PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada

Principios adicionales que toma en cuenta la Administracin Cientfica segn Taylor 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. CONCLUSIN Por lo que llegamos a la conclusin que el esfuerzo que desarroll en su poca para actualizar y reformular las tendencias de ese entonces, culmino en la gratitud del mundo entero al poder utilizar da a da sus aportes al mundo entero, el trabajo intelectual incorporando nuevas metodologas en el desarrollo del trabajo, contribuy a las organizaciones a dar pasos agigantados para desarrollar su potencial productivo y gerencial. LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. Apuntes enviados por: Rubn Daro Gonzlez Repblica Dominicana

Unidad de Direccin
Este principio puede expresarse as: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin" Henri Fayol Es esta la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas, y de la convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena de que viva. Es necesario no confundir Unidad de direccin (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir ordenes sino de un solo jefe). La unidad de direccin de crea mediante una buena constitucin del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal" Vemos aqu la importancia que tiene para Fayol la inclusin de la coordinacin como uno de los elementos del proceso administrativo. Si bien existe una tendencia a no incluir a la coordinacin dentro de dicho proceso -cuyos orgenes se remontan a antiguas versiones de la obra de Koontz y ODonnell- por entender estos autores que la coordinacin es sinnimo de administracin; queda aqu demostrado uno de los aspectos de la especificidad importante que tiene para Fayol la coordinacin, la cual incluso, en la actualidad, forma parte de los componentes ms importantes de un nuevo enfoque de la ciencia de la administracin: las organizaciones vistas como sistemas. Este punto lo analizaremos en el capitulo Coordinacin, siguiendo el orden de presentacin del autor. La unidad de direccin implica que para cada funcin de la organizacin exista una planificacin nica, estratgica, cuya autoridad y responsabilidad deban estar a cargo de un rgano bien definido. Puede fcilmente el lector comprender los perjuicios que implicara el no tener bien definido quin administrar las finanzas de la empresa. De tal modo, las finanzas quedaran, por defecto, dispersas y a merced de la voluntad de diversos actores. O lo que es ms comn, pero igualmente daino: que la organizacin no tenga una poltica firme y bien definida respecto a sus recursos humanos, su seleccin, sus

programas de capacitacin, los valores y la cultura organizacional, que deba abarcar a todos y cada uno de sus empleados... Por eso, la unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social". Es decir que al departamentalizar la empresa se deben identificar claramente las funciones, establecer a quin se le asignan las mismas delegando especficamente la autoridad correspondiente; quedando de esta manera bien delimitada la responsabilidad de cada funcin. Por otra parte, la unidad de mando depende del funcionamiento del personal". Recordando lo ya establecido por Fayol, esta unicidad no depende solamente de configurar buenas estructuras organizacionales, sino que depende principalmente de cmo el elemento humano ejerza el mando conferido a cada una de las jerarquas. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de sta". Se trata probablemente de la primera teora sistemtica sobre organizaciones. Sus orgenes pueden remontarse hasta finales de siglo XIX, aunque su formulacin y aplicacin especfica al mundo organizacional se realiza en las primeras dcadas del siglo XX y su impacto se dejara sentir a partir de la Primera Guerra Mundial. Si prescindimos de las aportaciones de Farol y de la teora clsica de la administracin, cuyo alcance es muy limitado, la teora de la burocracia de Weber es el primer gran modelo terico que ofrece una visin estructural de la organizacin y aborda su estudio desde un nivel global. Teora de la burocracia de Weber. Max Weber (1864-1920) puede ser considerado el iniciador del estudio sistemtico sobre burocracia, cuyas notas ms caractersticas son la racionalidad, con la consiguiente despersonalizacin. Para comprender sus ideas sobre este tema hay que situarse en el contexto de su teora de la dominacin. Distingue tres principios de legitimacin del poder que, con sus tipos de organizacin correspondientes, permiten distinguir tres tipos de dominacin: 1. dominacin carismtica: el poder se legitima por las caractersticas del lder y es aceptado por los sbditos en funcin de su fe en l. En caso de surgir una organizacin administrativa, sta sera inestable e indeterminada. 2. dominacin tradicional: el poder se legitima en el pasado y en el estatus heredado. Suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial o bien de tipo feudal, en las cuales los funcionarios dependen del jefe y estn fuertemente vinculados a l. 3. dominacin legal: el poder se legitima por la ley en funcin de su racionalidad y es independiente del lder o jefe que la haga cumplir. El tipo de organizacin a que da lugar es burocrtica. Para Weber la administracin burocrtica es fundamentalmente el ejercicio del control basado en el conocimiento (competencia tcnica), y esto es lo que la hace especficamente racional. Se trata de un sistema de control basado en reglas racionales, que tratan de regular la estructura y el `proceso total de la organizacin en razn tan slo del conocimiento tcnico para lograr el mximo de eficacia.

