ANTECEDENTES(portipear

LA BUROCRACIA: UN MAL UNIVERSAL

La burocracia como en cualquier pas, seguira perjudicando a los ciudadanos, porque es raro, por no decir casi imposible (porque no nos gusta reclamar y exigir nuestros derechos), que las autoridades sean sancionadas por negligencia o por obstaculizar el cumplimiento de la Ley, o las medidas de seguridad. En la ciudad de Crdova (Espaa), las exigencias burocrticas han retrazado la colocacin de las mamparas de seguridad que separa la zona del conductor de la trasera, que la mayora de taxistas de Crdova consideran esencial para el desarrollo de su trabajo. Las autoridades, acaban de anunciar que a partir de la prxima semana la empresa Veblinter, empezar a colocar las mencionadas mamparas a razn de dos coches diarios, y en cuestin de dos a tres meses todos los taxistas que esperan desde hace ms de un ao a que se les coloque la mampara de seguridad, podrn circular con este elemento instalado.(Fuente: Diario Cdova)

La burocracia
El cpac-an tocricuc

Camyoc El trmino camyoc se refiere a cualquier autoridad que ejerce un cargo o funcin determinada. El Tahuantinsuyo contaba con un conjunto de funcionarios designados por el inca para colaborar con el manejo y la administracin del Estado. La mayora de ellos provena de la aristocracia

cusquea. Los cargos ms importantes fueron los siguientes: El tocricuc, que era el encargado del gobierno de una regin, un pueblo o un nmero de gente. El tucuyricuc, que a manera de inspector (ojos y odos del inca) deba viajar por todo el territorio para recoger informacin y observar el orden establecido. Tena la autoridad para resolver problemas y conflictossociales. El quipucamyoc, quien era el especialista en el manejo de los quipus. Estaba encargado de llevar la contabilidad (ingresos y egresos) de los recursos almacenados en los depsitos estatales. El cpac-an tocricuc, quien era el encargado de organizar la construccin de los caminos y de darles mantenimiento para asegurar su ptimo funcionamiento. El collcacamyoc, quien era el encargado de la administracin de las colcas o depsitos estatales. Asimismo, las crnicas mencionan la existencia de otros funcionarios encargados de hacer tareas especficas como aquellos encargados del cuidado de puentes, de tejer prendas muy finas (cumbi camyoc) y de intercambiar productos. Tambin se menciona al sabio especializado en la enseanza de la elite (amauta) y a los historiadores oficiales.

INTRODUCCION

Tanto en la sociologia como en la ciencia administrativa y, especialmente, la de administracin pblica, la burocracia es una organizacin o estructura organizativa caracterizada por procedimientos explcitos y regularizados, divisin de responsabilidades y especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. En principio el trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin, por ejemplo: empresas privadas, pblicas, sociales, con o sin fines de lucro, etc. Una segunda caracterstica de las burocracias, particularmente de las de gobierno, es la contratacin y asignacin o remocin de personal (funcionarios) de acuerdo a criterios explcitos y relevante al desempeo de funciones (es decir, no est relacionada con asuntos personales). (ver Funcionario pblico). Entre los ejemplos de las burocracias cotidianas se pueden contar las de hospitales, tribunales, iglesias, escuelas, ejrcito y las empresas, tanto pblicas como privadas. Por ejemplo, en un hospital corresponde al director o supervisor tomar decisiones acerca de la distribucin general de recursos entre los departamentos. A cada mdico jefe de departamento corresponden las decisiones acerca de cmo organizar los recursos que le han sido designados por el director o supervisor en relacin a la atencin que su departamento ofrece al pblico (horas y tipos de atencion de mdicos, enfermeras... y uso de materiales camas, quirfanos...). A cada doctor o enfermera dentro de esos departamentos corresponden las decisiones acerca de atencin a los pacientes que asistan, con los recursos disponibles en su departamento tal y como han sido organizados por el jefe del departamento, etc. Esos funcionarios (doctores, enfermeras, etc.) son tanto contratados como promovidos o despedidos en relacin a sus capacitacin tcnica y funcionamiento en relacin a sus tareas, y no porque sean simpticos, amigos o parientes del director o descendientes de alguna familia especial. Por ejemplo, tanto un mdico como una enfermera jefe acceden a sus cargos en relacin a los cursos de especializacin que hayan atendido y concluido exitosamente como en relacin a su experiencia.

En la poca moderna la burocracia asume su rol e importancia no solo en el desarrollo de las funciones del Estado, sino tambin en las corporaciones y grandes empresas, capitalistas o no, debido al desarrollo y especializacin del trabajo que han experimentado estas; se suele denominar a este tipo de burocracia en las empresas privadas burocracia corporativa', trmino que generalmente se entiende como refirindose al conjunto de los empleados de mayor jerarqua y especialistas en reas como marketing, publicidad, ventas, departamentos legales, administracin, relaciones pblicas, etc. que -se alega- detentan algn tipo de monopolio en ciertos conocimientos. Este sector de servicios, es adems uno de los segmentos de la sociedad de mayor crecimiento en poder econmico y de decisin en muchos de los pases del Primer Mundo. (ver Gerente y tecnoestructura)
MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA Los malentendidos sobre el concepto de burocracia afectan, quiz an con mayor fuerza, a la comprensin de las ideas de Max Weber. Y lo paradjico es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos, quiz los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente errneas. 5. Fundamentos del pensamiento weberiano 5.1. Base epistemolgico-filosfica de sus ideas: continudad con las ideas del Neokantianismo e Historismo? La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quiz las de ningn otro autor, el modo de planterar los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre todo, en las teoras sobre la organizacin. Su construccin de una Ciencia Social, y las categoras bsicas que emplea en ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas neokantianas, especialmente en la formulacin de Heinrich Rickert a) Las tradicin de ideas del Historismo en Weber El historismo es considerado por muchos como movimiento anti-ilustracin surgido en el Romanticismo. La razn tiene, en sus manifestaciones concretas, una gnesis histricamente condicionada por la cultura de cada pueblo. Esto da lugar a un concepto de Historismo antiilustrado, romntico. Weber fue hijo del Historismo. A pesar de que su obra bsica se oriente a crear una Sociologa que comprenda, para l, la sociologa era mera esclava de la Historia. Un instrumento que le podra ayudar a reformar la metodologa de la historia establecida. b) Ideas del Neokantismo Rickert en su tesis bsica consiste en transformar la relatividad histrica de todo saber en una especie de condicin a priori fundamentante, que se formula como lgica de la constitucin valorativa de toda conceptualizacin. Para Weber, esta metodologa no naturalista que permite comprender la formacin de objetos cultural cientficos ser uno de los puntos de partida de su pensamiento.

