Gestin de la cadena de la demanda, la integracin del marketing y la gestin de la cadena de suministro

1. Introduccin En los ltimos aos, el objetivo principal de la comercializacin, es la creacin de valor para el cliente, como consecuencia, una corriente de investigacin sobre la relacin entre el marketing y la investigacin y desarrollo, marketing y finanzas, marketing e ingeniera y la estrategia comercial. La principal razn de ser de esta investigacin, es el valor de los clientes y tambin est interesado en cmo cada una de las funciones agregar valor a la empresa. Actualmente la prioridad estratgica en muchas empresas, es supply chain management (SCM), la cual ha tenido un continuo crecimiento. SCM puede definirse como "la gestin de relaciones con los proveedores y los clientes con el fin de crear mayor valor en el mercado final dando lugar a un costo menor para la cadena de suministro en su conjunto". Las sinergias entre SCM y marketing, han sido ampliamente reconocidas, es por ello que una mejor coordinacin podra definir superioridad competitiva. El enfoque ms recientemente introdujo la demanda de gestin de la cadena (DCM) que parece captar la propuesta las sinergias entre SCM y comercializacin a partir de las necesidades especficas de cada cliente y disear la cadena para satisfacer estas necesidades, en lugar de comenzar con el proveedor o fabricante y trabajando hacia delante. Esa integracin parece ser obligatoria en el mercado de hoy, donde los clientes se benefician de tener acceso a sus cuentas, hacer cambios en su producto personalizado y comunicando sus requisitos individuales de servicio. Como veremos a continuacin los objetivos de nuestro trabajo son, en primer lugar, mostrar las ventajas de una integracin entre el marketing y SMC; en segundo lugar, para demostrar cmo con DCM pueden aprovechar las ventajas de la comercializacin y con SCM hacer frente a los desafos de creacin de valor al cliente en el mercado de hoy; y en tercer lugar, sugerir un marco conceptual de DCM con proposiciones para realizar nuevas investigaciones sobre el papel del marketing.

2.- Comercializacin y gestin de cadena de Suministro SCM se centra en la eficaz coordinacin de la oferta y la demanda pero no proporciona respuestas para el cliente, es decir, no ayuda a la empresa a averiguar lo que el cliente percibe como valioso, y cmo este valor percibido por el cliente puede traducirse en propuestas de valor al cliente. Por ello la fuerza de comercializacin radica en: comprender las fuerzas que afectan al modo en que los clientes perciben valor (obtener mercado y conocimiento de los clientes ), averiguar las diferentes necesidades de grupos de clientes (mercado/segmentacin de clientes) transformndolas en productos y paquetes de servicios para satisfacer las diferentes necesidades (producto/servicio personalizado desarrollo) y en ofrecer paquetes que proporcionen valor al cliente (fijacin de precios, marcas, comunicacin, promocin). Un componente clave del papel estratgico del marketing es customer relationship management (CRM). CRM ha sido definida como un proceso "que consiste en el desarrollo y el efecto multiplicador de inteligencia de mercado con el fin de construir y mantener una cartera de mximo beneficio de las relaciones con los clientes". Los especialistas en marketing tienen una fuerza en la identificacin nica de necesidades de los clientes, la gestin de relaciones con los clientes y/o en el desarrollo de marcas fuertes. En particular, la tendencia reciente hacia el Customer Relationship Management (CRM) tiene permitido a muchas empresas la captura y el contacto con el cliente, para segmentar a sus clientes, para personalizar las propuestas de valor e integrar los canales de comercializacin. Sin embargo, la fuerza de comercializacin superior, combinada con la falta de suministro de la cadena conduce a una base de alto costo y la entrega lenta. Como ejemplo el ITC es un organismo conjunto de la Organizacin Mundial del Comercio y de las Naciones Unidas, cuyo objetivo es ayudar a las empresas de pases en desarrollo para que sean ms competitivas en los mercados del mundo. Este organismo imparte actividades de capacitacin en las principales cuestiones reconocidas como de crucial importancia para las PYME del vestido de pases en desarrollo para que se vuelvan ms competitivas. Estas actividades comprenden la adquisicin del material, la gestin de la cadena de suministro, el diseo y la elaboracin de productos, la utilizacin del comercio electrnico y la comercializacin de las exportaciones. Los compradores y los minoristas internacionales esperan de sus proveedores que asuman ms responsabilidades y les presten servicios que van ms all de la simple manufactura y produccin. El ITC ayuda a las empresas y asociaciones a

