Sunteți pe pagina 1din 33

MANAGEMENTUL CARIEREI Apariia i declinul ocupaiilor vor fi att rapide, nct oamenii vor fi ntotdeauna nesiguri n ceea ce i privete

e ALVIN TOFFLER

Una dintre cele mai frumoase descoperiri din timpurile noastre este aceea ca oamenii isi pot schimba propria lor via, schimbndu-i atitudinea. William James
Indiferent postul pe care suntem angajai i activitatea pe care implicit alegem sa o desfurm, de cele mai multe ori, motivele care stau la baza deciziei de a accepta oferta de angajare pe un post sau altul legate att de natura i complexitatea activitaii desfurate i recompensele obinute, dar mai ales de oportunitile i posibilitile de dezvoltare personal i profesionala pe care postul i organizaia le ofer. Manager sau simplu executant, fiecare dintre noi i stabilete anumite obiective de carier, pe care tinde s i Ie ating intr-un timp ct mai scurt, ncercnd sa i dezvolte propria scar a succesului! Pe parcursul acestei prezentari v vei nsui i vei regsi o serie de aspecte practice pe care le putei utiliza n scopul dezvoltrii personale i a evident pentru dezvoltarea propriilor Dvs. angajai. Tocmai de aceea este important cunoaterea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Ce este cariera i care sunt semnificaiile acesteia paralel angajat / angajator ? Care este coninutul managementului carierei? Care sunt principalele criterii n funcie de care ne alegem cariera? Care sunt principalele aspecte ce trebuie avute n vedere n scopul perfecionrii carierei? Care este coninutul unui plan individual de cariera si al unui plan de nlocuire al angajailor? Parcurgnd cu atenie acest modul, vei fi capabili: s nelegei rolul i importana procesului de dezvoltare a carierei beneficiile aduse firmelor; s v familiarizai cu coninutul unui management al carierei performant; s concepei i s dezvoltai un plan de nlocuire al angajailor; s evaluai eficacitatea unei cariere; s cunoatei rolul specialistului de resurse umane n ceea ce privete activitatea de administrare a angajailor unei companii. 1

Dezvoltarea personala i profesional a resurselor umane din punct de vedere individual, pe termen lung, suporturile motivaionale, de natur financiar i o mare parte a celor nonfinanciare, nu sunt suficiente dac nu sunt susinute de evoluia personal i profesional a unui angajat n cadrul organizaiei; - rolul angajailor de a valorifica oportunitile de

carier.

din punct de vedere al organizaiei, eforturile acesteia pentru asigurarea calitii i cantitii resurselor umane de care dispune nu trebuie s se limiteze doar la asigurarea celor mai buni salariai de pe piaa forei de munc, deoarece, pe termen lung, acetia vor fi tentai s parscasc organizaia pentru exploatarea oportunitilor de dezvoltare personal i profesional pe care le ofer alte organizaii. rolul organizaiilor - a crea oportuniti de carier. Conceptul de carier EXEMPLU Cariera reprezint o succesiune de posturi de-a lungul vieii. ( ManoIescu, 2003) RESURSA UMAN A: angajat pe postul de manager de resurse umane la HR Ltd n domeniul recrutrii resurselor umane. Experiena profesional vast succesiune de posturi n domeniul vnzrilor i resurselor umane vezi Curiculum Vitae: Ianuarie 2007 prezent manager resurse umane HR Ltd Principalele sarcini i responsabiliti: reprezentarea firmei n relaiile cu terii; elaborarea strategiilor de resurse umane a companiei; consilierea angajailor companiei; coordonarea activitii departamentului de resurse umane; monitorizarea costurilor cu personalul. Februarie 2001 - ianuarie 2007 analist resurse umane, HR Ltd Principalele sarcini i responsabiliti: derularea activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane; ntocmirea fielor de post; evaluarea performanelor profesionale ale salariailor; elaborarea planurilor de nlocuire a angajailor; planificarea resurselor umane. Octombrie 2000 februarie 2001 - referent salarizare, ALIMDISTRIB, distribuie produse alimentare Principalele sarcini i responsabiliti: calculaia salariilor personalului angajat; ntocmirea statelor de salarii; ntocmirea fielor fiscale ale angajailor. 1999 - 2000 - superviser zonal de vnzri, BESTSALE SRL, distribuie buturi rcoritoare Principalele sarcini i responsabiliti: coordonarea i conducerea echipelor de vnzri; promovarea politicii comerciale a firmei n zona alocat; 2

dezvoltarea i meninerea reetei de clieni; promovarea produselor Jirmei n zona alocat. 1997 - 1999 - agent vnzri, IMOBIL SA, sericii imobiliare Principalele sarcini i responsabiliti: programarea ntlnirilor cu clienii; promovata ofertei de servicii a firmei; prezentata ctre clieni a unor terenuri, imobile, apartamente, case; negocierea i ncheierea contractelor cu clienii. Astfel, putem constata c RESURSA UMAN A. are o bogata experien pe domeniul vnzrilor i resurselor umane. Primul post ocupat de ctre acesta, n debutul evoluiei sale profesionale, a fost acela de agent vnzri n cadrul unei firme de servicii imobiliare. RESURSA UMAN A a ocupat posturi din ce n ce mai bune, n cadrul unor companii diverse. Procesul evoluiei profesionale a RESURSEI UMANE A cuprinde o succesiune de posturi pe care acesta le-a ocupat de-a lungul timpului, cu implicaii majore din punctul de vedere al recompenselor obinute, ca premis a creterii nivelului de trai, a complexitii activitii desfurate i a statutului dobndit de respectiva persoan att n cadrul organizaiei, ct i n mediul social. Cariera reprezint o succesiune evolutiv a activitii i poziiei profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate pe care le dezvolt de-a lungul timpului. (Johns, 1998) Evolutia profesional a persoane din exemplu anterior evideniaza faptul c aceasta a ocupat de-a lungul timpului posturi superiaore celor anterioare sau, mai bine spus, evoluia sa profesional este caracterizat de avansri succesive. Cariera poate reprezenta sau nu o avansare? Cariera reprezint cadrul dinamic m care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. (Manolcscu, 2003) Evoluia profesional a unei persoane nu trebuie analizat innd cont doar de calitatea de salariat, ci de contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a respectivei persoane. Prejudeci privind cariera De-a lungul timpului au fost formulate i dezvoltate o serie de opinii privind modul de abordare a carierei. Pe parcursul ncercrilor noastre de a defini conceptul de cariera am evideniat faptul c percepia fiecrui individ n ceea ce privete cariera sa este influenat de specificul activitii desfurate, de recompensele obinute, dar mai ales de statutul dobndit de ctre acesta n cadrul organizaiei i n societate. Responsabilitatea dezvoltrii unei cariere revine att individului, ct i organizaiei. Chiar i n aceste condiii, nu trebuie omis faptul c, de multe ori, indivizii au tendina de a atribui propriile eecuri din carier organizaiei sau anumitor conjuncturi nefavorabile. Tocmai din acest punct de vedere trebuie evideniate principalele prejudeci despre carier. ntotdeauna este loc n TOP pentru o persoan n plus. Cei care promoveaza i i nsuesc aceast idee nu in cont de faptul c structura organizatoric a unei companii este piramidal i, pe msur ce avansm spre vrful ierarhiei, numrul posturilor vacante este din ce n ce mai mic, iar ansele de promovare sunt, de asemenea, limitate. De aceea, este important s nu avem n vedere doar avansarea n cadrul unei singure companii i trebuie s lum n consideraie i alte oportuniti de dezvoltare existente n alte organizaii. Un al doilea aspect determinat de aceast prejudecat l constituie faptul c o carier nu nseamn numai avansarea pe posturi sau niveluri ierarhice superioare, ci i dezvoltarea anumitor abiliti, aptitudini i comportamente. 1. 3

2. Sunt promovai doar cei care muncesc mult i n condiii dificile. n general, suntem tentai s credem c succesul n carier este asigurat de munca susinuta i n condiii dificile. In acest sens, muli oameni i petrec la serviciu cea mai mare parte a timpului de care dispun, n scopul de a-i impresiona efii, spernd n acest fel c vor avansa rapid pe scara ierarhiei. Totui susintorii acestei idei nu in cont de faptul c orele suplimentare petrecute la birou favorizeaz apariia strii de oboseal fizic, apariia greelilor sau a unor eventuale accidente de munc i, n acest fel, eficiena i eficacitatea lor n munc scade. De asemenea, unii manageri nu apreciaz n mod favorabil orele suplimentare prin prisma faptului ca fiecare activitate trebuie realizat ntr-un anumit timp, ceea ce nseamn c angajaii trebuie s i realizeze sarcinile pe durata normat a muncii. Astfel ei consider orele suplimentare ca dovad a lipsei de eficien. Cheia succesului este s fii la locul i la momentul potrivit. Adepii acestei idei prefer s accepte pur i simplu viitorul, fr a depune eforturi n scopul dezvoltrii carierei. Astfel, ei consider c n timp li se va oferi i lor posibilitatea de a promova, doar dac sunt la locul i la momentul potrivit. Promovarea unei astfel de idei poate fi extrem de primejdioas deoarece poate genera automulumire i poate facilita apariia eecurilor. 3. ntotdeauna exist i o a doua variant pe care o putem exploata. De multe ori suntem tentai s gndim c ntotdeauna mai exist o ans sau o alt variant pe care o putem exploata, n cazul n care ne-am confruntat cu un eec. Aceast a doua ans poate aprea n cadrul aceleiai organizaii sau n cadrul unei alte companii. Totui, trebuie s inem cont de faptul c viaa profesional a unui individ este limitat i nu putem atepta la nesfrit o nou ans. n alt ordine de idei, uneori suntem atrai de oportunitile de carier existente n cadrul unei alte organizaii, fr a ine cont de faptul c prerea noastr poate fi denaturat de dorina de a ne atinge obiectivele de carier. 5. Departamentul de resurse umane are principala responsabilitate n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei unui individ. Factorii implicai n procesul de planificare i dezvoltare a carierei unui individ sunt organizaia, managerul sau eful ierarhic direct i mai ales angajatul. Chiar dac la nivel organizaional au fost elaborate planuri de dezvoltare a carierei angajailor, acetia sunt principalii responsabili n procesul de respectare a acestor planuri sau adoptare a unor decizii legate de propria carier. Uneori, se poate ntmpla chiar ca angajaii s nu,fie de acord cu planurile de carier propuse de organizaie sau de ctre manager. 4.

