Resumo

Este trabalho tem como intuito fazer uma anlise sucinta sobre o Centro de Distribuio do grupo atacadista brasileiro, Grupo Martins, localizado na cidade de Uberlndia/MG, de maneira a retratar a organizao, seus processos, rotinas, funes administrativas e demais atividades realizadas, que fizeram desta empresa o maior grupo atacadista do Brasil e referncia no mercado. Para maior compreenso do tema, iremos abordar ao longo do trabalho as diversas funes logsticas de distribuio, a importncia da armazenagem na logstica, conceitos e funes bsicos dos CDs, vantagens em sua adoo e sua utilizao como ferramenta estratgica, com o objetivo de apontar os principais benefcios alcanados pela empresa em busca de uma vantagem competitiva. Palavras-chave: Logstica, Distribuio, Demanda, centro de distribuio.

1- Introduo 1.1- Histrico e conceito de Logstica

A Logstica teve seu incio durante a segunda guerra mundial, quando se fez necessrio o fornecimento de armamento e alimentao para as tropas, nos locais e horrios certos, com o objetivo de vencer as batalhas. Este conceito veio evoluindo ao longo dos anos, pelo pressuposto de otimizar as atividades empresariais, que visam lucro atravs da eficincia e da integrao dos fluxos de materiais e informaes nas empresas. Na sua origem nos ps guerra, a palavra logstica, era usada para designar apenas as atividades relacionadas distribuio fsica de materiais, porm segue evoluindo, segundo Ballou (2006) a logstica trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto do consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.
Pode-se definir logstica como sendo a juno de quatro atividades bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos (Ballou, 2003).

Segundo Novaes (2007), no Brasil, a Logstica surgiu no inicio da dcada de 80, logo aps a exploso da Tecnologia da Informao. Surgiram algumas entidades dando enfoque a Logstica como: ASBRAS (Associao Brasileira de Supermercados), ASLOG (Associao Brasileira de Logstica), IMAM (Instituto de Movimentao e Armazenagem), entre outras, que tinha a difcil misso de disseminar este novo conceito voltado para as organizaes.

2-DESENVOLVIMENTO 2.1-Evoluo dos processos logsticos

Fonte: ogerente.com.br

O advento da globalizao, assim como, a introduo de novas tecnologias e a informtica, proporcionaram grandes modificaes nos aspectos poltico, econmico, e coorporativo, que impactaram profundamente as relaes entre as empresas, que a cada dia, vem se tornando cada vez mais competitivas. Neste novo cenrio que se apresenta, as corporaes tiveram que usar do artifcio da estratgia para conseguirem criar vantagens competitivas que as colocassem em uma posio diferenciada diante de outras empresas com as quais ela disputava uma fatia do mercado, para Ballou (1993) foi dentro do ambiente empresarial que se iniciou o processo de aperfeioamento gerencial das funes de logstica atravs do agrupamento destas atividades. Desta forma, foram necessrias a introduo das atividades logsticas que se caracterizam pelo conjunto de decises, que envolvem polticas de servios ao cliente, de estoque, de transporte e de produo que visam prover um fluxo correto e eficaz de matrias e produtos acabados ao logo de toda a cadeia de suprimentos. Atualmente a logstica tem sido utilizada como uma ferramenta fundamental para alcanar os nveis de resolutividade e eficincia do qual o competitivo mercado exige, reduzindo os custos em todas as etapas da cadeia, visando um bom funcionamento dos fluxos de distribuio, atravs do planejamento estratgico na busca de rentabilidade econmica e lucros. Para tanto, a logstica s obteve por parte dos gestores empresariais a devida ateno ao longo dos ltimos anos, quando viram a importncia da satisfao dos clientes e suas demandas variadas.

Christopher (1997)

O processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatos) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura por meio de atendimento dos pedidos a baixo custo.

Conselho de Administrao Logstica (Council of Logistics Management, 1999)

a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens, servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.

Ballou (2001)

o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes.

Fonte: elaborado pelos autores a partir de Christopher (1997),Conselho de Administrao Logstica (apud NOVAES, 2001), Ballou (2001)

A logstica se caracteriza por um processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias e suas atividades do conta desde o pedido do cliente e a entrega do produto de acordo com as caractersticas solicitadas em menor prazo possvel, resultado de um planejamento que visa principalmente reduo de custos, segundo Ballou (2001) para logstica acrescenta o conceito de mix de marketing (produto, local, tempo e condies), quando diz que a misso da logstica disponibilizar o produto ou servio certo, no lugar certo, no tempo certo e com as condies combinadas. Alm desta considerao, Ballou (2001) acrescenta o conceito de criao de valor para a definio de logstica, citando que logstica deve prover os produtos e servios da forma anteriormente citada, adicionando a maior contribuio para a empresa.

Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes (CARVALHO, 2002, p. 31)

2.2 -Supply Chain Management (SCM)

O conceito de supply chain surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica e pode ser entendido pelo alinhamento das empresas que trazem produtos ou servios ao mercado. Vem ganhando popularidade desde o final dos anos 80, pois o Supply Chain Management representa a coordenao dos fluxos de materiais e informaes.
Assim, o SCM a integrao dos processos de negcios do usurio final atravs de fornecedores (originais) que fornecem produtos, servios e informaes e agregam valor para os consumidores. (International Center for Competitive Excellence University of North Caroline, 1994.)

O SCM consiste em integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depsitos, armazns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuda na quantidade certa, para a localizao certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema e ao mesmo tempo em que atinge o nvel de servio desejado.

O conceito de SCM surgiu no inicio dos anos 1990, quando o aumento da competitividade por mercados cada vez mais exigentes ocasionou a busca por estratgias de ao que procurassem envolver novas concepes de relacionamento entre cliente-fornecedor. [Andrade, 05/31/2008]

Os principais benefcios da SCM so a reduo da incerteza e riscos ao longo da cadeia, afetando positivamente os nveis de estoque, tempos envolvidos, processos e servios ao cliente, alm de contribuir para o aumento do lucro e da competitividade dos envolvidos na cadeia.

2.3- Conceito de Cadeia de Abastecimento

Podemos entender como cadeia de abastecimento como um ciclo de vida dos processos logsticos, objetivando a satisfao do consumidor final com produtos e servios adquiridos de variados fornecedores correlacionados. Este conceito tambm pode ser explicitado por uma rede de organizaes envolvidas em diferentes processos e atividades, com o objetivo de fornecer produtos e servios que satisfaam as necessidades dos clientes.