desarrollar exactamente estas aptitudes, de manera que les permitan mantener su competitividad en un entorno difcil y en constante evolucin. El equipo del Centro que se encarga del sector del Algodn, los Textiles y el Vestido es un proveedor de asistencia tcnica en todo el mundo que dirige sus servicios a las pequeas y medianas empresas de pases en desarrollo, las instituciones de apoyo al comercio, asociaciones del sector pblico y a organismos pblicos.

3.- Gestin de la cadena de demanda A pesar de que DCM es un concepto relativamente nuevo, ya se ha definido de diferentes maneras. Selen y Soliman (2002) han definido DCM como ''un conjunto de prcticas destinadas a la gestin y coordinacin de la cadena de demanda, empezando desde el cliente y trabajando hacia atrs para el proveedor de materia prima. Vollmann y Cordn (1998) subrayan que DCM comienza con los clientes, trabajando hacia atrs a travs de toda la cadena a los proveedores del proveedor. Rainbird (2004) tambin mantiene la distincin entre la cadena de demanda y de la cadena de suministro. l los ve como dos entidades distintas y propone el trmino la cadena de valor como el concepto global, que comprende tanto la demanda y la cadena de suministro. Por lo tanto, la gestin de cadena de demanda es el concepto que tiene como objetivo integrar la oferta y demanda de procesos orientados. El valor para el cliente basado en la teora de la empresa sugiere que el rendimiento superior es una consecuencia de la prestacin de valor superior al cliente. Las empresas tienen que organizarse en la comprensin de las necesidades y valor del cliente. SCM ofrece una perspectiva adecuada sobre la organizacin en los mercados de hoy. Ejemplo: Caso Xbox 360. El caso expone la evolucin del mercado de las consolas de videojuegos y la de la Xbox desde el punto de vista del diseo y la fabricacin. Incluye las decisiones que tom Microsoft respecto a la cadena de suministro de la Xbox original, as como los cambios introducidos en la cadena de suministro para la Xbox 360. Como sabemos en aos anteriores, en este sector desde 1999 Sony ha sido el lder con su producto Play Station en sus distintas presentaciones a lo largo del tiempo. En qu momento es que Xbox aplica un cambio en su cadena de suministro para obtener Xbox 360, el cual hoy en da tiene mucho xito y se aproxima a convertirse en la nmero uno. Para el ao 2005 despus de ver varios

factores que podran ayudar a cambiar el Xbox, nace la propuesta de Bill Gates de solicitar una pgina web en donde las personas de todo el mundo describan sus necesidades ante este juego, incluso en las presentaciones que se hacan en varios pases. Una vez que se obtuvieron todas las sugerencias por el pblico, Bill busc un equipo que pudiera y llevara a la realidad todo lo que los clientes haban pedido. En este caso se empez con el cliente, luego pasaron a los proveedores, Microsoft busc nuevos y fuertes proveedores, en este caso eligieron a Nvidia para la construccin de los chips con su alta tecnologa y a Flextronics encargado de la manufactura.

