LA ORGANIZACIN Y LA ESTRUCTURA Concepto de organizacin Una organizacin puede ser vista como la fusin de dos conceptos, 1) el grupo como

conjunto de personas, y 2) la estructura como conjunto de puestos. Las organizaciones adaptables orgnicas muestran una tendencia a ajustarse continuamente a las personalidades que ocupan los diversos puestos. Segn: Gibson, james L.; Ivancevich, John M.; Donnelly, James H. Jr.; Santiago; Las Organizaciones. Comportamiento, Estructura, Procesos. Chile, 2001. Mc Graw Hill, 10 Edicin: Los grupos en las organizaciones pueden alterar las motivaciones individuales o las necesidades y pueden influir la conducta de los individuos en un marco organizacional. El comportamiento organizacional es ms que la lgica composicin del comportamiento de los individuos. Es tambin la conducta de los grupos en los que acta y de las actividades dentro de los mismos. Las organizaciones son un medio racional para la ejecucin de metas y objetivos. La existencia de una empresa indica que est en funcionamiento una cierta clase de estructura organizacional. La estructura organizacional de una empresa puede ser formal, cuando existe una aplicacin de principios reconocidos en forma explcita; o puede ser informal, cuando es el resultado espontneo de algunas necesidades especficas. A medida que las empresas crecen en tamao y complejidad, se hace necesario formalizar su estructura organizacional. Organizacin formal e informal 1- Organizacin formal Segn Allen, la organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; coordinada de tal manera que permita el logro de los objetivos de la empresa. La organizacin formal se encuentra diagramada en el organigrama. La misma cuenta con pautas, generalmente escritas donde se establecen objetivos, polticas, estructura, lneas de autoridad y dependencia. La organizacin formal posee ciertos instrumentos que reglan su funcionamiento. Por ejemplo: organigramas, manuales de organizacin, manuales de procedimiento y cualquier otro instrumento que prevea en forma expresa el funcionamiento de esa estructura. 2- Organizacin informal La organizacin informal, es el producto de interrelaciones espontneas entre personas de la empresa, consiste en las relaciones sociales de todo tipo que se dan entre los miembros de la organizacin. Se trata siempre de formaciones de grupos particulares. Estas relaciones entre las personas no forman parte del organigrama y causan efectos sobre todos los procesos que desarrolla la organizacin.

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Se formar pues un grupo social cuando un pequeo nmero de personas comparten valores comunes y desarrollan un patrn de relaciones que el grupo consolida. El grupo social tiene sus normas de procesos y desempeo. La formacin de los grupos sociales ofrece las siguientes ventajas: 1- Facilitan el cumplimiento del trabajo. 2- Alivian las deficiencias de la estructura formal. 3- Extienden el alcance efectivo del control. 4- Proveen un canal de comunicacin adicional. 5- Brindan apoyo emocional y procuran la identificacin. 6- Estimulan una mejor conduccin. Estructura organizativa A- Concepto de estructura Segn Minztberg, la estructura de una organizacin puede ser definida como la suma de los medios gracias a los cuales aqulla divide sus diferentes tareas, y luego obtiene la coordinacin entre las mismas. Se involucran los medios formales y semiformales que las organizaciones utilizan para dividir y coordinar sus tareas, estableciendo patrones estables de comportamiento. B- Mecanismos coordinadores Toda estructura presenta dos requisitos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo y la coordinacin del trabajo dividido. La coordinacin es el requisito ms complicado, para ello se requieren la utilizacin de mecanismos coordinadores: a) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de la comunicacin informal. Generalmente es usado en las organizaciones simples; paradjicamente tambin es utilizado en las ms complejas. b) Supervisin Directa: Se logra la coordinacin al tener una persona (lder) que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. El lder conduce el trabajo de todos. c) Estandarizacin de Procesos de Trabajo: Logra la coordinacin a travs de la especificacin o programacin de los contenidos del trabajo. d) Estandarizacin de Producciones de Trabajo: Logra la coordinacin a travs de la especificacin de los resultados del trabajo. e) Estandarizacin de la Destreza del Trabajador: Logra la coordinacin a travs de la especificacin del tipo de capacitacin que requiere el trabajador. Indirectamente controla y coordina el trabajo. Los cinco mecanismos coordinadores son sustituibles y en la mayora de los casos se presenta una combinacin de ellos. Elementos de la estructura