Figura 2

Abastecimento fsico (gerncia de materiais)

Distribuio fsica

Fontes de abastecimento

Fbricas/operaes

Clientes

Transporte Manuteno de estoques estoques Processamento de pedidos Processamento de pedidas Compras Embalagem preventiva preventiva Armazenamento

Transporte Manuteno de

Programao de produtos Embalagem Armazenamento

Controle de materiais Controle de materiais Manuteno de informaes Manuteno de informaes Programao de suprimentos Figura 1 - Atividades logsticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa
Fonte: Google imagens

Seu objetivo a reduo de estoques, mas com a certeza de que no faltar produto quando este for solicitado. O uso desta cadeia faz com que o diferencial competitivo das empresas seja destacado entre as demais, pois sua aplicao permite a melhor tomada de decises. A poltica da cadeia de suprimento focaliza na satisfao dos consumidores, formula e programa estratgias baseadas nos clientes finais, gerencia a cadeia de maneira eficaz e eficiente. Esta cadeia dinmica e envolve constantes movimentos de informaes, produtos e recursos financeiros; todas as ramificaes da cadeia (fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas), devem estar focadas nas funes bsicas, que so atender as necessidades dos clientes nas quantidades, no tempo e local desejado e fornecer um alto padro qualidade nos servios.

2.4- Canais de Distribuio na Cadeia de Abastecimento

Fonte: Google imagens

A logstica de abastecimento
A logstica de abastecimento a atividade que administra o transporte de materiais dos fornecedores para a empresa, o descarregamento no recebimento e armazenamento das matrias primas e concorrentes. Estruturao da modulao de abastecimento, embalagem de materiais, administrao do retorno das embalagens e decises sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa.

Fonte: Google imagens

1 - gesto de compras e suprimentos 2 - gesto da distribuio fsica 3 - logstica 4 - gesto de materiais 5 - gesto da cadeia de suprimentos

A logstica de distribuio
A Logstica de distribuio a administrao do centro de distribuio, localizao de unidades de movimentao nos seus endereos, abastecimento da rea de separao de pedidos, controle da expedio, transporte de cargas entre fbricas e centro de distribuio e coordenao dos roteiros de transportes urbanos.

1 - Uma empresa fornece a matria-prima; 2 - A indstria fabrica o produto; 3 - O produto encaminhado ao Centro de Distribuio - CD; 4 - O CD abastece as lojas; 5 - Os clientes compram o produto.
Fonte: http://www.nei.com.br

3- Conceito de Centro de Distribuio (CD)

Podemos definir o Centro de Distribuio como uma configurao regional de armazm onde so recebidas cargas consolidadas de diversos fornecedores. Essas cargas so fracionadas a fim de agrupar os produtos em quantidade e sortimento corretos e, ento, encaminhadas para os pontos de venda, mais prximos. De acordo com a Associao Brasileira de Logstica (Aslog), o Centro de Distribuio (CD) um armazm que tem por objetivo realizar a gesto dos estoques de mercadorias na distribuio fsica. Em geral este armazm recebe cargas consolidadas de diversos fornecedores. Estas cargas so ento fracionadas com intuito de consolidar os produtos em quantidade e variedade corretas, para depois serem encaminhadas aos pontos de vendas, ou em alguns casos aos clientes finais

Fonte: pt.wikipedia.org

As funes bsicas de um CD so: recebimento, movimentao, armazenagem, separao de pedidos e expedio. Calazans (2001)

4- Referencial Terico
No primeiro captulo nos apresentada a introduo, e de forma breve retratamos a origem da logstica, assim como, os conceitos de cadeia de abastecimento, de centro de distribuio e o referencial terico utilizado para a elaborao do trabalho. O segundo capitulo segue com as consideraes iniciais, caracterizao do objeto de estudo, justificativa para a motivao da pesquisa e a metodologia. Dando prosseguimento, abordamos aspectos relacionados logstica de distribuio, como: centro de distribuio, layout, roterizao, transporte, armazenagem dentre outros aspectos relacionados. No terceiro captulo, por meio de estudo de caso apresentado o Grupo Martins, base Uberaba, Minas Gerais. Neste captulo, poderemos conhecer a infraestrutura, analisar o gerenciamento dos processos logsticos exercidos pelo Grupo, bem como demonstrar o diferencial que fez com que a empresa se tornasse lder de mercado e referencia para o setor. No quarto captulo o trabalho concludo.

Cenrio atual
Em tempos de mercados dinmicos e globalizados de hoje em dia, as mudanas a logstica tem uma participao muito importante principalmente a partir da dcada de 90, com o incio da abertura de mercado. A Logstica no Brasil vem constituindo-se em um negcio de grandes propores que evoluiu muito rapidamente nos ltimos anos, e passou por profundas transformaes em direo a maior sofisticao.
A logstica no Brasil passou por profundas transformaes em direo a uma maior sofisticao. Essas transformaes so evidenciadas em diferentes aspectos, sejam eles relacionados estrutura organizacional, s atividades operacionais, ao relacionamento com os clientes, ou s questes financeiras (FIGUEIREDO, 2003).

5- Metodologia
A pesquisa exploratria, pois embora haja estudos sobre o assunto, h pouco conhecimento explorado e sistematizado sobre a aplicao de modelos de centro de distribuio. A pesquisa bibliogrfica, documental e estudo de caso. Bibliogrfica, sites especializados no assunto, contedos de sala, livros, artigos, revistas, dissertaes e outros materiais acessveis ao pblico em geral. A pesquisa documental, uma vez que as fontes de dados para a gerao das anlises so predominantemente relatrios, bases de dados e outros documentos provenientes das empresas estudadas. O universo da pesquisa se configura no conjunto de indstrias de centro de distribuio Grupo Martins uma das maiores distribuidora e com maiores lucros no Brasil localizada na cidade de Uberaba- MG.

6- Objetivo geral
O centro de distribuio (CD) tem uma grande importncia dentro da logstica devido a tal e tamanha importncia queremos mostrar como o funcionamento dos mesmos, que sendo utilizados como um diferencial competitivo fazem com que uma empresa seja reconhecida e assim tendo confiabilidade e satisfao de seus clientes que o alvo a ser atingido.

7- Justificativa
O que suscitou o interesse do grupo sobre a temtica Centro de Distribuio foi o amplo processo de crescimento da Logstica, seja por investimentos, tanto da iniciativa privada, como do poder pblico, e a sua aplicao, seja atravs de atividades voltadas para o suprimento ou distribuio de mercadorias, como estratgia de mercado, se constituindo como diferencial competitivo.

8- Ambiente de pesquisa
O ambiente escolhido para aplicao da pesquisa foi Grupo Martins, do ramo de atacado e varejo. A empresa localiza-se xxx, Nxxx, bairro xxx, na cidade de xxx, Estado xxx.