4.- El estudio Se ha dado poca atencin al concepto DCM. Mientras se busca en la escasa literatura, tambin se llev a cabo en el campo de investigacin con el fin de explorar el concepto de DCM, as como el papel del marketing dentro de DCM. El mtodo de investigacin consisti en tres fases consecutivas: primero, se obtuvieron datos a travs de un taller de co-desarrollo en el que se propuso explorar los temas destacados en la DCM de una empresa y construirlos en un marco conceptual, segundo, una revisin de la literatura en el que comparamos los temas emergentes del taller de co-desarrollo con los puntos de vista celebrada en la literatura y, tercero, con los llamados DAY_ F discovery, en el que se discuti y fue validado la estructura con representantes de la empresa. Nuestro concepto de la propuesta DCM se deriva tanto de conocimientos, existiendo en la literatura y las observaciones de campo. El taller dur un da y fue dirigido por Sinctica, una empresa de consultora que se especializa en el funcionamiento de este tipo de talleres. El proceso utiliza tcnicas de intercambio de ideas, con el objetivo de aprovechar tanto el conocimiento actual y futuro potencial. Los datos del taller fueron capturados con el fin de validar las conclusiones del taller, un informe de sntesis fue enviada a todos los delegados, posteriormente, el grupo se dividi en dos para discutir el marco y dar ejemplos o sugerir mejoras.

5. Un marco conceptual para la gestin de la cadena de la demanda 5,1. Proceso - la gestin de la integracin entre la demanda y los procesos de suministro

En la bsqueda de la integracin de la demanda y los procesos de suministro surge un modelo de tres capas del proceso de integracin, que comprende el ciclo de compra de los clientes, el proceso de demanda y el proceso de suministro. En la primera parte del proceso donde se desarrolla el ciclo de compra, se toma en cuenta desde la toma de conciencia de los consumidores hasta la compra en s y el consumo que este realiza, pasando por los procesos de evaluacin de alternativas y por la decisin que toma el cliente. Aqu la tarea de integracin se focaliza en la repeticin de compra de los actuales clientes y en buscar la aprobacin del mercado. Las tareas del proceso de demanda son el anlisis de mercado, la segmentacin del macro-mercado, la definicin y aprobacin del mercado objetivo, as como la definicin de las metas los mercados y el establecimiento de los pronsticos de

demanda. Adems implica la generacin de la propuesta de valor que se brindar a los clientes. Por el lado de la oferta, la red de suministro existente tiene que ser controlada contra el mercado de la informacin proporcionada por el proceso de la demanda, se debe realizar una evaluacin de proveedores basados en las necesidades de abastecimiento derivados del mercado. En la decisin de compra y de demanda, las fases de la integracin se ponen a prueba. Todo el esfuerzo en comercializacin no solo se ha puesto detrs del producto o servicio, tambin se ha buscado mantener una cartera de clientes rentables y no solamente centrarse en cerrar ventas. El papel de comercializacin es de gran importancia, y esto se refleja en las siguientes proposiciones: Proposicin 1. El papel del marketing dentro de gestin de la cadena de demanda es facilitar el proceso de integracin mediante la difusin de los clientes e informacin de mercado. Proposicin 2. El papel del marketing dentro de gestin de la cadena de demanda es considerar el efecto de las actividades de marketing desde una perspectiva de proceso integrador. Proposicin 3. El papel del marketing dentro de gestin de la cadena de demanda es fomentar una demanda en lugar de exigir una integracin basada en suministro de necesidades de informacin. Por otro lado, adems de los factores mencionados anteriormente (compra, demanda y suministro), se propone a la gestin de la informacin y a la tecnologa como factores clave en la integracin de procesos. Los sistemas de informacin tienen que realizar tareas de apoyo tales como la identificacin de cada pedido, ya sea de un artculo que se compre por catlogo, call center, fuerza de ventas directa o por el sitio web. Adems, recopilarn la informacin de los clientes, tales como las historias de ventas y la rentabilidad. Esto implica la coordinacin de los datos de adquisiciones, manufactura y logstica con los datos de interaccin de los clientes. En el lado de la demanda, la tecnologa CRM es lo que permite a las empresas recoger y almacenar datos de los clientes y luego alimentar el conocimiento para personalizar las ofertas, realizar mejoras de producto, formular nuevas campaas de marketing, lo cual contribuir a incrementar las ventas. De manera similar, el papel de la informacin en la integracin de los sistemas SCM es ampliamente