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La estructura de una organizacin est compuesta por cinco partes bsicas. Las cinco partes bsicas de la estructura son: 1- El CENTRO OPERATIVO o NUCLEO OPERATIVO. (Compradores; Obreros; Montajistas; Expendedores, etc.) 2- El APEX ESTRATEGICO o CUMBRE ESTRATEGICA. (Directorio; presidente; staff del Presidente; Comit Ejecutivo, etc.) 3- La GERENCIA o LINEA MEDIA. (Gerente; Subgerentes; Jefes; Supervisores, etc.) 4- El STAFF DE APOYO. (Relaciones Pblicas; Investigacin y Desarrollo; Liquidacin de Haberes; Cafetera, etc.) 5- La TECNOESTRUCTURA. (Planeamiento; Administracin; Capacitacin; Control de Produccin, etc.)

CUMBRE ESTRATGICA

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Las partes bsicas de la estructura permanecen interrelacionadas entre s y su funcionamiento es posible gracias a un complejo sistema de flujos o corrientes. 1- El Ncleo Operativo Este sector de la organizacin est compuesto por los operarios, quienes realizan el trabajo bsico relacionado con la produccin de bienes y servicios, como as tambin la comercializacin y otras tareas El ncleo operativo es el corazn de toda organizacin, puesto que en ste se desarrolla la actividad esencial de la empresa, es decir para la cual fue creada. El ncleo operativo realiza funciones bsicas, como las siguientes:

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a) Aseguran los insumos para la produccin. b) Transforman los insumos en produccin (bienes o servicios). c) Distribuyen las producciones. d) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. e) Realiza cobranzas, pagos, tareas contables, etc. 2- La Cumbre Estratgica Aqu se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (el Director General) y todos aquellos Gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tambin estn incluidos aqu aquellas personas que brindan apoyo directo a la alta gerencia (secretarios, asistentes, etc.). La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin de los gerentes de la misma cumbre estratgica. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin o estandarizacin y ciclos relativamente largos de toma de decisiones. 3- La Lnea Media La cumbre estratgica esta unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. No obstante, las organizaciones pequeas pueden trabajar con un solo Gerente General en la Cumbre estratgica, prescindiendo de la lnea media. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (capataces), quienes tiene autoridad directa sobre los operarios. El mecanismo coordinador de esta parte de la organizacin es la supervisin directa. 4- La Tecnoestructura A medida que contina el proceso de elaboracin, la organizacin puede girar cada vez ms a la estandarizacin como un medio de coordinar su trabajo. La mayor responsabilidad por sta estandarizacin recae sobre los analistas, formando de sta manera la tecnoestructura. En la tecnoestructura encontramos a los analistas y su staff de empleados, que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla, o capacitar gente para que lo haga. La tecnoestructura hace efectiva la estandarizacin de la organizacin y la adapta a los cambios sociales y tecnolgicos. Est formada por ingenieros industriales, de control de calidad, programadores de produccin, etc. El trabajo de los analistas parece estar coordinado por el Ajuste Mutuo. La estandarizacin que se lleva a cabo reduce la necesidad de supervisin directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo que antes hacan los gerentes. 5- El Staff de Apoyo El staff de apoyo est formado por gran cantidad de unidades especializadas, que suministran apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Muchas unidades de apoyo son mini organizaciones que toman recursos de la organizacin mayor y le suministran servicios especficos, funcionando independientemente del ncleo operativo.