9-Limitaes do mtodo
A pesquisa apresentada possui delimitaes, uma vez que foi aplicada apenas na esfera da empresa em estudo, no se atendo investigao com clientes intermedirios ou finais. Esta restrio, no entanto, possibilita uma abertura para estudos futuros na rea, cuja abrangncia investigativa maior pode vir a complementar o tema ora pesquisado. O perodo considerado para anlise do material bibliogrfico so os meses setembro a abril do ano de 2013.

10- Centro de Distribuio

Fonte:Google Imagens

O Centro de Distribuio uma configurao regional de armazm onde so recebidas cargas consolidadas de diversos fornecedores. Essas cargas so fracionadas a fim de agrupar os produtos em quantidade e sortimento corretos e ento, encaminhados para os pontos de venda, mais prximos, como pode ser ilustrado pela Figura O CD um conceito moderno, cuja funo ultrapassa as tradicionais funes dos depsitos, galpes ou almoxarifados, as quais no so adequadas dentro do sistema logstico.
Alves (2000, p.139) aponta uma grande diferena entre os depsitos e os CDs: os depsitos, operados no sistema push, so instalaes cujo objetivo principal armazenar produtos para ofertar aos clientes; j os CDs, operados no sistema pull, so instalaes cujo objetivo receber produtos just-in-time modo a atender s necessidades dos clientes.

10.1- Funes bsicas

As funes bsicas de um CD, segundo Calazans (2001), so: recebimento, movimentao, armazenagem, separao de pedidos expedio. A mercadoria chega do fornecedor e recebida pelo CD; essa pode ser armazenada para futura expedio ou pode ser diretamente encaminhada para expedio (crossdocking - a operao na qual o produto recebido e encaminhado diretamente para a expedio, de acordo com Apte & Viswanathan (2000), com o mnimo de tempo possvel a fim de no manter estoque); quando destinada armazenagem, a mercadoria movimentada at o seu devido local no estoque, at que seja solicitada em um determinado pedido; ento separada e encaminhada para expedio, onde ser transportada at o destino adequado. Cada etapa realizada no CD ser detalhada a seguir.

10.2- Recebimento
A atividade de recebimento a primeira etapa da trajetria do produto no CD. Essa etapa essencial para a realizao das outras atividades, envolvendo o descarregamento das cargas e a conferncia da quantidade e da qualidade dos produtos entregues pelos fornecedores. Aps registrar os produtos, o sistema de gerenciamento do armazm ( Warehouse Management Systems) indica o endereo na rea de armazenagem ou em outras reas organizacionais onde os produtos devero ser alocados.

Fonte: hoteliernews.com.br

10.3- Movimentao

Fonte:Google Imagens

A movimentao interna dos produtos o transporte de pequenas quantidades de produtos no armazm. Invariavelmente, a movimentao e o manuseio de materiais absorve tempo, mo-de-obra e dinheiro. Assim, preciso minimizar o manuseio dos materiais, a fim de no provocar movimentos desnecessrios, alm de aumentar o risco de dano ou perda do produto. A oportunidade de reduzir a intensidade da mo-de-obra e aumentar sua produtividade reside nas novas tecnologias de movimentao e manuseio de materiais que esto emergindo atualmente. Segundo Moura (1998), o tipo de equipamento utilizado na movimentao de materiais afeta a eficincia e o custo de operao do CD.

10.4- Armazenagem

Fonte: Google Imagens

A armazenagem a guarda temporria de produtos para posterior distribuio. Os estoques so necessrios para o equilbrio entre a demanda e a oferta. No entanto, as empresas visam manter nveis de estoques baixos, pois estes geram custos elevados: custos de pedir custos administrativos associados ao processo de aquisio das mercadorias; custos de manuteno-

referentes a instalaes, mo-de-obra e equipamentos; custo de oportunidade associado ao emprego do capital em estoque (HONG, 1999). A rea de armazenagem dos CDs composta, segundo Calazans (2001), por estruturas como porta-paletes, drive-in, estanterias e racks, que so separadas por corredores para ter acesso s mercadorias. Esses corredores so sinalizados para facilitar a operao do CD.

10.5- Separao de pedidos

A rea de estocagem na maioria dos armazns ocupa um grande espao, devido ao acondicionamento dos estoques. Assim, a separao de pedidos, que realizada nessa rea, implica em grandes deslocamentos por parte dos operadores. No entanto, existem algumas alternativas intermedirias, segundo Lima (2002), para diminuir esse tempo gasto com o deslocamento, como: algoritmos para definio das rotas de coleta, lgicas de endereamento e mtodos alternativos de organizao do trabalho.

Fonte: www.pautas.incorporativa.com.br

A separao de pedidos (picking) a coleta do mix correto de produtos, em suas quantidades corretas da rea de armazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor (LIMA, 2002 p.2). uma etapa fundamental do ciclo do pedido, pois consome cerca de 60% dos custos operacionais de um CD (TOMPKINS, 1996).

10.6-Expedio
A expedio a ltima etapa a ser realizada no CD. Consiste basicamente na verificao e no carregamento dos produtos nos veculos, podendo envolver algumas atividades como: conferncia do pedido, preparao dos documentos de expedio e pesagem da carga para

determinao do custo de transporte. Para Calazans (2001), alguns complicadores so encontrados na operao da expedio que podem afetar sua eficincia: atrasos de transportadoras, atrasos na emisso da lista de separao, quebra da sincronia entre os processos de recebimento e expedio nas operaes de crossdocking e picos de demanda que no foram adequadamente planejados.

Fonte: http://quinta-do-paco.com/expedicao.html

10.7- Layouts

Fonte: Google Imagens

O layout de um CD, segundo Bowersox & Closs (2001), rene todas as caractersticas de: produtos e servios (volume, peso e acondicionamento na estocagem), instalaes fsicas (nmero de andares e altura til) e movimentao dos produtos (equipamentos, continuidade de movimento e economia de escala na movimentao). O objetivo de relacion-los com as caractersticas da operao de cada CD. Para o desenvolvimento do layout de um Centro de distribuio necessrio: Identificar e quantificar o fluxo dos produtos a serem armazenados; Definir as polticas de estoques; Calcular os volumes e as reas de estocagem; Aplicar as normas tcnicas de segurana e qualidade;

Utilizao de CDs no mercado Atacadista Distribuidor: Centros de distribuio geis, bem estruturados e integrados com toda a estrutura logstica da empresa so fundamentais para os atacadistas distribuidores ou de entrega. Considerada a modalidade mais importante do setor atacadista, concentra 64,5% do faturamento, de acordo com a Associao Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores (Abad). Esse tipo de atacadista no possui lojas, sua infra-estrutura composta basicamente por CDs, onde so recebidas as mercadorias da indstria, separadas e enviadas para os varejistas. Esse segmento abastece pequenos e mdios varejistas, em diferentes regies geogrficas do pas. Seus CDs operam diversos tipos de carga, com variadas apresentaes de tamanhos e embalagens, aumentando a complexidade da operao.

