Aula 03

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO
Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 3 Gesto de Pessoas
PROFESSOR FLVIO POMPO
ndice
I. Gesto de Pessoas ............................................................................................................. 2 1. Gesto por competncias (continuao).................................................................. 3 1.1.Gesto de pessoas por competncias..................................................................... 3 1.2. Caractersticas da Gesto por competncias...................................................... 5 1.3. Estruturao de um modelo de gesto por competncias ............................ 8 1.4. Seleo por competncias. ...................................................................................... 11 1.5. Remunerao por Competncias. ......................................................................... 12 1.6. Gesto de desempenho por competncias ....................................................... 13 1.7. Gesto por competncias na Administrao Pblica ..................................... 14 2. Liderana ............................................................................................................................ 15 2.1. Teoria dos traos ......................................................................................................... 15 2.2. Estilos de liderana ..................................................................................................... 17 2.3. Liderana situacional ................................................................................................. 18 2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional .............................. 20 3. Gesto de conflitos ......................................................................................................... 21 4. Trabalho em equipe ....................................................................................................... 27 5. Leitura complementar ................................................................................................... 32 6. Lista de questes ............................................................................................................ 33 7.Questes comentadas..................................................................................................... 43 8. Gabarito .............................................................................................................................. 57 9. Resumo da aula 3 ........................................................................................................... 57 10. Bibliografia ...................................................................................................................... 59
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Ol, pessoal! Retomamos hoje, com a aula 3, o curso de Administrao Geral, preparatrio para o concurso de ATRFB 2009. Como vocs esto se saindo nos exerccios do curso? Lembrem-se: em concursos, os melhores indicadores de desempenho que temos so os percentuais de acerto de questes de prova, resolvidas via listas de questes, simulados e provas de anos anteriores. O ideal que estabeleamos metas de acerto, de forma que possamos corrigir rumos ou reforar os estudos nas disciplinas ou tpicos em que os resultados esto aqum do necessrio para a aprovao. Na aula de hoje, estudaremos alguns temas relativos gesto de pessoas. Prestem ateno gesto de pessoas, pois tais temas tm sido cobrados cada vez mais em concursos recentes. Hoje veremos liderana, terminaremos o tema gesto por competncias, e ainda estudaremos equipes e conflitos. O contedo que veremos refere-se aos seguintes pontos do edital: Gesto de pessoas: estilos de liderana. Liderana situacional. Gesto por competncias (continuao). Gesto de conflitos. Trabalho em equipe. Todos preparados? Comecemos, ento. I. Gesto de Pessoas Organizaes, pblicas ou privadas, so compostas de pessoas, que, competentes e motivadas, iro executar os processos de trabalho. Os bons servidores pblicos, principalmente os lderes e gestores, devem conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e mtodos para criar as condies necessrias para que os resultados desejados sejam alcanados. por isso que tantos temas de Gesto de Pessoas tm entrado nos editais e provas de concursos recentes. Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo1. Alm disso, modelos de gesto de pessoas podem ser conceituados como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
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Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO trabalho2. O modelo de gesto de pessoas adotado tem diversos fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratgias organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcan-las, estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos. Ressalto, ainda, que a gesto de pessoas uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas tradicionais de gesto de recursos humanos eram burocratizadas, centralizadas, focadas no controle e na punio, a moderna gesto de pessoas estratgica, flexvel, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior autonomia aos colaboradores. Pra isso ficar mais claro, podemos associar os paradigmas mais tradicionais unidade de recursos humanos cujas principais atividades so carimbar papis, registrar frias, rodar folha de pagamento. A gesto de pessoas, tal como entendida atualmente, pressupe incentivos ao desenvolvimento humano, oferece consultoria interna, auxilia a gesto do desempenho, promove a motivao e o clima organizacional etc. 1. Gesto por competncias (continuao) Lembram-se que, na aula 0, comeamos a estudar o tema gesto por competncias? Vimos o conceito de competncia, associado a CHAs que, em determinado contexto, produzem resultados, desempenho ou entregas. Vimos as competncias individuais e as organizacionais, que abrangem as essenciais. Estudamos ainda algumas tipologias de competncias. 1.1. Gesto de pessoas por competncias Nesse momento do curso, vamos retomar o assunto com uma viso um pouco mais ampla, para que possamos entender como a competncia tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos modelos de gesto de pessoas.
Histrico, conceito e objetivos
Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados.