MANAGEMENTUL CARIEREI Procesul evoluiei profesionale i personale a unui individ este unul deosebit de complex, deoarece n activitatea practic din domeniul resurselor umane poate aprea o diversitate foarte mare de situaii care pot fi generate de ctre individ, organizaie sau de ctre factori aleatori (mediul economic, social, politic, natural etc.) a cror evoluie nu poate fi anticipat. Fluctuaia ridicat a angajailor unei companii poate avea la baz o serie de motive pentru care angajaii refuz s mai continue colaborarea cu compania respectiv. De cele mai multe ori cauzele care deternin apariia unui astfel de fenomen sunt legate de: lipsa unor condiii de munc corespunztoare; lipsa oportunitilor de avansare sau promovare n cadrul organizaiei; lipsa unor programe de training ca suport al perfecionrii personalului angajat; existena unor preocupri reduse din partea organizaiei n ceea ce privete oportunitile de dezvoltare a salariailor; posibilitile reduse de manifestare a iniiativei i creativitii angajailor; climatul social nefavorabil. De multe ori, astfel de organizaii nu pun accentul pe resursele umane, axndu-se pe principiul angajrilor i concedierilor n funcie de necesiti, i nu pe promovarea stabilitii personalului, nelund astfel n consideraie costurile suplimentare antrenate de o astfel de practic. O astfel de atitudine fa de resursele umane diminueaz probabilitatea dezvoltrii unei cariere durabile n cadrul unor asemenea oiganizaii. Aceasta nseamn c activitile de resurse umane sunt strns legate ntre ele, astfel c succesul procesului de planificare a carierei angajailor n cadrul unei organizaii este influenat de condiiile de munc oferite de respectiva organizaie, de posibilitile de valorificare a abilitilor, aptitudinilor i competenelor angajailor, dar i de dezvoltare a unora noi prin programe de training sau prin activitatea desfurat, de oportunitile de avansare oferite n cadnd unei organizaii, de necesitile de resurse umane ale companiei, de rezultatele evalurii performanelor salariailor ca premis a obinerii unor recompense mai bune i a unor posturi superioare din punct de vedere ierarhic etc. Analiznd exemplul anterior, putem nelege c evoluia profesional a unui angajat nu poate fi abordat ca o activitate distinct, ci n strns corelaie cu celelalte activiti de resurse umane ale organizaiei. Managementul carierei reprezint procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor iplanurilor caret permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umaniar indivizilor s i ating obiectivele de carier. Pornind de la aceast definiie a managementului carierei, putem deduce c procesul de planificare a carierei presupune realizarea unui echilibru ntre nevoile de resurse umane ale organizaiei i necesitile angajailor acesteia, deoarece n activitatea practic pot aprea o serie de probleme poteniale, ca de exemplu: angajaii s nu accepte promovarea pe un nou post, deoarece consider c nu pot face fa cerinelor acestuia sau au n vedere stabilitatea pe termen lung n cadrul respectivei organizaii; cu toate c exist anse reale de promovare, unii angajai frustrai sau plictisii renun la obiectivele de carier, iar concretizarea anselor de promovare este destul de tardiv; unii angajai competeni i care obin rezultate foarte bune n munc nu sunt promovai deoarece nu exist oportuniti de dezvoltare n cadrul organizaiei respective, aceasta ncercnd s compenseze o astfel de situaie prin diverse modaliti de motivare suplimentar; este posibil ca unii angajai care merit s fie promovai s fie respini n mod repetat de ctre efii lor, astfel c angajaii ncep s cread c au atins punctul maxim al carierei lor. Importana managementului carierei const n dezvoltarea unor programe de dezvoltare a carierei angajailor n cadrul unei organizaii. Principalele obiective ale managementului carierei sunt: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei in concordana cu activitatea desfaurata i nevoile i posibilitile individuale i organizaionalc; 5

integrarea nevoilor i aspiraiilor individului in nevoile i obiectivele organizaiei; identificarea i meninerea cclor mai buni angajai; introducerea unor scheme de promovare pentru angajai competeni: consilierea angajailor n identificarea calitilor necesare pentru posturile curentc, dar i pentru cele viitoare ele.

Particularitile procesului de management al carierei Managementul carierei, ca activitate specifica domeniului resurselor umane, poate fi descris printr-o serie de particularitai. 1. Este o activitate cu caracter continuu Organizaiile trebuie sa aiba n vedere in permanena dezvoltarea carierei angajailor. deoarece aceasta reprezint unul dintre mai importante instrumente de asigurare a stabilitii angajailor n cadrul unei companii. Compania APGH S.A, este o filiala a unei importante companii multinaionale din domeniul serviciilor hoteliere, compania avnd in ntreaga lume mai mult de 1000 de hoteluri. Optica companiei n ceea ce privete resursele umane este c angajaii reprezint cea mai important investiie de care compania dispune, n aceste condiii, compania acord o foarte mare importan procesului de profesionalizare a activitilor din domeniul resurselor umane: Atragerea celor mai buni candidai de pe piaa forei de munc, preocuparea pentru nvarea pe tot parcursul vieii, dezvoltarea carierei fi implementarea managementului sntii i securitii n munc sunt, alturi de motivarea corespunztoare a salariailor, principalele preocupri ale companiei in domeniul resurselor umane. Astfel, pentru fiecare categorie de salariai sunt identificate i analizate oportunitile de dezvoltare personal i profesional in cadrul companiei i, innd cont de experiena, competena i rezultatele in munc, pentru fiecare angajat este ntocmit un potenial plan de evoluie profesional in cadrul companiei, care este adus la cunotina individului. Pe termen lung este asigurat stabilitatea salariailor n cadrul companiei ca rezultat al preocuprilor continue ale acesteia pentru resursele umane de care dispune. Cariera unui angajat in cadrul companiei nu se concretizeaz doar intr-o succesiune de avansri pe posturi superioare din punct de vedere ierarhic sau al recompenselor, ci i in transferul respectivului angajat pe posturi similare, dar in cadrul unor hoteluri din alte ri. Optica companiei in ceea ce privete transferul angajailor la alte hoteluri din lume este c acesta reprezint pentru respectivii angajai o experien cultural i de munc util, in perspectiva unor poteniale promovri pe posturi mai bune. 2. Conexiunea cu celelalte activiti de management al resurselor umane Planificarea carierei angajailor este o componenta a procesului de planificare a resurselor umane, iar evaluarea performantelor angajailor constituie premisa pentru dezvoltarea carierei acestora. Din acest punct de vedere, planificarea carierei are n vedere in primul rnd situaia posturilor vacante existente la nivelul organizaiei i care sunt prevzute in planul de resurse umane al companiei. De asemenea, planurile de carier trebuie s aib n vedere i calificrile solicitate la nivelul posturilor vacante, menionate n fia postului i pe care angajaii avui n vedere pentru o eventuala promovare trebuie s le ndeplineasc. Promovarea angajailor reprezint o recunoatere a rezultatelor obinute n munc de ctre acetia, evideniate i analizate prin intermediul activitii de evaluare a performanelor. 3. Asigurarea unei relaii de echilibru ntre nevoile de resurse umane ale organizaiei i dorinele, aspiraiile i valorile angajailor Obiectivele pe care o companie le are n vedere n procesul de planificare a carierei angajailor sunt foarte variate: asigurarea-stabilitatii-angajatilor-n-cadrulcompanici; ocuparea posturilor vacante prin promovarea unor angajai competeni; recompensarea activitii angajailor prin intermediul unei promovri; dezvoltarea profesional i personal a propriilor angajai; promovarea unei imagini favorabile a companiei. Responsabilitile companiei, managerilor i angajailor n procesul de management al carierei 6

Companiile, managerii i angajaii acestora au responsabiliti diferite n ceea ce privete implementarea procesului de management al carierei, fiecare avnd un rol extrem de important i bine definit. La nivelul companiilor, responsabilitatea planificrii carierei angajailor este una dintre principalele activiti ale departamentului de resurse umane, n cadrul cruia trebuie a existe personal specializat, care s sprijine angajaii companiei, prin intermediul unor programe de consiliere i dezvoltare a carierei, n scopul evitrii nemulumirilor i unor poteniale crize pe care salariaii le-ar putea genera atunci cnd acetia constat c stadiul dezvoltrii lor personale i profesionale nu corespunde propriilor valori i nevoi. Principalele responsabiliti ale organizaiei sunt: evaluarea i stabilirea obiectivelor organizaionalc n domeniul resurselor umane; dezvoltarea unor programe de carier care s permit managerilor s i administreze att propriile cariere, ct i pe cele ale angajailor din subordine; implementarea unor programe informatice care s permit actualizarea tuturor informaiilor despre angajai, n scopul de a fi folosite n procesul de dezvoltare a carierei acestora; dezvoltarea unor programe de consiliere a angajailor, oferindu-li-se posibilitatea soluionrii unor probleme personale, dar i profesionale, cu care acetia se confrunt; orientarea angajailor prin intermediul unor planuri individuale de carier; evaluarea rezultatelor actuale i a potenialului angajailor, ca premisa a promovrii acestora. n urm cu un an, la nivelul companiei APGH SA a fost dezvoltat un program de co nsiliere i orientare a angajailor n carier, prin intermediul cruia fiecare salariat al companiei, indiferent de postul ocupat sau de nivelul ierarhic pe care se situeaz, are posibilitatea de a-i exprima opiniile cu privire la evoluia sa profesional n cadrul organizaiei. Astfel, compania ncurajeaz fiecare angajat s se gndeasc la propria dezvoltare personal i profesional i s i evalueze gradul de ndeplinire a obiectivelor de carier. Datorit faptului c, la nivelul companiei, exist doar civa manageri care au fost instruii pentru denilaiea unor astfel de activiti, compania apeleaz i la seniciilefirmei CAREER A CTION CENTER, care ofer consultan pe domeniul resurselor umane, n probleme de plasate a resurselor umane i orientare n carier. De asemenea, compania APGH S.A. pune la dispoziia propriilor angajai i o bibliotec proprie n cadrul creia angajaii pot gsi cri i filme pe care le pot studia sau viziona, avnd posibilitatea de a dobndi o serie informaii referitoare la cazuri de succes sau eec n carier sau metode i tehnici de management al carierei. Exerciiu Evaluai posibilitile de care dispune compania dumneavoastr n ceea ce privete oportunitatea dezvoltrii unor programe de consiliere i orientare n carier a propriilor angajai. Nu numai organizaia are responsabiliti n procesul de implementare a managementului carierei, ci i angajaii, ei trebuind s administreze situaiile pe care le pot controla. Responsabilitile angajailor n ceea ce privete administrarea carierei sunt: evaluarea propriilor abilitai, aptitudini i competene, a nevoilor i aspiraiilor, precum i a sistemului de valori; stabilirea clara a obiectivelor de cariera; comunicarea ctre organizaie a obiectivelor de caricra i a nevoilor dc pregtire; valorificarea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare; autoperfecionarea; cunoaterea mediului profesional; analiza tendinelor de angajare manifestate pe piaa muncii.

