Sunteți pe pagina 1din 54

CUPRINS

CAPITOLUL 1

2

CONCEPTUL DE LEADERSHIP

2

1.1.Definirea noţiunii, importanţă

2

1.2 Raporturile manageri-lider

6

1.3 Caracteristicile unui lider

8

1.4 Determinanţii leadership-ului

13

1.5 Delegarea de autoritate în conducere

15

1.6 Stilurile liderului

 

17

CAPITOLUL 2

25

EFICIENŢA CONDUCERII OAMENILOR

25

2.1. Factorul uman în întreprinderi

25

2.2. Instrumentarul leadership-ului

28

2.3.Metode

de conducere

29

CAPITOLUL

3

 

36

PROCESUL DE LEADERSHIP LA S.C CONFSTAR SA

36

3.1

Prezentarea generală a societăţii comerciale “CONFSTAR” S.A

36

3.2

Capitalul social, structura actionariatului si numarul de actiuni

37

3.3.

Resursele umane din cadrul S.C. CONFSTAR S.A

38

3.4.

Fluxul de

producţie

40

3.5.Studiu de caz privind eficienţa liderul de la S.C. Confstar S.A

42

3.6.

Studiu de caz privind constituirea şi conducerea unei echipe

45

CONCLUZII

 

48

ANEXE

49

BIBLIOGRAFIE

52

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE LEADERSHIP

1.1.Definirea noţiunii, importanţă

Organizaţia este alcătuită din grupuri de oameni, iar coordonarea şi direcţionarea acestora spre atingerea obiectivelor fixate constituie o parte însemnată a managementului. Aceasta constituie principalul motiv pentru care managerii trebuie să-şi aleagă un comportament adecvat şi să înteleagă natura leadership-ului, privit sub forma priceperii, măiestriei şi iscusinţei de a conduce alţi oameni. Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva probleme prin oameni, a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau a unui grup. Ideal ar fi ca toţi managerii să fie şi lideri buni, însă acest lucru nu se întâmplă. Managerii pot face ceea ce îşi propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acţioneze într-o anumită manieră. Leadership înseamnă un proces de mobilizare, încurajare şi antrenare a indivizilor astfel încât aceştia să contribuie cu ce este mai bun la realizarea obiectivului dorit. Indivizii care sunt capabili să îndeplinească cele trei activităţi se numesc leaderi. Leadership-ul joacă rolul principal în managementul la nivelul unu. Teoreticienii şi practicienii în management sunt de acord că în afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-şi exprima viziunea, entuziasmul şi sensul intenţiei sale, în faţa echipei pe care o conduce. Un lider de calitate este esenţial, dar nu suficient pentru un management reuşit. Creatorul unei firme este şi un lider pentru că porneşte afacerea cu o echipă formată din indivizi care-i preţuiesc talentele de antrenare şi de coordonare şi cred că-şi vor atinge obiectivele urmându-l. De aceea, se spune că un lider poate deveni un manager bun, în timp ce un manager bun nu

poate fi întotdeauna un lider bun. Relaţia fiind de incluziune (manager liderul), în lucrările ştiintifice de management este utilizat cu precădere termenul de manager. Succesul organizaţiei depinde de mulţi factori, dar nu mai puţin important este impactul leadership-ului. Termen polisemantic, intraductibil în limba româna printr-un singur cuvânt care să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, leadership-ul face în continuare carieră în literatura managerială. Atunci când se vorbeşte despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci când este vorba despre strategiile de comunicare în organizaţie, iaraşi este amintită noţiunea de leadership. Dezvoltarea relaţiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere şi cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în formularea unor politici diferenţiate de motivare a subordonaţilor îl constituie tot leadership-ul. Leadership-ul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumita direcţie, o capacitate

2

de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizaţia umană, leadership-ul continuă să capete înţelesuri diferite, aşa cum arată şi Andrew J.DuBrin, care prezintă cele mai reprezentative definiţii ale leadership-ului, după cum urmează:

influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea

obiectivelor;

arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce

bun sfărşit misiunea;

la

abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru

îndeplinirea scopurilor. Dintre alte peste 100 de definiţii reţinute pentru conceptul de leadership, G.A. Cole prezintă leadership-ul ca un proces dinamic al muncii în grup, aparţinând unei persoane pe o perioadă determinată de timp şi într-un context organizaţional, prin care sunt determinaţi alţi membri ai grupului pentru a se angaja ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Leadership-ul este influenţat de cerinţele schimbării sarcinilor de muncă, de însăşi grupul de muncă şi de membrii individuali, fiind exercitat şi determinat de circumstanţe particulare şi de contextul organizaţional. În consecinţă, leadership-ul nu aparţine unei singure persoane ci este distribuit diferit între membrii grupului în funcţie de situaţie. Oricum, studiile realizate în ultimii 30 de ani conduc la concluzia că există patru variabile cruciale pentru analiza leadership-ului: calităţile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de muncă şi cultură organizaţională. Arta conducerii aşadar, se defineşte prin leadership - proces complex care se referă la participarea obţinută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimţită), având ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. Caracteristica de bază rămâne aceea că leadership-ul este abilitatea de a inspira şi stimula membrii grupului că obţinerea succesului merită osteneala. Ca participare, leadership-ul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de acţiune, împărtăşirea obiectivelor, acţiuni care oferă avantaje ca: îmbunătăţirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificarea cu liderul şi un nivel înalt al reuşitei. Nu este însă suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini fără doar şi poate obiectivele prin “ispite” motivaţionale ci, este mai mult decât necesar, că cel puţin o parte dintre membrii grupului să se angajeze personal în această activitate. Cei care reuşesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiţi lideri. La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:

3

construirea încrederii între persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;

derularea de procese decizionale participative;

motivarea puternică, individuală şi de grup, penrtu a contribui la realizarea ţelurilor

comune.

Fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului, liderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări, competenţe afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate. În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuţi, neputând fi formaţi. Adevărul este că liderii au capacităţi înnăscute, dar care au fost înnobilate prin educaţie. Liderii buni pornesc în acţiune cu talentele lor, pe care le modelează în funcţie de succesele şi insuccesele experienţelor trăite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importanţi autori în teoriile leadership-ului, Noel M. Tichy, care prezintă o teză, aparent, foarte simplă:

„firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rândul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider.(constă) în aptitudinea lui de a pregăti alţi lideri.” Aşadar, punctul de vedere behaviorist depăşeşte modelul tradiţional al liderului bazat pe calităţi înnăscute, deoarece practica demonstrează că îndeplinirea obiectivelor este strâns condiţionată de antrenarea şi formarea în timp a componentelor de conducere. În condiţiile în care se spune în mod curent că cea mai deficitară resursă din lume este talentul de lider, iar criza de leadership a devenit o problemă a societăţii noastre, psihologii D. Katz şi R. Khan arată că indiferent dacă organizaţiile sunt bine structurate şi au obiective clar stabilite, leadership-ul este necesar deoarece:

asigură dinamica organizaţiei;

permite o mai mare flexibilitate şi capacitate de răspuns la schimbările din mediu;

oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaţiei;

înlesneşte satisfacerea nevoilor membrilor organizaţiei, ca premisa stabilităţii forţei de

muncă.

Putem aprecia că leadership-ul constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viaţa grupului. Leadership-ul provoacă schimbarea şi este, la rândul său, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigenţele şi nevoile grupului se modifică. De asemenea, leadership-ul se cucereşte şi se menţine prin puterea interacţiunilor care se nasc în cadrul organizaţiei. Această idee permite formularea unei prime diferenţieri între ceea ce înseamnă leadership şi influenţa exercitată prin management. În timp ce leadership-ul nu se impune într-un grup din exterior,

4

fiind un rezultat al vieţii interne a grupului, managementul acţionează prin forţa autorităţii ierarhice, putând fi numit şi dinafara organizaţiei. Deseori funcţia de conducere este îndeplinită de persoane care ajung în grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri străine ce nu-şi asumă responsabilitatea prin legături afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autorităţii ierarhice, impersonale, pe care o deţin. Rămâne aşadar, încă o problemă importantă pentru leadership, ca artă a conducerii - ce comportamente disting şi caracterizează statutul de manager şi cel de lider; cel de leadership sau cel de management. Celebra expresie prin care se face diferenţierea între manager şi lider a rămas “Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing!”(Managerii sunt oameni care fac bine lucrurile; liderii sunt oameni care fac lucruri bune) şi reprezintă principala concluzie în urma unor cercetări realizate de Warren Bennis asupra a 90 dintre cei mai recunoscuţi lideri de succes din societatea americană (un număr de 30 din sectorul de stat si 60 din sectorul privat). Bennis face o paralelă între comportamentele managerului şi cele ale liderului, aratând că liderul este prin definiţie un inovator, care, având învăţătura trecutului, trăieşte în prezent, cu un ochi în viitor. Leadership-ul devine astfel, procesul care transformă managementul în artă, aşa cum putem deduce din elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider:

. Managerul administrează; liderul inovează!

Managerul este o copie; liderul este un original!

. Managerul menţine; liderul dezvoltă!

. Managerul pune accent pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni!

. Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere!

. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen îndelungat!

. Managerul întreabă cum? şi cînd?; liderul, ce? şi de ce?

. Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul orizontul!

. Managerul imită; liderul iniţiază!

. Managerul acceptă statu-quo-ul; liderul îl provoacă!

. Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul său general!

. Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune!

. Managerul este format şi învaţă prin instrucţie; liderul prin educaţie!

Pe aceleasi coordonate se înscrie şi o scurtă poveste pe care Stephen R. Covey o prezintă în “The Seven Habits of Highly Effective People”(“Cele şapte obiceiuri ale oamenilor foarte eficienţi”), lucrare care a avut parte de referinţe celebre la apariţie (1989). În opinia sa, diferenţa dintre management şi leadership poate fi înţeleasă dacă ne imaginăm un grup de oameni care îşi croiesc drum prin junglă cu

5

unelte de tăiat crengile. Cei care taie pădurea sunt producătorii, iar managerii se află în spatele lor, ascut uneltele, ţin cursuri de întreţinere a musculaturii, stabilesc timpul de lucru, etc. Liderul este cel care se urcă pe cel mai înalt copac, cercetează împrejurimile şi strigă: “Nu e jungla pe care o căutăm!”. Răspunsul obişnuit al producătorilor şi al managerilor este “Tăcere! Suntem în plin progres!” Exemplul lui Covey este simplu şi plin de învăţăminte. Eficienţa leadership-ului se măsoară, nu în cantitatea de efort depusă, ci de investirea acestuia pe drumul cel bun. Covey precizează că “nici un succes managerial nu poate suplini un eşec în leadership. Însă leadership-ul e dificil, deoarece se cade prea des în capcana paradigmei manageriale.” Copleşiţi de problemele urgente şi de detaliile administrative de zi cu zi, mulţi manageri nu conştientizează că, asemenea personajelor din poveste, nu au practicat niciodată o conducere adevărată. În fapt, Covey atrage un semnal de alarmă într-o societate în care, din ce în ce mai mult, organizaţiile au prea mulţi manageri şi prea puţini lideri. Modelele comportamentale au fost studiate şi de John Kotter de la Harvard Business School care a descoperit câteva similitudini ce diferenţiază managementul de leadership prin prisma principalelor funcţii îndeplinite. Conform cercetărilor sale, liderii stabilesc programe, creează reţele şi acţionează asupra reţelelor pentru a-şi implementa programele. Spre deosebire de manageri care planifică finalizarea rezultatelor, liderii stabilesc directia schimbării impuse de mediul extern prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc să îndeplinească pentru organizaţiile lor. Funcţia de organizare se rezumă pentru manager la realizarea celui mai potrivit design structural, în timp ce liderul clădeşte o reţea largă formala şi informală, care stabileşte relaţii de colaborare favorabile. În fine, controlul înseamnă pentru manageri identificarea şi minimizarea abaterilor faţă de plan, în schimb liderul încurajează personalul pentru depăşirea obstacolelor, în vederea realizării programului. Filonul central care străbate studiile lui Kotter este dat de gradul înalt de preocupare a liderilor pentru problemele celor pe care îi conduc. De asemenea, şi pe faptul că leadership-ul se bazează pe o viziune şi pe capacitatea liderului de a comunica şi implementa această viziune. Situaţiile concrete pe care le întâlnim şi în organizaţiile noastre arată că în multe cazuri prescripţiile ierarhice sunt opuse aşteptărilor grupului. Managerii români se lovesc zi de zi de problemele schimbărilor din mediul economico-social şi adeseori este extrem de dificil să-şi manifeste calitatea de lideri. Încremenirea în proiect şi lipsa de viziune caracterizează conducerea multor structuri româneşti, ceea ce conduce inevitabil la faliment sau supravieţuirea inoportună şi sfidătoare a unor organizaţii în agonie.

1.2 Raporturile manageri-lider

6

Managerul poate fi o specie aparte; simplul fapt de a avea o poziţie în conducere, poate fi o garanţie a prezenţei unor anumite trăsături de personalitate. Managerul nu este în mod deosebit diferit de ceilalţi. Mulţi manageri sunt chiar mai slab pregătiţi şi mai puţin capabili decât angajaţii lor. Liderul însă este o specie aparte. Managerul este doar un conducător formal. În măsura în care o organizaţie îşi numeşte în poziţii de conducere lideri si nu administratori, putem vorbi de un profil aparte al managerului. Pe de altă parte, munca îşi pune amprenta asupra omului. Una dintre cele mai importante activităţi ale omului este munca. Dar activitatea de a conduce nu face din cel care conduce neapărat un lider. Poate face din el un birocrat în egală măsură, un snob, un administrator, sau un funcţionar pur şi simplu.

Există organizaţii care se bizuie pe lideri, căutând un anumit tip de oameni pe care să-i promoveze în funcţii de conducere, şi există organizaţii în care diferenţele dintre eşalonul conducător şi eşalonul condus sunt foarte mici. Pe cât posibil marile organizaţii de astăzi încearcă să atragă capital uman cât mai valoros. Organizaţiile care reuşesc acest lucru sunt în general organizaţii de top, companii multinaţionale. Aceste organizaţii sunt mult mai omogene pe linia calităţii umane a angajaţilor, oricine putând fi promovat şi chiar fiind promovat în poziţii de conducere, pe baza rezultatelor personale. Managrii pot fi simpli administratori. Liderii în schimb sunt personalităţi deosebite, aparte. Dacă se i-a de exemplu o coală de hârtie şi se trasează o linie mediană, de o parte a ei, se trec oameni ce se consideră a fi lideri - pot fi bărbaţi sau femei, personalităţi din istorie sau contemporani despre care se crede că realmente au condus o organizaţie, o comunitate mai mare sau mai mică, state sau chiar lumea; de cealaltă parte se vor trece evenimentele importante cu care aceşti oameni se identifică. Apoi o altă foaie de hârtie. De asemeni se va trasa o linie mediană. De data aceasta se notează de o parte a ei o serie de oameni care pot apare ca manageri (pot fi şefi sau foşti şefi), iar de cealaltă parte activităţile care le corespund. Activităţile specifice pentru un manager ar putea fi cele ce rezultă din analiza în paralel a celor două foi. Iată pe scurt, mai jos, posibile constatări:

dacă printre liderii trecuţi pe listă se află oameni de afaceri, atunci cu certitudine că lor le

sunt asociate evenimente precum salvarea unor companii falimentare, iniţierea unor mari proiecte

antreprenoriale, dezvoltarea unor noi produse sau servicii…etc.;

pentru cei de pe listă care sunt conducători politici, militari ori artişti ori lideri spirituali

putem descoperi aceleaşi realizări. Cel mai adesea vom identifica aceşti lideri cu apariţia unor noi instituţii, rezolvarea unor mari crize, câştigarea unor bătălii, transformări revoluţionare, îmbunătăţirea

condiţiilor sociale de viaţă, inovaţii;

în acelaşi timp, pentru lista de manageri ne putem aştepta la activităţi precum reducerea

costurilor, negocierea de contracte, angajarea/concedierea de oameni, menţinerea stabilităţii, în general

control organizaţional.