10.8- Distribuio

Fonte: Google Imagens

Os especialistas em Logstica denominam de distribuio fsica de produtos, ou resumidamente distribuio fsica, os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricao, at o ponto em que a mercadoria finalmente entregue ao consumidor. Em geral, esse ponto final da distribuio fsica a loja de varejo, mas h diversos casos de entrega do produto na casa do consumidor, situao essa observada principalmente com produtos pesados e/ou volumosos. Assim, os responsveis pela distribuio fsica operam elementos especficos, de natureza predominantemente material: depsito, veculos de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros. J o pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento

focalizando mais os aspectos ligados comercializao dos produtos e aos servios a ela associados. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega s mos dos consumidores atravs de intermedirios: o fabricante ou montadora, que produz o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista, e eventualmente outros intermedirios. Sob esse enfoque, os elementos que formam a cadeia de suprimento, na parte que vai da manufatura ao varejo, formam o canal de distribuio. O canal de distribuio de um determinado produto pode envolver os seguintes setores: departamento de vendas do fabricante, atacadista, varejo, servio ps-venda (montagens, assistncia tcnica). Uma determinada cadeia de suprimento constituda por canais de distribuio que, segundo Stern et al. (1996), constituem conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou servio disponvel para uso ou consumo. No processo de distribuio dos produtos, desde a fbrica que o produz, at o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer situaes diversas, formando canais tpicos de comercializao. As principais situaes so as seguintes: O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo; O fabricante abastece seus prprios depsitos ou centros de distribuio e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo; O fabricante abastece os centros de distribuio do varejista que, por sua vez, abastece as lojas; O fabricante abastece os depsitos do atacadista ou distribuidor que, por sua vez, abastece as lojas; O fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuio de um operador logstico, que posteriormente faz as entregas s lojas de varejo; O fabricante entrega o produto diretamente no domiclio do consumidor final, utilizando o correio ou servio de courier (vendas pela Internet, telefone ou fax; vendas por meio de catlogo e outras).

10.9-Armazenagem

Fonte: Google Imagens

No passado, um armazm era definido como um "lugar para guardar material". Hoje, ele uma parte integrante da poltica de fabricao e marketing, administrao de materiais e planejamento financeiro. A criao e a locao do produto devem ser reconhecidas como a manifestao fsica da poltica de

marketing. O nvel de sofisticao dos equipamentos e a criao de tcnicas operacionais devem representar uma resposta direta para a logstica e os servios de comrcio ou instituio, sustentada pelos servios de armazenagem. A propsito de um armazm estar provido de espao para o fluxo de materiais entre as funes comerciais e operacionais que no tenham um fluxo linear contnuo de abastecimento. A reduo dos custos de armazenagem pode ser baseada na eficiente integrao entre: prticas operacionais, criao de embalagens, tcnicas de movimentao de materiais, mtodos de estocagem, processamento de pedidos. Estas atividades esto mutuamente integradas e seus efeitos agregados devem ser previstos para satisfazer ao mais alto nvel de servios aos clientes, ao custo mais baixo possvel. A responsabilidade do armazm, ou centro de distribuio, deve ser: recebimento, cuidados, entrega pontual do produto certo na quantidade certa, em condies adequadas, no lugar certo, no momento certo e ao menor custo. (Fernandes, 1987).

10.10-Estratgia de Estoque

Fonte: http://www.controlesuasvendas.com/images/image/controle%20de%20estoque.jpg

Em uma organizao o espao para estocagem utilizado por quatro razes: reduzir custos de transportes e produo, coordenar oferta de demanda, auxiliar no processo de produo e ajudar o processo de marketing. Reduzir custos de transportes e produo - O custo com o estoque pode ser relativamente alto, porm compensado com a economia nos transportes e produo. Coordenar oferta de demanda - A organizao possui estoque suficiente para suprir a demanda de mercado. Auxiliar no processo de produo - Em empresas de vinho, por exemplo, as garrafas devem ser armazenadas para passar por um processo de envelhecimento, para somente depois serem vendidas, assim, o estoque auxilia na produo do vinho. Ajudar o processo de marketing - O estoque deve obter os produtos necessrios para manter boa a satisfao dos clientes, ou seja, os produtos

devem ser encontrados no estoque quando necessrio. (Ballou, 2001) Quando no se possui um estoque adequado, podem ocorrer insatisfaes de clientes e perda de vendas. A falta de matria-prima pode parar a produo ou atrasar o processo produtivo, o que ocasionar mais custo e falta de produto acabado para a empresa, porm, o excesso de matria prima tambm causa problemas para a empresa, pois, geram-se tambm mais custos e perda de lucratividade, assim o estoque se mantm imobilizado e sem giro contnuo. Para se elaborar uma estratgia de estoque, necessrio conhecer qual o papel do estoque em uma empresa, assim sendo, deve se ter base de qual o valor que est imobilizado dentro do estoque. Os executivos de logstica esto conseguindo reduzir os nveis de estoque operacional, isto devido utilizao de estratgias de prazos como o JIT (Just in Time), que funciona da seguinte forma: os produtos possuem reposio de acordo com o consumo dos mesmos, ou seja, s so pedidos aos fornecedores materiais que realmente vo sair imediatamente do estoque, o que faz com que o custo de estoque esteja sempre baixo, uma vez que o produto no armazenado e possui sada rpida. (Bowersox, 2001)

10.11-Sistema de Logstica

Fonte: http://logisticabr.blog.terra.com.br

Dentro de uma complexa variedade de fatores administrativos, que devem ser considerados na criao de centros de distribuio, os crticos so: a poltica de servios aos clientes, que requer consideraes balanceadas no relacionamento entre o alto nvel de estoque e as caractersticas geogrficas de marketing, as locaes de mltiplos armazns, um programa de agilidade e segurana nas entregas, os custos dos servios aos clientes. O atendimento de um nmero cada vez maior de consumidores e velocidades crescentes de suprimento geraram o desenvolvimento de tcnicas

de distribuio que no podem ser desconhecidas pelos administradores do setor. A problemtica distribuio pode ser resumida em quatro perguntas: Quanto distribuir? Problemas de lote econmico. Onde distribuir? Numero de filiais e depsitos. Quando distribuir? Programao das remessas. A quem distribuir? Transporte, estocagem, rede de revenda.
A distribuio o planejamento do abastecimento aos clientes, s filiais e aos depsitos, visando assegurar um mximo de vendas com um investimento mnimo no estoque; a se situa o ponto bsico da questo: determinar a quantidade a estocar, para que o produto no falte no centro consumidor, sem que haja materiais em excesso no depsito. (Viana, 2002).

