Manual de Formación Del Mentor

Manual de Formacin del Mentor
de la edicin en ingls: Bertie Ross de la edicin en espaol: Scienter Espaa S.L. Coordinacin de la edicin espaola: M. Begoa Arenas Traduccin al espaol: Rafael Porln y equipo Impresin: GAMI Impresin Digital Impreso en Espaa
Editing: Bertie Ross Translation: M. Begoa Arenas Romero
maitre
Introduccin
Antecedentes de MAITRE y nalidad del manual de formacin
Bienvenido al paquete de formacin Maitre (del ingls Mentoring: trAIning maTerials and REsources, Mentora: materiales y recursos de formacin). El paquete est diseado para mejorar los esquemas y los materiales de formacin para mentores en la Unin Europea. El paquete utiliza una serie de mtodos y materiales de formacin desarrollados para mejorar el perl y la competencia de los mentores, con el n de que puedan mejorar la calidad de la ayuda que ofrecen a sus mentorizados. Las actividades y los recursos que contiene este paquete se han producido y nanciado con el Programa Leonardo da Vinci Prioridad 2, que trata nuevas formas de aprendizaje, enseanza y habilidades bsicas en el campo de la formacin profesional y continua. Se ha adaptado a partir de iniciativas y proyectos de mentora que han dado grandes resultados dentro de la asociacin Maitre.
Indice
Cmo est estructurado el manual Cmo usar el manual Para hacer el mejor uso del manual Lista de referencia rpida Competencias: lista completa Referencias
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3 3 4 5 12
MaiTre cuenta con socios de cinco pases: Italia: Francia: Letonia: Espaa: Reino Unido: Amiti, IAL Toscana, Mentoring USA Italia Onlus, CISL Toscana CRCI Bretagne ICD Riga (Innovation, Competence, Development) Scienter Espaa Middlesex University Institute for Community Development and Learning (icdl)
Maitre Manual del Mentor
Cmo est estructurado el manual

El paquete consta de tres mdulos principales que tratan los tres elementos clave de la formacin del mentor y la mentora: Aspectos bsicos, Habilidades del mentor y Relacin de mentora. Cada mdulo se divide en unidades de formacin que identifican competencias especficas en las que se basa el proceso de mentora: habilidades, cualidades y caractersticas que los mentores eficientes presentan e imparten a sus mentorizados. Tener tres reas principales de formacin permite a los formadores tener una visin general de las habilidades y cualidades que deben llegar a adquirir los mentores. Treinta y una competencias individuales definen las habilidades y conocimientos que necesitan los mentores para poder ofrecer la formacin apropiada a sus mentorizados. Cada competencia tiene una explicacin de su aplicacin al contexto de la mentora. A continuacin, se expone un ejemplo:
Mdulos
A continuacin, se enumeran los tres mdulos de formacin y las unidades que los integran:
Mdulo uno Aspectos bsicos 1.1 Qu es un mentor? (Competencia 2: comprensin del papel del mentor) 1.2 Cules son las etapas de la relacin de mentora? (Competencia 3: comprensin de las diferentes etapas de la relacin de mentora (modelos tericos) 1.3 Qu se debe hacer y qu no en mentora? Cules son los lmites? (Competencia 7: comprensin de los lmites y confidencialidad) Mdulo dos: Habilidades del mentor 2.1 Por qu es importante la inteligencia emocional para los mentores? Cmo pueden desarrollar los mentores su inteligencia emocional? (Competencia 8: inteligencia emocional) 2.2 Qu es la escucha activa? Por qu es importante la capacidad de escuchar para los mentores? (Competencia 17: capacidad de escuchar) 2.3 Por qu es importante que los mentores sepan contar historias? (Competencia 16: contar historias) 2.4 Qu es la capacidad de instruir y por qu es importante para los mentores que trabajan en el campo de la formacin profesional y continua? (Competencia 30: capacidad de instruir)
EJEMPLO COMPETENCIA 2:
trata la necesidad de que los mentores desarrollen un buen entendimiento del papel de un mentor y conozcan plenamente los principios tericos o prcticos aplicables a la mentora que van a llevar a cabo. La justificacin descrita en el razonamiento permite N 2 Competencia Fundamento
2.5 Por qu son importantes las habilidades de formacin para los mentores que trabajan en el campo de la formacin profesional y continua? (Competencia 31: habilidades de formacin [enseanza y tutora]) 2.6 Cmo pueden los mentores ofrecer informacin, asesorar y orientar en cuanto a las opciones del rea profesional? (Competencia 27: comprensin de las opciones de la formacin profesional) 2.7 Cmo pueden comunicarse los mentores on-line de un modo efectivo mediante la expresin de sus emociones? (Competencia 15: uso de la tecnologa 2 [mentora on-line]) Mdulo tres La relacin de mentora 3.1 Cmo pueden los mentores establecer una buena comunicacin al comienzo de la relacin de mentora? (Competencia 10: establecimiento de una relacin comunicativa) 3.2 Cmo pueden los mentores gestionar de una forma efectiva la relacin de mentora? (Competencia 11: gestin de la relacin) 3.3 Cmo pueden los mentores ayudar a establecer objetivos y planear la accin? (Competencia 12: planificacin de la accin y establecimiento de objetivos) 3.4 Cmo pueden los mentores adaptarse a las diferentes etapas de la relacin de mentora? (Competencia 4: adaptacin) 3.5 Cmo pueden los mentores finalizar la relacin de un modo positivo? (Competencia 25: preparar un buen final) 3.6 Cmo pueden los mentores evaluar la relacin de mentora? (Com-
Comprensin del IEs importante que los mentores papel del mentor comprendan la teora en la que se basa la prctica de la mentora y la base que sostiene dicha teora (podra ser un modelo sencillo de tipo problema-solucin). Los mentores deben comprender en qu momento se alejan del papel de mentor para pasar a una relacin de ayuda. Los mentores deben ser organizados a la hora de planear las sesiones de mentora, con el fin de que se siga la metodologa acordada.
tambin a los formadores centrarse en cul es el resultado deseado para los mentores.
En la seccin Lista de referencia rpida del Apndice 1, se ofrece una lista de todas las competencias y, en la seccin Competencias: lista completa del Apndice 2, se ofrece una descripcin ms detallada de cada una de ellas.ce.
Cmo usar el manual

Este paquete est dirigido a formadores con experiencia en la gestin de proyectos de mentora a varios niveles, en proyectos para jvenes o adultos en el sector de la formacin profesional y continua. Cada unidad consta de informacin orientativa para formadores (notas para formadores), hojas de referencia para mentores y transparencias. Se adjuntan ejemplos de hojas de referencia, transparencias y casos de estudio identificados con un prefijo que denota el nmero de la unidad; por ejemplo, la primera hoja de referencia de la unidad 2.1 se denomina Hoja de referencia 2.1.1. Las transparencias que se pueden usar como hojas de referencia estn marcadas con el sufijo Transparencia; por ejemplo, Hoja de referencia/Transparencia 2.4.1. Las notas para formadores ofrecen informacin orientativa en las siguientes reas:
1
Nmero de unidad: (por ejemplo, Unidad 2.2 Qu es la escucha activa? Por qu es importante la capacidad de escuchar para los mentores?)
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Resultados del aprendizaje: por ejemplo, lo que los mentores sabrn, comprendern o podrn hacer despus de la sesin de formacin.
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Reconocimientos: si el material se ha adaptado a partir de un proyecto concreto, se mencionar al final de cada unidad, as como el nombre del autor o autores de la seccin.
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Ttulo de sesin: (por ejemplo, Capacidad de escucha activa)
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Preparacin: tareas que debe desempear el formador antes de la sesin de formacin; por ejemplo, producir hojas de referencia, casos de estudio, preparacin de la sala, bolgrafos, lpices y papel, rotafolio y papel, o instalar un retroproyector, un televisor y un vdeo.
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Hojas de referencia: rhoja informativa, transparencia, caso de estudio, etc.
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Tiempo: Estimacin de la duracin de la sesin, que debera ser suficiente para un grupo de 20 participantes. Un nmero ptimo sera 12-16.
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Competencias de mentora y fundamento: especifica las competencias que trata la sesin de formacin, extradas de las 31 competencias, y su razonamiento.
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Procedimiento: descripcin paso a paso de lo que debe hacer el formador en cada etapa de la sesin.
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Debate: proporciona a los formadores una lista de preguntas sugeridas para iniciar un dilogo sobre lo aprendido durante la sesin.
Para hacer el mejor uso del manual.....

.. es importante leer todo el material asociado con la unidad que se va a impartir. Esto incluye la informacin orientativa para formadores (notas para formadores) y cualquier material relacionado, como hojas de referencia, presentaciones con diapositivas, casos de estudio, etc. Se recomienda tambin que los formadores dediquen tiempo a familiarizarse con las dems unidades del mdulo, de forma que los mentores puedan estar informados de las competencias que se cubren en otras unidades. Las competencias individuales se describen de forma diferenciada, pero estn estrechamente relaciona-
das en la prctica. Siempre que sea posible, combine dos o ms competencias de forma que las actividades de aprendizaje aparezcan relevantes y prcticas en el contexto en el que se deben usar. Es probable que una sesin de formacin abarque tambin cuestiones relacionadas con aspectos de otras competencias que no se tratan en la unidad; por tanto, una visin general de la lista completa de competencias resulta de gran utilidad. Los mdulos estn diseados para impartirlos en un orden secuencial. Esto es esencial para la eficacia global del paquete de formacin. No obstante, las unidades de cada mdulo se pueden impartir en el orden que prefiera cada for-
mador. Es importante, sin embargo, considerar detenidamente las implicaciones que supone impartir las unidades sin ese orden secuencial y realizar los cambios necesarios en los ejercicios, hojas de referencia y procedimientos.
Astos se ben sirar de el queforcin

Si
pecque decondeantes usar pate de ma-
Apndice 1
LISTA DE REFERENCIA RPIDA COMPETENCIAS DEL MENTOR DE MAITRE
Profesores Andrew Miller y Peter Storey Institute for Community Development and Learning (icdl) Middlesex Universityx
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Aprendizaje durante toda la vida Comprensin del papel del mentor Comprensin de las etapas de la relacin de mentora Adaptacin Comprensin de sus propios valores Comprensin de la diversidad Comprensin de los limites y confidencialidad Inteligencia emocional Uso de la tecnologa 1 Establecimiento de una relacin comunicativa (Clutterbuck 2004) Gestin de la relacin (Clutterbuck 2004) Planificacin de acciones y establecimiento de objetivos Solucin de problemas, identificacin de conflictos y supresin de bloqueos Gestin de las reuniones de mentora Uso de la tecnologa 2 (mentora online) Contar historias (Parkin 2004) Capacidad de escucha (puede verse como parte del establecimiento de empata) Gestin de la informacin Comunicacin no verbal Capacidad de realizar preguntas (inclua revisin) Asesoramiento Dar y recibir feedback Desvinculacin profesional Reconocimiento de los objetivos y logros alcanzados (Megginson y Clutterbuck 1995) Preparar un buen final (Megginson y Clutterbuck 1995) Evaluacin Comprensin de las opciones de formacin profesional Capacidad de defensa Capacidad de establecer una red de contactos Capacidad de instruir Habilidades de formacin (enseanza y tutora
su programa de mentora tiene guas para el mentor y para el mentorizado, asegrese de que la formacin y el contenido de las guas es congruente, es decir, que se basan en los mismos principios y prctica.
Lea todo el material de la unidad y familiarcese con las dems unidades del mdulo. Cada unidad se ha desarrollado para permitir a los formadores un alto grado de exibilidad respecto al nmero ptimo de participantes. En una sesin, se pueden formar hasta 20 mentores. No obstante, el nmero ptimo es 12-16. Para ms de 20, los formadores deben considerar celebrar una sesin adicional o aumentar el tiempo total de la sesin con el n de dejar ms tiempo para el dilogo y la aportacin de feedback. (Vea tambin el nmero 5) Revise las transparencias y las hojas de referencia, y adptelas si es necesario. Si el tiempo disponible para impartir todo el paquete de formacin es limitado, se recomienda decidir qu competencias seran las mejores para remitir a los mentores a material de orientacin escrito; por ejemplo, hojas de referencia o la gua del mentor para el programa. Asegrese de que la informacin orientativa de este paquete cumple los requisitos legales y las prcticas recomendadas de su pas o regin respecto a la proteccin del menor frente a abusos y negligencias.
18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
Apndice 2
COMPETENCIAS: LISTA COMPLETA Profesores Andrew Miller y Peter Storey Institute for Community Development and Learning (icdl) Middlesex University
COMPETENCIAS
ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA
Diseo de procedimientos de coaching y colaboracin entre mentores, es decir, voluntad de mejorar las propias habilidades de mentora y aprender de la experiencia de otros. Gestin de la informacin necesaria para la automejora y el autodesarrollo del mentor. Estimulacin del mentorizado para que desee aprender (Lane y Robinson 1992)
FUNDAMENTO
1. Aprendizaje durante toda la vida
Los mentores deben estar motivados y poder aprender del reflejo de su propia experiencia y la de otros. Los mentores pueden aprender leyendo sobre mentora en libros, recursos y la World Wide Web
2. Comprensin del papel del mentor Organizacin y seguimiento de una metodologa de mentora especfica, es decir, la mentora se basa en una teora concreta de cambio en el comportamiento humano(llevando a cabo el proceso de mentora segn un esquema o mtodo definido anteriormente). Gestin sobre la marcha de los propios recursos necesarios para la metodologa de mentora que se va a aplicar. Comprensin de las diferencias entre los papeles de mentor, supervisor, orientador, asesor, tutor y profesor.
Es importante que los mentores comprendan la teora en la que se basa la prctica de la mentora y la base que sostiene la teora (podra ser un modelo sencillo de tipo problema-solucin). Los mentores deben comprender en qu momento se alejan del papel de mentor para pasar a una relacin de ayuda relacionada. Los mentores deben ser organizados a la hora de planear sus sesiones de mentora con el fin de que se siga la metodologa acordada.
3. Comprensin de las etapas de la relacin de mentora
Modelo terico en etapas. Formas de establecer una relacin comunicativa. Saber qu etapa se ha alcanzado. Comprender cmo finalizar la relacin. Planificacin y desarrollo de su propia trayectoria de mentora.
Los mentores necesitan un mapa mental de las etapas por las que pasan las relaciones de mentora eficaces, con el fin de contribuir al progreso de su propia relacin. Los mentores necesitan un plan que dirija su propio progreso a travs de la relacin de mentora. Los mentores deben controlar el final con sensibilidad.
4. Adaptacin
Capacidad de reconocer las fases de la relacin de mentora y actuar en consecuencia, as como las diferentes necesidades que puede tener un mentorizado (Clutterbuck 2004).
Permite que la relacin evolucione y mantenga un nivel de mentora de alta calidad.
Apndice 2
COMPETENCIAS
Valoracin de la mentora como una actividad que vale la pena. Autoconocimiento de la capacidad para identificar los propios valores y en qu puntos podran entrar en conflicto con los valores de los mentorizados.
FUNDAMENTO
5. Comprensin de sus propios valores
Los mentores deben valorar el proceso de mentora y sentir que puede producir un cambio muy positivo.Los mentores deben comprender su propia motivacin para querer ser un mentor (separar motivaciones altruistas de las motivaciones centradas en uno mismo). Puede que los mentores trabajen con mentorizados de un grupo tnico diferente y necesiten desarrollar sensibilidad intercultural.
6.Comprensin de la diversidad
Comprensin de los problemas que puedan surgir por la diversidad cultural y de gnero, as como las posibles diferencias entre su cultura y la de los mentorizados. Capacidad para trasladar experiencias de un escenario a otro (Clutterbuck y Ragins 2002). Entre los lmites, estn el papel del mentor y lo que los mentores no deben hacer (por ejemplo, en trminos de asesora). Los lmites incluyen tambin la comprensin de los problemas tnicos y de proteccin del menor; por ejemplo, r reglas de confidencialidad. 1. Autoconocimiento y autogestin Autoconocimiento emocional: reconocimiento de las propias emociones y sus efectos. Control de la propia ansiedad, impaciencia, estrs o cansancio, es decir, autocontrol. Autoevaluacin precisa: conocimiento de sus propios puntos fuertes y limitaciones. 2. Conciencia social y habilidades sociales Empata: comprender al mentorizado e interesarse de forma activa por sus preocupaciones. Uso de tcnicas de retrica, animacin y motivacin verbal, y mejora de la relacin de mentora; uso de tcnicas de racionalizacin y debate para convencer al mentorizado de la utilidad de determinadas reglas.
7. Comprensin de los limites y confidencialidad
Los mentores deben comprender las reglas del programa en cuanto al comportamiento tico con los mentorizados, dado el poder que podran ejercer.
8. Inteligencia emocional
1. Los mentores deben conocer y poder controlar sus propias emociones para poder ayudar a los mentorizados a comprender los efectos que las emociones pueden tener en el comportamiento; y no deben emitir juicios.
2. Es importante que los mentores puedan empatizar con los mentorizados para establecer una relacin comunicativa y les informen de que estn ah para ayudarles. Los mentores deben poder influir y ayudar a sus mentorizados a cambiar para lograr objetivos y superar los problemas.
Apndice 2
COMPETENCIAS
Uso de una gran variedad de funciones tecnolgicas asociadas con la gestin y el mantenimiento de una relacin de mentora online. Estas funciones pueden ser: Envo y escritura de correo electrnico Portales Web Mantenimiento de un registro del correo electrnico Capacidad para establecer un dilogo significativo.
FUNDAMENTO
9. Uso de la tecnologa 1 (mentora on-line)
Fundamental para que el mentor pueda establecer una relacin de mentora on-line.
10. Establecimiento de una relacin comunicativa (Clutterbuck 2004)
Permite al mentor definir una serie de preguntas que pueden plantear a sus mentorizados al principio de la mentora, que es donde el dilogo puede ser menos fluido por culpa de los nervios o la falta de confianza. Permite que se establezca una relacin formal de mentora, en la que el mentorizado sabe que el mentor le atender en el tiempo que le tiene reservado, y facilita que se reconozcan los problemas entre mentor y mentorizado. Los mentores deben saber cmo ayudar a definir los objetivos de la relacin y establecer un plan de accin que defina las etapas para lograr el objetivo final. Los mentores deben comprender que slo pueden tenerse en cuenta objetivos SMART (especficos, mensurables, alcanzables, realistas y oportunos).
11. Gestin de la relacin (Clutterbuck 2004)
Capacidad para mantener el contacto, cumplir el horario y reconocer problemas entre el mentor y el mentorizado.
12. Planificacin de acciones y establecimiento de objetivos
Obtener informacin sobre los objetivos del mentorizado. Definir y detallar los objetivos de la mentora. Planificar la consecucin de los objetivos propuestos. Establecer y aplicar procedimientos de toma de decisiones a corto y medio plazo, es decir, pequeos pasos hacia los objetivos. Ayudar al mentorizado a generar las habilidades de autogestin y planificacin. Gestionar la evaluacin.
Apndice 2
COMPETENCIAS
Capacidad de reconocer los problemas de cara al mentorizado y a la relacin, y disponer de una serie de estrategias para superar estos problemas.
FUNDAMENTO
13. Solucin de problemas, identificacin de conflictos y supresin de bloqueos
Al ser en parte un modelo de conducta, el mentor debe poder resolver problemas de forma que su mentorizado vea que es posible solucionarlos con la reflexin y determinacin adecuadas.
14. Gestin de las reuniones de mentora
Capacidad de establecer un orden del da de una reunin y cumplirlo en el horario acordado, incluidas con frecuencia la revisin y planificacin de la accin. Capacidad para usar procedimientos del proyecto para registrar los resultados de las reuniones de mentora.
Algunos programas establecen que los mentores sigan un procedimiento comn en las reuniones de forma que estn claramente estructuradas de una forma estndar. Algunos programas fijan que los mentores tengan un registro claro de los resultados de cada reunin para poder llevar a cabo una supervisin y control. Hace el uso ms efectivo de la tecnologa. Permite que la relacin de mentora alcance todo lo que puede.
15. Uso de la tecnologa 2 (mentora on-line)
Capacidad para usar tecnologa de forma que permita mayor detalle y expresividad. Habilidad para usar el lenguaje del correo electrnico (por ejemplo, FYI (para tu informacin), BRB (vuelvo en seguida, de las siglas en Ingls). Capacidad de los mentores de contar una historia, ya sea suya propia o de algn libro, que sea relevante para la situacin de los mentorizados.
16. Contar historias (Parkin 2004)
Pueden ayudar a aclarar una situacin para un mentorizado, a ver algo desde una perspectiva diferente o a ver una situacin negativa con otro color.
Apndice 2
COMPETENCIAS
La escucha activa consiste en escuchar y mostrar al mentorizado que ests escuchando. Grabaciones: con el fin de recordar lo que se ha dicho (Carter y Lewis 1994).
FUNDAMENTO
17. Capacidad de escucha (puede verse como parte del establecimiento de empata)
Los mentores deben ser capaces de escuchar y or lo que los mentorizados les dicen. Deben ser capaces de escuchar para poder responder y animar al mentorizado a hablar y a abrirse. Los mentores deben saber dnde ellos y sus mentorizados pueden acceder a informacin con el fin de satisfacer sus necesidades de conocer y comprender ciertas cosas.
18. Gestin de la informacin
Asistencia al mentorizado para que pueda generar habilidades de gestin de la informacin. Gestin de la preparacin y la aplicacin de los recursos clave y ms llamativos (motivadores) para la mentora. Gestin de la informacin. Puede decirse que forma parte del establecimiento de empata para los mentores el poder captar mensajes sobre el estado de nimo de sus mentorizados a travs de la comunicacin no verbal, as como conocer lo que comunican con su propia comunicacin no verbal. (Uso de tcnicas de aceptacin no racionalizantes'). Capacidad de comprender diferentes tipos de preguntas, es decir, abiertas y cerradas. Capacidad de expresin que invite a la reflexin, el anlisis, la generalizacin y la aplicacin (ciclo de aprendizaje emprico). Capacidad de formular preguntas que acten como catalizador para ayudar al mentorizado a estudiar detenidamente los problemas o cambiar y generar alternativas. Capacidad para saber cundo usar y cmo expresar preguntas conflictivas que desafen al mentorizado. Capacidad de asesorar y orientar correctamente, as como de ayudar al mentorizado en posibles dificultades o problemas que encuentre.
19. Comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal es una parte importante de cualquier relacin de mentora (o de otro tipo). Una buena comunicacin abierta no verbal ayudar a lograr confianza y establecer una relacin comunicativa.
20. Capacidad de realizar preguntas (inclua revisin)
Los mentores deben ser capaces de saber cundo y cmo realizar las preguntas oportunas para instar a los mentorizados a pensar y hablar de los problemas y las posibles opciones.
21. Asesoramiento
Ayuda al mentorizado en su desarrollo personal especfico, con asesoramiento que procede de un modelo de conducta. Es especialmente importante porque puede ocurrir que el mentorizado no disponga de otro recurso donde descargar los posibles problemas que tenga.
Apndice 2
COMPETENCIAS
Reglas bien establecidas para dar y recibir feedback como una capacidad interpersonal o social.
FUNDAMENTO
22. Dar y recibir feedback
Los mentores deben aportar un feedback sensible a sus mentorizados sobre su rendimiento y tambin deben aprender a escuchar el feedback de sus mentorizados, si se entiende la mentora como una relacin bidireccional.
23. Desvinculacin profesional
Capacidad para poner cierta distancia entre el mentor y el mentorizado con el fin de que ninguno de los dos se haga demasiado dependiente. Capacidad para establecer y definir lmites respecto a las cosas en las que el mentor puede ayudar al mentorizado.
Permite que la relacin se mantenga en un contexto de mentora en lugar de una amistad. Permite mantener la atencin en el logro de objetivos a travs de la mentora. La desvinculacin profesional puede contribuir tambin si la relacin se ha centrado principalmente en una labor de asesoramiento. Simosko (1991) considera la funcin de asesoramiento demasiado cerrada. Permite un acercamiento entre el mentor y el mentorizado como resultado de su xito y mantiene la relacin en un estado positivo.
24. Reconocimiento de los objetivos y logros alcanzados (Megginson y Clutterbuck 1995)
Capacidad para celebrar el xito y anotar los logros conseguidos, incluso en medio de algn fracaso.
25. Preparar un buen final (Megginson y Clutterbuck 1995)
Capacidad de reconocer el final de la relacin y separarse de un modo mutuamente beneficioso.
Permite que tanto el mentor como el mentorizado acepten que ha llegado al final de su relacin de mentora y evolucionen hacia una relacin menos formal.
26. Evaluacin
Habilidad de evaluar la relacin de mentora utilizando, por lo general, las herramientas que ofrece el proyecto.
El mentor debe ser capaz de realizar una autoevaluacin con su mentorizado para que la relacin pueda avanzar.
10
Apndice 2
COMPETENCIAS
Asesorar al mentorizado en cuanto a opciones y aptitudes profesionales. Proporcionar fuentes de informacin. Aplicar tcnicas de asesoramiento directo. Asistencia proporcionando asesoramiento y orientacin sin llegar a ser sobreprotector (Simosko 1991) Actuar como defensor del mentorizado ante proveedores de formacin profesional y continua, y empleadores.
FUNDAMENTO
27. Comprensin de las opciones de formacin profesional
Los mentores deben ser capaces de ofrecer informacin, asesorar y orientar en cuanto a las opciones que ofrece su rea profesional, actuando como un gua, pero tambin deben conocer sus limitaciones. Los mentores pueden asistir a sus mentorizados para que progresen tanto en su formacin profesional como en el empleo. Los mentores pueden jugar un papel importante a la hora de ampliar la red de personas con las que pueden contactar los mentorizados para continuar su progreso.
28. Capacidad de defensa
29. Capacidad de establecer una red de contactos
Mantener una lista de contactos que puedan ayudar al mentorizado. Presentar al mentorizado a personas que puedan ayudarle a conseguir sus objetivos. Asegurarse de que otros advierten el xito del mentorizado. El conocimiento de la organizacin facilita el aprendizaje y contribuye al progreso del mentorizado en el rea de trabajo (Carter y Lewis 1994). El entendimiento empresarial y profesional (Clutterbuck 2001) puede contribuir a mostrar a los mentorizados cmo es el mundo del trabajo. Dar a los mentorizados feedback sobre cmo han realizado una tarea o una actividad profesional. Asesorarles en cuanto a las formas en las que pueden mejorar su rendimiento.
30. Capacidad de instruir
Los mentores de formacin profesional y continua pueden ser ms tiles a sus mentorizados cuando comprenden y dominan algunas de las habilidades que sus mentorizados intentan lograr. Los mentores de formacin profesional y continua pueden ser ms tiles a sus mentorizados si tienen conocimientos y habilidades relacionadas con el rea profesional. Pueden asistir directamente a sus mentorizados en el aprendizaje profesional.
31. Habilidades de formacin (enseanza y tutora)
Aplicar tcnicas de uso de modelos y conducta. Usar estas tcnicas para hacer comprender al mentorizado en qu consiste el aprendizaje profesional. Bsqueda y uso de recursos apropiados. Darles ejemplos tiles y hacerles preguntas que promuevan su pensamiento. Formar al mentorizado en actividades en el trabajo (Clutterbuck 1985). Fuerte inters en el desarrollo de otros y compromiso con el autoaprendizaje continuo (Clutterbuck 2001).
11
Ferhoncus de plub Omare foremne Lemacord Promwn
Orientacin sobre proteccin del menor