reconocido, pues contribuye a la prediccin de la funcionalidad, al clculo de los costos operativos; en general, a conectar las partes y mejorar la visibilidad en toda la lnea. Para poder entender mejor este tema daremos el ejemplo de McDonalds, restaurant perteneciente al rubro de comida rpida, que en el tiempo de su creacin no tena gran conocimiento por parte de la industria. Pero, posteriormente lleg el tiempo de evolucin, no slo en el conocimiento de la marca, sino tambin en el cambio de los hbitos de los clientes, ellos ahora buscan el sabor, la economa, rapidez, sencillez e innovacin, lo cual gener un gran incremento en la demanda de los productos que esta empresa brinda. Es por ello que se decidi integrar la demanda con el proceso de suministro y se opt por utilizar la informacin del mercado para optimizar procesos dentro de la organizacin, para llevar a cabo un aprovisionamiento ms efectivo, tener un mejor manejo de inventarios y con ello poder responder a las rdenes con mayor rapidez y facilidad.

5.2 Configuracin: Una de las dimensiones de marco de la gestin de la cadena de demanda es la necesidad de gestionar la configuracin de la cadena de demanda que comprende la decisin estratgica sobre el nmero de cliente segmentos de la empresa, as tambin como el aspecto estructural de un segmento de clientes centrada en la organizacin de la cadena de demanda. Los investigadores confirmaron la necesidad de un segmento de clientes centrada en la organizacin de la cadena de demanda. Tambin una cadena de suministros nueva tuvo que ser creada para estos clientes y ello supona un proceso de modificacin sustancial de la organizacin. Se destac el difcil papel desempeado por la industria en una estructura de alineacin de clientes. La eficiencia de fabricacin de productos orientada a los planes de manufactura puede impedir el eficiente suministro de diferentes segmentos de clientes. La importancia de la eficiencia como un objetivo de gestin de la cadena de demanda parece aumentar y sus hallazgos sugieren que un cierto nivel de madurez en la estructura es una condicin previa, no slo para optimizarlo, sino tambin para el desarrollo de la capacidad de responder a las nuevas propuestas de valor al cliente final. Se concluye que una primera rea de investigacin relacionada con la dimensin de configuracin de gestin de la cadena de demanda, es la de estudiar cmo el segmento de clientes dentro de las empresas puede ser vinculado con el

segmento de apoyo. Y en segundo lugar, se necesita ms investigacin, de cmo las empresas pueden trasladar su mercado de deteccin de habilidades y la capacidad de desarrollar nuevas propuestas de valor al cliente dentro de las necesidades de adaptacin estructural a los cambios en las necesidades de los clientes con respecto a cada segmento. Como ejemplo citaremos una investigacin realizada sobre las actividades relacionadas con la tercera edad, donde se ha estudiado la evolucin demogrfica que estn sufriendo los pases desarrollados, Espaa en particular; el cambio se caracteriza por el peso creciente que representa el conjunto de personas de avanzada edad respecto al total de su poblacin, ello esta dando lugar a la aparicin de nuevas actividades econmicas destinadas a satisfacer sus necesidades especificas. A mediados del 2000 existan en el mundo alrededor de 600 millones de personas con 60 aos o mas, esta cifra se duplicar en el 2025, esto ha hecho aparecer nuevas necesidades sociales que estn haciendo florecer multitud de negocios. Estas actividades presentan una alta variedad: productos financieros orientados a rentabilizar el patrimonio, productos alimenticios especficos, productos relacionados con la higiene y la salud, canales de informacin temticos, productos adaptados a posibles discapacidades, etc. Estas actividades no surgen de la innovacin tecnolgica, sino de un cambio en la naturaleza de la demanda. Continuando con las proposiciones tenemos: Proposicin 4. El papel del marketing dentro de gestin de la cadena de demanda es la vinculacin externa; segmentacin del valor del cliente, con la interna; segmentacin de la produccin, la logstica y el aprovisionamiento. Proposicin 5. El papel del marketing dentro de gestin de la cadena de demanda es la obtencin de conocimiento acerca de los cambios en las necesidades del cliente como una base para los requisitos estructurales de adaptacin de la cadena de suministro.

