiilor, ca surs de avantaj competitiv, este fundamental bazat pe capacitatea managementului resurselor umane de a asigura dezvoltarea constant a fiecrui lucrtor n parte, esenial pentru atingerea obiectivelor strategice. Astfel, abordarea modern a managementului resurselor umane se ndreapt ctre abordarea capitalului uman ca resurs strategic i dezvoltarea competenelor profesionale i personale ale fiecrui lucrtor, n efortul lor comun depus pentru succesul companiei.