Presentacin
Cualquier proyecto en el que participen menores debe contar con polticas y procedimientos claros y definidos que garanticen la proteccin del menor. La Constitucin Espaola de 1978 al enumerar, en el Captulo III del Ttulo I, los principios rectores de la poltica social y econmica, hace mencin en primer lugar a la obligacin de los Poderes Pblicos de asegurar la proteccin social, econmica y jurdica de la familia y dentro de sta, con carcter singular, la de los menores. Esta preocupacin por dotar al menor de un adecuado marco jurdico de proteccin trasciende tambin de diversos Tratados Internacionales ratificados en los ltimos aos por Espaa y, muy especialmente, de la Convencin de Derechos del Nio, de Naciones Unidas, de 20 de noviembre de 1989, ratificada por Espaa el 30 de noviembre de 1990, que marca el inicio de una nueva filosofa en relacin con el menor, basada en un mayor reconocimiento del papel que ste desempea en la sociedad y en la exigencia de un mayor protagonismo para el mismo. Esta necesidad ha sido compartida por otras instancias internacionales, como el Parlamento Europeo que, a travs de la Resolucin A 3-0172/92, aprob la Carta Europea de los Derechos del Nio. En Espaa, la Ley Orgnica 1/1996, de 15 de enero, de Proteccin Jurdica del Menor, de modificacin parcial del Cdigo Civil y de la Ley de Enjuiciamiento Civil asegura la proteccin del menor. Las principales medidas de proteccin del menor durante la mentora en Maitre consisten en ayudar a ilustrar los requisitos que deben cumplir los proyectos de mentora para garantizar la seguridad de los menores y los adultos ms vulnerables. Es vital para todos los sectores implicados garantizar la proteccin del menor, velando y salvaguardando el bienestar de los nios. La siguiente gua de orientacin destaca las principales caractersticas de una gestin efectiva de proteccin del menor, y se ha adaptado de la gua desarrollada por Mentor Point (Londres).
Poltica y procedimientos
Debe aplicarse un enfoque sistemtico y planificado a la proteccin de los nios, as como asegurarse de que todos los empleados, voluntarios y mentorizados disponen de una declaracin por escrito de la poltica de proteccin del menor. Es vital desarrollar procedimientos claros y definidos que traten los posibles problemas de proteccin de los menores, y dichos procedimientos deben supervisarse y actualizarse segn sea necesario.Debe instaurarse una estructura coherente de gestin de la proteccin del menor, con una persona responsable de la proteccin del menor a un nivel avanzado. La persona responsable debe tener la formacin adecuada y mantenerse actualizado en lo que respecta al desarrollo de las normativas de proteccin del menor a nivel nacional y autonmico.
Condencialidad
Se debe decidir la relacin entre las polticas de confidencialidad de las organizaciones y la proteccin del menor. Debe quedar claro que el compromiso de confidencialidad podr violarse en caso de que un menor o joven pueda sufrir daos o causarlos a terceros. Esta poltica deber comunicarse tanto a los mentores como a los mentorizados a su cargo.
Recopilacin de informacin
Se deben establecer procedimientos de seleccin de personal que sean complementarios a las directrices de proteccin de menores. Ejemplos de estos procedimientos pueden ser la recopilacin de informacin relevante en el formulario de solicitud, entrevistas, visitas a domicilio, referencias por escrito, etc. Tambin se deben realizar comprobaciones externas a travs de las gerencias territoriales del Ministerio de Justicia o de las autoridades adecuadas segn la regin.
Formacin
Los mentores deben recibir formacin tanto sobre proteccin general del menor como sobre la poltica de proteccin del menor de la organizacin en la que trabajen, y deben saber cmo estas consideraciones afectan a su funcin y responsabilidades. En esta formacin se debe incluir el protocolo a seguir, las definiciones de abuso y abandono, informacin sobre cmo trabajar con el grupo de destino, cmo responder en caso de revelacin de informacin/problemas y los procedimientos que deben seguirse.
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Identicacin de los abusos
Es importante que los miembros de la organizacin sean capaces de reconocer las distintas formas de abuso. Entre ellas se incluyen el maltrato fsico, el maltrato emocional, el abuso sexual y el abandono.
Referencias:
Carter, S. & Lewis, G. (1994). The Four Bases of Mentoring: Perspectives on the selection and training of mentors. Presentacin en el Congreso sobre metodologa de investigacin celebrado en Sheffield Business School, 1994. Clutterbuck, D. (1985). Everyone Needs a Mentor: How to foster talent within an organisation. Londres: Institute of Personnel Management. Clutterbuck, D. (2001). Everyone Needs a Mentor: Fostering talent at work (3e). Londres: CIPD. Clutterbuck, D. (2004). Mentor Competencies: A field perspective. In: Clutterbuck, D. & Lane, G. (eds) The Situational Mentor: An international review of competences and capabilities in mentoring. Reino Unido: Gower Clutterbuck, D. & Ragins, B., R. (2002). Mentoring and Diversity: An International Perspective. Oxford: Butterworth-Heinemann. Lane, G.M. & Robinson, A. (1992). Assessing work-based learning. Journal of General Management: Manger update. 4, (1), pg. 20-30. Clutterbuck, D. (1995). Mentoring in Action. Londres: Kogan Page. Parkin, M. (2004). The Mentor as Storyteller. In: Clutterbuck, D. & Lane, G. (eds) The Situational Mentor: An international review of competences and capabilities in mentoring. Reino Unido: Gower Simosko, S. (1991). APOL: Accreditation of Prior Learning: A practical guide for professionals. Londres: Kogan Page.
Antecedentes penales
Durante la contratacin y aceptacin de los miembros del personal y los voluntarios, y antes de su puesta en contacto con los menores, se deber realizar una investigacin exhaustiva de los antecedentes penales o arrestos.
Derivacin a la autoridad competente
Los empleados y voluntarios de los proyectos deben conocer claramente sus responsabilidades en lo que respecta a la proteccin del menor. Su funcin y responsabilidades deben quedar muy claras, teniendo muy en cuenta cualquier informacin revelada, aunque su funcin ser escuchar y ayudar al menor y trasladar el asunto a la persona indicada siguiendo los procedimientos establecidos, en vez de investigar por s mismos el asunto.
Supervisin y revisin
Es necesario desarrollar un sistema que permita a las personas implicadas ofrecer informacin sobre la poltica y procedimientos de proteccin al menor de la organizacin, y dicha informacin deber utilizarse para actualizar las polticas y procedimientos segn corresponda. Ms informacin: Portal del menor: www.portaldelmenor.es APROME - Asociacin para la Proteccin del Menor: www.aprome.org/ Defensor del Menor de Andaluca (existen figures similares en la mayora de las CCAA espaolas): www.defensordelmenor-and.es/ Fundacin Diagrama: www.fundaciondiagrama.es
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR
1.- MDULO 1: ASPECTOS BSICOS

1.1 Competencia "Comprensin del papel del mentor"
Sesin de formacin 1: Qu es un mentor?
Tiempo
Despus de la sesin los mentores Comprendern qu es y qu no es la mentora; cul puede ser el papel de un mentor. Comprendern cundo se alejan de su papel de mentor. Tendrn el refuerzo necesario para creer que tienen el potencial para ser buenos mentores.
45-50 minutos
Competencia
Fundamento se basa la prctica de la mentora y la base que sostiene la teora.
Competencia 2. Comprensin del papel del mentor
Es importante que los mentores comprendan la teora en la que
Preparacin Retroproyector Preparar una presentacin en PowerPoint con las definiciones y cuestiones que va a tratar (vea Hoja de referencia/Transparencia 1.1.1 Anexo 1). Preparar hojas de papel para que todos los participantes puedan escribir las preguntas.
Procedimiento: incluye ejemplos prcticos de la teora aplicada a la accin, as como un ejercicio de desarrollo de ideas sobre cmo ve cada uno las habilidades que tienen para ser buenos mentores.
El formador debe considerar hasta qu punto los participantes estarn preparados para comentar abiertamente aspectos personales (una alternativa podra ser hacer de sta una tarea individual, con un debate plenario general posterior).
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Explique los objetivos de la sesin. Plantee las siguientes cuestiones y pdales que piensen en alguien de sus vidas que encaje bien en el siguiente perfil:

(Estas preguntas se pueden adaptar o resumir)
Quin se interes por m tanto personal como profesionalmente al principio de mi carrera profesional? Quin me ha servido como modelo en mi vida personal y profesional? Quin me ayud a descubrir y a usar habilidades que yo nunca pens que tena? Quin me ha ayudado a enfrentarme y solucionar una situacin difcil en mi vida personal o profesional? Quin me ha ayudado a ver las cosas de otra forma y a cambiar el modo de afrontarlas?
Ejemplos de mentores y mentorizados (adaptados al contexto del programa de mentora):

Haydn y Mozart Peter Thompson y Tony Blair Francisco Pacheco y Velzquez Aristteles y Alejandro Magno
Dedique cinco minutos a pensar y pdales que le cuenten lo que piensan a la persona que tienen a su derecha (el ltimo al profesor). Ponga a los mentores en grupos de tres o cuatro, e introduzca las siguientes frases: A: La mentora es ..Una relacin de aprendizaje entre dos personas. Requiere confianza, compromiso e implicacin emocional. Implica escuchar, preguntar, desafiar y ayudar. Tiene una escala de tiempo.
Cada frase se comenta con el grupo.

A continuacin, introduzca la siguiente afirmacin: B.- Un mentor es un modelo de conducta alguien que ayuda a otro a aprender y mejorar su funcin profesional alguien que facilita contactos un supervisor de gestin responsable del estudiante un colega que sigue el orden del da del estudiante, incluida su agenda personal
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Dedique algn tiempo al debate (comentando cada frase, los participantes adquieren la idea de que la mentora es una funcin con varias facetas que podra implicar todo lo anterior).
Pdales que elijan dos como su propia situacin y consideren las implicaciones. Dedique 10-15 minutos a esta tarea. Pdales que respondan las siguientes preguntas que explicarn por qu son buenos mentores:


Tienes experiencias o habilidades para compartir en el mbito de tu profesin? Tienes habilidades interpersonales bien desarrolladas? Tienes habilidades para comunicarte bien con jvenes dispuestos a aprender? Tienes una mentalidad abierta, una actitud positiva y eres consciente de tu voluntad de ayudar a otros? Dispones de tiempo y paciencia para ayudar a los mentorizados?
En cuanto hayan identificado algunas respuestas, pdales que las desarrollen en notas. Anime a los grupos a leer las anotaciones de los dems y a comentar las posibles respuestas negativas. Asigne 5-10 minutos a esta tarea. Invite a los mentores a comentar los resultados de la sesin. Invite a los portavoces a plantear preguntas para clarificar qu es un mentor. Comente las posibles respuestas que podran darse a problemas que no hayan tratado ninguno de los grupos. Asigne 10-15 minutos al debate.
Debate A qu problemas crees que te enfrentars como mentor y por qu? Se ha enfrentado ya alguien a algunos de estos problemas? Cmo lo solucion?
Reconocimientos Escrito por M. Begoa Arenas y adaptado con permiso de El libro de bolsillo del mentor de Eduardo Garca Jimnez.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 DEFINICIONES, EJEMPLOS Y PREGUNTAS: La mentora es una situacin de aprendizaje independiente, bidireccional y
mutuamente beneficiosa donde el mentor proporciona asesoramiento, comparte conocimientos y experiencias, y ensea usando un mtodo relajado de autodescubrimiento.
(M. Starcevic y L Friend 1999)
1.- Preguntas para identificar a un mentor en su vida:

Quin se interes por m tanto personal como profesionalmente al principio de mi carrera profesional? Quin me ha servido como modelo en mi vida personal y profesional? Quin me ayud a descubrir y a usar habilidades que yo nunca pens que tena? Quin me ha ayudado a enfrentarme y solucionar una situacin difcil en mi vida personal o profesional? Quin me ha ayudado a ver las cosas de otro modo y a cambiar el modo de afrontarlas?
contexto de cada programa de mentora):

2.- Ejemplos de mentores y mentorizados (Estos ejemplos se debern adaptar al Mentor y Telmaco Haydn y Mozart Francisco Pacheco y Velzquez Aristteles y Alejandro Magno (Panorama britnico) Peter Thompson y Tony Blair (Panorama espaol) Valdano y Ral
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3.- Preguntas para la reafirmacin de los mentores:

Tienes experiencias o habilidades para compartir en el mbito de tu profesin? Tienes habilidades interpersonales bien desarrolladas? Tienes habilidades para comunicarte bien con jvenes dispuestos a aprender? Tienes una mentalidad abierta, una actitud positiva y eres consciente de tu voluntad de ayudar a otros? Dispones de tiempo y paciencia para ayudar a los mentorizados?
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Sesin de formacin 2: Qu es un mentor?
Diferencias y afinidades entre tutora, mentora y coaching. Tiempo Despus de la sesin los mentores 2 horas y media Comprendern la diferencia del papel y la figura de los mentores respecto a orientadores y tutores. Tendrn elementos y criterios para distinguir mentores, tutores y orientadores. Conocern los campos de realizacin para la mentora y posibles usuarios.
Competencia
Fundamento es importante que los mentores comprendan la teora en la que se basa la prctica de la mentora y la base que sostiene la teora (podra ser un modelo sencillo de tipo problemasolucin). Los mentores deben comprender en qu momento se alejan del papel de mentor para pasar a una relacin de ayuda relacionada. Los mentores deben ser organizados a la hora de planear sus sesiones de mentora con el fin de que se siga la metodologa acordada
diferencias entre los papeles de mentor, supervisor, orientador, asesor, tutor y profesor.
Competencia 2: Comprensin del papel del mentor. Comprensin de las
Preparacin Fase 1 La clase debe estar dividida en 3 grupos diferentes. Fase 2 Se debe proporcionar una descripcin de situaciones de orientacin y formacin diferentes (Anexo A. Figura del mentor: caractersticas, obligaciones y funciones. Diferencias y afinidades entre tutora, mentora y coaching. Ejercicio en grupo, CASOS DE ESTUDIO). Estas situaciones se deben leer y analizar siguiendo el formulario del Anexo B.
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Formulario de anlisis de casos El anlisis se debe guiar por los siguientes elementos: Enfoque Funcin Relacin Autoridad Ventajas personales Contexto La clase debe responder si se trata de una relacin de mentora, coaching o tutora, y debern identificar tambin afinidades y diferencias. IMPORTANTE: en la descripcin, las palabras mentor tutor y orientador y sus derivados se han sustituido por XXX para no mostrar de qu relacin est hablando el texto. Fase 3. Cada grupo debe comentar su trabajo en clase. Debate y confrontacin Debate El formador debe delimitar los resultados de los ejercicios. Tambin proporcionar las soluciones correctas y comentar cada elemento elegido en el formulario de trabajo y encontrado en la literatura italiana y europea, es decir, las soluciones de los casos son las siguientes: Caso1: mentora Caso 2: tutora Caso 3: coaching Caso 4: mentora Caso 5: mentora Caso 6: el nombre es mentora on-line, pero se podra decir que es tutora mediante aprendizaje on-line con importantes habilidades tcnicas. Caso 7: mentora Caso 8: mentora Caso 9: mentora Llegado este punto, se debe introducir el proyecto Cameo y sus criterios de distincin, subrayando que sus criterios so los ms actualizados, aunque se estn elaborando otros. El formador debera subrayar tambin que, en cualquier caso, no es fcil a veces distinguir el lmite entre estas relaciones.
Reconocimientos Escrito e ideado por Matteo Perchiazzi, probado durante el proyecto MENTORING. METODOLOGIE DI GESTIONE DEL PERSONALE NEO ASSUNTO, financiado por Fonter, y en el proyecto progetto tutor, di Aristeiaonline.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR ANEXO A CASOS DE ESTUDIO Figura del mentor: caractersticas, obligaciones y funciones Diferencias y afinidades entre tutora, mentora y coaching. Ejercicio en grupo
CASO 1. Programa Opportunit per tutti. Istituto di sessuologia clinica
Objetivo del programa Evitar y luchar contra el abandono escolar Evitar y luchar contra el descontento Ayudar a los nios y jvenes a elaborar su propia trayectoria escolar y formativa Caractersticas de los XXX Jvenes entre 13 y 18 aos de edad, alumnos de universidad Caractersticas de los usuarios: Nios y jvenes entre 10 y 18 aos de edad con riesgo de abandono Principales caractersticas del programa: Actividades de formacin para XXX Reuniones semanales entre los XXX y los usuarios Supervisin durante todo el proyecto Vnculos entre colegios, universidades y familias El programa tiene una duracin de 12 meses
CASO 2. Formacin para gerentes de comercio del ESTABLECIMIENTO A
Objetivo del programa de formacin Mejorar las ventas de los comercios El XXX ayuda a proyectar la didctica de la formacin y debe organizar los grupos de trabajo, que deben desarrollar un anlisis personalizado de las necesidades de formacin personales. El proyecto proporciona las herramientas para la autoevaluacin y la evaluacin de competencias. El XXX ayuda tambin a distinguir necesidades de formacin individuales y a formar clases diferenciadas segn las competencias en las que se va a trabajar. Principales caractersticas del programa: Formacin del XXX, reuniones mensuales entre el XXX y los usuarios, supervisin durante todo el proyecto.
CASO 3. Formacin para gerentes de produccin del ESTABLECIMIENTO B.
Objetivo del programa Mejorar la produccin y descubrir una forma ms eficaz de organizar el trabajo Los XXX ayudan a proyectar la asistencia y deben determinar las herramientas para analizar el rendimiento de la produccin; tambin deben organizar y administrar los grupos de trabajo divididos en diferentes establecimientos.
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Objetivo de los grupos de trabajo Analizar el rendimiento de la produccin real Principales caractersticas del programa Formacin para XXX Reuniones mensuales entre el XXX y los usuarios Supervisin durante todo el proyecto
CASO 4. Progetto Help Comune di Pontassieve
Objetivo del programa Evitar y luchar contra el abandono acadmico Caractersticas de los XXX Estudiantes, personas desempleadas y empleadas, alumnos de universidad de 19 a 27 aos de edad Caractersticas de los usuarios: Nios en riesgo o socialmente marginados Nios seleccionados por sus colegios y por los servicios sociales por los siguientes motivos: No asistencia a clase, bajo rendimiento Problemas psicolgicos Asocialidad Baja motivacin Falta de apoyo parental Falta de apoyo econmico Principales caractersticas del programa: Un equipo de coordinacin combina a los XXX con los usuarios en funcin de los intereses personales y la ubicacin geogrfica Formacin para los XXX Los profesores median entre las familias y el equipo Los profesores informan a las familias del progreso de los nios y las mejoras en el rendimiento Las reuniones se pueden celebrar en el colegio, la biblioteca, la iglesia o en el domicilio si la familia accede a ello Supervisin del XXX cada dos meses. Al final del curso escolar, se celebra una reunin final para evaluar el programa.
CASO 5. Iniciar en el trabajo a enfermeros y enfermeras
Este caso es extremadamente interesante y es un ejemplo perfecto de los comienzos de personas recin empleadas en un nuevo contexto de trabajo guiados por una persona preparada que les orienta en cuanto a las opciones profesionales y facilita el aprendizaje prctico. Esta experiencia representa el conocimiento del pblico sobre esta metodologa aunque sea especfica de enfermeros y enfermeras profesionales. La experiencia fue una idea de un director de sanidad de la administracin pblica muy motivado que trabaja tambin en el Centro di Ricerca e Formazione CEREF.
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Este proyecto naci de las experiencias del ministerio de Sanidad y el acuerdo con enfermeros y enfermeras profesionales. El acompaamiento en la prctica es la herramienta clsica para iniciar en el trabajo a enfermeros y enfermeras. Se dispuso de enfermeros y enfermeras preparados para esta actividad durante dos meses, lo que supuso una gran inversin de tiempo y de dinero. En un intento de racionalizar los turnos y los recursos, este proyecto comenz bajo la coordinacin personal de la doctora Bonamici e implic nicamente a su sala. Ella ha intentado conciliar las necesidades efectivas de racionalizacin con las necesidades de los recin empleados que no suelen estar acostumbrados a trabajar en equipo. La organizacin del proyecto result fcil y funcion como se explica a continuacin: Haba un coordinador y se hicieron parejas. El coordinador tena que seleccionar al XXX, crear las parejas, organizar los turnos de trabajo y conciliar las necesidades de aprendizaje con las necesidades de racionalizacin, ayudar a las parejas, solucionar posibles conflictos, evaluar los objetivos conseguidos y disolver las parejas una vez que se haba logrado el objetivo final. Una vez creadas, las parejas trabajaban juntas en cada turno y proporcionaban feedback al coordinador, que a veces revisaba el programa de trabajo con el XXX. Este proyecto no se formaliz: sencillamente, los participantes tenan claro cules eran los objetivos del proyecto. Todos saban que los recin empleados tenan un alma gemela. En funcin del programa del proyecto y de lo dicho por el coordinador, queda bastante claro que los XXX deben disponer bsicamente de dos caractersticas: un buen C.V., una habilidad tcnica bien establecida, una capacidad relacional y comunicativa importante, y capacidad de anlisis. Si falta alguno de estos dos campos de competencias, el XXX se convierte en un XXX si le faltan competencias relacionales; si le falta capacidad profesional, acaba siendo slo un apoyo psicolgico, un confidente. En esta experiencia, los receptores estaban bien delimitados, slo recin empleados, no necesariamente sin experiencia en el terreno profesional. Los criterios de combinacin se decidieron en funcin de caractersticas especficas de los recin empleados, el C.V., la experiencia profesional y las competencias relacionales. Otro criterio fue el sentido comn. Las fases de la relacin se organizaron en funcin de los turnos de trabajo. Al principio, el receptor slo segua a su XXX, mientras que otras personas cubran todas las necesidades de la sala.
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Despus, el receptor era activo tambin durante los turnos, aunque siempre en relacin con su XXX en los mismos turnos de trabajo. Esta experiencia ha sido positiva tanto para los receptores como para los XXX, segn se deduce de las palabras de los XXX. Como dijo Bonamici, algunas veces esta experiencia ha sido ms positiva para los XXX que para los receptores, no slo por la motivacin sino tambin por el contenido profesional, ya que los XXX se vean obligados a estar siempre al da. Es una herramienta profesional muy til para explotar recursos humanos ya presentes en el hospital Cuando hay alguien hacindote preguntas, te obliga a reflexionar.
CASO 6. Caso ELEA: servicio de XXX para aprendizaje on-line
El caso Elea es nico en su especie. Elea es una compaa relacionada con el grupo De Agostini y tiene una experiencia plurianual en la formacin de gestores, la elaboracin de modelos organizativos y la formacin profesional. Su red de clientes y asociaciones es muy numerosa, entre ellos: De Agostini, Coop Italia, Enel, Formez, Getronics, ITS, Poste Italiane, ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Elea est dividida en cuatro grandes divisiones: ICT (laboratorio tcnico), es decir, formacin tradicional en clase Integracin de conocimientos y proyectos Proyectos financiados Aprendizaje on-line, transversal a todas las divisiones En todas las intervenciones de formacin, hay actividades de aprendizaje on-line. Elea apuesta fuerte por el aprendizaje on-line, considerado la verdadera actividad empresarial de la compaa. La divisin de aprendizaje on-line est dividida a su vez en funciones diferentes; entre ellas, los servicios de asistencia al aprendizaje. Estos servicios estn tambin divididos y hay figuras profesionales especficas con las que se relacionan: XXX, xxx, asesor de aprendizaje, una red de profesores on-line, desarrollo tcnico y desarrollo de ofertas. Entre estos servicios, XXX es el ms importante y se ofrece como un complemento en sesiones de formacin on-line a peticin. XXX, segn lo concibe Elea, posee caractersticas especficas que se ajustan perfectamente al servicio ofrecido. El servicio de XXX surge con una fuerte inversin en aprendizaje on-line y por el hecho de que Elea concibe la formacin como su principal actividad empresarial; por tanto, gracias tambin a la asociacin con Skill Soft, ha importado las metodologas ms innovadoras, entre las que se encuentra XXX.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR En el modelo de Elea, XXX se entiende como el servicio tal como es, personalizado para cada contenido de las sesiones de formacin que ofrece Elea y vendido como un servicio al proceso de aprendizaje y orientacin para la formacin. El servicio de XXX de Elea est organizado de una forma muy caracterstica y es una unin perfecta y eficiente entre la organizacin del contenido de formacin hacia el que orientar y asistir a los clientes, y la organizacin del centro de asistencia. Veamos un ejemplo de la organizacin del servicio. El servicio est abierto 12 horas al da y los usuarios que deseen ser supervisados pueden realizar preguntas sobre el contenido de formacin que han comprado mediante una lnea de chat. Dos XXX (o 4 en determinadas horas) dirigen el servicio. Las preguntas no se realizan a una persona, sino a un grupo de XXX. Por tanto, la relacin no es de uno a uno, sino de uno a un grupo. Cuando un usuario comienza una conversacin de chat para realizar una consulta, slo un XXX ofrece la respuesta, iniciando as una relacin de uno a uno, caracterstica de esta metodologa. La relacin contina uno a uno hasta que se completa la solicitud. A continuacin, los usuarios pueden usar otras herramientas de comunicacin para profundizar en el contenido, o bien iniciar de nuevo la relacin para tratar otros contenidos de formacin. El usuario o cliente del servicio sale de esta relacin de XXX cuando finaliza su trayectoria de formacin. El nivel de servicio de XXX se organiza mediante programaciones. Hay cuatro herramientas principales, una sincrnica y tres asncronas: lneas de chat, correo electrnico, correo diario, moderacin en foros. El servicio se aplica en toda la oferta de formacin mediante aprendizaje on-line de Elea, que est muy especializada en tecnologas de la informacin. Probablemente, el servicio se ampliar a otros campos de contenido si se producen muchas solicitudes. Est claro que, en el caso de Elea, los XXX son expertos en contenido y comunicacin de nuevas tecnologas, as como expertos en gestin de una XXX virtual. En el siguiente captulo, veremos cmo gestionan los XXX la comunicacin virtual y cmo se desarrollan las relaciones de este tipo. Los receptores de las acciones de XXX son siempre estudiantes a los que se ofrece un servicio de asistencia y orientacin que slo concierne a su trayectoria de formacin. Esto define y delimita el campo de accin de los XXX y el tipo de relaciones que se establecen.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Este modelo no es slo un servicio on-line (con herramientas asncronas) para ofrecer orientacin y asistencia, tambin ofrece atencin especfica para la gestin de relaciones virtuales, que se pueden atribuir a la XXX. En el siguiente escenario, se resumen de forma grfica todos los pasos de este tipo de XXX. Podemos decir que la oferta de Elea no es slo un servicio, sino tambin una metodologa de aprendizaje, de orientacin para la formacin, que se cuida con esmero y est muy bien codificada en el lenguaje y las herramientas de comunicacin utilizadas. Veamos los pasos: Paso 1 Hay una solicitud de ayuda por parte de un usuario: en este momento comienza la relacin. Incluso aunque no lo sepa el usuario, obtendr respuesta a su pregunta de un XXX nicamente. La relacin cambia de ser una relacin de uno a grupo a una relacin de uno a uno. Paso 2 Ahora un XXX activa la relacin y es principalmente relacional al principio. Las respuestas se codifican y caracterizan por la denominada lan etiquette. Paso 3 Finalmente, se activa el autntico proceso de XXX y se orienta en cuanto a contenidos de formacin y la propia relacin. Normalmente, un nico XXX satisface los contenidos, pero puede ocurrir que todo el equipo de XXX trabaje conjuntamente en segundo plano para elaborar la respuesta correcta. De todos modos, slo un XXX mantiene la relacin. Por tanto, el saber cmo puede venir ofrecido por todo el equipo, pero la relacin sigue siendo de uno a uno. Paso 4 La relacin termina cuando se responde a la pregunta formulada. Las herramientas y el lenguaje usados son instrumentos para lograr el objetivo final. Las herramientas utilizadas son muchas. La lnea de chat es una herramienta sincrnica que se puede usar durante algunas horas ( de 9 h a 21 h de lunes a viernes; de 9 h a 19 h los sbados). Las respuestas son inmediatas y el equipo de XXX (constantemente on-line) responde con rapidez a las preguntas sobre contenido de bajo nivel. El feedback es inmediato. En caso de que un XXX no pueda ofrecer una respuesta, todo el equipo comienza a trabajar en ello, si bien un solo XXX mantiene la relacin on-line. Las preguntas de alto nivel se envan a otras herramientas, como correo electrnico y foros.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR El correo electrnico es una herramienta asncrona (las respuestas se proporcionan en un mximo de 6 horas). Es otra herramienta que usa el XXX para continuar la relacin, principalmente para profundizar en los temas. Los correos diarios son automticos, enviados por todo el equipo. Estn orientados a profundizar en los temas, aportar vnculos a sitios Web, etc. Los mensajes en los foros se usan para profundizar ms an. En este caso, el equipo de XXX slo modera el debate. Los foros no se usan mucho en el servicio de XXX de Elea, porque se prefiere el tipo de relacin de uno a uno.
CASO 7. El caso de Coca Cola Foods
Nos pareci que este caso de estudio sobre XXX encajara aqu porque Coca Cola Foods es un buen ejemplo del uso de XXX en el terreno profesional dentro y fuera de Italia. En primer lugar, debemos considerar que XXX es la herramienta ms importante para el desarrollo de los recursos humanos en Coca Cola, mientras que los recursos humanos se consideran un factor muy importante para lograr el xito. Coca Cola Foods distingue entre XXX y xxx. En la prctica, la xxx est orientada a la mejora del rendimiento en el trabajo, mientras que la XXX est orientada al inicio de una relacin. Los programas y acciones de xxx son informales, mientras que los de XXX estn formalizados. La relacin constituida en estos programas de XXX est extremadamente formalizada e implica dos personas de dos reas diferentes del establecimiento y con estados profesionales diferentes. El objetivo es ayudar a los receptores a comprender la organizacin del establecimiento y a adquirir confianza en s mismos sobre su propia funcin. Como ya hemos mencionado, este proceso est extremadamente formalizado y dividido en varios pasos. En Coca Cola Foods, el XXX es un experto en la organizacin del establecimiento, alguien que sabe quin es, qu est haciendo y cmo deben hacerse las cosas. El XXX debe ser tambin autoritario y una persona de xito. Debe personificar el espritu de la empresa y ser capaz de responder a preguntas, proporcionar asesoramiento, ofrecer soluciones y escuchar a los receptores. Debe ser capaz de orientar a los receptores en sus carreras. Los XXX se seleccionan de forma voluntaria. De hecho, este es un requisito bsico para crear las parejas; de lo contrario, todo el programa podra fracasar. Las principales caractersticas de los XXX se desprenden de lo ya mencionado.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Es fcil comprender que las competencias de los XXX abarcan dos grandes reas: el rea profesional tcnica y el rea orientada a la relacin, que es muy importante para caracterizar la figura del XXX. En este caso especfico, este aspecto se refuerza con comparaciones con el comit y el coordinador del proyecto a travs de una orientacin especfica. Los receptores se eligen en funcin de las necesidades de formacin para trabajar en la divisin que solicita el programa de XXX. Los receptores deben estar preparados para mantener una relacin en la que son conscientes de su ignorancia, de forma que les resulta ms fcil realizar preguntas o pedir asesoramiento en un contexto de xxx, donde la evaluacin se realiza en funcin del rendimiento o la mejora del individuo. La XXX facilita el sentirse libre para preguntar sin ser criticado o inmediatamente evaluado. La relacin XXX-receptores y el programa de XXX siguen varios pasos, cada uno con herramientas, objetivos y resultados especficos. Los pasos que se siguen son: 1. Identificacin de los receptores 2. Identificacin de las necesidades de formacin de los receptores 3. Identificacin de la posible XXX 4. Creacin de las parejas 5. Orientacin de las parejas 6. Definicin del acuerdo 7. Reuniones peridicas 8. Informes de evaluacin peridicos 9. Conclusin de la relacin 10. Evaluacin y seguimiento Ya hemos comentado, respecto a los pasos 1 y 2, que Coca Cola Foods inicia el reconocimiento de las necesidades de formacin del grupo de receptores en funcin del nivel profesional, etc. Ms an, para cada persona se debe elaborar un plan de desarrollo profesional en funcin de sus expectativas personales. En cuanto a los pasos 3 y 4, los XXX se seleccionan de forma voluntaria y se combinan con los receptores en funcin de las competencias profesionales y relacionales. A continuacin, se orienta a las parejas en el camino que deben seguir, definido con pasos, herramientas y objetivos especficos. Se formaliza el acuerdo de trabajo: el XXX asume la responsabilidad del receptor, mientras que este ltimo se compromete a seguir el plan de desarrollo decidido con el XXX . La duracin de las relaciones es proporcional al contenido especfico y se supervisa con informes peridicos que se entregan al jefe del programa de XXX. La XXX puede terminarse de varias formas. En primer lugar, se termina cuando el XXX o el receptor piensa que se han conseguido todos los objetivos.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Algunos consejos para llevar a cabo un programa de XXX: la participacin debe ser totalmente voluntaria, el cliente debe definir claramente los objetivos, planes y procedimientos del programa.
CASO 8. Progetto Uno a uno Comitato telefono Azzurro
Objetivos del programa Sugerir a los receptores diferentes modelos de comportamiento Ayudar al receptor a lograr autoestima Animar a los receptores a descubrir y usar estructuras pblicas Ensear a los receptores a planear tareas y ceirse a ellas
Caractersticas de los XXX Suelen ser voluntarios de Comitato telefono Azzurro, capaces de ofrecer buenas relaciones, fiabilidad y buena receptividad hacia el mundo de los nios. Deben estar disponibles al menos durante un ao Caractersticas de los receptores Nios entre 6 y 10 aos de edad, que viven una situacin social, familiar y escolar difcil Principales caractersticas del programa Tcnicos nacionales combinan a los XXX con los receptores en funcin de las caractersticas personales. Formacin para los XXX Reuniones semanales entre los XXX y los receptores Supervisin durante todo el programa Evaluacin mensual mediante reuniones con el XXX Evaluacin dos veces al ao mediante informes que rellenan los receptores, los profesores y los padres Reuniones anuales entre XXX, el coordinador escolar, un pedagogo y un portavoz del comit La duracin del programa es de 12 meses
CASO 9. Asociacin EE.UU. Italia
Objetivos del programa Mayor asistencia al colegio Mejora escolar Reduccin del abandono escolar Mejora en las relaciones de los receptores con los padres, profesores y compaeros Mayor capacidad de solucin de problemas, menos agresividad Nuevas esperanzas, competencias e intereses para los receptores Mayor sentido de pertenencia a la comunidad y a la asociacin Mayor calidad del tiempo invertido en clase
Caractersticas de los XXX Estudiantes de universidad e instituto
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Caractersticas de los receptores Estudiantes entre 6 y 18 aos de edad (en situaciones conflictivas) Principales caractersticas del programa Formacin para los XXX Reuniones semanales entre los XXX y los receptores Las parejas se crean en funcin de intereses comunes, factores culturales y tnicos, la ubicacin geogrfica y la edad Supervisin por parte de psiclogos durante todo el programa Para evaluar el programa al final del curso escolar, se debe rellenar un formulario. La duracin del programa es de 12 meses
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ANEXO B Figura del mentor: caractersticas, obligaciones y funciones Diferencias y afinidades entre tutora, mentora y coaching. Ejercicio en grupo Fase 1 La clase se divide en tres grupos diferentes Fase 2 Se proporciona una descripcin de diferentes situaciones de orientacin y formacin. Lalas y analcelas siguiendo el formulario de este anexo. Use los siguientes elementos: Enfoque Funcin Relacin Autoridad Ventajas personales Contexto Los grupos deben adivinar si las descripciones se ajustan a mentora, tutora o coaching. Tambin deben identificar afinidades y diferencias. IMPORTANTE: en la descripcin, las palabras mentores tutores y orientadores y sus derivados se han sustituido por XXX, para no revelar la relacin de la que se est hablando. Fase 3 Cada grupo debe informar de su trabajo a toda la clase. Debate y comparacin 2 horas y media disponibles para el ejercicio
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Formulario de anlisis
VENTAJAS PERSONALES TIPO DE RELACIN
Mentora Tutora Coaching Mentora Tutora Coaching Mentora Tutora Coaching Mentora Tutora Coaching Mentora Tutora Coaching Mentora Tutora Coaching
ENFOQUE
FUNCIN
RELACIN
AUTORIDAD
CONTEXTOS
DIFERENCIAS
AFINIDADES
CASO 1
CASO 2 CASO 3 CASO 4 CASO 5 CASO 6
(Cont.)
ENFOQUE
FUNCIN
RELACIN
AUTORIDAD
VENTAJAS PERSONALES
CONTEXTOS