Exemplu: 7

Conducerea companiei APGH S.A. confer o importan deosebit procesului de dezvoltare profesional i personal a propriilor angajai. Preocuprile companiei in acest sens nu se limiteaz doar la asumarea propriilor responsabiliti, ci vizeaz i ajutorul oferit angajailor prin editarea la nivelul companiei a unui ghid de planificare a companiei care este distribuit propriilor angajai. Transparena pprocesului de management al carierei n cadrul companiei este asigurat prin dialogul permanent pe care angajaii sunt stimulai s l dezvolte cu managerii lor, n vederea valorificrii oportunitilor de dezvoltare in cadrul companiei. De asemenea, angajaii trebuie s i evalueze propriul portofoliu de abiliti, precum i rezultatele activitii desfurate i s discute cu managerii lor potenialele probleme cu care acetia se pot confrunta n evoluia lor profesional. Exerciiu Realizai o analiz a propriului portofoliu de abiliti. Managerii sunt cea de-a treia verig a procesului de management al carierei. Se poate spune c acetia dein chiar un rol cheie n procesul de administrare a carierei angajailor, deoarece, de foarte multe ori, ei reprezint pentru proprii salariai modele pe care acetia le pot urma, ca exemple de succes n carier. Managerii sunt cei care le ofer propriilor subordonai primele informaii cu privire la oportunitile de carier, programele de formare i dezvoltare, condiiile de munc i sistemul motivaional oferit de companie. Din pcate, muli manageri evit implicarea n procesul de management a l carierei, deoarece consider c nu au pregtirea necesar pentru a furniza rspunsuri pertinente la ntrebrile angajailor pe tema carierei. Un alt motiv pentru care unii manageri sunt tentai s nu se implice n probleme legate de cariera angajailor l reprezint timpul limitat de care acetia dispun i pe care acetia l pot valorifica pentru rezolvarea unor probleme mult mai importante ale companiei. Exist i unii manageri care resping sau evit implicarea n procesul de administrare a carierei, datorit faptului c dispun de abiliti de comunicare, necesare pentru dezvoltarea dialogului cu proprii angajai. Principalele responsabiliti ale managerilor vizeaz: comunicarea ctre angajai a rezultatelor procesului de evaluare a performanelor acestora, n cadrul interviurilor de evaluare; receptarea problemelor cu care angajaii de confrunta la locul de munc; familiarizarea angajailor cu standardele de performan ale companiei i cu activitatea specific postului; consilierea angajailor n procesul de stabilire a obiectivelor de carier; dezvoltarea planurilor de carier ale angajailor; comunicarea ctre angajai a oportunitilor de carier, urmrirea respectrii de ctre angajat a etapelor planului de carier. Exemplu Radu lucreaz ca inginer chimist n cadrul unei importante companii productoare din industria petrolului. El considera ca munca pe care el o desfaoar este extrem de important l este nemulumit de lipsa preocuprilor companiei fa de cariera angajailor, gndindu-se din ce in ce mai mult parsirea companiei. Dei performantele sale n munca sunt bune i chiar foarte bune, corelndu-le cu oportunitile de carier existente in cadrul companiei, a constat ca evoluia sa profesionala i personala de-a lungul timpului n cadrul companiei a fost destul de puin semnificativ, chiar s-a plafonat. Avnd in vedere situaia creat, ne ntrebm cum ar putea sa l ajute pe Radu eful su ierarhic-direct? Rspunsul Include urmtoarele responsabiliti ale managerului: evaluarea, mpreun cu Radu, a evoluiei sale profesionale anterioare n cadrul companiei: identificarea principalelor motive de nemulumire ale lui Radu; identificarea principalelor nevoi i obiective de carier ale lui Radu; analiza rezultatelor obinute de Radu n munc l a oportunitilor de dezvoltare; 8

identificarea resurselor ce pot fi utilizate de ctre Radu n procesul dezvoltrii personale i profesionale n cadrul companiei; stabilirea urmtoarelor activiti pe care Radu trebuie s le realizeze pentru ai atinge obiectivele de curier; discutarea avantajelor l dezavantajelor care caracterizeaz oportunitile de dezvoltare pe care Radu le-a identificat n Interiorul sau n exteriorul companiei, etc.

Orientri n carier Pentru a nelege ct mai bine aspectele legate de principalele orientri ale carierei unui individ, v invitm s studiai urmtorul exemplu. Spre deosebire de alte exemple, n cadrul crora v sunt descrise diverse situaii, acesta se va referi la o serie de ntrebri la care fiecare dintre noi ncercm s rspundem n momentul n care ne angajm sau de fiecare dat cnd ne aflm n fata unei noi oportuniti de dezvoltare. Printre cele mai frecvente astfel de ntrebri includem: Care sunt obiectivele pe termen scurt, mediu i lung n domeniul carierei? Ce vrem s facem? Ce putem s facem, ce tim s facem? Ct de mulumii suntem de noi nine? Care ar fi tipul de organizaie care ni se potrivete cel mai bine? Organizaia n cadrul creia lucrm ne reprezint? Este momentul s facem o schimbare n cariera noastr? Ce ar trebuia facem pentru ca o eventual schimbare s ne gseasc pregtii? Ca un rspuns la toate aceste ntrebri redate n exemplul anterior, putem spune c principalii factori care influeneaz deciziile noastre legate de carier sunt: interesele, personalitatea, autoaprecierea i mediul social. Influena acestor factori se concretizeaz n dezvoltarea anumitor comportamente personale i profesionale, obinerea unor anumite rezultate n procesul muncii, atractivitatea fa de un anumit post, stabilitatea sau fidelitatea fa de o organizaie ori alta. Concret, aciunea tuturor acestor factori se concretizeaz n procesul de orientare a carierei. Principale tipuri de orientri n carier sunt: 1. orientarea convenional; 2. orientarea artistic; 3. orientarea realist; 4. orientarea social; 5. orientarea ntreprinztoare; 6. orientarea investigativ. De reinut este faptul c o persoan poate ngloba simultan caracteristicile uneia sau mai multor orientri. 1.Orientarea convenional; Unele persoane prefer activitile ordonate supuse unor reguli sau norme care, n general, presupun organizarea informaiei sau analiza unor rezultate cu un set de reguri minimale. Persoanele care adopt o astfel de orientare sunt n general foarte ordonate, eficiente, practice i conformiste, lipsite de imaginaie i flexibilitate. n categoria persoanelor care adopt n carier o orientare convenional putem include: lichidatori de ntreprinderi, ofier credite, casier, contabil, agent de poliie, agent vamal, secretar, operator calculator. 2. Orientarea artistic

Orientarea artistic reprezint opusul orientrii convenionale, principalele particulariti ale unor astfel de activiti fiind ambiguitatea i sistematizarea foarte redus, care antreneaz forme expresive de scriere i exprimare fizic sau vizual. Persoanele care aleg aceast orientare prefer activitile care le pun n valoare creativitatea i spiritul inovator, acestea fiind imaginative, independente dar i dezordonate, emotive i mai puin practice. n categoria persoanelor care adopt n carier o orientare artistic putem include: actor, muzician, pictor, compozitor, interpret, sculptor, olar, arhitect. 3.Orientarea realist Persoanele care adopt orientarea realist prezint preferin pentru activitile care presupun manipularea fizic a obiectelor ntr-un mediu profesional bine determinat, cu puine cerine sociale. Aceste persoane sunt de regul, practice i stabile, dar i timide. In categoria persoanelor care adopt in carier o orientare realist putem include: manipulator, lucrtor comercial, sudor, strungar, mecanic reparaii, macaragiu, instalator etc. 4.Orientarea sociala Orientarea social este opusul celei realiste. Persoanele care aleg o astfel de orientare prefera activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altor indivizi i detesta mediile profesionale foarte ordonate i sistematizate. Astfel de persoane sunt, n general, prietenoase, amabile, pline de tact, nelegtoare i au tendina de a respinge dominarea i manipularea. In categoria persoanelor care adopt n carier o orientare social putem include: recepioner, ofier,relaii publice, manager relaii publice, formator, educator nvtor profesor, consilier, consultant etc. Orientarea ntreprinztoare Acest tip de orientare caracterizeaz persoanele care au tendina de a-i controla i conduce pe alii, far a-i ajuta, n scopul de a atinge obiectivele organizaionale sau pentru a obine beneficii economice. Principalele caracteristici ale unor astfel de persoane sunt: ambiia, ncrederea n sine, energia, setea de putere, impulsivitatea i tendina de dominare. 5.Orientarea ntreprinztoare Acest tip de orientare caracterizeaz persoanele care au tendina de a-i controla i conduce pe alii, fr a-i ajut, n scopul de a atinge obiectivele organizaionale sau pentru a obine beneficii economice. Principalele caracteristici ale unor astfel de persoane sunt: ambiia, ncrederea n sine, energia, setea de putere, impulsivitatea i tendina de dominare. n categoria persoanelor care adopt n carier o orientare ntreprinztoare putem include: manager, controlor Jiscal, inspector colar, inspector financiar, superviser, administrator, ef de echip. 6.Orientarea de tip investigativ Opusa celor de tip ntreprinztor, persoanele din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analiza unor fenomene, n scopul de a-i dezvolta nivelul de cunoatere i nelegere. Principalele caracteristici ale acestor persoane sunt: independena, originalitatea, caracterul complex, dezordinea, impulsivitatea. In categoria persoanelor care adopt n carier o orientare de tip investigativ putem include: analist piaa muncii, critic literar, analist pia de capital, documentarist, jurist, cercettor, critic de art , cinefil etc. 10