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Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua dependiendo de los receptores de este servicio. Organigrama Es la representacin grfica de la estructura formal de la organizacin. El organigrama representa la estructura jerrquica, define las relaciones entre los distintos ejecutivos. Su propsito es sealar a cada uno el campo de su actividad, responsabilidad y autoridad, contribuyendo de tal modo al logro de una efectiva colaboracin entre ellos. No existe una estructura jerrquica tpica aplicable a todas las compaas. Pero s existe un principio de organizacin que es de aplicacin universal: La autoridad y la responsabilidad interna deben estar claras y bien definidas, si se desea que la direccin de la empresa sea eficaz. En algunas compaas que no tienen un organigrama formalmente diseado, es necesario sentarse con la Gerencia General y trazarlo. Para desarrollar un organigrama es necesario, efectuar un proceso de departamentalizacin, el cual comprende: dividir el trabajo en funciones y tareas; agrupar las funciones en puestos, y agrupar los puestos en unidades manejables. El organigrama, grafica el esqueleto de la organizacin, su estructura formal, y los canales por donde descienden las decisiones y asciende la informacin. Adems es uno de los elementos bsicos de todo Sistema de Contabilidad de Eficiencia. Principios Bsicos de los Organigramas La representacin grfica mediante los organigramas debe estar basada en los principios bsicos de la organizacin, tales como: Unidad de mando (la eficiencia administrativa mejora, disponiendo a los miembros de la organizacin en una determinada jerarqua de autoridad, con lo cual se afirma que cada miembro dentro de organizacin slo debe recibir rdenes de un solo superior); Relaciones de dependencias claras y definidas; Definicin precisa de los niveles jerrquicos; Definicin de las principales funciones ejecutivas, operativas y auxiliares; Divisin del trabajo; Subordinacin y dependencia; Existencia de responsabilidad y delegacin de autoridad. Tcnicas de Diagramacin En la representacin grfica de los diagramas de estructura existen varias formas diferentes de diseo. Las ms usuales son: Representacin vertical: Es el ms difundido y se representa en forma de pirmide apoyada sobre su base. Su inconveniente es que, si bien se va reduciendo cada vez ms el tamao de los entegramas hacia su base, la gran cantidad de los mismos hace que la parte inferior del organigrama sea compleja. Representacin horizontal: Es similar a la vertical, pero en lugar de desarrollarse de arriba hacia abajo, lo hace de izquierda a derecha.

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Representacin circular: Est conformado por crculos concntricos, en cuyo crculo central est ubicada la mxima jerarqua de la organizacin. Sus inconvenientes son: capacidad limitada, no admite organismos de tipo asesor o auxiliar y se dificulta su diagramacin y lectura. Representacin semicircular: Es similar a la anterior, pero en forma de semicrculo. Representacin lineal: Es igual al vertical, con la nica diferencia que no se recuadran los entegramas, sino que en su lugar se escribe una descripcin.

Manuales Se entiende que un manual es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades a ser cumplidas por los miembros de las organizaciones y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. Los manuales deben reservarse para informacin de carcter ms estable, referida a la estructura de la organizacin y sus procedimientos administrativos bsicos. El propsito fundamental de los manuales es el de instruir a los miembros de la organizacin, acerca de aspectos tales como, funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, normas, procedimientos, polticas, objetivos, comunicaciones e interrelaciones, dentro y fuera, de la organizacin. A- Ventajas Fuente permanente de informacin. Institucionaliza los procedimientos. Fija estndares. Evita malos entendidos. Aumenta la eficacia en la realizacin de actividades. Posibilitan una delegacin efectiva. B- Desventajas Altos costos de confeccin y revisin. Incluye slo aspectos formales, dejando de lado los informales. Constituyen un freno para la iniciativa individual. Son en general poco flexibles. C- Tipos de Manuales En la actualidad un gran nmero de organizaciones han adoptado el uso de manuales administrativos como medio para la satisfaccin de distintos tipos de necesidades. Existen diferentes clases de manuales, siendo los ms utilizados, los siguientes: Manual de Organizacin Es la versin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la descripcin de los objetivos de la organizacin, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura. Manual de Normas y Procedimientos Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, como as tambin la enunciacin de normas de funcionamiento bsicas a las cules debern ajustarse los miembros de la misma. Manual de Funciones
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Describe en forma detallada las funciones que deben desarrollar los individuos en los distintos sectores de la organizacin, a quin deben reportarse o quienes son sus subordinados. D- Descripcin del contenido del manual El manual debe tener como mnimo el siguiente contenido: Funciones bsicas: Se debe hacer un listado de las funciones bsicas del jefe de que se trate y describirlas en el manual. Responsabilidades: Las responsabilidades de un hombre en el nivel gerencial estn vinculadas a las operaciones de su sector, el planeamiento, la coordinacin, las finanzas, el control y la informacin. Sobre cada uno de estos elementos debe darse en el manual una explicacin concreta. Las funciones comunes figuran al principio del manual. Autoridad: Se debe indicar la autoridad que recibe y la que puede delegar. Por tanto, debe existir informacin sobre el personal bajo su jefatura, como tambin sobre quienes integran la jefatura inmediata superior. Las finanzas de su departamento: La responsabilidad financiera del jefe debe indicar en el nivel de gastos y recursos su participacin en el sistema de presupuesto y control presupuestario de la empresa. El sistema de informacin: Deber determinarse en forma explcita y analtica cul es la informacin que se debe generar en el departamento, tanto para su propio uso como para integrar el sistema de informacin para el control general de la empresa. El sistema de relaciones: Cada hombre en posicin de jefatura esta dentro de un sistema de relaciones que incluye a sus superiores, sus dependientes, los proveedores, los clientes y el pblico en general. El manual deber indicar cual es el mbito de aplicacin del jefe y cuales son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresa. Contribucin al progreso de la empresa: La empresa progresa gracias a la contribucin que cada uno de los miembros de la organizacin hace a ella. Estas contribuciones pueden ser: nuevas ideas, calidad en el trabajo, coordinacin y control, tomar decisiones que signifiquen un aporte a las ganancias, elevar al mximo la eficiencia de los mtodos de planificacin, etc.