La persona que desempea la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y obligaciones estn delimitadas por normas legales y, slo por razn de su cargo detenta ese poder. La persona que obedece a la autoridad lo hace slo en cuanto miembro de ese grupo y nicamente obedece a los preceptos legales, no a las voluntades individuales de los jefes. La organizacin de los cargos (delimitados por reglas que su esfera de competencia) sigue el principio jerrquico: cada cargo se halla bajo el control y supervisin de un superior, y cada funcionario es responsable ante su superior, de sus decisiones y acciones as como de las de sus subordinados. La conducta de los funcionarios est regida por un sistema coherente de reglas tcnicas y normas generales y consiste en la aplicacin de esas reglas a cada caso y situacin concreta. Por esta razn, se requiere una especializacin y preparacin cualificada. Existe un sistema de promociones establecido en funcin de la antigedad o la capacidad y conocimientos tcnicos. Al establecer todas estas notas, Weber trat de formular un tipo ideal de organizacin burocrtica. No se trata, por tanto de un modelo emprico del funcionamiento burocrtico, ni es resultado de un promedio de las caractersticas de todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro obtenido por abstraccin de los aspectos burocrticos ms caractersticos de todas las organizaciones conocidas, y cuya nota esencial sera la racionalidad y eficiencia. Crticas a la teora weberiana de la burocracia. Sealan las insuficiencias de un concepto que no tiene en cuenta los aspectos empricos de las organizaciones concretas y olvida las dimensiones no racionales de la misma. Por otra parte, se ha sealado que una organizacin concreta que rena todas las caractersticas del tipo ideal de burocracia no tiene que hallarse situada necesariamente en el mximo de eficiencia, sobre todo porque los factores que la determinan no pueden establecerse en abstracto. Una de las primeras crticas a la teora weberiana fue desarrollada por Merton (1940). Este se ocupa del aprendizaje disfuncional de los burcratas en la organizacin cuyo comportamiento se va haciendo ms rgido, aferrado a las normas e identificando con su grupo frente a las presiones exteriores, lo cual dificulta el funcionamiento organizativo y reduce la consecucin de los propios fines de la organizacin. El proceso sera el siguiente: una burocracia exige unas respuestas previsibles y una estricta devocin a las reglas. Esta devocin a las reglas hace que se transformen en absolutos sin que se consideren ya en funcin de unos fines determinados. Esto interfiere con una adaptacin adecuada bajo condiciones especiales no previstas por los que formularon las reglas generales. De este modo, los elementos que pretendan conseguir eficiencia, producen, por lo general, ineficiencia en casos especiales. Este hecho produce reacciones negativas en los usuarios del servicio, lo que a su vez provoca una reaccin defensiva en el burcrata y en el grupo que genera y potencia una personalidad rgida y poco flexible. Pero el planteamiento de Merton presenta, a su vez, insuficiencias ya que considera una influencia unidireccional de la organizacin sobre el individuo. Selznick (1949) seala que las presiones externas del medio en que la