Reinnd principalele particulariti ale fiecreia dintre cele ase orientri pe care Ie poate adopta un individ n cariera, menionai n care dintre acestea v ncadrai dumneavoastr, innd cont de personalitate; activitatea pe care o desfurai. ncercai sa ncadrai n una dintre aceste orientri i alte persoane pe care dumneavoastr le cunoatei. Stadiile carierei Dinamica procesului de carier cuprinde o serie de etape sau stadii pe care orice individ le parcurge, indiferent de postul sau categoria socio-profesional din cadrul creia face parte. Din perspectiv temporal, etapele vieii carierei unui individ sunt foarte bine delimitate. Pe msur ce avanseaz n carier, individul poate nelege la un nivel superior dinamica carierei sale. Principalele stadii ale carierei sunt: 1. explorarea; 2. stabilirea; 3. mijlocul carierei; 4. eliberarea. 1. Explorarea Pe parcursul acestei etape, individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i o varietate larg de posturi sau activiti pe care ncearc s le neleag i s le compare cu propriile aspiraii, preferine, dorine i posibiliti. In cadrul acestei etape capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Este foarte important de reinut faptul c pentru durata perioadei de explorare are loc un proces de comunicare continu ntre individ i diferitele organizaii n care acesta ncearc s se angajeze. Astfel, individul i manifest inteniile de angajare, nevoile, interesele i aspiraiile , n timp ce organizaia ncearc s i prezinte condiiile de angajare i avantajele pe care le ofer. In aceast etap este foarte important realizarea unei armonii corespunztoare a raportului individ - post - organizaie, n cadrul cruia se formeaz att un contract dc angajare, ct i unul psihologic. De foarte multe ori, indivizii se confrunt cu aa-numitul oc al realitii, aceasta nsemnnd c realitatea oferit de firm nu corespunde cu ateptrile individului. Din punct de vedere temporal, stadiul de explorare este delimitat ntre 16-25 ani. Din punct de vedete legal, ne putem angaja la vrsta de 16 ani, dar numai cu acordul prinilor sau la mplinirea vrstei de 18 ani, n momentul n care dobndim capacitatea de exerciiu. Astfel, fiecare dintre noi i manifest inteniile de angajare prin ncercri succesive de cutare i alegere a organizaiei care ne reprezint cel mai bine interesele, nevoile i propriul sistem de valori. Toate aceste eforturi de angajare se concretizeaz n aciuni de studiere a pieei muncii, n vederea cunoaterii tendinelor de angajare, aciuni de depunere a candidaturii ta diferite organizaii, participarea la diverse experiene de selecie (interviuri, teste, simulri, examene medicale etc.), pentru ca n final s acceptm oferta acelei companii care ne ofer cele mai multe avantaje din punctul de vedere a! recompenselor i cele mai bune condiii de munc. Exerciiu Descriei coninutul ultimei aciuni de cutare a locului dc munc dorit ne care ati initiat-o. 2.Stabilirea Reprezint etapa n care are loc integrarea noului angajat n cadrul organi/aiei a crei ofert de angajare a acceptat-o. In aceast etap individul trccc prinlr-un conflict ntre rolul profesional i cel nonprofesional i i pregtete un plan de atingere a obiectivelor propuse. De asemenea, individul se confrunt la locul de munc cu o serie de succese i eecuri ca urinare a faptului c nu dispune dc aptitudinile necesare pentru a-i realiza independent munca. Aceasta etap este delimitat ntre 25-40 de ani, iar n cazul anumitor indivizi aceasta se poate ntinde si mai mult. 11

Odat acceptat oferta de angajare a unei companii, att organizaia, dar mai ales individul au responsabilitatea integrrii la locul de munc. Pe msur ce dispunem de un volum din ce n ce mai mare de informaii cu privire la activitatea pe care trebuie s o desfurm la nivelul postului, avem tendina de a ne gndi dac dispuneam i de o alt variant de angajare mult mai bun dect cea curen ta. Din acest punct de vedere, ne gndim dac am ales decizia corect n momentul s analizm dac activitatea pe care o desfurm este cea care ne place cel mai multgau daca ne reprezint ori dac cel puin una dintrepasiiinile extraprofesionale pe care le avem putea fi transformat ntr-o activitate pe baza creia s obinem un venit care s ne permit asigurarea standardului de via dorit. Exerciiu Considerai c postul pc care l ocupai n prezent v reprezint? Considerai c avei la dispoziie o variant mai bun? Argumentai rspunsul dumneavoastr. 3.Mijlocul carierei Aceast etap este una a avansrilor i a ncercrilor susinute ale individului de a se menine aceast linie a evoluiei sale profesionale. In cadrul acestei etape individul trece de la ipostaza celui care nva la ipostaza celui care acioneaz. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor nregistrate i calculeaz importana relativ a rolului profesional i a celui nonprofesional. Pentru muli, acest stadiu reprezint nceputul unei crize n carier, deoarece devine clar c poziia prezent este cea mai nalt care poate fi atins n carier i c puine promovri mai sunt posibile. Este posibil ca n acest stadiu sa se manifeste inteniile individului n direcia planificrii unei a doua cariere. Aceasta etap este ncadrata ntre 40-55 de ani. Victor C lucreaz in prezent ca manager de resurse umane aI unei importante companii multinaionale de consultan din domeniul resurselor umane, ocupnd acest post de doar cteva luni de zile. Compania HR SOLUTIONS este singurul angajator al lui Victor, acesta considernd c organizaia i-a oferit, pn in momentul de fa, destul de multe oportuniti de dezvoltare personal i profesional, fiind angajat al acesteia de aproape 8 ani. Pe parcursul evoluiei sale profesionale, Victor a ocupat posturile de asistent manager al managerului de resurse umane, economist, consultant, ef serviciu plasarea forei de munc i manager resurse umane. Analizndu-i propria carier. Victor a constatat c pentru moment situaia este favorabil, deoarece munca pe care o, depune il atrage foarte mult. Totui, nu omite s gndeasc c oportunitile viitoare de avansare sunt totui reduse, deoarece aceasta este una dintre cele mai nalte poziii profesionale pe care le poate atinge n cadrul companiei. Singurele oportuniti pe care le-ar mai avea la dispoziie, dar ntr-un orizont de timp destul de ndeprtat sunt postul de manager general adjunct i manager general al companiei, dar este contient c ocuparea unui asemenea post depinde de ali factori pe care nu i poate controla. Astfel. Victor ia n consideraie posibilitatea dezvoltrii unei cariere n domeniul resurselor umane n cadrul altei companii, schimbarea domeniului de activitate, dezvoltarea propriei afaceri sau acceptarea unor recompense suplimentare oferite de actuala companie ca motivaie pentru meninerea lui. Exerciiu Realizai o analiz a evoluiei dumneavoastr profesionale anterioare, pe baza creia sa identificai existena unor noi oportuniti de carier. Considerai c poziia pe care o ocupai n prezent n cadrul companiei dumneavoastr este cea mai nalt? 4. Eliberarea Este etapa pregtitoare pentru pensionarea individului. Pe durata acestui stadiu, individul contientizeaz faptul c se pregtete de retragerea psihologic sau emoionala din organizaie 12

cu mult nainte de cea fizic. Preocuprile extra- profesionale ale individului devin din ce in ce mai importante pentru acesta, n detrimentul celor profesionale. Unii indivizi sunt meninui n continuare n cadrul organizaiei n calitate de mentori. Tocmai pentru a evita eliberarea din carier, muli indivizi prefer o cretere lent i ndelungat n carier n detrimentul uneia rapide, dar sigure. Eliberarea din carier debuteaz dup vrsta de 55 de ani. n cadrul unei companii multinaionale, eliberarea angajailor din carier este destul de lent, tocmai pentru ca impactul retragerii respectivelor persoane din organizaie s nu fie prea puternic pentru acetia. Intr-o prim faz, respectivii angajai beneficiaz de o reducere cu dou ore a duratei normate a muncii. In cea de-a doua etap, programul de lucru este redus la jumtate. In etapa final, activitatea respectivilor angajai in cadrul companiei se reduce la familiarizarea i ndrumarea noilor angajai n interiorul oiganizaiei i n activitatea pe care acetia o desjoar. Exerciiu Descriei atitudinea i comportamentul unui coleg de serviciu care se afl n stadiul de eliberare din cariera. Traseul de carier Stabilirea traseului de carier pe care l poate parcurge un individ presupune identificarea posturilor pe care acesta le va parcurge n cadrul uneia sau mai multor organizaii, n funcie de nivelul de pregtire profesional, abilitile, aptitudinile i competena sa. Traseul general al carierei unui angajat trebuie s permit evidenierea oportunitilor de dezvoltare personal i profesional pe care organizaia le ofer. Corelnd nevoile de dezvoltare personal i profesional a unui individ cu oportunitile pe care organizaia i le ofer, putem identifica patru mari trasee de carier, pe care o persoan le poate parcurge n evoluia sa profesional, respectiv: 1. micarea vertical; 2. micarea orizontal; 3. micarea diagonal; 4. micarea centripet. 1. Micarea vertical Presupune succesiunea unui angajat de pe un nivel ierarhic pe altul, salariatul meninnduse n acelai domeniu de activitate. Micarea vertical permite dezvoltarea competenei n general i a celei manageriale n special. Practic, evoluia profesional a angajatului se concretizeaz n promovri sau avansri repetate, acestea constituind premise ale mbuntirii nivelului de pregtire profesional i a experienei acestuia. n acest exemplu vom ncerca s schim un posibil traseu de carier, pe care un angajat l dezvolt n cadrul unei companii din domeniul vnzrilor.