7

Când ne gândim la lideri, ne amintim de vremuri mai mult sau mai puţin tulburi, la conflicte, inovaţie şi schimbări. Când ne gândim la manageri ne amintim de stabilitate, constanţă. Multe probleme apar în organizaţiile contemporane deoarece managerii nu sunt lideri, iar liderii nu sunt lăsaţi să fie manageri. Avem nevoie de lideri, avem nevoie de manageri. Atât unii cât şi ceilalţi sunt esenţiali pentru buna funcţionare a sistemului social. Dar fiecare joacă un rol distinct şi diferit, care-i este propriu. Iar rolul unic al liderilor este acela de a ne purta într-o călătorie “spre locuri unde nimeni nu a mai fost înainte”.

Putem folosi metafora călătoriei ca fiind cea mai potrivită privind “sarcinile” liderilor. Este cu atât mai potrivită cu cât la origine, rădăcina cuvântului “conducător” este înrudită cu rădăcina cuvântului “călătorie”. Adică deplasarea dintr-un loc în altul. Aşadar despre lideri am putea spune că sunt “primii dintre noi care merg într-un loc”, sau pur şi simplu “conducătorii”. Sunt cei care o iau înainte pentru a le arăta celorlalţi direcţia. Sunt cei care pun bazele unei noi ordini. Din acest punct de vedere liderii sunt nişte pionieri. Prin comparaţie rădăcina cuvântului “manager” este înrudită cu cuvântul “mână”. Manageriat ar putea fi intepretat ca şi “mânuire” (activitatea de a mânui lucrurile) sau “gestionare”. Căci managerii tind să se concentreze pe controlul şi menţinerea situaţie prezente. O diferenţă majoră dintre lideri şi manageri poate fi pusă în evidenţă plecând de la rădăcinile celor două cuvinte: “a călători” şi respectiv “a mânui”. Iată aşadar funcţia principală a liderului şi motivul pentru care el există: sâ ne ducă mai departe. În fapt, liderii caută modalităţi prin care să schimbe în mod radical situaţia prezentă; modalităţi care să ducă spre ceva complet nou, revoluţionar, modalităţi de înfrângere a sistemului. Fie că sunt selectaţi pentru a iniţia ori pentru a continua un proiect, liderii întotdeuna caută oportunităţi către schimbare.

1.3 Caracteristicile unui lider

În general se spune că „ Liderii sunt născuţi, nu se pot pregăti.”. Liderii buni au talente înnăscute care sunt atent cultivate şi înnobilate prin educaţie, experienţă şcolară şi universitară sau cea din armată. Harul, simţul naturii umane, ca şi modalităţile de manipulare a oamenilor, combinate cu pricepere, formează ceea ce se numeşte lider natural. Calităţile lui pot ieşi în evidenţă în anumite situaţii sau grupuri; liderii eficienţi pornesc cu talentele lor, pe care le modelează şi le întregesc, învăţând din succes şi din insucces, din experienţa lor şi a altora. Se spune că fiecare succes are liderul potrivit, pentru organizaţia potrivită, la momentul ales. Expertul britanic în leadership, John Adair, atribuie următoarele calităţi unui şef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaţie, dorinţa de a munci, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi, abilitatea de a sesiza oportunităţile, abilitatea de a trece peste situaţii neplăcute, de a se adapta la orice schimbare, dorinţa de a-şi asuma riscul. Problemele care se

8

conturează sunt acele de a defini general valabil aceste calităţi şi aceea că aceste calităţi trebuie exploatate în anumite circumstanţe şi în dozări diferite. Succesul activităţii liderului depinde de calităţile potrivite avute la momentul potrivit; aceste calităţi fiind influenţate şi contribuind la realizarea lor o serie de factori. Un studiu efectuat în Anglia pe un număr reprezentativ de manageri a evidenţiat următoarea listă de factori ca avînd influenţă asupra succesului:

Abilitatea de a lucra cu alţi oameni (78%);

Asumarea responsabilităţii pentru lucrările importante (75%);

Nevoia de a obţine rezultate (75%);

Experienţa de lider la începutul carierei (74%);

Abilitatea de a negocia şi de a duce tratative (66%);

Aptitudinea de a avea mai multe idei decât ceilalţi membri ai grupului (62%);

Abilitatea de a modifica stilul în funcţie de situaţie (58%);

Deşi nu este posibil să definim abilităţile ce caracterizează liderii de succes pentru orice situaţie, se pot evidenţia câteva trăsături de personalitate general valabile pentru aceştia: sunt mai inteligenţi decât cei conduşi, determinând dificultăţi de comunicare; sunt mai adaptabili, cu o tendinţă mai accentuată de dominare, extrovertire şi cu o mare capacitate de a înţelege oamenii. Asa cum se observă şi din figura 1.1., abilităţile specifice unui lider sunt:

Împuternicirea;

Intuiţia;

Autoînţelegerea;

Viziunea;

Congruenţa valorilor.

Împuternicirea
Împuternicirea

Congruenţ

a valorilor
a
valorilor
Intuiţie
Intuiţie
Autoînţelege Viziunea re 9
Autoînţelege
Viziunea
re
9
Calităţile liderului
Calităţile liderului

Fig.1.1. Calităţile esenţiale ale liderului. Împuternicirea înseamnă împărţirea influenţei şi controlului cu cei care îl urmează pe lider. Făcând astfel, liderul implică membrii echipei în atingerea scopurilor organizaţiei, oferindu-le şansa participării şi autocontrolul. Împuternicirea satisface nevoia de apartenenţă, stimă şi apreciere a potenţialului. Când angajaţii au sentimente pozitive legate de munca lor, munca devine stimulatoare şi interesantă, iar liderul îşi realizează obiectivele. Intuiţia. Abilităţile de a evalua o situaţie, de a anticipa schimbările, de a asuma riscuri şi de a clădi încredere sunt dimensiuni ale intuiţiei. Liderii buni au un intuitiv simţ al schimbărilor ce ar putea avea loc. Ei îşi modifică rapid sistemul de servire, găsesc avantaje competitive noi şi exploatează punctele tari ale companiei. Autoînţelegerea este abilitatea liderului de a recunoaşte punctele proprii tari şi pe cele slabe, compensatorii. Dezvoltarea unui lider este mult mai rapidă dacă acesta se formează într-un cadru puternic competiţional, metodă practicată în mare măsură în firme ca General Electric, Hewlett-Packard. Viziunea este abilitatea de a imagina o situaţie diferită şi bună, ca şi modalităţile de a o realiza. A avea viziune nu înseamnnă neapărat a imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evidentă în strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Congruenţa valorilor este abilitatea de a înţelege principiile după care se ghidează firma şi valorile angajaţilor şi de a le combina Trăsăturile ce caracterizează liderii cuprind:

încrederea în sine;

atrag atenţia celor din jur;

sunt extrovertiţi;

sunt mai înalţi.

Evident că prezenţa acestor trăsături nu se întălneşte numai la lideri. Sunt mulţi oameni care dispun de aceste trăsături, dar cei mai mulţi dintre ei nu ajung niciodată în posturi de lideri. Studii recente au scos în evidenţă, prin comparaţia dintre trăsăturile liderilor eficienţi şi cele ale liderilor mai puţin eficienţi, că un leadership eficace presupune inteligenţă, iniţiativă şi siguranţa în propriile forţe. Caracteristicile liderilor autentici cuprind:

viziunea;

10

realismul;

etica ;

curajul.

Viziunea. Presupune o gândire amplă, grija constantă pentru perspectivă, vigilenţă şi claritate ascuţite. Pentru aceasta sunt necesare:

1. un spirit vizionar susţinut de un raţionament abstract şi analitic. Vizionarul este

capabil să

stabilească raporturi logice, să descompună o problemă în multiple părţi;

2. o gândire sistematică şi strategică; o mare creativitate în activitatea desfăşurată.

Realismul. A fi realist înseamnă a fi deschis spre legile ţării, spre cultura specifică, în general spre ceilalţi. Realismul înseamnă să nu denaturezi realităţile şi să fi în contact cu lumea exterioară. Pentru aceasta liderul trebuie:

să acorde atenţie detaliilor practice, nevoilor imediate;

să obţină informaţii numeroase şi obiective asupra realităţii care-l înconjoară.

Etica. Înseamnă, în ultimă instanţă a ţine seama de ceilalţi, a acorda o importanţă reală moralei şi cinstei. Etica înseamnă a vedea lumea şi dintr-un alt punct de vedere decât cel personal. Omul moral înţelege profund fiinţa umană, el înţelege pe alţii ca pe sine însuşi. Morala şi etica sunt aproape de înţelepciune. „Privată de înţelepciune puterea este tiranică” (Platon). Pentru a fi etic sunt necesare:

munca în echipă, de unde necesitatea loialităţii faţă de grupul de muncă;

stabilirea unui anumit sens al muncii, altfel şeful îşi pierde credibilitatea,

stima şi fidelitatea subordonaţilor;

probitate morală şi principii, aderarea la valori esenţiale;

dragostea, care înseamnă înţelegerea cu sensibilitate a nevoilor emoţionale

ale celuilalt, fiind o problemă de angajament, de ataşament, de fidelitate.

Curajul. Ca dimensiune dominantă a leadership-ului, înseamnă acceptarea riscului, a acţiona cu o iniţiativă susţinută. Pentru dezvoltarea acestei caracteristici sunt necesare:

educaţie pentru a deveni bătăios, ofensiv;

autonomie şi independenţa în gândire;

responsabilitate faţă de ce eşti, fără să-ţi faci probleme de origini ( părinţi, educaţie, etnie

etc.);

înţelegere a dezaprobării;

înţelegere a arbitrariului.

Lideii trebuie să fie:

angajaţi;

11

oneşti;

disciplinaţi;

loiali.

Angajarea – “Mă doare în cot” nu este sloganul unui lider. Pentru a-i face pe ceilalţi să se implice, liderii trebuie întâi să se implice ei înşişi. Cei pe care nu-i intereseazaă atingerea obiectivelor organizaţiei sau păstrarea standardelor sale nu se pot aştepta ca celorlalţi să le pese. Nimic nu distruge moralul mai eficient decât un manager pe care nu-l interesează spre ce năzuieşte compania sa. O asemenea atitudine este greu de ascuns; adevărata atitudine a managerului este descifrată rapid de cei care lucreaza cu el. Nu înseamnă că managerii trebuie să fie de acord cu tot ceea ce li se cere să facă – în acest caz, viaţa ar deveni imposibilă. Orice manager inteligent şi cu independenţă de gândire poate avea motive de a nu fi de acord cu anumite politici şi metode, sau poate întâmpina dificultăţi în a se înţelege cu proprii săi şefi. Există însă o diferenţă netă între acest gen de dezacord (care provine de fapt dintr-o implicare profundă) şi lipsa de angajare. Onestitatea – Fiecare lider trăieşte într-o casă cu pereţi de sticlă. Cum cei care lucrează pentru el vor avea mereu ochii aţintiţi asupra sa, liderul necinstit va avea probleme. Liderul trebuie să fie fără reproş în domenii în care alţii sunt tentaţi să încalce regulile. Trebuie să reziste ispitei de a falsifica registrele sau de a-l fura pe partenerul său, chiar în lucruri fără prea mare însemnătate. Chiar şi minciunile inofensive (“Spune-i că nu sunt aici sau că nu am timp acum”) pot fi periculoase. Neregulile minore pot deveni o problemă atunci când managerul este promovat. Micile încălcări ale regulilor devin deodată condamnabile. Atenţia trebuie mărită, deci, pentru cei care aşteaptă o promovare. Disciplina – Pentru a-şi motiva oamenii, este necesar ca liderii să fie foarte disciplinaţi. Dacă aceştia nu-şi respectă orarul nu pot cere nici celor care lucrează pentru ei să-l respecte. Dacă liderul prelungeşte pauzele de prânz, dispare în oraş în timpul lucrului sau pleacă mai devreme vineri după- amiază, ceilalţi vor face acelaşi lucru. Disciplina se aplică şi practicilor de lucru. Nu se fumează acolo unde nu este permis, se poartă ochelari de protecţie şi cască dacă este nevoie, se folosesc utilajele în mod corect şi se respectă procedurile. Şi lipsa de disciplină în probleme mai personale poate reduce eficienţa. O ţinută neîngrijită va ridica semne de întrebare. Managerul care bea alcool în timpul serviciului va avea probleme; cei implicaţi într-o legatură cu un coleg(ă) sau membru(ă) al staff-ului lor îşi vor distruge imaginea. Loialitatea – Loialitatea naşte loialitate. Liderul trebuie să fie loial în toate direcţiile: faţă de subalternii săi, faţă de partenerii săi, faţă de colegii săi. Nefiind loiali faţă de superiorii săi, cu greu va

12

putea obţine loialitatea celor care lucrează pentru el. Loialitatea datorată colegilor se poate dovedi cel mai

dificil test dintre toate, însă fără ea, rolul de lider va fi mult mai greu. Ca şi în cazul implicării în

companie ca întreg, nici nevoia de loialitate nu implică acceptarea necondiţionată a tot ceea ce se dă de

făcut. Toată lumea cunoaşte însă diferenţa dintre dezacordul deschis, cinstit şi bârfa, neloialitate.

1.4 Determinanţii leadership-ului

Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadership-ului sunt doar o parte din factorii

majori ai leadership-ului; dintre aceştia trei se consideră a fi determinanţi, şi anume

caracteristicile native ale persoanei sau liderului;

pregătirea primită de lider;

situaţia în care se află sau se plasează liderul.

În figura ce urmează se prezintă aceşti factori:

Calităţile negative ale Pregătirea liderului liderului Leadership Situaţia managerială
Calităţile
negative ale
Pregătirea
liderului
liderului
Leadership
Situaţia
managerială

Fig.1.2. Determinanţii, conţinutul şi formele de manifestare ale leadership-ului.

1) Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezintă un prim determinant. Leadership-

ul se bazează pe o serie de calităţi personale, dintre care se pot menţiona următoarele: inteligenţa,

charisma, ambiţia, hotărârea, insistenţa etc.

Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru

ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor persoane la realizarea

obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se

implice în derularea proceselor de muncă necesare.

13

Esenţială este considerată şi o altă calitate – charisma – mai puţin abordată în literatura managerială din România. Preluat din limba greacă, conceptul de charismă semnifică harul sau datul excepţional cu care este înzestrată o persoană. Dacă la început se considera un dar înnăscut, dat de zei, acum, o dată cu desacralizarea ei şi cu identificarea dimensiunilor sale definitorii, tot mai multe voci susţin că influenţa charismatică se poate dezvolta. Charisma este ceea ce determină credincioşii să urmeze un lider religios, charisma este acea caracteristică a politicianului care entuziasmează masele printr-un simplu discurs. Psihologic vorbind, charisma defineşte un stil aparte, bazat pe însuşiri de personalitate de excepţie, stil care are ca efect nemijlocit influenţarea conduitei celor din jur şi transformarea lor în adepţi. Prin charismă se mai înţelege şi abilitatea unei prsoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni. Charisma este o emanaţie specifică, proprie liderilor de succes, ce explică în mare măsură de ce sunt urmaţi în realizarea idealurilor şi acţiunilor demarate de un număr mare de persoane. Aproape toţi conducătorii renumiţi de ţări sau mari organizaţii au posedat charismă la un înalt nivel. Specialiştii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci când aceasta ia în considerare interesele şi binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, alţi specialişti au punctat existenţa unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifestă prin tendinţa liderului de a-şi supraimpune puterea şi controlul personal asupra celorlalţi, neglijând sau chiar „strivind”, în fond, interesele, aspiraţiile şi/sau binele celor care lucrează. Deci, elementul în funcţie de care se cataloghează charisma ca fiind pozitivă sau negativă este dacă aduce sau nu bine celor care urmează liderul care o exercită La acestea se adaugă şi alte calităţi native. Potrivit lui M.Stoghill, care a examinat 163 de studii consacrate leadership-ului, alte calităţi foarte frecvent încorporate de acesta sunt ambiţia, hotărârea, insistenţa si aservitatea. Dintre acestea, subliniem rolul major pe care-l are ambiţia bazată pe o puternică forţă interioară, pe posedarea unei energii superioare, care repezintă în realitate „combustibilul” pentru desfăşurarea acţiunilor şi obţinerea de performanţe. 2) Pregătirea primită de lider constituie un alt determinant al leadership-ului. Pregătirea, în raport cu aportul sau dezvoltarea leadership-ului este tratată pe cel puţin trei paliere:

pregătirea generală - prin care se construieşte baza comportamentului general individual şi

social şi se asigură fondul de cunoştinţe de cultură generală cu imporatante efecte în plan comunicaţional;

pregătirea de specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic - ce conferă

competenţa şi prestanţa personală de mare importanţă în relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu;

pregătirea managerială - care are în vedere, ca o componentă principală, atât dezvoltarea

calităţilor native pe care se bazează leadership-ul, cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa

deciziile, acţiunile şi comportamentul altor persoane.

14

Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilităţile sociale, cunoştinţele tehnice, capacitatea decizională şi de a comunica, comportamentul managerial practicat, esenţiale pentru un lider eficace. De remarcat că, în ultimul deceniu, ca urmare a sesizării multiplelor implicaţii pozitive ale leadership-ului, în cadrul pregătirii manageriale se acordă o atenţie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creşterea apreciabilă a numărului de manageri, în special în ţările dezvoltate, ce exercită un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici şi modalităţi însuşite prin procese de învăţare organizată. 3) În sfârşit, al treilea determinant al leadership-ului îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează liderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţile încorporate, situaţia în care acţionează liderul condiţionează în multiple moduri leadership-ul practicat. În fapt, se deosebeşte o dublă condiţionare a leadership-ului:

condiţionarea contextuală de ansamblu; condiţionarea situaţională . 1) condiţionarea contextuală - reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. Astfel, calitatea oamenilor implicaţi, cultura lor specifică, resursele existente şi care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnică şi informaţională, strategia şi carateristicile decizionale, organizaţіonale şi informaţionale ale organizaţiei respective, reprezintă numai câţiva dintre factorii care au un impact asupra sensului şi modalităţilor de manifestare ale leadership-ului. Existenţa unei compatibilităţi între personalitatea şi abordarea liderului şi contextul organizaţional implicat, în special în ceea ce priveşte dimensiunea umană, este deosebit de importantă. 2) condiţionarea situaţională a leadership-ului - este de natură strict managerială. Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere şi operaţionalizare a leadership-ului acestuia. În fapt, leadershipul asigură tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă şi conlucrarea strânsă cu subordonaţii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importanţa şi interdependenţele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul şi finalitatea leadership- ului său.

1.5 Delegarea de autoritate în conducere

Delegarea este esenţială pentru o conducere eficientă. Nu numai că este cea mai bună modalitate de a face faţă unei cantităţi mari de muncă, ci este şi una din cele mai bune metode de a face oamenii să evolueze. Pentru managerii proaspăt numiţi, delegarea este adesea dificilă. Scuzele pentru nedelegare

15

sunt întotdeauna uşor de găsit. Este bine să se treacă peste aceste sentimente şi să se accepte ideea că, făcută în mod adecvat şi la timpul potrivit, delegarea este esenţială pentru un bun management. Delegarea de autoritate în muncă se caracterizează prin următoarele:

are semnificaţia unui transfer de atribuţii şi este sinonimă cu încrederea;

se face pe scară ierarhică descendentă – de la şef la subordonat, de la conducător la condus;

pentru subordonaţi atribuţiile delegate devin sarcini obligatorii, dar acestea trebuie să fie nominale, să aibă limite de acţionare şi termene de realizare;

cel ce primeşte delegarea poate să-şi exercite această autoritate şi legat de ea şi

responsabilitatea privind alegerea metodelor şi tehnicilor de îndeplinire a sarcinilor respective, a obiectivelor specifice delegate, a lucrărilor etc.; Delegarea se realizează atunci când:

se oferă oportunitatea de a instrui şi dezvolta pe cineva;

unul din angajaţi dispune de un nivel de expertiză mai bun ca cel al superiorului acestuia;

se creează posibilitatea ca unul din subalterni să se pună în valoare;

managerii nu au timp suficient, iar subalternii au destul;

se doreşte motivarea unei persoane şi încrederea avută în aceasta.

Când se realizează o delegare trebuie să se explice următoarele:

de ce se realizează delegarea (dacă este o circumstanţă neobişnuită);

de ce s-a ales o anume persoană (dacă existau şi altele care puteau fi alese);

care sunt obiectivele şi cum va fi măsurat succesul;

ce limite (de timp sau bani) există;

ce resurse (altele de cât cele disponibile în mod obişnuit) pot fi folosite;

că managerii vor sta la dispoziţia persoanei delegate pentru sfaturi, că i se va lăsa acesteia sarcina în mâini cu toată încrederea.

Delegare şi eficacitatea acesteia sunt condiţionate de următoarele aspecte:

de definirea clară a obiectivelor, lucrărilor şi serviciilor ce trebuie realizate, sub ce formă şi ce este important;

de datele, informaţiile şi documentele necesare;

de stabilirea unui sistem de conlucrare;

de stabilirea unor chei de control încă de la început;

16

de informarea celorlalte persoane din colectiv asupra delegării primite şi a ceea ce are de făcut fiecare.

Delegarea se realizează din următoarele motive:

pentru a permite şefului care deleagă să se ocupe de probleme de ansamblu, probleme de perspectivă, de organizare a activităţilor, într-un cuvânt de probleme majore;

pentru rezolvarea operativă a unor probleme întrucât cel ce primeşte delegarea se află mai aproape de fenomenele ce se realizează, ce au loc, ce se petrec, fiind în măsură să ia unele decizii;

pentru mărirea interesului şi responsabilităţii colaboratorilor asupra muncii efectuate;

pentru creşterea şi stimularea spiritului de inventivitate şi creativitate în muncă;

pentru creşterea cadrelor de rezervă care să preia în întregime conducerea compartimentului;

pentru a crea posibilitatea de evaluare a calităţii şi capacităţilor acestora.

1.6 Stilurile liderului

În mod firesc stilurile liderului sunt organic legate de stilurile managerului, cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. Ţinând cont de acest punct de plecare, în continuare se prezintă succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor liderului, accentuându-se asupra unor elemente de noutate.

O primă clasificare, cea mai larg utilizată în literatura de specialitate, delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri ale liderului:

1. autocratic;

2. birocratic;

3. „laissez – fair”;

4. democratic.

1).stilul autocratic – se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, prin fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, prin insuflarea de teama subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control. 2).stilul birocratic – aici comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, se pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, se descurajează iniţiativa şi inovarea şi se afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor. 3).stilul „laissez-fair” – prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul;

17

se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce

utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.

4).stilul democratic – principalele dimensiuni ale acestuia sunt sociabilitatea,

flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschidere

şi atmosfera prietenească în cadrul firmei.

De precizat că, ţinând cont de ultimile cercetări în domeniu, din cele patru stiluri prezentate

numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentând atât un stil managerial, cât şi de

leadership. S-au enunţat succint toate deoarece ele sunt prezentate ca atare în toate lucrările consacrate de

management.

Conform clasificării realizate de A. Simionescu stilurile de conducere, bazate pe utilizarea

autorităţii, se clasifică după modul în care liderul se foloseşte de autoritatea lui.

După acest criteriu, liderii ar aplica trei stiluri de bază:

Stilul autocratic – liderul comandă şi se aşteaptă la ascultare (supunere), este dogmatic şi pozitiv

şi conduce prin abilitatea de a retrage sau de a acorda recompense şi pedepse;

Stilul democratic sau participativ – liderul se consultă cu subordonaţii asupra acţiunilor şi

deciziilor preconizate şi încurajează participarea lor, într-un spectru care variază de la liderul care nu

întreprinde acţiuni fără concursul subordonaţilor la cel care i-a decizii singur dar se consultă cu

subordonaţii în prealabil.

Stilul liberal – liderul utilizează foarte puţin puterea de care dispune, sau nu o foloseşte deloc,

dând subordonaţilor un grad ridicat de independenţă sau de libertate în munca lor. Asemenea lideri

depind în mare măsură de subordonaţi în stabilirea propriilor obiective şi mijloace de atingere a acestor

obiective şi îşi percep rolul ca unul de a facilita activităţile subordonaţilor, furnizându-le acestora

informaţii şi acţionând în principal ca om de contact cu mediul extern al grupului.

Fluxurile de influenţă specifice celor trei stiluri de conducere sunt ilustrate în figura numarul

1.3; 1.4; 1.5.

Lider autocrat

Lider autocrat
ilustrate în figura numarul 1.3; 1.4; 1.5. Lider autocrat Subordonat Subordonat Subordonat Fig 1.3 Lider autocrat
ilustrate în figura numarul 1.3; 1.4; 1.5. Lider autocrat Subordonat Subordonat Subordonat Fig 1.3 Lider autocrat
ilustrate în figura numarul 1.3; 1.4; 1.5. Lider autocrat Subordonat Subordonat Subordonat Fig 1.3 Lider autocrat

Subordonat

Subordonat

Subordonat

Fig 1.3 Lider autocrat

Liderul democrat sau participativ

18

Subordonat Subordonat Subordonat Fig 1.4 Liderul democrat sau participativ Lider liberal Subordonat Fig 1.5 Lider

Subordonat

Subordonat Subordonat Subordonat Fig 1.4 Liderul democrat sau participativ Lider liberal Subordonat Fig 1.5 Lider
Subordonat Subordonat Subordonat Fig 1.4 Liderul democrat sau participativ Lider liberal Subordonat Fig 1.5 Lider
Subordonat Subordonat Subordonat Fig 1.4 Liderul democrat sau participativ Lider liberal Subordonat Fig 1.5 Lider
Subordonat Subordonat Subordonat Fig 1.4 Liderul democrat sau participativ Lider liberal Subordonat Fig 1.5 Lider

Subordonat

Subordonat Subordonat Subordonat Fig 1.4 Liderul democrat sau participativ Lider liberal Subordonat Fig 1.5 Lider

Subordonat

Fig 1.4 Liderul democrat sau participativ Lider liberal Subordonat Fig 1.5 Lider liberal
Fig 1.4 Liderul democrat sau participativ
Lider liberal
Subordonat
Fig 1.5 Lider liberal

Autocraţii binevoitori deşi sunt destul de atenţi la opiniile subordonaţilor înainte de a lua o decizie, decizia le aparţine. Democraţii susţinători văd rolul lor nu numai de a se consulta cu subordonaţii şi de a analiza cu atenţie opiniile lor, ci şi de a face tot ce pot pentru a-şi sprijini subordonaţii în îndeplinirea obligaţiilor lor. Utilizarea oricăruia din stilurile de conducere va depinde de situaţie. Un manager poate fi extrem de autocratic într-o situaţie de necesitate. Este greu de imaginat că şeful unei echipe de salvare va ţine o lungă şedinţă cu echipa pentru a analiza cea mai bună cale de a salva viaţa oamenilor. Managerii pot fi, de asemenea, autocraţi când trebuie să răspundă singuri de anumite probleme, cum ar fi de exemplu volumul zilnic de producţie al unei linii de excavare-transport, sau volumul livrărilor către beneficiar ale unei uzine de preparare. Un lider poate obţine cunoştinţe considerabile şi o mai bună angajare din partea persoanelor implicate prin consultarea subordonaţilor. Acest lucru s-a dovedit adevărat în elaborarea obiectivelor verificabile în cadrul sistemului de management prin obiective. De asemenea, un manager al unui colectiv de cercetare poate adopta un stil liberal acordând libertate considerabilă cercetării în desfăşurarea experimentelor, dar, acelaşi manager poate recurge la un stil destul de autocrat pentru a asigura respectarea normelor de protecţie a oamenilor . O lucrare aparţinând unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conţine o tipologie parţial diferită, acest lucru fiind evidenţiat de informaţiile cuprinse în tabelul numărul 2.1. prin care, comparativ, se punctează principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic.

19

Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadership-ul simbiotic. In esenţă, leadership-ul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a revederii de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi promovării unui nou tip de spirit de echipă, denumit simbiotic. Baza sa o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manager, subordonaţi şi celelate persoane din cadrul organizaţiei. Realizarea stilului de leadership simbiotic – considerat şi viitorul – implică:

examinarea de către echipă a criteriilor de performanţă, bazate pe o abordare participativă,

astfel încât să se asigure o distribuţie echitabilă a recompenselor organizaţionale privitoare la prime, pregătire şi promovare;

construirea de sisteme de motivare şi comunicaţii perfecţionate, bazate pe încredere

reciprocă, recunoscute ca atare de toţi componenţii organizaţiei;

realizarea de echipe simbiotice, în care schimbările în sistemul de motivare amplifică

contribuţia grupurilor respective, performanţele individuale, precum şi convingerea că cei ce vor avea cele mai mari contribuţii vor fi recompensaţi pentru aceasta. Leadership-ul simbiotic încurajează maximum de contribuţie pentru fiecare component al organizaţiei. Se dezvoltă un puternic spirit de echipă, fundamentat pe fortificarea identificării individului cu grupul, personalul este motivat de aşteptările pozitive privitoare la o corectă evaluare şi recompensare. Prezenţa încrederii depline catalizează apariţia unor noi niveluri, superioare, de realizări şi productivitate în cadrul organizaţiei. În tabelul numărul 1.1. am prezentat principalele diferenţe între stilurile de leadership ce se practică într-o firmă.