TIPO DE RELACIN
Mentora Tutora Coaching Mentora Tutora Coaching Mentora Tutora Coaching
DIFERENCIAS
AFINIDADES
CASO 7
CASO 8
CASO 9
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1.2 Competencia Comprensin de las diferentes etapas de la relacin de mentora (modelos tericos)
Sesin de formacin: el ciclo de mentora como un ciclo de aprendizaje
Tiempo 20-25 minutos Competencia
Despus de la sesin los mentores Comprendern su progreso a travs de la relacin de mentora. Sabrn cmo comportarse en cada paso del ciclo. Fundamento Los mentores necesitan un mapa mental de las etapas por las que pasan las relaciones de mentora eficaces con el fin de contribuir al progreso de su propia relacin.
Competencia 3: Comprensin de las etapas de la relacin de mentora
Preparacin Fotocopias (o una presentacin de PowerPoint) de la Hoja de referencia/Transparencia 1.2.1. Anexo 1 con la explicacin del ciclo de mentora como un ciclo de aprendizaje.
Debate Explique los objetivos de la sesin. Muestre las fotocopias o la presentacin .ppt con el ciclo propuesto (vea la Hoja de referencia/Transparencia 1.2.1. Anexo 1). Divida a los mentores en grupos de tres o cuatro, y pdales que piensen en las acciones que propondran en cada fase: o o o o Revisar y explorar: hablemos de su experiencia Explorar y comprender: qu sensaciones e ideas le provoca? Comprender y crear: qu lecciones se han aprendido? Crear y aplicar: cmo va a aplicarlas?
En cuanto hayan identificado algunas respuestas, pdales que las desarrollen en notas. Anime a los grupos a leer las anotaciones de los dems y comentarlas. Asigne 5-10 minutos a esta tarea.
Invite a los mentores a comentar los resultados de la sesin. Invite a los portavoces a plantear preguntas para clarificar el ciclo de mentora. Comenten posibles respuestas a problemas que no hayan tratado ninguno de los grupos (vea la Hoja de referencia 1.2.2. Anexo 2). La Hoja de referencia/Transparencia 1.2.2 se puede distribuir a los mentores si es necesario.
Reconocimientos Escrito por M. Begoa Arenas y adaptado con permiso de Andrs Valverde Macas (que ya adapt las teoras desarrolladas por Alred, Garvey y Smith -1999- y Carr, 2000).
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Hoja de referencia 1 Anexo 1: EL CICLO DE MENTORA Y SUS ETAPAS Proponemos las siguientes fases:
Hablemos de su experiencia
Cmo va a aplicarlas?
Ciclo de mentora
Qu sensaciones e ideas le provoca?
Qu lecciones se han aprendido?
Adaptado de Carr (2000, que previamente lo adapt de The Mentoring Pocket Book de Alred, Garvey y Smith)
Lo que proponemos es un proceso de revisin continua desde la exploracin inicial hasta la toma de decisiones, incluido un bucle de feedback que cierra el crculo. As, podemos entender el proceso de mentora siguiendo un enfoque con cuatro puntos clave: 1.- revisar y explorar; 2.- explorar y comprender; 3.- comprender y crear; 4.- crear y aplicar. Podemos entender este proceso como una reflexin guiada por las cuatro acciones de la tabla anterior.
1. Revisar y explorar
4. Crear y aplicar 3. Comprender y crear
2. Explorar y comprender
Adaptado de Carr (2000)
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Hoja de referencia 2 ANEXO 2: CONSEJOS PARA AYUDAR A ENTENDER LAS FASES Acciones y sesiones centradas en:
Revisar y explorar: hablemos de su experiencia

o o
Evite aconsejar Intente promover acciones que mejoren la confianza y la escucha activa Sea positivo y sepa escuchar Explore las necesidades del mentorizado y planee las acciones que puede iniciar para ayudarlo
o o
Explorar y comprender: qu sensaciones e ideas le provoca?

o
Reflexione sobre las necesidades conforme contina hablndole de l
del
mentorizado
Intente tener un papel ms activo y consolidar logros
Comprender y crear: qu lecciones se han aprendido?

o
En este punto, debe haber establecido un buen entendimiento Intente proponer acciones para que el mentorizado se sienta ms responsable y djelo desempear un papel activo
Crear y aplicar: cmo va a aplicarlas?

o
El mentorizado necesidades
inicia
acciones
para
cubrir
sus
Despus recapitular para ver si sus necesidades se han satisfecho
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1.3 Competencia Comprensin de los limites y confidencialidad

Sesin de formacin: Cmo ser un mentor efectivo. Qu se debe hacer y qu no en mentora. Cules son los lmites?
Tiempo
30 40 minutos
Despus de la sesin los mentores Podrn establecer lmites claros y gestionar la relacin de mentora con total consciencia del cdigo de confidencialidad del programa y orientacin en cuanto a la proteccin de menores. Dispondrn de diferentes mtodos para proporcionar asistencia a los mentorizados en problemas personales. Se sentirn seguros a la hora de ayudar a sus mentorizados a desarrollar una buena capacidad de toma de decisiones. Sern conscientes de la diversidad tnica y cultural de los mentorizados. Fundamento Los mentores deben valorar el proceso de mentora y sentir que puede producir un cambio muy positivo. Los mentores deben comprender su propia motivacin para querer ser un mentor (separar motivaciones altruistas de las motivaciones centradas en uno mismo). Los mentores necesitan comprender las reglas del programa en cuanto al comportamiento tico con los mentorizados, dado el poder que pueden ejercer. 1. Los mentores deben conocer y poder controlar sus propias emociones para poder ayudar a los mentorizados a comprender los efectos que las emociones pueden tener en el comportamiento; y no deben emitir juicios. 2. Los mentores deben ser capaces de establecer una relacin de empata con sus mentorizados, como va importante para establecer una relacin de comunicacin, y mostrar que el mentor est ah para ayudarlos. Los mentores deben ser capaces de influir y ayudar a los mentorizados a cambiar para lograr los objetivos y superar los problemas.
Competencia
Competencia 5: Comprensin de sus propios valores Competencia 7: Comprensin de los limites y confidencialidad
Competencia 8: Inteligencia emocional
Preparacin 1. Prepare un rotafolio para cada grupo. 2. Divida el rotafolio en dos columnas con las etiquetas S y No. 3. Tenga suficientes juegos de tarjetas con afirmaciones (vea la hoja de referencia) para cada grupo.
Procedimiento 1. Divida a los mentores en grupos reducidos con un mximo de 5 o 6 personas. 2. Distribuya un juego de tarjetas (16) y papel de rotafolio a cada grupo. 3. Pida a los mentores que comenten la afirmacin de cada tarjeta y pongan despus la tarjeta en la columna S (de acuerdo) o No (en desacuerdo). 4. La tarjeta nmero 15 trata la orientacin en materia de proteccin de menores. Siga la poltica de proteccin de menores y los procedimientos del Manual del mentor e incluya cualquier informacin actualizada del gobierno o del servicio de proteccin de menores local. 5. Finalmente, pida a los mentores que elijan tres afirmaciones (entre todas las tarjetas) que desearan usar como principios en los que basar su labor de mentora. Los mentores deben corregir las afirmaciones si es preciso. 6. Pida un pequeo ejemplo a los mentores para explicar sus elecciones.
Debate Algunos grupos opinarn diferente de la misma afirmacin. Enfatice el hecho de que no hay respuestas correctas e incorrectas (excepto la tarjeta 15, que comentaremos ms adelante). Pida a los mentores que expliquen las afirmaciones con las que era difcil estar de acuerdo. Pida a uno o dos grupos que describan el debate que les ha llevado a realizar esa eleccin. Se incluyen notas especiales para las tarjetas 2, 7, 8, 9, 10, 11, 12 y 15. Use los datos orientativos que se proporcionan en las notas especiales para tratar los temas que surjan.
Reconocimientos Escrito por Bertie Ross y adaptado con permiso de los materiales para formacin de mentores de LCEBA.
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Hoja de referencia 1 Tarjetas con afirmaciones 1. Toda participacin en el programa de mentora debe ser voluntaria. 3. Los mentores deben ayudar a los mentorizados a ayudarse a s mismos 5. Todos los implicados en el proceso de mentora deben estar de acuerdo y comprender totalmente la finalidad de la mentora. 7. Los mentores y mentorizados de la misma etnia tienen mayor xito. 9. Los mentores ensean a los mentorizados a hacer cosas. 11. El objetivo de la mentora es mejorar el rendimiento global. 13. La mentora est diseada para asistir y desafiar al mentorizado. 15. La relacin mentor-mentorizado debe ser totalmente confidencial. 2. Los mentores proporcionan asistencia en problemas personales. 4. La mentora ayuda a las personas a entender los problemas y buscar las soluciones apropiadas. 6. Un mentor puede ofrece diversos tipos de asistencia. 8. Los jvenes respetan el origen cultural de cada uno. 10. Los jvenes toman decisiones racionales. 12. Un mentor debe haber tenido experiencia en la misma situacin que el mentorizado. 14. Tanto el mentor como el mentorizado deben contribuir al xito de la relacin. 16. La mentora puede asistir al mentorizado para lograr sus objetivos educativos.
Notas especiales para las tarjetas de afirmaciones Afirmacin Objetivo del debate Consejos Acciones de asistencia aceptables en asuntos personales: 1. Escucha activa. 2. Ayudar al mentorizado a explorar las opciones derivadas de sus propias perspectivas. 3. Los mentores pueden sugerir ayudar al mentorizado a buscar datos de organizaciones que ofrezcan informacin y asesoramiento especializados. 4. Es posible que los mentores tengan que buscar asesoramiento sobre cmo ayudar al mentorizado con un problema concreto. 5. Los mentores deben intentar establecer lmites que les resulten cmodos a ellos y a sus mentorizados, que estn tambin en la
Los mentores proporcionan asistencia en problemas personales.
Ayudar a los mentores a establecer lmites en cuanto a qu aspectos de la asistencia personal son apropiados en el programa. Ayudar a los mentores a identificar los diferentes mtodos disponibles para proporcionar asistencia en problemas personales de los mentorizados.
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Los mentores y mentorizados de la misma etnia tienen mayor xito.
Animar a los mentores a explorar problemas relacionados con la etnia. Ayudar a los mentores a comprender la importancia de la etnia para algunos mentorizados.
Los jvenes respetan el origen cultural de cada uno.
Ayudar a los mentores a identificar las caractersticas y las conductas necesarias para mostrar respeto por el origen cultural del mentorizado.
Los mentores ensean a los mentorizados a hacer cosas.
Ayudar a los mentores a distinguir entre las diferentes estrategias de asistencia disponibles para mentores.
10
Los jvenes toman decisiones racionales.
Animar a los mentores a evaluar su actitud hacia los jvenes. Ayudar a los mentores a considerar a los jvenes como personas capaces de tomar decisiones racionales.
seccin sobre lo que se debe hacer y lo que no del programa. 6. Los mentores deben evitar ofrecer asesoramiento en temas delicados (por ejemplo, sexo, drogas, infracciones, etc.) segn su propia experiencia. Igual que el anterior y adems: 1. Algunos mentorizados tienen prejuicios y se enfrentan an a discriminacin en sus comunidades, y son conscientes de que la discriminacin puede afectar a sus aspiraciones profesionales. 1. Comunicar respeto por la cultura de otros consiste en: 2. No hacer suposiciones. 3. Mostrar inters sincero. 4. Confiar en su mentorizado para que le informe. 5. Tener en cuenta que la visin del mentorizado es slo una visin desde su cultura. 6. Evitar estereotipos. 1. Evitar adoptar el papel de profesor. 2. Ayudar al mentorizado a conectar con los recursos del colegio o la facultad. 3. No hacer los deberes del mentorizado. 1. Debatir qu elementos contribuyen a la toma de decisiones racionales. 2. Cuestionar suposiciones basadas en la idea de que los jvenes slo son capaces de tomar decisiones racionales cuando han madurado lo suficiente. 3. Cundo comienzan los jvenes a tomar decisiones racionales?
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11
El objetivo de la mentora es mejorar el rendimiento global.
Ayudar a los mentores a evaluar de un modo realista los objetivos que se pueden alcanzar dentro de los parmetros del programa.
12
Un mentor debe haber tenido experiencia en la misma situacin que el mentorizado.
Ayudar a los mentores a evaluar si tener unos orgenes similares a los de sus mentorizados es fundamental para ser un mentor eficaz. Mostrar a los mentores las dificultades de la diversidad. Ayudar a los mentores a estudiar diferentes actitudes para mentorizar a jvenes con orgenes distintos a los suyos.
13
La mentora est diseada para asistir y desafiar al mentorizado.
Animar a los mentores a considerar diversas formas de ayudar a sus mentorizados, negociando y estableciendo
4. Las decisiones racionales producen siempre el resultado deseado? 5. Creer en la capacidad de toma de decisiones de los jvenes les ayuda a sentirse dueos de sus decisiones y contribuye a que se sientan seguros de s mismos y tomen decisiones sobre su futuro. 6. Que un adulto crea en su capacidad para tomar decisiones importantes aporta seguridad al mentorizado y fomenta la independencia en lugar de la dependencia del mentor. 1. Los mentores deben evitar intentar solucionar todos los aspectos de la vida de sus mentorizados. Intentar trabajar lo que el mentorizado presenta como principales problemas para alcanzar sus objetivos. 2. Intentar no desviar la atencin de los objetivos del programa. 1. Cuestionar si es posible que los mentores y mentorizados hayan tenido las mismas experiencias o si esto es necesario para lograr el xito. 2. Enfatizar que contrastar experiencias compartidas puede ser una ventaja en programas diseados sobre la base de experiencias compartidas; sin embargo, es probable que los mentores sean ms eficaces si se centran en cualidades y habilidades identificadas con anterioridad. 1. Asistir al mentorizado significa tambin ayudarlo a identificar tareas clave o desafos. Los mentores y
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objetivos.
15
La relacin mentormentorizado debe ser totalmente confidencial.
Estudiar los problemas relacionados con el mantenimiento de la confidencialidad en una relacin de mentora. Proporcionar informacin clara sobre el cdigo de confidencialidad del programa. Proporcionar informacin clara sobre la proteccin de menores.
los mentorizados trabajan para acordar los pasos necesarios para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos. Desafo en este contexto no significa confrontacin. 1. La relacin de mentora es confidencial entre el mentorizado y el mentor, excepto si el mentor detecta que hay algo que indique que el mentorizado est en peligro. 2. Los mentores deben buscar asesoramiento sobre cmo proteger al mentorizado de que le hagan dao. Para ello, deben ponerse en contacto con el coordinador del colegio o el director del proyecto.
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2.- MDULO 2: HABILIDADES DEL MENTOR

2.1 Competencia: Inteligencia emocional
Sesin de formacin 1: Dar y recibir feedback
Tiempo 15-25 minutos (explicando y comentando las reglas del feedback) Competencia
Despus de la sesin los mentores
Tendrn claro cmo proporcionar un feedback constructivo.
Competencia 8: Inteligencia emocional
Competencia 17: Capacidad de escuchar Competencia 22: Dar y recibir feedback Competencia 10: Establecimiento de una relacin comunicativa (Clutterbuck 2004)
Fundamento 1. Los mentores deben conocer y poder controlar sus propias emociones para poder ayudar a los mentorizados a comprender los efectos que las emociones pueden tener en el comportamiento; y no deben emitir juicios. 2. Los mentores deben ser capaces de establecer una relacin de empata con sus mentorizados, como va importante para establecer una relacin de comunicacin, y mostrar que el mentor est ah para ayudarlos. Los mentores deben ser capaces de influir y ayudar a los mentorizados a cambiar para lograr los objetivos y superar los problemas. Los mentores deben ser capaces de escuchar y or lo que los mentorizados les dicen. Deben ser capaces de escuchar para poder responder y animar al mentorizado a hablar y abrirse. Los mentores deben aportar un feedback sensible a sus mentorizados sobre su rendimiento y tambin deben aprender a escuchar el feedback de sus mentorizados, si se entiende la mentora como una relacin bidireccional. Permite al mentor definir una serie de preguntas que pueden plantear a sus mentorizados al principio de la mentora, que es donde el dilogo puede ser menos fluido por culpa de los nervios o la falta de confianza.
Preparacin Prepare una tarjeta de cartn con el ttulo de cada regla de feedback (vea la hoja de referencia). Deje algunas tarjetas en blanco. Procedimiento 1. Dar y recibir feedback no es un ejercicio de formacin separado; debe vincularlo con las reflexiones y evaluaciones de otras actividades; por ejemplo, representacin de papeles o ejercicios de comunicacin. Cuando termina un ejercicio y antes de iniciar la sesin de feedback, haga un pequeo parntesis para presentar las reglas del feedback (vea la hoja de referencia). 2. Coloque las tarjetas con las reglas del feedback en la pizarra o la pared, y explique su significado. Puede dejarlas ah durante toda la sesin de formacin como recordatorio para los participantes. 3. Invite a los participantes a formular preguntas para clarificar el significado de las reglas. 4. Opcionalmente, puede abrir un debate si los participantes desean agregar otras reglas de conducta, lo que ayudar a crear un ambiente abierto y de confianza. Estos puntos se deben escribir en las tarjetas en blanco y agregar al resto de reglas. 5. Pida a los participantes que intenten ajustarse a estas reglas. 6. Ahora inicie el proceso de feedback sobre el ejercicio que haban realizado. Observe si los participantes se ajustan a las reglas; si no es as, corrjalo con delicadeza pero con firmeza. Algunos problemas comunes son: El emisor habla sobre el receptor, pero no a l, es decir, hizo esto frente a hiciste eso. El emisor no describe la accin a la que se refiere, sino que habla en trminos generales; por ejemplo, es una buena compaera de debate en lugar de describir la accin que le hizo pensar esto. El emisor ofrece asesoramiento no deseado. Debe dejarse al receptor que reflexione sobre la informacin recibida y que saque sus propias conclusiones. El receptor deja de escuchar al emisor y comienza a explicar su accin. Debe intervenir y recalcar que est bien responder al feedback del emisor despus de unos minutos, pero que en este momento debe escuchar de forma activa cmo vivi el emisor la situacin o accin. Debate Dar y recibir feedback es uno de los aspectos ms desafiantes de la comunicacin interpersonal. Quiz desee finalizar esta aportacin de feedback celebrando una sesin de feedback sobre cmo dar y recibir feedback, es decir, comentar cules son los aspectos ms difciles de esta tarea. Puede ser una buena idea establecer vnculos a la capacidad de escucha activa y a los procesos de comunicacin. Reconocimientos Escrito por Toms Urdze. Estas reglas de feedback hacen referencia al trabajo de Paul Watlzlawick, Friedemann Schultz von Thun, Carl Rogers, Peter R. Wellhfer y otros.
Hoja de referencia 1 Reglas para dar y recibir feedback Con el fin de reducir la posibilidad de una mala interpretacin y hacer que el feedback sea ms aceptable y til, es bueno seguir determinadas reglas. Si desea fomentar que los participantes se abran durante el transcurso de la formacin o instruccin, es importante tambin que se familiaricen con estas reglas y que todos estn de acuerdo en seguirlas. Reglas para el emisor de feedback Ser sincero. Criticar slo la accin, no a la persona. La regla Yo. Hable sobre sus propios sentimientos y observaciones; por ejemplo, me molest que no me dieras la oportunidad de expresar mi opinin, cuando empezaste una conversacin con John, me pareci que el conflicto se haba resuelto, etc. Justificacin: durante el feedback, expresamos slo nuestra opinin y nuestras observaciones subjetivas sobre una situacin o un proceso concreto. No generalizar, no interpretar. Evite generalizaciones, interpretaciones y deducciones del tipo Peter est siempre dispuesto a ayudar a los dems, a Helen le gusta el papel de lder, si te defendieras ms a ti mismo, tendramos mejores resultados. Justificacin: la funcin del feedback es hablar de sus propias observaciones e impresiones sobre una situacin concreta. Cuando generalizamos e interpretamos, comenzamos a hacer suposiciones en nombre de otra persona. Esto puede verse como una intrusin hacia el receptor del feedback. Dar feedback a una persona especfica, no a un grupo. No diga, creo que John no entendi totalmente la tarea. En su lugar, diga John, me pareci que no entendiste totalmente la tarea. Justificacin: cuando dirigimos el feedback directamente a la persona, se hace ms personal y, por tanto, ms fcil de aceptar, lo que ayuda tambin a evitar la generalizacin. Dar feedback tambin sobre cosas positivas. Justificacin: todos disfrutamos cuando nos elogian un trabajo bien hecho o una accin acertada. Reglas para el receptor de feedback Escuchar! Cuando recibimos crticas, automticamente queremos defendernos y justificar nuestras acciones. Es importante recordar que el feedback nos da la oportunidad de descubrir cmo ven otros nuestras acciones. Si escuchamos el feedback, podemos ver si la informacin recibida es til y si queremos cambiar algo en nuestras acciones futuras.
Sesin de formacin 2: inteligencia emocional.
Tiempo
80 minutos aproximadamente
Despus de la sesin los mentores Sern capaces de seguir una lnea de pensamiento, lo que evitar la prdida de tiempo y energa. Aprendern a dar ms importancia a lo que el mentorizado dice y a su punto de vista. Podrn comprender el estado emocional y las experiencias del mentorizado. Podrn comenzar a partir de emociones con connotaciones negativas y buscar soluciones que evalen tales experiencias Fundamento Los mentores deben ser capaces de escuchar y or lo que los mentorizados les dicen. Los mentores deben saber escuchar para responder y animar al mentorizado a hablar de forma abierta. Los mentores deben ser capaces de comprender la experiencia que est contando el mentorizado. (Cambie todas las referencias a l/ella para evitar especificar el gnero)
Competencia
Competencia 17: Escucha activa y empata

La escucha activa consiste en escuchar y mostrar al mentorizado que ests escuchando; la empata es la capacidad de identificarse uno mismo con las experiencias del mentorizado Resulta beneficioso para el mentorizado que el mentor pueda relatarle una historia, suya o prestada de algn libro, que tenga relacin con la situacin en la que se encuentra.
Competencia 16: Contar historias