organizacin se encuentra y de sus propios miembros influyen en su funcionamiento. Por eso se desarrolla en las organizaciones una estructura informal que refleja los esfuerzos de los individuos y subgrupos por controlar las condiciones de su existencia. Esa estructura informal provocada transformaciones en la propia organizacin. Por esta razn se incrementa el control sobre los miembros con el fin de hacer su comportamiento ms predecible y ajustados a los fines de la organizacin. Esta necesidad de control va acompaada de una delegacin de la autoridad, lo cual provoca una progresiva diferenciacin y departamentalizacin de la organizacin y con ello unas exigencias de especializacin de los puestos de trabajo. Esta departamentalizacin crea una serie de grupos y provoca una diferenciacin de intereses entre ellos y, en muchas ocasiones, un conflicto. Los miembros se identifican ms con los intereses del propio grupo que con los de la organizacin global, lo cual tiene efectos disfuncionales. Otro de los efectos disfuncionales de los conflictos entre diversos departamentos es la lucha por el control interno de la organizacin, lo cual aumenta la elaboracin de las ideologas de los subgrupos as como la internalizacin de los objetivos parciales del grupo en sus miembros. Otro autor que ha sealado las insuficiencias del tipo ideal de burocracia es Gouldner (1948), que analiza el valor de las reglas burocrticas de carcter impersonal y pone de manifiesto sus aspectos positivos y sus limitaciones. Es positiva la disminucin de la visibilidad de la autoridad, posibilitando un clima ms democrtico que disminuye las tensiones y conflictos entre sus miembros. Pero las reglas generales ponen de manifiesto los aspectos inaceptables del comportamiento organizacional, estableciendo unos mnimos aceptables. Cuando los miembros de la organizacin comparten mnimamente los fines de sta, sealar un mnimo aceptable aumenta la disparidad entre los objetivos de la organizacin y los logros alcanzados por sus miembros. Esto obliga a incrementar el control y, con ello, a aumentar la visibilidad de las relaciones jerrquicas de poder que, en un primer momento, se pretendan disimular con el establecimiento de reglas generales. Todas estas aportaciones ponen de relieve la aparicin de efectos no intencionados en las organizaciones burocrticas y su valor disfuncional en muchos casos, al plantear contradicciones en relacin con los fines pretendidos. Burns y Stalker (1961) desarrollaron una consideracin de esas disfunciones dentro de un continuo considerado en funciones de la flexibilidad y estructura organizacional. En un extremo teora el tipo mecnico de organizacin (que funciona bien en contextos y situaciones estables, presentando fuertes disfunciones en situaciones inestables) y en el otro estara el tipo organstico (que es ms eficaz en situaciones de cambio e innovacin). En general, el modelo ha evolucionado desde formulaciones ideales a investigaciones ms empricas: desde planteamientos racionalistas a otros ms dialcticos que reconocen, junto a la eficacia y precisin de las organizaciones burocrticas, las disfuncionales que surgen en la realidad; y desde aspectos estructuralistas a otros en que, junto a la estructura, se reconoce la dimensin dinmica y funcional de las organizaciones. En suma, la insistencia en el estudio de la burocracia ha puesto de manifiesto la necesidad de considerar los aspectos estructurales de las organizaciones que no son reductibles a la consideracin del factor humano ni a la consideracin de los grupos en la organizacin. Sin embargo, hay otros factores que tambin se debern

tener en cuanta para conseguir una visin ms amplia de las organizaciones, uno de ellos es el sistema tecnolgico. Diferencias entre la teora de la burocracia y la escuela de las relaciones humanas. La teora de la burocracia insiste en los aspectos racionales y formales de la organizacin como determinantes del comportamiento, mientras que el movimiento de las relaciones humanas seala como determinante los aspectos informales de la misma. La teora burocrtica del tipo ideal insiste en los aspectos normativos reguladores de la estructura, del proceso de la organizacin y, por tanto, del comportamiento de los miembros, mientras que la escuela de las relaciones humanas pone en nfasis en los aspectos empricos de ese comportamiento. Por ltimo, la teora de las relaciones humanas considera las dimensiones individuales y grupales de la organizacin; parte de una perspectiva psicologista y trata de considerar la relacin de los diferentes miembros de la empresa desde la perspectiva de la psicologa social. Por su parte, la teora de la burocracia surge en un contexto sociolgico en las regularidades estructurales existentes en las distintas organizaciones, as como en las diferencias sistemticas entre ellas que estn relacionadas con variables de tipo social. Las diferencias entre ambas posiciones no son excluyentes, sino que son complementarias, constituyendo los pilares bsicos de la moderna teora interdisciplinar de la organizacin.

Jerarqua de necesidades
La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs o D-needs) (primordiales); al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs). La idea bsica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:

Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse. Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales. Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.

Necesidad de vivienda (proteccin).

Necesidades de seguridad y proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:

Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad). Participacin (inclusin grupal). Aceptacin social.

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre stas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin. La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso,

el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.
Personas autorrealizadas

Maslow consider autorrealizados a un grupo de personajes histricos que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades una serie de cualidades similares. Estimaba que eran personas:

en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino; centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones; con una percepcin diferente de los significados y los fines.

En sus relaciones con los dems, eran personas:

con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin; independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios; resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran inconformistas; con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana; buena aceptacin de s mismos y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales; frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales; con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

Metanecesidades y metapatologas
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es autorrealizacin, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad,

realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido ldico, autosuficiencia, y bsqueda de lo significativo. Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las metapatologas, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresin, la invalidez emocional y la alienacin.

Caractersticas generales de la teora de Maslow

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

Ciclo de proceso
Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.

eoras X e Y McGregor
Douglas McGregor desarroll en El lado humano de las organizaciones (1960) las siguientes teoras referente al estilo de mando de los directivos:
Teora X 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte delas personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Teora Y 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por lascompensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto laimaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Qu teora es ms acertada?

Aunque la Teora X, est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopcin de la Teora Y para aumentar la motivacin de los empleados. Donald Morton (Applying theory Y to library management) sugiere que la Teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan ms all de los dos primeros niveles de la Jerarqua de Maslow, y que la Teora X es frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos

manuales o rutinarios.

Que significa ser Gerente?

Las responsabilidades gerenciales, la forma en que se realiza la funcin gerencial y el modo de evaluar la efectividad de un gerente Por Edgardo Frigo

En muchas organizaciones, particularmente en las pequeas y medianas, con frecuencia encontramos un denominador comn: tareas gerenciales que no son desarrolladas adecuadamente, directivos disconformes con los resultados obtenidos por sus gerentes, y gerentes que no comprenden claramente cul es su trabajo. La falta de comprensin de cul es realmente el trabajo de un gerente est tan extendida que vale la pena analizar esta situacin.

La supervisin Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas. Estas tareas conducen a alcanzar metas y objetivos -uno de los cuales es ganar dinero, en las organizaciones con fines de lucro. Para lograrlo hacen falta distintas cosas: una definicin clara del negocio, una estrategia adecuada para cada negocio emprendido, una estructura adecuada para ejecutar esa estrategia, y personas competentes que realicen del modo apropiado las tareas para las cuales han sido contratados. En las organizaciones ms simples no existe la funcin de supervisin. Constan de una sola persona que ejecuta todas las funciones; ste es el caso de un puesto callejero de venta de "hot dogs". Cuando en la organizacin trabaja ms de una persona existe la funcin de supervisin, probablemente la ms importante en organizaciones complejas. Un supervisor es una persona que no solo es responsable por su propio trabajo, sino tambin por el trabajo realizado por sus subordinados. El cargo formal de un funcionario puede tener cualquier nombre: jefe, gerente, gerente general o presidente. Pero si tiene personas a su cargo y debe responder por el trabajo de ellos, esa persona es un supervisor.

Las tareas del jefe Qu esperan las organizaciones de los capataces, supervisores, jefes, gerentes y presidentes que contratan? Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo jefe incluyen: 1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados. 2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos. 3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades, dndoles lmites para su desempeo, y especificando los parmetros necesarios: qu tienen que hacer, para cuando, en qu marco de polticas, procedimientos, etc., y qu recursos podrn emplear. 4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas encomendadas. 5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados. 6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados. 7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores, entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes. 8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados , ante sus superiores.

Estos ocho puntos aluden a responsabilidades. Y en efecto, a los supervisores se les paga por hacerse responsables de que el trabajo se realice de modo adecuado, en tiempo y forma.

La claridad en la tarea Nadie puede hacer su trabajo adecuadamente si no tiene en claro cul es ese trabajo. El encargado de clarificar cual es el trabajo de una persona es su jefe, y esta responsabilidad es indelegable. Cuando el jefe no explica adecuadamente el marco de las tareas o no las asigna del modo adecuado, el subordinado suele terminar haciendo lo que mejor puede o quiere. Y la efectividad de la organizacin se resiente significativamente.

La planificacin El concepto de planeamiento es simple: un plan es la forma en que una persona cree que se puede alcanzar un objetivo. A partir de la misin de la organizacin y de la funcin, de los objetivos generales del rea y de los recursos disponibles, el supervisor establece cmo pretende alcanzar esos objetivos, y asigna recursos y responsabilidades. Para esto se requiere tener en cuenta las capacidades de los subordinados. La tarea de planificacin no puede ser delegada a los subordinados. La planificacin es una tarea individual del supervisor, que luego deber hacerse responsable de ella ante su propio jefe.

La asignacin de tareas Esta es otra capacidad bsica de cualquier supervisor. Todo jefe debe ser capaz de asignar claramente tareas a sus subordinados definiendo qu hay que hacer, para cundo, cmo, con qu recursos y dentro de qu lmites. Los subordinados no pueden hacer algo distinto a lo asignado por el jefe, a menos que lo discuta previamente con l por algn motivo razonable. Los jefes pueden discutir la asignacin de tareas con sus subordinados, y todos lo hacemos cotidianamente, especialmente para dar el contexto de la tarea y para asegurarnos que la tarea est al alcance de las capacidades del colaborador o ayude a desarrollarlas. Pero cuando un superior ha asignado una tarea a un subordinado y ste la ha aceptado, la responsabilidad del subordinado es hacerse responsable de cumplirla en el tiempo, forma y dentro de los lmites especificados por su supervisor.

El control El supervisor debe controlar adecuadamente las tareas asignadas. Para esto se requiere informacin confiable que le permita ver cmo van las cosas, y corregir sobre la marcha los errores si fuera necesario. En el trabajo cotidiano, frecuentemente tenemos que hacer ajustes de muchos tipos: establecer modificaciones a la tarea, asignar ms o menos recursos, ajustar los tiempos, etctera. Los mecanismos de control tambin sirven para que los subordinados estn al tanto de lo que est pasando. Para esto, se requiere una comunicacin amplia y honesta en los dos sentidos. En muchas organizaciones los problemas de comunicacin interfuncional son cotidianos. La experiencia diaria muestra ejemplos de comunicacin superior - subordinado infrecuentes, estrechas, parcializadas e incluso deshonestas, lo que resiente de modo extraordinario la posibilidad de control efectivo de las tareas asignadas.

El desarrollo de los subordinados Todo jefe es responsable de que sus subordinados se desarrollen cotidianamente. Esta responsabilidad no es asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y conductas. La palabra adecuada

para describir esta responsabilidad gerencial es la de " coaching", al estilo de los entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo. Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los subordinados es una de las ms importantes. Tambin es, probablemente, la que requiere mayor madurez en el gerente, y mejor calidad de comunicacin con su personal. Un gerente que no puede comunicarse adecuadamente con sus subordinados, difcilmente podr contribuir en forma positiva y honesta a mejorar su desarrollo.

La evaluacin de los subordinados La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo de sus subordinados es un aspecto clave del trabajo de un jefe. Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las que se lo realiz, la iniciativa y creatividad, la capacidad para trabajar grupalmente y otros aspectos. Esta es la primera mitad de la responsabilidad de evaluacin. La segunda mitad de esta tarea gerencial se relaciona con la retroalimentacin que se brinda a los subordinados sobre la forma en que estn haciendo su trabajo. Este feedback, que es realmente la base del desempeo de un buen gerente, se relaciona con mltiples aspectos de la relacin entre superior y subordinado. Permite apreciar los esfuerzos que hacen las personas para cumplir con su trabajo, y los estimula para mejorar. Tambin afecta no solo el desarrollo, el progreso -y el sueldo- de los subordinados, sino tambin su valoracin personal y su autoestima. Cuando las tareas de evaluacin son realizadas adecuadamente, en realidad forman parte del proceso de desarrollo continuo de los subordinados: son constructivas y ayudan al subordinado a crecer en su rol, en un contexto de intercambio continuo y honesto de informacin.

La responsabilidad A los gerentes se les paga, en ltima instancia, por hacerse responsables de su propia tarea - y de la de sus subordinados - ante sus superiores. Conductas tales como atribuir la falta de efectividad a que "ellos no quieren aprender" o "no entienden razones", son inaceptables en el estrato gerencial. Los problemas en el desempeo de subordinados son responsabilidad del gerente a cargo... siempre que, adems de la responsabilidad por este desempeo, este gerente tenga la autoridad necesaria para poder asumirla.

Evaluando gerentes Cuando se evala la efectividad del trabajo gerencial, en principio se analizan los puntos mencionados ms arriba: para qu existe el puesto, cuales son sus principales responsabilidades y cuales son los principales desafos actuales para la posicin. Luego se analizan tres aspectos esenciales del rol: - la calidad del proceso gerencial, - la calidad de la asignacin de tareas, y - la forma en que se lleva a cabo el desarrollo de los subordinados. En conjunto, esta evaluacin permite ver si los gerentes de la organizacin comprenden claramente cual es su trabajo, si las tareas gerenciales son llevadas a cabo adecuadamente, y si hay impedimentos importantes para que la organizacin obtenga resultados de calidad. Cuando el desempeo de los jefes y gerentes contina dejando disconformes a los directivos, un anlisis de procesos gerenciales ser la herramienta adecuada para que los directivos de la organizacin comprendan qu est fallando, y puedan generar alternativas para mejorar la efectividad y la productividad de la organizacin

Administracin Por Objetivos (Fijacin De Metas) Administracin Por Objetivos (Fijacin De Metas) La administracin por objetivos (APO) o (MBO por su siglas en ingls) es un sistema muy popular que se basa en la fijacin de metas. En general, la administracin por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de stos, la orientacin de los proyectos, los objetivos personales del ao siguiente y el criterio que de debe utilizar para alcanzar las metas. Los pasos principales de este proceso circular y de autorrenovacin se pueden expresar grficamente como muestra la figura. Los elementos ms importantes son el hincapi en la fijacin conjunta de metas, la planeacin relativamente autnoma de la accin y la revisin peridica de los progresos. La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO le ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento. Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por todos, especficas y que ofrecen retos, as como las que presentan oportunidades para la retroalimentacin sobre el desempeo. Se puede decir que la administracin por objetivos (APO) fue mencionada por primera vez por Peter Drucker en su libro The Practice Of Management publicado en 1954. La APO ha adquirido notablemente popularidad, en especial en las grandes organizaciones, aunque no excluye las organizaciones pequeas o medianas. Estas herramienta es difcil de definir, pues las organizaciones la utilizan de diferente manera y por diferentes razones. En general, implica que los administradores y subordinados de una organizacin fijen conjuntamente sus objetivos comunes, definan cada rea principal de responsabilidad en trminos de los resultados esperados, y usen estas medidas como guas para evaluar la contribucin de cada uno de ellos. Conceptos fundamentales de la APO El xito de la APO se basa en dos hiptesis fundamentales: Si una persona est fuertemente orientada hacia un objetivo, estar dispuesta a dedicar ms esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligada a l.

 El principio de la profeca autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo suceder, se hace todo lo posible para lograr que suceda. Estas hiptesis explican por qu este mtodo tiene tanto xito para alcanzar los objetivos. Otra razn es que incorpora lo mejor de las diversas teoras motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealizacin de Maslow, la teora Y de McGregor, los factores motivacionales de logro de McClelland. La APO tambin se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas y estndares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este mtodo, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificacin de los criterios que se utilizarn para su evaluacin. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o produccin, volumen, gastos o utilidades), en tanto que otros pueden ser cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo del empleado). Administracin por objetivos (Fijacin de metas). La administracin por objetivos (APO) o (MBO por sus siglas en ingls) es un sistema muy popular que se basa en la fijacin de metas. En general, la administracin por objetivos es un sistema en el que los administradores y sobordinados acuerdan la rutina de stos, la orientacin de los proyectos, los objetivos personales del ao siguiente y el criterio que se debe utilizar para alcanzar las metas. Los pasos principales de este proceso circular y autorrenovacin se pueden expresar grficamente. Los elementos ms importantes son el hincapi en la fijacin conjunta de metas, la planeacin relativamente autnoma de la accin y la revisin peridica de los progresos. La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento. Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por todos, especficas y que ofrecen retos, as como las que presentan oportunidades para la retroalimentacin sobre el desempeo. Se puede decir que la administracin por objetivos (APO) fue mencionada por primera vez por Peter Drucker en su libro The Practice of Management publicado en 1954. La APO ha adquirido notablemente popularidad, en especial en las grandes organizaciones aunque no excluye las organizaciones pequeas o medianas. Esta herramienta es difcil de definir, pues la organizaciones la utilizan de diferente manera y por diferentes razones. En general, implica que los administradores y

subordinados de una organizacin fijen conjuntamente sus objetivos comunes, definan cada rea principal de responsabilidad en trminos de los resultados esperados, y usen estas medidas como guas para evaluar la contribucin de cada uno de ellos. Conceptos fundamentales de la APO El xito de la APO se basa en dos hiptesis fundamentales: Si una persona est fuertemente orientada hacia un objetivo, estar dispuesta a dedicar ms esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a l. El principio de la profeca autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo suceder, se hace todo lo posible para lograr que suceda. Estas hiptesis explican por qu este mtodo tiene tanto xito para alcanzar sus objetivos. Otra razn es que incorpora lo mejor de las diversas teoras motivacionales y de liderazgo, como por ejemplo, la necesidad de autorrealizacin de Maslow, la teora Y de McGregor, los factores motivacionales de logro, reconocimiento y trabajo retadory responsabilidad de Herzberg, y la necesidad de logro de McClelland. La APO tambin se basa en el principio deque el personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas y estndares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este mtodo, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificacin de los criterios que se utilizarn para su evaluacin. algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o produccin, volumen, gastos o utilidades), en tanto que otros pueden ser cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo del empleado). Interpretaciones de la APO por 36 Expertos Para obtener ms informacin sobre el tema es recomendable leer el artculo La administracin por objetivos de Harry Levison, perteneciente a la coleccin de artculos de administracin de la serie Harvard. Se requiere observar ciertos criterios para establecer buenos objetivos:

Especificidad: deben ser claramente estipulados. Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo. Flexibilidad: debe ser diseado de tal modo que pueda ser modificado en caso de ser necesario. Mensurabilidad: debe ser susceptible de medicin, es decir, debe ser cuantificable para que sea realmente motivador para el personal.

Accesibilidad: es imprescindible que sean realista,s alcanzables, no tpicos, por que ello desmotiva al empleado. Congruencia: debe estar amarrados como otros, orientados en la misma direccin, cuyo logro est relacionado con la consecusin de los primeros.

Por lo general se corre el riesgo de fijar objetivos demasiado ambiguos para que puedan ser entendidos y aplicados. Elementos clave de la APO

Clara comunicacin entre jefe y colaborador. Medir cuantitativamente las metas. Metas alcanzables. Retroalimentacin continua del logro de las metas. Requisitos para el xito de la APO

Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que est la administracin con el empleo de la APO; sin considerar cmo se la utilice, esta herramienta requiere de un enfoque nico para la evaluacin de los administradores, ya que est diseado para evaluar el desempeo administrativo de estos ejecutivos ms que sus cualidades personales y su potencial. En esencia, la APO destaca la importancia de la fijacin de objetivos gerenciales especficos (con la ayuda y concurrencia de los superiores inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeo con el estndar de los objetivos actuales. En sus aplicaciones ms exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos-resultadosobjetivos hasta constituir un proceso de planeacin y desarrollo de carrera que se integra cuidadosamente con el programa general de desarrollo de la organizacin. En trminos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos organizaciones que luego sern traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, stos deben desarrollar sus propias metas especficas y someterlas a un anlisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado -por lo general de seis meses o un ao- se compara el desempeo real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evala del desempeo de cada persona y se lo analiza con ella. Por ltimo, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada. Problemas encontrados en los programas de la APO Muchas organizaciones consideran que la APO es una solucin instantnea para

sus problemas. No se percatan de que los mtodos de la APO, para ser exitosos, requieren e una planeacin y ejecucin cuidadosas. c) Los problemas siguientes son los que impiden que la APO logre los mejores resultados, y con frecuencia, provocan el fracaso de todos los programas.

Insume demasiado tiempo.

El proceso de la APO puede insumir mucho tiempo, en especial durante su primer ciclo puesto que los subordinados, por o general, no tienen confianza en el nuevo sistema, por lo cual es muy probable que soliciten juntas con sus superiores para lograrla. Las evaluaciones peridicas sobre avances y de final de periodo tambin insumen tiempo, en especial de los gerentes que tienen un mbito de control amplio.

Aumenta el papeleo.

En ocasiones la APO genera un exagerado papeleo debido a que la administracin permite que los subordinados funcionen en su mayor parte por cuenta propia al determinar como lograrn los objetivos. Por ello, muchos administradores desean controlar lo que sucede, por lo cual el personal inferior debe entregarles reportes regulares, datos e indicadores de desempeo.

Puede pasar por alto objetivos cualitativos.

La necesidad de objetivos especficos y mensurables significa que la APO hace hincapi en actividades tales como ventas, utilidades, costos, rotacin de la produccin, todas fcilmente convertibles en nmeros. Factores tales como actitudes del empleado y la satisfaccin en el trabajo son ms difciles de medir, pero tambin deben incluirse al fijar los objetivos.

Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta direccin.

Para que un programa de APO tenga xito, debe contar con el franco apoyo y colaboracin de l alta administracin. En ocasiones, sta no fija objetivos generales sino que delega la responsabilidad de la APO en un departamento especial, lo cual rara vez da resultados positivos. La alta administracin debe comprometerse y, a travs de sus acciones, dar el ejemplo a otras unidades de la organizacin.

Esta mal difundida y es mal entendida.

Por lo general existe mucho recelo cuando se introduce por primera vez la APO. Algunos ven el proceso como una amenaza para su autoridad, otros malinterpretan la finalidad de la APO. Incluso hay quienes no comprenden el proceso que se debe seguir. Por ello, las

juntas y reportes que definen la filosofa, procedimientos y manera de ejecutar la APO son esenciales para el xito del programa. Proyecto Trabajemos todos unidos. Red de objetivos. Finalidad Una vez elaborada la fase de planeacin de la APO es necesario otorgarle la practicidad que permita la continuacin del proyecto. Metodologa Cada una de las cuatro reas clave de la empresa (comercializacin, personal, administrativa y manufactura) deben elaborar un marco analtico de las principales situaciones que obstaculizan su adecuado funcionamiento, dado que desde un punto de vista sistemtico, si un rea alcanza sus objetivos, puede afectar la operacin de otra manera favorable o viceversa. Se debe establecer una red de objetivos producto de la informacin citada en el inciso anterior. Cada rea debe definir sus compromisos. Deben ejecutarse dichos compromisos, para los cual debe involucrarse al siguiente nivel jerrquico de la empresa y establecerse fechas de seguimiento. Deben fijarse fechas de revisin del sistema de APO. Sin pretender que este captulo supla a un texto especializado en administracin por objetivos, a continuacin se proporcionan ciertas reglas importantes que Paul Meli sugiere en su texto Administracin por objetivos. Como se formulan los objetivos. Definirlos en funcin de los resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar. Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse. Limitarlos cronolgicamente para contar con marcas o seales indicadoras del trayecto recorrido hacia ellos. Redactarlos en trminos enrgicos. Al comienzo, emplear palabras clave como ejectese, compltese, etc. Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final.

 Formularlos con base en la experiencia. Formularlos en trminos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer ms que lo que hay que evitar. Formularlos en forma concisa y breve. Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica su cumplimiento. Resumen Un sistema muy popular que se basa en torno a la fijacin de metas es la administracin por objetivos (APO). Este sistema impulsa la constante comunicacin entre jefe y empleado con la finalidad de acordar metas a cumplir as como establecer el seguimiento constante del objetivo buscado. Tradicionalmente, como lo comenta George Odiorne, la APO consta de las siguientes fases:

Fijacin conjunta de objetivos por el jefe y el empleado. Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos. Desempeo del empleado en el trabajo. Revisiones intermitentes del desempeo. Revisin final de los resultados. Preparacin del siguiente ciclo.

Para establecer buenos objetviso se deben considerar los siguientes elementos:

Especificidad. Aceptabilidad. Flexibilidad. Mensurabilidad. Accesibilidad. Congruencia.

No obstante, la APO puede generar ciertos problemas si no es aplicada

correctamente, tales como: creer que la APO es la panacea para todos sus problemas, no planear adecuadamente su enfrentamiento, insume demasiado tiempo, puede aumentar el papeleo si se establecen demasiados procedimientos de apoyo, pueden pasarse por alto objetivos cualitativos, puede haber poco o nulo apoyo de la alta direccin para alcanzar lo objetivos, etc. En una etapa posterior a la definicin de objetivos, es necesario definir una red de objetivos en la que se pueda apreciar la interrelacin que existe entre las diversas reas de la empresa y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a otra rea y as sucesivamente. No se puede ignorar como sostiene Paul Meli, que se deben establecer ciertas reglas bsicas para formular los objetivos tal como establecerlos en funcin de los resultados que puedan ser modificados si es necesario, redactarlos en trminos imperativos, y en modo infinitivo (hacer, disear, etc), y trminos positivos y de manera concisa y breve.