. OBRA DE MAX WEBER

Fue uno de los fundadores de la sociologa moderna Contribuy de manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Escribi durante la primera parte del siglo XX Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. No slo estudi la administracin de una sola Organizacin, sino que tambin se interes en la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la Organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de una teora social total. Deline los cambios en los puntos de vista religiosos, trat de su influencia en el crecimiento del capitalismo Examin el efecto de la industrializacin en la estructura Organizacional. Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrtico fueron una conclusin natural de consideraciones histricas y factores sociales ms generales que llevaron al desarrollo de Organizaciones complejas.

CONTENIDO
1.Orgenes De La Burocracia La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. Weber consider la burocracia como un tipo de poder. Tipos Weber distingue 3 tipos de sociedad: De Sociedad

a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas) Tipos De Autoridad A c/ tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.

El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado n de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus ordenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin, refleja las diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un n de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados. Weber describe 3 tipos de autoridad legtima:

Autoridad tradicional. Autoridad carismtica. Autoridad legal, racional o burocrtica.

a) Autoridad tradicional Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones. En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: 1. forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los servidores del "seor"y dependen econmicamente de l. 2. forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que atae a remuneracin y subsistencia. b) Autoridad carismtica Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia

de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia. El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma. La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Cuando la dominacin carismtica incluye un n de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales t devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado segn la confianza que el lder deposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable. c) Autoridad legal, racional o burocrtica Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente. El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/ posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. el desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para

los funcionarios, permitiendo al descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica; 2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas; 3. la superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia. El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento. 2.Orgenes de la teora de la burocracia La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos: a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. b. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. c. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. d. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.

3.Origen y evolucin del trmino

La palabra fue introducida al vocabulario poltico-econmico con una connotacin negativa por Jean-Claude Marie Vicent de Gournay, quien escribi con anterioridad a la Revolucin francesa y en relacin a las polticas practicadas por la monarqua absoluta : "Tenemos una enfermedad en Francia que seriamente intenta obstaculizar nuestros esfuerzos; esta enfermedad es llamada buromania". En otras ocasiones se refiere a "la burocracia" como forma de gobierno.1 En una carta fechada el 15 de julio de 1765 un enciclopedista alemn, el barn Von Grimm, escribe: "El verdadero espritu de las leyes en Francia es el de aquella burocracia

de la cual el fallecido Sr. De Gournay se quejaba tanto; aqu las oficinas, los funcionarios, secretarios, inspectores e intendentes no son nombrados en sus puestos para beneficiar el inters pblico, en realidad parecera que el inters pblico ha sido instaurado para que las oficinas puedan existir"2 Sin embargo, la burocracia, entendida como la tentativa de establecer mecanismos e instituciones con la intencin de obtener, centralizar y procesar informacin a fin de poder tomar decisiones efectivas acerca del futuro, es quizs tan antigua como la historia de la civilizacin misma. Ejemplo de ello es el escriba, quien primero hizo su aparicin y ascenso a la prominencia en Sumeria que muchos consideran la primera civilizacin como tal, con un sistema de escritura y clculo tan complejo que se necesitaba un entrenamiento de largo plazo para poder emplearlo (ver escritura cuneiforme). Tanto entre los sumerios como los antiguos egipcios los escribas llegaron a ejercer un gran poder, dado que eran los nicos capaces de efectuar, acceder y controlar tanto los documentos como los clculos necesarios para determinar cosechas esperadas, impuestos, etc. Ms tarde, en el imperio persa, la habilidad de los escribas y la extensin del imperio mismo permiti la divisin del imperio en provincias, dirigidas por funcionarios (strapas) nombrados por y responsables al emperador (Sah). Generalmente se considera 3 que el sistema de burocracia antigua ms eficiente fue el sistema chino, en el cual, por ms de mil aos, los mandarines establecieron y mantuvieron un sistema sumamente efectivo y estable basado en el nombramiento o contratacin y promocin de los funcionarios o adminsitradores pblicos en relacin a estudios rigurosos y exmenes competitivos generales o impersonales (es decir, basados en las capacidades necesarias para ejecutar las funciones correspondientes a la posicin). La extensin al sistema burocrtico moderno empieza con la expansin del poder del Estado durante las monarquas absolutas (ver, por ejemplo Cameralismo y Colbertismo, en relacin al cual debe entenderse el criticismo del Sr. De Gournay) y contina con la Revolucin industrial, que marca el trmino de la asociacin exclusiva y tradicional entre la burocracia y el Estado y la extiende a empresas y organizaciones no estatales. A partir de esas fechas, la creacin y desarrollo de empresas tales como la Compaa Britnica de las Indias Orientales ocasiono la gran y acelerada expansin de la burocracia no estatal: el termino civll servant (empleado publico) en el presente entendido como significando un empleado del gobierno, fue originalmente creado para describir a los masivo nmeros de administradores entrenados y empleados por la Compaa (de Indias).4 Este proceso culmino en propuestas tales como la de Henry Fayol acerca de la Funciones Administrativas de una empresa como siendo las que coordinan y sincronizan todas las dems funciones de las mismas.
4.- EL SIGNIFICADO DE BUROCRACIA La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carcter despectivo; se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas y francesas. El trmino latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habra dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para definir los escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a toda la oficina.

A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la acuacin de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la totalidad de las oficinas pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales. El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. El aparato organizatorio es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta. El trmino burocracia tendr tres connotaciones: a. b. Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial. c. Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. d. Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del trmino. a. Probablemente no haya un apelativo ms ultrajante y afrentoso para un empleado, oficinista o trabajador pblico incluso privado, que el que le llamen Burcrata! El tono de la voz, la inflexin y la palabra misma, conllevan una carga semntica poco dignificante. Significa que al empleado le estn diciendo flojo, perezoso, holgazn, irresponsable, improductivo, mantenido por el Estado y los impuestos de la sociedad, entre otras cosas no menos moderadas. La burocracia significa lentitud, exceso de trmites, distanciamiento total entre el prestador de los servicios pblicos y el usuario de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y empleados pblicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y mtodos consignados en los manuales de organizacin. La burocracia es un mal "irremediable" que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy costoso. b. EL SENTIDO VULGATO La burocracia es tambin una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: 1. La alta burocracia, constituida por los dirigentes polticos del Estado, incluidos los tcnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea que los dirigentes asuman el poder poltico del Estado por la va del voto o ya por otros medios, la clase burocrtica la constituyen los presidentes o primeros ministros, segn el sistema poltico (republicano, parlamentario o mixto); los secretarios del despacho o ministros de los diferentes ramos