13

Conform reprezentrii grafice din fig. 7, putem constata ca angajatul nostru are o evoluie profesional ascendent, concretizat n avansri succesive de-a lungul timpului. Primul post pe care acesta n ocup n cadrul companiei este de livrator. n timp, n funcie de calitile, abilitile, competena i experiena de care dispune, acesta promoveaz succesiv ocupnd posturile de agent de vnzri, merchandiser, superviser zonal, reprezentant zonal de vnzri i manager zonal de vnzri. Trebuie menionat c angajatul avea la dispoziie i alternativa dezvoltrii acestui traseu de carier nu n cadrul aceleiai companii, ci migrnd la alte companii din domeniul vnzrilor. Este foarte important de sesizat faptul c angajatul nu i schimb domeniul de activitate pe parcursul ntregii sale evoluii profesionale. Desigur, promovarea de pe un nivel ierarhic superior pe altul are la baz rezultatele n munc ale angajatului i competena acestuia. 2. Micarea orizontal Presupune transferul angajatului de pe un post pe altul situat pe acelai nivel ierarhic, dar n domenii dc activitate diferite. Are loc astfel o schimbare a activitii pe care angajatul o desfaoar n cadrul unei companii, noile sarcini solicitnd noi cunotine, abiliti, aptitudini i caliti ale titularului de post. Un posibil traseu de carier, care presupune micarea pe orizontala a angajatului, se prezint ca n fig. 2.

Figura nr. 2 Micarea pe orizontal 3. Micarea diagonal Reprezint o combinaie ntre cele dou trasee de carier descrise anterior, miscarea diagonal presupunnd schimbarea concomitent a postului, a nivelului ierrarhic i a domeniului de activitate. n figura nr. 3 este prezentat grafic traseul de carier a unui angajat pe care acesta l parcurge ntro anumit perioad de timp. Astfel se poate constate c pe parcursul evoluiei profesionale a angajatului se nregistreaz momente n care acesta avanseaz pe un post superior, din punt de vedere a nivelului ierarhic, schimbnd totodat i domeniul principal de activitate. De asemenea, cariera angajatului include i situaii n care are loc doar schimbarea domeniului de activitate, meninndu-se constant nivelul ierarhic.

14

3. Micarea centripet Este specifica companiilor care au mai multe puncte de lucru sau filiale, constnd n deplasarea angajailor dinspre filiale ctre unitatea de baza a companiei (punctul de lucru central sau sediul social). n fig. 4 este reprezentat grafic deplasarea angajailor de la filialele zonale ctre unitatea central a unei companii din domeniul financiarbancar. Menionm c sediul central al companiei sau unitatea central se afl n Bucureti. Fig. 4 Micarea centripet Analiznd particularitile fiecruia dintre traseele de carier prezentate, ntocmii un grafic al propriei dumneavoastr evoluii profesionale pe care ai parcurs-o pn n prezent. Cunoscnd coninutul i particularitile fiecruia dintre traseele de carierii prezentate anterior, ncercai s reprezentai grafic propria dumneavoastr evoluie profesional. Analiza SWOT a carierei Analiza SWOT a carierei reprezint unul dintre cele mai utilizate instrumente n procesul de planificare strategic a carierei, axndu-se pe realitatea interna i extern, examinnd astfel punctele forte i slabe ale carierei n cadrul mediului intern al organizaiei i identificnd ameninrile i oportunitile de dezvoltare a carierei n funcie de evoluiile mediului extern (fig. 5). Realizarea de ctre orice individ, angajat n munc, a unei analize SWOT a propriei cariere are ca punct de pornire situaia curent. Analiza SWOT a carierei fumizeaza individului o serie de informaii referitoare la: punctele forte ale carierei i modalitile de maximizare a rezultatelor; punctele slabe ale carierei i modul de minimizare a riscurilor de producere a acestora; oportunitile pe care individul trebuie s le exploateze pentru a-i atinge obiectivele n domeniul carierei; ameninrile sau temerile care pot aprea n cadrul evoluiei profesionale a unui individ i pe care acesta trebuie s le aib n vedere n permanen i pe care trebuie s le evite, astfel nct efectele concretizrii reale a acestora s fie minime. 15

Filiala 1 Filiala2
CENTRALA

Filiala 6

Filiala3 Filiala 4

Filiala 5

Fig. 5 Analiza SWOT a carierei (dup PIROI D., 2002) Sinteza punctelor forte i slabe n cariera unui individ (tabelul 1) evideniaz faptul c punctele forte i slabe ale carierei sunt controlabile de ctre individ, fiind considerate baz a procesului de planificare individual a carierei. Oportunitile i ameninrile cu care se confrunt un individ, de-a lungul evoluiei sale profesionale, nu pot fi controlate de ctre individ i se manifest ca rezultat al interaciunilor dintre factorii de mediu. Tabelul 1 Sinteza punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor n cariera unui individ PUNCTE FORTE ALE CARIEREI experiena profesional; educaia; cunotinele solide in domeniu; abilitile transferabile (abilitile de comunicare, lucrul in echip, leadership); etica profesional; autodisciplina; interesele; autoidentitatea; personalitatea; iniiativa i creativitatea; capacitatea de munc in condiii de stres; reeaua de cunotine; implicarea sau interaciunea cu grupuri sau asociaii profesionale. PUNCTE SLABE ALE CARIEREI lipsa experienei profesionale; lipsa educaiei academice; lipsa obiectivelor personale, a autocunoaterii abilitai personale sczute (comunicare, lucrul n echip, lcadership lipsa interesului pentru dezvoltarea carierei; lipsa eticii profesionale; indecizia; timiditatea; emotivitatea.

16

OPORTUNITI N CARIER tendinele pozitive n domeniu (crearea de noi locuri de munc, cretere economic la nivel local, regional, naional); progresul tehnologic; creterea nivelului educaiei; domeniul de activitate solicit abiliti, aptitudini i cunotine pe care individul le posed; polarizrile economice; extinderea reelei interpersonale; posibilitile de promovare.

AMENINRI N CARIER tendinele negative n domeniu, ce determin reducerea numrului locurilor de munc; concurena absolvenilor/colegilor de facultate; concureni cu experien, abiliti, cunotine superioare; concureni cu abiliti de prezentare la interviuri; lipsa ansei; lipsa educaiei; posibilitile reduse de promovare n domeniu; gradul sczut de solicitare, din partea pieei, a posibilitilor i aptitudinilor individului.

Realizai o analiz SWOT a propriei dumneavoastr cariere. Planul individual de dezvoltare a carierei Planul individual de dezvoltare a carierei este un instrument extrem de util n procesul de management al carierei, respectiv n activitatea de planificare a carierei la nivel individual. Responsabilitatea ntocmirii planului individual de dezvoltare a fiecrui angajat revine organizaiei. Elaborarea planului individual de dezvoltare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. stabilirea de ctre organizaie a obiectivelor individuale la nivelul fiecrui angajat (fig. 6); 2. evaluarea de ctre organizaie a performanelor profesionale, respectiv a gradului de ndeplinire a obiectivelor de ctre fiecare angajat i completarea formularului de evaluare cu formularea observaiilor corespunztoare (fig. nr. 7, 8); 3. ntocmirea planului de dezvoltare individual a angajatului i consilierea acestuia de ctre organizaie n ceea ce privete cariera (fig. nr. 9). n continuare va fi prezentat un model de plan individual de dezvoltare al unui angajat ncadrat pe postul de manager al departamentului de training, n cadrul unei companii multinaionale (fig. nr. 6, 7, 8, 9).

OBIECTIVE INDIVIDUALE ALE POSTULUI DE MANAGER TRAINING PENTRU UN AN CALENDARISTIC

Nume i prenumele angajatului: P. I. Departament: TRAINING In vederea realizrii obiectivelor generale ale companiei, dumneavoastr v revine sarcina ndeplinirii urmtoarelor obiective individuale, agreate mpreun cu conductorul dumneavoastr dc activitate, pentru anul 2012. 17

Obiectivele stabilite sunt att de natura cantitativ, ct i de natur calitativ i deriva din obiectivele generale ale companiei i respectiv din cele care revin departamentului n care suntei ncadrat. Cuantificarea rezultatului Obiective individuale III.1 Respectarea strategiei de la nivelul departamentului III.2 elaborarea, implementarea, urmrirea i actualizarea permanent a planurilor de succesiune la nivelul tuturor angajailor companiei III.3 Introducerea, derularea i urmrirea programului de dezvoltare a angajailor Employee Developement III.4 ncadrarea n bugetul de training planificat pentru ntregul an calendaristic Termen de realizare ntreg anul calendaristic Cuantificarea rezultatului 10%-100%

Sfritul celei de a asea luni a Reducerea costurilor cu anului calendaristic recrutarea extern cu 10-40%

Sfritul celei unsprezecea luni calendaristic

de a O rata de participare a anului angajailor de 100 %

ntregul an calendaristic

Reducerea costurilor de training cu cel puin 20% fa de anul anterior

La stabilirea obiectivelor trebuie avut n vedere respectarea indicatorilor de verificare a obiectivului (SM ART), respectiv:

Aliniate cu obiectivele companiei / departamentului si Fisa de Post, Obiectivele Individuale SMART conduc catre succesul organizatiei si dezvoltare individuala si colectiva. Obiectivul SMART trebuie sa fie Specific, Masurabil, Accesibil, Relevant si ancorat in Timp. Sa presupunem ca sunteti seful unui serviciu tehnic cu 5 angajati in subordine directa, iar Fisa dvs. de Post contine task-ul: Evalueaza, Motiveaza si Dezvolta subordonatii directi.