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Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos 3. Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar, ento, que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora? os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao;
foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s
3 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO estratgias organizacionais). Lembram que, na aula 0, estudamos os conceitos de entrega e nveis de complexidade? Eles so utilizados por muitos autores para definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio, que resume as idias centrais apresentadas at agora: A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e administrar sua atuao na organizao segundo critrios de estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria avaliado, e sua atuao administrada, segundo critrios de complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo desenvolvimento organizacional 4. A Esaf cobrou a gesto por competncias ano passado, no concurso de APO do MPOG. Julguem o item abaixo: Questo 1 (Esaf/MPOG 2008) A gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Item certo. Vejam que ele traz uma formulao diferente, mas coerente com os conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as carreiras eram ligadas antiguidade, cargos ou a outros critrios burocrticos, enquanto nos modelos inovadores as carreiras so construdas em funo das competncias. Estas competncias so diferenciais de cada servidor, na medida em que so as entregas especficas que cada um realiza. Estas entregas devem estar vinculadas a objetivos organizacionais mais amplos, que o item chamou de estratgia da organizao. 1.2. Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas:
4 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?). A gesto por competncias deve ser patrocinada pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionada s diretrizes estratgicas da organizao. Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gesto de pessoas por competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso est ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode ser algo bastante subjetivo, concordam? Pois , com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gesto por competncias: as entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses critrios so dados a partir da descrio de comportamentos observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia, conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existncia da competncia. Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas possvel medir comportamentos, j que a competncias s se concretiza quando algo colocado em prtica e entregue organizao? Rogrio Leme nos ensina que, se o comportamento pode ser observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanas 5. Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna6 em relao competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na competncia em quatro nveis e descreve comportamentos observveis para cada um deles: Liderana nveis de proficincia Nvel 1 Comportamentos Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica, favorecendo assim a relao entre as partes e o todo. Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado, mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno das pessoas. Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao, capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e
Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento.
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Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 6 Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovao e respeito das equipes. Temos quatro descries, de acordo com o nvel de complexidade. Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia torna-se mais prtica. A partir dos comportamentos descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps uma ao de desenvolvimento, por exemplo. 1.3. Estruturao de um modelo de gesto por competncias Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas da gesto de pessoas por competncias, entenderemos como o processo de implantao do modelo em uma organizao. necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais e organizacionais, definio das competncias individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de desenvolvimento de competncias e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Fase 1. Sensibilizao e conscientizao.
Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio.
imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento, preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo 7.
7 Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados. Fase 2. Definio das competncias organizacionais e essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir as competncias organizacionais e identificar, entre elas, quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao do referencial estratgico (estudamos este conceito na aula 1). importante ressaltar que alguns autores denominam a definio das competncias (organizacionais e individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas. Fase 3. Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das competncias individuais. Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais competncias, com os respectivos aspectos tcnicos e comportamentais, nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar? Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo de um componente industrial especfico?
Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Essa fase, tambm chamada descrio das competncias, representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Percebam que as competncias individuais devem ser desdobradas das organizacionais! Fase 4. Identificao colaboradores. ou mapeamento das competncias dos
Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito em geral por meio de um questionrio, que pode ser preenchido pelo funcionrio, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Essa identificao, quando feita de maneira peridica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliao de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito, tambm, por meio de tcnicas de certificao de competncias. Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), autoinstruo, observao de colegas de trabalho, coaching e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Fase 6. Avaliao Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas competncias trabalhadas? Ainda h lacunas? Nesse momento recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes peridicas. 1.4. Seleo por competncias. Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de gesto de pessoas (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial). Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas8:
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Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver.
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Se competncia entrega, nada melhor, para a organizao, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias9:
8 9 Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86. Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008, p. 63.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Aspectos analisados Seleo tradicional na seleo Horizonte profissional Perfil Processo de escolha Ferramentas escolha Cargo a ser ocupado Para um cargo especfico Seleo por competncia Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras
Observa a adequao para Observa a adequao para o cargo uma trajetria especfica de Testes de conhecimentos, Anlise da trajetria habilidades e atitudes profissional para avaliar a necessrias para o cargo maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato construdo Contrato construdo visando visando a determinada a uma carreira ou trajetria posio na empresa profissional na empresa da Manter o cargo para o qual Desenvolver a pessoa para a pessoa est sendo determinada trajetria captada dentro da empresa Adequao ao cargo Adequao a uma trajetria
Contrato psicolgico
Compromisso organizao Internalizao
No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem. 1.5. Remunerao por Competncias. Vocs j devem ter fixado a idia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim, possvel! Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo das competncias.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso 10. E no servio pblico? possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para os ATRFB e para outras carreiras de estado remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao. 1.6. Gesto de desempenho por competncias A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao11. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio 12.
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Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p. 191. Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. Dutra, 2004, p.69
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como conseqncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra desempenho s estratgias organizacionais. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias 13. Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior. 1.7. Gesto por competncias na Administrao Pblica As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial n 5.707, de 200614, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.