de la administracin pblica; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues tambin lo son los dirigentes de los partidos polticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones. Esta alta burocracia, es decir, la lite del aparato estatal, o sea: el rgimen acotado (el Estado menos el ejrcito, los dueos del capital y el clero) constituye propiamente la clase dominante. 2. La baja burocracia, constituida por la "empleomana" contratada no por el voto popular, sino por la designacin del superior, a veces no sobre la base de los mritos del desempeo, sino en razn de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe tambin la base burocrtica adherida al aparato estatal por la va laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos y al servicio de los poderes del Estado. Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. A contrario sensu el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio. Los tipos de autoridad para Weber son: A) La autoridad tradicional. B) La autoridad carismtica y C) La autoridad racional, legal o burocrtica. c. EL SENTIDO DE CLASE SOCIAL DOMINANTE d. EL SENTIDO DE MODELO ORGANIZACIONAL BUROCRTICO Desde la concepcin primero sociolgica y luego administrativa, la burocracia es todo lo contrario de lo que el sentido vulgato pregona en su contra. El lego pas a dar el nombre de "burocracia" justamente a los defectos (las disfunciones) del sistema y no al sistema en s mismo.

5.Definiciones
El trmino viene del francs " bureaucratie", y este de bureau, oficina, escritorio, y -cratie, cracia: gobierno.

"El gobierno de las normas y organizacin explcitas" En un sentido original, que se traslada al uso comn, burocracia se asocia a ineficiencia, pereza y derroche de medios. Generalmente se percibe, en la imaginacin popular, como un ente que existe nicamente para s mismo y que slo logra resultados que acaban ampliando las dimensiones de la burocracia. As, comnmente se usa de manera peyorativa. No obstante, de acuerdo al anlisis sociolgico de Max Weber, el sistema tiene connotaciones ms positivas, en que es una forma de organizacin y administracin ms racional que las alternativas, que se caracterizan como sistemas basados en

aproximaciones "carismticas" o "tradicionales". Weber defini a la burocracia como una

forma de organizacin que realza la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a travs de la divisin prefijada de las tareas, de la supervisin jerrquica, y de detalladas reglas y regulaciones.

6.Caractersticas de la burocracia
De acuerdo a Fayol, un sistema de administracin eficiente se caracteriza por:
1. Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados 10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal 11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal 13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de ste

14. Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin y control.

De acuerdo a Weber, un sistema burocrtico es regulado por los principios siguientes:

El desempeo de funciones oficiales es permanente y constante (en el sentido que los funcionarios no cambian tareas arbitrariamente y que siempre habr alguien que desempee determinada funcin). Tales funciones se ejecutan estrictamente de acuerdo a las siguientes reglas: a) Las tareas de cada funcionario estn delineadas de acuerdo a criterios impersonales. b) El funcionario tiene la autoridad para desempear sus tareas. c) Los medios de coercin a disposicin de ese funcionario son estrictamente limitados y las condiciones de su uso claramente definidas.

Las responsabilidades y autoridad de cada funcionario son parte de una jerarqua de autoridad, con derechos y deberes apropiados de supervisin y apelacin. Los funcionarios no son propietarios de los recursos que utilizan en el desempeo de sus funciones, pero son responsables por el uso de tales recursos. Los ingresos en relacin al desempeo de las funciones estn estrictamente separado de cualquier otro. Igualmente en relacin al trabajo. Las posiciones y/o funciones no pertenecen ni pueden ser apropiadas por los funcionarios (es decir, no se pueden heredar, transferir, etc., por decisin del funcionario). Las funciones se desempean y se llega a decisiones sobre la base de documentos escritos.

Adicionalmente, existen los siguientes considerandos en relacin a los funcionarios:

Cada funcionario es contratado, nombrado o elegido sobre la base de su conducta. Cada funcionario ejerce la autoridad que le ha sido delegada de acuerdo a reglas generales e impersonales. Su lealtad es al correcto desempeo de sus funciones. La contratacin, eleccin y/o posicin de cada funcionario depende de sus calificaciones relevantes o tcnicas. El trabajo del funcionario es exclusivo. El funcionario no puede tener otro trabajo o responsabilidad que el desempeo de sus funciones. El funcionario es compensado o premiado con un salario regular y la posibilidad de progreso en su carrera, progreso que depende primariamente de su esfuerzo y dedicacin al desempeo de sus funciones.

El funcionario debe ejercer su buen juicio y habilidades, pero su deber es ejercerlas en el servicio de la autoridad superior (incluyendo, especialmente en el caso de altos funcionarios, la autoridad de la ley). ltimamente, el funcionario es responsable por el desempeo imparcial de sus funciones tal como estn establecidas ya sea en la ley o

regulaciones relevantes y debe sacrificar sus opiniones personales o renunciar a su cargo si es que ese deber le llega a ser contrario . Caractersticas De La Burocracia Segn Weber
La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin. El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. carcter legal de las normas y reglamentos; carcter formal de las comunicaciones; carcter racional y divisin del trabajo; impersonalidad en las relaciones; jerarqua de autoridad; rutinas y procedimientos estandarizados; competencia tcnica y meritocrtica; especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios; profesionalizacin de los participantes; Completa previsin del funcionamiento.