10.12- Roteirizao

Fonte:Google Imagens

Roteirizadores so sistemas computacionais que, atravs de algoritmos, geralmente, heursticos e uma apropriada base de dados, so capazes de obter solues para problemas de roteirizao e programao de veculos (PRPV) com resultados relativamente satisfatrios, consumindo tempo e esforo de processamento relativamente pequeno quando comparado so gastos nos tradicionais mtodos manuais. Aparentemente a roteirizao uma atividade muito simples, mas quando se obrigado a considerar inmeras alternativas, tais como tempo e distncia total a serem percorridos ao longo da rota, capacidade de carga do veculo transportador, quantidade entregue por veculos, tempo mdio de cada entrega, a anlise da matriz resultante desse conjunto de variveis passa a

demandar sistemas informatizados e softwares especficos, utilizando um mapa digital, que apresenta informaes de diversas regies, restries de trfego, como converses proibidas, nome de ruas e velocidade de trafego. A reduo dos custos e as melhorias no desempenho das entregas so benefcios que podem ser obtidos com o uso do sistema de otimizao de frota. No qual a consolidao de cargas e otimizao de retorno so algumas das caractersticas que podem ser agilizadas como processo de gerenciamento de rota. Por intermdio desse sistema podemos saber o valor total a pagar desde pedgio entre o ponto de origem e destino da sua rota, como a quantidade de mercadorias a ser transportada no veculo, distancia total em quilmetros, consumo de combustvel entre outros. As caractersticas de funcionamento de um roteirizador esta na utilizao do mapa digital. Nesse mapa so colocados as posies relativas aos clientes (ponto de entrega) e as posies em relao aos fornecedores ou depsitos (ponto de coleta). Alguns Objetivos da Roteirizao: Reduo de custos devida otimizao das distncias, baixando o consumo de combustvel, Otimizao da utilizao da capacidade do veculo, Melhora do nvel de servio com a minimizao dos tempos de deslocamento.

11- Estudo de caso grupo Martins 11-1-Histrico

O dinheiro para abrir o negocio veio da venda do sitio e de um pequeno caminho que a famlia possua. Em 17 de dezembro de 1953 foi inaugurado o Armazns Martins, com 110m2, Alair tinha uma bicicleta cargueira, com a qual fazia as entregas. Em 1961 adquiriu o primeiro caminho e no final da dcada de 60 j tinha 10 caminhes. Em 1973 o Armazm Martins mudou-se para a Avenida Floriano Peixoto, 2.222 com 3000m2 e j possua 45 caminhes e 80 vendedores.

TRABALHO EM EQUIPE: nos primrdios, quando ainda tinha scios, seu Alair (primeiro dir.) e seus motoristas

ESTRUTURA SLIDA: a frota de caminhes sempre foi prpria e com baixa idade mdia. Fonte: http://www.istoedinheiro.com.br

Em 1978 deu-se o grande desenvolvimento da empresa que se desdobrou formando um grupo com 14 firmas. Martins Com. Imp. Exp. Ltda.

era a cabea de uma corporao slida com um volume de vendas que lhe assegurava a 12 posio entre as maiores empresas do Pas. Na dcada seguinte, a equipe profissional do grupo estava mais estruturada; expandiu-se a estrutura fsica e foram criados novos servios. A frota j continha 260 caminhes e o depsito da Avenida Floriano Peixoto ficou pequeno. Foi iniciada, ento, a construo da Central de Armazenagem e Distribuio no Distrito Industrial de Uberlndia. O primeiro mdulo foi instalado em 1982 e o segundo em 1987. Em 1988, o faturamento do grupo atingiu US$ 341,2 milhes. A dcada terminou com o Martins possuindo uma rea de armazenagem com mais de 22 mil m2, de um planejamento para 83 mil m2. Em 1994, Martins alcana o seu primeiro bilho de faturamento e no ano seguinte j acumulava trs mil representantes autnomos, vendia 300 mil toneladas por ano e tinha capacidade de armazenamento central de 100 mil toneladas, neste mesmo ano fatura US$ 1, 217 bilhes, com 140 mil clientes 2.012 caminhes, 2250 motoristas e gera quatro mil empregos diretos. Em 1996 inaugurado em Uberlndia o novo deposito totalmente automatizado. Com 10.000m2 de rea e 20m de p direito, o novo modulo de armazenagem um projeto pioneiro todo controlado por computador e com capacidade para 26.000 posies de paletes e 100.000 toneladas. A frota era de 2012 caminhes Seu Alair sempre cita os investimentos macios em tecnologia como outro de seus segredos. Em 1975, quando informtica era uma atividade ainda em gestao no mundo corporativo, ele montou o primeiro centro de processamento de dados do Martins. Sempre fomos pioneiros no avano tecnolgico, conta ele. Essa uma vantagem sobre a concorrncia. Nesse primeiro estgio Alair teve dificildade em conseguir capital para seu investimento, j que quem financiou o primeiro emprestimo foi seu pai, que a principio no acreditava nas ideias do filho.

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11.2-Perfil
O Grupo Martins atende a 700 fornecedores e tem mais de 4 mil representantes comerciais para atender mais de 300 mil clientes brasileiros. O grupo empresarial, tem 59 anos no segmento atacadista/distribuidor e foi criado em Uberlndia, O Sistema Integrado Martins (Grupo Martins composto pelas empresas Martins Comrcio e Servios de Distribuio S.A; Banco Tringulo S.A (Tribanco); Martins Integrao Logstica Ltda; Instituto Alair Martins; Tribanco Corretora de Seguros S.A; Tricard Administradora de Cartes Ltda; E-Facil (site de compras.

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11.3-Unidades e Infra-estrutura
Unidades Regionais de Negcios

Unidade Regional de Negcios da Paraba Rua Projetada S/N, B-11 Bairro Distrito Industrial CEP: 58082-040 - Joo Pessoa - Paraba Telefone: (83) 3215-5019

Unidade Regional de Negcios de Pernambuco Rua Porto Franco n 443 Bairro Prazeres CEP: 54335-020 - Jaboato dos Guararapes -Pernambuco Telefones: (81) 2127-5343/5352

Unidade Regional de Negcios do Par Rodovia BR 316, Km 8, n411, Galpo Z Bairro Centro CEP: 67033-000 - Ananindeua - Par Telefone: (91) 3202-0400

Unidade Regional de Negcios da Bahia Quadra J, S/N - Lotes 01 e 02 Bairro Poloplast CEP: 42810-000 - Camaar - Bahia Telefone: (71) 3493-5507

Unidade Regional de Negcios do Amazonas Av.Ministro Mrio Andreazza, 2072 Bairro Distrito Industrial CEP: 69075-000 - Manaus - Amazonas Telefone: (92) 2101-1453 Com sua sede localizada na cidade mineira de Uberlndia e com uma imensa cobertura por todo o pas, o eFcil hoje um dos maiores portais de ecommerce brasileiro. Fazendo parte do Grupo Martins grupo empresarial que atua no mercado h 57 anos e atualmente lder no mercado atacadista do Brasil o eFcil possui uma extensa rede de distribuio. Alm da forte logstica, tambm enorme a variedade de produtos que o eFcil comercializa pela internet: livros, eletrodomsticos, eletrnicos, equipamentos de informtica, telefonia, automotivos, alimentos, tens de beleza, decorao, ferramentas de construo e at produtos agropecurios. Desta forma, alm de ser uma referncia no e-commerce, o eFcil tambm se destaca entre os principais varejistas do Brasil. Assim, o eFcil se consolidou como um importante brao estratgico do Grupo Martins, onde se incorpora junto a empresas que atuam em diferentes segmentos, como varejo (Supermercados Smart), solues financeiras (Tribanco), capacitaes (Universidade Martins do Varejo) e projetos de responsabilidade socioambiental (Instituto Alair Martins). Em junho de 2011, o eFcil foi indicado pelo e-Bit, principal empresa de informaes e confiabilidade de compras online, para o Prmio Diamante de Loja Virtual.

11.4-Estrutura Organizacional
A partir deste conceito define-se que Martins uma empresa atacadista distribuidora, responsvel pela logstica dos principais segmentos do mercado varejista (comercializao de produtos em pequenas quantidades): Varejo alimentar (produtos alimentcios e escritrio); Martcon (materiais para construo e agro veterinrios); FarmaService (higiene e beleza); Eletro (eletrodomsticos em geral) e Informtica (produtos de informtica em geral). Esses segmentos foram estruturados pelo setor de Novos Canais (Televendas) do Martins que atende praticamente todo o territrio Nacional. De acordo com o histrico do grupo Martins (Farma Service, E Fcil, Tribanco, Universidade Martins do Varejo (UMV) e Martins Direto), o armazm Martins se consolidou no bairro Brasil em Uberlndia no ano de 1964 e percorre toda a cidade e os distritos de Cruzeiros Peixoto e Martinsia. Em 1980, o armazm Martins se deslocou para o bairro Industrial e setransformou em atacado, centralizando suas atividades logsticas e dinamizando os servios de armazenagenagem e distribuio. Atualmente ele dispe de trs grandesestruturas: Prdio Adminstrativo localizado na rua Jata, bairro Aparecida; Prdio do Televendas localizado na rua Niteri, bairro Aparecida e o CAD UDI (DI-1 e DI-2) referente ao centro de armazenagem e distribuio de Uberlndia localizado no Distrito Industrial da cidade

11.5-Legislao
O modelo dos trs crculos no Grupo Martins

fonte: HTTP://4.bp.blogspot.com

1-Alair (pai),Juscelino (filho),Alair Jr.(filho),Renato(filho) 2-Alair (50,01%), Juscelino (30%), Alair Jr.(20%) 3-Alair (pres. conselho atacado), Juscelino (pres. conselho banco), Walter Faria (pres. Executivo atacado), Joo Rabelo (pres. Executivo banco) 4-Alair, Juscelino e Alair Jr. 5-Alair e Juscelino 6-Alair e Juscelino 7-Alair e Juscelino

11.6-Dados gerais da empresa

Lder e referncia no segmento do atacado distribuidor brasileiro. Mais de 260 mil clientes ativos atravs do SIM (Sistema Integrado Martins), que aproveita e incentiva ainda mais a sinergia e a coerncia de objetivos existentes entre todas as atividades das empresas integradas. Colaboradores (funcionrios): 5.280 Frota prpria: 1.400 Representantes comerciais autnomos: 4.906 Itens comercializados: 16.000 Smart: 1.298 lojas Clientes ativos do atacado: 370. 134 Lojas projetadas pela UMV: mais de 13 mil Pessoas j treinadas pela UMV: mais de 289 mil Pedidos separados, carregados e entregues por ano: 2.200.000 Centrais de Distribuio Avanada: 38 Unidades Regionais de Negcios: 5

O Grupo j atua com Conselhos de Administrao tanto no atacado distribuidor quanto no banco. As decises estratgicas de cada negcio continuaro sendo tomadas pelos respectivos Conselhos de Administrao, que tambm contam com membros independentes.
Todas essas medidas tm o objetivo de fortalecer o Grupo e pereniz-lo para os desafios das prximas dcadas, afirma Alair Martins.

O Grupo Martins tem em seu portfolio nmeros expressivos que representam a dimenso da companhia. Com uma frota de mais de 1400 veculos e uma capacidade de armazenagem de aproximadamente 165 mil m2 a companhia faturou R$ 3,9 bilhes em 2012.

11.7-Transporte e distribuio de cargas

Com relao ao modal utilizado na distribuio das mercadorias, cerca de 90% realizada pelo transporte rodovirio por ser o mais expressivo no Brasil, atingindo quase todos os pontos do territrio nacional, porm no to eficaz no que se refere ao custo logstico de algumas mercadorias como produtos agrcolas a granel e longas distncias. E 10% correspondem ao modal hidrovirio que atende com maior freqncia a regio Norte do pas(conhecido como servio FOB, ou seja, cliente paga o frete, pois o servio terceirizado pela empresa RONDA). Isso significa que o Martins Atacadista investe praticamente a maior parte do seu capital no modal rodovirio. Levando em considerao que o transporte rodovirio apresenta custos fixos baixos (rodovias como responsabilidade do poder pblico) e custo varivel (combustvel, manuteno, etc.) mdio, bem como o transporte integrado porta a porta (CDs) e adequao ao tempo solicitado pelo cliente (no mximo 7 dias teis).