Pueden arrojar luz sobre la situacin en la que se encuentra el mentorizado, por ejemplo vindose desde una perspectiva diferente o considerndola bajo otro punto de vista.
Preparacin Tenga una copia de las posibles situaciones problemticas (formulario 2.1.2) y las soluciones correspondientes (formulario 2.1.3), y copias del modelo de semforo (formulario 2.1.1) para dar a cada mentor. Tenga un rotafolio o una pizarra y el equipamiento necesario. Organice una sala grande con sillas y mesas que se puedan mover.
Procedimiento Explique los objetivos de la sesin (5 minutos). Explique el mdulo del semforo (distribuya el formulario correspondiente: 2.1.1): Yo, t, otro (15 minutos). Ponga a los mentores por parejas de forma que uno sea el mentor y, el otro, el mentorizado; transcurridos diez minutos, cambie los papeles (20 minutos). Invite a los mentores a hablar sobre las dificultades que han encontrado en sus experiencias personales (15 minutos). Invite a los mentores a formular preguntas sobre sus actividades (5 minutos). Sugiera la lectura de formularios sobre situaciones posibles (distribuya el formulario 2.1.2); (10 minutos). Invite a los participantes a formular preguntas para clarificar lo que se ha escrito, (10 minutos).
Debate Cules han sido los problemas ms difciles y por qu? Le result difcil identificar una experiencia de su vida personal similar a la del mentorizado? Le dio vergenza adoptar el papel de mentor? Hay alguien que usted cree que no es capaz de adoptar el papel de mentor? Cree que es difcil aplicar el mdulo del semforo? Cree que este mtodo ayuda al mentorizado a expresar sus emociones y experiencias? Qu problemas se deben remitir al director de desarrollo del programa del proyecto de mentora?
Al final del debate, se distribuye a los mentores el formulario 2.1.3 sobre posibles respuestas a las situaciones. Esta actividad que usa la hoja de referencia 2.1.3 es importante y se debe vincular con las competencias 11 (gestin de las relaciones de mentora) y 13 (solucin de problemas, identificacin de conflictos y supresin de bloqueos). No parece haber un vnculo natural con el ejercicio anterior sin que el formador aporte ms informacin. Esto debe darse en la seccin Procedimiento.
Reconocimientos Escrito por Vito Giacalone y adaptado con permiso de Mentoring USA/Italia Onlus Material de formacin adaptado del manual de instruccin de Mentoring USA/Italia Onlus
MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1
Ejemplo de cmo ayuda el mentor al mentorizado a afrontar una situacin con connotaciones negativas
ste es un buen ejercicio apropiado para ampliarse con ms notas. Aada texto para mostrar el color de cada luz (rojo, amarillo, verde), porque cuando se imprime la hoja de referencia est en blanco y negro. No se ven los colores.
Reflexiones. Cada vez que el mentorizado responde las preguntas de cada fase, el mentor, en lugar de sugerir qu hacer, remite al mentorizado a una situacin similar del pasado. Posicin YO: el mentor ayuda al mentorizado a expresar la experiencia negativa anterior. I fase Posicin T: el mentor ayuda al mentorizado a identificarse en la situacin que ha experimentado la otra persona; por ejemplo, vctima o agresor
Mentorizado
Mentor
YO
Rojo
Amarillo
II fase
OTRO
Verde
III fase Posicin OTRO: el mentor ayuda al mentorizado a conseguir que otra persona (imaginaria o real, pero que no est presente) a ofrecer posibles soluciones para resolver el conflicto: el adolescente no dice; es el otro l di
El modelo permite al mentorizado reflejar sus propias experiencias e imaginar posibles soluciones. Soluciones que vienen de l mismo (no sugeridas por el mentor pero s orientadas por l). Cada intervencin permanece abierta y no se pide al mentorizado que d explicaciones: es libre de juzgar por s mismo, puesto que el semforo es slo un espacio y no una solucin prctica. El modelo se aplica tambin en situaciones con connotaciones positivas.
MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 2: Supuestos. Posibles escenarios. Problemas (Seccin ms relacionada con las competencias 11 y 13.) 1. Falta de dilogo El mentorizado no habla sobre la situacin negativa que ha experimentado. (Este supuesto debe aclararse, y es muy parecido al supuesto nmero 5). 3. Dificultad de concentracin El mentorizado se distrae fcilmente y con frecuencia. 5. Falta de respuesta El mentorizado participa muy poco en la conversacin y se limita a responder con S o No. 7. Instituto Al mentorizado no le gusta el instituto y quiere dejarlo. 9. Universidad El mentorizado cree que no tiene facilidad para el estudio.
2. Falta de disposicin para establecer una relacin El mentorizado no est dispuesto a establecer una relacin con el mentor. 4. Silencios Mentor y mentorizado son incapaces de romper el hielo y empezar a hablar. 6. Confidencias El mentorizado le revela que ha consumido drogas o que forma parte de una banda callejera. 8. Carrera profesional El mentorizado parece tener objetivos poco realistas, como hacerse futbolista profesional o cirujano.
Hoja de referencia 2 1. Falta de dilogo El mentorizado no habla sobre la situacin negativa que ha experimentado. 2. Falta de disposicin para establecer una relacin El mentorizado no est dispuesto a establecer una relacin con el mentor.
Plantee preguntas abiertas. Sea especfico en las preguntas. Ayude al mentorizado a expresar sus sentimientos. Conciencie al mentorizado de que no podr ayudarle si no cuenta con la informacin necesaria. Explique al mentorizado que tener ms informacin enriquece en gran medida la relacin de mentora. Cuente al mentorizado que tambin ha tenido problemas de los que no quera hablar con nadie. Haga saber al mentorizado que no hablar de los propios sentimientos no es til en absoluto. D ejemplos de su pasado en los que la falta de comunicacin tuvo resultados negativos.
Hable con el mentorizado y explquele que se siente incmodo por no poder establecer una relacin ms cercana con l. Pregunte al mentorizado si en el pasado se ha visto en una situacin similar. Cuente al mentorizado una situacin en que se haya visto por culpa de esta situacin incmoda. Pregunte al mentorizado si desea que ambos se esfuercen juntos para superar esa situacin difcil. Concntrese en otros aspectos que permitan al mentorizado sentirse ms cmodo.
3. Dificultad de concentracin El mentorizado se distrae fcilmente y con frecuencia.
4. Silencios Mentor y mentorizado son incapaces de romper el hielo y empezar a hablar. Pregunte al mentorizado si, en su opinin,
Pregntele si ese da le ha pasado algo que le haya disgustado. Pregntele si hay algo en ese momento que le preocupe. Pregntele si est pensando en algo en particular. Explquele que a veces tambin se distrae y le cuesta prestar atencin (d un ejemplo). Cuente hasta qu punto la falta de concentracin tiene efectos negativos en ciertos momentos (por ejemplo en el instituto). Pregntele si cree que distraerse tanto puede ser un problema. Pregntele cmo cree que puede solucionarse ese problema.
hay alguna razn especfica que explique este silencio. Pregunte al mentorizado cules pueden ser, en su opinin, las razones para este silencio. Consideren juntos el significado del silencio (la razn por la que alguien queda en silencio). Pregunte al mentorizado si hay momentos de silencio cuando est con su familia (con quin habla ms y con quin habla menos). Cuente al mentorizado cmo vive los momentos de silencio en casa con la familia. Pregunte al mentorizado si a menudo hay momentos de silencio cuando est en el instituto. Cuente al mentorizado cmo viva los momentos de silencio en el instituto. Si ya ha intentado varias soluciones, pngase en contacto con el representante de desarrollo del programa para pedirle asistencia.
MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR 5. Falta de respuesta El mentorizado participa muy poco en la conversacin y se limita a responder con S o No. Pregunte al mentorizado sobre lo que se 6. Confidencias El mentorizado le revela que ha consumido drogas o que forma parte de una banda callejera. Recalque al mentorizado que dicha
ha hablado, qu le ha interesado ms y si, en su opinin, ha llegado a profundizar algo. Indique al mentorizado que si se limita a respuestas de S o No ser difcil comprender lo que piensa. Pregunte al mentorizado si no se ha visto nunca en la situacin de querer dar ms informacin que un simple NO (en el instituto, las relaciones personales, etc). Cuente al mentorizado que a veces tambin se ha expresado de esta forma, y explquele los efectos que tuvo este comportamiento. Cuente al mentorizado que es consciente de lo difcil que resulta expresar los propios sentimientos. La finalidad del mentor realmente es facilitar la expresin oral. Se empieza gradualmente y despus resulta cada vez ms fcil expresarse. Reformule las preguntas para ver si ha cambiado algo en el comportamiento del mentorizado.
confidencia tiene una gran importancia para el mentor, ya que implica que se ha establecido una relacin de confianza. En vez de responder (o emitir juicios), intente entender mejor el grado de implicacin del mentorizado, es decir, qu tipo de drogas consume, cuntas veces al da, cunto tiempo lleva consumindolas, si sus amigos lo saben, con quin ha hablado del tema, si cree que es bueno consumir drogas, si piensa seguir hacindolo, etc. Pregunte al mentorizado si desea superar este problema. Pregunte al mentorizado si quiere que vayan juntos a hablar con el representante de desarrollo del programa, que suele ser alguien competente en este tema y con conocimientos de psicologa. Indique al mentorizado que la prxima vez le llevar informacin sobre los efectos que puede causar esta droga en particular. Pregunte al mentorizado si cree que puede ser til que el mentor organice una sesin con todos los mentorizados para hablar del uso y efectos de las drogas. Las respuestas dependern de la edad del mentorizado. Un mentor al que un mentorizado de menos de 16 aos le haya revelado algo as debe tener una idea clara de cmo llevar la conversacin si, por ejemplo, hablan de que el mentorizado ha consumido drogas, as como las acciones que debe realizar tras la reunin. Consulte la seccin sobre proteccin de menores de su pas o regin.
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7. Instituto 8. Carrera profesional Al mentorizado no le gusta el instituto y El mentorizado parece tener objetivos poco quiere dejarlo. realistas, como hacerse futbolista profesional o cirujano. Ayude al mentorizado a entender la Pregntele qu cosas le gustan de ese
importancia de los estudios. Pregntele qu cosas le gustan del instituto y cules no. Cuntele sus propias experiencias negativas en el instituto. Infrmele de cmo es posible superar los prejuicios sobre el instituto. Pregntele si desea recibir ayuda para entender cmo cada asignatura puede resultarle til en el futuro en su vida y su formacin laboral. Pregunte al mentorizado cmo llevan sus amigos el instituto, y si alguno de ellos tambin quiere dejar de estudiar. Pregntele qu hara si dejara el instituto. Cuente al mentorizado cmo cambiara negativamente su vida si dejara el instituto antes de terminar los estudios. Anmele a seguir estudiando.
trabajo. Cuntele sus propias experiencias en el trabajo (ventajas e inconvenientes). Pregntele si ya sabe qu tiene que hacer para llegar a ser, por ejemplo, futbolista. Pregunte al mentorizado si quiere que colaboren juntos para conocer a fondo, paso a paso, esa carrera profesional (por ejemplo, utilizando Internet para realizar la investigacin: cules son los procedimientos de seleccin, qu cualificaciones son necesarias, los costes del entrenamiento, las oportunidades de trabajo, etc.). Ayude al mentorizado a poner los pies en la tierra dndole una visin ms completa de su sueo y hacindole comprender que el xito en una profesin exige una gran dedicacin personal. Anime al mentorizado a perseguir sus objetivos.
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9. Universidad El mentorizado cree que no tiene facilidad para el estudio. Ayude al mentorizado a expresar sus preocupaciones. Dgale que a veces los prejuicios que tenemos sobre nosotros mismos y nuestras
responsabilidades aumentan nuestras inseguridades. Cuntele que a menudo tambin sinti que no iba a poder seguir con sus estudios o que no tena capacidad para realizar estudios universitarios (hable de sus propias experiencias vitales). Esto slo debe decirse si es verdad. Pregntele qu estudios le gustara hacer. Pregntele qu sabe sobre esa disciplina universitaria en concreto. Dgale que estar encantado de ayudarle a identificar el plan de estudio que ms se acerque a sus expectativas y habilidades (para qu tiene mayor predisposicin), por ejemplo utilizando Internet para investigar lo necesario. Estudien juntos los resultados de la investigacin. Pregunte al mentorizado si despus de esto ha disminuido su idea de no tener habilidades para el estudio. Sugiera acciones a corto plazo.
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2.2 Competencia: capacidad de escucha

Sesin de formacin 1: Qu es la escucha activa? Por qu es importante para los mentores tener capacidad de escucha?
Tiempo
45 75 minutos
Despus de la sesin los mentores debern Ser capaces de identificar las caractersticas y habilidades de alguien que sabe desarrollar una escucha activa. Ganar confianza para realizar la reunin inicial y saber cmo dirigir las siguientes reuniones durante la relacin de mentora. Saber utilizar un estilo de conversacin que incluya las tcnicas adecuadas de planteamiento de preguntas, feedback, consejo y orientacin. Ser ms conscientes de cmo la comunicacin no verbal influye en la comunicacin. Fundamento Permite al mentor definir una serie de preguntas que pueden plantear a sus mentorizados al principio de la mentora, que es donde el dilogo puede ser menos fluido por culpa de los nervios o la falta de confianza. Pueden arrojar luz sobre la situacin en la que se encuentra el mentorizado, por ejemplo vindose desde una perspectiva diferente o considerndola bajo otro punto de vista. Los mentores deben saber or y escuchar lo que su mentorizado les est diciendo. Los mentores deben saber escuchar para responder y animar al mentorizado a hablar de forma abierta. Los mentores deben saber cundo y cmo plantear las preguntas correctas para animar a sus mentorizados a pensar y comunicar sus dudas y opciones. Ayudan al mentorizado con un desarrollo personal especfico, al recibir consejo de un modelo de conducta. Es especialmente importante ya que los mentorizados pueden no tener otra ayuda adecuada con la que descargar sus problemas. Los mentores deben dar un feedback adecuado a sus mentorizados sobre su comportamiento, as como aprender a escuchar el feedback de sus mentorizados para que la mentora sea una relacin bidireccional.
Competencia 10: Establecimiento de una relacin comunicativa (Clutterbuck 2004) Competencia 16: Contar
historias
Competencia
Competencia 17: Capacidad de escucha Competencia 20: Capacidad para plantear preguntas (incluyendo las de resumen)
Competencia 21: Asesoramiento
Competencia 22: Dar y recibir feedback
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Preparacin 1. Prepare dos hojas de papel de rotafolios. Escriba Saber escuchar en una hoja y No saber escuchar en la otra. 2. Prepare escenificaciones de mentor y mentorizado (Hoja de referencia 1). Pueden adaptarse para reflejar el objetivo de la mentora. 3. Realice copias de la Hoja de referencia 2 sobre la escucha activa. Este documento es un pasaje de la gua para el mentor del London Central Education Business Alliance.
Procedimiento Prepare papel de rotafolios, rotuladores y tarjetas de escenarios. 1. Divida a los mentores en 2 grupos. 2. Pida a un grupo que enumere las capacidades y habilidades que debera tener un interlocutor bueno en la escucha activa. 3. El otro grupo debe enumerar las caractersticas de un interlocutor que realice mal la escucha activa. 4. Anime a los grupos a escribir las caractersticas que les vienen a la cabeza cuando visualizan un tipo de interlocutor u otro. 5. Al cabo de 5 o 10 minutos, los grupos deben intercambiarse las hojas de rotafolios. Pida a cada grupo que lea los elementos de la lista del otro grupo y aada caractersticas que se hayan omitido, subrayando aquellas que no estn claras. 6. Transcurridos 5 minutos, ponga las hojas de rotafolios en la pared y anime a los mentores a debatir las caractersticas y habilidades del interlocutor que sabe realizar la escucha activa y pida a cada grupo que aclare cualquier consulta. 7. Hable brevemente de las caractersticas identificadas en el grfico del interlocutor que no sabe escuchar. 8. Explique a los mentores que estas listas deben servir de recordatorio en los ejercicios de role-play. 9. Pida a los mentores que enumeren los problemas y desafos a los que se pueden enfrentar los mentorizados con los que van a trabajar. Escriba la lista en el rotafolios. 10. En el ejercicio de role-play, los formadores pueden optar por crear grupos pequeos de tres mentores (tros) o adoptar la disposicin circular. Se incluyen las descripciones a continuacin.
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Tros 1. Divida a los mentores en grupos de tres y pida a cada uno de ellos que hable sobre un problema tpico de los jvenes. Puede basarse en la lista de problemas de adolescentes que hayan surgido anteriormente o en su propia experiencia. Anime a los participantes a plantear preguntas de manera informal. 2. Recuerde a cada grupo que al final del ejercicio todos los participantes tendrn que haber hablado de un tema o problema. Asigne 5 7 minutos a esta tarea. 3. Rena informacin relacionada con las Habilidades de escucha activa de una muestra de los grupos. Pregunte tambin los temas y problemas que se han tratado. 4. Asigne funciones de comunicacin a cada uno de los miembros del grupo: un receptor (que representar al mentor), un emisor (que representar al mentorizado) y un observador. 5. Pida a los emisores que hablen de uno de los problemas a los que es posible que se enfrente el mentorizado. Asigne 5 minutos a esta tarea. 6. Reglas bsicas para el observador: slo debe comentar el uso de la capacidad de escucha activa y de las tcnicas de planteamiento de preguntas del mentor. Sus comentarios deben incluir consejos, orientacin, etc. Pida al observador que comente al menos dos cosas que el mentor hiciera correctamente, adems de comentar cualquier cosa que crea que debiera haberse hecho de otra forma. 7. Los formadores pueden elegir si desean representar un role-play de la primera reunin entre mentor y mentorizado, o bien escenarios bsicos de role-play. 8. Utilice una seleccin de descripciones breves de escenarios para establecer los roles de mentor y mentorizado (y en los que se deben reflejar los problemas a los que se enfrentan los mentorizados con los que van a trabajar los mentores). En la Hoja de referencia 1 se incluye una muestra de posibles escenarios. 9. Repita el ejercicio para que cada mentor pueda practicar el rol de escucha activa. Disposicin circular: Consulte la disposicin en la Hoja de referencia 3. 1. Pida a dos mentores que ser ofrezcan voluntarios para el role-play, uno como emisor y el otro para la escucha activa. 2. Distribuya al resto del grupo en crculo alrededor del emisor y receptor, de forma que todos puedan observar el role-play. 3. Asigne al menos 5 minutos para que ambos puedan preparar los escenarios e invite a los observadores a ofrecer sus comentarios sobre la forma de actuar del receptor utilizando las mismas reglas bsicas. 4. Reglas bsicas para el observador: slo debe comentar el uso de la capacidad de escucha activa y de las tcnicas de planteamiento de preguntas del mentor. Sus comentarios deben incluir consejos, orientacin, etc. Pida al observador que comente al menos dos elementos que el mentor hizo correctamente, adems de comentar cualquier cosa que crea que debiera haberse hecho de otra forma. 5. Repita el ejercicio segn proceda.
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Debate Cul de las habilidades de escucha activa practicadas es ms difcil de realizar y por qu? Qu enfoques funcionaron correctamente y cuales no? Cmo pueden adaptar los mentores las habilidades adquiridas a otras situaciones, por ejemplo, en el trabajo? Recomiende a los mentores leer la seccin correspondiente de la Gua del mentor para obtener ms informacin sobre la escucha activa o reparta la Hoja de referencia 2.
Reconocimientos Escrito por Bertie Ross y Andrew Miller y adaptado con autorizacin del material de formacin para mentores del London Central Education Business Alliance y Admovere.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 Escenarios de role-play para formacin profesional y carreras tcnicas Notas de referencia del role-play para mentores y mentorizados ......................................................................................................................... Escenario A (para mentor y mentorizado)
El mentor y su mentorizado se han reunido varias veces. El mentorizado siente que hay confianza en la relacin con su mentor. Ambos saben que el mentorizado quiere trabajar en gestin de venta al pblico. ......................................................................................................................... Escenario B (para mentor y mentorizado)
Se han reunido tres veces con resultados muy positivos. Los temas tratados se han centrado en mantenerse al da con los trabajos y las habilidades de estudio y la posibilidad de ir a la universidad. ......................................................................................................................... Escenario C (para mentor y mentorizado)
Las reuniones han sido muy positivas. El mentorizado es muy organizado, tiene muy claros sus objetivos y parece recibir mucho apoyo y motivacin de su familia y tutores. .........................................................................................................................
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Notas de referencia del role-play para los mentorizados ......................................................................................................................... Escenario A (slo para el mentorizado)
Llegas a la reunin disgustado. Ests preocupado porque una profesora ha hecho un comentario negativo sobre tu trabajo, diciendo que O te aclaras de una puetera vez o no vas a conseguir nada. Para entrar en gestin de venta al pblico debes conseguir una buena nota en esta asignatura, pero no tienes una buena relacin con esta profesora. ......................................................................................................................... Escenario B (slo para el mentorizado)
Ests seguro de que vas a conseguir las notas necesarias para entrar en la Universidad, pero te preocupa cmo ser la relacin con los estudiantes que conozcas all. Tus padres son muy estrictos, no te dejan salir y tampoco tener novio/a hasta que apruebes. No has hablado antes con tu mentor de temas personales y te da un poco de vergenza hablar de esto. ......................................................................................................................... Escenario C (slo para el mentorizado)
Todo el mundo en casa y en el instituto apoya tu decisin de hacer una carrera tcnica, pero a pesar de eso ests muy inquieto porque no ests totalmente seguro de qu sea lo que quieres hacer. Te preocupa que si cambias de idea decepciones a los dems. Cuando llegas a la reunin con tu mentor quieres hablar del tema, pero no sabes si l pensar lo mismo. .........................................................................................................................
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 2
(extracto de la gua del mentor del London Central Education Business Alliance.)
Seccin tres: escucha activa Las cuatro formas principales de comunicacin verbal son escucha, habla, lectura y escritura. se es el orden en el que las aprendemos de nios. Tambin constituyen el orden en que solemos utilizarlas, con una media de escucha (45 %), habla (30 %), lectura (16 %) y escritura (9 %). Desarrollo de las habilidades de escucha Como mentor debe intentar mejorar sus habilidades de escucha, por muy buenas que crea que sean ya. Intente lo siguiente: Preparacin fsica est relajado qudese razonablemente quieto mire a su interlocutor mantenga una actitud de inters mantenga el contacto visual y facial Preparacin mental concntrese mantenga una mente abierta no le interrumpa escuche el tono y el contenido plantee preguntas para aclarar los problemas
Conciencia sobre la comunicacin no verbal La comprensin y evaluacin de un mensaje por parte del receptor depende de:
55% 38%
0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 words 7%
body movement and facial characteristics
inflection and tone
Palabras: 7%
Caractersticas faciales y movimiento corporal: 55%
Tono e inflexin: 38%
Fuente: Mehrabian (1971)
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Por sorprendente que parezca, la mayora del significado se transmite a travs de componentes no verbales. Por ello, el mentor debe prestar especial atencin a su lenguaje no verbal y al de su mentorizado. Habilidades de planteamiento de preguntas Planteamiento de preguntas Adems de la escucha activa, una habilidad clave en la mentora es la capacidad de plantear el tipo adecuado de preguntas. A continuacin se muestra la clase de preguntas que se deben utilizar durante el proceso de mentora, e incluye una breve descripcin de cada tipo. Tipos de preguntas Abiertas Aclaratorias De resumen De reflexin Factual Comparativas Hipotticas Permiten obtener informacin y opiniones. Ejemplo: Hblame de Para investigar y ahondar en un tema, por ejemplo, para aclarar problemas. Permiten comprobar o aclarar lo que se ha dicho. Permiten conocer los puntos de vista y opiniones. Ejemplo: Cmo habras? Permiten conocer hechos. Ejemplo: Con quin vives? Permiten establecer similitudes y diferencias. Permiten pensar ms abiertamente. Ejemplo: Qu ocurrira si?
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 3: disposicin llamada Goldfish Bowl.
Observer
Goldfish Bowl Layout

O bs er ve r
Ob se rve
Ob
r rv e e s
Ob se rve
Observer
r
Liste ner
Observer
ker Spea
Ob se rve r
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r ve r e bs O
Observer
r rve e s Ob
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Sesin de formacin 2: Escucha activa. Reformulacin de frases
Tiempo 45 - 60 minutos (ejercicio, debates y conclusiones) Competencia
Despus de la sesin los mentores debern Comprender la razn por la que la escucha activa es importante y por qu se debe dedicar especial atencin a este aspecto de la comunicacin. Haber practicado sus habilidades de reformulacin de frases como herramienta valiosa una comunicacin satisfactoria. Fundamento Los mentores deben saber or y escuchar lo que su mentorizado les dice. Los mentores deben saber escuchar para responder y animar al mentorizado a hablar de forma abierta. Los mentores deben saber cundo y cmo plantear las preguntas correctas para animar a sus mentorizados a pensar y comunicar sus dudas y opciones. Los mentores deben dar un feedback adecuado a sus mentorizados sobre su rendimiento, as como aprender a escuchar el feedback de sus mentorizados para que la mentora sea una relacin bidireccional.
Competencia 17: Capacidad de escucha Competencia 20: Habilidades de planteamiento de preguntas Competencia 22: Dar y recibir feedback
Preparacin 1. Este ejercicio puede resultar complejo, por lo que debe dedicar cierto tiempo a explicar sus reglas y procedimiento: Prepare un buen ejemplo para mostrar el proceso y reglas del ejercicio. Explique a alguien el ejercicio para mostrar juntos un ejemplo. Puede que sea recomendable intentarlo antes de presentarlo al grupo.
Procedimiento 1. Explique los objetivos del ejercicio, que son demostrar lo difcil que resulta la escucha activa y practicar las habilidades de reformulacin de frases. 2. Ofrezca o consulte con el grupo una variedad de temas ante los que los participantes puedan adoptar fcilmente una postura a favor o en contra. Pueden estar relacionados con la trayectoria de los participantes o con algo totalmente distinto. Algunos ejemplos podran ser si se debe dar al mentorizado el nmero de telfono personal o mantenerlo en secreto; si es mejor ir de vacaciones a la playa o a la montaa, si se debe ser ms estrictos con los controles de equipaje en los aeropuertos o dar mayor libertad a los pasajeros, o si Espaa llegar o no a la prxima final de los mundiales.
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3. Divida a los participantes en grupos de tres. 4. Dos de los miembros del grupo (A y B) deben seleccionar un tema para debatir y decidir quin estar a favor y quin en contra. Debe recalcar que no tiene que corresponder a sus opiniones reales. Tambin debe subrayar que no se trata de un debate normal sino de un intercambio de argumentos, por lo que el objetivo no es llegar a un acuerdo comn sino intercambiar argumentos. 5. Deje que los participantes comiencen sus debates, siguiendo estas reglas: 6. El principio bsico es que los participantes slo pueden expresar sus propias ideas cuando han reformulado correctamente los pensamientos de su interlocutor. 7. A expresa el primer argumento. 8. B repite con sus propias palabras lo que ha dicho A. A confirma o niega que B haya reflejado correctamente sus ideas. Si A lo confirma, B puede expresar su argumento y A tendr que replantearlo a su vez. Sin embargo, si A piensa que B no ha expresado bien su argumento, B tendr que volver a intentarlo. Si an as A no est conforme con que sus ideas se hayan reflejado correctamente, ser A quien tenga que repetir de nuevo ese argumento. 9. El tercer miembro del grupo acta como observador y rbitro. Debe encontrar aquellas acciones que contribuyen a o minan una correcta reformulacin de la informacin, pero tambin debe asegurarse de que los interlocutores sigan los procedimientos indicados anteriormente. 10. Al cabo de unos 5 minutos, los participantes deben intercambiar sus roles, de forma que otro adopte el rol del observador. 11. A los 5 minutos se deber volver a cambiar de rol. 12. Durante este ejercicio debe ir de un grupo a otro para asegurarse de que los participantes hayan comprendido las reglas y las sigan. 13. Ante toda la clase trate lo observado y sentido durante el ejercicio. Debate Puede querer tratar las siguientes cuestiones: Qu ha sido lo ms difcil a la hora de replantear los pensamientos del compaero? Qu cosas ayudan y cules complican la escucha activa? Cmo podemos trasladar las experiencias de este escenario artificial a situaciones de la vida real en las que es necesaria una escucha activa, por ejemplo en la relacin de mentora?
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Una buena forma de terminar el debate es tratar los elementos que facilitan o dificultan una comunicacin efectiva. Los problemas ms comunes son: Por parte del emisor: No estructura bien sus pensamientos antes de hablar; sus ideas son ambiguas o imprecisas; da demasiada informacin de una vez; no ha escuchado lo que se deca anteriormente, por lo que ignora el contexto comunicativo; o no transmite el argumento, si no que sigue repitiendo lo que ya ha dicho. Por parte del receptor: En vez de escuchar prepara su respuesta, por lo que no es capaz de repetir lo que se ha dicho, lo olvida o no capta las intenciones reales del emisor; escucha los detalles sin comprender el sentido general; completa el pensamiento del emisor en su lugar, por lo que repite ms de lo que se ha dicho realmente. Utilice la Hoja de referencia adjunta para facilitar el debate u ofrezca a losparticipantes un resumen de los aspectos ms relevantes que mejoran una comunicacin efectiva. Reconocimientos Escrito por Toms Urdze. El origen de este ejercicio es desconocido, por lo que se describe tal y como lo utiliza el autor. La informacin de base sobre comunicacin se basa en el trabajo de Paul Watzlawick y Friedemann Schulz von Thun.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 Consejos para una comunicacin efectiva La comunicacin ser efectiva si la informacin enviada llega a sus destinatarios sin grandes prdidas. Para ello, se adjuntan las siguientes sugerencias que ayudarn tanto a los emisores como a los receptores de la informacin: Para los emisores de informacin:
Presente el material de forma clara y comprensible: utilice un lenguaje que los receptores puedan entender fcilmente, utilice ejemplos sencillos y asequibles, evite el uso de palabras extranjeras o de aquellas que puedan malinterpretarse.
Estructure el material de forma clara: la introduccin debe dar un resumen completo y el cuerpo debe seguir una estructura lgica y resaltar las conexiones e interrelaciones entre los temas; deben destacarse los aspectos fundamentales, y la presentacin debe incluir resmenes y repeticiones adecuados. Sea preciso: el material debe presentarse de forma breve y sucinta, sin demasiadas palabras que aburran a los receptores y les hagan perder el inters. Presente el material de forma interesante, use los distintos canales de informacin en ambos sentidos y muestre un inters personal en el tema.
Mantenga contacto no verbal con los receptores: mantenga el contacto visual con ellos y tenga en cuenta sus seales no verbales, como bostezos y distracciones.
Anime a que planteen preguntas: procure recabar sus reacciones, aclare lo que pueda ser dudoso o los malentendidos y estimule el inters de los receptores con preguntas. Para los receptores de informacin:
Escuche de forma activa: escuche con atencin, intente comprender el material, aplicar lo que oye a s mismo y relacionarlo con sus propias experiencias. No intente sacar sus propias conclusiones hasta que el emisor haya terminado. Identifique los aspectos ms interesantes de lo que se dice.
En caso de no estar seguro, plantee preguntas especficas en vez de intentar buscar interpretaciones y respuestas propias.
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2.3 Competencia: contar historias

Sesin de formacin: Por qu es importante para los mentores poder contar historias?
Tiempo Despus de la sesin los mentores 3 horas y 10 minutos 2 horas para ver la pelcula Big Fish de Tim Burton 20 minutos de trabajo en grupo 10 minutos para Reconocer qu se debe hacer y qu evitar a la hora el debate en clase de contar historias en una relacin de mentora. 5 minutos para la Activar las estrategias correctas para utilizar las simulacin historias. 10 minutos para analizar la simulacin con todos los participantes 20 minutos para que el formador trate y racionalice el trabajo de grupo
Competencia 16: contar historias