Carcter legal de las normas y reglamentos La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin. Carcter formal de las comunicaciones La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas alas acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento. Carcter racional y divisin del trabajo La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe saber

cual es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar. Impersonalidad en las relaciones Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad. Jerarqua de autoridad La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior. Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia e suna organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas. La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica. Competencia tcnica y meritocracia La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso. Especializacin de la administracin La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario". Profesionalizacin de los participantes

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. C/ funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: a. Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas; b. Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder. c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia. d. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados. e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia. f. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida. g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas; h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados; i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las sig razones: Aumento del n de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones; Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de accionistas; Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande. Completa previsin del funcionamiento La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible. La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las

relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

7.Percepciones de la burocracia

Como hemos visto, y a pesar de la efectividad y ventajas administrativas que el sistema ha conferido histricamente a los estados, la reaccin frente a su aplicacin o extensin no ha sido universalmente aprobatoria. Muchos, siguiendo a De Gournay (quien en este sentido se puede ver como antecediendo al Liberalismo clsico) lo consideraban como esencialmente negativo. Sin embargo, autores como Adam Smith y John Stuart Mill sobrepasaron esas visiones tempranas, buscando proporcionar un fondo terico a la asignacin racional de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios, teoras muchas veces basadas en la organizacin burocrtica de las actividades econmicas y las empresas. Quizs los primeros que intentaron realizar un examen acadmico general del fenmeno y sus consecuencias fueron Karl Marx y Friedrich Engels, para quienes la burocracia se origina y desarrolla a partir de cuatro fuentes: la religin, el Estado, el comercio y la tecnologa.5 En general, para esos pensadores la burocracia tambin tiene un rol negativo (por ejemplo, Marx escribe: "En realidad, la burocracia como la organizacin civil del Estado se opone al Estado Social de los civiles" (es difcil traducir el juego de palabras en el original alemn) ver op cit "Nota a Parrafo 297"). Marx tambin describe a la burocracia como "la repblica petrificada". Sin embargo, introducen una diferencia interesante: la burocracia como instrumento del Estado y la burocracia como intrumento de la sociedad civil (que tanto Marx como Engels conceptualizan en las "corporaciones" o guildas y gremios como la sociedad burguesa). As pues, Marx sugiere la burocracia como uno de los elementos que han posibilitado, en este caso, la emergencia de las instituciones polticas de la sociedad burguesa (a travs del desarrollo de las corporaciones) y, ms en general, la posibilidad que la burocracia sea un instrumento no estatal sino uno al servicio de los actores de la produccin y la "sociedad civil" en general. En la concepcin marxista la burocracia no contribuye a la creacin de riqueza, pero gobierna (controla y organiza) tal produccin apropindose de una porcin de ella a travs de leyes (impuestos, licencias, tributos, etc.). Es entonces, un costo social (o costo a los productores) pero es un costo que puede ser aceptable, en la medida que hace posible mantener el orden social y posibilita la expansin del producto comn. El problema en relacin a la burocracia es entonces, desde este punto de vista, no tanto si la burocracia puede tener un papel legtimo en la sociedad, sino cul es el costo de ese papel, particularmente dado que las clases sociales (propietarios de los factores de produccin: proletariado, capitalistas, terratenientes, etc.) estn constantemente en disputa sobre la distribucin del producto del proceso de produccin (ver, por ejemplo, Explotacin social). Se ha sugerido que Marx no profundiz el estudio en relacin al papel general de la burocracia, especialmente acerca de la posibilidad que desplace del poder a las clases productoras propiamente tales. Sin embargo, y con posterioridad (1851), Auguste Comte propone una sugerencia precisamente en ese sentido (en su "Systme de Politique Positive", ver dirigismo )

asignando al gobierno el rol de conducir la accin individual al objetivo comn. Para Comte ese gobierno -se alega- seria necesariamente autoritario, en que la accin de ese Estado se basa en el descubrimiento y aplicacin de "leyes naturales" por los administradores cientfico-tcnicos. Para Comte los "sabios positivistas" tienen el papel principal de educar en un proceso que "dar a cada uno el conocimiento necesario para comprender su lugar, su papel como "rgano de la humanidad"" a travs de un sistema que debe ser "preciso tanto acerca de los programas como acerca de los "cuadros institucionales"; tendiendo a limitar absolutamente la intervencin de la individualidad. .. (implementando de manera rutinaria) la investigacin administrativa, centralizacin uniformisante, reasignacion regular del personal a fin de evitar relaciones personales, cursos de contenido preciso y programas estrictos, todo es planificado y anunciado por adelantado.6 Ese desplazamiento de direccin poltica por una elite tcnico-burocrticas lleg a ser, para algunos (ver, por ejemplo, Trotsky), de mayor importancia en tentativas posteriores de implementar la concepcin marxista. (ver Capitalismo de Estado). Ms generalmente, la propuesta de Comte se percibe como estando en las bases de los sistemas de administracin en Europa continental en la segunda mitad del siglo XIX. Max Weber introdujo, de acuerdo a muchos, el concepto al vocabulario acadmico moderno, basndose en el estudio de los sistemas de administracin pblica europeos continentales de su poca. Para Weber la burocracia tiene una connotacin positiva, en que es un sistema ms racional que las alternativas anteriores, sistemas de administracin que basan la autoridad en las tradiciones o el carisma. De acuerdo a Weber, la burocracia es un sistema de gobierno o control legal (en el sentido de estar sometido a reglas explcitas y generales). Es impersonal (es decir, la autoridad va a quien tiene la capacidad de ejecutar ciertas funciones, determinado por criterios establecidos en relacin al desempeo de la tarea y no en base a personas determinadas ya sea por tradicin o carisma; ver tambin Meritocracia), eficiente, eficaz y perdurable (en la medida que distribuye y aloca funciones y poderes a los niveles adecuados de manera racional) y tiende a disminuir las desigualdades sociales (en la medida que por un lado distribuye autoridad y por el otro el acceso a esa autoridad y sus posibles privilegios no se transmiten de generacin a generacin). Sin embargo, Weber tambin enfatiz que la burocracia puede anquilosarse, dado que quienes tienen poder buscan preservarlo; y/o a carecer de flexibilidad, por ejemplo, cuando confronta casos individuales o especiales.

8.Crticas
El propio Max Weber percibi que realmente no puede existir un tipo de organizacin ideal. Por tanto, la burocracia real ser menos ptima y efectiva que su modelo ideal. Segn Weber, puede degenerar de las siguientes maneras:

La jerarqua vertical de autoridad puede no ser lo suficientemente explcita o delineada, causando confusin y conflictos de competencia. Las competencias pueden ser poco claras y usadas contrariamente al espritu de las reglas; en ocasiones el procedimiento en s mismo puede considerarse ms importante que la decisin o, en general, su efectos.