5.3 Interacciones sociales - La gestin de las relaciones de trabajo entre el marketing y de la gestin de la cadena de suministro.

Las tareas de proceso y la configuracin de gestin de la cadena de demanda estn relacionadas con las interacciones sociales subyacentes y se ha hecho hincapi en que el marketing es sinnimo de la creatividad, la experimentacin, la incertidumbre y la energa, mientras que la cultura en la gestin de la cadena de

suministro se caracteriza por los detalles operativos, procesos, flujos de trabajo y los datos. El marketing, a su vez, hizo hincapi en la necesidad de informacin oportuna en los costos de entrega del tiempo, la capacidad y manejo de inventario costos, almacenaje, costos de transporte, etc. La creciente necesidad de los clientes basada en la segmentacin es probable que aumente an ms su importancia dentro de las cadenas de la demanda. As, multifuncionales relaciones de trabajo estn relacionadas con la capacidad de la empresa para dar prioridad a clientes de acuerdo con las capacidades de carga interna de la compaa. Por otra parte, los estudios han demostrado el efecto positivo de la cooperacin multi-funcional en las percepciones de los clientes y el servicio brindado hacia ellos mismos. Con respecto a la importancia de las necesidades de informacin tenemos el ejemplo de MANGO, una multinacional espaola de prestigio internacional dedicada al diseo comercializacin y fabricacin de prendas de vestir femenina, para mejorar su competitividad MANGO ha tratado de mejorar la productividad por la va de la logstica. La sede central alberga una estructura propia que comprende las reas de diseo, control de produccin y distribucin a los puntos de venta, imagen publicidad, logstica y administracin. MANGO desarrollo su propio sistema de logstica adquiriendo y adaptando las ltimas tecnologas de informacin a sus instalaciones. El objetivo era facilitar la coordinacin entre distintas actividades de su cadena de valor. A medida que la ropa iba entrando a almacn se iba configurando el pedido para cada tienda, este sistema logstico ha desarrollado eslabones horizontales que constituyen una fuente de ventaja competitiva a la tienda. Las barreras a la comunicacin fueron percibidas como con mucho el mayor obstculo a una mejor cooperacin interfuncional. A lo largo las tcnicas ms usadas frecuentemente para facilitar la cooperacin fueron el apoyo top de administracin, proyectos conjuntos, el compartir informacin e intentos para inculcar una filosofa de cooperacin. Finalmente Kahn y Mentzer (1998) investigaron la integracin interdepartamental entre el marketing, fabricacin y R y D managers. Los resultados sugieren que la integracin tiene 2 componentes: interaccin y colaboracin. La interaccin enfatiza el uso del intercambio de actividades de intercambio y no tiene un efecto directo en una serie de resultados de desempeo (ejemplo: performance de departamento, satisfaccin en trabajar en otros departamentos). La colaboracin, sin embargo, la cual implica un entendimiento mutuo, una visin