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Anlisis y diseo de estructuras El primer paso para el anlisis y diseo de la estructura de la organizacin consiste en identificar los elementos constitutivos de la organizacin, es decir las actividades fundamentales que deben abocarse en la estructura final. La estructura se subordina a la estrategia, es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institucin, por lo tanto no es independiente a la modificacin de los mismos (la estructura no debe ser mirada como algo esttico). El diseo de la estructura organizativa depender de mltiples factores, como por ejemplo: Actividades fundamentales, para el cumplimiento de los propsitos. Calidad y cantidad de recursos disponibles. Ubicacin geogrfica. Tipo de respuesta requerida para adaptarse a los cambios del medio. Autoridad derivada de los distintos centros de poder. La organizacin no es un fin en s mismo, sino es una parte del planeamiento estratgico. La estructura es influenciada directamente por las modificaciones de tamao, por la diversificacin y la innovacin. En realidad, la estructura misma de la empresa puede impedir que la comunicacin, la toma de decisiones y la orientacin del esfuerzo sean todo lo eficaces que podran ser si la estructura fuera diferente. En la relacin empresa-medio, existen reglamentaciones e informes que deben ser tenidos en cuenta ya que afectan a la organizacin en alguna o todas sus partes componentes, estos son : El marco Institucional: Est constituido por las distintas normas legales a las que estn sujetas las actividades, asimismo la mayora de las decisiones empresariales estn subordinadas a algn tipo de contralor administrativo (rgimen fiscal, cambiario, previsional, regulacin de precios, saneamiento ambiental, etc.). Mercado: Informacin sobre los consumidores y la competencia para obtener un nivel de salida de productos y servicios adecuados, esto traducido a la estructura, es la organizacin de divisiones por productos, servicios comerciales por cliente, o responsable por segmento de mercado. Tecnologa: Constituye una real exigencia y requiere conocimientos complejos de costoso acceso. Fuentes de recursos: El equilibrio del sistema depende del ingreso de los recursos necesarios. Departamentalizacin El agrupamiento de unidades es un medio fundamental para coordinar un trabajo en la organizacin. Las funciones se agrupan segn su homogeneidad operativa. Clases de departamentalizacin Por conocimiento y destreza: las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros poseen.

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Por proceso de trabajo y funcin: las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por tiempo: los grupos pueden formarse de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. Por produccin: las unidades son formadas sobre la base de productos que hacen a los servicios que brindan. Por cliente: pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Ej: mayoristas, minoristas, etc. Por ubicacin geogrfica: pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera la organizacin. Ej.: Capital Federal, Gran Buenos Aires, etc.

Dimensin de la unidad Una de las cuestiones bsicas en el diseo de la superestructura se ocupa del tamao de cada unidad o grupo de trabajo. El control, es decir la supervisin directa es solo un factor entre muchos para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades en una mayor, ambos casos bajo un solo gerente. Dimensin de la unidad en relacin con los mecanismos coordinadores La supervisin directa: No es el nico factor para decidir la dimensin de la unidad. La estandarizacin: Cuanto mayor sea su uso para la coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad. Cuanto ms capacitados estn los empleados, menor ser la necesidad de supervisarlos estrechamente y as sus unidades de trabajo pueden ser mayores. Ajuste mutuo: Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, debido a interdependencias en tareas complejas, menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.

Descentralizacin vertical Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisiones descendiendo por la cadena de autoridad estratgica a la lnea media. Descentralizacin horizontal Se refiere al cambio de poder de gerentes o no gerentes, o ms exactamente de gerentes de lnea a gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo y operadores. Diversos tipos de estructura La organizacin tiene fuerzas centrfugas que la disparan hacia cinco puntos o direcciones diferentes, uno para cada una de las partes bsicas de la organizacin. La mayor parte de las organizaciones experimentan al unsono estas cinco fuerzas centrfugas; no obstante, en la medida en que alguna tenga un efecto predominante, la organizacin tiende por s misma a tomar una configuracin determinada. Segn Mintzberg existe un nmero limitado de configuraciones estructurales: a) LA ESTRUCTURA SIMPLE. b) LA MAQUINA BUROCRTICA.