Nepotismo, corrupcin, enfrentamientos polticos y otras degeneraciones pueden contrarrestar la regla de impersonalidad, pudindose crear un sistema de contratacin y promocin no basado en mritos. Los funcionarios pueden eludir responsabilidades. La distribucin de funciones puede ser inefectiva, produciendo excesiva actividad regulatoria, duplicacin de esfuerzos y, en general, ineficiencia.7

Incluso una burocracia no degenerada puede verse afectada por ciertos problemas:

Sobreespecializacin. Rigidez e inercia en los procesos, tomando decisiones con lentitud o siendo imposible aplicarlas al presentarse casos inusuales, e igualmente retrasando los cambios, evolucin y adaptacin de viejos procesos a nuevas circunstancias; Suposicin de que el sistema es siempre perfecto y correcto por definicin, provocando que su organizacin sea poco proclive al cambio y a la autocrtica; Poca estima por las opiniones disidentes; Creacin de ms y ms reglas y procesos, creciendo su complejidad y disminuyendo su coordinacin, facilitando la creacin de reglas contradictorias.

En ejemplos extremos la burocracia puede dirigir al trato de los seres humanos como objetos impersonales. Este proceso ha sido criticado por numerosos filsofos y escritores (Aldous Huxley, George Orwell y Hannah Arendt) y satirizado en el tebeo Dilbert. Mafalda, un personaje de historieta creado por Quino, le puso Burocracia como nombre a su tortuga. En la concepcin del marxista Len Trotsky, el rgimen de la antigua URSS tras el triunfo de Stalin corresponda al dominio poltico de una casta privilegiada, la burocracia. Para principios de la dcada del tercer milenio, se sostiene que los nietos de la generacin joven ya no conocern un sistema burocrtico, remplazado o eliminado por las tecnologas informticas y la finalidad de agilizar procesos humanos.
9.Ventajas De La Burocracia Las ventajas de la burocracia son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin; precisin en la definicin del cargo y en la operacin; rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo; univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita; uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores; continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira; reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de l y cuales son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems; consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias; subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal;

11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica. 10.Racionalidad Burocrtica La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial. Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Dilemas De La Burocracia Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances. La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin. Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las reglas, que determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan su posicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de estimular la unin emocional, de los participantes con la racionalidad. En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin desempea un cargo. Si los individuos se ausenta, se sustituyen por otros con el criterio de calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin provoca una crisis (crisis de sucesin), que es acompaada de un periodo de inestabilidad. Tal crisis es ms evidente en los Estados totalitarios.

Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan rdenes que deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione con eficiencia. Disfunciones De La Burocracia La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la formalidad descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los hombres. En la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsin del comportamiento humano, escape al modelo preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. C/ disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano. Las disfunciones de la burocracia son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos; exceso de formalismo y papeleo; resistencia al cambio; despersonalizacin de las relaciones; jerarquizacin como base del proceso de decisin; superconformidad con rutinas y procedimientos; exhibicin de seales de autoridad; dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata. Formalismo y papeleo excesivos El papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia. Resistencia al cambio Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. Despersonalizacin de las relaciones Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como

ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia. Jerarquizacin como base del proceso de decisin La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad. Superconformidad con rutinas y procedimientos La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e innovacin. Exteriorizacin de signos de autoridad La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios. Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a sus problemas particulares y personales. El pblico presiona al funcionario. Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad. Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales. Modelo Burocratico De Merton Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un n grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina: 1. comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin; 2. esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento; 3. la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual y a 4. consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin; 5. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que 6. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.

La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin. Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica. Cuando los resultado de una organizacin no son aceptados por el medio ambiente hay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando el producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medio ambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacin matriz o modifique el producto o servicio. Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la entidad organizada burocrticamente. Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio. Grados De Burocratizacin En Las Organizaciones Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin. a. La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad. La administracin adoptaba un "estndar de indulgencia" caracterizado por: b. 1. La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros; 2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal; 3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan nuevas oportunidades; 4. Haba poca presin para producir; 5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a la fbrica, y el ambiente era amistoso. c. Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin. d. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin. e. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El proceso de burocratizacin impuesto pas a encontrar 3 barreras: 1. el sistema de creencias y expectativas de los mineros;

2. los peligros y amenazas de riesgo fsico en las minas; 3. la solidaridad informal de los obreros. a. El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica. b. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso. 1. 2. 3. 4. 5. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero; el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada para el trabajo; controla con ms presin al obrero, para obtener de l mayor rendimiento; es presin despierta rencor y apata en el obrero; el supervisor percibe ms al obrero como una persona no motivada para el trabajo.

Y as sucesivamente, en una tensin creciente. a. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales. b. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc. 11. Efectos de la burocracia 11.1 Repercusiones sobre los objetivos de las asociaciones En todo conjunto organizado siguiendo el modelo burocrtico, este sistema tiene repercusiones sobre los objetivos. La burocracia se autoconcibe como el instrumento perfecto (desde el punto de vista de tcnica de procedimientos, divisin de tareas, coordinacin y comunicacin) para la consecucin de los fines comunes. Ese "perfeccionismo" del sistema descrito por Weber ha sido malentendido como si el mismo socilogo lo alabara acrticamente. La burocracia presenta por otra parte tendencias a independizarse y dejar de ser un medio convirtindose en objetivo propio. Eso puede resultar incluso de su perfeccin tcnica que conduce a formas inquebrantables en las relaciones de dominio. Se atiende ah ms a la estructura que a los objetivos del conjunto para los que aquella deba ser mero medio. El aparato burocrtico puede incluso estar dispuesto a colaborar con cualquiera que sepa llegar a tener poder sobre l. 11.2 Repercusiones sobre los miembros del mismo aparato administrativo La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas caractersticas son: - Clara separacin entre esfera privada y de trabajo: Los miembros del aparato de dominio burocrtico, incluyendo el propietario de la empresa, separan totalmente ambas esferas. Lo mismo que el propietario separa su capital privado del capital de la empresa, o su correspondencia privada de la profesional, todos los funcionarios

deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su vida privada. Esta separacin, hoy tan natural, surgi en virtud del fenmeno burocrtico. - Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social: Al diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideracin mecanicista del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en ste todo su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se convierte en miembro de un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de produccin. - Creciente formalismo, mayor valoracin de actitudes impersonales: La separacin entre esferas privada y profesional se realiza temporal y espacialmente, y adems exige actitudes de objetividad (contrapuesta a toda perspectiva subjetiva) al cumplir tareas. Esta actitud impone objetivizar sus actitudes personales de forma que el funcionario actuar "sine ira et studio", pero tambin sin amor ni entusiasmo, slo bajo la presin de sus obligaciones, sin consideracin de personas, indiferente ante cualquier otro sujeto del sistema. - Valoracin de la Disciplina: La actitud de "objetividad" exigida, implica la ejecucin de tareas de forma impersonalizada, aprendida segn un plan, exacta, y al sujetar la actividad propia a dictmenes o reglas supraindividuales, se reprime tambin toda propia crtica ante la orden. Como en las organizaciones militares se acomoda todo el dinamismo propio a la consecucin del fin sealado por las rdenes superiores. No ha sido infrecuente la expresin de esta disciplina en una uniformidad absoluta de conductas, e incluso de formas de comunicar, de moverse y, a veces, de vestirse. Un fenmeno no limitado al militar, pues es sabido como en ciertas empresas se exige seguir ciertas modas en el vestido, etc. Por otra parte, la uniformidad interna y externa no slo apaga todo espritu de crtica, sino tambin cierra toda perspectiva de iniciativa y creatividad. El sistema burocrtico carece as de todo impulso individual a la renovacin. - Dependencia del funcionario ante el aparato burocrtico y ante su jefe: El puesto de trabajo es concebido como "cargo" pblico, no se "elige" a una persona, sino se le "designa" por los jefes - que naturalmente deben orientarse segn las cualificaciones del candidato. El funcionario debe responder a los criterios del seleccionador. Normalmente precisar una formacin de aos de duracin para prepararse al desempeo de un cargo. En este sentido la dependencia de la persona frente a la burocracia comienza ya antes del trabajo directo en el interior del sistema. - Integracin mental o indoctrinacin: El proceso de integracin supone pues una cierta dosis de "indoctrinacin", que a veces se manifiesta (sobre todo en sistemas donde no existen controles democrticos) en "lavados de cerebro". - Posicin social del funcionario: En tiempos de Weber era clara la ventaja social que se adquira al entrar como funcionario en el Estado. Al mismo tiempo, como sucede en la organizacin militar todava, quedaba tambin definida la posicin y rango social, incluso con normativas o reglamentos muy precisos, o con "ttulos". En el derecho penal se sancionaba la injuria al funcionario.

- Definicin de "carrera" (y escalafn): Por otra parte se le defina una carrera con ascensos regulados, pero que implicaba una total vinculacin al aparato. El funcionario procura as fortalecer su posicin, y dado que la edad es el factor nmero uno en su ascenso, carece de otra motivacin y se limita al cumplimiento ms formal y menos comprometido de las obligaciones de su cargo. - Mayor influjo del aparato y estructura burocrtica: La estructura definida por reglamentos, organigramas etc. tiene tanta fuerza que el individuo carece casi de capacidad para influir en el sistema. El mecanismo funciona sobre el individuo, al que no queda otra alternativa que someterse e integrarse tamben en la comunidad de intereses del resto del colectivo formado por los funcionarios. 11.3 Repercusiones sobre los interesados externos al aparato

Los afectados son en general los mismos dominados por dicho aparato. Weber se plantea el problema desde una perspectiva histrica. Superando formas anteriores de dominio, en la racionalizacin y burocratizacin no slo se realiza una nueva forma de dividir tareas, sino tambin se busca una objetivacin y racionalizacin de los procesos que se liberan de su anterior vinculacin a la individualidad del que detenta el dominio. La burocracia descarta el elemento personalista del dominio gracias a la generosidad del seor, arbitrariedad en su ejercicio del poder y se liga su ejercicio a reglas formales, tal como sucede en la jurisprudencia. El ciudadano deja de depender de un seor individual, pero cae en la dependencia generada por reglas formales, o por su aplicacin formalizada. El efecto de la burocracia estatal se caracteriza por un dilema: la objetividad y calculabilidad de la accin burocrtica como su punto fuerte puede ser percibida por los afectados negativamente. La propaganda de que se acta racional y objetivamente puede enmascarar simplemente el que se est trabajando en favor de un grupo de intereses (los lobbies ante los parlamentos etc.).

12. EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN La administracin moderna difcilmente puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo nico de burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la burocratizacin de las organizaciones modernas. Existen tres tipos bsicos de comportamiento burocrtico: 1. La burocracia fingida, donde las normas son exgenas. 2. La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por especialistas cuya autoridad es aceptada por todos, pasando incluso a formar parte de los valores de la empresa, una suerte de cultura que puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento. 3. La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de la propia administracin o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son severamente castigados. Los administradores modernos saben que una organizacin debe tener reglas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseadas. De lo contrario, por mucho que los

administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rgidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que depender siempre de la naturaleza humana el buen desempeo de la organizacin. Digamos que Weber pens un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a menos que los trabajadores y empleados de las hipotticas empresas que lo asumieran, fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, adems de las ya citadas. Entre las ms sealadas estaran las siguientes: 13.1 Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna a. La especializacin de operarios y de procesos de trabajo. b. La idea de la estandarizacin del desempeo de funciones. c. La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones, cuando as conviene a los fines de la organizacin. O en caso contrario, la descentralizacin. d. La uniformidad de prcticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna nocin de imagen corporativa. e. La no duplicacin de funciones. f. La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la funcin de los accionistas propietarios. g. La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las personas. h. La idea de que la organizacin, si bien es gente al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarizacin, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere. 14-.CONCLUSIONES El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos empresariales: los mercados abiertos y globalizados. Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni gerente, ni mucho menos empresario. Su percepcin sociolgica se ubic en el terreno de las organizaciones sociales, no en el mbito de las organizaciones empresariales, industrias y negocios. Es claro que sus ideas fueron extradas de la sociologa y aplicadas en el campo de la empresa y de la administracin gerencial. Por ello es que sus ideas son difcilmente aplicables en la administracin moderna. Sin embargo, una cosa es clara: a partir del anlisis del modelo burocrtico puro, Weber muestra, desde luego que sin proponrselo, justamente lo que no debe hacerse. Por ello, es posible extraer las siguientes enseanzas:

Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos. Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinmicos, inciertos y riesgosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir, evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres. Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor an, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro. Que la administracin de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no "reactiva". Que la organizacin informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los administradores es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco de la racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines.

Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y la creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya. Que la finalidad ltima de una organizacin est dada por su misin, y que la misin esta diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la organizacin es una adecuacin de los medios al cliente. Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: la gente. El trmino burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido de forrmalismo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas estructurales y normas que se utilizan en Organizaciones muy complejas. El concepto de burocracia que se usa de aqu en adelante no significa bueno o malo en trminos de rendimiento, ms bien se refiere a ciertas caractersticas del diseo Organizacional. Weber: concibi a la burocracia como la forma ms eficiente que podan utilizar de manera efectiva las Organizaciones complejas por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, la milicia surgida de las necesidades de la sociedad moderna. El punto de vista de la autoridad legal - racional fue bsico para el concepto bu-rocrtico de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a una posicin. Weber sugiere que la forma burocrtica es el instrumento ms eficiente de administracin a gran escala que jams se haya desarrollado, y que la sociedad industrial moderna depende de su uso efectivo. Max Weber no hizo teora de las organizaciones; hizo sociologa poltica. Existe imprecisin en la concepcin de un modelo burocrtico weberiano. Esto sucede porque el tipo ideal de burocracia utilizado por Weber en su sociologa poltica es transformado en modelo prescriptivo o convertido en disfuncionalidades equivalentes. El tipo ideal era un recurso metodolgico utilizado por Weber. El tipo ideal burocrtico es, asimismo, uno de los ms pobres utilizados por Weber: sus elementos podran ser encontrados en la ciencia de la administracin alemana de ese entonces. El aspecto destacado del abordaje weberiano est donde la burocracia se ubica en su marco de pensamiento social.

ANEXOS

Burocracia excesiva pone trabas al desarrollo del Per, segn Foro Econmico Mundial
Su Informe de Competitividad Global 2010-2011 revel el retraso del pas en cuanto a instituciones pblicas Como si fueran dos caras de la misma moneda, el Per tiene el mejor clima de negocios de Sudamrica y es uno de los 20 pases con mayor estabilidad financiera del mundo, pero en el aspecto institucional que necesitan las empresas para enmarcar su desarrollo, se ubica en los ltimos lugares. Por ejemplo, el rnking Doing Business 2010 del Banco Mundial reconoci que, en apenas un ao, el Per subi 10 posiciones y se ubic en el puesto 36, a solo once puntos de la ambiciosa meta que se haba trazado el Gobierno hace un ao y que pareca muy difcil de cumplir.

Sin embargo, el Foro Econmico Mundial, que reconoci el jueves la extraordinaria estabilidad financiera del Per, no piensa lo mismo en el aspecto institucional. Su Informe de Competitividad Global 2010-2011, dado a conocer hace una semana, revel el retraso del pas en lo que se refiere a sus instituciones pblicas. Advirti que la burocracia excesiva, la sobrerregulacin, la corrupcin y deshonestidad en los contratos pblicos, la falta de transparencia y honradez y la dependencia poltica del sistema judicial imponen un significativo costo econmico para los negocios y reduce la velocidad del proceso de desarrollo econmico. Y eso no es todo. Segn el ndice de Corrupcin 2010 de Transparencia Internacional, el Per se ubica en el puesto 78 con 3,5 puntos, que nos pone cerca de Venezuela y lejos de Chile, que nos dobla en puntaje. DESAFO MUY GRANDE El economista Waldo Mendoza escribi en su columna del 21 de octubre en El Comercio que, gracias a su desempeo econmico, el Per podra formar parte de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), que agrupa a los pases ms desarrollados del planeta, pero que la conducta de los principales representantes de sus instituciones nos hacen parecer ms bien a una repblica bananera.

Pese a la burocracia, el Per lidera espritu emprendedor

El 60% observa posibilidades de abrir su propia empresa en los prximos seis meses. Expertos recomiendan eliminar las barreras burocrticas y dar medidas de apoyo.

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En el Per, la mayora de peruanos es vctima de las altas barreras burocrticas. A pesar de ello, el espritu emprendedor no se ha perdido y es uno de los ms representativos en el mundo. As lo confirma el ltimo reporte del Monitor Global del Emprendimiento (GEM por sus siglas en ingls), que desde el ao 2001 elaboran Babson College y London Business School of Economics en 43 pases. As, por ejemplo, el Per ocupa el segundo lugar mundial de actividad emprendedora, con una tasa de 25.6%. Bolivia se sita en el primer puesto, con 29.8%, mientras que Colombia se ubica en la tercera casilla, con 24.5%. Chile tiene una tasa de 14.1%, mientras que Estados Unidos, un 10.8%. En el caso de nacimiento de actividades empresariales, nuestra nacin lidera la tabla mundial con un 19.7%, seguida por Angola, con 19.3%, y por Bolivia, con 17.4%. Otro resultado alentador es que el 60% de los peruanos consultados por GEM ve oportunidades para abrir un negocio en los prximos seis meses, lo que nos ubica en el cuarto lugar mundial (compartido con Sudfrica), solo superados por Angola, con el 74%; Dinamarca, con 69%, y Colombia, con el 65%. Este resultado se obtiene a despecho del pesimismo del sector privado por el avance de la crisis financiera internacional. As, el 34% de los peruanos observa tambin oportunidades para abrir su propia empresa en los prximos tres aos. El informe destaca adems que nuestro pas, junto con Colombia, China y Chile, exhibe los ms altos niveles de expectativas de emprendimiento en el grupo de economas impulsadas por la eficiencia un nivel intermedio entre aquellas naciones desarrolladas (innovadoras) y las que son impulsadas por la produccin de materias primas.

BUSCANDO SOLUCIONES. Al respecto, el presidente del Instituto Peruano de Accin Empresarial (IPAE), Claudio Herzka, sostuvo que estos resultados se explican porque, por mucho tiempo, los peruanos han vivido en pocas de crisis. Y los cambios continuos hacen que las personas generen iniciativas para ajustarse a las nuevas realidades. Eso genera un espritu para buscar soluciones a los problemas. Este fenmeno se ha venido dando de modo espontneo, explic. No obstante, el ltimo estudio Doing Business 2009, elaborado por el Banco Mundial, revela que el Per cay en la clasificacin mundial de naciones que facilitan hacer negocios, al pasar del puesto 53 al 62 entre un total de 181 naciones. En muchas economas, los procedimientos para la creacin y operacin legal de una empresa, como la que analiza Doing Business, son tan complicados que los emprendedores prefieren renunciar a la legalidad y operar en el sector informal. Un procedimiento sencillo de apertura estimula la creacin de nuevas empresas, seala el reporte. Segn el estudio, el Per tampoco se ubica entre los pases que ejecutaron reformas (entre 2007 y 2008) para simplificar los procesos burocrticos, como la creacin de ventanillas nicas, la introduccin de procedimientos de inscripcin en lnea, la reduccin o eliminacin de la exigencia de capital mnimo para abrir un negocio, etc. Otro de los puntos ms complicados para la apertura de empresas es la entrega de licencias por parte de las municipalidades. La Cmara de Comercio de Lima inform que, segn las estadsticas del Indecopi, durante el cuarto trimestre de 2008, el 55% de las barreras identificadas corresponden al otorgamiento de licencias municipales de funcionamiento. Asimismo, indic que, de las 34 denuncias por barreras burocrticas iniciadas en el ltimo trimestre del 2008, se constata que el 56% es contra las municipalidades y que el 44% corresponde al Gobierno Central. OTROS INCENTIVOS. El ex ministro de Trabajo Fernando Villarn sostuvo que la simplificacin de trmites contina como una tarea pendiente del Estado. Dijo que otro modo de incentivar el espritu emprendedor del pas es mediante la educacin, la implementacin de programas de asesora para la microempresa y, por parte del sector privado, mayores polticas de subcontratacin de pequeos proveedores. En la medida en que el emprendimiento sea ms por vocacin que por necesidad, como es el caso del Per, se resolver el alto ndice de mortalidad de las empresas que recin empiezan, pues har que estas sean viables, no se queden en la informalidad y contribuyan ms en el desarrollo del pas, mencion.

