COMO (NO) MATAR A CRIATIVIDADE

AMABILE, Teresa M. Como (no) matar a criatividade. HSM MANAGEMENT. Ano 2, n.12 pg 111-6, Jan/Fev 1999.

RESUMO: "Sufocar a criatividade fcil. Difcil estimula-la. Avalie como voc motiva, recompensa e distribui tarefas as pessoas"

PALAVRAS-CHAVE: Criatividade - Motivao.

Quando penso em todas as organizaes que estudei e com as quais trabalhei nos ltimos 22 anos, no tenho dvida: muito mais freqente ver a criatividade ser destruda do que estimulada. Mas, em geral, isso no acontece porque os gerentes tenham algo contra ela a maioria acredita no valor das novas idias. A criatividade minada involuntariamente todos os dias em ambientes de trabalho pautados pelos imperativos dos negcios, como coordenao, produtividade e controle. Obviamente, no se pode esperar que os gerentes ignorem tais imperativos. Mas, ao se pautar apenas por eles, correm o risco de criar organizaes que esmagam sistematicamente a criatividade. Minha pesquisa demonstra que possvel ter o melhor dos mundos: empresas nas quais os principais aspectos dos negcios so levados em considerao e a criatividade floresce. Construir uma organizao nesses moldes, entretanto, exige que entendamos exatamente que prticas gerncias estimulam a criatividade e que prticas podem mat-la. A criatividade empresarial Tendemos a associar o conceito de criatividade s artes e a consider-la expresso de idias altamente originais. Nos negcios, entretanto, originalidade apenas no basta. Para ser criativa, uma idia tambm deve ser adequada, ou seja, til e executvel. De alguma forma ela deve influenciar a maneira como os negcios so realizados: seja pela melhoria de um produto, seja por uma nova abordagem de determinado processo, por exemplo. A associao entre criatividade e originalidade artstica leva a uma viso errada sobre o papeI a ser desempenhado pela criatividade nas empresas. Os executivos parecem acreditar que a criatividade exclusiva das reas de marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Mas ela pode beneficiar todas as funes da organizao. Alm de temer a existncia da criatividade nos processos, nos sistemas ou na rea jurdica, muitos gerentes tambm encaram o processo criativo de forma bastante limitada. Para eles, criatividade remete maneira de pensar das pessoas - sua inventividade ao enfrentar problemas, por exemplo. Na verdade, pensar criativamente apenas um dos componentes da criatividade. Existem outros dois, tambm essenciais: experise e motivao. Expertise inclui tudo aquilo que uma pessoa sabe e pode fazer em seu trabalho. Imagine um cientista de uma empresa farmacutica encarregado de desenvolver um medicamento para hemoflicos. Seu expertise inclui talento bsico para pensar