Tabelul 1.1. Diferenţe majore între stilurile de leadership practicate în firmă

Nr.

   

Stiluri

Crt.

Caracteristici

Autocratic

 

Participativ

Simbiotic

   

(conventional)

 

(curent)

 

(viitor)

0

1

 

2

 

3

 

4

1

Spiritul de echipă

 

De

Se doreşte

Este esenţial

convenienţă

2

Abordarea

 

Ierarhică

 

Ierarhică

 

Colegială

Organizaţională

     

3

Rolul

Centrat pe

 

Centrat pe

Promovează

20

 

Managementului

control intens

control

echilibrul

4

Viziunea

De impunere

De indicare a direcţiei (cursului)

De

Codeterminare

5

Motivarea

Bazată pe

Bazată pe

Bazată pe

coerciţiune

implicarea

Spiritul de

individuală şi

echipă

colectivă

6

Delegarea

Evitată

Incurajată

Promovată

Sistematic

7

Evaluarea

De către şeful direct

De către şeful direct

De către Echipa din care face parte şeful

8

Promovarea

Decisă de

Decisă de şefi şi alte “inputuri”

Decisă de

şefi

echipă

9

Dezvoltarea

Decisă de

Decisă de şefi şi alte “inputuri”

Decisă de

şefi

echipă

10

Recompensele

Stabilite de

Decise de şefi şi alte “inputuri”

Decise de

şefi

echipe

11

Disciplina

Vegheată

Vegheată de şefi şi alte “inputuri”

Vegheată de

de

echipă

echipe

O altă departajare a stilurilor de leadership este în funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimiteaza în principal:

leadership-ul interpersonal; leadership-ul organizaţional. 1) Leadership-ul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile dintre conducătorul formaţiei de muncă – echipă, birou, laborator etc. – şi personalul care-i este subordonat. Leadership-ul interpersonal se realizează deci prin raporturi directe, faţă în faţă, ale şefului cu subordonaţii. Este de fapt leadership-ul în accepţiunea clasică, la care se rezumă în cvasitotalitate

21

specialiştii în management. Elementele prezentate anterior au în vedere în mod implicit, în special leadership-ul interpersonal. 2) Cea de a doua categorie, leadership-ul organizaţional, se referă fie la organizaţie în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariaţii subordonaţi nemijlocit unui cadru de conducere. Leadership-ul organizaţional vizeaza deci, salariaţii situaţi pe cel puţin 2 niveluri ierarhice succesive. Potrivit lui Jacques şi Clement, leadership-ul organizaţional se referă la munca pe care managerii o pot realiza în raport cu ansamblul subdiviziunilor organizatorice dirijate privind stabilirea unei direcţii generale de acţiune comună pentru subordonaţi, începând cu executanţii şi terminând cu şefii, de o asemenea manieră încât să se asigure suportul pentru o colaborare intensă şi competentă cu toţi managerii implicaţi, contribuind la realizarea misiunii organizaţiei. În cadrul leadership-ului organizaţional se pot delimita mai multe categorii, în funcţie de gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le încorporează firma, şi anume:

leadership-ul strategic;

leadership-ul organizaţional general.

Cel mai frecvent se delimitează leadership-ul strategic – ce vizează organizaţia în ansamblul – în timp ce leadership-ul organizaţional general – are în vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei. Se consideră necesară o ultimă remarcă de esenţă: leadership-ul organizaţional asigură un fundament net superior unui leadership interpersonal eficace. De aici necesitatea unei abordări coerente, corelative a ansamblului stilurilor de leadership practicate într-o organizaţie.

1.7.Adaptarea stilului de conducere la situaţie

R.Tannenbaum şi W.H.Schmidt caracterizează adaptările stilului de conducere la situaţii diferite prin introducerea conceptului de leadership continuum, 10 care ar însemna conducerea diferenţiată a oamenilor. Conducerea oamenilor ar însemna o varietate de stiluri, extinzându-se de la cel centrat pe şef, la cel centrat pe subordonat. Între cele două extreme, stilul de conducere variază cu gradul de libertate pe care un lider sau un manager îl acordă subordonaţilor. Această abordare conţine o idee valoroasă faţă de ale altor autori. În loc de a sugera alegerea între cele două stiluri de conducere a oamenilor (autoritar sau democratic), abordarea conducerii diferenţiate a oamenilor oferă o gamă de stiluri fără a sugera că unul este întotdeauna bun, iar altul este întotdeauna rău.

1

22

Conceptul conducerii diferenţiate depinde de situaţiile şi personalităţile implicate. Autorii

menţionaţi arată cele mai importante elemente care pot influenţa stilul unui manager între cele două extreme (autoritar sau democratic), şi anume:

1. forţele care determină personalitatea managerului (sistemul lui de valori, încrederea în

subordonaţi, înclinarea spre stiluri de conducere, senzaţia de siguranţă în situaţii incerte);

2. forţele care determină personalitatea subordonaţilor care vor afecta comportarea

managerului;

3. forţele proprii situaţiei, cum ar fi: valorile proprii întreprinderii (organizaţionale) şi

tradiţiile, eficienţa muncii subordonaţilor ca grup unitar, natura problemei şi dacă autoritatea necesară rezolvării ei poate fi delegată fără riscuri şi presiunea timpului;

4. forţele mediului (organizaţiile sindicale, presiunea responsabilităţii sociale, dinamica

drepturilor civile, dinamica ecologică şi a consumatorului care limitează drepturile managerului de a lua decizia sau de a-şi dirija subordonaţii fără a lua în considerare interese din afara firmei). Stilurile de conducere a oamenilor sunt de natura sistemelor deschise şi sunt supuse impactului atât din partea mediului intern (organizaţional) cât şi a mediului social. Un mare număr de studii s-au întrprins având premisa potrivit căreia conducerea oamenilor este puternic afectată de situaţia în care apare liderul sau acţionează. Această abordare este susţinută de situaţiile istorice în care au apărut lideri ca Hitler, Mussolini, F.D. Roosevelt, Mao Tse-Dung s.a. Situaţia din România de după 1989 a făcut să apară liderii sindicali. Această abordare a conducerii oamenilor recunoaşte existenţa unei interacţiuni între lideri şi grup. De asemeni, abordarea situaţională susţine teoria aderării, potrivit căreia oamenii îi urmează pe cei în care percep (mai mult sau mai puţin exact) un mijloc de a-şi atinge propriile dorinţe. Este incontestabil că aderenţa grupurilor de salariaţi la acţiunile organizate şi apariţia liderilor sindicali confirmă teoria aderării. Liderul este deci persoana care recunoaşte dorinţele aderenţilor şi întreprinde acele acţiuni sau programe care urmează să satisfacă dorinţele. Această abordare multidimensională a conducerii oamenilor a fost conturată prin studiile lui Stogdill, care a descoperit că abilitatea de a fi lider era puternic afectată de factori situaţionali cum ar fi:

postul ocupat, mediul organizaţional în care acţiona şi caracteristicile oamenilor repartizaţi pentru a-i conduce. Alte studii au arătat că procesul de conducere eficientă a oamenilor depinde de reacţia la factorii de mediu cum ar fi: istoria întreprinderii, comunitatea în care funcţionează firma, climatul psihologic al grupului de condus, personalităţile membrilor grupului şi influenţele culturale, timpul impus luării deciziilor. Abordarea conducerii oamenilor este în primul rând o analiză a stilului de conducere. Cu toate acestea F.E. Fiedler sugerează o teorie mai amplă a conducerii oamenilor teoria contingenţei. Potrivit acestei teorii, conducerea oamenilor este orice proces în care abilitatea unui lider de a exercita

23

influenţa asupra oamenilor depinde de situaţia grupului de acţiune şi de gradul în care stilul liderului, personalitatea sa, este adecvată abordării la grup. Cu alte cuvinte, potrivit celor spuse de Fielder, oamenii devin lideri nu numai datorită atributelor personalităţii dar şi datorită diverşilor factori situaţionali şi interacţiunii între lideri şi situaţie. În baza studiilor, Fiedler descoperă trei dimensiuni critice ale situaţiei de conducere a oamenilor care afectează adoptarea celui mai eficient stil al liderului:

1) puterea opoziţiei; 2) structura sarcinii; 3) relaţiile lider – membrii grupului. 1) Puterea opoziţiei (postului ocupat). Aceasta reprezintă gradul în care puterea ce decurge din poziţia ocupată, diferită de alte surse de putere (puterea carismatică sau puterea de expert) şi permite unui lider să impună membrilor grupului să se conformeze dispoziţiilor. În acest caz, managerii au puterea ce decurge din autoritatea organizaţională. Aşa cum subliniază Fiedler, un lider cu o poziţie clară şi importantă (director, şef sector) poate obţine o aderenţă mai bună decât un lider fără o asemenea putere. 2) Structura sarcinii. Prin această dimensiune, Fiedler avea în minte măsura în care sarcinile pot fi prezentate în mod clar şi oamenii făcuţi responsabili pentru ele, în contrast cu situaţiile în care sarcinile sunt vagi şi nestructurate. Când sarcinile sunt clare, calitatea execuţiei poate fi mai uşor controlată şi membrii grupului pot fi mult mai net făcuţi responsabili de ele, faţă de cazul când sarcinile sunt neclare. 3) Relaţiile lider-membrii grupului. Această dimensiune este privită ca fiind cea mai importantă din punctul de vedere al liderului, având în vedere că puterea postului ocupat şi structura sarcinii pot fi în mare măsură sub controlul întreprinderii, în timp ce relaţiile lider-membrii grupului au a face cu măsura în care membrii grupului ţin la lider şi au încedere în el, respectiv sunt dispuşi şi doresc să-l urmeze. În baza studiilor întreprinse Fiedler a postulat două stiluri majore de conducere a oamenilor:

stilul orientat în principal spre realizarea sarcinilor, în care un lider obţine satisfacţie atunci când vede sarcinile realizându-se; stilul orientat în principal în direcţia realizării unor bune relaţii interpersonale şi atingerii unei poziţii de proeminenţă personală. Avantajul situaţiei este definit de Fiedler prin gradul în care o situaţie dată permite liderului să- şi exercite influenţa asupra unui grup. Pentru a determina stilurile de conducere a oamenilor şi pentru a determina dacă sunt orientate mai mult spre sarcini sau spre oameni, Fiedler a utilizat o tehnică neobişnuită de testare. El şi-a bazat descoperirile pe două tipuri de scoruri:

1. Scorurile referitoare la cel mai nepreferat coleg de muncă, (UCM) punctajul fiind făcut de oamenii grupului referitor la cei cu care ar dori cel mai puţin să lucreze;

24

2. Scorurile referitoare la asemănări acceptate între opozanţi, punctajul fiind bazat pe gradul în care liderii percep membrii grupului ca fiind la fel cu ei, în baza presupunerii că oamenii ţin cel mai mult şi lucrează cel mai bine cu cei pe care îi percep ca fiind cei mai asemănători cu ei înşişi. În studiile în care a utilizat această metodă, susţinute şi de studiile altor cercetători, Fiedler a constatat că oamenii care au obţinut scor mare la colegii de muncă (adică apreciaţi în termeni favorabili) au fost cei care găsesc satisfacţia majoră în relaţiile interpersonale reuşite. Oamenii care notează la nivel inferior pe cel mai puţin preferat coleg de muncă (adică în termeni nefavorabili) au fost cei care obţin satisfacţia lor majoră din realizarea sarcinii. De asemenea, el a constatat că oamenii care apreciază colegii de muncă cu note mari pentru asemănări acceptate între opozanţi apreciază, destul de ridicat pe scara celui mai puţin preferat coleg de muncă şi vice versa.

CAPITOLUL 2 EFICIENŢA CONDUCERII OAMENILOR

2.1. Factorul uman în întreprinderi

Este evident că în timp ce obiectivele întreprinderii pot fi, în oarecare măsură, diferite de la o firmă la alta, indivizii implicaţi au, de asemenea, nevoi şi obiective de importanţă deosebită pentru ei. Prin exercitarea funcţiei de lider manageri îi ajută pe oameni să vadă că îşi pot satisface propriile lor nevoi şi să-şi utilizeze potenţialul, contribuind în acelaşi timp la obiectivele întreprinderii. Ca urmare, managerilor li se cere o înţelegere cu privire la rolurile pe care şi le asumă oamenii, la individualitatea şi personalitatea lor. În acest sens câteva adevăruri trebuie recunoscute:

oamenii îşi asumă roluri diferite. Indivizii sunt în ralitate mult mai mult decât un factor de producţie din previziunile manageriale. Ei sunt membri ai sistemelor sociale ale multor

25

organizaţii, sunt consumatori de bunuri şi servicii şi deci influenţează virtual cererea; sunt membrii familiilor, instituţiiilor şcolare şi bisericilor; sunt cetăţeni. Pe scurt, managerii şi oamenii pe care îi conduc sunt membrii unui larg sistem social;

nu există persoană medie. Pe lângă faptul că oamenii acţionează în roluri diferite ei sunt şi diferiţi între ei. Nu există om mediu; cu toate acestea în întreprinderi această presupunere este adesea acceptată. În elaborarea regulilor, programelor de muncă, procedurilor, normelor de securitate a muncii şi descrierilor de posturi se consideră că oamenii sunt identici. Desigur, o asemenea presupunere este foarte necesară în cazul eforturilor organizate, dar este la fel de important să se recunoască cum că indivizii sunt unicate – ei au nevoi, ambiţii, atitudini, dorinţe, nivele de cunoştinţe, priceperi, potenţiale diferite;

demnitatea umană este importantă. Managementul implică atingerea obiectivelor întreprinderii. Atingerea rezultatelor este importantă dar mijloacele de realizare nu trebuie să violeze demnitatea oamenilor. Conceptul de demnitate umană înseamnă că oamenii trebuie trataţi cu respect, indiferent de poziţia pe care o ocupă în firmă. Directorul general, directorii adjuncţi, managerii de subunităţi, şefii de primă linie şi muncitorii, toţi contribuie la scopurile întreprinderii; fiecare este unic, cu diferite capacităţi şi aspiraţii, dar toţi sunt fiinţe umane şi trebuie trataţi ca atare;

individul trebuie considerat în totalitatea lui. Nu se poate vorbi de natura umană fără a considera

omul în totalitatea lui şi nu prin caracteristici separate şi distincte cum ar fi cunoştinţele, aptitudinile, priceperile sau trăsăturile de personalitate. Un om le are într-o anumită măsură. Mai mult, aceste caracteristici interacţionează între ele şi predominanţa uneia sau alteia în situaţii specifice se schimbă rapid şi imprevizibil. Fiinţa umană este influenţată de factori externi cum ar fi: familia, vecinii, şcolile, bisericile, organizaţiile sindicale sau profesionale, politice sau de alte genuri. Omul nu se poate desprinde de impactul acestor forţe atunci când vine la lucru. Managerii trebuie să recunoască aceste aspecte şi să fie pregătiţi să le trateze. Cei care au abordat conducerea oamenilor ca un studiu psihologic văd ca primă sarcină a managerilor conceperea şi menţinerea unui mediu al performanţei. Colectivul fruntaş şi realizările deosebite sunt cuvinte surogat pe care mulţi oameni nu vor să le mai audă. Dar jocul cinstit şi perfomanţa ridicată au însemnat întotdeauna aspecte pozitive în moralul oamenilor. Aproape fiecare rol din întreprindere devine mai satisfăcător pentru participanţi şi mai productiv pentru întreprindere datorită celor ce pot să-i ajute pe alţii să-şi satisfacă dorinţe precum ar fi: bani, poziţie (statut), şi putere sau mândria realizării. Principiul fundamental al funcţiei de lider este: dat fiind că oamenii tind să-i urmeze pe cei în care văd un mijloc de a-şi satisface propriile lor scopuri, cu cât managerii înţeleg mai bine ce îi

26

motivează pe subordonaţii lor şi cum acţionează aceste motivaţii şi cu cât se reflectă mai mult această înţelegere în derularea acţiunilor manageriale cu atât este mai probabil ca liderii să fie eficienţi. Mecanismul leadership-ului organizaţional Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadership-ului îl reprezintă axioma: nu există lideri buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci, esenţa mecanismului leadership-ului constă în a determina să urmeze liderul persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut în vedere.