In cuvinte si imagini, Obiectivul SMART pe care vi-l propun ca exemplu arata asa :

18

Observati cum se creeaza tensiunea indeplinirii obiectivului 100% ? (daca pentru 80% grad indeplinire obiectiv trebuiesc realizate 95 % din numarul de masuri, cu siguranta se va depune efort pentru a realiza inca 5% din masuri pentru a castiga cele 20% din realizare obiectiv!).

19

20

21

La stabilirea obiectivelor trebuie avut n vedere respectarea indicatorilor de verificare a obiectivului (SMART), respectiv: SPECIFIC - sub aspectul calitii i al cantitii MSURABIL - posibil de cuantificat prin costuri sau rezultate financiare ACCESIBIL - din surse existente cu efort suplimentar rezonabil RELEVANT - pentru grup i dinamica progresului TEMEINIC - durabil n timp Obiectivele stabilite n acest document vor face subiectul unui interviu de evaluare a performanelor obinute de angajat pe postul respectiv. 22

Fig. 6 Obiectivele individuale ale postului de Manager Training, pentru un an calendaristic Formular evaluare performan (CONFIDENIAL) Angajat P.I. Postul deinut Postul deinut TRAINING MANAGER MANAGER RESURSE UMANE Locaia BUCURETI

Manager

I.C.

Perioada la care se refer evaluarea

Anul calendaristic anterior

OBIECTIVE: Enumerai toate obiectivele cheie

OBSERVAIILE ANGAJATULUI FA DE OBIECTIVELE STABILITE: Descriei rezultatele obinute, mbuntirile observate i factorii care au avut impact direct asupra rezultatelor

III.1 respectarea strategiei departamentale III.2 elaborarea, implementarea, urmrirea i actualizarea permanent a planurilor de succesiune la nivelul tuturor angajailor companiei III.3 introducerea, angajailor derularea i urmrirea programului de dezvoltare a angajailor Employee Developement III.4 ncadrarea n bugetul training planificat pentru nictreg anul calendarist

OBIECTIVELE MANAGERULUI I EVALUAREA PERFORMANEI ANGAJATULUI: Se vor lua n consideraie rezultatele actuale, mbuntrile observate i feed-back-ul primit de la clieni. Angajatul a respect stratega departamental Planul de succesiune elaborat i implementat la nivelul tuturor angajailor, este cunoscut de ctre toi utilizatorii, dar necesit o mai bun prezentare Planul de dezvoltare a angajailor Employement Developement 2003 a fost introdus, n acest program fiind implicai peste 70% din numrul total al angajailor Dei bugetul de training stabilit la nivelul ntregului an calendaristic a suportat unele modificri, managerul de training a gestionat foarte bine acest buget. Angajatul are o foarte bun orientare ctre gestionarea bugetelor.

DEFINIII PENTRU NIVELUL DE PERFORMAN 1. EXCEPIONAL: Angajatul i-a ndeplinit sarcinile mult peste standarde propuse. Rareori a necesitat ndrumat. 2. FOARTE BUN: Angajatul a ndeplinit sarcinile peste standardele impuse. A necesitat doar supervizare ocazional. 3. BUN: Angajatul a ndeplinit n totalitate sarcinile, ncadrndu-se n standardele impuse. A necesitat doar supervizare ocazional la intervale regulate de timp. Realizrile profesionale au ndeplinit standardele impuse de organizaie. 4. SATISFCTOR: Angajatul nu s-a ncadrat n totalitate n standardele impuse. A avut nevoie de perioade foarte lungi de supervizare. Este necesar implicarea angajatului n cadrul unui program individual de mbuntire a performanelor. 5. NESATISFCTOR: Angajatul nu s-a ncadrat n standardele impuse. A necesitat supervizare permanent.

Figura nr. 7 Model de formular de evaluare a performanelor profesionale ale unui angajat

23

Formular Evaluare Performan Concluzii (CONFIDENIAL) Angajat XYZ Perioada la care se Anul refer evaluarea anterior calendaristic

Calificativ: 1 [ ] Excepional 2 [ ] Foarte bun 3 [ ] Bun 4 [ ] Satisfctor OBSERVAIILE MANAGERULUI Se vor evidentia abilitile utilizate pentru ndeplinirea obiectivelor, abilitile pe care angajatul trebuie s continue s le demonstreze i se vor indica zonele care trebuie mbuntite Tenacitate Deschidere pentru nou Capacitate de analiz i sintez De mbuntit Comunicare i asertivitate Persuasiune Lucrul n echip, transfer de indormaii n ambele sensuri Numele: Semntura: Data: OBSERVAIILE ANGAJATULUI Discuia de dup evaluare

5 [ ] Nesatisfctor OBSERVAIILE DIN PARTEA MANAGERULUI IMEDIAT SUPERIOR

De acord cu observaiile managerului de resurse umane

Numele: Semntura: Data:

Numele: Semntura: Data:

Fig. 8 Modei de formular de evaluare a performantelor profesionale ale unui angajat (CONCLUZII) Plan individual de dezvoltare (CONFIDENIAL) Numele: EVALUARE COMPETENE (referin: Competene specifice postului): XYZ Postul TRAINING MANAGER

Puncte tari: (specificai cel puin trei) Abiliti de dezvoltat: Capacitate de organizare i Comunicare, asertivitate, feed-back planificare Persuasiune Gandire analitic Creativitate Capacitate de nvare. Munc n echip Aciuni planificate pentru dezvoltare: Aciuni de dezvoltare finalizate: Referin: (Activiti de Planificare dezvoltare) (trim/an):
Curs de dezvoltare capaciti de comunicare; (cursuri de leadership) Curs analiz tranzacional.

(de cand a fost Planificare (Trim/An): discutat ultimul PID):

PLAN CARIER

MOBILITATE 24

Posibiliti de promovare:

Perioada de timp Specificai imediat (12 ani, 3-4 ani):

SPECIALIST 4 ANI RESURSE UMANE Semnturi: Angajatul: XYZ Semntura. Data:

Perioada 1. Relocare 2. Relocare n de timp oriunde regiune Posibiliti Specificai 3. Relocare 4. Relocare de imediat (5doar n ar doar local dezvoltare 6 ani, 7 pe termen ani): lung: MANAGER 5 ANI Observaii referitoare la mobilitate: RESURSE Valabil doar pe perioada anului 2012 UMANE Manager resurse umane: ABC Semntura. Data: Manager nivel superior: PRQ Semntura. Data:

Fig. 9 Model de plan individual de dezvoltare a unui angajat ntocmirea planului individual de dezvoltare a unui angajat (fig. 9) are la baza planul obiectivelor individuale ale angajatului pentru o anumit perioada dc timp (fig. 6) i rezultatele evalurii performanelor (fig.7 i 8). Astfel, pentru angajatul XYZ, care este angajat pe postul de manager training, n cadrul unei companii internaionale productoare de bere care acioneaz pe piaa romneasc, sunt stabilite perspectivele de carier pe termen lung, astfel el putnd promova pe postul de specialist resurse umane n decursul a 4 ani, iar pe postul de manager resurse umane n decursul a 5 ani, condiionat fiind de prsirea postului de ctre actualul titular. De asemenea, n planul individual de dezvoltare al angajatului P.l. (fig. nr. 9) au fost formulate, pe baza rezultatelor evalurii performanelor profesionale (fig. 9 i 8), aciunile pe care acesta trebuie s le urmeze n vederea mbuntirii aptitudinilor i abilitilor, pentru a putea promova pe un post superior. Astfel, actualului manager de training al companiei i s-au propus dou aciuni, cursuri, pe care acesta trebuie s le urmeze, respectiv cursuri de leadership i cursuri de analiz tranzacional, n sc opul dezvoltrii abilitilor de comunicare i munc n echip i mbuntirii feed-back-ului. Per ansamblu, managerul de training i-a ndeplinit obiectivele la un nivel foarte bun. Urmnd modelul de plan individual de carier prezentat anterior, ntocmii planul individual de carier pentru cel puin un angajat din cadrul companiei dumneavoastr. Planul de nlocuirea angajailor Planul de nlocuire sau succesiune a angajailor pe posturi reprezint un instrument extrem de util pentru sintetizarea datelor i informaiilor referitoare la situaia potenialilor candidai interni i a ocuprii posturilor. Planul de nlocuire este conceput sub forma unui tabel n care sunt prezentate datele i informaiile referitoare la postul i actualul titular al acestuia, care urmeaz s fie nlocuit (tabelul 2). n continuare sunt descrii toi potenialii candidai interni pentru ocuparea postului care urmeaz s se vacanteze. Acetia sunt ordonai i descrii din punctul de vedere al potenialului i timpului necesar pentru a fi pregtii n vederea ocuprii postului ce va deveni vacant (tabelul 2)

25

Tabelul 2 Model de plan de nlocuire a angajailor Nr. Postul Ocupant/ Crt. candidat

1 2 3 4 5

Manager resurse umane Asistent manager resurse umane Senior recruiter Economist resurse umane Economist resurse umane

Va deveni I.G. vacant ocupat B.V. Ocupat Ocupat Ocupat G.P. T.S. Z.A.

Termen de Randament calificare pentru ocuparea postului Acum Excelent Acum 1 an 2 ani 4 ani Foarte bun Foarte bun Bun Peste medie

Potenial

Excepional Foarte bun Foarte bun Bun Excepional

Conform modelului de plan de nlocuire prezentat n tabelul 2, postul de manager resurse umane al unei companii urmeaz s devin vacant intr-un interval de timp foarte redus. In acest sens a fost ntocmit planul de nlocuire a ocupantului acestui post. Astfel, cel mai potrivit angajat pentru preluarea postului de manager de resurse umane este B. V., care n prezent ocupa postul de asistent manager resurse umane, deoarece nu are nevoie de pregtire profesionala suplimentara, randamentul i potenialul sau de munc se situeaza la un nivel foarte bun. Urmeaz apoi G. P. ca fiind cea de a doua opiune pentru preluarea postului de manager resurse umane, dar acest lucru este posibil dup cel puin un an de zile, deoarece actualul ocupant al postului de senior recruiter are nevoie de pregtire suplimentara, dei randamentul i potenialul su de munc se situeaz la un nivel foarte bun. Penultima opiune este reprezentat de T. S., n prezent economist n cadrul departamentului de resurse umane, dar care are nevoie de o pregtire suplimentar, putnd prelua postul de resurse umane peste cel puin doi ani, n condiiile n care precedentul candidat ar deveni manager resurse umane. Ultimul candidat care poate ocupa postul de resurse umane, peste cel puin 4 ani este reprezentat de angajatul Z. A., economist n cadrul departamentului dc resurse umane, al crui randament n munc se situeaza peste medie, iar potenialul sau de munca este excepional, cu toate acestca avnd nevoie de o pregtire profesionala temeinic. Pejbaza modelului prezentat anterior, ntocmii un plan de succesiune (nlocuire) a angajailor pentru un anumit post din cadrul companiei dumneavoastr.