cientificamente, alm do conhecimento e das tcnicas que possui nos campos da medicina, qumica, biologia e bioqumica. Expertise e raciocnio criativo - ou seja, a maneira de abordar os problemas e a capacidade de juntar idias existentes em novas combinaes - so "recursos naturais" das pessoas mas um terceiro fator, a motivao, determina o que elas realmente vo fazer. O cientista citado acima pode contar com extraordinria formao e grande facilidade para criar novas perspectivas para antigos problemas. Se, no entanto, ele no tiver motivao para realizar sua incumbncia, simplesmente no o far. Seu expertise e o raciocnio criativo permanecero adormecidos ou sero aplicados em algo diferente. Motivao Minha pesquisa demonstrou que nem todas as formas de motivao tm o mesmo impacto sobre a criatividade. Existem, na verdade, dois tipos de motivao: extrnseca e intrnseca (sendo que a ltima ainda mais essencial criatividade). Vamos analisar primeiramente a motivao extrnseca, pois ela muitas vezes se encontra na raiz dos problemas de criatividade das empresas. A motivao extrnseca exterior pessoa. Se o chefe do cientista do nosso exemplo Ihe prometer recompensas financeiras caso o projeto em que est trabaIhando tenha xito, ou se ameaar despedi-lo em caso contrrio, ele certamente ser motivado a encontrar uma soluo. A motivao extrnseca mais utilizada pelos gerentes o dinheiro. Isso no impede, necessariamente, que as pessoas sejam criativas, mas, em muitas situaes, tambm no ajuda, principalmente quando leva as pessoas a achar que esto sendo subornadas ou controladas. Mais do que isso: o dinheiro, por si s, no faz com que os funcionrios se apaixonem pelo trabalho, que passem a achar o trabalho interessante, se no fundo o consideram enfadonho. Paixo e interesse esto relacionados com a motivao intrnseca. Por exemplo: o cientista estaria intrinsecamente motivado caso seu trabalho sobre o medicamento fosse estimulado por um grande interesse em hemofilia, por uma sensao de desafio ou pelo desejo de solucionar um problema que ningum conseguiu resolver. Quando as pessoas esto intrinsecamente motivadas, envolvem-se no trabalho pelo desafio ou pelo prazer em si. Na verdade, em nossa pesquisa sobre criatividade, meus alunos, colegas e eu temos encontrado tantas provas em favor da motivao intrnseca que elaboramos o que chamamos de Princpio da Motivao Intrnseca na Criatividade: as pessoas sero mais criativas quando se sentirem motivadas primordialmente pelo interesse, pela satisfao pelo desafio do trabalho em si, e no por presses externas. O gerenciamento da criatividade As prticas gerncias que estimulam a criatividade dividem-se em seis categorias gerais: desafio, liberdade ,recursos ,caractersticas dos grupos de trabalho, encorajamento pela superviso e apoio organizacional. Desafio. De tudo que os gerentes podem fazer para estimular a criatividade, talvez o mais eficiente seja combinar corretamente pessoas e atribuies - tarefa enganosamente simples. possvel dar s pessoas tarefas que sejam adequadas a seu expetise e raciocnio criativo e, ao mesmo tempo, estimulem a motivao intrnseca. O grau de "esforo" crucial: no to pequeno a ponto de fazer com as pessoas se sintam entediadas, mas tambm no grande demais, para que elas no se sintam esmagadas e ameaadas pela perda de controle. 2

Para isso, preciso que os gerentes possuam informaes completas e detalhadas sobre seus funcionrios e as tarefas disponveis. Em geral, difcil e demorado reunir tais informaes e, talvez por esse motivo, bons "casamentos" entre pessoas e tarefas raramente acontecem. Na verdade, uma das maneiras mais comuns de matar a criatividade no dar aos funcionrios os trabalhos adequados. Em vez disso, realiza-se um "casamento de convenincia": o funcionrio mais qualificado levado a ocupar a vaga que est aberta e cujo preenchimento mais urgente. Os resultados acabam sendo insatisfatrios para todos. Liberdade. O caminho para estimular a criatividade dar autonomia s pessoas no que se refere aos meios - ou seja, ao processo -, mas no necessariamente aos fins. Elas sero mais criativas se tiverem liberdade para decidir como escalar determinada montanha, mas voc no precisa deixa-las escolher a montanha a ser escalada. Na verdade, objetivos estratgicos claramente definidos e constantes por um perodo significativo geralmente aumentam a criatividade dos funcionrios. Autonomia no processo estimula a criatividade, pois, ao permitir que as pessoas decidam como fazer seu trabalho, estimula sua motivao intrnseca e seu sentimento de ser proprietrio daquilo. Essa liberdade faz ainda com que os funcionrios abordem os problemas de modo que aproveitem ao mximo seu expertise e seu raciocnio criativo. De que forma a liberdade mal gerenciada pelos executivos? Em primeiro lugar, eles tendem a mudar freqentemente os objetivos ou no os definir claramente. Os funcionrios podem ter liberdade no processo, mas, se no sabem para onde esto indo, a liberdade intil. Alm disso, alguns gerentes concedem autonomia apenas "nominal".