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c) LA BUROCRACIA PROFESIONAL. d) LA FORMA DIVISIONALIZADA. e) LA ADHOCRACIA. A continuacin de presenta un cuadro, que segn Perel sintetiza las caractersticas sobresalientes de cada configuracin estructural: Configuracin Mecanismo Parte Clave de la Tipo de Estructural Coordinador Organizacin Descentralizacin Principal Estructura simple Supervisin directa Apex estratgico Centralizacin vertical y horizontal Burocracia mecnica Estandarizacin de Tecnoestructura Descentralizacin procesos de trabajo horizontal limitada Burocracia Estandarizacin de Ncleo operativo Descentralizacin profesional destrezas vertical y horizontal Forma divisional Estandarizacin de Lnea media Descentralizacin producciones vertical limitada Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralizacin selectiva Asimismo, cabe aclarar: no existe la mejor estructura. La configuracin coherente es el resultado de parmetros de diseo que tengan consistencia interna junto con factores contingentes dados en forma particular. A- La Estructura Simple

Elemento fundamental: APPICE ESTRATGICO Mecanismo Coordinador: SUPERVISIN DIRECTA. Caractersticas: Joven, pequea, sistema tecnolgico no sofisticado. Se trata de una estructura sin sofisticaciones. Carece de Tecnoestructura, o sta tiene limitadsimas dimensiones. El Staff de Apoyo es de tamao reducido. En general, existe poca definicin de funciones en materia de divisin del trabajo, tamao de unidades y jerarquas gerenciales. Se usan al mnimo los elementos normativos, de planeamiento, etc. Su estructura es orgnica. En sta estructura la coordinacin se logra sobre todo por la supervisin directa. Se centraliza en una mano el poder y las decisiones (generalmente en el director general). El apex estratgico emerge como la parte ms importante de la estructura. En la mayor parte de los casos, sta cumbre estratgica consiste en una sola persona; los centros operativos actan tambin con el mnimo de normas, esto es, de forma orgnica.

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B- La Mquina Burocrtica o Burocracia Mecnica

Elemento Fundamental: TECNOESTRUCTURA. Mecanismo Coordinador: ESTANDARIZACIN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO. Caractersticas: Antigua, grande, sistema tecnolgico no automtico La mquina burocrtica est altamente especializada, sus tareas son de carcter rutinario, tiene procedimientos sumamente formalizados en sus centros operativos, y prolifera en normas, reglas, procedimientos y comunicaciones formales a travs de toda la organizacin. Su estructura administrativa es elaborada, con una clara distincin entre las funciones de staff y las de lnea. La mquina burocrtica depende en forma fundamental de la normalizacin de sus procesos de trabajo para la coordinacin, por lo tanto, la tecnoestructura resalta como elemento vital de su estructura. En la mquina burocrtica existe una obsesin por el control. Se trata al mximo de eliminar incertidumbres, para tener una marcha fcil, suave y no interrumpida.

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C- La Burocracia Profesional

Elemento fundamental: NCLEO OPERATIVO. Mecanismo Coordinador: ESTANDARIZACION DE LAS HABILIDADES. Caractersticas: Contexto estable y complejo, sistema tecnolgico no sofisticado, organizacin de moda. La burocracia profesional confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas; y su parmetro de diseo asociado capacitacin y enseanza. Emplea especialistas debidamente capacitados y enseados, es decir profesionales, para sus Centros Operativos y les otorga un monto muy considerable de control sobre su propio trabajo. Ello significa que cada profesional trabaja en forma muy independiente de sus colegas, pero muy estrechamente con los clientes a quienes les presta servicio. Los centros operativos constituyen la parte fundamental de la burocracia profesional. El Staff de Apoyo tiene importancia, pero focaliza toda su actividad en ponerse al servicio de los Centros Operativos. Se trata de una estructura altamente descentralizada, tanto en sentido horizontal como vertical. D- La Forma Divisional

Elemento fundamental: GERENCIAS Mecanismo Coordinador: DEPARTAMENTALIZACION POR MERCADOS, SISTEMA DE CONTROL DE RENDIMIENTOS. Caractersticas: Mercados diversificados, con gerencia que necesita poder.