13 14 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005, p.25 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que possuem modelos de gesto por competncias implementados, pelo menos parcialmente. H dezenas de rgos com modelos em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. 2. Liderana Liderana um fenmeno social, existente em diferentes situaes sociais. Seja em um grupo de crianas na escola, seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente constituda na organizao, sempre h pessoas que assumem a liderana e que so reconhecidas como lderes pelas outras pessoas. No estudo de organizaes, que o que nos interessa, a liderana tambm se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em cargos de liderana, seja de forma espontnea, por pessoas que, por diferentes razes e em diferentes contextos, assumem o papel de lder. A liderana uma capacidade: Questo 2 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Afirmativa correta. Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais so as principais. 2.1. Teoria dos traos Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana LimogiFrana e Eliete Arellano 15, cita trs grandes tipos de traos que influenciam a liderana: Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos, tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; Habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento so tidos como caractersticas facilitadoras da liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de se
15 As pessoas na organizao, p. 263.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a ateno; Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um lder. inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na liderana. Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma probabilidade maior de assumir um papel de liderana do que um indivduo excessivamente tmido. Talvez um indivduo alto e com voz grossa chame mais ateno do que um indivduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. Mahatma Gandhi, o grande lder pacifista da ndia, citado como contra-exemplo da teoria dos traos. O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes variveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder, caractersticas do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores fsicos no so irrelevantes, mas no determinantes. Sabe-se, tambm, que as habilidades podem ser treinadas e diversos aspectos da personalidade e traos comportamentais podem ser ajustados e praticados. A teoria dos traos j foi cobrada pela Esaf: Questo 3 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. Gabarito: A. 2.2. Estilos de liderana Com o tempo, viu-se que traos no eram o principal fator para a liderana, e sim o contexto e suas contingncias. A teoria dos estilos de liderana focaliza diferentes estilos e discute contextos em que eles so mais adequados. Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela que fala da liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. O lder autocrtico decide sozinho quais so as metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los. A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero alcanados. Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente, o lder encoraja e estimula a tomada de deciso, e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada para alcanlos. Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A verdade que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situao de guerra, um batalho do exrcito tem que funcionar com uma liderana autocrtica. Se houvesse liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizaes pblicas, em que a equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana democrtica. o que veremos na prxima teoria.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 2.3. Liderana situacional A teoria da liderana do enfoque situacional, ou contingencial, aquela centrada no que aprendemos no ltimo pargrafo da teoria anterior: a liderana deve ser compreendida de acordo com o contexto em que ocorre, ou seja, devem-se considerar caractersticas do lder, dos seguidores e da situao. Ou, nas palavras da nossa banca favorita: Questo 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderana depreende-se que o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderana aquela que afirma que o estilo ideal de comportamento do lder deve se basear em caractersticas do contexto, do lder e dos liderados. Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas a teoria de Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da combinao entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder16. Assim, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito; Estrutura da tarefa: definio das metas procedimentos e orientaes no grupo; e das tarefas,
Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem sobre seus subordinados. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico17.
16 As pessoas na organizao, p. 265. 17 Gil, p. 225-226.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. a teoria de Hersey e Blanchard. Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo18:
A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do liderado. Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que so os quatro estgios por que passa um indivduo na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar um estilo de relacionamento diferente. Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo horizontal a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o comportamento de relacionamento.
18 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. Entenda que, no grfico, este estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta tarefa. No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. Neste quadrante, a orientao baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos. A Esaf cobrou o seguinte item no ano passado: Questo 5 (Esaf/STN 2008) A pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar. Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade. Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico (E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas, se houver dvida, leiam novamente, prestem ateno ao grfico ou at perguntem no frum, pois este contedo muito cobrado em provas. 2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho e crena na capacidade de contribuio.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e ativa a busca da auto-realizao. Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em determinado contexto situacional. O lder transacional guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa19. Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a liderana transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos20: "A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura entre o lder e o liderado. Essa liderana marcada pelo comportamento condicionado, no qual um indivduo aceita seguir um lder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de remunerao, da influncia poltica etc. No processo de liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder por uma questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso das pessoas s suas idias devido a esse poder formal e prerrogativa da recompensa ou da punio. A relao de troca entre o lder e o seguidor desaparece no momento em que aquele no pode mais recompensar ou punir os liderados." "A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder influencia na definio da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulao da experincia e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ao. O lder transformacional assume a complexidade de motivaes e de interesses que caracteriza os indivduos e procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de liderana trasnformacional o lder no necessita de sua autoridade formal para conseguir a adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se mais prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado siga o lder voluntariamente." 3. Gesto de conflitos As pessoas so diferentes. So complexas, tm desejos e necessidades, explcitos e ocultos, preferncias, emoes. Assim, se
19 As pessoas, p. 266-267. 20 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO juntarmos um monte de pessoas diferentes, que o que acontece nas organizaes, natural que, s vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou simplesmente no gostem do nariz das outras. a que surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, emocionais. Nem sempre o conflito uma fora negativa na realidade organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela no-obteno de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado uma fora para que o indivduo se capacite para, no futuro, no enfrentar o mesmo conflito. Ressalta-se, portanto, que o conflito, em si, no danoso nem patolgico. uma constantes da dinmica interpessoal, reveladora do nvel energtico do sistema. Suas consequncias podero ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, da durao, do contexto, da oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado.21 Alm de no ser necessariamente um elemento danoso, o conflito pode ser inclusive necessrio evoluo do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito depender, entretanto, da forma como ele tratado, em especial pelos gestores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.22 Vejamos ento alguns dos possveis efeitos benficos dos conflitos: So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores);
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Rompem o equilbrio da rotina; Desafiam acomodao de idias e posies; Desvendam problemas escondidos; Aguam a percepo e o raciocnio; Excitam a imaginao; Estimulam a criatividade para solues originais.
Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em funo das quais a soluo para o conflito deve ser pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar23: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos eles podem at ser benficos para a organizao, mas, em geral, necessrio uma ao do gerente ou lder para administr-los, para que no saiam do controle. Continuando nossa aula, vamos conhecer as trs abordagens de Chiavenato quanto gesto de conflitos24:
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Idem Chiavenato, p. 210-212.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepo de desequilbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na percepo de desequilbrio da distribuio de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o lder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condies causadoras do conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepo de desigualdade. Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resoluo do conflito passa pela interveno no prprio episdio que causou o conflito. Abordagem mista: Inclui tanto modificaes estruturais, das condies do conflito, como aspectos processuais, relativos ao episdio que causou o conflito.
Para compreendermos estas trs abordagens, vamos ver a seguinte tabela, extrada do livro do Chiavenato:
Abordagens estruturais Fixao comuns de
Abordagens mistas regras
Abordagens processo e Desativao conflito e Confrontao direta Colaborao
de do
objetivos Definio de regulamentos
Sistemas de recompensas Formao de grupos grupais equipes de trabalho Reagrupamento de pessoas Papis de ligao Rotao de pessoas Separao de pessoas Papis integradores
Para resolver um conflito, necessrio, ainda, seguir os seguintes passos25: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado;
25 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial, p. 54
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos. Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encar-lo abertamente at negar sua existncia. Vejamos alguns estilos de gesto de conflitos e suas caractersticas26: Competio: busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida;. tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e nocooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Como j falamos em outros momentos nesse curso, sempre que possvel interessante vermos as abordagens de diferentes autores para um mesmo assunto. Teixeira27 divide os estilos de gesto de conflitos em dois conjuntos de tticas: as tticas de luta/fuga e as tticas de dilogo.
26
Idem
27
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO As tticas de luta (competio) e fuga (represso e evaso) so as mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as caractersticas de casa um desses estilos: Competio: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversrio. um comportamento muito comum e aceitvel, desde que seja honesto, no campo dos esportes e dos negcios. Entretanto, no relacionamento em pequenos grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o desenvolvimento do trabalho em equipe. Represso: o uso da fora para aniquilar o conflito. O que se consegue na verdade a eliminao dos sintomas, no do conflito em si. A figura da autoridade determina que os litigantes cessem a disputa e probe manifestao a respeito, sobre pena de aplicao de punies. Podemos fazer uma analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir, sob pena de coloc-los de castigo. O conflito parece ter sido extinto. Entretanto, apenas sua exteriorizao foi cerceada. As causas, a motivao profunda, as idias, opinies, atitudes e sentimentos antagnicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes. Tambm pode ser chamada de dominao. Este estilo normalmente caracterizado quando os ocupantes de altos cargos da hierarquia da empresa, a alta gerncia, impem uma soluo ou determinam uma forma de resolver o impasse. Evaso: Muito parecida com o que vimos como Evitao. Nesse caso abrandam-se as emoes, sem, contudo, enfrentar o conflito. A pessoa opta por sair da situao conflitiva e evitar a interao com o outro. Essa estratgia ameniza a situao, mas no resolve o problema. A longo prazo a ttica de evaso mostra-se ineficiente, j que no se pode escapar da realidade eternamente.
Vejamos, agora, as chamadas tticas de dilogo, que so aquelas que buscam efetivamente resolver a questo: Apaziguamento: ajuda de outrem na administrao do conflito interpessoal. Atravs do dilogo, com o apoio de terceiros, as partes em conflito podem optar por uma trgua ou retirada estratgica, um tempo para repensar a situao com mais clareza e tranqilidade. No se procura uma soluo imediata, nem represso do conflito, nem fuga do mesmo. O conflito existe, est reconhecido e ser administrado assim que
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO possvel. Enquanto isto, os adversrios esto aquietados, em condies de rever o quadro do acontecido, analisando sentimentos e aes com vistas a um futuro prximo. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situao de conflito para uma negociao entre as s partes envolvidas. Negociao: As partes em conflito esforam-se em definir o objetivo especfico - a soluo total ou controle do conflito. Uma parcela do processo dedicada clarificao da posio de cada participante, para que possa haver compreenso dos pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um j conhece a verso e os fatos do outro que se pode iniciar a apresentao de propostas de reformulao da situao, atravs da discusso das alternativas convenientes e aceitveis para ambos. Confrontao: O uso dessa ttica exige maior habilidade interpessoal de negociao entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador, j que as partes entram em confronto aberto e direto. O mediador algum que goza da confiana de ambas as partes e funciona como elemento neutro, que se prope a acompanhar, escutar, apoiar os esforos dos membros em desacordo, sem interferir no mrito da contenda. um processo moroso e difcil. Quando bem preparado e conduzido, transforma a desavena em um problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de condies que facilitam a dinmica da confrontao, entre outras: mtua motivao positiva; equilbrio relativo de poderes entre as partes, sincronizao dos esforos, atmosfera propcia autoexposio durante o dilogo; meios apropriados de comunicao; nvel adequado de tenso. A questo do poder bem delicada. Se o gerente e um subordinado em conflito participam de uma confrontao, a dificuldade cresce em razo geomtrica. No h como apagar a relao assimtrica de poder e fazer de conta que os dois participantes gozam de poder equalizado. A no ser que ambos tenham desenvolvido considervel competncia interpessoal, prefervel recorrer ttica de negociao nesses casos.