Consiste en la habilidad del mentor para relatar una historia, suya o prestada de algn libro, que tenga relacin con la situacin en que se encuentra el mentorizado.
Competencia
Fundamento
Las historias pueden arrojar luz sobre la situacin en la que se encuentra el mentorizado, por ejemplo vindose desde una perspectiva diferente o considerndola bajo otro punto de vista
Preparacin Hay que destacar que esta sesin requiere tiempo ya que es necesario ver una pelcula entera, que resulta de gran utilidad para contar historias. A pesar de ello, en 3 horas los formadores podrn solucionar cualquier aspecto relacionado con esa competencia de los mentores.
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El formador debe contar con una habitacin con un buen reproductor de vdeo VD y asegurarse de que hay buena visin y sonido. De hecho, la pelcula tiene algunas escenas en las que el volumen es muy bajo, por lo que es importante que la clase siga absorta lo que ocurre en pantalla. Si no hay suficiente tiempo para la sesin de formacin, puede dar un resumen por escrito de la pelcula y mostrar slo fragmentos para el ejercicio. Visualizacin de la pelcula.
Procedimiento y debate Antes de reproducir la pelcula, el formador puede dar slo algunas pistas sobre los objetivos de formacin de la sesin, ya que los participantes deben ver la pelcula sin ideas preconcebidas. Despus de la pelcula, el formador: o Escuchar las primeras impresiones. o Dividir la clase en grupos de 3 personas. o Repartir el formulario del apndice A (Hoja de referencia 2.3.1): Formulario de anlisis de la pelcula BIG FISH. COMPORTAMIENTOS TILES E INADECUADOS AL RELATAR HISTORIAS y dedicar 30 minutos a que los grupos completen el formulario. o Cada grupo debatir su trabajo con toda la clase. El resultado de los grupos debe ser similar al apndice B (Hoja de referencia 2.3.2): Formulario de anlisis de la pelcula BIG FISH. Ejemplo de resultados del ejercicio. COMPORTAMIENTOS TILES E INADECUADOS AL RELATAR HISTORIAS. Despus del trabajo anterior, el formador debe pedir 2 voluntarios, uno de los cuales representar el papel del mentor y el otro el del mentorizado. A continuacin, el formador debe dar instrucciones al mentorizado para que simule tener problemas en algn aspecto de su vida, como en el trabajo, con compaeros, amigos, etc. El mentor debe responder a la situacin relatando una historia usando los comportamientos efectivos que aprendi durante la sesin de formacin. Todos los participantes analizarn la simulacin junto con el formador. El formador deber exponer de manera particular: o La mejor forma en que la clase puede abordar el contar historias, si encaja en el proyecto de mentora que va a iniciarse. o Una forma incorrecta en la que la clase puede abordar el contar de historias, si no encaja en el proyecto de mentora que va a iniciarse.
Reconocimientos Escrito y diseado por Matteo Perchiazzi y probado en el proyecto MENTORING. METODOLOGIE DI GESTIONE DEL PERSONALE NEO ASSUNTO, financiado por Fonter.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 Apndice A. Formulario de anlisis de la pelcula BIG FISH. COMPORTAMIENTOS TILES E INADECUADOS AL RELATAR HISTORIAS.
Comportamientos tiles
Comportamientos inadecuados
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 Apndice B. Formulario de anlisis de la pelcula BIG FISH. Ejemplo de resultados del ejercicio. COMPORTAMIENTOS TILES E INADECUADOS AL RELATAR HISTORIAS. Contar historias Comportamientos tiles Ofrecer soluciones alternativas Sugerir situaciones alternativas a las de los mentorizados Idoneidad y espontaneidad del ejemplo de la historia Ser capaz de crear magia y empata en situaciones diarias Dejar una imagen positiva de uno mismo Alimentar la inspiracin Comportamientos inadecuados Personalidad apabullante Exagerar Falta de claridad (para distinguir lo falso de lo verdadero) Historias y ejemplos no adecuados Dependencia
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2.4 Competencia: habilidades de coaching
Sesin de formacin: Creacin de relaciones y empatas con el mentorizado y asistencia al mentor para ayudarle a identificar las habilidades que el mentorizado debe adquirir
Tiempo 35-40 minutos
Despus de la sesin los mentores desarrollarn una correspondencia y empata mutuas en la relacin de mentorizado deben haber entendido y dominado algunas de las habilidades que el mentorizado intenta adquirir Fundamento en FPC, los mentores pueden ser ms tiles a sus mentorizados cuando entienden y dominan algunas de las habilidades que el mentorizado intenta adquirir
Competencia: 30: habilidades de coaching
Competencia
Preparacin Retroproyector Fotocopias de los anexos 1 y 2
Debate Explique los objetivos de la sesin. Muestre la presentacin en Power Point junto con la teora sobre la mentorizacin y la orientacin (vase la hoja de referencia/OHP 2.4.1, anexo 1) Pida a los participantes que formulen sus comentarios sobre las diferencias fundamentales que observan en las definiciones de mentorizacin y orientacin proporcionadas. Asigne entre 10 y 15 minutos a esta tarea. Promueva el debate Muestre la tabla propuesta (vase la hoja de referencia/OHP 2.4.1 anexo 2). Divida a los mentores en grupos de tres o cuatro y pdales que propongan acciones que ayuden a los mentorizados a evolucionar en su profesin y las razones para ello. En cuanto hayan identificado algunas respuestas, anmeles a desarrollarlas en notas. Anime a los grupos a leer las anotaciones de los dems y debatirlas.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Asigne 10-15 minutos a esta tarea. Invite a los mentores a comentar los resultados de la sesin. Invite a los portavoces a formular preguntas para aclarar algunas de las respuestas. Debata las posibles respuestas a cualquier cuestin que crea que no ha sido planteada tratada por ninguno de los grupos.
Reconocimientos Escrito por M. Begoa Arenas y adaptado con permiso de El libro de bolsillo del mentor de Eduardo Garca Jimnez y de The coaching and mentoring Network.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia: Orientacin y mentorizacin (extracto del sitio web The coaching and mentoring Network) Tanto la orientacin como la mentorizacin son procesos que permiten a personas a ttulo individual y a clientes corporativos desarrollar su potencial al mximo. La orientacin y la mentora comparten tantos puntos comunes que es de lgica destacar las cosas que hacen habitualmente orientadores y mentores, ya ofrezcan sus servicios de forma remunerada (a nivel profesional) o sin remuneracin (de forma altruista).
Promover la exploracin de necesidades, motivaciones, deseos, habilidades y procesos mentales para ayudar a la persona a generar cambios reales y duraderos. Emplear tcnicas de realizacin de preguntas para facilitar los propios procesos mentales del cliente cara a identificar soluciones y acciones, en lugar de adoptar una actitud totalmente dirigista. Apoyar al cliente a establecer los objetivos y mtodos adecuados para evaluar el progreso realizado respecto a dichos objetivos. Observar, escuchar y hacer preguntas para entender la situacin del cliente. Aplicar de forma creativa herramientas y tcnicas que pueden incluir formacin individualizada, asistencia, asesoramiento y trabajo en red. Promover un compromiso con la accin y el desarrollo de un crecimiento y cambio personal duradero. Mantener una visin positiva incondicional para el cliente, lo que significa que el orientador siempre prestar su apoyo al cliente sin emitir juicios sobre l, sus opiniones, su forma de vida y sus aspiraciones. Asegurar que los clientes desarrollen competencias personales y no desarrollen dependencias poco deseables respecto a la relacin de orientacin o mentorizacin. Evaluar los resultados del proceso utilizando medidas objetivas siempre que sea posible, con el fin de asegurar que la relacin sea satisfactoria y que el cliente alcance sus objetivos personales. Animar a los clientes a mejorar sus competencias de forma constante y a desarrollar cuando sea preciso nuevas alianzas en su desarrollo para conseguir sus objetivos. Trabajar dentro de la propia rea de competencia personal. Poseer cualificaciones y experiencia en las reas en que se ofrece orientacin para transferencia de habilidades.
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Gestionar la relacin para asegurarse de que el cliente reciba el nivel de atencin adecuado y que los programas no sean ni demasiado cortos ni demasiado prolongados.
Definiciones tiles El hilo comn que vincula todos los tipos de orientacin y mentorizacin es que estos servicios suponen una va para el anlisis, la reflexin y la accin que, en ltima instancia, permiten al cliente conseguir sus metas en una o varias reas de su vida o su trabajo. Veamos algunas de entre las definiciones publicadas:
La orientacin es un proceso que permite el aprendizaje y el desarrollo para que sucedan cosas, por lo que implica un rendimiento en la mejora. Para obtener resultados satisfactorios, el Orientador necesita conocer y entender los procesos, as como la diversidad de estilos, habilidades y tcnicas que resulten apropiadas segn el contexto en que tenga lugar el ejercicio de la orientacin
Eric Parsloe, The Manager as Coach and Mentor (1999) pg. 8.
La orientacin es ayuda sin conexin en lnea de una persona a otra para que sta pueda realizar transiciones significativas en conocimientos, a nivel laboral o en su pensamiento
Clutterbuck, D & Megginson, D, Mentoring Executives and Directors (1999) pg. 3.
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ANEXO 2: TABLA PROPUESTA
HABILIDADES tiles para la FP y FC Ayudar al mentorizado a identificar QUIN ES QUIN en su profesin Ayudar al mentorizado a identificar sus conocimientos y a elaborar a partir de sus logros Ayudar al mentorizado a entender cules son las claves del xito y ofrecerle consejos para aprender de los errores Trabajo en red
ACCIONES
FINALIDAD
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2.5 Competencia Comprensin de las opciones de la formacin profesional

Sesin de formacin: Cmo pueden los mentores ofrecer informacin, asesoramiento y orientacin sobre carreras profesionales en el rea de formacin profesional?
Tiempo
Despus de la sesin los mentores debern Poder ofrecer asesoramiento y orientacin a partir de la propia experiencia en carreras profesionales, as como orientar a su mentorizado a fuentes de informacin y orientacin mejor informadas cuando corresponda. Tener una lista de profesionales, organizaciones y agencias con responsabilidades en la orientacin y la asistencia profesionales. Contar con una lista de comprobaciones de buenas prcticas para asesorar y dirigir a los mentorizados hacia la obtencin de informacin ms completa. Fundamento Los mentores deben ser capaces de ofrecer informacin, consejo y orientacin en las carreras profesionales englobadas en su rea de formacin profesional actuando como guas, pero siendo tambin conscientes de sus limitaciones.
40-45 minutos
E1. Comprensin de las opciones de la formacin profesional
Competencia
Preparacin 1. Preparar copias de las hojas de referencia para cada participante (hojas de referencia 1, 2, 3 y 4) 2. Papel de rotafolios, caballete y rotuladores. (para ms instrucciones, vase el procedimiento) 3. Adaptar las hojas de referencia para que reflejen el objetivo y el contexto del proyecto. Los ejemplos que aqu se ofrecen se basan en el sistema educativo y de formacin profesional del Reino Unido.
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Procedimiento 1. Explique los objetivos de la sesin. 2. Divida a los mentores en dos grupos y d a cada uno una hoja de rotafolios y un rotulador. El papel del rotafolios se debe dividir en dos columnas. La primera columna debe titularse Consejo de los mentores, y la otra Asesoramiento guiado. 3. Entregue la Hoja de referencia 1 a un grupo y la Hoja de referencia 2 al otro. 4. Pida a los mentores que lean el caso de estudio de forma individual y que sigan las instrucciones antes de debatirla en el grupo. 5. Recuerde a cada grupo que el objetivo es distinguir entre el asesoramiento prestado directamente al mentorizado basndose en su propio conocimiento, y el consejo que puedan aportar personas mejor situadas, tales como un orientador profesional o un coordinador de prcticas profesionales, etc.. 6. Transcurridos 15 minutos, pida a los grupos que designen alguien para que informe al otro grupo de lo concluido en el suyo. Deje unos 15 minutos ms para comentarios adicionales y debate, y reparta a continuacin la Hoja de referencia 3 (Personal Principal de Asistencia a la FPC). 7. Aportacin del formador: Explique la importancia que tienen las organizaciones y profesionales ms relevantes, y describa el papel que desempean en la asistencia a la formacin, la educacin y las carreras profesionales del grupo de mentorizados destinatarios de las acciones. Adapte o rena una lista de Informacin de utilidadque tenga relacin con las carreras profesionales de aplicacin a sus propios proyectos. 8. Termine repartiendo la Hoja de referencia 4 (Consejo y orientacin) y con un debate.
Debate Anime a los mentores a tratar las diferencias entre los casos de estudio en cuanto al tipo de enfoque que es preciso para ayudar al mentorizado. Pida a los mentores que identifiquen las sugerencias de la lista de comprobacin que resulten ms difciles de llevar a la prctica y que expliquen por qu. Qu alternativas estn disponibles para los mentores si el mentorizado se resiste a buscar ms informacin? La contribucin de alguien con amplia experiencia en el trabajo o la carrera profesional cubiertos por los casos de estudio ayudara a asegurarse de que los mentores reciban orientacin y asesoramiento actualizados. Reconocimientos Escrito por Bertie Ross y Andrew Miller y adaptado del material de formacin para el tutor del London Central Education Business Alliance.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 Tareas 1. El escenario inferior le da la oportunidad de pensar la forma en la que podra responder a un mentorizado. Debe plantearse este escenario a solas, para despus tratar las posibles respuestas en grupo. 2. En el papel de rotafolios proporcionado, escriba cules de las preocupaciones del mentorizado pueden atenderse proporcionndole asesoramiento directo u orientndole hacia un profesional u organizacin cualificados. Escriba las respuestas en la columna adecuada. 3. Designe a un miembro del grupo para que informe al otro grupo de las decisiones adoptadas. Caso de estudio 1: Trabajo y carrera profesional El nombre del mentorizado es Peter, un alumno de 15 aos que est haciendo un curso de Applied Business (empresariales) en la GCSE (equivalente a la ESO). Est preocupado por el periodo de prcticas, para el cual faltan 5 meses. Peter trabaja con su padre en un puesto del mercado vendiendo fruta y verdura. Le gustara montar su propia tienda o llegar a ser encargado de tienda. Piensa que, debido al trabajo que ya realiza con su padre, las prcticas profesionales en una tienda supondran una prdida de tiempo. Asimismo, piensa que no tiene mucho sentido pasar por las prcticas, sobre todo cuando no son remuneradas. La semana pasada le dieron los resultados del examen de prueba y suspendi. Esperaba aprobar, y est bastante desanimado respecto a sus posibilidades de conseguir el aprobado que necesita para la secundaria el ao que viene. Su padre piensa que debera dejar los estudios y trabajar con l en el puesto del mercado el ao que viene, pero l no est seguro de qu hacer. Quera ir a la universidad para aprender cmo gestionar una tienda y obtener un VQ, pero piensa para qu intentarlo con una nota tan mala Empieza a pensar que no est tan mal lo que le sugiere su padre. Tambin le gustara saber si hay algn trabajo disponible en tu empresa. Cuestiones a considerar Indague cul sera la mejor manera de ayudar a Peter a tomar una decisin acerca de su educacin y sus opciones profesionales. Qu puede aconsejarle a Peter respecto a prcticas profesionales y la universidad? Cmo podra poner en contacto a Peter con quien le pudiese ofrecer informacin ms detallada sobre las carreras profesionales en gestin de comercios al por menor? Qu podra animar a Peter a esforzarse para obtener la titulacin que necesita? Cmo respondera a su falta de nimo?
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 2 Tareas 1. El escenario inferior le da la oportunidad de pensar la forma en la que podra responder a un mentorizado. Debe plantearse este escenario a solas, para despus tratar las posibles respuestas en grupo. 2. En el papel de rotafolios proporcionado, escriba cules de las preocupaciones del mentorizado pueden atenderse proporcionndole asesoramiento directo u orientndole hacia un profesional u organizacin cualificados. Escriba las respuestas en la columna adecuada. 3. Designe a un miembro del grupo para que informe al otro grupo de las decisiones adoptadas.
Caso de estudio 2: Gestin de un hotel La mentorizada se llama Bouchra, una estudiante de 17 aos que se ha reincorporado a la GCSE en un instituto local. Las cosas le van a Bouchra bastante bien. Le sali bastante bien su ultimo trabajo en Empresariales, pero el siguiente versa sobre la administracin de personal a nivel de organizaciones, y tiene que investigar un poco y usar un caso de estudio sobre una empresa real para el trabajo de clase. Le agrada usar su empresa como ejemplo para su caso de estudio, y se pregunta si podra ayudarle envindole un correo electrnico sobre el departamento de Recursos Humanos de su empresa. Querra trabajar en direccin hotelera, pero no est segura de si seguir un Programa de Aprendizaje moderno o si pasar los exmenes para el nivel A. Algunos de sus amigos se estn planteando seguir un programa de educacin profesional avanzada. Su sueo sera ser directora de un hotel de 5 estrellas. A Bouchra tambin le gustara encontrar un trabajo de vacaciones o a tiempo parcial que le permitiera aprender ms de hostelera y turismo. El volver a presentarse a la GCSE no incluye periodos de prcticas, y se pregunta si habra alguna forma de organizarlo por su cuenta. Rechaza la posibilidad de entrar en la universidad, ya que necesita ganar algo de dinero para ayudar a sus padres y le gusta salir con sus amigos. Piensa que el ir a la universidad supondra contraer deudas y no poder pasarlo bien durante al menos tres aos. Su madre piensa que debera ir a la universidad en Londres, para no tener que vivir fuera casa y ahorrar un poco. Bouchra est de acuerdo en que as se ahorrara dinero, pero no quiere seguir en casa al concluir el prximo ao. Bouchra dice No veo la hora de lanzarme al mundo! Su madre dice que no quiere dejarle salir de casa hasta que tenga un trabajo. Quiere que ud. le ayude a persuadir a su madre para que la deje salir de casa el ao que viene.
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Cuestiones a considerar Indague cul sera la mejor manera de ayudar a Bouchra a planificar su educacin y sus opciones profesionales. Qu puede aconsejarle a Bouchra respecto a prcticas profesionales o sobre un trabajo a tiempo parcial? Cmo podra poner en contacto a Vanessa con quien le pudiese ofrecer informacin ms detallada sobre las carreras profesionales en direccin hotelera? Cmo puede ayudarle sin que se vuelva demasiado dependiente? Qu puede decirle a Bouchra respecto a que le haya pedido que le ayude a persuadir a su madre para que le deje marcharse de casa?
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Hoja de referencia 3 Profesionales clave en la asistencia en Educacin y Formacin Profesional en centros educativos (slo en el R.U.) Denominacin del puesto Tutor Tutor de asignatura Director de departamento Director de ao Mentor de aprendizaje Consejero personal de transiciones Orientador profesional Abrev. Descripcin Profesor al cargo de un grupo y responsable de la formacin religiosa y el bienestar personal y social de los alumnos a lo largo de su estancia en el centro. El tutor es tambin responsable de supervisar la asistencia al centro y de ponerse en contacto con los padres. Profesor de una o varias asignaturas de las incluidas en el Plan Nacional de Estudios. Este profesor es responsable tambin de supervisar y calificar el trabajo en clase, las tareas de casa y los trabajos del curso. Profesor responsable de coordinar un equipo de tutores de asignatura como, p.ej., el Director del Departamento de Lengua Inglesa. Esta figura suele ser miembro del equipo de direccin del centro, y est a cargo de la formacin religiosa de los alumnos de un curso especfico (por ejemplo, 9 curso), incluyendo las necesidades sociales y emocionales de los alumnos a ttulo individual. Un mentor de aprendizaje colabora con el personal docente y de formacin religiosa, con los padres, con la comunidad y con los mentores corporativos para ayudar a los estudiantes a superar sus problemas dentro y fuera del centro. Un CP de transiciones ofrece consejo, orientacin y apoyo para asegurarse que todos los jvenes entre 13 y 19 aos puedan pasar de la mejor forma posible a la madurez y a la vida laboral. Se ocupa tambin de la orientacin profesional y el asesoramiento. El programa de transiciones es un servicio integrado que trabaja tanto con las escuelas como con los centros universitarios. Los orientadores profesionales aconsejan acerca de la gama concreta de opciones profesionales, y proporcionan informacin y orientacin sobre cualificaciones, formacin y educacin continua.
HoD HoY LM
PA
Denominacin del puesto Coordinador de prcticas profesionales Coordinador de estudiantes superdotados o con especial talento Coordinador de estudiantes con necesidades especiales
Abrev. WEC G&T Coordinato r
Descripcin Persona responsable en el centro de organizar periodos de prcticas profesionales para que los estudiantes en el 10 y 11 ao adquieran experiencia en el mundo del trabajo. Profesor responsable de coordinar y gestionar aquellos estudiantes que hayan sido designados como superdotados o con especial talento. Los estudiantes superdotados o con especial talento son aquellos que alcanzan o tienen la capacidad de alcanzar un nivel por encima de la media de su curso en el centro, y suelen encontrarse entre un 5 y un 10% de los estudiantes de su ao. Entre ellos se cuentan los que tienen un nivel acadmico elevado y los que poseen algn talento especial (como los que destacan por sus habilidades artsticas o musicales, en educacin fsica, el deporte o en alguna disciplina creativa). Profesor responsable de coordinar las cuestiones relativas a Necesidades Educativas Especiales (NEE) en el centro. Ello incluira las ayudas especiales o planes de estudios modificados para nios con dificultades sensoriales, fsicas, mentales, mdicas o conductuales.
SENCO
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 4 Consejo y orientacin Como mentor, a veces tendr que ofrecer consejo y orientacin a su mentorizado, que suele agradecer que se le asesore o remita a recursos en los que encontrar la informacin adicional que necesita. A continuacin se incluye una lista con consideraciones que pueden resultarle de utilidad en la relacin con su mentorizado. Lista de recomendaciones para ofrecer consejo y orientacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cuando el mentorizado plantee preguntas que no estn claras, pdale que se las clarifique. Si el mentorizado est confuso ante la variedad de opciones disponibles, aydele a establecer prioridades hablando sobre las distintas posibilidades con las que cuenta. Ofrezca a su mentorizado apoyo y orientacin, pero sin imponer su criterio. Asegrese de ofrecer informacin actualizada. No tema decir que no conoce la respuesta a preguntas que requieran una mayor investigacin. Es una tarea que puede realizar junto con su mentorizado. Es til basar algunos de los consejos en su propia experiencia, pero anime a su mentorizado a comprobar fuentes alternativas de informacin. Ayude a su mentorizado a contactar con otros tutores y profesionales que puedan ofrecerle informacin ms detallada. Ayude a su mentorizado a acceder a informacin y asesoramiento adicionales remitindole a organizaciones profesionales/comerciales reconocidas o a instituciones educativas (p. ej. institutos de formacin profesional) y organismos de formacin. Si se comunica con l mediante correo electrnico, escriba de forma clara y lo ms concisa posible. No obstante, los correos electrnicos ms largos suelen indicar una relacin ms comunicativa entre mentor y mentorizado. Realice todas las tareas a las que se haya comprometido.
9.
10.
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2.6 Competencia: uso de las tecnologas (mentora on-line) Sesin de formacin 1: Comunicacin efectiva on-line de los mentores mediante la expresin de emociones
Tiempo Despus de la sesin los mentores debern Haber escrito un correo electrnico de prueba a un mentorizado tipo para iniciar la relacin de mentora on-line. Tener una idea clara de las principales caractersticas que debe tener un mensaje de correo electrnico de formacin y mentora online. Saber utilizar adecuadamente los emoticonos y abreviaturas para comunicarse por correo electrnico. Fundamento Fundamental para que el mentor pueda establecer una relacin de mentora on-line. Hace el uso ms efectivo de la tecnologa. Permite que la relacin de mentora alcance todo lo que puede.
30 40 minutos
Competencia
Competencia 9: Uso de la tecnologa 1. (mentora on-line) Competencia 15: Uso de la tecnologa 2. (mentora on-line)
Preparacin 1. Hoja de referencia 1 2. Hoja de referencia 2 3. Hojas de referencia 3 y 3a Procedimiento
1. La Hoja de referencia 2.7.1 corresponde a una tarea que debe realizarse con anterioridad al inicio del curso. Deber distribuirse a los posibles mentores varios das antes de que comience la formacin para que puedan completarlas por adelantado. 2. Durante la formacin, solicite a los participantes que formen grupos de tres miembros y rena tres grupos para tratar las respuestas que hayan ofrecido a las tareas previas al curso. 3. Distribuya la Hoja de referencia 2.7.2 que contiene la Gua de comportamiento para mentora on-line e informacin til para los mentores sobre el primer correo electrnico que debern escribir a sus mentorizados. 4. Anime a aquellos participantes que an no hayan realizado esta tarea a escribir una respuesta con ayuda de aquellos que s lo hayan hecho. 5. Seleccione una muestra de mentores para leer sus respuestas ante todo el grupo y anime al grupo a ofrecer sus comentarios y opiniones. 6. El formador deber resumir los puntos principales y, para terminar, los mentores leern las secciones apropiadas de la Gua del mentor.
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Actividad opcional: 1. Distribuir la Hoja de referencia 2.7.3 (Cuestionario de emoticonos) a los participantes. 2. El formador debe dar las respuestas correctas (consulte la Hoja de referencia 2.7.3a). Debate Anime a los mentores a debatir la forma de transmitir el tono adecuado por correo electrnico para expresar, por ejemplo, preocupacin o broma. Cntrese en buenos ejemplos de ello que haya aprendido en la tarea previa al curso o en la formacin. Ayude a los mentores a conseguir el equilibrio adecuado entre el uso de emoticonos y un lenguaje comercial. Aconseje a los mentores que no hagan un uso excesivo de las abreviaturas informales y que disuadan a los mentorizados de basarse en este tipo de abreviaturas para comunicarse con ellos (por ejemplo, dp significa despus, tb significa tambin etc.). Pida a los mentores que identifiquen las diferencias entre este estilo y el que utilizaran para comunicarse por correo electrnico con amigos o compaeros de trabajo. Reconocimientos Escrito por Andrew Miller y Bertie Ross y adaptado con autorizacin del material de formacin para el mentor on-line del London Central Education Business Alliance.
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Hoja de referencia 1 Tareas de formacin previas al inicio del curso ESCENARIOS DE MENTORA ON-LINE Los tres escenarios que se incluyen a continuacin le dan la oportunidad de meditar y esbozar un borrador de respuesta al correo electrnico de su mentorizado. Es probable que le hayan pedido que prepare una respuesta al correo electrnico para la sesin de formacin. Puede plantearse estos escenarios y debatir las respuestas con su grupo u ofrecer las respuestas individualmente. Escenario 1. Primer contacto Le han asignado a Joe, un alumno de 15 aos de un instituto del centro de Londres. Su instituto ha indicado que este alumno podra beneficiarse de tener un mentor on-line especializado en temas comerciales. Ahora, escriba su primer correo electrnico a Joe. Cmo va a presentarse? Qu informacin personal va a incluir? Qu va a decir sobre la mentora? Qu preguntas va a hacerle?
Su mensaje:
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Escenario 2: Trabajo y carrera profesional Le han asignado a Peter, un alumno de 16 aos que est haciendo un curso de GCSE en Applied Business. Hola! Esta semana hemos hablado de las prcticas de trabajo que me gustara hacer. Ya trabajo con mi padre en el mercado, y la verdad es que no se para que voy a ir a trabajar a una tienda, si NI PAGAN. La semana pasada recibi el resultado del examen de prueva. No me sali demasiado bien pense que iba a sacar por lo menos un notable, pero SOLO he sacado un suspenso. Mi padre dice que deberia dejar de estudiar y empezar a trabajar con el el ao que viene, pero no se que voy a hacer. Quera hacer F.P.2 pero para que, con tan malas notas. Hay algun puesto libre en tu empersa ? Peter Ahora, escriba el correo electrnico de respuesta a Pete: Qu va a decirle sobre su forma de escribir? Qu puede decirle sobre la experiencia laboral? Cmo puede animar a Pete con los exmenes? Cmo va a responder a su falta de nimo? Qu puede decir de su futuro?
Su mensaje:
N. del T: El GSCE (General Certificate of Secondary Education) es un certificado de Reino Unido por el que se acredita haber recibido formacin secundaria. Applied Business correspondera a un curso de gestin aplicada.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Escenario 3: Comercio Le han asignado a Jeanne, una alumna de 17 aos que est cursando estudios de A/S 2 en un instituto local. Hola de nuevo. Todo ha ido bastante bien esta semana. El ltimo trabajo de formacin en empresariales me sali bien, pero el siguiente va sobre gestin administrativa de personal. En nuestro trabajo hay que investigar y hacer un caso de estudio sobre una empresa. Quera saber si podas ayudarme envindome un correo con informacin sobre tu empresa. Tenemos algunas preguntas concretas sobre el papel de Recursos Humanos y las relaciones entre empleador y empleado. Tambin nos han dado dos das para el mes que viene para que hagamos un estudio o unas prcticas para responder a varias preguntas para el curso. Podras ayudarme a conseguirlo? Creo que me gusta mucho esto del marketing, y podra entrar a trabajar en una multinacional pronto Crees que debera sacarme el ttulo de formacin en empresariales? Mi madre dice que debera ir a la universidad de Londres para ahorrar dinero pero tengo muchas ganas de viajar. Cmo crees que podra convencerla para que me mande a estudiar a sitios ms interesantes como Manchester o Newcastle? Necesito tu consejo. Hasta pronto Jeanne Ahora, escriba el correo electrnico de respuesta a Jeanne: Cmo va a responder a sus peticiones? Qu va a decir sobre sus planes para el futuro? Cmo puede ayudarle sin que se vuelva demasiado dependiente? Qu le dira sobre su intento de convencer a su madre?
Su mensaje:
N. del T.: En el sistema britnico, A/S corresponde a un nivel avanzado suplementario, que puede sustituir a una materia de GSCE.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 2 GUA DE COMPORTAMIENTO PARA MENTORAS ON-LINE Ya debe estar familiarizado con el uso de los correos electrnicos en un contexto comercial, pero probablemente no conozca mucho su aplicacin en la formacin y orientacin on-line. Puede que nunca haya recibido formacin sobre el uso del correo electrnico, aparte de las sugerencias de Microsoft Outlook u Outlook Express. A continuacin se incluyen algunas recomendaciones extradas de otros proyectos de mentora on-line. Recomendaciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Revise todo el correo de su mentorizado antes de responder, ya que un mensaje posterior puede anular el primero o indicar que se ha solucionado el problema. Ponga al mensaje un ttulo que describa de qu se trata. Utilice el nombre del mentorizado al principio del correo y aada un saludo para que el mensaje sea ms personal y amistoso (por ejemplo Hola Mark! o Qu tal John?). Sea conciso, normalmente basta con una pantalla de texto para decir todo lo necesario. Acorte los prrafos y utilice una lnea para separarlos y que sean ms fciles de leer. Asegrese de que los prrafos no tengan ms de diez lneas. Use frases cortas, con sujeto y predicado sencillos que sean fciles de leer. Evite el uso de demasiadas subordinadas y puntos y comas que alarguen la frase. Utilice palabras cortas en vez de largas para que su lectura sea ms sencilla, por ejemplo cambiando Procedamos a establecer una serie de principios bsicos por Vamos a fijar unas reglas. Utilice la ortografa y gramtica estndar. Utilice las maysculas y minsculas cuando proceda, ser ms fcil de leer que si todo est en maysculas o minsculas. Para enfatizar algo, y ya que muchos procesadores de texto no admiten negrita, cursiva o subrayado; ponga en maysculas las palabras que REALMENTE quiera destacar o ponga *asteriscos* alrededor de la palabra. Si va a responder al mensaje de su mentorizado, puede incluir partes breves y orientativas del mensaje de correo original como, por ejemplo, una pregunta con la respuesta que vaya a darle. De esta forma la comunicacin se aproximar ms a una conversacin. Lo habitual es anteponer un signo (>) a cada lnea copiada del mensaje del alumno. Los mensajes no verbales propios de la comunicacin cara a cara no existen en las interacciones de mentora on-line, por lo que es importante ser claros, precisos y educados en todo momento. Siga el principio de ser claro en lo que se enva y pensar bien respecto a lo que se recibe. Cuando quiera aadir toques de humor, utilice emoticonos. A continuacin se aaden unos cuantos:
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14. :- ) ;-) :- )) :- ( ::-D 15. 16. Sonrisa bsica Sonrisa y guio Estoy muy contento Estoy triste Seriedad Carcajada :-& :-o :-0 B-) %-| No s que decir Me aburro Estoy sorprendido Estoy orgulloso de ti (o de m) Estoy confundido
Termine el mensaje con su nombre para hacerlo ms personal. Asegrese de haber comprobado la ortografa y la gramtica.
Debe evitar 1. 2. 3. 4. El uso de teclas especiales como las tabulaciones, ya que pueden alterar el aspecto del mensaje y complicar su lectura. El uso de demasiadas maysculas, ya que es el equivalente on-line a gritar. Olvidar que su mentorizado puede tener opiniones y sentimientos muy diferentes de los suyos, por lo que debe reflexionar antes de ofrecer su opinin. Enviar el mensaje sin leerlo, ya que es mejor asegurarse de que tiene sentido y que no ha dejado entender algo inadvertidamente.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Cmo escribir el primer correo electrnico: 1. Al principio puede imponer un poco, pero es realmente fcil y hay una frmula muy sencilla. Empiece diciendo al mentorizado lo contento que est de trabajar con l. Diga que le alegra mucho tener la oportunidad de conocerle y ayudarle. Invierta los papeles para ponerse en el lugar del mentorizado. Dgale lo mucho que le puede ayudar a saber cmo van los jvenes e institutos ahora. Hgale algunas preguntas sobre las expectativas que tiene de la mentora. Intente averiguar lo que espera compartir con su mentor sobre sus asignaturas, su progreso en general, sus aspiraciones de formacin y carrera profesional o sus posibilidades de encontrar un empleo, entre otras. Reserve para el segundo mensaje su informacin biogrfica, que debe ser objetiva y decir la verdad sin adornos. Tambin debe explorar los intereses comunes con su mentorizado. Intente responder a los mensajes en un plazo mximo de 48 horas y, si no puede, enve un mensaje breve indicando que le enviar una respuesta ms completa despus. El mentorizado puede interpretar la ausencia de respuesta como falta de inters. Al principio puede enviar al mentorizado una lista de los emoticonos que va a utilizar, y l puede responderle con una lista similar con los que usa. Puede que el mentorizado no est muy familiarizado con el uso del correo electrnico, pero s con la redaccin de textos. Es posible que al principio sea difcil mantener una conversacin, slo necesitarn tiempo para adaptarse al medio.
2. 3.
4.
5.
6. 7.
Uno de los principales problemas que pueden surgir al principio de la relacin de mentora es la diferencia en expectativas. Puede que como mentor desee centrarse en temas bsicos como las tareas que se asignan al mentorizado en el instituto o en ofrecerle orientacin de acuerdo con su propia experiencia. El alumno, por el contrario, puede estar ms preocupado por cmo se llevar con su mentor, y puede querer hablar sobre sus amigos, su familia o sus intereses personales, lo que puede suponer un problema. Recuerde que al comprometerse a comunicarse regularmente con el mentorizado est mostrando inters en l y sus actividades, y puede impulsar su confianza en s mismo y darle apoyo.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 3: Cuestionario de emoticonos Qu significan los siguientes emoticonos? Emoticono o ;-) :-)) :o :-& :-o :-O :- # %-| B -) :-D :-P :-| <:-) : -( : -) Posible significado
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 3a Respuestas al cuestionario de emoticonos Qu significan los siguientes emoticonos?
Emoticono o ;-) :-)) :o :-& :-o :-O :- # %-| B -) :-D :-P :-| <:-) : -( : -)
Posible significado
Respuesta correcta Sonrisa bsica Sonrisa con guio Estoy muy contento Serio Triste No s que decir Me aburro Estoy sorprendido Mis labios estn sellados Estoy confundido Estoy orgulloso de ti (o de m) Carcajada Es broma Decepcionado Fiesta
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3.- MDULO 3: LA RELACIN DE MENTORA