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La forma divisional descansa sobre la base de la diversidad de Mercados, en funcin de clientes, regiones, etc. Cada divisin opera caso automticamente, libre de la necesidad de coordinar con otras divisiones. La descentralizacin es vertical y limitada. En general, la Casa Matriz de la organizacin permite a la Divisin una casi total autonoma para la toma de decisiones, pero guarda una estrecha vigilancia del resultado de esas decisiones. Por lo tanto, el principal mecanismo de coordinacin es la estandarizacin del producido de la Divisin, y el principal parmetro de diseo es el sistema de control de rendimientos. La Casa Matriz maneja: a) Es Sistema Estratgico. b) Los Recursos Financieros. c) El Sistema de Control de Rendimientos. d) El poder de designar y reemplazar gerentes. e) La decisin de proveer servicios comunes.

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E- La Adhocracia

Elemento Fundamental: STAFF DE APOYO. Mecanismo Coordinador: ADAPTACIN RECIPROCA. Caractersticas: Joven, sofisticada, con sistema tecnolgico automatizado, moderna. Es la estructura ms compleja, es capaz de unir expertos extrados de diferentes disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos. Las caractersticas de esta configuracin son: a) Estructura altamente orgnica, con poca formalizacin del comportamiento. b) Alta especializacin del trabajo a nivel horizontal. c) Tendencia a agrupar a los expertos en unidades funcionales. d) Confianza en los dispositivos de enlace para alentar el Ajuste Mutuo (principal mecanismo coordinador). e) Descentralizacin selectiva para y dentro de los equipos, que estn formados por expertos con distinta ubicacin en los niveles de la organizacin. La adhocracia muestra la menor reverencia hacia los principios clsicos de la administracin, especialmente al de Unidad de Mando. La adhocracia es una estructura matricial. La adhocracia no es una estructura para todas las organizaciones, no es competente para hacer cosas ordinarias, se torna ineficiente por los altos costos de la comunicacin. Es la estructura para ambientes complejos e innovadores, con sistemas tcnicos cada vez ms sofisticados y altamente automatizados; para organizaciones ms democrticas y menos burocrticas. A- Tipos de Adhocracia 1- Adhocracia Operativa Innova y resuelve el problema en nombre de sus clientes. Frente al problema de un cliente la adhocracia operativa, realiza un esfuerzo creativo para encontrar una solucin original.

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2- Adhocracia Administrativa Emprende proyectos para servirse a s misma. Hace una clara distincin entre su Componente Administrativo y su Ncleo Operativo. El Ncleo Operativo es separado del resto de la organizacin, para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una adhocracia. F- Nuevas configuraciones Configuracion Misionera Minztberg introduce una sexta configuracin: la configuracin misionera. Tiene su propio mecanismo coordinador: la socializacin o estandarizacin de normas. El adoctrinamiento es su principal parmetro de diseo. La ideologa es la parte clave de la organizacin, se refiere al sistema de creencias acerca de la organizacin misma, que ante situaciones nuevas o diferentes se muestran no adaptables o inflexibles. Una vez que sus miembros son debidamente socializados y adoctrinados se puede confiar en que ellos desempeen sus trabajos libremente. Son ejemplo de ella: los movimientos religiosos, los grupos tales como Alcohlicos Annimos, los partidos polticos revolucionarios Configuracin Poltica La caracterstica ms importante es que carece de estructura. No tiene una parte que predomine, ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente y ninguna forma estable de centralizacin o descentralizacin. Es probable que tenga dificultades, atemperando los conflictos internos. Lo que caracteriza su comportamiento es el impulso de desunin de sus diferentes partes. Las organizaciones polticas pueden ser de diferentes formas: Temporales: Reflejando transiciones difciles en cuanto a la estrategia o a la estructura. Permanentes: Tal vez la organizacin deba enfrentar fuerzas competitivas internas (por ejemplo: entre los departamentos de marketing y produccin), o tal vez, debido a una raz poltica que se ha introducido, pero que en la organizacin est lo suficientemente atrincherada como para permitirlo (por ejemplo: al ser un monopolio o una unidad protegida por el gobierno, etc.).

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Bibliografa DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES. Autor: Henry Mintzberg. PENSAMIENTO ESTRATGICO Autor: Henry Mintzberg

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