4. Trabalho em equipe A equipe um tipo de grupo. O tema equipes cobrado, em concursos, junto com o tema grupos, razo pela qual iremos comear entendendo o conceito de grupo. Podemos definir assim um grupo: Duas ou mais pessoas (1) que so
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)28. Esta definio contm as quatro caractersticas principais de um grupo. Ento, se voc estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando tambm, isto no seria um grupo, porque vocs no estariam interagindo para alcanar uma meta comum. Por outro lado, se voc sasse com os seus amigos para ir a uma apresentao de msica, vocs seriam um grupo. J sabemos, ento, que um aglomerado de pessoas no necessariamente um grupo. Para ser classificado como grupo, necessrio ter algumas caractersticas. Isto interessa organizao porque nela h muitos grupos, alguns formalmente constitudos, outros no, alguns permanentes, outros temporrios... Vamos ver, ento, quais so os principais tipos de grupos29: Grupos primrios e secundrios: Grupos primrios so aqueles voltados para a relao em si, como a famlia e amigos ntimos. Grupos secundrios so mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. Grupos formais e informais: Grupos formais so aqueles institucionalmente institudos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade especfica, uma fora-tarefa etc. Na organizao, estes grupos tm metas e objetivos explcitos. Grupos informais, por outro lado, so aqueles que surgem de maneira espontnea, por meio da interao das pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente so implcitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar um futebolzinho no fim-de-semana etc. Grupos homogneos e heterogneos: Grupos homogneos so aqueles em que seus membros so muito parecidos, enquanto grupos heterogneos so constitudos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizaes, existem os dois tipos. Um grupo homogneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informao, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema informacional. Um grupo heterogneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da rea-fim, de gesto de pessoas, de educao corporativa, de planejamento e de tecnologia da informao, reunida para discutir e aperfeioar algum aspecto institucional. Grupos interativos e nominais: grupos interativos so aqueles nos
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Bowditch, p. 95. Classificao de Bowditch, 96-97.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os participantes se relacionam indiretamente. fcil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, n? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participao so definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediao. Grupos permanentes e temporrios: esta fcil. Grupos permanentes tm continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comisso permanente, uma diretoria. Grupos temporrios tm trmino definido, como uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta. Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos30. Status individual e do grupo: status a posio relativa de um elemento em relao a outros elementos. Neste caso, ento, podemos falar do status do indivduo dentro do grupo e do status do grupo em relao organizao ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construdo de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porm, graas a caractersticas pessoais, pode assumir o papel de lder, por meio das interaes com outras pessoas. Em uma organizao pblica, em que, infelizmente, o cargo ainda mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente ter um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante. Papis: Papel aquilo que identifica o indivduo ou o grupo em relao s expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relao a como o indivduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, ter cumprido o seu papel. Coeso: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm desejo de permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de intimidade, manifestadas atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes31. Pensamento grupal: em grupos muito homogneos e coesos, as
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Novamente utilizo a classificao proposta por Bowditch, p. 98-101. P. 99.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opinies divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer normas, normas muitas vezes rgidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo. O fenmeno da mudana da escolha: ao participar de um grupo, o indivduo ter coragem de assumir posies e riscos que individualmente no assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivduo para fazer um estudo de determinada estrutura organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar de existir, talvez ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta concluso, no haver problema, j que esta ser uma posio do grupo. O mesmo vale para algo que est causando insatisfao no indivduo. Possivelmente ele no teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivduo concordaria em colocar seu nome. Os grupos passam por quatro estgios distintos no tempo: formao, erupo, normalizao e realizao. Formao a constituio do grupo. quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearo as relaes interpessoais e com a tarefa no grupo. Erupo a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderana, com as normas prestabelecidas e com os papis atribudos. Normalizao a fase em que os conflitos so harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas. Realizao o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies distribudas. quando as pessoas se concentram em alcanar os objetivos do grupo. Nem todo grupo uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe um grupo que possui caractersticas especficas:
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao32. Portanto, nas organizaes, desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porm, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro tcnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mtuo, criao de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo33 ilustra os principais pontos destas quatro tcnicas de desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimirse e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; Troca de informaes condio bsica para o sucesso do grupo. Conhecimento mtuo Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; Conhecimento mtuo a base da elaborao de uma misso coletiva. de Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participao para seus integrantes; Liderana deve buscar criar identidade para o grupo. Clima de abertura Abertura intelectual impede conformidade social; intelectual Esprito crtico deve ser estimulado.