3.1 Competencia: creacin de una relacin comunicativa Sesin de formacin 1: Bienvenida a un nuevo empleado a la empresa
Tiempo 90 minutos (30 para la presentacin y 60 para el debate) Despus de la sesin los mentores debern Centrar la atencin en la importancia de una clida bienvenida para promover la confianza entre el mentor y el mentorizado y ayudar al recin llegado a integrarse a la empresa. Fundamento Permite al mentor definir una serie de preguntas que pueden plantear a sus mentorizados al principio de la mentora, que es donde el dilogo puede ser menos fluido por culpa de los nervios o la falta de confianza. Al ser en parte un modelo de conducta, el mentor debe poder resolver problemas de forma que su mentorizado vea que es posible solucionarlos con la meditacin y determinacin adecuadas. Algunos programas establecen que los mentores sigan un procedimiento comn en las reuniones de forma que estn claramente estructuradas de manera estandarizada. Algunos programas requieren que los mentores lleven un registro claro de los resultados de cada reunin para poder llevar a cabo labores de supervisin y control.
Competencia
Competencia 10: Establecimiento de una relacin comunicativa (Clutterbuck 2004) Competencia 13: Solucin de problemas, identificacin de conflictos y supresin de bloqueos Competencia 14: Gestin de las reuniones de mentora
Preparacin Prepare una presentacin y hojas de referencia. Procedimiento 1. Pida al grupo que piense la mejor forma de introducir al nuevo mentorizado en la empresa utilizando las diapositivas de presentacin. De esta forma, los mentores se pondrn en el lugar del alumno, recordando su propia experiencia. 2. Presente las diapositivas siguiendo el procedimiento tpico de recepcin de un nuevo empleado en la empresa. Este paso puede completarse utilizando el debate anterior. 3. Ponga a los mentores en el papel del encargado de darle la bienvenida al mentorizado y pdales que rellenen la Hoja de referencia sobre la recepcin y despus que lo debatan con el grupo. 4. Muestre la Hoja de referencia de presentacin en la empresa y debatan la importancia que tiene la forma en que se dicen las cosas. 5. Presente la hoja de sntesis que cumplimentarn cuando den la bienvenida al mentorizado. Debe usarse como base para ayudarles a evaluar el progreso y los logros del mentorizado. 6. Presente la diapositiva final para resumir todo lo dicho.
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Debate Pueden tratarse los siguientes temas: Recepcin fsica del alumno en prcticas Presentacin de la empresa, sus responsabilidades, las reglas, etc. Presentacin a otros compaeros Introduccin a la mentora Reconocimientos Escrito por Vincenette DURAND y adaptado del material de autoformacin Tuteur: un savoir partager diseado por OPCAREG Haute-Normandie y tambin a partir de la formacin desarrollada por el Groupe CCI Formation_Le Mans.
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Hoja de referencia 1 Cmo preparar una buena bienvenida para alguien nuevo en la empresa: Recuerde su primer da de trabajo: Tuvo que: conocer a sus compaeros de trabajo (para recordar sus nombres, apellidos, funciones) orientarse en la empresa comprender qu se espera que haga, es decir, cul exactamente ser su trabajo Lo mnimo que una persona tarda en familiarizarse con un nuevo entorno es una semana.
Pruebe a describir su entorno de trabajo y compruebe su capacidad de explicarlo de forma efectiva.
Hoja de referencia 2 Procedimiento de bienvenida tpica para alguien nuevo en la empresa 1. Recepcin fsica del alumno en prcticas He organizado una reunin con el mentorizado y he reservado suficiente tiempo para completarla. He reservado un lugar tranquilo y agradable para recibirle. He preparado las herramientas necesarias para estructurar la entrevista. 2. Presentacin de la empresa, sus actividades y reglas de funcionamiento Realizo un programa de visita, en el que le muestro su puesto de trabajo. 3. Presentacin de sus compaeros de trabajo Describo los puestos y responsabilidades de cada miembro de la empresa. 4. Presentacin de la funcin y expectativas del mentor Ofrezco informacin sobre la relacin entre mentor y mentorizado. Describo la naturaleza de la mentora y las expectativas de ambos. Reno sus primeras impresiones, asegurndome de que haya comprendido las principales orientaciones.
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Hoja de referencia 3 Antes de que el nuevo miembro llegue a la empresa: Haga una lista con la informacin que necesita transmitirle, para que pueda leerla antes de llegar a la empresa. Incluya, por ejemplo, un folleto presentando a la empresa, el horario de trabajo, un plano de las oficinas o informacin de viaje. Informacin que va a ofrecerle Documentacin necesaria
Haga una lista de los compaeros de trabajo a los que hay que informar de la llegada, concretamente aquellos que vayan a tener un contacto ms o menos directo con l:
Haga una lista de los diferentes elementos que necesita para prepararle para su trabajo (documentos, material, equipo, mobiliario):
Haga una lista de todo lo que tiene que ensearle durante los primeros tres o cuatro das en la empresa como, p.ej., normativa interna, normas de seguridad, plan de trabajo o lugar destinado para comer: Informacin que va a ofrecerle Documentacin necesaria
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Hoja de referencia 4 La primera semana del mentorizado en la empresa Forma de comunicarse Para ofrecer una buena recepcin al mentorizado, debemos tener en cuenta que una bienvenida incluye tres niveles, que no pueden concebirse por separado. La bienvenida verbal, que se manifiesta mediante palabras, pero tambin con el registro del lenguaje utilizado y por la forma en que la voz transmite el grado de dedicacin e importancia que el mentor atribuye a la reunin. La bienvenida no verbal, (la sonrisa, la forma de mirar y la actitud), que debe corresponderse con la informacin verbal. El Comportamiento durante la recepcin, que a menudo es la clave para hacer que alguien se sienta seguro. Ofrecer caf al recin llegado no supone un gasto elevado, pero es una seal de bienvenida que le har sentir ms cmodo y receptivo a la informacin que va a presentrsele. Hoja de referencia 5 Hoja de sntesis Puntos evaluados Impresin del primer contacto Nivel de confianza establecido Inters despertado en el mentorizado Existencia de un proyecto profesional Hoja de referencia 6 Resumen: Cuestiones que se deben tener en cuenta para dar la bienvenida a un nuevo miembro Preparo con cuidado la bienvenida al nuevo miembro. Le doy un dossier de bienvenida y le explico los distintos documentos. Organizo una visita a las instalaciones. Le muestro los lugares que deber conocer para su trabajo diario (vestuarios, comedor, aparcamiento). Le informo sobre las normas de seguridad. Le hablo sobre la empresa y los distintos departamentos. Le presento a sus compaeros de trabajo. Le invito a plantear las dudas que le surjan. Le explico los sistemas de sanciones y recompensas. Cuatro fallos que se deben evitar Ofrecer informacin incompleta o imprecisa Dar demasiada informacin Transmitir una imagen demasiado idlica de la empresa Indicar slo las restricciones y normativas Comentarios
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Sesin de formacin 2: Datos importantes para aumentar la autoestima

Tiempo Despus de la sesin los mentores debern Podrn comprender el grado de autoestima de su mentorizado. Sabrn dar ms importancia a lo dicho y explicado por los mentorizados. Podrn comprender y empatizar con el estado emocional y las experiencias de su mentorizado. Podrn sacar soluciones a partir de emociones negativas, con lo que se aprovechar al mximo cada experiencia. Fundamento Capacidad de identificar los problemas a los que se enfrenta el mentorizado y la relacin que se tiene con l, adems de contar con una variedad de estrategias que permitan superar estos problemas.
80 minutos aproximadamente
Competencia 13. Solucin de problemas, identificacin de conflictos y solucin de problemas de comunicacin Habilidades racionales: al ser en parte un
Competencia
modelo de conducta, el mentor debe poder resolver problemas de forma que su mentorizado vea que es posible solucionarlos con la reflexin y determinacin adecuadas. Las historias pueden arrojar luz sobre la situacin en la que se encuentra el mentorizado, por ejemplo, vindose desde una perspectiva diferente o considerndola bajo otro punto de vista.
Resulta beneficioso para el mentorizado que el mentor pueda relatarle una historia, suya o prestada de algn libro, que tenga relacin con la situacin en la que se encuentra.
Competencia 16: contar historias
Preparacin Se debe facilitar a cada mentor una copia de los posibles escenarios, incluyendo los problemas (hoja 3.1.1) y soluciones (hoja 3.1.2). Debe haber un rotafolios o pizarra con todos los accesorios necesarios. Se debe contar con una sala de gran tamao en la que las sillas puedan distribuirse de diferentes formas (haciendo crculos o por parejas).
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Procedimiento (En crculo) Explique los objetivos de la sesin (5 min.). (En crculo) Explique la importancia de una autoestima saludable (5 min.). Reparta a los mentores hojas de los posibles escenarios (problemas). Ponga a los mentores por parejas y pdales que piensen en posibles soluciones para las cuatro situaciones problemticas (20 minutos). Invite a los mentores a comunicar sus experiencias (10 min.). Invite a los mentores a plantear preguntas sobre su actividad (10 min.). Sugirales que lean las hojas de posibles escenarios, concretamente las soluciones de la hoja 3.1.2 (5 min.). Invite a los participantes a plantear preguntas para aclarar el contenido de las hojas (15 minutos).
Debate Ha encontrado alguna similitud entre la experiencia vivida por el mentorizado y su propia experiencia personal? Qu dificultades han surgido a la hora de encontrar soluciones? Cules han sido los problemas ms difciles y por qu? D su opinin sobre las soluciones incluidas en la hoja de escenarios. Cree que ese mtodo ayudara al mentorizado a encontrar nuevas soluciones por s mismo o por el contrario cree que seguira utilizando las ya ofrecidas? Qu problemas podra plantear esta actividad con el mentorizado y cules deberan comunicarse al representante de desarrollo del proyecto de mentora? Cree que este procedimiento podra ayudarles a ambos a crear juntos nuevos escenarios de problemas y soluciones? Tiene alguna sugerencia que pudiera resultar de utilidad para el trabajo?
Reconocimientos Escrito por Vito Giacalone y readaptado con permiso de Mentoring USA/Italia Onlus. Material de formacin extrado del Mentoring Manual del programa estadounidense de Matilda Raffa Cuomo y readaptado del Users manual de Mentoring USA/Italia Onlus.
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Hoja de referencia 3: I. Supuestos de posibles escenarios. Problemas
Falta de relacin/comunicacin con los dems El mentorizado asegura que no confa en los dems y prefiere estar solo.
Incapacidad de ver que cada ser humano es distinto y nico El mentorizado no cree que sea alguien especial y no ve las caractersticas que le hacen nico. Incapacidad de reconocer el hecho de que tiene sus propios valores e ideales, as como de creer que los dems puedan ayudarle El mentorizado no reconoce sus propios valores y no confa en los dems.
Incapacidad de tomar decisiones A menudo el mentorizado se bloquea y es incapaz de tomar decisiones. No sabe qu opciones elegir.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 3. Parte II: Supuestos de posibles escenarios. Soluciones Cuatro condiciones que influyen en la autoestima Falta de relacin/comunicacin con los dems El mentorizado asegura que no confa en los dems y prefiere estar solo. Incapacidad de ver que cada ser humano es distinto y nico El mentorizado no cree que sea alguien especial y no ve las caractersticas que le hacen nico.
Es importante para la autoestima el formar parte de una familia y una comunidad, al igual que estar en contacto con uno mismo, con las inquietudes e intereses personales.
intereses y aficiones, as como sus opiniones sobre cuestiones generales de la vida. Haga algo especial por el mentorizado que satisfaga sus necesidades. Anmele a participar en programas culturales. Aydele a identificar con cul de sus compaeros comparte ms intereses y aficiones.
Desarrollar la consciencia de uno mismo y de las cualidades que nos hacen nicos es muy importante para la autoestima. Un joven puede ser nico en lo que respecta a su aspecto fsico, sus habilidades, cualidades Comparta con el alumno sus propios especiales o sus intereses y aficiones.

Destaque y reafirme sus caractersticas particulares. Anmele a expresar sus ideas, aunque sean diferentes de las suyas. Pdale que aproveche sus habilidades o intereses particulares para ayudar a los dems.
Incapacidad de tomar decisiones A menudo el mentorizado se bloquea y es incapaz de tomar decisiones. No sabe qu camino elegir.
Incapacidad de reconocer el hecho de que tiene sus propios valores e ideales, as como de creer que los dems pueden ayudarle El mentorizado no reconoce sus propios valores y no confa en los dems.
Contar con recursos y tener la oportunidad y capacidad de controlar la propia vida son factores que favorecen la autoestima. Los jvenes se fortalecen si se les ensea a tomar decisiones, fijarse lmites, asumir la responsabilidad de sus acciones, solucionar problemas y ensear a los dems.
Estimule el sentido de responsabilidad personal, es decir, de asumir las propias sensaciones y experiencias. Ayude a su mentorizado a ser consciente de sus propias decisiones y progresos. Realice con su mentorizado los pasos necesarios para decidir la solucin a
Los buenos modelos de conducta pueden influir positivamente en la autoestima, ya que actan como ejemplos que ayudan a los jvenes a fijar sus propios valores, objetivos, ideales y normas personales. Estar en contacto con alguien a quien se admira puede hacernos sentir en paz con nosotros mismos.
Presente a su mentorizado a gente a la que admire. Ayude a su mentorizado a expresar lo que es importante para l. Ayude a su mentorizado a asumir las consecuencias de su comportamiento. Dedique suficiente tiempo a explicar por qu algunas actividades que ha realizado el mentorizado no se han
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR un problema. Anime al mentorizado a fijar objetivos a corto y largo plazo. Defina los parmetros que permiten conseguir los objetivos teniendo en cuenta los posibles errores. Destaque sus puntos fuertes, no los dbiles. aprovechado an. Comparta con l valores, objetivos, ideales y prioridades que tengan un valor para usted. Estimule el debate sobre valores, creencias e intereses. Las respuestas dependern de la edad del mentorizado. Un mentor al que se le haya asignado un mentorizado de menos de 16 aos debe tener una idea clara de cmo llevar la conversacin si, por ejemplo, hablan de que el mentorizado ha consumido drogas, as como sobre las acciones que el mentor debe realizar tras la reunin. Consulte la seccin sobre proteccin de menores correspondiente a su pas o regin.
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3.2 Competencia: gestin de las relaciones