Reduciendo La Burocracia
12th, 2008 Martin Antonio Friedl Posted in Amrica Administrativo, Peru, reforma del estado | No Comments March

Latina, Ley

de

Silencio

A finales de enero se dio un gran paso para reducir las trabas innecesarias de la burocracia en el Per. La nueva Ley de Silencio Administrativo (positivo) que acaba de entrar en vigencia reconoce lo importante que es crear un ambiente que sea propicio para hacer negocios en el pas La Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas del Per (CONFIEP)elabor una propuesta legislativa denominada Ley del Silencio Administrativo, que consiste en aprobar de manera automtica las solicitudes presentadas a la administracin pblica si esta ltima no se pronuncia hasta la fecha lmite legal. Esta propuesta fue recogida por el Poder Ejecutivo y enviada de manera urgente al Congreso de la Repblica para su aprobacin y publicndola posteriormente el 7 de Julio del 2007 en el diario El Peruano (Ley No 29060). Esta nueva norma, que entr en vigencia en enero de 2008, establece la aplicacin efectiva del silencio administrativo positivo en los procesos administrativos solicitados por los usuarios ante las entidades del sector pblico. Bajo la nueva norma, los usuarios deben recibir respuesta en no ms de 30 das para la mayora de los trmites o estos se dan por aprobados. Adems, se establece sanciones drsticas para los empleados pblicos que no cumplen con la nueva ley. Es importante destacar que el Presidente Alan Garca ha sostenido que la Ley del Silencio Administrativo constituye un hito sin precedentes a favor de la simplificacin administrativa, pues reduce entre el 30 y el 50% los procedimientos en el sistema burocrtico del Estado. Ojal en los prximos meses podamos ver algunas cifras concretas de cmo se han reducido los trmites y su impacto econmico.

Burocracia
Frase de Burocracia .
Citas

"La burocracia se expande para satisfacer las necesidades de una burocracia en expansin.

" La burocracia es una mquina gigantesca manejada por pigmeos. " o Honor de Balzac (1799-1850) Escritor francs. " La burocracia en los pases latinos parece que se ha establecido para vejar al pblico " o Po Baroja (1872-1956) Escritor espaol. "La burocracia destruye la iniciativa. Hay pocas cosas que los burcratas odien ms que la innovacin, especialmente la innovacin que produce mejores resultados que las viejas rutinas. Las mejoras siempre hacen que aquellos que se hallan en la cspide aparezcan como unos ineptos. A quin le gusta aparecer

como inepto?" - Una gua para el mtodo de tanteo en el Gobierno, Archivos Bene Gesserit o Frank Herbert, Dune.

Tecnocracia (burocracia)
Saltar a navegacin, bsqueda El trmino tecnocracia se deriva de los vocablos griegos tecnos ("tcnica") y kratos ("fuerza", "dominio" o "poder"), por tanto, tecnocracia significa literalmente "gobierno de los tcnicos". El "tcnico que gobierna" es por consiguiente un tecncrata, o ms bien lo que se considerara como que la tecnocracia es el gobierno llevado por un tcnico o especialista en alguna materia de economa,administracin, etctera; que ejerce su cargo pblico con tendencia a hallar soluciones apegadas a la tcnica o tcnicamente eficaces por encima de otras consideraciones ideolgicas, polticas o sociales. El tecncrata es quien es partidario o implementa la tecnocracia. La primera tecnocracia que se concibi fue la del gobierno de sabios en la Repblica de Platn. El trmino tecnocracia se impone a partir de los primeros aos 1930 para indicar la progresiva expansin alentada por parte de algunos, temida por otros del poder de los tcnicos de produccin (qumicos, fsicos e ingenieros) basado en el supuesto de que quien est capacitado para gobernar el proceso industrial empresarial est capacitado para gobernar no solamente enteros sectores productivos, sino tambin la sociedad industrial en su conjunto. Los tcnicos industriales son pronto reemplazados por la clase de los "directores", que debe su fortuna al debilitamiento de la funcin de la propiedad ya sea en su faceta de titularidad, con la sociedad por acciones, ya sea en su faceta decisional , caracterstico de los grandes grupos industriales. Con la creciente intervencin del Estado en la vida econmica de los pueblos, con la planificacin econmica y con la integracin entre industria y sistema de defensa durante los periodos blicos, con la carrera armamentstica durante la llamadaGuerra Fra, el tecncrata medio se abre a los ms altos niveles de la burocracia estatal y de los aparatos industrial-militares, adems de, evidentemente, a exponentes de renombre de las facultades universitarias cientficas, tecnolgicas y econmicas, con un trasvase continuo de una realidad a otra, ejemplificado por la carrera de Robert S. McNamara, en primer lugar presidente de la Ford Motor Company, luego ministro de Defensa de EE. UU. en la poca de la guerra de Vietnam (1965-1975) y finalmente presidente del Banco Mundial. La importancia econmica y social de los flujos financieros e informativos de los aos ochenta determina una imponente aportacin del mundo de las finanzas, de la informtica y de la comunicacin en la formacin de la mentalidad y del personal tecnocrticos. No obstante, la calificacin de tecncrata se otorga al tcnico no como especialista, sino ms bien como presuncin de poseer los elementos para aplicar la tcnica al gobierno de todo entorno humano. Entre las denominadas familias polticas del franquismo, se denominaron tecncratas a los que dirigieron el rea econmica de los gobiernos desde el Plan de Estabilizacin de 1959, muchos de ellos en la rbita del Opus Dei.