Recursos. Os dois recursos principais que tm influncia sobre a criatividade so tempo e dinheiro. Os gerentes precisam distribu-los cuidadosamente. Decidir quanto tempo e dinheiro destinar a uma equipe ou a um projeto requer grande capacidade de julgamento, pois pode tanto estimular quanto matar a criatividade. Em algumas circunstncias, a presso do tempo pode ativar a criatividade. Suponhamos, por exemplo, que um concorrente esteja a ponto de lanar um produto excelente por um preo inferior ao seu, ou que a sociedade esteja enfrentando um problema srio e precise desesperadamente de uma soluo, como uma vacina para a Aids. Em tais situaes, tanto a presso do tempo quanto a importncia do trabalho fazem com que as pessoas sintam que devem se apressar. Na verdade, casos como esses deveriam ser capazes de aumentar a motivao intrnseca por aumentar a sensao de desafio. Rotineiramente, entretanto, as empresas solapam a criatividade com prazos falsos ou impossveis de cumprir. Prazos falsos geram desconfiana; prazos impossveis causam esgotamento. Em ambos os casos, as pessoas sentem-se excessivamente controladas e no realizadas - o que invariavelmente prejudica a motivao. Alm disso, criatividade geralmente exige tempo, para explorar novos conceitos e desenvolver solues inovadoras. Gerentes que no concedem esse tempo

para explorao ou no prevem perodos de "incubao" so um obstculo involuntrio ao processo criativo. Quanto aos recursos para os projetos, os executivos devem determinar de quais recursos financeiros, humanos e outros a equipe necessita para concluir determinada tarefa. E precisam saber quanto a organizao pode alocar para aquela tarefa. Depois, necessrio que se comprometam com isso. interessante notar que recursos alm do suficiente no impulsionam a criatividade. Mas recursos abaixo do suficiente tambm podem refrear a capacidade de inovar: Infelizmente, muitos executivos no percebem isso e, assim, cometem outro erro freqente: mantm os recursos limitados, fazendo com que as pessoas canalizem sua criatividade para a busca de recursos adicionais, em vez de desenvolver novos produtos ou servios. Caractersticas dos grupos de trabalho. Se voc quer ter equipes que apresentem idias criativas, deve prestar muita ateno montagem dessas equipes. preciso criar grupos mutuamente encorajadores, com uma diversidade de perspectivas e formao. Quando as equipes contam com pessoas com expertise e estilos de raciocnio criativo diferentes, as idias freqentemente se combinam e se desenvolvem de maneiras teis e estimulantes. Mas diversidade apenas o ponto de partida. Os gerentes tambm devem se certificar de que as equipes formadas tenham outras trs caractersticas: Os integrantes devem possuir a mesma motivao pelo objetivo da equipe. Eles devem mostrar o desejo de ajudar seus colegas durante perodos difceis e de contratempos. Cada membro deve reconhecer o conhecimento e a perspectiva singulares que os demais trazem para o grupo. Esses fatores aumentam no somente a motivao intrnseca, mas tambm o expertise e o raciocnio criativo. Novamente, para formar equipes com essas caractersticas, os gerentes precisam ter um profundo conhecimento de seus funcionrios. Devem ser capazes de avaliar no apenas o conhecimento deles, mas tambm suas atitudes em relao aos colegas de equipe e ao processo de colaborao, o modo como solucionam problemas e o que os motiva. Por isso tudo, uma das maneiras mais comuns de matar a criatividade formar equipes homogneas. Elas geralmente chegam a "solues" mais rapidamente e com menos atrito ao longo do caminho. Essas equipes freqentemente tambm apresentam excelente disposio. Mas contribuem pouco para incrementar o expertise e o raciocnio criativo. Todos chegam com idias semelhantes. E saem com as mesmas. Encorajamento pela superviso. A maioria dos gerentes extremamente ocupada. Por isso, comum deixar de elogiar esforos criativos - no apenas sucessos criativos, mas tambm esforos malsucedidos. Uma deciso muito simples que os executivos podem tomar para estimular a criatividade E no permitir que isso acontea. Nesse caso, a relao com a motivao intrnseca clara.As pessoas at podem achar seu trabalho interessante ou motivador sem uma "sesso de elogios" por um tempo. Mas, para manter a paixo, a maioria precisa sentir que seu trabalho importante para a organizao ou para um grupo significativo de pessoas. Gerentes de empresas criativas e bem sucedidas raramente oferecem recompensas extrnsecas especficas para resultados particulares. Reconhecem, contudo, 4

espontnea e generosamente, o trabalho criativo de indivduos e equipes, muitas vezes antes que o impacto comercial final desses esforos seja conhecido. Por outro lado, os gerentes que no reconhecem esforos inovadores ou os recebem com ceticismo matam a criatividade. Em muitas empresas, idias novas no so recebidas com a mente aberta, mas sim com um processo demorado de avaliao ou at mesmo com crticas severas. Quando algum sugere um novo produto ou processo, os gerentes seniores levam semanas para responder ou colocam essa pessoa sob uma saraivada de crticas. Nem toda idia nova merece ser levada em considerao, claro, mas em muitas organizaes os executivos costumam demonstrar reaes que prejudicam a criatividade. Procuram motivos para no usar uma idia nova, em vez de buscar razes para explor-la mais a fundo. Essa tendncia negativista tambm pode trazer graves conseqncias para a criatividade dos funcionrios que passam por processos de avaliao. Primeiro, uma cultura de avaliao faz com que as pessoas se concentrem nas recompensas e punies externas associadas a seus resultados, aumentando, assim, a presena da motivao extrnseca e seus efeitos potencialmente negativos sobre a motivao intrnseca. Segundo, tal cultura cria um clima de medo, que tambm mina a motivao intrnseca. O negativismo transparece ainda na maneira como os gerentes tratam as pessoas cujas idias no do resultado: muitas vezes elas so demitidas ou encostadas. claro que as idias precisam funcionar, mas dificilmente conseguimos saber de antemo quais daro certo. "Ruas sem sada" s vezes podem ajudar bastante. Em muitas situaes profissionais, saber o que no funciona pode ser to til quanto saber o que funciona. Mas, se as pessoas acreditam que no h nenhum valor no fracasso, referindo-se a projetos que no alcanam sucesso comercial, cada vez mais deixaro de experimentar, explorar e envolver-se com o trabalho. Sua motivao intrnseca evaporar. Outra maneira de os executivos darem apoio criatividade servindo de modelo, perseverando diante de problemas difceis e encorajando a colaborao e o dilogo dentro da equipe. Apoio organizacional. O encorajamento por parte dos supervisores contribui para promover a criatividade, mas ela realmente estimulada quando toda a organizao a apoia. Essa tarefa cabe aos Ideres da organizao, que precisam implementar sistemas ou procedimentos adequados e enfatizar valores que deixem claro que os esforos criativos so uma prioridade importante. As organizaes que do apoio criatividade recompensam iniciativas nesse sentido, mas evitam usar dinheiro com "suborno" para que as pessoas apresentem idias inovadoras. Como as recompensas financeiras fazem com que as pessoas se sintam controladas, essa estratgia no costuma surtir efeito. Ao mesmo tempo, no reconhecer nem recompensar suficientemente a criatividade pode gerar sentimentos negativos na organizao As pessoas podem se sentir usadas ou, no mnimo, no valorizadas. E raro encontrar a energia e a paixo da motivao intrnseca associadas ao ressentimento. Os Ideres da organizao podem apoiar a criatividade incentivando a troca de informaes e a colaborao e assegurando que problemas polticos no proliferem. Quanto mais as pessoas trocarem idias e dados, mais conhecimento tero. O mesmo vale para o raciocnio criativo e para a motivao intrnseca. Mesmo que voc acredite que sua organizao estimule a criatividade, verifique, de forma rigorosa, se no existem assassinos da criatividade por perto. Alguns 5

deles podem estar crescendo em um canto escuro, ou mesmo luz do dia. Mas procurar comportamentos que destroem a criatividade no basta. preciso fazer um esforo consciente para dar apoio criatividade. O resultado pode ser urna empresa verdadeiramente inovadora, onde a criatividade no apenas sobreviva, mas floresa.