Criao identidade
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Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Disponvel em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913. 33 Maximiano, p. 444.
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Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos tambm se aplicam a equipes (equipes temporrias x equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe34: Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posies hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes esto no mesmo nvel hierrquico mas so de diferentes reas da organizao. Equipes autodirigidas: tambm chamadas de autogerenciadas, so equipes de participantes com mltiplas qualificaes e que se revezam na realizao dos trabalhos. As atribuies que antes eram do supervisor agora so responsabilidade dos prprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. A Esaf j apresentou a seguinte definio, correta, de equipes autogerenciadas: Questo 6 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicao e informao para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar juntos. Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais que tm impacto em mltiplos pases e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se renem presencialmente. 5. Leitura complementar
Pessoal, dessa vez s temos uma leitura complementar. J havia indicado o texto no frum: "Construindo o conceito de competncia", por Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury.
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Robbins, p. 451-455.
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http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141565552001000500010&script=sci_arttext
6. Lista de questes Questo 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica. Questo 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis. I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando problemas como um todo. de os
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles. III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis. Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competio momentneas evidentes b) interdepartamentais competio momentneas sutis
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO c) interdepartamentais competio duradouras evidentes d) departamentais cooperao momentneas sutis e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis Questo 3 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestes. b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas. Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. Questo 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho. Questo 6 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao. Questo 7 (Esaf / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. Questo 8 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. Questo 9 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder? a) Poder da recompensa. b) Poder coercitivo. c) Poder legtimo. d) Poder da especializao. e) Poder da referncia.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 10 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Questo 11 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 12 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. Questo 13 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. Questo 14 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes. c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) IV e V. e) III e V. Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para adequar-se prtica de gesto por competncias. a) Avaliao externa da remunerao. b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo. c) Avaliao interna do cargo. d) Identificao de resultados individuais. e) Avaliao do desempenho. Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir. O xito do trabalho em equipe logrado quando
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO a) os membros da equipe estabelecem normas. b) o lder escolhido democraticamente. c) o ambiente est sujeito a incertezas. d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas. e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa. Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. I. A eficcia do lder depende da cultura caractersticas do gerente e dos funcionrios. organizacional, de
II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa. III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana. IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacional. a) I, II e III. b) III e IV. c) I, III e IV. d) I e III. e) II e IV. Questo 20 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 7. Questes comentadas Questo 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica. 1. Gabarito: B. So exatamente as tcnicas de desenvolvimento de equipes que estudamos em aula. Relembrando: a) Faz referncia ao princpio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; c) Conhecimento mtuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcanar os resultados esperados. d) Criao de identidade, que fornece senso de participao para seus integrantes; e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social. Questo 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis. I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando problemas como um todo. de os
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles. III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis. Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competio momentneas evidentes b) interdepartamentais competio momentneas sutis c) interdepartamentais competio duradouras evidentes d) departamentais cooperao momentneas sutis e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis 2. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas: I O segredo desta alternativa est na idia de diferentes perspectivas de abordagem.Esta uma caracterstica das equipes interdepartamentais, que envolvem funcionrios de diferentes departamentos da organizao. II As equipes interdepartamentais devem promover a cooperao, no a competio. III As equipes permitem a formao de vnculos duradouros de rede. IV A forma mais evidente de controle a superviso direta, realizada pelo chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenao e controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de coordenao no trabalho em equipe o ajuste mtuo. a forma mais simples de coordenao e baseia-se na comunicao interpessoal, na troca de informaes, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho. Questo 3 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestes. b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas. 3. Gabarito: C. Equipes autogerenciadas, tambm chamadas de autodirigidas, so aquelas em que trabalhos interrelacionados so gerenciados pelos prprios membros da equipe, que tm autonomia para, conjuntamente, tomar decises que antes eram atribuio dos supervisores. Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. 