Sesin de formacin 1: Supervisin del avance del mentorizado
Tiempo 90 minutos. 60 minutos de trabajo individual en casos de estudios y presentacin de resultados (el tiempo asignado a este ejercicio podr reducirse si los mentores trabajan con un compaero tras analizar sus estilos de supervisin para comparar las preferencias de supervisin. El formador puede reunir informacin de varias parejas y debatir ejemplos con todo el grupo. 40 minutos para presentar las diapositivas (que pueden reducirse a 20 min.) 20 minutos para debatir con los participantes (que pueden reducirse a 10 min.) 2 horas en total (que pueden reducirse a 90 minutos.) Competencia
Despus de la sesin los mentores debern
Ser conscientes de que su comportamiento y forma de ser influir en la actitud del alumno en prcticas. Comprender los tres pilares bsicos de la relacin de mentora: organizacin comunicacin motivacin
Competencia 3: Comprensin de las etapas de la relacin de mentora Competencia 10: Establecimiento de una relacin comunicativa (Clutterbuck 2004)
Competencia 17: Capacidad de escucha
Competencia 27: Comprensin de las opciones de la formacin profesional
Competencia 31: Habilidades de formacin (enseanza y mentora)
Fundamento Los mentores necesitan un mapa mental de las etapas por las que pasan las relaciones de mentora eficaces, con el fin de contribuir al progreso de su propia relacin. Permite al mentor definir una serie de preguntas que pueden plantear a sus mentorizados al principio de la mentora, que es donde el dilogo puede ser menos fluido por culpa de los nervios o la falta de confianza. Los mentores deben ser capaces de escuchar y or lo que los mentorizados les dicen. Deben ser capaces de escuchar para poder responder y animar al mentorizado a hablar y a abrirse. Los mentores deben ser capaces de ofrecer informacin, asesorar y orientar en cuanto a las opciones que ofrece su rea profesional, actuando como un gua, pero tambin deben conocer sus limitaciones. Los mentores de formacin profesional y continua pueden ser ms tiles a sus mentorizados si tienen conocimientos y habilidades relacionadas con el rea profesional. Pueden asistir directamente a sus mentorizados en el aprendizaje profesional.
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Preparacin 1. Reparta casos de estudio (vanse las hojas de referencia) a cada participante. 2. Cree diapositivas (vanse las hojas de referencia) y ofrezca copias a cada participante.
Procedimiento Muestre las diapositivas (transparencias/hoja de referencia 3.2.1), distribuya la hoja de referencia 3.2.2 y debata los resultados con los mentores (vase Debate): Muestre la hoja 3.2.3 y distribuya la hoja 3.2.4 para revisar lo que se ha aprendido. Muestre la hoja 3.2.5 para repasar los puntos clave sobre cmo ayudar al alumno en prcticas. Debate Los formadores utilizan 5 casos que deben analizarse y responderse en: CUADRO DE RESPUESTAS CUADRO DE ANLISIS Los formadores comunicarn los resultados a los participantes y despus, tras la proyeccin de las diapositivas, el formador tratar los siguientes temas con los mentores: Cmo ayudar a los estudiantes a organizarse y estructurar su actividad Cmo motivarlos Cmo desarrollar una buena comunicacin con ellos Formas de evaluar de manera objetiva su comportamiento profesional en la empresa Cmo gestionar los objetivos e intereses del estudiante Cmo encontrar distintas formas de reforzar la competencia del estudiante Reconocimientos Escrito por Vincenette Durand y adaptado bajo autorizacin del material de formacin CAP TUTORAT diseado por Armelle Bechieau y Eugnia Sylvain para FORMAPAP (organizacin profesional que representa a la industria papelera). Las hojas de referencia se han extrado del material de formacin Formation des tuteurs et des matres dapprentissage desarrollado por Groupe CCI Formation_Le Mans.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 Gestin de la relacin de mentora
El objetivo de este material es tratar los diferentes mtodos de gestin de la relacin de mentora.
Presentacin Hemos recreado 5 situaciones problemticas que podran surgir durante una relacin de mentora en una empresa. Para cada situacin hay 8 acciones posibles. Tendr que seleccionar las tres que mejor describan lo que hara en caso de encontrarse en una situacin similar. No hay respuestas buenas ni malas. Cuando haya seleccionado tres acciones, pngalas por orden: 3 puntos para la accin que hara en primer lugar 2 puntos para la accin que intentara despus 1 punto para la accin que intentara en tercer lugar Situacin 1 Su alumno de formacin o en prcticas comete regularmente errores que crean tensiones en el equipo, los miembros del equipo se ven obligados a resolverlos y, por ello, se van ms tarde a casa. Propuesta 1 2 3 4 5 6 7 8 Acciones previstas Pedira al alumno de formacin o en prcticas que siguiera exactamente el procedimiento establecido para limitar los errores. Organizara una reunin de equipo para tratar las tensiones. Analizara las dificultades del alumno de formacin o en prcticas y sus consecuencias para el equipo con el fin de decidir si se sigue con su formacin. Intentara hablar con el becario o alumno en prcticas para analizar sus motivaciones en el trabajo y pensar soluciones alternativas. Intentara repasar con l las instrucciones para asegurarme de que hubiese entendido bien las instrucciones. Le animara y le ayudara a saber cundo haba realizado un trabajo satisfactorio para darle paso a otras funciones. Me asegurara de que contase con el conocimiento y habilidades necesarios para realizar el trabajo. Pedira a alguien del equipo que supervisara la forma en que el alumno de formacin o en prcticas realiza su trabajo (para lo que intentara que se le asignase un tiempo especfico de su jornada). Clasificacin Puntos
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Situacin 2 Su alumno de formacin o en prcticas no sigue los consejos sobre organizacin del trabajo que usted o sus compaeros le han asignado, e insiste en hacerlo segn su criterio inicial. Propuesta 1 2 3 Acciones previstas Observo atentamente su mtodo de trabajo y lo comparo con el mtodo que le expliqu al principio, a fin de tener elementos concretos de comparacin. A pesar de no tener demasiado, dedico cierto tiempo a seguir su trabajo y darle explicaciones siempre que las necesite. Me aseguro de que sus errores tengan un impacto mnimo en los clientes y en el funcionamiento general del equipo. Repito mis recomendaciones, teniendo cuidado de formularlas de distinta forma, para asegurarme de que comprende bien las consecuencias directas de su trabajo. Le estimulo para que pruebe distintas formas de realizar su trabajo y que juzgue por s mismo los resultados. Intento que las personas con las que mejor se comunica le ayuden. Compruebo si est siguiendo las recomendaciones. Le invito a recordar las razones por las que est realizando la formacin y le ayudo a expresar los objetivos para que pueda poner en prctica las recomendaciones ofrecidas. Clasificacin Puntos
5 6 7 8
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Situacin 3 Mientras hablamos, me doy cuenta de que he perdido el hilo de lo que el alumno de formacin o en prcticas est diciendo. S que es tmido y a menudo dice de distintas formas lo que desea expresar.
Propuesta
Acciones previstas Para gestionar mejor el tiempo, pido a mi alumno de formacin o en prcticas que prepare un programa para tratar las cuestiones que desea comunicar para que las presente en un periodo de tiempo limitado. Me esfuerzo en reformular sus planteamientos, sintetizndolos para poder comprender lo que solicita y comprobar que le he entendido bien. Concentro mi atencin en sus planteamientos e intento tomar notas. Le animo a expresarse de forma ms especfica y directa, e intento que se sienta ms cmodo. Despus de hablar, busco un sistema de formacin sobre comunicacin verbal que le permita desarrollar sus competencias. Le ser til para realizar su trabajo. Preparo una gua para el siguiente encuentro que me permita recordar los puntos principales. Intento hacerle comprender que si formula frases ms sencillas ser ms fcil entenderle. Le pido que resuma los principales puntos que hemos tratado para asegurarme de no dejar atrs ningn problema importante.
Clasificacin
Puntos
2 3 4 5 6 7 8
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Situacin 4 Ha planificado una entrevista con su alumno de formacin o en prcticas para evaluar su progreso. La entrevista se complica porque puede hacerle perder una reunin interesante, pero por otro lado, ltimamente no ha estado muy disponible y sabe que el alumno est muy interesado en verle. Propuesta 1 Acciones previstas Realizo una entrevista formal para poder evaluar el progreso del alumno de formacin o en prcticas sin tener que tratar otros temas. Le recibo para or sus peticiones y le indico que tengo poco tiempo, y que la entrevista podra posponerse para el siguiente da a la misma hora. De esa forma podra llegar a la reunin a tiempo. Aviso de que llegar un poco ms tarde a la reunin. Recibo al alumno de formacin o en prcticas a la hora programada e intento no mostrar impaciencia. Evalo su progreso. Informo al alumno de formacin de la importancia de mi reunin. Le recibo, le animo a expresarse y le indico que, a priori, tengo una buena impresin de su trabajo. Si es necesario, contino despus de la reunin en caso de que quiera quedarse un poco ms tarde. Estudio por adelantado los puntos que deben tratarse en la entrevista para ser lo ms especfico y sucinto posible. Me preocupo mucho de no decepcionarle. Adems, s que necesita una evaluacin para poder continuar con su actividad, por lo que le recibo con un tiempo ms limitado, pero suficiente. Pido al compaero que le haya supervisado esa semana que est presente en la entrevista y que tome el relevo cuando tenga que irme antes de que termine. Voy a verle a su lugar de trabajo y le explico la situacin, indicndole la importancia que tiene para m la entrevista, y que, por esa razn, la pospongo para realizarla adecuadamente. Clasificacin Puntos
5 6
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Situacin 5 Un trabajador de la empresa se pone enfermo y es necesario asignar su trabajo a otra persona. Propuesta Acciones previstas Pido a un miembro del equipo que cambie de puesto de trabajo para que supla al miembro ausente. Asigno al alumno de formacin o en prcticas tareas que s que es capaz de realizar sin ningn problema. Me abstengo de acudir a una serie de reuniones para poder realizar un seguimiento del alumno de formacin o en prcticas un mnimo de tiempo en su puesto de trabajo. Demuestro al alumno de formacin o en prcticas mi confianza en l asignndole el cargo, ofrecindole ciertas recomendaciones y dndole nimo. Le indico que podr llamarme siempre que tenga problemas. Libero a un miembro del equipo de algunas de sus responsabilidades para que pueda acompaar y supervisar el progreso del alumno de formacin o en prcticas en el puesto de trabajo vacante. Convoco al alumno de formacin o en prcticas para saber si se ve capaz de ayudar a la empresa en esa situacin e intento saber su motivacin respecto al puesto de trabajo. Explico al equipo las dificultades a las que vamos a enfrentarnos y, una vez que he repartido las tareas, explico a todos cmo tendrn que supervisar temporalmente algunas de las tareas del alumno de formacin o en prcticas. Analizo las funciones del puesto de trabajo que queda vacante y se las asigno a la persona que parezca ms preparada para ello. Evalo su capacidad para encargarse del trabajo que suele realizar la persona ausente antes de confiarle estas tareas. Clasificacin Puntos
7 8
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Hoja de referencia 2 Hoja de respuestas Introduzca en el siguiente cuadro los puntos que ha asignado a cada propuesta de las 5 situaciones, sume los puntos e introduzca la puntuacin en la columna Total. Nmero de Situacin 1 propuesta 1 2 3 4 5 6 7 8 Situacin 2 Situacin 3 Situacin 4 Situacin 5 Total
Primeras respuestas sobre la forma en la que suele relacionarse con el alumno de formacin. 1 2 3 4 5 6 7 8 Su actitud se basa en motivar y animar al alumno de formacin. Su actitud consiste en adaptar su trabajo y el de todo el equipo al alumno de formacin. Su actitud consiste en identificar los recursos (tiempo, material, etc.) que son necesarios para ayudar al alumno de formacin. Su actitud se basa en escuchar al alumno de formacin para seguir su evolucin profesional. Su actitud se centra en preparar al alumno de formacin para sus responsabilidades. Su actitud consiste en basar su relacin con el alumno de formacin en las aptitudes necesarias para formarle. Su actitud consiste en adaptar el mensaje a la situacin en la que se encuentra el alumno de formacin. Su actitud se centra en tener en cuenta las expectativas del alumno de formacin.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Competencias interpersonales o sistmicas? Contine y realice la suma de las lneas 1, 2, 7 y 8 por un lado; y de las lneas 3, 4, 5 y 6 por otro. Si el total de A es mayor que el total de B, tiende a basar su supervisin en las competencias interpersonales. Si el total de B es mayor que el total de A, tiende a basar su gestin en las competencias sistmicas.
Total A
Suma column a 1: +
Suma columna 2: +
Suma columna 7: +
Suma columna 8:
Total B
Suma column a 3: +
Suma columna 4: +
Suma columna 5: +
Suma columna 6:
Gestin basada en las competencias interpersonales Esta gestin se basa en el espritu de equipo, la capacidad de escucha y la habilidad de liderazgo. Gestin basada en las competencias sistmicas Esta gestin se basa en la capacidad de planificacin, el pragmatismo y en un buen conocimiento de su profesin. Estas habilidades le permiten identificar tanto los recursos necesarios para la supervisin del alumno de formacin como las actividades que le permiten adquirir conocimientos.
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Estilos de gestin La suma de las siguientes lneas le permite conocer su forma de gestin. Encontrar una descripcin de los patrones de comportamiento que ms se parecen al suyo.
Lnea 4: Lnea 1: Lnea 5: Lnea 2:
+ + + +
Lnea 6: Lnea 8: Lnea 7: Lnea 3:
= = = =
Dirigir Capacitar Dar apoyo Delegar
Hay cuatro patrones posibles de comportamiento: 1. Dirigir Consiste en dar instrucciones precisas y supervisar estrechamente la ejecucin de las tareas. Podemos dirigir a personas sin experiencia ya que, aunque parezcan estar muy motivados y tener grandes habilidades, por encima de todo deben adquirir conocimientos. 2. Capacitar Se dirige y supervisa estrechamente la ejecucin de las tareas pero, adems de ello, se explican las decisiones, se piden sugerencias y se anima a progresar. La capacitacin resulta muy til cuando un empleado se encuentra desmotivado por las siguientes razones: o El trabajo resulta ser ms o menos interesante de lo que imaginaba. o La recompensa parece insuficiente con respecto a los esfuerzos que realiza. o No progresa lo suficiente o con la rapidez necesaria, con lo que su superior empieza a dudar de su capacidad para realizar el trabajo asignado. 3. Dar apoyo Supone facilitar y fomentar los esfuerzos desarrollados por el alumno en prcticas para realizar las tareas asignadas. Comparte con l la responsabilidad de tomar decisiones. Esta opcin es adecuada para aquellas personas con experiencia que necesitan que alguien les escuche, les respalde, les anime y les muestre que su aportacin es muy apreciada. 4. Delegar Esta opcin es conveniente para aquellos alumnos en prcticas experimentados y eficaces que son competentes y tienen bastante motivacin, y que, por otra parte, no necesitan que se les anime o estimule.
El estilo de comportamiento ms adecuado depender de las competencias e implicacin de cada persona, que se ven influidas por la motivacin y confianza en s mismo del mentorizado.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 3 CMO FACILITAR EL PROGRESO DEL ALUMNO EN PRCTICAS Una formacin alternativa puede suponer un xito. Es necesario asignar cierto tiempo a trabajar con el alumno en prcticas para: o Ayudarle a que se organice o Desarrollar una buena comunicacin con l o Fomentar su motivacin 1. ORGANIZACIN En su lugar de trabajo y para que organice sus actividades: Por ejemplo, ayudar al alumno en prcticas a gestionar su material, clasificar los documentos de trabajo disponibles, hacerle consciente de la fragilidad del material, de la seguridad de sus compaeros y de la importancia de respetar los procedimientos. El objetivo de esta accin es hacerle comprender que una buena organizacin le ahorrar gran cantidad de tiempo, y supone la base para una colaboracin eficiente. Gestin del tiempo y las prioridades En la primera fase del proceso la presencia de un tutor es fundamental, ya que es la persona que comunicar al alumno en prcticas las indicaciones necesarias sobre gestin de tiempo. Si desea ayudar al alumno en prcticas, aydele a estructurar su actividad y elabore un plan de trabajo que sea sencillo, coherente y realista: o Indique qu objetivos debe conseguir. o Defina cules son las prioridades. o Identifique las distintas fases que le ayudarn a alcanzar sus objetivos. o Evale el tiempo necesario para ejecutar las distintas fases. o Resuma todos los documentos y bsese en un nico documento por escrito. Preparacin para los exmenes: En ocasiones resulta difcil para el alumno en prcticas coordinar su trabajo en los periodos de estrs en los que los exmenes coinciden con las obligaciones que impone el trabajo en la empresa, ya que estos momentos exigen una organizacin especial. Se puede ayudar al alumno en prcticas a crear un grfico que le sirva como gua para organizar su tiempo de estudio. CMO AYUDAR A UN ALUMNO EN PRCTICAS A PREPARAR UN EXAMEN El alumno en prcticas que me han asignado va a examinarse pronto. Cmo puedo ayudarle? En el campo pedaggico, aconseje al alumno en prcticas que comience a completar el grfico dos meses antes del examen (vea el siguiente grfico). Aydele a hacerlo: Asignaturas (ordenadas coeficiente) Puntos principales Tiempo necesario Hecho que deben para estudiarlas estudiarse
por
A estudiar
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El valor del ejemplo Para ensear a un nuevo colaborador a organizarse, la mejor idea es empezar a organizar y planificar de la mejor forma posible su propio trabajo y la situacin de aprendizaje que se le sugiere. Los consejos de organizacin, si se ofrecen con tiempo, pueden facilitarle la gestin de las tareas diarias. No dude en tener esto en cuenta, ya que puede ayudarle con la difcil tarea de coordinar sus tareas como tutor y su actividad profesional. 2. DESARROLLO DE UNA BUENA COMUNICACIN CON EL ALUMNO EN PRCTICAS (Y DE UNA ESCUCHA ACTIVA) Debe evitar las estrategias de evasin. Ejemplos: o Mostrarse ocupado y atareado para evitar que le hagan preguntas o Fingir una intensa concentracin o un exceso de actividad para evitar que los dems le planteen dudas o Adoptar una actitud distante para desanimarles a la hora de hacer preguntas o pedir consejo o Postergar continuamente las conversaciones sobre el trabajo actual poniendo como excusa que ha surgido una urgencia o No dar un informe u otros documentos, bajo pretexto de que no se ha tenido tiempo, para ocultar que en realidad se ha olvidado de ellos.
DISPOSICIN PARA LA ESCUCHA Me cuesta trabajo escuchar al alumno en prcticas Para expresar inters
Para establecer un dilogo constructivo
Por qu debo estar abierto al dilogo?
Para asegurarme de comprender lo que dice el alumno
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3. DESARROLLO DE LA MOTIVACIN DEL ALUMNO EN PRCTICAS La motivacin es necesaria en cualquier procedimiento de aprendizaje y en cualquier proceso de integracin. A menudo, tiene un impacto directo en: o o o Las habilidades del alumno en prcticas Su implicacin en el trabajo La forma de relacionarse con los dems
Para mantener la motivacin del alumno en prcticas y asegurarse de que se implica en el trabajo, utilice seis niveles. o Satisfacer su necesidad de seguridad: d directrices precisas y puntos claros de orientacin para que pueda guiarse en el entorno profesional. o Promover su sentimiento de pertenencia al lugar de trabajo: para ayudarle a sentirse integrado en el departamento y equipo de trabajo, y para que sienta que los dems empleados reconocen su posicin. o Responder a su necesidad de ser tomado en cuenta: interesarse por su trabajo y sus estudios, teniendo en cuenta sus comentarios. El reconocimiento de sus resultados le ayudar a potenciar su autoestima. o Animarle a progresar: cuando vaya a asignarle nuevas tareas, pregntele cual es su opinin para averiguar la forma de promover su reconocimiento profesional en la empresa. o Desarrollar su autonoma: para animar al alumno en prcticas a tomar iniciativas, dle confianza asignndole actividades que deba realizar solo. o Ser coherente: debe cumplir con sus compromisos y asegurarse de que sus palabras y actos son coherentes para ser creble a ojos del alumno en prcticas. o Mostrarse justo y equitativo: el tutor debe adaptar su nivel de necesidades y tener en cuenta la situacin concreta del alumno en prcticas, que es un joven en formacin carente de experiencia.
PARA PODER MOTIVAR A LOS DEMS, LOS TUTORES DEBEN ESTAR MOTIVADOS. POTENCIE SU PROPIA MOTIVACIN
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 4 HOJA DE RESUMEN: CMO DIRIGIR A LOS ESTUDIANTES Y SU CARRERA PROFESIONAL COSAS QUE DEBO HACER: Ayudo al estudiante a organizar y estructurar su actividad. o Le hago conocer las tareas que debe realizar en la empresa. o Le enseo a gestionar su tiempo y definir prioridades. o Le invito a anticipar y planificar el estudio y los exmenes, de forma que su trabajo en la empresa no se vea afectado. Promuevo su motivacin o Le doy referencias y puntos de orientacin para ayudarle a dar un sentido a las actividades que realiza en la empresa. o Le ayudo a implicarse en las actividades y vida del departamento. o Reconozco la calidad del progreso de su trabajo y animo sus esfuerzos. o Promuevo el desarrollo de su autonoma en el trabajo. o Me intereso por su formacin externa y por sus resultados escolares. Desarrollo una buena comunicacin o Evito el uso de estrategias de evasin, acepto que puede plantearme preguntas y estoy a su disposicin cuando es necesario. o Le ofrezco la informacin que necesita a lo largo de su periodo de formacin sobre la actividad en la empresa y la relacin con su entorno profesional. Evalo de forma objetiva su comportamiento profesional en la empresa. o o o o Diseo un cuadro de evaluacin basado en criterios e indicadores precisos. Manifiesto con frecuencia mi reconocimiento y animo a los dems a que lo hagan. Le hago participar en la conversacin cuando tienen lugar estas felicitaciones. Asigno a los cuadros de evaluacin resultados que hemos identificado juntos.
Gestiono el seguimiento del estudiante o Ofrezco con frecuencia informacin para cumplimentar el expediente de seguimiento de la entidad de formacin. o Registro todos los documentos relacionados con la trayectoria del estudiante (la hoja de trabajo de actividades, el programa de formacin, los informes de actividad, las herramientas de evaluacin, etc.), de forma que pueda crear un expediente interno de supervisin de la trayectoria del estudiante.
Refuerzo las competencias del estudiante o Comento con l sus ideas sobre su proyecto profesional y le ayudo a aprovechar al mximo la experiencia adquirida para ampliar su nivel de competencia. o Le ayudar a buscar un trabajo o a encontrar informacin complementaria.
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Hoja de referencia 5 HOJA DE RESUMEN PARA ACOMPAAR AL ALUMNO EN PRCTICAS La supervisin de un alumno en prcticas se compone de una serie de situaciones diarias. A veces, dichas situaciones deben gestionarse de diferentes formas y mostrar otros aspectos que no sean nicamente la competencia profesional. Cmo afrontar el problema? Un problema es similar a un iceberg, tiene una parte visible: los sntomas y efectos; y una parte oculta: las causas. Para solucionar el problema, siga estas tres fases: 1. Identificar el problema y darle una designacin: QU? Hoja de sntomas Llega tarde No habla Descuida aspecto su Concretos Abstractos Tipos Organizacin Comunicacin Normativa interna
Ejemplos de los diferentes tipos de problemas: Tcnica, hbitos de trabajo, interpersonal, organizativo, personal, material, planificacin, financiero, servicios, eficacia, comunicacin 2. Analizar el problema: POR QU? o o o o o Qu ha originado el problema? Por qu se da este problema? Cundo comenz y cul fue su origen? Por qu no puede solucionarse por s mismo? Qu cambi justo antes de que se produjera el problema?
3. Soluciones: CMO? o o o o o Cmo podra solucionarse el problema? Qu estrategia lo solucionara? Qu soluciones se han intentado ya? Qu acciones quedan por probar? Cmo se puede evitar que se repita la situacin?
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR TRES PUNTOS CLAVE DE SEGUIMIENTO 1. Error El alumno en prcticas se equivoca: se le debe corregir inmediatamente y mostrarle la forma de proceder. Pero por qu se equivoca? o Porque no presta atencin. o Porque no se le ha ofrecido suficiente informacin. o Porque cree que lo est haciendo correctamente. Un error constituye una advertencia: o Supone una llamada de atencin para indicar que hay un problema. o Representa una mala apreciacin de una situacin. o Indica mala comprensin. Si hay un problema, busque las razones con el alumno en prcticas.
2. Funcionamiento incorrecto En las empresas no todo funciona como debera. Esta realidad laboral puede ser uno de los mejores pilares de formacin. Si ese es el caso, haga que el alumno en prcticas forme parte del diagnstico y solucin. El alumno en prcticas aprender a encontrar soluciones, gestionar situaciones imprevistas e incluso anticiparse a las dificultades, as como a observar y aplicar medidas de prevencin. Guelo para que acte con autonoma. 3. Plantear preguntas La mejor forma de avanzar es planteando preguntas. Antes de darle una explicacin o Pregntele lo que sabe. Si est equivocado o Pregntele por qu actu de esa forma. Si ha terminado sus prcticas o Pregntele por el trabajo que ha realizado y cmo lo ha hecho. o Escuche sus preguntas.
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Sesin de formacin 2: Cmo pueden gestionar los mentores su relacin de mentora de forma efectiva? Relacin de supuestos.
Tiempo
30-45 minutos
Despus de la sesin los mentores debern Identificar una serie de dificultades que pueden surgir en la relacin de mentora y contar con las estrategias necesarias para solucionar estos problemas. Ganar confianza para solucionar los problemas ms comunes que pueden surgir durante la relacin de mentora. Fundamento Permite al mentor definir una serie de preguntas que pueden plantear a sus mentorizados al principio de la mentora, que es donde el dilogo puede ser menos fluido por culpa de los nervios o la falta de confianza. Al ser en parte un modelo de conducta, el mentor debe poder resolver problemas de forma que su mentorizado vea que es posible solucionarlos con la reflexin y determinacin adecuadas.
Competencia
Competencia 10: Establecimiento de una relacin comunicativa (Clutterbuck 2004)

D2. Solucin de problemas, identificacin de conflictos y supresin de bloqueos
Preparacin 1. Adapte los escenarios de supuestos para reflejar las situaciones que se dan en el trabajo y la vida real y que corresponden al contexto y objetivos de su proyecto. 2. Tenga en cuenta que los ejemplos de mentora on-line son opcionales, y deben omitirse si no forman parte de su proyecto de mentora. 3. Realice copias de las hojas de referencia (supuestos y respuestas a los supuestos) para que cada mentor pueda tener una copia. 4. Prepare rotafolios con el nmero y ttulo de cada supuesto escrito, de forma que haya dos casos por hoja y seis hojas en total para las 12 tarjetas. De esta forma, la hoja 1 contendra 1. Falta de informacin en la parte superior y 2. Mi biografa de la mitad hacia abajo. Coloque las hojas alrededor de la clase para que los portavoces tengan espacio para situarse delante de la hoja y escribir sus respuestas en cada papel.
Procedimiento 1. Explique los objetivos de la sesin. 2. Divida a los mentores en grupos de tres o cuatro y pdales que elijan tres o cuatro problemas de supuestos para debatirlos. 3. En cuanto identifiquen algunas respuestas de lo que haran de encontrarse con este problema, anmeles a anotarlas en las hojas del rotafolios. 4. Anime a los grupos a leer los comentarios de los dems y escribir DE ACUERDO si creen que es una buena idea, o bien a expresar sus propios comentarios.
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5. Anime a los participantes a escribir sus propias ideas si son diferentes de las del grupo o para agilizar la sesin. 6. Deje pasar unos 15-20 minutos y, cuando los mentores hayan completado sus cuatro problemas de supuestos, pdales que elijan otras situaciones que no se hayan tratado an. 7. Indique a los mentores que lean todos los comentarios que se han escrito. 8. Invite a los portavoces a plantear preguntas para clarificar lo que se ha escrito. 9. Debata las posibles respuestas que podran darse a problemas que no hayan tratado ninguno de los grupos.
Debate Cules han sido los problemas ms difciles y por qu? Se ha enfrentado ya alguien a alguno de estos problemas? Cmo lo solucion? Qu problemas deben comunicarse al coordinador de proyectos de mentora? Qu solucin elegira en primer lugar (seleccione un ejemplo para el que se hayan sugerido varias soluciones)? Es inadecuada alguna de las respuestas sugeridas? Hay algn otro problema potencial que le preocupe y que se podra tratar ahora? Distribuya la Hoja de referencia 2 Escenarios de supuestos de mentora on-line. Posibles respuestas y d tiempo a los portavoces para buscar y anotar otros problemas para debatirlos. Reconocimientos Escrito por Andrew Miller y Bertie Ross y adaptado del material de formacin electrnica para el mentor del London Central Education Business Alliance.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 Escenarios de supuestos de mentora on-line. Problemas. 1. Falta de informacin Su mentorizado ofrece muy poca informacin, por lo que resulta difcil responder a sus preguntas. 3. Demasiadas preguntas Su mentorizado est estudiando Administracin y Finanzas y plantea muchas preguntas sobre contabilidad y fiscalidad, pero durante la semana no tiene mucho tiempo para responderlas. 5. No responde El mentorizado responde, pero no trata ninguna de las preguntas o comentarios que le ha remitido. 7. Instituto El mentorizado asegura que la han tomado con l en el instituto y le estn castigando sin que haya hecho nada. 9. Carrera profesional El mentorizado parece tener objetivos poco realistas, como hacerse futbolista profesional o cirujano. 11. Encargos El mentorizado le pide que le busque informacin en Internet para un trabajo de francs, ya que le resulta muy difcil acceder a la Web desde el instituto. 4. Falta de respuesta (slo mentora on-line) Lleva cinco das sin recibir ninguna respuesta a su ltimo correo electrnico. 6. Confesiones El mentorizado le revela que est consumiendo drogas o que pertenece a una banda callejera. 8. Mala educacin El mentorizado es grosero y le plantea preguntas personales. 10. Aburrimiento El mentorizado dice que el instituto es aburrido y una prdida de tiempo. Tiene una lista de los profesores y asignaturas que no le gustan. 2. Mi biografa El mentorizado hace muchas preguntas personales y biogrficas. Cunta informacin puede darse?
12. Gramtica (slo mentora on-line) Los correos electrnicos del mentorizado van empeorando con el tiempo, y ahora utiliza abreviaturas, olvida la puntuacin y los acentos y utiliza siempre minsculas.
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Hoja de referencia 2 Escenarios de supuestos de mentora on-line. Posibles respuestas. 1. Falta de informacin Su mentorizado enva correos electrnicos muy cortos con poca informacin, por lo que resulta difcil responder a sus preguntas. Plantee preguntas abiertas. Sea especfico en las preguntas. Pregntele su opinin sobre la mentora on-line. Le resulta interesante? Hgale comprender que no podr ayudarle si no tiene la informacin necesaria. Explquele que tener ms informacin enriquece la relacin de mentora. 2. Mi biografa El mentorizado hace muchas preguntas personales y biogrficas. Cunta informacin puede darse? D tanta informacin como le resulte cmodo, dentro de los lmites del programa o si parece relevante para la situacin. No hay problema en hablar sobre su formacin y trabajo, pero vuelva a orientar la conversacin a los problemas del mentorizado. Hable con l de los lmites.
3. Demasiadas preguntas Su mentorizado est estudiando Administracin y Finanzas y le ha enviado una larga lista de preguntas sobre contabilidad y fiscalidad, pero durante la semana no tiene mucho tiempo para responderlas. Recuerde al mentorizado los parmetros del programa. Remita al mentorizado a las fuentes de informacin de la Web o su instituto. Enve un mensaje de correo electrnico explicndole que esa semana estar muy ocupado y que le responder la siguiente semana. Pida al mentorizado que establezca prioridades, que determine qu es lo ms urgente para la semana siguiente y qu puede esperar. Indique que no conoce la respuesta a todas las preguntas, e infrmele de la persona o recursos con la que puede ponerse en contacto.
4. Falta de respuesta Lleva cinco das sin recibir ninguna respuesta a su ltimo correo electrnico.
Pngase en contacto con el coordinador del instituto. No se preocupe, la falta de respuesta puede estar relacionada con las dudas o el contenido del ltimo correo electrnico. Enve un correo electrnico de seguimiento.
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5. No responde El mentorizado responde al correo electrnico, pero no trata ninguna de las preguntas o comentarios que le ha remitido.
6. Confesiones El mentorizado le revela que est consumiendo drogas o que pertenece a una banda callejera. Pida consejo al coordinador del instituto (debe aplicarse a las respuestas del mentor en todos los casos siguientes). Confirme con el mentorizado lo que le ha asegurado. Pregunte si la situacin afecta a su actividad en el instituto y si desea hablar ms sobre ello. Dependiendo de la respuesta, busque ayuda. Intente conocer hasta qu punto est implicado. Hable con alguna organizacin sin nimo de lucro especializada en problemas de menores para que le den ms informacin y consejo. Explquele que no tiene la experiencia necesaria para ayudarle, pero que buscar consejo sobre cmo ayudarle. 8. Mala educacin El mentorizado es grosero en sus correos electrnicos y le plantea preguntas personales. Hgale saber que el ltimo correo electrnico que le envi le pareci grosero o pareca indicar que estaba enfadado o molesto por algo. Termine con un comentario positivo. Recuerde al alumno cules son los lmites del programa. Recurdele cul es su papel como mentor. Pregntele si est siendo grosero por algn problema. No s si fue a propsito, pero tu ltimo correo electrnico estaba bastante fuera de lugar. Va todo bien?.
Pregunte al mentorizado por qu le interesaban o preocupaban antes los temas tratados. Indquele que se ha dado cuenta de que no ha comentado ninguna de las respuestas que le ha dado. Comente que est interesado en la respuesta a una pregunta en concreto y pregntele si necesita algo ms de tiempo para contestar. Has pensado en .. Reformule las preguntas. Si sigue con su actitud, hable con el coordinador del instituto.
7. Instituto El mentorizado asegura que la han tomado con l en el instituto y le estn castigando sin que haya hecho nada.
Ayude al mentorizado a analizar lo que pas antes de que le trataran as para comprender qu puede hacer para conseguir un trato diferente. Sugirale soluciones como hablar con sus padres, con el coordinador del instituto, con su tutor, con el orientador profesional... Tenga cuidado de no dar la impresin de que no le cree.
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9. Carrera profesional El mentorizado parece tener objetivos poco realistas, como hacerse futbolista profesional o cirujano. Anmele. Pregunte al mentorizado qu es lo que le atrae hacia ese trabajo o carrera especficos. Hable con l sobre cmo espera alcanzar esas metas. Hblele de las organizaciones profesionales y sitios web relacionados en los que podrn encontrar ms informacin sobre las carreras que tiene en mente. Ningn objetivo es imposible. En qu parte del camino hacia tus metas profesionales ests? Hay algo que podras hacer ahora para alcanzarlas? Sugirale que desarrolle un plan de accin con pasos factibles y metas intermedias.
10. Aburrimiento El mentorizado dice que el instituto es aburrido y una prdida de tiempo. Tiene una lista de los profesores y asignaturas que no le gustan. Qu interesa al mentorizado? Pdale que enumere los profesores que s le gustan. Haga hincapi en que estudiar es un medio para conseguir un objetivo, y que a veces puede resultar aburrido. Anime al mentorizado a superar el aburrimiento. Pregntele cunto tiempo lleva sintindose as. El aburrimiento podra ser un sntoma de problemas subyacentes relacionados con la carga de trabajo. Pregntele qu cambiara en el instituto para hacerlo ms interesante si pudiera ser director por un da. Anime al mentorizado a buscar ayuda para problemas especficos. Sugiera algo interesante que pueda inspirarle.
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11. Encargos El mentorizado le pide que le busque informacin en Internet para un trabajo de francs, ya que le resulta muy difcil acceder a la Web desde el instituto.
12. Gramtica Los correos electrnicos del mentorizado van empeorando con el tiempo, y ahora utiliza abreviaturas, olvida la puntuacin y los acentos y utiliza siempre minsculas. Explquele que le resulta difcil comprender lo que escribe. Destaque la importancia de la presentacin por escrito.
Explique al mentorizado que no puede ayudarle con el encargo porque est demasiado ocupado, y sugirale que acceda a Internet en la biblioteca municipal o en un cibercaf que no sea caro. Pregntele si ha hablado con sus profesores sobre el problema. Sugirale que esa informacin tambin puede encontrarse en libros y publicaciones de las bibliotecas. Explquele que no puede hacerle el proyecto, pero que podra encontrar unos sitios web que podran ser de utilidad.
Indique que estar ms cmodo si utiliza un lenguaje ms adecuado. Recurdele que es muy importante prestar atencin a la gramtica y la ortografa, ya que de esta forma se hace saber a aquellos que puedan contratarlo que se preocupa por trabajar correctamente. Recuerde al mentorizado que debe releer y corregir la ortografa de sus correos electrnicos antes de enviarlos. Indique al mentorizado que se ha dado cuenta del cambio y pregntele si hay alguna razn para ello. Recurdele que la relacin de mentora on-line es una forma de practicar la redaccin de correos electrnicos para su vida laboral. Anmele a realizar cambios que muestren una mejora. Explquele que las abreviaturas son difciles de entender.
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3.3 Competencia: planificacin de acciones y establecimiento de objetivos

Sesin de formacin: Cmo pueden ayudar los mentores a establecer objetivos y un plan de accin?
Tiempo

15 a 20 minutos para las diapositivas 10 minutos para completar el cuestionario 30 minutos para el debate Total de 55 a 60 minutos
Despus de la sesin los mentores debern Haberse concienciado de que entre sus funciones se incluye ayudar al alumno de formacin a buscar y planificar su desarrollo profesional Comprender los principios de planificacin de acciones y establecimiento de objetivos Ser capaces de ayudar a su alumno de formacin a procurar y planificar su propio desarrollo profesional Fundamento
Competencia
11. Planificacin de acciones y establecimiento de objetivos.
Obtener informacin sobre los objetivos del mentorizado Definir y detallar los objetivos de la mentora Planificar la consecucin de los objetivos propuestos Establecer y aplicar procedimientos de toma de decisiones a corto y medio plazo Ayudar al mentorizado a generar las habilidades de autogestin y planificacin Gestionar la evaluacin
Los mentores deben establecer objetivos realistas y elaborar un plan de accin en el que se definan etapas para lograr el objetivo final. Los mentores deben comprender que slo pueden tenerse en cuenta los objetivos SMART.
Preparacin Proyeccin de las diapositivas (Transparencia/Hojas de referencia 1, 2 y 3) Cuestionario (Hoja de referencia 4)
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Procedimiento

Utilice las diapositivas de presentacin (Transparencia 3.1.1) para presentar las ventajas de trabajar con un alumno de formacin para ayudarle en su desarrollo profesional. Presente los componentes del proyecto de formacin de las transparencias 3.3.2 y haga que los mentores debatan sobre ello. D a los mentores la hoja de referencia 3.3.3 tanto para evaluar su comprensin de los componentes del proyecto profesional como para presentarles el papel del mentor en la elaboracin del proyecto profesional del alumno de formacin. Proyecte las diapositivas (Transparencia/Hoja de trabajo 3.3.3) y debata con los mentores las razones por las que deben planificar su desarrollo profesional y la forma en que pueden ayudar a los alumnos de formacin en las distintas etapas de elaboracin de su desarrollo profesional.
Debate Utilice los resultados de la encuesta para debatir los componentes del desarrollo profesional: Las aspiraciones y valores personales Las habilidades y deseos El papel activo en la construccin del desarrollo profesional
A continuacin, trate los siguientes temas: Cmo perseguir el desarrollo profesional Cmo ayudar a los alumnos de formacin en las diferentes etapas de elaboracin de su desarrollo profesional
Reconocimientos Escrito por Vincenette DURAND y adaptado del material de formacin Tuteur: un savoir partager diseado por OPCAREG Haute-Normandie.
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 PRESENTACIN Al ayudar al alumno de formacin a definir un plan de acciones y objetivos, el mentor puede ayudarle a elaborar su desarrollo profesional. El proyecto profesional del alumno de formacin es una herramienta que define su identidad personal, social y profesional. En trminos personales, el proyecto constituye un proceso que permite progresar desde la posicin actual hacia la futura esperada. El proyecto se define mediante los distintos estudios, y aporta un significado a lo que el alumno de formacin consigue tanto en el centro formativo como en la compaa en la que realiza sus prcticas. Por ello, aporta significado tanto a su trayectoria profesional como a la formativa. El proyecto profesional: Promueve su motivacin. Aumenta su implicacin. Le gua en su progreso. Le permite proyectar una idea de s mismo en el futuro.
Hoja de referencia 2 COMPONENTES DEL DESARROLLO PROFESIONAL - Intereses y aspiraciones Identifique y confirme las aptitudes y la relacin entre la vida profesional y personal, con lo que le gusta y lo que no. - Caractersticas personales Realizar una reflexin introspectiva. Conocerse. Identificar los recursos interiores. Cules son las caractersticas que identifican este proyecto? Cules son las ventajas? Qu significa para m? - Habilidades Confeccione una lista de las habilidades necesarias e identifique aquellas que ha adquirido durante la formacin: Conocimiento Habilidad Comportamiento
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Hoja de referencia 3 CUESTIONARIO. INFORMACIN SOBRE EL PROYECTO PROFESIONAL Las siguientes cuestiones permiten a los mentores comprobar el conocimiento adquirido durante la sesin sobre su papel en la definicin del proyecto profesional del alumno de formacin. 1) Los componentes del proyecto profesional son: Las aspiraciones Los valores personales La eleccin profesional de los padres S S S x x No No No x
Comentario: Las aspiraciones y valores personales son los componentes del proyecto
profesional, mientras que la eleccin profesional de los padres no lo es. 2) Los componentes del proyecto profesional son: Las habilidades Los deseos Los rasgos de personalidad S S S x x No No No x
Comentario: Las habilidades y deseos son componentes del proyecto profesional, mientras que
los rasgos de personalidad no lo son. 3) Debe desempear el mentor un papel pasivo cuando ayude al alumno a reflexionar sobre su proyecto profesional, y presentar nicamente conclusiones ya identificadas? S No x formacin a definir su proyecto. Realiza un papel activo.
Comentario: El mentor puede provocar reflexiones, plantear preguntas y ayudar al alumno de