Sintetizat, mecanismul leadership-ului se rezumă la cinci faze:

1. pregătirea liderului pentru a-şi exercita leadership-ul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific;

2. manifestarea de către lider a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;

3. conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor liderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de vedere între lider şi persoanele subordonate sau implicate;

4. determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil în consonanţă cu punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluţii şi rezultate se află capacitatea liderului de a-i „inspira” pe ceilalţi;

5. realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite. Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsură apreciabilă

de disponibilitatea sau „maturitatea” persoanelor avute în vedere de lider. Din acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:

1. care nu pot şi nu doresc să se implice;

2. nu pot, dar doresc să se implice;

3. pot, dar nu doresc să se implice;

4. pot şi doresc să se implice.

În funcţie de categoria de persoane întâlnite, liderul foloseşte diferite tipuri de putere. Astfel, potrivit lui P. Hersley şi K.Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca şef. În schimb pentru persoanele din ultima categorie, apte şi doritoare să se implice, liderul recurge la puterea sa ca expert. Pe parcursul fazelor menţionate tratând cu persoane manifestând grade diferite de disponibilităţi, liderul în exercitare leadership-ului îmbină deciziile, comportamentele şi acţiunile centrate pe realizarea

27

sarcinilor, cu cele ce sintetizează pe primul plan dimensiunea umană a relaţiilor cu celelalte persoane. Cele două aspecte sunt complementare, diferitelor proporţii de utilizare a autorităţii liderului, şi respectiv, de acordare a libertăţii de decizie şi acţiune subordonaţilor corespunzându-le anumite tipuri de intervenţii decizionale şi comportamentale ale liderului. Conţinutul şi eficacitatea leadership-ului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea liderului de a le înţelege şi lua în considerare. Renumitul specialist în probleme organizaţionale, E. Schein, consideră că, în fapt, cultura şi leadership-ul sunt două faţete ale aceleiaşi monezi, de unde importanţa majoră a tratării lor ca atare pentru obţinerea de performanţe în firmă.

2.2. Instrumentarul leadership-ului

În exercitare leadership-ului, cadrele de conducere apelează la o gamă diversă de metode, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Dintre acestea menţionăm, ca fiind cele mai frecvente, următoarele:

definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;

transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere, inspirare, acţionare a subordonaţilor în cadrul unor şedinţe şi întâlniri individuale;

programarea sarcinilor liderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele leadership-ului;

apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;

mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată în ultimele decenii în ţările dezvoltate prin care managerii promovează leadership-ul. În esenţă, mentoratul constă în realizarea de întâlniri periodice dintre manager şi subordonaţi, în mod individual, în cadrul cărora, într-o atmosferă destinsă şi deschisă, discută despre potenţialul şi evoluţia sa profesională prin prisma oportunităţilor organizaţiei. În cadrul acestor discuţii se conturează pentru subordonat o abordare care să-i permită o dezvoltare şi o avansare cât mai rapidă în ierarhia organizaţiei. Periodic, se examinează evoluţia subordonatului în corelare cu cea a organizaţiei, stabilind modificările necesare în realizarea dezvoltării sale şi a carierei preconizate;

negocierea cu liderii informali (lideri ce se bucură de aprecierea şi respectul componenţilor grupului, datorită convingerii acestora de valoarea ridicată a liderului – valoare rezultată din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţior de specialitate şi de management posedate de acesta; această postură se dobândeşte în timp spre deosebire de liderii formali a căror autoritate se obţine imediat cu atribuirea postului) în vederea obţinerii participării intense la exercitarea leadership-ului;

apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare, dietă şi exerciţii fizice;

28

realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea liderului, în vederea realizării scopurilor urmărite. Din această categorie menţionăm tehnica propusă de P.Hershey şi K. Blenchard denumită

LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile – Eficacitatea liderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea în considerare a relaţiei dintre lider şi cele patru categorii de persoane delimitate în funcţie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadership-ului.

O altă tehnică, B.S.E. (Behavioral Style Evaluation – evaluarea stilului de comportare), poate

identifica în funcţie de un set de criterii specifice, 4 stiluri de lideri – analişti, relaţionişti, sociali şi dinamici – care concretizează sensibil diferit leadership-ul.

În ultimul deceniu, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţii deosebite a leadership-ului s-a

trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadership-ului managerial în cadrul companiilor. Acestea stabilesc modalităţile concrete de acţiune ce se adoptă de către managementul organizaţiei. În concepţia lui Jacques Clement acest program încorporează două componente. Prima componentă cuprinde translatarea programelor de schimbare a companiei în rolurile necesare – ca număr şi natură – companiei în anii următori. În paralel, examinează şi evaluează personalul existent pentru a determina în ce măsură va

satisface numărul şi natura rolurilor de exercitat în perioada considerată. Instrumentarul de bază utilizat este “harta talentelor de leadership”.

A doua componentă a programului se axează asupra evaluării şi dezvoltării carierelor

personalului organizaţiei, astfel încât să se satisfacă necesităţile viitoare de leadership dimensionate pentru următorii 1,3 şi 5 ani.

Conducerea prin sistem

2.3.Metode de conducere

Evoluţia sistemelor este condiţionată de influenţa mediului şi de posibilităţile lor de adaptare şi răspuns la comenzile sociale controlate de societate prin mecanisme adecvate. Caracteristicile specifice metodei sunt:

consideră unitatea ca un tot unitar, ca sistem cu intrări proprii pe care le transformă în procesul de muncă în ieşiri necesare mediului, prin comenzile sociale emise de aceasta;

sistemul unităţii are la bază mai multe subsisteme, care realizează prin elementele şi conexiunile sale, obiectivele proprii;

fiecare subsistem are la bază conexiuni care îmbracă stări, poziţii şi configuraţii diferite în procesul condus şi conducător;

29

structura este concepută de aşa natură încât să facă faţă evoluţiei mereu crescânde a întreprinderii ;

reglarea internă şi legăturile cu sistmele complexe superioare se face prin conducerea proprie, având la dispoziţie fonduri proprii, independenţa juridică, autonomie operaţională;

relaţiile şi conexiunile interne ale unităţii sunt mai puternice decât relaţiile ansamblului cu mediul său înconjurător.

Etapele conducerii prin sistem sunt următoarele:

identificarea şi delimitarea subsistemelor prin activităţi distincte şi nominalizarea intrărilor, ieşirilor şi conexiunilor; a acestora între ele cât şi cu mediul;

asamblarea subsistemelor care să permită recepţionarea de către conducere a reacţiilor şi stărilor din subsistemele conduse, să permită o adaptabilitate rapidă la mediu;

definirea responsabilităţilor şi a conexiunilor la toate nivelele din cadrul subsistemelor care să permită starea de echilibru prin decizii;

adaptarea conducerii la cerinţele societăţii, la metodele moderne de conducere.

Tehnicile de lucru specifice acestei metode sunt:

Ierarhizarea – orice sistem nu este izolat. El este un întreg faţă de părţile lui componente şi în acelaşi timp o parte faţă de întregul în partea căruia este inclus. Nici întrgul, nici partea nu sunt numai întreg sau numai parte ci şi una şi alta în acelaşi timp, dar permite totuşi limitarea sistemului condus şi cel conducător, a legăturilor şi conexiunilor, dar ca un tot unitar; permite nominalizarea nivelelor ierarhice de la superior la inferior.

Reglarea – scopul este menţinerea stării de echilibru prin decizii care au la bază informaţiile din sistem-conexiunea inversă. Reglarea este cunoscută prin cele patru forme ale sale şi anume:

1. prereglarea sau reglarea prin anticipare – se foloseşte, de exemplu, în reglarea producţie- când întârzie materia primă-prin aprovizionarea de la rezervele de stat;

2. postreglarea – reglarea după rezultatele de ieşire periodice;

3. reglarea prin alertă – reglarea în funcţie de rezultatele intermediare, rebuturi, rupturi de stoc;

4. reglarea combinată – îmbină cele trei tipuri de mai sus.

Conducerea prin obiective Trăsăturile şi conţinutul metodei de conducere prin obiective sunt:

stabilirea în comun a tuturor obiectivelor – în funcţie de resursele materiale, umane şi financiare şi având la bază o anumită strategie şi tactică bine definită, cu scop precis;

30

stabilirea performanţelor conducerii – unităţi de măsură şi limite de acţionare – care permit participarea intensă la realizarea obiectivelor;

obiectivele izvorăsc din economia de piaţă, planurile directoare, şi din directivele acestora, corelate cu capacitatea societăţii comerciale;

metoda orientează întregul proces de conducere spre viitor şi perfecţionare continuă,

concentrând totul asupra drumului şi traiectoriei pe care trebuie să le străbată unitatea economică pentru a ajunge la rezultatul dorit. Această metodă presupune:

disciplină şi răspundere faţă de interesele generale;

permite fiecărui conducător să i se recunoască meritele fără amestec cu ale altora;

insuccesele servesc drept învăţăminte pentru viitor;

defineşte liniile de urmat pentru perfecţionarea metodei.

Metoda conducerii prin obiective impune următoarele:

cunoaşterea metodelor, tehnicilor şi procedurilor specifice;

adaptarea la condiţiile specifice ale unităţii economice;

pregătirea echipei de conducere şi a colectivelor de muncă şi apoi perfecţionarea din mers a conducătorilor pentru mânuirea tehnicilor de conducere (examen de îndemânare, examinare tehnică, economică etc.). Etapele conducerii prin obiective sunt următoarele:

Etapa I – Stabilirea obiectivelor generale, în această etapă:

se identifică, defineşte, aleg cele mai importante şi semnificative obiective;

obiectivele generale se aleg pentru întreaga masă de oameni ai muncii şi pentru o perioadă mare, dar delimitată, de la 1 an la 3-5 ani;

obiectivele trebuie să fie realiste, să cuprindă zonele cele mai semnificative ale întreprinderii pentru dezvoltarea de viitor. Etapa a-II-a – Stabilirea obiectivelor derivate şi specifice, presupune:

definirea obiectivelor derivate şi specifice pe fiecare compartiment funcţional şi de producţie, cu responsabilităţi precise, având la bază obiectivele generale ale unităţii economice, fiind legate direct sau indirect de acestea;

pot avea unităţi de măsură identice sau diferite;

sincronizează în timp şi în funcţie de importanţă toate obiectivele derivate şi specifice;

se pun de acord interesele minore cu cele majore, concepţiile de grup cu cele ale economiei de piaţă.

31

Etapa a-III-a – Realizarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor, se caracterizează prin:

confruntarea obiectivelor cu realitatea, cu posibilitatea de realizare;

modul de acţionare pe scară ierarhică, ce metode şi tehnici s-au folosit;

calea de realizare a obiectivelor derivate şi specifice, şi cum acestea concură la realizarea obiectivelor generale. Etapa a-IV-a – Analiza rezultatelor:

se confruntă cu prima etapă, de început, pentru a analiza şi compara rezultatele (depăşire sau nerealizare);

se fac unele renunţări, actualizări etc.;

se elimină factorii perturbatori;

se reia ciclul într-o formă superioară.

Conducerea prin proiecte

Caracteristicile specifice ale acestei metode sunt:

este specifică realizării unor lucrări complexe ca: obiective de investiţii, introducerea unui sistem de prelucrare automată a datelor, proiectarea şi construirea unor produse unui sistem de prelucrare automată a datelor, proiectarea şi construirea unor produse gigant (avioane, vapoare etc.); reorganizarea unor unităţi economice;

ordonează activităţile după un calendar optim ce are la bazaă un minum de cheltuieli;

conducerea poate urmări concomitent mai multe proiecte în curs de desfăşurare, corelându-le în timp;

structura este temporară din cauza schimbării activităţilor şi lucrărilor, a temporizării lor;

colectivele de lucru sunt complexe ca şi lucrările, iar conducerea trebuie să stăpânească atât partea tehnică cât şi de organizare;

conducerea uzează mult de delegarea de autoritate şi se ocupă mult de problemele de previziune, coordonare;

conducerea, prin specificul muncii sale, nu admite munca de rutină şi trebuie să scurteze acomodarea, când se trece de la o lucrare la alta, prin creearea de condiţii identice;

32

conducerea trebuie să menţină un microclimat bun de lucru, care să mărească

productivitatea muncii, să se respecte termenele, să limiteze sarcinile şi răspunderile pentru fiecare om al muncii, să-şi aleagă colaboratorii cei mai buni. Etape şi tehnici de lucru:

Etapa I – Definirea proiectului presupune cunoaşterea obiectivului şi conţinutului lucrării, a conlucrării între proiectant şi beneficiar. Necunoaşterea lucrării dezorientează organizarea lucrărilor, creând mari dificultăţi. Etapa a-II-a – Organizarea conducerii – cuprinde numirea conducătorului de proiect şi stabilirea structurii, a formei de organizare – care este – în funcţie de complexitatea lucrărilor, rapiditatea cu care trebuie executate lucrările şi posibilităţile de control care se cer pentru realizarea proiectului. Se practică ca forme de organizare individuale, de tip de stat major sau combinaţii ale acestora două. Etapa a-III-a – Realizarea proiectului (execuţia lucrării) – această etapă are mai multe faze, şi

anume:

planificarea sau programarea;

alocarea resurselor, încercări;

experimentări;

executări parţiale;

urmărirea şi controlul lucrărilor din punct de vedere cantitativ şi calitativ;

reprogramări, revizuiri, îndrumări.

În această perioadă, conducătorul de proiect are obligaţii multiple faţă de colaboratori şi subordonaţi, în îndrumarea, perfecţionarea, coordonarea şi motivarea diferitelor acţiuni. Fără utilizarea unor tehnici specifice de lucru (PERT ,CPM etc.) nu se poate realiza conducerea prin proiecte.

Conducerea prin rezultate

Conducerea prin rezultate este definită ca un mod preconizat de obţinere a unor rezultate în urma realizării obiectivelor specifice corelate cu cele generale. Metoda pune accent pe aspectul final, creator al conducerii. Cu ajutorul metodei se stabilesc rezultatele, modalităţile de măsurare şi evaluare a acestora, lăsând libertate conducătorului să acţioneze. În cadrul metodei atributele de previziune şi control la nivel superior cresc în legătura cu performanţele şi rezultatele nivelurilor inferioare la care celelalte atribute capătă mari dimensiuni. Fiecare conducător va urmări să obţină rezultatele respective ce i-au fost repartizate, făcând apel la tehnici şi procedee proprii care ţin de aptitudinile sale de conducător, de o anumită măiestrie profesională. Fixând rezultatele şi evaluând periodic performanţele, conducerea poate fi rapid „alertată” când se produc abateri pentru a interveni cu măsuri corective de redresare.

33

Caractristicile specifice metodei de conducere prin rezultate sunt următoarele:

planificarea şi coordonarea rezultatelor, se face în concordanţă cu obiectivele generale, derivate şi specifice ale unităţii faţă de resursele de care se dispune;

antrenarea şi stimularea colectivului în funcţie de rezultatele obţinute pe etape;

alinierea rezultatelor la interesele unităţii şi a realizării obiectivelor acestora conform planificării stabilite;

selecţia problemelor prioritare într-o anumită perioadă şi concentrarea eforturilor pentru realizarea acestora;

facilitarea controlului conducerii se face ierarhic, practic şi comparativ cu cele ce faţă de cele stabilite;

evaluarea corectă şi obiectivă a conducătorilor excluzând elementul subiectiv, aprecierea şi evaluarea personalului;

concordanţa de interese generale cu cele particulare prin retribuire, cunoaşterea rezultatelor şi realizarea unanimă;

s-au propus

dinamismul metodei care permite dezvoltarea în timp a rezultatelor. Aici căile de rezolvare a unor niveluri superioare pentru rezultatele stabilite (cantitativ şi calitativ) constituie preocuparea majoră a conducătorilor. Etape parcurse:

Etapa I – Pregătirea acţiunii – care începe cu 3-6 luni înainte de analiză şi proiectare. Etapa a-II-a – Analiza condiţiilor şi proiectarea metodei – această etapă cuprinde la rândul său

alte trei etape:

1) sensibilizarea cadrelor de conducere pe niveluri ierarhice, în care:

se stabileşte cum trebuie fixate obiectivele şi scopul acestora;

se arată cum se vor defini performanţele şi răspunderile;

se lămuresc condiţiile necesare aplicării metodei;

se fac exemplificări;

se fixează programul de lucru şi acţiunile viitoare.

2) instruiri individuale cu fiecare conducător pentru a-şi pune şi a susţine obiectivele şi rezultatele potrivit unor motivări la stabilirea obiectivelor şi rezultatelor; se vor avea în vedere:

exprimarea precisă, reală şi cunatificabilă a obiectivelor;

coerenţa ierarhică şi funcţională a obiectivelor;

supleţe şi dinamism astfel încât obiectivele şi rezultatele să fie un produs al gândirii constructive şi nu o simplă continuare a unei practici existente;

34

semnificaţia univocă atât pentru conducător cât şi pentru subordonat;

importanţa reală: obiectivele şi rezultatele se stabilesc după criteriul importanţei şi nu după

uşurinţa realizării sau măsurii lor. 3) proiectarea metodei cu tratarea sistematică a obiectivelor şi rezultatelor pe domenii de activităţi şi pe unitate Acum se vor definitiva: obiectivele, rezultatele şi planul de atingere a lor; sistemul de informare şi control al conducerii se poate imagina ca o hartă „rutieră” a conducerii pe care se pot marca performanţele şi rezultatele obţinute. Etapa a-III-a – Implementarea – aceasta se face pe baza unui program de implementare care cuprinde, în principal:

responsabilităţile de implementare;

modul de înregistrare a rezultatelor;

controlul programului metodei;

raportarea şi evaluarea rezultatelor.

Urmărirea metodei se poate face prin grafice, tabele, fişe etc. dar cu posibilitatea furnizării elementelor necesare fundamentării deciziilor, pe cât posibil prin excepţii. Se recomandă sincronizarea raportării şi urmării cu perioadele de raportare. Etapa a-IV-a Analiza rezultatelor aplicării metodei după 3-6 luni de la aplicare se organizează întâlniri în care se vor urmări:

compararea performanţelor conducătorilor în raport cu ceea ce i s-a prevăzut;

evaluarea programului conducătorilor în raport cu obiectivele şi rezultatele formulate;

aprecierea rentabilităţii obiectivelor şi rezultatelor iniţiale;

operarea unor modificări;

adăugarea unor noi elemente, obiective şi rezultate pentru etapa următoare.

Aplicarea acestei metode impune respectarea următoarelor condiţii:

acceptarea de către conducător a metodei şi participarea activă la susţinerea ei;

elaborarea obiectivelor generale, derivate şi specifice pe domenii, respectiv la niveluri de conducere;

stabilirea rezultatelor, pe cât posibil cuantificabile şi a criteriilor de măsurare cu relevarea excepţiilor;

contabilitate bine pusă la punct şi un sistem de evidenţă corespunzător;

deservire corectă a posturilor şi a elementelor de analiză şi evaluare a funcţiilor;

forme adecvate de cointeresare materială şi morală;

35

activităţile de rutină să fie reduse la maximum.

Metoda permite obţinerea rezultatelor dorite prin ingeniozitate şi creativitate. Procedeele penrtu atingerea rezultatelor depind exclusiv de conducătorul respectiv, care trebuie să justifice numai realizările finale nu şi tehnicile folosite. Metoda oferă posibilitatea analizei, comparării şi evaluării rezultatelor.

CAPITOLUL 3 PROCESUL DE LEADERSHIP LA S.C CONFSTAR SA

3.1 Prezentarea generală a societăţii comerciale “CONFSTAR” S.A.

Societatea comercială CONFSTAR S.A. cu sediul in Baia Mare, b-dul Republicii nr.2 a luat fiinţă în 19.01.1976. Societatea comercială CONFSTAR S.A. a fost constituită în 1975 ca un atelier, apoi ca secţie a intreprinderii de confecţii Mondiala Satu-Mare. Ulterior, datorită crerii de confecţii, are loc o dezvoltare a capacităţii de producţie existente, prin realizrea în 1980 a secţiei de producţie din Sighetul Marmaşiei, iar în 1985 prin preluarea secţiei de confecţii din Şomcuta Mare, mai târziu realizându-se o secţie de finisaj şi un nou sector de producţie în incinta din Baia Mare. În prezent, unitatea are contract în exclusivitate cu firma Habitex Internaţional din Belgia, o firmă care asigură acoperirea integrală a capacităţilor de produse de confecţii. S.C. Confstar SA lucrează în sistem LOHN, adică firma Habitex asigură materii prime şi materiale necesare confecţionării produselor de îmbrăcăminte prevăzute în contractul 67, încheiat în 8 mai 1996, în acelaşi timp asigurând documentaţia tehnică şi asistenţa tehnică necesară. Producţia in sistem LOHN are avantajul că scuteşte unitatea de problemele legate de aprovizionare şi desfacere, toată producţia având baza materială necesară asigurată şi o piaţă de desfacere.

36

S.C. Confstar S.A. Baia Mare s-a constituit prin preluarea parţială a patrimoniului fostei Întreprinderi de Confecţii, ca urmare a Hotărârii Guvernului numărul 1224 din 23 noiembrie 1990. Societatea are personalitate juridică, fiind înregistrată la Camera de Comerţ şi Industrie Maramureş sub numărul J24/39/1991 şi având codul fiscal R2206040. Fiind unitae cu personalitate juridică, depune bilanţ şi are cont deschis la B.C.R., Sucursala Baia Mare, numărul 30.24.04.03 şi cont în valută. Obiectul principal de activitate al S.C. Confstar S.A. este producerea şi comercializarea de confecţii textile pentru femei, barbaţi şi copii, într-o structură variată: compleuri, impermeabile, jachete, fuste, pantaloni, sacouri etc.

Societatea urmăreşte producerea şi comercializarea:

1) produselor de confecţii textile pentru femei, barbaţi şi copii; 2) unor produse de confecţii unicate şi de serie mică; 3) unor piese de schimb specifice domeniului confecţii; 4) crearea de modele noi pentru sondarea pietei interne şi externe. În cadrul domeniului de activitate enunţat, firma realizează o structură variată, adaptată cerintelor modei şi celor două sezoane principale: toamnă – iarnă şi primăvară – vară. Piaţa mondială a confecţiilor textile căreia trebuie să-i facă faţă societatea Confstar este caracterizată prin competitivitate, poziţie, accentuarea concurenţei. Producţia destinată pieţei interne se distribuie în ţară prin societăţi comerciale cu capital de stat şi privat şi o mică parte din producţie este prezentată şi distribuită printr-un punct de desfacere propriu situat în incinta societăţii. Având în vedere volumul scăzut de produse destinate pieţei interne, societatea îşi desface şi comercializează cea mai mare parte din produse pe piţele din Belgia şi Germania. În prezent Confstar colaborează cu firma Habitex International din Belgia, o firmă cu renume în domeniul confecţiilor textile. Pentru mărirea volumului de desfacere pe piaţa externă, societatea urmăreste păstrarea segmentului de piaţa ocupat, obţinerea unor contracte avantajoase din profitul cărora să se efectueze modernizarea producţiei, precum şi evitare oricăror factori care ar genera goluri de producţie. Pe viitor societatea îşi propune păstrarea actualului client, care este un client serios.

3.2 Capitalul social, structura actionariatului si numarul de actiuni

S.C. Confstar S.A. este o societate comercială cu capital integral privat, dispunând de un capital social de 2.275.175.000 lei. În anul 1995, în urma semnării contractului 71/23 martie 1995 cu Fondul Proprietăţii de Stat Bucureşti şi cu Fondul Proprietăţii Private II Moldova, prin contractul numărul 26/23 martie 1995, societatea a fost privatizată, preluând atât de la FPS cât şi de la FPP întreg pachetul de acţiuni.

37

Societatea a fost privatizată prin metoda MEBO, prin negociere directă cu FPS şi FPP, acţionarii, în număr de 845, fiind salariaţi şi foşti salariaţi ai societăţii. În urma semnăii contractului cu FPS Bucureşti, Asociaţia PAS CONFECŢIA a cumpărat 70% din capitalul social cu valoare de 1.580.025.000 lei, respectiv 63.201 acţiuni cu valoare nominală de 25.000 lei. Privatizarea sociatăţii a avut rezultate benefice asupra situaţiei economico-financiare a unităţii prin faptul că a crescut interesul oamenilor muncii în utilizarea cu maximă eficienţă a întregului potenţial uman şi material. Tabelul 3.1.Capitalul social al societăţii este de 2.257.175.000 lei

Nr.

Acţionari

Nr.

Capital

Valoarea

Număr de

Procent din

Crt.

acţionari

(mii lei)

unei acţiuni

acţiuni

total capital

1

Salariaţi

476

1.548.125

25.000

61.925

69%

 

Alţi

         

2

acţionari

298

709.050

25.000

28.362

31%

3

Total

744

2.257.175

25.000

90.287

100%

3.3. Resursele umane din cadrul S.C. CONFSTAR S.A.

S.C. Confstar S.A. dispune de personal de înaltă calificare, fiind capabilă să execute orice comandă din sortimentele cuprinse în nomenclatorul de fabricaţie, având în acelaşi timp flexibilitatea necesară pentru a se adapta în timp util la modificările generate de schimbarea de sezon sau de linia modei.

Societate are o structură a personalului pe meserii şi funcţii care corespunde specificului din industria de confecţii. Societatea are o situaţie foarte bună în privinţa gradului de pregătire profesională a angajaţilor, atât la categoria muncitorilor, 62% calificaţi, cât şi la pesonalul de conducere administrativ fiind de 38% cu studii superioare.

38

Fig. 3.1 Structura personalului

70 60 50 40 30 20 10 0 1 2
70
60
50
40
30
20
10
0
1
2

muncitori calificaţi

personal cu studii superioare

Structura după vârstă a personalului este de asemenea foarte bună, categoria de vârstă între 20- 40 de ani reprezentând 62.47 % (faţă de total).

 

Fig. 3.2 Structura personalului după vârsta

80

80  
 

60

 

Vârsta între 20-40personalului după vârsta 80   60   40 Vârsta între 40-65 20   0    

40

Vârsta între 40-65personalului după vârsta 80   60   Vârsta între 20-40 40 20   0    

20

 

0

 
 

1

2

Societatea are în prezent 1604 salariaţi, din care 1375 sunt feme.

Fig.3.3 Structura personalului pe sexe

Bărbaţi; 229; 14% Bărbaţi Femei
Bărbaţi; 229;
14%
Bărbaţi
Femei

Femei; 1375;

86%

Structura forţei de muncă pe categorii de personal se prezintă astfel:

39

Tabelul 3.2. Structura forţei de muncă

Structura forţei de muncă

Număr

Procent

Total personal

1604

100 %

Muncitori-total din care

1518

94.34%

- muncitori direct productivi

1338

83.42%

- muncitori indirect productivi

180

11.22%

Personal tehnic productiv din care:

39

2.43%

- personal de conducere

3

0.19%

- compartimente

29

1.81%

- secţii

4

0.25%

- contencios

1

0.06%

Personal de conducere pentru formaţiile de lucru

47

2.93%

3.4. Fluxul de producţie

Capacitatea de producţie a intreprinderii este definită prin cantitatea maximă de produse finite

semifabricate sau diverse lucrări pe care le realizează intreprinderea în condiţiile cele mai favorabile

organizării, într-o anumită perioadă de timp, folosind norme maxime progresive pentru sortimentele

proiectate. În cadrul unităţii Confstar S.A. producţia este organizaă în flux, pe linii tehnologice, astfel: 35

linii tehnologice a câte 30-35 locuri de muncă pentru confecţionarea produselor de complexitate medie

şi mare, dotate cu utilaje clasice amplasate similar în secţiile 1, 2, 3.

Produsul trece de la o operaţie la alta pe loturi de 10 repere urmând drumul cel mai scurt,

reprezentând succesiunea operaţiilor tehologice. Magazia Magazin de Croi Sector Finisaj de materii execuţie
reprezentând succesiunea operaţiilor tehologice.
Magazia
Magazin
de
Croi
Sector
Finisaj
de
materii
execuţie
produse

Fig 3.4 Fluxul de producţie

Pentru acoperirea deplină a capacităţii de producţie a societăţii sunt necesare realizarea a 60-

70.000 de produse. La început de sezon partenerul extern prezintă un grafic de producţie pe un sezon.

Acest grafic cuprinde:

articole de fabricaţie

cantităţile

termenele de intare a mărfii

termenle de livrare produselor finite

40

cantitatea din fiecare produs

tipuri de ţesături pentru fiecare produs.

Având în vedere ca specificul producţiei în sistemul LOHN creşte cointeresrea materială a personalului salariat, iar ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor de exploatare o reprezintă cheltuieli de personal, 86,16% respectiv 6.255.020.000 lei. Eforturile susţinute de echipa managerială pe linia îmbunătăţirii, organizării şi conducerii activitaţilor de producţie, au avut ca rezultat îmbunătăţirea indicelui de utilizare a capacităţii de producţie. S-au luat măsuri de utilizare mai eficientă a materiilor prime şi materialelor, prin utilizarea integrală a ţesăturilor şi prin realizarea de încadrări optime a tiparelor pe suprafaţa de material. Utilizarea unor maşini performante, a unor tehnici de ultimă oră a determinat faptul că doar 1.81% din valoarea producţiei finite, este reprezentată de materiile prime, achiziţionate în scopul producţiei. Firma Confstar S.A. Baia Mare realizează 97.9% din producţie pentru export, în mare măsură pentru Habitex – Belgia . A fost realizată o structură diversificată a producţiei, lucrând atât confecţie grea cât şi uşoară. Pe cât posibil s-a urmărit specializarea echipelor pe acelaşi sortiment de producţie, însă acest lucru nu a fost posibil permanent, ceea ce a afectat realizarea productivitaţii muncii. Productivităţile fizice la principalele produse din producţia executată se prezintă astfel:

Tabelul 3.3. Productivităţi fizice realizate pe categorii de produse

Nr.

Produs

Articol

Bucăţi

Realizat

Realizat

Realizat

Procente

Crt.

2001

2002

2003

1

Jachete

Stofă

65.248

1.71

1.81

3.20

176.80%

2

Mantou

Stofă

72.560

1.59

1.62

2.70

166.67%

femei

3

Imperme-

Bumbac

3.512

1.37

1.39

2.10

151.08%

abil femei

4

Jachete

Bumbac

18.644

1.40

1.43

2.54

177.62%

femei

5

Blezer

Stofă

228.645

2.15

2.59

3.6

138.99%

femei

6

Fustă

Stofă

5.314

3.49

3.65

6.7

183.56%

femei

41

Se observă că productivitatea a crescut la toate sortimentele faţă de 2002, fapt explicat atât ca urmare a îmbunătăţirii indicelui de utilizare a fondului de timp maxim disponibil, dar şi prin modernizarea procesului de producţie, prin investiţiile făcute.

3.5.Studiu de caz privind eficienţa liderul de la S.C. Confstar S.A.

Liderul, în sensul său de bază, este persoana care influenţează grupul pentru a obţine angajarea şi cooperarea acestuia, pentru a motiva grupul în vederea atingerii obiectivelor, pentru a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele, energiile membrilor lui. Această influenţă însă nu are nimic de a face cu coerciţia sau cu simpla autoritate ierarhică. Din ce în ce mai mult se susţine teoria conform căreia liderul deţine anumite trăsături de personalitate excepţionale în virtutea cărora poate exercita această influenţă asupra grupului. Aceasta cu atât mai mult cu cât liderul nu există în afara recunoaşterii de către membrii grupului a influenţei sale şi implicit a calităţilor sale menite de a exercita această influenţă. Următoarea scală de evaluare permite aprecierea potenţialul liderului de la S.C. Confstar S.A. de a fi un lider de succes. Pentru fiecare afirmaţie acesta a plasat un semn în căsuţa corespunzătoare frecvenţei cu care manifestă conduita respectivă (1 = niciodată; 2 = uneori; 3 = frecvent; 4 = întotdeauna). Capacitatea de conducere a liderului se referă la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori, cunoaşterea posibilităţilor şi problemelor subordonaţilor, colaborarea şi controlul sarcinilor. Performanţele la cote superioare de calitate ale liderului de la S.C.Confstar S.A. constau din următoarele:

cunoaşte bine posibilităţile oamenilor cu care lucrează şi ştie ce să le ceară, din această cauză obţinând rezultate de calitate;

colaborează cu subordonaţii şi verifică realizarea sarcinilor;

este exigent şi riguros în organizarea şi planificarea activităţii subordonaţilor;

manifestă înţelegere pentru problemele subordonaţilor, dar dacă este cazul ştie să fie şi

intransigent. Nivelul inferior de performanţe se referă la faptul că managerul se pretinde foarte exigent faţă de subordonaţi, formulând sarcini pe care nici el nu le-ar putea îndeplini. Capacitatea de instruire se referă la transmiterea de cunoştinţe către subalterni. Referitor la performanţele la cote superioare de calitate ale liderului de la S.C.Confstar S.A.se mai pot adauga urmatoarele:

ştie să-şi ordoneze ideile pentru a se face uşor de înţeles;

tratează problemele la nivelul de înţelegere al subordonaţilor, al interlocutorilor;

nu-şi pierde răbdarea atunci când vede că nu este înţeles şi revine cu explicaţii

42

suplimentare;

cunoaşte nivelul de pregătire al fiecăruia şi în discuţiile purtate ştie să se adapteze situaţiilor. Liderii trebuie să-şi adapteze comportamentele la situaţii specifice şi la membrii grupului. Din

analiza testelor efectuate şi aplicate liderului de la societatea comerciala Confstar S.A. privind comportamentul acestuia, se pot formula următoarele concluzii:

Informează grupul în legătură cu schimbările, studiează reacţiile şi explică motivele deciziilor;

Grupul percepe competenţa şi cinstei lui. Competenţa liderului este judecată în mare prin modul în care acesta distinge performanţa efectivă şi neeficienţa. Corectitudinea este evaluată pe baza modului de recompensare şi sancţionare, în funcţie de performanţe şi nevoi individuale;

Perseverenţa şi previzibilitatea oferite de lider determină mai multă certitudine în grup, iar activităţile se desfăşoară în “linişte”;

Acţiunile liderului sunt cea mai puternică formă de comunicare cu grupul, puterea exemplului fiind decisivă; acesta transformă informaţia în acţiune fiind astfel mult mai eficient decât dacă ar vorbi şi scrie pentru a comunica cu grupul;

Acordă şanse de dezvoltare şi învăţare membrilor grupului;

Dezvoltă sensul a ceea ce se face şi a planurilor pentru evenimentele viitoare. Chiar dacă nu este necesar, el furnizează opţiuni şi identifică posibilele capcane;

Influenţează social prin dezvoltarea relaţiilor egale, realizarea negocierilor, motivarea membrilor

echipei, informarea corectă. Pentru a lucra cu oamenii, liderul are menirea de a înţelege specificul ficărui angajat şi de a-şi explica originalitatea comportamentelor sale. El poate acorda o atenţie mai mare testelor de personalitate sau de analiză a comportamentului profesional în vederea angajării de personal. Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori, pentru a găsi esenţa din individ abandonăm utilitatea lui. Uităm că în realitate el se va confrunta cu anumite situaţii în care personalitatea are un rol decisiv. Datoriile fundamentale ale liderului de la S.C.Confstar S.A. sunt:

Îndeplinirea sarcinilor – este motivul pentru care el şi grupul său există. Misiunea liderului este de a se asigura că ceea ce-şi propune grupul este atins. Dacă nu, rezultatul înseamnă frustrarea, dezarmonia, critica şi eventual dezintegrarea grupului.

Menţinerea unor relaţii armonioase între el şi grup şi între oamenii din grup. Aceste relaţii pot să ajute la divizarea sarcinilor în echipă, moralul şi sensul acţiunii lor fiind date de modul de motivare. Pentru împlinirea acestor datorii, liderul exercită trei tipuri de autoritate:

autoritatea poziţiei dată de postul şi poziţia din ierarhie,

autoritatea personalităţii dată de aptitudinea de a-şi convinge oamenii să-l urmeze ,

43

autoritatea cunoaşterii manageriale, tehnice, profesionale. Sociometria arată că într-un grup în care intervin simpatii şi antipatii, individul cel mai apreciat

de colegi pentru calităţile sale umane îndeplineşte în mod frecvent rolul de şef, cu toate că nu este cel mai competent. Într-un grup se asistă de obicei la emergenţa a doi lideri, unul acceptat pentru ideile şi eficienţa sa, celălalt pentru farmecul său; influenţa lor se completează exact ca în monarhiile

constituţionale (rege şi prim-ministru) sau ca în familii

colaborarea dintre manager şi liderul sindical sau liderul neformal al grupului. Din punct de vedere al practicii manageriale o problemă majoră o reprezintă creşterea eficacităţii leadership-ului – aspect deosebit de important în obţinerea unor rezultate cât mai performante de către organizaţie. Din examinarea acestei structuri rezultă că leadership-ul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de muncă ale salariaţilor, acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă într-o abordare autocratică. Ulterior, cocomitent cu menţinerea priorităţii pentru realizarea sarcinilor, se promovează relaţii interpersonale mult mai intense. Într-un alt stadiu al leadership-ului, în situaţia creşterii gradului de pregătire şi motivare a personalului, a autodisciplinării sale şi a sporirii responsabilităţii, scade preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, în condiţiile unor intense relaţii interpersonale. Aceste două faze corespund, de regulă, stilurilor de leadership democratice, participative şi simbiotice. Ultima structură se manifestă, de regulă, pe fondul continuării perfecţionării calităţii personalului şi a sistemului managerial, înregistrându- se o diminuare a intensităţii realţiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupări relativ reduse pentru sarcinile de realizat. Acestor elemente le corespunde stilul de leadership laissez-fair sau un stil democratic bazat pe o intensă delegare. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de leadership prezentate depinde de caracteristicile de lider ale managerului, de situaţia managerială şi de disponibilitatea sau maturitatea personalului implicat. Cu cât acesta este mai matur în concepţii şi comportament şi mai disponibil pentru efort şi rezultate, cu atât leadership-ul acordă o atenţie mai mare elementelor umane cu rezultate superioare. În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadership-ului atunci când în organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadership-ul este necesar să ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbare:

1) “dezgheţarea” sistemului actual; 2) schimbarea sa efectivă; 3) “reîngheţarea sa”, prin decizii, regulamente etc. Dinamica leadership-ului se corelează cu stadiul schimbărilor organizaţionale şi cu evoluţia maturităţii personalului leadership-ului pe baza elementelor prezentate. Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadership-ul unui manager în perioada actuală şi de ce este el necesar, profesorul

( tatăl şi mama). Sunt exemple bune pentru

44

Katzenbach a contrapus, de o manieră sintetică, carcteristicile managerului bun de tip „clasic”, cu cele ale managerului „lider” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor. Conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea primordială cu care se confruntă managementul firmelor la sfârşitul mileniului al doilea. Abordarea leadership-ului pe baza elementelor pezentate este de natură să determine amplificarea performanţelor organizaţiei privite multidimensional.

Tabelul 3.4. Impactul leadership-ului la nivelul organizaţiei

 

Calitatea produselor şi serviciilor

Productivitatea muncii

Intensitatea inovării

Loialitatea clienţilor

Principalele elemente Influenţate de Leadership.

Caracterul participativ al managementului

Intensitatea antrenării personalului

Performanţele echipelor de muncă

Implementarea schimbărilor

Dezvoltarea afacerii

 

Profitabilitatea firmei

3.6. Studiu de caz privind constituirea şi conducerea unei echipe

Un lider puternic şi charismatic nu este întotdeauna cel mai bun catalizator pentru realizarea unei echipe de succes. Construirea echipei implică încredere şi delegare, ceea ce nu este întotdeauna uşor de atins. Astfel, pentru a avea în spate o echipă eficientă, managerul sau conducătorul trebuie să respecte şi câteva reguli de aur, cum ar fi:

1. Cunoaşterea stilului. Liderul trebuie să ştie când stilul său acţionează în folosul companiei şi când nu. Atunci când este nepotrivit, stilul trebuie schimbat.

45

Stilul de lucru poate să difere în funcţie de situaţie. Sunt momente în care liderul trebuie să adopte un stil de lucru felxibil, pentru a se potrivi necesităţilor unei anumite situaţii. Pe termen lung se doreşte continuarea dezvoltării capacităţii conducătorului de adaptare a stilului de lucru, pentru a se potrivi schimbărilor economice, legale şi globale. Liderul trebuie să cunoască punctele tari şi slăbiciunile angajaţilor săi. Aceste informaţii vor fi folosite pentru a îmbunătăţi rezultatele. Deoarece nici o persoană nu poate întruni toate calităţile necesare pentru a lucra cu succes în orice activitate, echipa trebuie modelată , astfel încât să i se poată folosi toate calităţile. Adevărata dificultate ca manager este de a găsi sau de a crea modalităţi prin care să îmbine aceste calităţi diferite. Liderul trebuie să-şi cunoască în primul rând oamenii, dar şi ce anume îi motivează. O atenţie deosebită trebuie acordată stilului lor de muncă, modului în care soluţionează problemele. Având aceste informaţii, liderul poate obţine ceea ce este mai bun de la toţi şi poate contopi calităţile lor, pentru a obţine maximum de la întreaga echipă.

2. Situaţii diferite necesită roluri diferite: cel care ia decizii, cel care dă informaţii, lider, angajat,

diplomat, om de echipă, individualist. Liderul trebuie să definească şi să comunice rolul său şi rolurile celor din echipă. Câteodată trebuie să fii lider, altă dată trebuie să urmezi un lider. Sunt momente când trebuie să fii

un instigator făţiş şi momente când trebuie să fii un diplomat desăvârşit. Liderul trebuie să identifice rolul care i se potriveşte fiecărei situaţii, urmând apoi să se adapteze stilului de lucru pentru a preîntâmpina problemele. Atunci când se lucrează cu angajaţii, aceştia trebuie să ştie ce anume se aşteaptă de la ei. Dacă, spre exemplu, asistă la şedinţe de planificare, ei trebuie să ştie că se află acolo pentru a furniza informaţii şi nu neapărat pentru a lua decizii. Când sunt trimişi la întâlniri de afaceri cu alte persoane din afara firmei, trebuie împuterniciţi ca ambasadori sau ca negociatori, după caz. Atunci când managerul spune clar ceea ce doreşte de la angajaţii săi, şansele de a obţine lucrul respectiv sunt mai mari decât în cazul unei formulări neclare a cerinţelor.