ARTICOLUL - discutie http://www.cariereonline.ro/articol/principii-esentiale-ale-procesului-de-planificare-succesiuniiorganizatii Principii eseniale ale procesului de planificare a succesiunii n organizaii Un punct cheie n procesul de planificare a succesiunii ntr-o organizaie este realizarea unei potriviri ct mai bune ntre nevoile viitoare ale organizaiei i competenele, experiena i aspiraiile de carier ale membrilor si. Iat n continuare cteva principii importante pentru reuita procesului de planificare a succesiunii i dezvoltare a celor cu potenial nalt : Stabilii care sunt posturile cheie care vor necesita succesori; Definii ce comportamente / competene eseniale sunt necesare i ce nivel de performan ateptai pentru fiecare post; 26

Grupa i n familii poziiile ce necesit experiene, performane i competene similare. Astfel, vei putea identifica mai multe trasee de carier posibile pentru potenialii succesori. Un angajat cu experien n marketing consistent, cu bun performan n acest rol i cu nalt potenial de leadership poate fi un candidat eligibil pentru o funcie pe un post de Director de Vnzri, Director Comercial, Director de Marketing; Stabilirea posturilor cheie care necesit succesori i a setului de comportamente / competene necesare pentru acestea trebuie s in cont de cum se proiecteaz compania n viitor, de viziunea i strategia acesteia; Selecia candidailor pentru programul de succesiune este necesar s aib la baz echilibrul ntre performane obinute n trecut (rezultate) i comportamentele / competenele necesare n rolul viitor. Un foarte bun vnztor nu va fi n mod necesar i cel mai bun director de vnzri: pe lng performana n vnzri, este important s existe i potenial de leadership, abiliti de organizare i planificare etc; Dezvoltarea celor din pepiniera de succesori trebuie s fie o responsabilitate i o preocupare comun a echipei de top management dintr-o organizaie; Planificarea succesiunii i gestionarea celor cu potenial nalt trebuie s fie susinute de CEO-ul companiei. Responsabilitatea proceselor este important s fie asumat de toi membrii echipei de top; Aceste procese strategice nu sunt nicidecum doar o chestiune pe agenda HR-ului/

Cteva aspecte sensibile ce trebuie avute n vedere n realizarea unui program de succesiune:

Trebuie inut cont c acest proces implic timp i energie din partea ntregii echipe de top management; Disiparea n a identifica i pregti succesori pentru prea multe poziii n acelai timp poate colapsa ntregul proces; Este important ca n edinele n care se analizeaz competenele, rezultatele i performana candidailor pentru programele de sucesiune, discuiile s fie deschise, derulate cu seriozitate i responsabilitate, purtate la obiect i bazate ct mai mult pe argumente i exemple; Trebuie acordat atenie i angajailor cu performan nalt n rolul existent, ns care nu sunt identificai ca avnd potenial adecvat pentru a intra n programul de succesiune; facei-i s se simt valorizai i oferii-le programe de dezvoltare adaptate;

Leadership-ul este un subiect extrem de important att din perspectiva vieii sociale, ct i din cea a vieii organizaionale. Cnd exist lideri competeni, organizaiile prosper. Cnd leadership-ul este slab sau toxic, organizaiile eueaz; Din aceast perspectiv, asigurarea n mod constant a unui ealon de viitori poteniali lideri este o chestiune critic pentru sntatea financiar i reputaional a unei companii. Mdlina Blan, Managing Partner HART Human Resource Consulting Recomandri pentru obinerea succesului n carier Obinerea succesului n dezvoltarea carierei este condiionat nu numai de existena unor oportuniti de dezvoltare existente n cadrul companiei, ci mai ales dc realismul angajatului i interesul acestuia fa dc progresul n cariera. Muli angajai eueaz deoarece nu au stabilit un set de obiective realiste i nu i urmresc cu exactitate progresul n carier. Acest lucru i mpiedic s poat stabili un traseu corespunztor al carierei. Pentru dezvoltarea unei cariere de succes, individul trebuie sa cunoasc urmtoarele recomandri: 1. performana baza succesului o constituie performana nalt, care conduce la o apreciere favorabil a salariailor i dobndirea respectului. Tocmai de aceea este important ca fiecare angajat s aib n vedere obinerea unor rezultate ct mai bunen munc i ndeplinirea obiectivelor ntr-o msur ct mai mare. Performana constituie premisa 27

dobndirii unor posturi superioare, att din punct de vedere a nivelului ierarhic, ct i din perspectiva recompenselor obinute sau activitii desfurate. n concluzie, putem afirma c performana constituie baza dezvoltrii carierei. 2. rezistena vizibil - individul nu trebuie s ezite n a se asigura c ceilali i recunosc efortul, activitatea profesional. Compararea percepiei pe care o avem asupra propriei persoane cu cea pe care o au ceilali angajai asupra noastr este util n procesul de evaluare ct mai exact a potenialului de care dispunem. In acest sens, fiecare dintre noi trebuie s i cunoasc ct mai bine portofoliul de abiliti de care dispune, accentund punctele forte i ncercnd corectarea celor slabe. 3. dorina pentru schimbare - individul nu trebuie s piard ansele de promovare n interiorul sau n afara organizaiei. Dezvoltarea carierei reprezint un proces de schimbare continu, deoarece posturile pe care un angajat este promovat sau avansat presupun desfurarea unor activiti noi sau mai complexe, crora individul trebuie s le fac fa. De asemenea, atingerea obiectivelor de carier este condiionat de dorinele, nevoile i ambiiile angajatului n ceea ce privete progresul n carier. 4. descoper un mentor - existena unei persoane situate la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult experien constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea s fie ndrumat i s-i susin cariera. 5. conducerea propriei cariere - individul nu trebuie s se plafoneze (oportunitile de promovare pe un nivel ierarhic superior sunt foarte reduse), ci dimpotriv trebuie s fie n permanen activ, s fie n stare s-i asume noi responsabiliti i noi riscuri. 6. educaia continu - succesul pe termen lung nu poate fi asigurat dect printr-o educaie continua. Din acest punct de vedere, fiecare dintre noi trebuie s fie n permanen preocupat de mbuntirea nivelului de pregtire profesional sau dezvoltarea unor noi abiliti, aptitudini i caliti care sunt solicitate pe piaa forei dc munc, n vederea exploatrii unor oportuniti de carier. Rolul specialistului de resurse umane n procesul de planificare i dezvoltare a carierei angajailor n ceea ce privete procesul de formare a resurselor umane, n ansamblul su, analistul de resurse umane are urmtoarele responsabiliti: ELEMENTE DE COMPETENA CRITERII DE REALIZARE 1. Verific informaiile necesare n procesul de 1.1 Culegerea informaiilor necesare n dezvoltare a carierei angajailor procesul de dezvoltare a carierei angajailor 1.2 Utilizarea chestionarului, interviului i observrii ca metod de culegere a informaiilor 1.3 Prelucrarea informaiilor obinute i interpretarea rezultatelor obinute 2. Identificarea candidailor posturile vacante potrivii pentru 2.1 Identificarea posturilor vacante existente n cadrul organizaiei 2.2 Evaluarea performanelor angajailor i a gradului de ndeplinire a obiectivelor 2.3 Deplasarea angajailor de pe un post pe altul, n cadrul organizaiei, n funcie de nevoile acesteia i obiectivele de carier ale salariailor de carier 3.1 Dezvoltarea planurilor de cariera i integrarea uccstora n strategia generala de resurse umane a companiei 3.2 Identificarea unor oportuniti de carier reale i care permit obinerea de ctre angajai a unor rc/ultatc msurabile 3.3 Identillcarea posibilelor trasee de carier ale angajailor 28

3. Identificarea oportunitilor existente n cadrul organizaiei

4. Consilierea i orientarea angajailor n carier

4.1 Acordarea de asistent n carier angajailor care solicita accst lucru 4.2 Comunicarea ctre angajai a oportunitilor de caricr 4.3 Prezentarea ctre angajai a avantajelor i dezavantajelor fiecrui tniseu de carier

5. Dezvoltarea unor programe de carier pentru 5.1 Adaptarea programelor de carier angajai specificului organizaiei 5.2 Corelarea programelor de carierii cu coninutul planurilor individualele caricr 5.3 Discutarea programelor de cariera propuse cu conducerea organizaiei i cu angajaii implicai

RECAPITULARE 1 Cariera reprezint o succesiune do posturi de-a lungul vieii. 2 Cariera reprezint o succesiune evolutiv a activiti i poziiilor profesionale pe care le atinge o persoana, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate pe care le dezvolta de-a lungul timpului. 3 Cariera reprezint o avansare. 4 Cariera reprezint cadrul dinamic n care o persoana i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni si lucruri care i s-au ntmplat. 5 De-a lungul timpului au fost formulate i dezvoltate o serie de opinii privind modul de abordare a carierei: ntotdeauna este loc in top pentru o persoana n plus; sunt promova(i doar col caro muncesc mult i in condiii dificile; cheia succesului este sa fii la locul i la momentul potrivit; ntotdeauna exista i o a doua varianta pe caro o putem exploata; departamentul de resurse umane are principala responsabilitate planificarea i dezvoltarea carierei unui individ. 6 Managementul carierei reprezint procesul do proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care sa permit organizaiei s-i satisfac necesitile dc resurse umane, iar indivizilor sa i ating obiectivele de cariera. 7 Principalele obiective ale managementului curierei sunt: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordunfl CU activitatea dcslburata i nevoile i posibilitile individuale gi organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individului n nevoile i obiectivele organizaiei; identificarea i meninerea celor mai buni angajai; Introducerea unor scheme do promovare pentru angajaii competeni; consilierea angajailor i identificarea calitailor necesare pentru posturile curente, dar i pentru cele viitoare. 8 Managementul carierei ca activitate specific domeniului resurselor umane poate fi descris printr-o serie de particulariti: este o activitatc cu caractcr continuu; conexiunea cu celelalte activiti de management al resurselor umane: asigurarea unei relaii de echilibru ntre nevoile de resurse umane ale organizaiei i dorinele, aspiraiile i valorile angajailor.