Dessa forma o Martins dispe de 1.165 veculos prprios (Distribuio e Transferncia, incluindo cavalos e carretas); 251 Veculos de terceiros (cavalos e carretas), onde 97,5% dos pedidos entregues so com frota prpria por meio de agendamento eletrnico de 100% do recebimento de pedidos pelo stio: www. martins. com. br/ fornecedores. Logo, a otimizao de redes logsticas aplicada pelo Martins acontece usualmente por meio da busca do Trade Off, entre os custos fixos das instalaes e os custos de movimentao nos vrios nveis da rede, ou seja, trechos com consolidao de cargas (transferncias) com menor custo do que os fracionados (distribuio ou coleta). J os custos fixos das instalaes geralmente esto associados a patamares de capacidades, comportando-se na verdade como descontnuos e os custos variveis podem ser diferentes em cada instalao (CADs e CDs).

11.8-Gesto da logstica
Como o Martins trabalha num ambiente de grande diversidade de produtos, clientes e reas geogrficas, tal excelncia se torna imprescindvel por meio dos sistemas de monitoramento e roteirizao. importante salientar que o sistema digital interno do Martins tambm bastante integrado ao passo que o sistema do setor Televendas (Novos Canais), possui as principais informaes sobre o cliente repassadas pelo cadastro, crdito, roteirizao e faturamento, dinamizando e capacitando 9 melhor o servio logstico desta empresa. O seu suporte estrutural identificado pelo quadro abaixo:

Fonte: Google imagens

O Grupo Martins possui 39 CDs (Centros de Distribuio). A rea destinada armazenagem cresceu dos 110 metros para 113 mil metros quadrados, considerandos todas as unidades voltadas para o servio. Alm dos CDs, a empresa possui as URNs (Unidades Regionais de Negcios) em Jaboato dos Guararapes (PE), Camaari (BA), Joo Pessoa (PB), Ananindeua (PA) e Manaus (AM) - e o CAD (Central de Armazenagem), na cidade mineira onde a empresa nasceu.

11.9-Vantagem competitiva

Caminhes embarcam em frente ao depsito: uma empresa de nmeros gigantescos. Fonte: Google imagens Especializado no atendimento a pequenos e mdios varejistas, o Grupo Martins tem mais de 200.000 clientes, de supermercados e mercearias em capitais at pequenas vendas em comunidades ribeirinhas do Amazonas. Atende todos os municpios brasileiros isso mesmo, todos os municpios brasileiros , uma proeza logstica s comparvel dos Correios. Sua frota roda 41 milhes de quilmetros para atender 3,5 milhes de pedidos por ano, so veculos Mercedes-Benz Accelo 915 C, que vm apresentando resultado significativo em economia de combustvel. Comprados em 2004, os Accelo, que inicialmente faziam uma mdia de 5,3 km por litro de diesel, passaram com o tempo a render muito mais: de 6,2 a 6,4 km/l. A explicao est no treinamento dos motoristas, realizado em parceria com a Mercedes, acordo este que fez parte do pacote de aquisio dos veculos. Para se ter uma idia do que essa economia significa, num oramento anual de gasto com combustvel na casa dos R$ 19,5 milhes, a reduo do consumo chegou a 170.000 litros de diesel, ou seja, R$ 300 mil de despesas a menos.
difcil encontrar uma forma de economizar R$ 1 milho. Mas existem mil maneiras de economizar R$ 1, e isso que estamos buscando: economia na terceira casa depois da vrgula, explica Avenor Teixeira Carvalho Neto, diretor de Logstica do Grupo Martins.

Para ele, a empresa, como atacadista, est no meio de uma cadeia de suprimentos onde as margens de lucro tm cado ano a ano. E o papel do motorista na atividade fundamental. ele o responsvel pelo caminho, pelo

estoque que ainda no foi entregue e pela prpria imagem da empresa, pois, como entregador, mantm contato com o cliente. Segundo Avenor, 70% das despesas do Grupo Martins esto do porto para fora, ou seja, de novo nas mos dos motoristas, e a maior delas vem dos gastos com combustveis. Eles precisam, ainda, ter um p preciso no acelerador, para no comprometer a pontualidade das entregas. Por isso, 60% do salrio destes profissionais varia de acordo com o desempenho de cada um: quem tem melhor performance, ganha mais. Numa empresa dessas, o roteiro tem que ser muito eficiente para vencer as nem sempre fceis estradas brasileiras. Existem trechos, como a rota do Oiapoque a Macap, com centenas de quilmetros de estradas de terra. L s chegam o Martins e o vento, lembra Avenor, para destacar mais uma vez a importncia do treinamento.

11.10- Atacarejo: uma soluo integrada

Em um momento da sua caminhada foi preciso pensar apenas no atacado, mas o mercado mudou e, assim como no passado, o atendimento ao pequeno varejista, com foco no consumidor final, d o impulso que o Martins precisa para alcanar ainda mais destaque no segmento de logstica. Nosso objetivo ser o melhor fornecedor para o pequeno varejista, comenta o executivo. Walter Faria Junior, CEO do Grupo, explica que est havendo uma queda de consumo no hipermercado e um crescimento das lojas de bairro; hoje 54% do consumo no pequeno varejo, diz ele. Alm disso, outro fator conta muito para o crescimento dos negcios a regionalizao. Ela traz um mix muito grande. O Brasil tem vrios Brasis, vendemos produtos que so diferentes para vrias regies do Pas, comenta. A cultura de cada regio conta muito. Estamos capacitando as equipes para atender essa regionalizao. Queremos ser a soluo para o nosso cliente, onde ele est, complementa. Alair Martins diz com toda certeza e experincia que a bola da vez para a empresa o Nordeste brasileiro. Por essa razo, o grupo est investindo na regio. Embora, sem revelar os nmeros pretendidos em seus negcios para o prximo ano, nem valores que sero aplicados para o crescimento, o fundador do Grupo afirmou que novas unidades de distribuio e armazenagem sero instaladas na parte alta do Brasil. No entanto, os projetos de crescimento tambm integram o Sudeste e o Sul do Pas. Uma nova unidade j est planejada para o Esprito Santo; o nico detalhe mencionado pelo simptico executivo que a empresa j possui a rea para a construo do empreendimento. No mais, disse que Camaari (BA), Joo Pessoa (PB) e Cear so os locais onde a empresa deve aplicar recursos para iniciar ou ampliar sua atuao. Nosso foco levar da fbrica at o ponto de venda, comenta o empreendedor. Atualmente, o Grupo Martins possui entre seus principais clientes nomes como: Samsumg, LG, Whalita e Phillips. Acirrar a competitividade sempre um ponto chave para o desenvolvimento dos negcios na rea de logstica, Martins

destaca que o segmento muito grande; mesmo sendo um dos maiores no setor, o Grupo possui apenas 1% de market share. Contudo, a eficincia parte de uma juno de negcios. Por isso, a denominao: Sistema Integrado Martins. Em paralelo oferta de distribuio, o Grupo tambm tem disposio apoio financeiro por meio do Tribanco, pelo qual os clientes podem ser capacitados para alcanar a sustentabilidade, conforme explicao da empresa. De olho no mercado varejista, o Grupo criou tambm a UMV (Universidade Martins Varejista) pela qual instrui sobre os conceitos necessrios de competitividade no mercado. Segundo a empresa, foi preciso desenvolver novas metodologias e cursos profissionalizantes para a rea de varejo.