4. Gabarito: E. A questo pede que encontremos a alternativa errada. A letra E claramente errada, pois nos d exemplos de caractersticas que impediriam ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe autodirigida. Equipes autogerenciadas so caracterizadas pelo forte contexto social, e seus membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para alcanar objetivos. Questo 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho. 5. Gabarito: A. A gesto por competncias no costuma trabalhar com o conceito de competncia-chave (que, para poucos autores que falam nisso, seria semelhante ao conceito de competncias essenciais, o que tambm tornaria o item errado). Prestem ateno aos demais itens, pois eles contm formulaes amplas acerca do assunto e, como so verdadeiros, permitem que conheamos mais a respeito da viso da Esaf quanto gesto por competncias. O item B fala de carreiras; o item C apresenta uma definio que vimos em aula. O item D relacionou as atitudes (caractersticas comportamentais) s entregas (cumprimento eficaz do trabalho), que, para serem completadas, requerem tambm conhecimentos e habilidades. O item E tratou da descrio das competncias, tambm conhecida como definio ou identificao das competncias. Questo 6 (Esaf / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 6. Gabarito: B. A alternativa A errada porque no se derivam as competncias dos currculos. Pelo contrrio, os currculos desejados devem ser definidos com base nas competncias identificadas. A alternativa C errada porque, na seleo por competncias, parte-se sempre das competncias necessrias para ocupao de um cargo, e no das comprovadas no currculo. A alternativa D faz uma inverso semelhante. No modelo que estudamos, so as competncias requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e no o contrrio. A opo E tambm faz uma inverso semelhante. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. 7. Gabarito: E. A vantagem da gesto por competncias justamente gerenciar as pessoas conforme suas entregas, que geram valor para a organizao e se refletem nos resultados organizacionais. Questo 8 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. 8. Gabarito: C. A Liderana democrtica a situao na qual a equipe toma as decises junto com o lder. No item do gabarito, a situao exemplificada uma em que o lder aconselha e orienta a equipe para a tomada de deciso. Questo 9 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder? a) Poder da recompensa. b) Poder coercitivo. c) Poder legtimo. d) Poder da especializao. e) Poder da referncia. 9. Gabarito: D. Esta questo faz referncia s bases, fontes ou tipos de poder organizacional. Vamos ver quais so, segundo a classificao de Montana e Charnov: poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um cargo ou uma funo predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO poder de recompensa: reforo e reconhecimento determinado comportamento ou meta atingida; de
poder coercitivo: relaciona-se autoridade que aplica punies visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social; poder de especializao: a fora de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experincia em uma ou mais reas de informaes atrativas para os liderados. poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a liderana decorrente do carter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa. poder de informao: posse de dados estratgicos para uma situao crtica ou de informaes que orientem processos decisrios e escolhas de diversas ordens.
Questo 10 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. 10. Gabarito: E. A opo A faz meno a teoria dos traos, segundo a qual o lder uma pessoa que j nasce com traos especficos que potencializam a liderana. As opes B, C e D no fazem muito sentido. A opo correta a E, que fala de uma situao contingencial, ou seja, a definio do estilo de liderana a ser adotado depende do contexto, que abrange a relao entre lder e liderados, caractersticas do ambiente organizacional, prazos, caractersticas culturais etc.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 11 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 11. Gabarito: D. A opo A errada porque, no estilo autocrtico, o lder que determina os companheiros, no havendo esse tipo de escolha para os membros da equipe. Alm disso, na liderana democrtica, as decises citadas no item no so tomadas apenas pelo grupo, mas tambm pelo lder, em conjunto. A opo B falsa porque o lder democrtico interfere na programao dos trabalhos, oferecendo orientaes, dicas, opes, possibilidades. A alternativa C errada porque as caractersticas comportamentais das equipes citadas no so iguais, sendo que a liderana democrtica requer a participao do lder, ou seja, a equipe no tem maturidade para tomar todas as decises sozinha. A opo E falsa porque lideranas democrticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vnculos entre lderes e liderados. Questo 12 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. 12. Gabarito: C. Todos os itens trazem vises contemporneas da liderana, exceto o item C, que faz referncia teoria dos traos, viso ultrapassada da liderana. Questo 13 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. 13. Gabarito: A. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. Questo 14 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que:
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados. b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. 14. Gabarito: D. Essa alternativa confusa e fica at difcil explicar o erro, j que ela no tem p nem cabea... Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes. c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 15. Gabarito: E. O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo multidimensional, voltada para orientar o comportamento do lder, conciliando desempenho da equipe e contexto especfico. A alternativa que melhor expressa as ideias desta teoria a letra E. Segundo a liderana situacional, os liderados so importantes, e em muitos contextos devem possuir autonomia, poder de deciso. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) IV e V. e) III e V. 16. Gabarito: A. As alternativas incorretas so a IV ( a situao que deve indicar comportamento do lder e papel dos liderados) e a V (o estabelecimento conjunto de valores, com a participao de lder e
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO liderados, a melhor transformadores). forma de incentivar comportamentos