29

9 Companiile, managerii i angajaii acestora au responsabiliti diferite in ceea ce privete implementarea procesului de management al carierei, fiecare avnd un rol extrem de important i bine definit. 10 Principale tipuri de orientri n carier sunt: orientarea convenional; orientarea artistic; orientarea realist; orientarea social; orientarea ntreprinztoare; 11 Principalele stadii ale carierei sunt: explorarea; stabilirea; mijlocul carierei; eliberarea.

12 Corelnd nevoile de dezvoltare personal i profesional a unui individ cu oportunitile pe care organizaia i le ofer, putem identifica patru mari trasee de carier, pe care o persoan le poate parcurge n evoluia sa profesional, respectiv: micarea vertical; micarea orizontal; micarea diagonal; micarea centripet. 13 Analiza SWOT a carierei reprezint unul dintre cele mai utilizate instrumente n procesul de planificare strategic a carierei, axndu-se pe realitatea intern i extern, examinnd astfel punctele forte i slabe ale carierei n cadrul mediului intern al organizaiei i identificnd ameninrile i oportunitile de dezvoltare a carierei n funcie de evoluiile mediului extern. 14 Planul individual de dezvoltare a carierei este un instrument extrem de util n procesul de management al carierei, respectiv n activitatea de planificare a carierei la nivel individual. 15 Planul de nlocuire sau succesiune a angajailor pe posturi reprezint un instrument extrem de util pentru sintetizarea datelor i informaiilor referitoare la situaia potenialilor candidai interni i a ocuprii posturilor. 16 Pentru dezvoltarea unei cariere de succes, individul trebuie s cunoasc urmtoarele recomandri: performana; rezistena vizibil; dorina pentru schimbare; descoper un mentor; conducerea propriei-cariere, educaia continu 17 Responsabilitile specialistului de resurse umane n procesul de planificare i dezvoiltare a carierei angajailor vizeaz: verificarea informaiilor necesare n procesul de dezvoltare a carierei angajailor, identificarea candidailor potrivii pentru posturile vacante, identificarea oportunitilor de carier existente n cadrul organizaiei; consilierea i orientarea angajailor n carier, dezvoltarea unor programe de carier pentru angajai.

30

TEMA 1. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt foarte importante intr-o organizaie. Acest enun a devenit unul dintre principalele obiective ale managementului resurselor umane. Angajaii doresc sa tie cum se vor adapta viitoarelor schimbri care vor aparea la nivelul organizaiei. Evaluai aceasta situaii din perspectiva celor studiate. 2. Lipsa unor standarde de performana i a unor planuri individuale de cariera pentru proprii angajai reprezint una dintre cele mai importante greeli ntlnite n activitatea de dezvoltare a carierei angajailor unei companii, n calitate de specialist n domeniul resurselor umane, identificai principalele consecine ale unei astfel de greeli i propunei soluii n vederea eliminrii sau ameliorrii acestei erori. Pentru a rezolva exerciiul recomandarca profesorului dumneavoastra este aceea de a urma structura: a. consecine; b. soluii Soluionai urmtorul studiu de caz (preluare Gary Johns, 1998): Jim Serra, vicepreedinte de inginerie la Hunter Peripherals, considerase dintotdeauna mediul frenetic al firmei Hunter ca pe un dat i prosperase de pe urma lui, ca i efii si. Dar ritmul competiiei l punea n faa unei dileme: s promoveze acum pe unul dintre acei manageri ntr-o poziie crucial de manager? nc celibatar, Jim trise pentru serviciul su nc de cnd venise la Hunter, n urm cu 5 ani. Ca unul dintre angajaii fondatori ai unei companii de 180 milioane de dolari pusese multe in joc, inclusiv aciuni. A doua zi urma s fc recomandarea colegilor si din comitetul executiv managerial (CEM). Oricum ar fi nclinat, cuvintele lui Jim aveau mult greutate in CEM. Diane Bryant era singurul candidat valid din interiorul companiei. Diane, care era manager al departamentului de inginerie responsabil cu testrile de mediu, demonstrase o nclinaie t impurie pentru leadership i inovaie. Cnd a venit, a refcut ntreaga procedur de testare. Era credibil n faa directorilor, era respectat de personalul su, avea o minte ascuit. i o sarcin n 5 luni. Pn de curnd, posturi vacante de director fuseser virtual inexistente in firm. Dar cnd a demisionat Steve, ca s lucreze cu o companie nou creat, Jim s-a gndit s unifice departamentul su de conformitate a produselor cu acela al Dianei, de testare. Pentru c ele erau capitale pentru lansarea pe pia a noului periferic Zeuss, Jim a creat o poziia de director care s coordoneze domeniile i a anunat postul la ntlnirea din urm cu o sptmn a managerilor. La personalul su de 90 de oameni din care 8 i raportau direct, Jim avea nevoie de un lider puternic pentru treaba aceasta. Zeuss nu putea fi introdus pn nu ndeplinea toate standardele ecologice din industrie pentru ocuri, coroziune i temperatur i pn nu primea certificat de conformitate de la ageniile internaionale de legiferare n domeniu. In plus, termenul pentru prima livrare era peste doar 6 luni. Deja comenzile pentru produsele curente ale firmei erau in declin, toat lumea ateptnd noua generaie de periferice. O amnare ar da avantaj competitorilor i venituri de milioane de dolari ar fi pierdute. In cei patru ani de cnd au lucrat mpreun, Diane a fost un bun camarad de arme, rmnnd in weekenduri i noaptea trziu, alturi de cei mai devotai. Lui Jim ii plceau simul ascuit al umorului i agerimea minii ei. Chiar i acum tia c Diane poate garanta terminarea la timp a obligaiilor departamentului su in proiectul Zeuss. Dar dac este vorba s ocupe noul post de director, ea va fi n concediu de maternitate dou luni nainte de prima livrare. Avnd n vedere dezordinea lsat de Steve la departamentul su. Inclusiv rata mare a fluctuaiei i moralul sczut, Jim nu era deloc sigur c Zeuss ar putea fi lansat la termen fr un nou director aflat permanent la post. Jim tia c Diane merit postul respectiv i nu o penaliza pentru c o s aib un copil. Dac nu o promova pe ea i aducea pe altcineva din afar, Diane ar fi devenit profund demotivat i ar ft existat riscul plecrii ei. ns nu putea fi convins total de faptul c Diane i va asuma pe deplin responsabilitile de serviciu n defavoarea familiei i nu i putea permite un dezastru pentru Hunter. 31

Jim considera c noul director trebuie s dispun de cunotine tehnologice i s fie capabil s ia decizii de ultim moment. Jim ncerca s-i imagineze apariia unei situai ipotetice, in care nainte de lansarea noului produs Zeuss s-ar fi constatat scurgeri de radiaii magnetice n afara standardelor. Intr-o astfel de situaie, directorul este cel care decide dac s trimit produsul napoi la inginerie sau l las aa cum'este. Dac Diane nu ar fi putut veni pentru a constata situaia, motivul fiind problemele de familie? Angajarea unei persoane din exterior ar fi fost mult mai uor acceptat de CEM. Dar,i aa ar fi trecut dou luni pn la realizarea transferului.O lun pn intr n CEM i patru luni pn nva complicaiile procedurilor interne de Ia Hunter i, n acelai timp, nu se tie cum va reaciona personalul Dianei la o asemenea schimbare. i dac Diane se va ntoarce mai devreme din concediul de maternitate, va putea s se descurce cu ndatoriri manageriale att de grele i cu un copil? Se cere: a. Daca ai fi consultantul lui Jim Sierra, ce sfat i-ai da? Pe ce v-ai baza? b. Este rezonabila convingerea Dianei c va face fa promovrii, lansrii noului produs Zeuss i noului su rol de mam? c. Dac v-ai afla in postura Dianei, care ar fi alegerea dumneavoastr, familia sau cariera?

32

RECOMANDRI BIBLIOGRAFICE Armstrong M, Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura CODECS, Bucurai. 2003 Chiu V, A. (coordonator) Manualul specialistului n resurse umane, Casa dc Editura IRRECSON, Bucureti, 2002 Chivu I. Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura Luceafarul, Bucureti, 2003 Cole G,A, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti 2000 Coma M., Enache L,, I Hahaianu L, - Consilier managementul resurselor umane, Grup de Editura i Consultana n Afaceri Rentrop & Straton, Bucureti, 2000 Deaconu A., Podgoria S., Raca L. - Factorul uman i performanele organizaiei. Editura ASE, Bucureti 2004 Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999 John G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 Manolescu A.,Managementul resurselor umane. Ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti,2003 Manolescu A. (coordonator), Marina Cristian, Marin Irinel - Managementul resurselor umane, Aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004 Mnescu N. (coordonator) Standard ocupaional. Ocupaia: manager resurse umane, Consiliul pentru Standarde Ocupaionale i Atestare, Bucureti, 2000 Mnescu N. (coordonator) Standard ocupaional. Ocupaia: analist resurse umane, Consiliul pentru Standarde Ocupaionale i Atestare, Bucureti, 2000 Noe R. A, Employee Traning & Developement, second edition, McGraw-Hill Companies Inc., New York, 2002 Pnioara I. O., Pnioar G. - Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Bucureti, 2004 Stanciu S., lonescu M., Leovaridis C., Stnescu D. - Managementul resurselor umane. Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003

33