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eletrnico. "Estamos na era das incertezas, mas com as parcerias o Martins se tornou mais flexvel e forte", diz Juscelino. "Agora vamos voltar a crescer num bom ritmo."

Fonte: Google imagens

Com investimento de R$ 1,8 milho, o Grupo Martins, com sede em Uberlndia, mas, com atuao no segmento atacadista em todo o Brasil, decidiu oferecer mais um servio aos fornecedores. O novo empreendimento diversifica as operaes e cria a armazenagem terceirizada. Para a nova opo de servio est sendo criada a SIM Armazns Gerais Ltda, que tem as metas de reduzir os custos na cadeia de distribuio e maximizar as vendas. A nova

empresa ir prestar servios de armazns gerais, com foco, principalmente, em indstrias estabelecidas em outras unidades federativas que mantm operaes comerciais com empresas atacadistas distribuidoras sediadas no Estado de Minas Gerais. O Grupo Martins atende a cerca de 700 fornecedores, incluindo grandes indstrias. O grupo empresarial, com experincia de 59 anos no segmento atacadista/distribuidor, tem mais de 4 mil representantes comerciais que atendem cerca de 300 mil clientes em todo o Brasil. Com a SIM Armazns sero criados 60 empregos diretos e 75 indiretos. A SIM Armazns Gerais Ltda pertence ao Sistema Integrado Martins, que tem ainda as empresas Martins Comrcio e Servios de Distribuio S.A; Banco Tringulo S.A; Martins Integrao Logstica Ltda; Instituto Alair Martins; Tribanco Corretora de Seguros S.A; Tricard Administradora de Cartes Ltda; EFacil (site de compras), dentre outras empresas.

11.11-Indicadores de desempenho
A importante melhora nos resultados operacionais da Martins em 2011 e no primeiro trimestre de 2012 decorrentes da estratgia da companhia de descentralizar sua estrutura de distribuio, com a abertura de novos centros de distribuio regionais, que levaram a uma reduo de custos, melhor administrao do mix de produtos e eficincia tributria. A maior contribuio da atividade de distribuio atacadista nos resultados da companhia. Este aumento reduz o risco do negcio do Martins, ainda que a Fitch entenda que os ganhos com operaes financeiras sejam inerentes sua atividade. Na viso da agncia, os ganhos com a atividade puramente de distribuio atacadista reduz a exposio da companhia variveis que estavam fora de seu controle, como a volatilidade das taxas de juros e a disposio dos clientes de financiarem suas vendas atravs de operaes de vendor oferecidas pelo Tribanco. O rating tambm considera a administrvel liquidez da companhia para fazer frente aos vencimentos das dvidas em 2012 e 2013 e a moderada alavancagem. O rating incorpora, ainda, a liderana do Martins no segmento atacadista distribuidor, a pulverizada base de clientes, com baixo ndice de inadimplncia, o valor da frota da companhia e o diferencial competitivo proporcionado por sua integrao operacional com o Tribanco. Esse fato aponta que estamos no caminho certo, empreendendo mudanas significativas que garantiro a sustentabilidade da organizao. Vamos juntos, com dedicao e trabalho em equipe, continuar colhendo bons frutos!

11.12- Concluso
Este trabalho descreveu o processo logstico de distribuio e controle de estoque de uma distribuidora de produtos, e um estudo de caso no qual foi investigado, como a implantao de um sistema de gerenciamento de armazns pode contribuir para o aumento da produtividade e da reduo de custos em uma empresa fornecedora como o Grupo Martins. E ainda, descreveu-se o processo logstico e a gesto de estoque da distribuidora. Reconhecido como o grande pioneiro e empreendedor do atacado distribuidor brasileiro, Alair Martins continua com o controle acionrio do Grupo, assim como com o poder decisrio, em carter vitalcio. A propriedade das suas aes, porm, foi transferida, igualitariamente, para seus trs filhos Renato, Juscelino e Alair Jr., num acordo considerado inovador por especialistas, em se tratando de empresas familiares.
Segundo Martins, a definio da sucesso fundamental para consolidar a estratgia vitoriosa de manter a liderana no segmento de atacado distribuidor no Brasil e para perenizar o negcio, garantindo ao pequeno e mdio varejo de todo o Pas os servios e produtos com a mesma qualidade de sempre. Estou muito feliz com essa deciso, comemora Alair Martins. Agora, tenho tranquilidade para dizer que, alm de sermos a nica empresa do setor com a administrao totalmente profissionalizada, seremos o primeiro atacadista-distribuidor a chegar marca dos 60 anos de fundao.

Esse acordo prev, a partir do primeiro trimestre de 2013, a criao do Conselho de Famlia, que reunir Alair Martins e seus trs filhos, que passam a compartilhar com o pai as decises estratgicas do Grupo. Nenhum dos integrantes do Conselho de Famlia ser gestor de empresas do conglomerado. O Conselho de Famlia contar ainda com advisors (conselheiros externos) que atuaro para obter o consenso nas decises. O Grupo j atua com Conselhos de Administrao tanto no atacado distribuidor quanto no banco. Esses dois negcios so dirigidos h anos por executivos de renome no mercado: Walter Faria preside o Martins e Joo Ayres Rabello Filho, o Tribanco. As decises estratgicas de cada negcio continuaro sendo tomadas pelos respectivos Conselhos de Administrao, que tambm contam com membros independentes.
Todas essas medidas tm o objetivo de fortalecer o Grupo e pereniz-lo para os desafios das prximas dcadas, afirma Alair Martins, com os mesmos flego e paixo pelos negcios de seis dcadas atrs.

Com este trabalho de concluso de curso, se pretendeu avaliar a importncia do CD no sistema logstico, abordando os aspectos relevantes ao entendimento do tema. Foram discutidos o conceito, as funes bsicas e as vantagens de sua adoo a fim de compreender a armazenagem. O centro de distribuio tem um papel fundamental dentro da logstica, centralizando o estoque de toda a cadeia a fim de obter vantagens econmicas e de eficincia.