3. Oamenii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei şi cum vor fi apreciaţi. Reacţiile liderului trbuie

sa fie oportune, regulate, constructive şi oneste. Nu numai că oamenii au nevoie să ştie ce să facă, dar ei vor să ştie acest lucru şi vor să ştie cât de bine îl fac. Reacţiile pozitive ne fac să dorim repetarea unei comportări. Reacţiile negative ne fac să

dorim înlăturarea respectivului comportament. Reacţiile trebuie să vină în aşa fel, încât oamenii să simtă că managerul sau conducătorul direct este de partea lor. Reacţionând pozitiv, ideea este să ajutăm prin

răsplată şi laudă şi nu să-i manipulăm. Nu este un truc pentru a obţine rezultate mai bune.

trebuie să fie atât oficiale, cât şi neoficiale. Aprecierea oficială, prin contrast, cere ca oamenii să ştie ce se

Reacţiile

46

aşteaptă de la ei. Este nedrept să apreciezi angajaţii atunci când ei nu cunosc criteriile de evaluare. Este de datoria managerului să le facă cunoscute. 4. Oamenilor le place să joace şi să câştige. Celebrând succesele, chiar şi pe cele mici, se poate consolida comportamentul de învingător. Unii conducători cred că angajaţii ar trebui să fie motivaţi doar prin simpla rezolvare a sarcinilor de serviciu şi prin încasarea salariului. Oamenii se comportă astfel, deoarece au nevoie de bani pentru a supravieţui, dar asta nu-i va face să fie productivi sau motivaţi. Oamenilor le place să câştige. Le place să facă parte din echipa câştigătoare. Învingătorii şi echipele învingătoare sunt sărbătoriţi în funcţie de domeniul lor de activitate. Pentru o mai bună motivare a angajaţilor şi pentru rezultate mai bune este recomandată sărbătorirea principalelor succese ale organizaţiei, la care şi-au adus contribuţia angajaţii acesteia. Câteva trăsături caracteristice unui lider slab:

tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonaţi gata să primească ordine;

aşteaptă ca fiecare membru al echipei să aibă aceleaşi competenţe în mod egal;

proiectează/transferă propriile ţinte şi obiective asupra echipei, pentru a fi îndeplinite;

rareori ( dacă) se întâmplă să consulte membrii echipei;

stă în spatele echipei şi aşteaptă rezultatele. În continuare sunt prezentate câteva trucuri pentru a putea ajunge în topul afacerilor:

Conducătorul trebuie să clarifice rolul şi scopul echipei.

Pentru a construi o echipă bună şi utilă este nevoie de timp şi resurse.

Liderul trebuie să-şi cunoască echipa, să afle cât mai multe posibil despre punctele slabe şi tari ale fiecărui membru. În egală măsură, trebuie respectate limitele oamenilor.

Echipa trebuie ajutată să-şi împartă sarcinile şi rolurile, astfel încât fiecare să se concentreze asupra a ceea ce ştie / poate să facă mai bine.

Liderul echipei trebuie să recunoască faptul că nu toţi au aceleaşicompetenţe/ calităţi/ aptitudini în mod egal. Unii membrii ai echipei sunt buni negociatori, alţii au aptitudini puternice pentru domeniul tehnic, al resurselor umane, finanţelor, planificării, etc.

Rolurile trebuie definite cu mare atenţie.

Fiecare membru al echipei trebuie să simtă că este valorizat, apreciat şi este pregătit să participe la activitatea desfăşurată în cadrul ei.

Managerul trebuie să muncească din greu şi să-şi îmbunătăţească capacitatea de comunicare.

47

Un bun constructor al unei echipe este o persoană care atribuie responsabilităţi clare fiecărui membru şi-i dă posibilitatea de a acţiona cu toată încrederea. Obligaţia managerului este de a comunica unde vrea să ajungă echipa. Pentru aceasta va trebui:

să asigure resursele, inclusiv instruirea oamenilor;

să construiască sau să se bazeze pe puterea membrilor echipei;

să acorde timpul necesar pentru ca echipa să crească şi să se dezvolte.

Fiecare echipă are nevoie de obiective clare, responsabilităţi clare pentru fiecare membru şi posibilitatea de a acţiona cu toată încrederea.

CONCLUZII

Un lider de calitate este esenţial, dar nu suficient pentru un management reuşit. De aceea, se spune că un lider poate deveni un manager bun, în timp ce un manager bun nu

poate fi întotdeauna un lider bun. Relaţia fiind de incluziune (manager liderul), în lucrările ştiintifice de management este utilizat cu precădere termenul de manager. La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. Eficienţa leadership-ului se măsoară, nu în cantitatea de efort depusă, ci de investirea acestuia pe drumul cel bun. Managrii pot fi simpli administratori. Liderii în schimb sunt personalităţi deosebite, aparte, rolul unic al liderilor este acela de a ne purta într-o călătorie “spre locuri unde nimeni nu a mai fost înainte”. Liderul trebuie să fie loial în toate direcţiile: faţă de subalternii săi, faţă de partenerii săi, faţă de colegii săi. Nefiind loiali faţă de superiorii săi, cu greu va putea obţine loialitatea celor care lucrează pentru el. Loialitatea datorată colegilor se poate dovedi cel mai dificil test dintre toate, însă fără ea, rolul de lider va fi mult mai greu. Un lider poate obţine cunoştinţe considerabile şi o mai bună angajare din partea persoanelor implicate prin consultarea subordonaţilor Pentru mărirea volumului de desfacere pe piaţa externă, societatea S.C. Confstar S.A. Baia Mare urmăreste păstrarea segmentului de piaţa ocupat, obţinerea unor contracte avantajoase din profitul cărora

48

să se efectueze modernizarea producţiei, precum şi evitare oricăror factori care ar genera goluri de producţie. Pe viitor societatea îşi propune păstrarea actualului client, care este un client serios. Capacitatea de conducere a liderului se referă la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori, cunoaşterea posibilităţilor şi problemelor subordonaţilor, colaborarea şi controlul sarcinilor. Liderii trebuie să-şi adapteze comportamentele la situaţii specifice şi la membrii grupului Pentru a lucra cu oamenii, liderul are menirea de a înţelege specificul ficărui angajat şi de a-şi explica originalitatea comportamentelor sale. Liderul trebuie să cunoască punctele tari şi slăbiciunile angajaţilor săi. Aceste informaţii vor fi folosite pentru a îmbunătăţi rezultatele. Liderul trebuie să-şi cunoască în primul rând oamenii, dar şi ce anume îi motivează. O atenţie deosebită trebuie acordată stilului lor de muncă, modului în care soluţionează problemele. Având aceste informaţii, liderul poate obţine ceea ce este mai bun de la toţi şi poate contopi calităţile lor, pentru a obţine maximum de la întreaga echipă.

ANEXE

Anexa nr.1 Chestionar – liderul de succes

ENUNŢ

1

2

3

4

Pot arunca o privire seducătoare, dacă doresc

   

x

 

Am o voce cu o tonalitate captivantă şi plină de farmec

   

x

 

Păstrez un bun contact vizual cu cel cu care discut

     

x

Îmi pot exprima cu uşurinţă emoţiile la telefon

     

x

Când vorbesc, am o expresie animată a feţei şi gesticulez

 

x

   

Când întalnesc pe cineva cunoscut, îl întâmpin cu un zâmbet sincer

     

x

Găsesc modalităţile de a captiva atenţia oamenilor

   

x

 

Îmi place să împărtăşesc celorlalţi bucuriile, temerile, conflictele sau alte experienţe puternice trăite de mine

 

x

   

Într-o discuţie liberă îmi găsesc repede cuvintele

     

x

Îmi adaptez comportamentul la situaţia şi persoanele cu care vin în contact

     

X

Pot să îmi dau seama cu uşurinţă de starea afectivă a celui cu care discut şi să ţin cont de ea

     

X

Când cineva este supărat, găsesc cu uşurinţă modalităţile de a-l face să se simtă bine, să îl încurajez

   

x

 

Mă pricep la improvizarea unor discursuri ad-hoc

     

X

Sunt o persoană adaptabilă, mă acomodez uşor situaţiilor şi

     

X

49

contextelor noi

     

Îmi place să vorbesc în public

   

X

Îmi place să fiu în centrul atenţiei la întruniri, petreceri

   

X

Îmi place activitatea ce implică schimbare, sarcini variate, călătorii, chiar dacă nu oferă siguranţă

 

x

 

Mă simt confortabil când discut cu necunoscuţi

x

   

Îmi păstrez calmul în situaţiile tensionate

   

X

Îmi susţin ideile cu fermitate şi entuziasm

   

X

Îmi place să acord timp reflectării asupra anumitor trăiri, întâmplări din viaţa mea

 

x

 

Eşecurile mă impulsionează să acţionez cu mai mare energie şi dorinţă de a le depăşi

 

x

 

Am talent pentru observarea detaliilor chiar dacă sunt slabe

 

x

 

Consider că fac parte din categoria oamenilor activi, energici

 

x

 

Găsesc repede soluţii la problemele apărute

   

X

Îmi descriu ideile în metafore, imagini vii

   

X

Iniţiez sau susţin schimbarea la locul meu de muncă

 

x

 

Sunt considerat de cei din jur o persoană optimistă

 

x

 

Mă simt bine în propria mea piele

   

X

Pot face faţă unor probleme complexe şi multiple

 

x

 

Îmi place să caut noi modalităţi de rezolvare a diverselor probleme

   

X

În timpul liber, îmi place să mă implic în jocuri de echipă (fotbal, volei)

   

X

Înfăţişez obiectivele de urmat într-o formă care suscită entuziasmul celorlalţi

   

X

Mă impun uşor în faţa celorlalţi

 

x

 

Îi pot influenţa pe cei din jurul meu să facă anumite acţiuni

   

X

Am încredere în intuiţia mea

   

X

Consider că succesul este o problemă de voinţă

 

x

 

Îmi place mai mult să povestesc decât să ascult

x

   

Îmi place să îmi asum răspunderea atunci când iau parte la o lucrare colectivă

 

x

 

Viaţa mea este plină de lucruri care îmi trezesc interesul

 

x

 

Contez pe succes în acţiunile pe care le realizez

 

x

 

Creez viziuni/planuri pentru viitor şi le susţin cu emoţie

 

x

 

Mă implic cu tot sufletul în activităţile mele

 

x

 

Stabilesc standarde ridicate pentru activitatea mea şi a celorlalţi

   

x

Anexa nr. 2 Diferenţele între managerul clasic şi managerul lider

Nr.

Elemente

Managerul “clasic”

Managerul “lider”

50

Crt.

Majore

bun

contemporan centrat pe schimbare

0

1

2

3

1

Optica generală a abordării.

Analizează, optimizează, deleagă, organizează şi controlează; „eu stiu cel mai bine ce trebuie”

Realizează, încearcă, Schimbă şi toate acestea încă o dată; nici o persoană nu cunoaşte cel mai bine ce trebuie făcut.

2

Priorităţile finale.

Câştigul pe acţiune. Cota parte din piaţă. Obţinerea de resurse materiale avantajoase firmei. Promovarea personală. Toate exprimate Numeric.

Furnizarea de valoare clienţilor, salariaţilor şi proprietarilor. Asigurarea loialităţii clienţilor. Avantajul de a poseda personal abilităţile esenţiale. Dezvoltarea personală. Satisfacerea clienţilor şi muncitorilor.

3

Concepţia pe care se bazează leadershipul

Centrată pe strategie. Decide, deleagă, monitorizează şi revizuieşte. “Cheltuieşte”timpul pentru probleme importante. Gospodăreşte timpul. Cu câţiva oameni buni rezolv totul!

Centrată pe aspiraţiile umane. Realizează munca efectivă. “Cheltuieşte” timpul pentru problemele ce interesează oamenii. Amplifică capacitatea Leadershipului. Trebuie să fac toţi oamenii să dea ce au mai bun!

4

Sursele

Rezultatul investiţiilor anterioare şi actuale. Tehnologii superioare. Controlul proceselor. “Manipularea”oamenilor:

Oamenii sunt o resursă ce tebuie exploatată!

Productivitatea anterioară şi actuală. Superioritatea personalului. Inovarea proceselor. Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezintă o resursă esenţială “critică”,

productivităţii şi

inovării.

51

     

ce necesită un tratement special.

5

Obţinerea

Măsuri cuprinzătoare,

Un număr redus de măsuri, aplicate în zonele “critice” ale organizaţiei. Îmbinarea responsabilităţilor individuale şi reciproce (de grup). Noi avem responsabilitatea!

responsabilităţii.

aplicate în toate zonele organizaţiei. Stabilirea clară a responsabilităţilor individuale.

Tu

porţi

responsabilitatea.

6

Riscuri, recompense, avantaje.

Evită eşecurile şi greşelile cu orice preţ. Bazează-te pe abordări verificate. Limitează riscurile carierei proprii. Analizează până eşti sigur de rezultate. Eu nu pot să-mi permit să greşesc sau să părăsesc organizaţia.

Aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi construieşte

pornind de la ele. Încearcă ori de câte ori se

prezintă

posibilitatea de a

realiza scopurile. Asumă-ţi riscurile pentru propria carieră. Dacă după analize ai îndoieli, încearcă şi vezi ce iese. Eu pot munci în această organizaţie sau în oricare alta.

BIBLIOGRAFIE

1. Adkin, E., Gordon, J., Lieighton, P. - Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Nemira, Bucureşti,1999.

2. Androniceanu, A., - Managementul schimbărilor, Valorificarea potenţialului creativ al resurselor umane, Editura All Educaţional, Bucureşti, 1998.

52

3.

Brătianu, C. şi Ciucă, I. – Planul strategic instituţional, Ed. Alternative, Bucureşti, 1999.

4. Clarke, L., – Managementul schimbării (ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie), traducere de Brânduşa Scarpet, Editura Teora, 2002.

5. Fundatia Drucker – Organizaţia Viitorului, Ed.Teora, Bucureşti, 2006.

6. Jaradat M., Bazele managementului, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007.

7. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.

8. Macra Oşorhean, Maria, Purdea, D.- Motivare, cariere, recompense, Ed. Dacia, Cluj- Napoca, 2006.

9. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.

10. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Mangementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică, 1997.

11. Mihuţ, I. - Management, Seria Didactica, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1998.

12. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

13. Orţan, F., - Management educaţional, Editura Universităţii din Oradea, Oradea, 2003.

14. Peretti, J.M. – Ressources humaines et gestion du personnel, Ed. Vuibert Gestion, Paris, 1999.

15. Petrescu, P. şi Şirinian, L. – Management educaţional, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

16. Popescu, D. – Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1998.

17. Porumb, E. - Capitalul uman şi social, Ed. EFES, Cluj Napoca, 2001.

18. Porumb, E. - Managementul Resurselor Umane, Editura Fundatia pentru Studii Europene, Cluj- Napoca, 2001

19. Purdea, D., Samochiş, B., Jaradat, M. - Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003

20. Russu, C. – Managementiul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucuresti, 1996.

21. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999.

22. Haynes, M.E., Cum să facem şedinţele eficiente, Casa de Editură Capital, Bucureşti, Editura Codecs, 1999.

23. Hyland, B., Merle Y., Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti

1998.

24. Ionescu, Gh., Andraş D., Bazele managementului, Editura Wald Press, Timişoara, 2000.

25. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negruşa, A.L., Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

Pedagogică,

26. Jelev,

V.,

Educarea

comportamentului

în

afaceri,

Editura

Didactică

şi

Bucureşti, 1996.

53

27. Lefter,

V,

Manolescu,

A.,

Pedagogică, Bucureşti, 1999.

Managementul

resurselor

umane,

Editura

Didactică

şi

28. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu A., Raşcă, L., Popa, I., Mihalache, V., Managementul resurselor umane – studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

54