comn y metas colectivas, tiene un impacto directo positivo sobre el desenvolvimiento. Una relacin satisfactoria mutua entre ambas funciones tiene 2 niveles: primero, nivel bsico de intercambio de informacin y comunicacin, la cual no es necesaria todava una condicin suficiente para el segundo nivel de colaboracin. La colaboracin entre marketing y SCM implica un mutuo entendimiento y metas colectivas. Nosotros ofrecemos las proposiciones siguientes relatando el rol de marketing en administrar la relacin de trabajo con SCM: Proposicin 6: El rol de marketing con DCM es el intercambio de informacin proactivo con SCM (informacin oportuna con: segmentos definidos del cliente, nuevas oportunidades de cliente/producto, promociones planeadas, retroalimentacin sobre/bajo un reparto de servicio y algunos ms, buscar informacin sobre: plazos de entrega, capacidad y costos de tuberas.) Proposicin 7: El rol del marketing con DCM es buscar colaboracin con SCM mediante el trabajo hacia un entendimiento mutuo de la informacin intercambiada y metas colectivas.

RESUMEN Marketing est tradicionalmente concentrado externamente y crea valor al cliente, mientras SCM est concentrado interiormente y se concentra sobre el uso eficiente de recursos en la implementacin de decisiones de marketing. Desde una perspectiva DCM, marketing necesita desenvolver el conocimiento de otros departamentos en su decisin de hacer y redefinir (un lmite posible) sus responsabilidades con la demanda integrada y el proceso de suministros La colaboracin entre SCM y marketing necesita asegurarse que SCM est envuelta en el planeamiento de marketing en un estado temprano, est envuelta en las decisiones de los clientes prioritarios, y ms importante, necesita ser capaz de rechazar las decisiones de marketing si ellos no estn financieramente viables para el negocio El hecho de que DCM lleve a explicar una ventaja competitiva ilustra una relacin cercana entre el concepto y la administracin estratgica.

Los roles de marketing dentro de DCM: Elemento DCM Proceso: administrar la integracin entre los procesos de demanda y suministros. Configuracin: administrar la estructura entre los procesos integrados y los segmentos del cliente. Interacciones sociales: administrar la relacin de trabajar entre marketing y SCM. Rol de marketing Facilitar el proceso de integracin mediante la diseminacin del cliente y la informacin del mercado.

Considerar el efecto de las actividades de marketing desde la perspectiva de un proceso integrado.

Fomentar una demanda en vez de una integracin basada en un suministro de informacin necesaria. Uniendo externamente, una segmentacin enfrentada al cliente con una segmentacin interna de produccin, logsticas y abastecimiento. Obtener conocimiento acerca de los cambios en las necesidades del cliente como una base de la adaptacin estructural de los requerimientos de la cadena de suministro. Intercambiar informacin con SCM, proveyendo informacin prudente sobre: segmentos definidos del cliente, nuevas oportunidades del cliente/producto, promociones planeadas, retroalimentacin sobre/bajo una entrega del servicio e informacin dada: plazos de entrega, capacidad y costos de tubera. Llevando la colaboracin con SCM mediante el trabajo hacia un entendimiento mutuo de la informacin intercambiada y metas colectivas.

CONCLUSIONES

1. La gestin de la demanda, en particular, debe buscar el equilibrio entre las necesidades del cliente con la capacidad de la empresa y utilizar datos clave del cliente para reducir la incertidumbre y ofrecer flujo eficiente en toda la cadena de suministro.

2. Las empresas que consiguen una mayor ventaja competitiva sostenible no es slo por ofrecer propuestas de valor superior al cliente, sino tambin por tener un sistema de negocios nico para apoyarlo, es por ello que las empresas deben entender no slo lo que cada cliente valore, sino tambin los pilotos por detrs de las percepciones de valor a largo plazo.

3. Customer Relationship Management (CRM) ha permitido a muchas empresas la captura y el contacto con el cliente, para segmentar a sus clientes, para personalizar las propuestas de valor e integrar los canales de comercializacin.

4. Las empresas que vinculen efectivamente a sus clientes y la cadena de suministros de operaciones podrn obtener una ventaja competitiva.

5. Estamos frente a un mercado que se encuentra en constante cambio, es por ello que es de suma importancia tener fuentes de informacin que nos brinden datos certeros acerca de los clientes, de su desarrollo.