Um pequeno comentrio em relao assertiva III. Na obra "New approaches to effective leadership", Fiedler discute essa questo do grau de favorabilidade da situao. Tal grau seria decorrente de trs fatores: relaes lder-liderados; grau de estruturao da tarefa; e poder de posio. So exatamente os trs fatores citados nessa alternativa 3, mas o item fala em poder de oposio... Pode ter ocorrido um erro de digitao da Esaf na hora de montar a prova, pode ter sido um erro na hora da diagramao, pode ter sido um erro do professor que elaborou a questo etc. O fato que ningum percebeu e o gabarito foi dado como certo. Conferi nos gabaritos definitivos e isso mesmo. Se fosse num concurso atual e o erro fosse percebido, certamente um bom recurso seria suficiente para anular esta questo. Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para adequar-se prtica de gesto por competncias. a) Avaliao externa da remunerao. b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo. c) Avaliao interna do cargo. d) Identificao de resultados individuais. e) Avaliao do desempenho. 17. Gabarito: D. Para adequar a remunerao gesto por competncias, necessrio mensurar a contribuio individual dos resultados. Estes resultados decorrem das entregas feitas por pessoas competentes e motivadas. Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir. O xito do trabalho em equipe logrado quando a) os membros da equipe estabelecem normas. b) o lder escolhido democraticamente. c) o ambiente est sujeito a incertezas.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas. e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa. 18. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, necessrio que seus membros definam normas e sigam determinados padres de comportamento. As normas orientam os indivduos a respeito do que ou no aceitvel. As demais alternativas apresentam situaes que podem ou no estar presentes no trabalho em equipe. Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. I. A eficcia do lder depende da cultura caractersticas do gerente e dos funcionrios. organizacional, de
II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa. III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana. IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacional. a) I, II e III. b) III e IV. c) I, III e IV. d) I e III. e) II e IV. 19. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que corespondem liderana situacional. A afirmativa I correta. Realmente a eficcia do lder depende desses trs fatores, conforme estudamos em aula. A segunda afirmativa incorreta. A orientao do lder, se para as pessoas ou para a tarefa, depender da situao, da contingncia, do contexto.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A terceira afirmativa tambm correta. A maturidade dos liderados uma importante varivel situacional. Finalmente, a afirmativa IV incorreta. A eficcia do lder depender de diferentes fatores contextuais, e no de habilidades pessoais e intrnsecas. Questo 20 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 20. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituao tradicional e amplamente difundida da liderana. 8. Gabarito 1.B; 2.E; 3.C; 4.E; 5.A; 6.B; 7.E; 8.C; 9.D; 10.E; 11.D; 12.C; 13.A; 14.D; 15.E; 16.A; 17.D; 18.A; 19.D; 20.E. 9. Resumo da aula 3 Gesto por competncias: No ano passado a Esaf definiu assim as competncias: as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional (Esaf/MPOG/2008). Lembrem-se dessa trade: Conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) voltados para o alcance de resultados ou realizao de entregas no contexto profissional. Lembre-se, ainda, que a Competncia est relacionada a conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. A Esaf gosta dessa formulao, que associa os CHAs a tarefas e resultados.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A lgica das competncias diferente da lgica tradicional de recursos humanos. Busca articular entregas individuais com objetivos organizacionais. necessrio diferenciar as competncias humanas (individuais) das organizacionais (presentes na organizao). As core competence (competncias essenciais) so um tipo de competncia organizacional que tem sido muito cobrado pela Esaf. Elas possuem trs caractersticas: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; e do acesso a nichos do mercado. Um modelo de gesto de pessoas por competncias deve buscar integrar os diferentes processos de gesto de pessoas (movimentao de servidores, remunerao, seleo, treinamento e desenvolvimento) sob a lgica das competncias. Vale ressaltar que a gesto por competncias nasceu na iniciativa privada, mas hoje em dia cada vez mais as organizaes pblicas tm tentado implementar modelos desse tipo, razo pela qual o tema tem sido cada vez mais cobrado em concursos. Trabalho em equipe: necessrio diferenciar equipes de grupos. Equipes so grupos que possuem caractersticas especficas. Por exemplo, Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao seu funcionamento (Esaf/CGU/2008). As equipes autogerenciadas, ou autodirigidas, tm sido muito cobradas pela Esaf. Vejam s como isso foi definido: As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. (Esaf/EPPGG/2005) Gesto de Conflitos: Nem sempre os conflitos so benficos organizao. A Esaf j cobrou mais de uma vez esse ponto: a gesto de conflitos pode se aproveitar da energia dos conflitos para promover uma mudana organizacional positiva. Liderana: A liderana situacional, ou liderana contingencial, depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo (CGU 2008). A liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe.A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa autonomia para, com apoio do lder, decidir.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Segundo a Teoria de Fiedler, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: relaes entre lder e membros do grupo; estrutura da tarefa; e posio de poder do lder. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico35. Finalmente, temos a teoria de Hersey e Blanchard, que prope quatro estgios diferentes. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. 10. Bibliografia Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
35 Gil, p. 225-226.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002 Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001. Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008. Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002. Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 enfoque nos papis
Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005. Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So Paulo, Atlas, 2007. Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005. competncias em
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Disponvel em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&text o=913.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007. em
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Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17.

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

Compromisso organizao Internalizao

16 As pessoas na organizao, p. 265. 17 Gil, p. 225-226.

18 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.

Idem Chiavenato, p. 210-212.

Abordagens estruturais Fixao comuns de

Abordagens mistas regras

Abordagens processo e Desativao conflito e Confrontao direta Colaborao

objetivos Definio de regulamentos

Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.

Bowditch, p. 95. Classificao de Bowditch, 96-97.

Novamente utilizo a classificao proposta por Bowditch, p. 98-101. P. 99.

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