4) Se compone el proyecto de varias etapas? S No 5) Contribuye el proyecto profesional a la motivacin del alumno de formacin? S No x x
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 4 ETAPAS DE DESARROLLO DEL PROYECTO PROFESIONAL Cmo ayudar a los alumnos de formacin en las diferentes etapas de elaboracin de su desarrollo profesional Etapas del proyecto 1. Explorar para poder elegir Considerar todas las posibilidades sin plantearse restricciones ni factores prcticos Funcin del mentor Ayudar al alumno de formacin a: plantear preguntas reunir informacin orientarse para realizar investigaciones plantear las preguntas pertinentes aprender a estar abiertos a toda informacin Ayudar al alumno de formacin a:
la
2.
Orientar sus elecciones
3.
Reducir las posibilidades de exploracin sintetizar la informacin de la fase 1. establecer similitudes y diferencias Obtener una idea general de su extraer la informacin esencial realizar una clasificacin orientacin Aclarar la situacin y ordenar los datos para poder evaluar las posibilidades e hiptesis Elegir una direccin Ayudar al alumno de formacin a: Final lgico de las fases anteriores Saber comparar los criterios El alumno de formacin debe adoptar adecuados Saber integrar factores prcticos una direccin en funcin de sus deseos y habilidades Para realizar un proyecto, el alumno de formacin debe analizar cules son sus aspiraciones y qu es factible Poner en prctica Ayudar al alumno de formacin a: Traducir las intenciones en un plan de accin o pasos o procedimiento Poner en prctica un plan de accin Ser realista Hacerse con los medios necesarios Planificar las fases de realizacin lgicos
4.
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Sesin de formacin 2: Definicin de objetivos y planificacin de acciones Tiempo 45 minutos Competencia Despus de la sesin los mentores debern Ser conscientes de los factores implicados en la definicin con sus mentorizados de objetivos alcanzables. Tener ms confianza a la hora de ayudar a sus mentorizados a establecer planes realistas basados en objetivos SMART para gestionar un plan de accin. Fundamento Los mentores deben saber cmo ayudar a establecer los objetivos de la relacin y establecer un plan de accin que defina las etapas para lograr el objetivo final. Los mentores deben comprender que slo pueden tenerse en cuenta los objetivos SMART.
D1.Planificacin de acciones y establecimiento de objetivos
Preparacin 1. Los participantes deben intentar encestar hasta dos pelotas en una papelera desde la posicin que elijan. 2. El formador presenta la sesin destacando las ventajas de establecer objetivos. 3. Divida el grupo en dos equipos de igual nmero de miembros. 4. Cada participante de cada equipo decide desde qu posicin desea tirar las pelotas en la papelera. 5. Cada participante escribe su nombre y nmero en un papel, sin decir a nadie el nmero que ha escrito. 6. El formador rene los papeles escritos por los participantes. 7. El formador llama a un participante de cada equipo alternativamente, y les pide que ocupen su lugar segn el nmero elegido. 8. Cada participante puede tirar seis veces. Para ganar puntos, el participante debe encestar dos de las seis pelotas en la papelera desde el nmero de posicin elegido. 9. Si despus de tirar seis veces no es capaz de encestar dos pelotas, la puntuacin del participante ser cero. 10. Cuando consiga encestar las dos veces, el turno del participante termina. Su puntuacin ser el doble del nmero de posicin desde la que tiren. 11. El formador suma el resultado final de cada equipo. 12. El formador debate si los objetivos establecidos tienen las caractersticas propias de un objetivo SMART: Especfico Mensurable Alcanzable Realista Factible segn el tiempo
13. El formador debe dividir el grupo en subgrupos y utilizar los casos de estudios adecuados para animar a los participantes a adquirir experiencia propia en el establecimiento de objetivos y la planificacin de acciones.
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El formador tambin puede aprovechar la oportunidad para presentar el libro de seguimiento del mentor y el libro de seguimiento del alumno Debate Consiguieron los participantes sus respectivas puntuaciones? Estn seguros de que lo han hecho lo mejor posible? Creen que se fijaron metas demasiado difciles o que podran haber intentado algo ms complicado?
Una cuestin clave para los futuros mentores es aprender a aceptar sus puntos fuertes y flacos, as como establecer objetivos alcanzables que exijan algo de esfuerzo, pero que no desemboquen en la desmotivacin si no se consiguen. Reconocimientos Adaptado con permiso del AimHigher National Mentoring Scheme (ANMS) del Reino Unido.
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Hoja de trabajo 1: Formulario de planificacin de acciones Nombre del mentorizado: Nombre del mentor: Fecha de la sesin de mentora: Instituto: Universidad:
Objetivos
Fecha de consecucin:
Accin
Fecha de consecucin:
Informe de progreso
Fecha:
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de trabajo 2: Ejemplo de planificacin de acciones Nombre del mentorizado: Gulrez Shaheen Instituto: Madame Curie High School Nombre del mentor: Julie Smith Universidad: Newton University Fecha de la sesin de mentora: 21 de noviembre de 2006 Objetivos Gulrez tiene tres objetivos principales a medio y largo plazo: 1. Desarrollar un plan de estudio que le permita dedicar 12 horas de estudio a la semana y seguir entrenando en el equipo de ftbol de su instituto, en el que es el nico jugador asitico. 2. Desarrollar un plan de preparacin de los trabajos que debe entregar para diferentes asignaturas de GSCE antes de Semana Santa de 2007. 3. Adquirir estrategias slidas y habilidades de estudio. Accin Objetivo 1 de Gulrez Obtener informacin de las tareas pendientes para el instituto hasta Navidad, as como de los compromisos familiares y deportivos, y disear un plan de estudio semanal y mensual para que lo trate conmigo. Objetivo 2 de Gulrez Pedir al tutor informacin sobre los futuros trabajos que debern entregarse, en qu asignaturas y cundo para poder disear conmigo un plan de accin. Objetivo 3 mo Buscar orientacin sobre habilidades de revisin en los libros recomendados en el Manual del mentor. Informe de progreso Fecha de consecucin:
Fecha de consecucin: 27 de noviembre de 2006
4 de diciembre de 2006
4 de diciembre de 2006
Fecha:
Gulrez es alumno de ao 11 3 y debe aprobar 10 materias de GCSE en mayo/junio.
N. del T.: El ao 11 equivale en el Reino Unido a 4 de E.S.O. del sistema educativo espaol.
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3.4 Competencia: adaptacin
Sesin de formacin 1: Cmo pueden adaptarse los mentores a las distintas etapas de la relacin de mentora?
Tiempo 1 hora y 50 minutos

Introduccin al trabajo (5 minutos) Paso 1: Paso 1 del caso de estudio (15 minutos) Paso 2: Debate sobre el paso 1 (15 minutos) Paso 3: Paso 2 del caso de estudio (15 minutos) Paso 4: Debate sobre el paso 2 (15 minutos) Paso 5: Paso 3 del caso de estudio (15 minutos) Paso 6: Debate sobre el paso 3 (15 minutos) Paso 7: Debate general (15 minutos)
Despus de la sesin los mentores debern Desarrollarn esquemas mentales de comportamientos y estilos de gestin de la relacin que deben ser flexibles y maduros. Debern considerar los riesgos de actuar de una u otra forma y, dado que la vida de los mentorizados (especialmente los jvenes) cambia de forma muy rpida, y pensar en cmo adaptar su estilo de comportamiento segn cambie la situacin del mentorizado. Identificarn estilos y comportamientos flexibles y adecuados para gestionar sus relaciones. Identificarn los riesgos y posibles consecuencias asociadas a los distintos comportamientos y estilos.
Competencia: Habilidad de reconocer las diferentes fases de la relacin de mentora y actuar adecuadamente ante las distintas necesidades de un mentorizado
Competencia
Fundamento Se pedir a los mentores que reflexionen con cierta frecuencia sobre la etapa en que se encuentran. Las etapas pueden ser: creacin de la relacin, definicin de la direccin, finalizacin (Clutterbuck 2004) y evolucin a una relacin menos formal.
(Clutterbuck 2004). Esto permite que la relacin evolucione y se mantenga un alto nivel de calidad en la mentora.
Preparacin El formador debe preparar la copia para todos los participantes y darles cada paso del caso de estudio tras debatirlo.
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Procedimiento y debate Presentacin El formador debe presentar el caso como ejemplo de cmo la relacin de mentora se desarrolla en un momento de la vida del mentorizado que est sujeto a cantidad de cambios. Por ello, se trata de adaptar el comportamiento del mentor a la hora de gestionar la relacin. El formador al cargo debe dividir la clase en grupos segn el tiempo dedicado al debate (que es de 15 minutos). Despus de presentar el trabajo, el formador reparte los casos de estudios: A: Paso 1: Pase 1 del caso de estudio. Paso 2: Debate sobre el paso 1 acerca de los siguientes temas: o Qu se debe hacer? o o Qu estrategia y comportamiento deben seguirse? Qu problemas podran surgir si no se hiciera?
Mientras tanto, el formador debe escribir todos los comentarios realizados para que los participantes puedan leerlos y aprender de ellos. Si los participantes omiten algunos de los puntos clave, el formador debe animar el debate y presentar los puntos clave excluidos. B: Paso 3: Paso 2 del caso de estudio. Paso 4: Debate sobre el paso 2 acerca de los siguientes temas: o o o Qu se debe hacer? Qu estrategia y comportamiento deben seguirse? Qu problemas podran surgir si no se hiciera?
Mientras tanto, el formador debe escribir todos los comentarios realizados para que los participantes puedan leerlos y aprender de ellos. Si los participantes omiten algunos de los puntos clave, el formador debe animar el debate y presentar los puntos clave excluidos. C: Paso 5: Paso 3 del caso de estudio. Paso 6: Debate sobre el paso 3 acerca de los siguientes temas: o o o Si se viera en esa situacin, qu hara? lo mantendra en secreto? Qu estrategia y comportamiento adoptara? Qu problemas podran surgir si no lo hiciera?
Mientras tanto, el formador debe escribir todos los comentarios realizados para que los participantes puedan leerlos y aprender de ellos. Si los participantes omiten algunos de los puntos clave, el formador debe animar el debate y presentar los puntos clave excluidos.
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Paso 7: Debate sobre los comportamientos generales, racionalizacin y resumen.
Los formadores al cargo deben plantear el caso como una oportunidad para mostrar la forma en que los mentores pueden asumir el aprendizaje y aplicarlo a su propio comportamiento y al programa de mentora en el que participan. Reconocimientos Explicacin de la formacin por Matteo Perchiazzi Caso de estudio de Rainer Mentoring in Context Training Programme planteado ante voluntarios el 25 y 26 de noviembre de 2006 en Kent (Reino Unido).
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Caso de estudio Paso 1 Charlotte tiene 18 aos. Es hija nica, y apenas tiene contacto con su familia. Hace 6 meses se mud a su propio piso con su hija de 2 aos. Hace muy poco le han escogido para que ud. sea su mentor, y se espera que la relacin de mentora se base en encontrar un curso de formacin para Charlotte y ofrecerle asistencia prctica para adquiera independencia y habilidades para criar a su hija. En la segunda reunin con Charlotte y, cuando an est en el coche, ella le confa que su padrastro la maltrataba y abusaba sexualmente de ella. Explica que como consecuencia de ello ya no le ve nunca, y que ya no le preocupa porque no vive en su casa. Qu debera hacer? Qu estrategia y comportamiento adoptara? Qu problemas podran surgir si no lo hiciera?
Caso de estudio Paso 2 Charlotte parece sentirse aliviada por hablarle de su padrastro. Le cuenta que ayer habl con su madre y se enter de que su padrastro estaba trabajando como conserje en una escuela de primaria. Charlotte explica que se alegra de que haya encontrado un trabajo y que as a lo mejor dejar de exprimir a su madre. Qu debera hacer? Qu estrategia y comportamiento adoptara? Qu problemas podran surgir si no lo hiciera?
Caso de estudio Paso 3 Leyendo el peridico encuentra un artculo que informa de que han acusado a un conserje de escuela de agredir sexualmente a menores. Qu debera hacer? Qu estrategia y comportamiento adoptara? Qu problemas podran surgir si no lo hiciera?
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3.5 Competencia: preparar un buen final

Sesin de formacin: Cmo ser un mentor efectivo. Cmo terminar la relacin de mentora de forma positiva
Tiempo
45 60 minutos
Despus de la sesin los mentores debern Poder planificar un final para la relacin que sea aceptable para ambos Comprender claramente cmo se debe plantear una reunin final con el mentorizado Ayudar al mentorizado a planificar la estrategia a seguir despus de que termine la mentora Fundamento Permite que tanto el mentor como el mentorizado acepten que han llegado al final de su relacin de mentora y evolucionen a una relacin menos formal.
Competencia
C4. Preparar un buen final
Procedimiento A. 1. En grupos de dos o tres miembros, pida a los participantes que reflexionen sobre las relaciones que han finalizado en sus vidas y las lecciones que aprendieron de ellas. 2. Seleccione ejemplos de mentores para describir las emociones que sintieron y las conclusiones a las que llegaron al terminar la relacin. 3. Pida a los participantes que sugieran formas en las que un mentor podra finalizar la relacin de mentora intentando evitar que el mentorizado experimentara emociones negativas. 4. Escriba las sugerencias en el rotafolios. 5. Distribuya la Hoja de referencia 1 sobre Finalizacin de la relacin y anime a los mentores a comparar las sugerencias del rotafolios con las de la hoja de referencia. Debata cualquier omisin e identifique las principales consideraciones que debe tener en cuenta el mentor. B. (similar a la anterior) 1. La finalizacin de la relacin de mentora se define como El final del juego y es la fase final de un modelo de seis pasos de desarrollo de una relacin de mentora. C. 1. El formador dirige un debate de grupo sobre la finalizacin de las relaciones de mentora. 2. Utilice la Hoja de referencia 2 para orientar el debate. Debate Cmo responderan los participantes a un mentorizado que deseara continuar con la relacin? Qu acuerdos alcanzaran si tanto mentor como mentorizado quisieran continuar con su relacin de mentora ms all del periodo de compromiso? En qu circunstancias sera desaconsejable continuar con la relacin?
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Reconocimientos Escrito por Bertie Ross y adaptado del material de formacin para el mentor on-line del LCEBA Mentor Training Materials, Admovere & RAMP.
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Hoja de referencia 1 Finalizacin de la relacin Antes de embarcarse en la relacin de mentora, todas las partes implicadas deben ser conscientes de que dicha relacin se ve limitada a un periodo de tiempo, que variar dependiendo del servicio. En otras palabras, a los futuros mentores y sus mentorizados se les asignar un periodo de tiempo, al final del cual la relacin de mentora deber finalizar. Uno de los objetivos de la mentora es impulsar el crecimiento y desarrollo personal, y con esta idea en mente es normal apoyar al mentorizado durante un periodo establecido de tiempo, pero tambin asegurarse que no se vuelve dependiente de la ayuda continua del mentor. Debe animarse al mentor a hablar abiertamente con el mentorizado del final de la relacin, y una buena forma de preparase para ello es tratar el tema con varias semanas de antelacin. Los puntos clave que deben tratarse son: Reconocer que se ha alcanzado la fase final de la relacin Establecer un dilogo abierto varias semanas antes de que finalice la relacin Cerciorarse de que el mentorizado tiene confianza en s mismo y que tendr acceso a otros recursos en caso de que los necesite Animar al mentorizado a hablar de sus sentimientos sobre el final de la relacin Evaluar la relacin de mentora desde el punto de vista del mentor y del mentorizado Planificar una reunin o evento final que contribuya a sealar la relacin
Hoja de referencia 2 Finalizacin de la relacin Hable con el mentorizado sobre el final de relacin de mentora por adelantado. Rememore las cosas que recordar sobre el mentorizado y la relacin con l. Escriba un resumen de los logros del mentorizado. Describa cmo estos logros pueden ayudarle a impulsar toda una vida de aprendizaje. Explquele cmo ser mentor le ha ayudado en su vida y trabajo.
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3.6 Competencia: evaluacin

Sesin de formacin: Cmo ayudar a evaluar el progreso la evolucin en funcin de las fases de aprendizaje
Tiempo 50-55 minutos Competencia
Despus de la sesin los mentores debern Encontrar las reas e indicadores de evaluacin de la mentora Iniciar una autoevaluacin para mejorar y hacer avanzar la relacin Fundamento Habilidad de evaluar la relacin de mentora utilizando por lo general las herramientas que ofrece el proyecto. El mentor debe ser capaz de realizar una autoevaluacin con su mentorizado para que la relacin pueda avanzar.
15. Evaluacin
Nota: Este material slo debe utilizarse cuando los mentores repasen juntos la eficacia de las primeras sesiones de mentora. Se trata de un ejercicio de desarrollo profesional continuo. Este ejercicio ser ms beneficioso si se aplica una vez transcurridas de tres a cuatro semanas del inicio de la relacin de mentora.
Preparacin Retroproyector Impresin de la Hoja de referencia 3.6.1., apndice 1, con algunas de las preguntas del mentorizado en funcin de las fases del ciclo de aprendizaje.
Debate Explique los objetivos de la sesin. Exponga el apndice 1 en el retroproyector y distribuya las fotocopias con las preguntas del mentor en funcin de las fases del ciclo de aprendizaje (5 minutos). Distribuya a los mentores en grupos de tres o cuatro, sugirales que piensen otras dudas que podran surgir y evale si el proceso se desarrolla adecuadamente. o o o o Revisar y explorar: hablemos de su experiencia Explorar y comprender: qu sensaciones e ideas le provoca? Comprender y crear: qu lecciones se han aprendido? Crear y aplicar: cmo va a aplicarlas?
Asigne 15 minutos a esta tarea.
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En cuanto hayan identificado algunas respuestas, anmeles a desarrollarlas en notas. Anime a los grupos a leer las anotaciones de los dems y comentarlas. Asigne 10-15 minutos a esta tarea. Invite a los mentores a comentar los resultados de la sesin. Invite a los mentores a plantear sus dudas para aclarar cmo las preguntas de evaluacin les pueden ayudar a mejorar el proceso. Debata las posibles respuestas que podran darse a problemas que no se hayan tratado. Asigne 10-15 minutos a esta tarea.
Reconocimientos Escrito por M. Begoa Arenas y adaptado de las teoras previas de Alred, Garvey y Smith (1999) y Carr (2000).
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 APNDICE 1: PREGUNTAS QUE PUEDEN AYUDARLE A EVALUAR EL PROGRESO DE LA RELACIN DE MENTORA
1. Revisar y explorar: hablemos de su experiencia

o
Puede decir si hay confianza en la relacin de mentora? (Se siente cmodo con la relacin?) Escucha adecuadamente a su alumno? (Le cuenta su mentorizado cmo se siente?) Est siendo positivo? (Se siente bien el mentorizado cuando estn juntos? Sonre con frecuencia?) Ha comprendido cules son las necesidades del mentorizado? Puede planear los pasos para empezar a ayudarle?
o o
2. Explorar y comprender: qu sensaciones e ideas le provoca?

o o
Reflexiona sobre las necesidades del mentorizado? Le cuenta el mentorizado ms cuestiones personales para que pueda entender sus necesidades? Est desarrollando un papel activo a la hora de consolidar los logros y continuar con el siguiente paso?
3. Comprender y crear: qu lecciones se han aprendido?

o o
Hay comprensin mutua entre ambos? Puede proponer alguna accin para que el mentorizado se sienta ms responsable de la relacin? Tiene el mentorizado un papel proactivo? Cul ha sido el mejor momento que han compartido? Qu aprendi de ese momento? Cul ha sido el peor momento que han compartido? Qu aprendi de ese momento?
o o o o o
147
4. Crear y aplicar: cmo va a aplicarlas?

o o
Intenta el mentorizado satisfacer sus propias necesidades? Puede recapitular y considerar si sus necesidades se han satisfecho? Son positivos los resultados? Qu propondra para mejorar la relacin?
o o
148
Sesin de formacin 2: Identificacin de las reas e indicadores de evaluacin de la mentora
Tiempo
Despus de la sesin los mentores debern Identificarn las reas e indicadores de evaluacin de un proyecto de mentora. Identificarn las reas e indicadores de evaluacin de la mentora. Se harn con los elementos bsicos y con el mapa de conceptos necesarios para reunir las herramientas de obtencin de informacin que son necesarias para realizar la evaluacin, como son los cuestionarios.
1 hora para la hoja de trabajo 1 1 hora y media para la hoja de trabajo 2
Competencia 26: La habilidad de evaluar la relacin de mentora en trminos generales utilizando las herramientas que ofrece el proyecto.
Competencia
Fundamento El mentor debe ser capaz de realizar una autoevaluacin con su mentorizado para que la relacin pueda avanzar. Las competencias 12 (Planificacin de acciones y establecimiento de objetivos) y 22 (Dar y recibir feedback) se cubren en parte en estos ejercicios.
Preparacin Prepare y adapte la Hoja de trabajo 1 (Apndice 1). Entregue la hoja de trabajo 1. Prepare y adapte la hoja de trabajo 2 en base a los temas que surgieron en la hoja de trabajo 1. El apndice 2 es un ejemplo de ello. Despus del ejercicio 1, entregue la hoja de trabajo 2. La clase debe contar con una pizarra y papel de tamao A3. Importante: los grupos deben ser pequeos, de no ms de 4 personas cada uno.
Debe destacarse que el profesor DEBE conocer las definiciones del Paradigma Lazarsfeld sobre conceptos e indicadores para poder aclarar las definiciones de ambos trminos.
149
Procedimiento y debate Hoja de trabajo 1 (Hoja de referencia 3.6.1)
Fase 1
La clase se divide en grupos de 4 personas. Tiempo (5 minutos) En funcin de la experiencia y gracias a las competencias que se han adquirido durante la formacin, todos los participantes pueden describir las reas de evaluacin de un proyecto de mentora. Para facilitar la tarea se pueden distinguir 2 reas principales: Proyecto de mentora Relacin de mentora En un papel de tamao A3, cada participante debe escribir un concepto bsico de los temas que se estn tratando hasta agotar todas las ideas. Tiempo (15 minutos)
Fase 2
Fase 3
Transcriba en un cartel las palabras bsicas que han sealado en el grupo y anncielas a toda la clase. Despus, con la ayuda del profesor, escriba otro cartel comparndolas con las de otros grupos. Tiempo (15 minutos)
Fase 4
Escriba en un papel tamao A3 un concepto bsico de los temas tratados para cada rea de evaluacin de un proyecto de mentora y de una relacin de mentora hasta que se agoten todas las ideas. Tiempo (20 minutos)
Fase 5
Transcriba en un cartel las palabras bsicas sealadas por el grupo y anncielas a toda la clase. Despus, con ayuda del profesor, escriba otro cartel comparndolas con las de otros grupos. Tiempo (10 minutos) Hoja de trabajo 2 (Hoja de referencia 3.6.2) Este documento informa de los resultados de un ejercicio orientado mediante el documento de trabajo 1. Los resultados son los siguientes: La evaluacin de un proyecto de mentora puede dividirse en: 1 - Proyecto de mentora 2 - Relacin de mentora
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR En la siguiente tabla se indican los resultados: Proyecto de mentora Relacin de mentora
Planificacin (presentacin del proyecto, anlisis de las necesidades de formacin, anlisis de trabajo, planificacin de la formacin de los mentores) Coordinacin Servicios de asesoramiento / asistencia al aprendizaje (orientacin, equilibrio de competencias, asistencia a la experimentacin, etc.) Impacto del proyecto (en proyectos personales, seguimiento, repetibilidad, en territorio geogrfico)
Relacin Contenido surgido durante la relacin Planificacin de una trayectoria de desarrollo personal Autonoma/integracin en las reas u organizacin Adquisicin de autoconocimiento Adquisicin de habilidades y competencias
Debern crearse indicadores para cada rea. Consulte las siguientes tablas. Al final del trabajo, se entregarn cuestionarios explicativos a los participantes de la sesin de formacin para poder comparar los resultados de su trabajo con herramientas de evaluacin real. Sugerimos ofrecer algunos cuestionarios del proyecto de mentora a los miembros implicados:

Cuestionario del mentorizado Cuestionario del mentor Cuestionario de evaluacin del programa
Reconocimientos Escrito y diseado por Matteo Perchiazzi y probado en el proyecto MENTORING. METODOLOGIE DI GESTIONE DEL PERSONALE NEO ASSUNTO, financiado por Fonter.
151
MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 1 APNDICE 1 Hoja de trabajo 1. Ejercicio en grupo Objetivos educativos: crear un mapa de conceptos, crear indicadores y variables para la evaluacin de un itinerario de mentora. Tiempo: 1 hora
Fase 1
La clase se divide en grupos de 4 personas. Tiempo (5 minutos) En funcin de la experiencia y utilizando las competencias que se han adquirido durante la formacin, todos los participantes pueden describir las reas de evaluacin de un proyecto de mentora. Para facilitar la tarea se pueden distinguir 2 reas principales: Proyecto de mentora Relacin de mentora En un papel de tamao A3, cada participante debe escribir un concepto bsico de los temas que se estn tratando hasta agotar todas las ideas. Tiempo (15 minutos) Transcriba en un cartel las palabras bsicas que han sealado en el grupo y anncielas a toda la clase. Despus, con la ayuda del profesor, escriba otro cartel comparndolas con las de otros grupos. Tiempo (15 minutos)
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Escriba en un papel tamao A3 un concepto bsico de los temas tratados para cada rea de evaluacin de un proyecto de mentora y de una relacin de mentora hasta que se agoten todas las ideas. Tiempo (20 minutos)
Fase 5
Transcriba en un cartel las palabras bsicas sealadas por el grupo y anncielas a toda la clase. Despus, con ayuda del profesor, escriba otro cartel comparndolas con las de otros grupos. Tiempo (10 minutos)
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MANUAL DE FORMACIN DEL MENTOR Hoja de referencia 2 APNDICE 2 Documento de trabajo 2. Ejercicio en grupo Este documento informa sobre los resultados de un ejercicio orientado mediante el documento de trabajo 1. Los resultados son los siguientes: La evaluacin de un proyecto de mentora puede dividirse en: 1 - Proyecto de mentora 2 - Relacin de mentora En la siguiente tabla se indican los resultados: Proyecto de mentora Relacin de mentora
Planificacin (presentacin del proyecto, anlisis de las necesidades de formacin, anlisis del trabajo, planificacin de la formacin de los mentores) Coordinacin Servicios de asesoramiento / asistencia al aprendizaje (orientacin, equilibrio de competencias, ayuda a la experimentacin, etc.) Impacto del proyecto (en proyectos personales, seguimiento, repetibilidad, en territorio geogrfico)
Relacin Contenido surgido durante la relacin Planificacin de un itinerario de desarrollo personal Autonoma/integracin en las reas u organizacin Adquisicin de autoconocimiento Adquisicin de habilidades y competencias
Debern crearse indicadores para cada rea. Al final del trabajo, se entregarn cuestionarios explicativos a los participantes en la sesin de formacin para poder comparar los resultados de su trabajo con herramientas de evaluacin real. Sugerimos ofrecer algunos cuestionarios del proyecto de mentora a los miembros implicados: - Cuestionario del mentorizado - Cuestionario del mentor - Cuestionario de evaluacin del programa Tiempo: 1 hora y media Formulario de proyecto de mentora TEMA / INDICADORES REA Planificacin (presentacin del proyecto, anlisis de las necesidades de formacin, anlisis del trabajo, planificacin de la formacin de los mentores) Coordinacin Servicios de asesoramiento / asistencia al aprendizaje (orientacin, equilibrio de competencias, ayuda a la experimentacin, etc.) Impacto del proyecto (en proyectos personales, seguimiento, repetibilidad, en territorio geogrfico)
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Formulario de relacin de mentora REA Relacin Contenido surgido durante la relacin Planificacin de un itinerario de desarrollo personal Autonoma/integracin en las reas u organizacin Adquisicin de autoconocimiento Adquisicin de habilidades y competencias TEMA / INDICADORES
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155

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Cmo est estructurado el manual

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Cmo usar el manual

Para hacer el mejor uso del manual.....

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Astos se ben sirar de el queforcin

pecque decondeantes usar pate de ma-

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.

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1. Aprendizaje durante toda la vida

3. Comprensin de las etapas de la relacin de mentora

Permite que la relacin evolucione y mantenga un nivel de mentora de alta calidad.

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5. Comprensin de sus propios valores

7. Comprensin de los limites y confidencialidad

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9. Uso de la tecnologa 1 (mentora on-line)

10. Establecimiento de una relacin comunicativa (Clutterbuck 2004)

11. Gestin de la relacin (Clutterbuck 2004)

12. Planificacin de acciones y establecimiento de objetivos

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13. Solucin de problemas, identificacin de conflictos y supresin de bloqueos

14. Gestin de las reuniones de mentora

15. Uso de la tecnologa 2 (mentora on-line)

16. Contar historias (Parkin 2004)

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18. Gestin de la informacin

19. Comunicacin no verbal

20. Capacidad de realizar preguntas (inclua revisin)

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22. Dar y recibir feedback

23. Desvinculacin profesional

24. Reconocimiento de los objetivos y logros alcanzados (Megginson y Clutterbuck 1995)

25. Preparar un buen final (Megginson y Clutterbuck 1995)

Capacidad de reconocer el final de la relacin y separarse de un modo mutuamente beneficioso.

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27. Comprensin de las opciones de formacin profesional

28. Capacidad de defensa

29. Capacidad de establecer una red de contactos

30. Capacidad de instruir

31. Habilidades de formacin (enseanza y tutora)

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Ferhoncus de plub Omare foremne Lemacord Promwn

Orientacin sobre proteccin del menor

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Identicacin de los abusos

Derivacin a la autoridad competente

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1.- MDULO 1: ASPECTOS BSICOS

Fundamento se basa la prctica de la mentora y la base que sostiene la teora.

Competencia 2. Comprensin del papel del mentor

Es importante que los mentores comprendan la teora en la que

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(Estas preguntas se pueden adaptar o resumir)

Ejemplos de mentores y mentorizados (adaptados al contexto del programa de mentora):

Cada frase se comenta con el grupo.

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(Estas preguntas se pueden adaptar o resumir)

1.- Preguntas para identificar a un mentor en su vida: