Sunteți pe pagina 1din 23

1

CAPITOLUL 10. IMAGINEA PUBLICĂ A ORGANIZAŢIEI


10. 1 În căutarea unei definiţii
10. 2 Caracterul multidimensional
10. 3 Procesul de formare
10. 4 Construirea strategiilor
10. 5 Tehnici de promovare
10. 6 Încercări de evaluare

Problematica imaginii organizaţiilor se află în aria de activitate a relaţiilor publice.


După ce o organizaţie a apărut într-un mediu social, economic, politic, cultural etc., în
mentalul public se formează o anumită imagine a acesteia indiferent dacă se doreşte sau nu
acest lucru. Prin urmare, imaginea va avea semnificaţia unei proiecţii a personalităţii
organizaţiei, a identităţii sale, în conştiinţa opiniei publice.*)
Deoarece prin relaţiile publice se prezintă publicurilor organizaţiei un „ansamblu de
imagini”, care reflectă acţiunile acesteia, sunt autori în domeniu care numesc acest proces:
construirea identităţii corporatiste.**
1.1. În căutarea unei definiţii

În domeniul relaţiilor publice, termenul de imagine se referă la modul în care un


public percepe organizaţia pornind de la „ce face” şi „ce spune” aceasta despre ea
însăşi.
Cu alte cuvinte, imaginea constituie o reflectare publică a reputaţiei, personalităţii sau
identităţii unei organizaţii.
Apelând la paradigma instrumentală a comunicării, procesul de formare a acesteia
poate fi ilustrat în Fig. 1.1.

(m) (v) (m)


mesaj mesaj
VECTOR DE COMUNICARE
ORGANIZA
ŢIE PUBLI

răspuns

(r)

COMPORTAMENT IMAGINE
Fig.1.1.1. Corelaţia dintre comportamentul organizaţional şi imagine

Se observă că imginea este un „bun” al organizaţiei dar care se află la „altcineva” (la
public). Acţiunile de relaţii publice ale organizaţiei sunt menite să-l câştige pe acel
„altcineva”. Se va încerca influenţarea reprezentării pe care el o are asupra respectivei
organizaţii (Σ) . Din Fig.1.1. rezultă şi semnificaţia termenului de „identitate”.
Acesta reprezintă ansamblul modalităţilor prin care organizaţia (Σ) se poate identifica pe sine
în faţa diferitelor sale publicuri (π). „Identitatea” transmisă publicului prin vectorul de comunicare (v)
are ca rezultat „imaginea” , adică modul în care publicul (π) percepe organizaţia (Σ) .
*) vezi Alexandru Taşnadi, Roxana Ungureanu – Relaţii ublice, Partea a 2-a, Editura ASE, Bucureşti, 2004
**) George David – Relaţii publice, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 2002, pg.80.

De aici rezultă imediat că pentru a obţine o imagine bună organizaţia (Σ) trebuie să-şi
contruiască un program de creare a propriei identităţi. Acest program poate fi elaborat de relaţionişti
apelând la instrumente de genul :nume, embleme, simboluri, atmosferă, evenimente.*)
2
DEFINIŢIE: Imaginea unei organizaţii (Σ) desemnează reprezentarea pe care o are un anumit
public (π) despre o organizaţie (Σ) sau o anumită componentă a acesteia.
Reprezentarea menţionată se formează în „mentalul public” dintr-un spectru de : atitudini,
credinţe, opinii, prejudecăţi, experienţe sau aşteptări, referitoare la respectiva organizaţie (Σ) sau la
componentele ei. Rezultă că reprezentarea organizaţiei se constituie ca o consecinţă a ceea ce FACE şi
COMUNICĂ organizaţia (Σ) despre ea însăşi şi ce SE SPUNE despre ea.
Gestiunea imaginii organizaţiei este concepută ca o funcţie a managementului acesteia. Prin
această gestiune se evită disfuncţionalităţile de comunicare între organizaţie şi mediul său extern.
Dintre formele de comunicare utilizate frecvent se pot menţiona: reclama, publicitatea şi
relaţiile publice. Prima, urmăreşte în principal vânzarea produselor şi serviciilor pe când ultimele au în
vedere consolidarea reputaţiei organizaţiei (Σ).Deosebiri putem identifica şi în ceea ce priveşte
„reflectarea adevărului”.Astfel reclama şi într-o oarecare măsură publicitatea, deformează pozitiv
mesajul comunicării pe când relaţiile publice, bazându-se pe onestitate, reflectă acurateţea mesajului
(nu acceptă o deformare a corespondenţei „realitate – mesaj”).
Imaginea publică a organizaţiei este considerată obiect de patrimoniu al acesteia **). Prin
urmare, imaginea de marcă a organizaţiei este înregistrată la instituţii specializate şi constituie
proprietate a ei.
Adesea imaginea este considerată mai valoroasă ca activele pe care organizaţia le are la
dispoziţie.***) Imaginea de marcă va caracteriza îndeosebi organizaţiile cu scop economic. În această
privinţă ea reprezintă o concretizare sintetică a companiei. Prin urmare ea poate individualiza: o firmă,
un produs sau un serviciu, permiţând clientului să le distingă de altele asemănătoare. Cumpărătorul
„memorează” caracteristicile mărcii dându-le semnificaţie în plan psihologic şi stabilind cu aceasta
relaţii afective.
Potrivit specialiştilor MARCA este : ***)
Un nume, un simbol, un desen, un termen sau o combinaţie a lor, destinată să ajute la
identificarea organizaţiilor sau a bunurilor/serviciilor acesteia pentru a fi diferenţiate de cele ale
concurenţilor.****) .
Ea garantează notorietatea organizaţiei, calitatea produselor/serviciilor acesteia printr-o
simbolistică foarte complexă şi printr-o serie de semnificaţii relevante.
O imagine bună a organizaţiei are o influenţă majoră asupra succesului în afaceri. În schimb,
o imagine negativă, defavorabilă, va ştirbi serios prestigiul organizaţiei, uneori în proporţii
surprinzătoare. Acest lucru este din ce în ce mai bine înţeles şi de către managerii organizaţiilor din
România.
Cu cât organizaţiile sunt mai mari şi desfăşoară activităţi mai complexe (de exemplu,
GUVERNUL) cu atât situaţia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizează iar imaginea
publică a acesteia condiţionează mai subtil performanţele lor.
Imaginea unei organizaţii este stabilită prin politica de relaţii publice. Aceasta ne indică
regulile după care trebuie să se desfăşoare activităţile de relaţii publice.
Sunt avansate păreri potrivit cărora IMAGINEA organizaţiei ar trebui să conţină două
componente:
A. Imaginea materială;
B. Imaginea simbolică.
În primul caz, ea este reprezentată de identificarea vizuală a organizaţiei prin : siglă, culori,
însemnul de marcă din antetul hârtiilor oficiale, însemnele de pe autovehicule sau cărţile de vizită, de
pe materialele promoţionale (drapele, pixuri, tricouri, brichete, figurine, etc.) De asemenea, ne referim
la personalitatea distinctă a clădirii, a birourilor, a angajaţilor.
Este ceea ce numim: CARTA GRAFICĂ A ORGANIZAŢIEI.

*) George David – Relaţii publice, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002,pg.82


**) totalitate a bunurilor, precum şi a drepturilor aparţinând unei persoane fizice sau juridice.
***) vezi Anexa 1.1.
****) Philip Kotler – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pg.128

De exemplu:
• M-ul de la Mc Donald’s;
• Scoica de la firma Shell;
3
• Cele trei garoafe ale PSD;
• Leul de la Ziarul Financiar, etc.
În al doilea caz, imaginea simbolică, se exprimă prin discursul unei organizaţii construit în
funcţie de personalitatea sa. Acest gen de imagine se traduce atât prin comportament cât şi prin
prezenţă vizuală şi discurs.
De exemplu, în clipurile sale promoţionale, compania Orange oferea imaginea unei
organizaţii care este sensibilă la problema minorităţilor etnice, mesajele sale prezentând persoane de
etnii diferite.
Imaginea organizaţiei depinde în bună măsură de modul manifestării elementelor ei de
identitate:
• Scopul;
• Obiectivele;
• Structura;
• Personalul;
• Cultura;
Se acceptă ideea că gestionarea imaginii este o funcţie a managementului organizaţiei iar
competiţia dintre organizaţii generează tot mai frecvent tendinţe de „agresare” a imaginii organizaţiilor
concurente.

1.2. Caracterul multidimensional

Sub aspectul conţinutului său imaginea unei organizaţii (Σ) este deosebit de complexă. În
acest context nu ne putem mulţumi doar cu o tratare globală a acesteia. Ea se compune şi se
descompune dintr-o multitudine de imagini parţiale care corespund, de regulă, unor realităţi funcţionale
ale organizaţiei respective. Fiecare componentă a imaginii globale are un conţinut specific, generat de
elementele în funcţie de care s-a format (vezi Fig. 2.1.)

I m a g in e a
G l o b a lă

I m a g i n e a C o m e r c i a lă I m a g in e a C o r p o r a t iv ă

S o c i a lă F in a n c ia ră T e h n o lo g ic ă P u b lic ă

Fig. 2.1. Structura imaginii organizaþiei din mediul de afaceri

• Imaginea comercială – depinde de modul în care clienţii – consumatori percep produsele


şi serviciile companiei.
Un sondaj anual efectuat de o firmă de PR din SUA, arăta că:*)
- 60 % din public crede că „ o companie cu reputaţie bună n-ar vinde produse
proaste”;
- 31% susţin că „n-ar cumpăra niciodată produse făcute de companii despre care
n-au auzit”;, în general,
- 46% cred că „companiile cu vechime fac cele mai bune produse”
Rezultă de aici existenţa unei puternice legături între imaginea comercială a firmelor şi
reputaţia acestora. De altfel, imaginea fiecărei mărci care face parte din oferta companiei, influenţează
imaginea comercială a acesteia şi implicit, cea globală **).
• Imaginea financiară – se bazează pe valoarea financiară a companiei şi pe credibilitatea
indusă în cercurile investitorilor şi bancherilor. Ea este foarte importantă în cadrul
comunicării financiare***).

*) George David – Relaţii publice, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 2002, pg. 23


**) a se vedea mărcile producătorului Procter & Gamble
***) Paul Bran, Ionela Costică – Comunicare financiară, Editura ASE, Bucureşti 2003.
4
• Imaginea socială – este generată în raport de competitivitatea ofertei de muncă a
organizaţiei. Aceasta joacă rolul de angajator în raport cu personalul intern şi cu cel
potenţial.
• Imaginea tehnologică – se formează în raport cu performanţele tehnologice astfel încât
partenerii de afaceri - furnizori, distribuitori etc. au semnale bune referitoare la
perspectivele companiei.
• Imaginea publică (instituţională) – este ancorată în strategia organizaţiei de a se încadra
în comunitate pentru a deveni un „bun cetăţean”. Puterea publică, mass-media, liderii de
opinie sau opinia publică apreciază eforturile organizaţiei de a se implica în soluţionarea
problemelor locale (sociale, economice, culturale, ecologice)*).
Toate aceste componente ale imaginii globale induc un „efect sinergetic” asupra acesteia,
influenţându-se reciproc. Menţinerea unui echilibru faţă de fiecare componentă are importanţă pentru
conservarea încrederii publicurilor în respectiva organizaţie.
Imaginea unei organizaţii depinde şi de mesajele care sunt emise de diferitele categorii de
publicuri (consumatori, furnizori, distribuitori, concurenţi, etc.). Aceste mesaje exprimă opinia
publicurilor respective cu privire la organizaţie, influenţând pozitiv sau negativ imaginea sa. Prin
urmare, imaginea formată exprimă modul în care este percepută organizaţia de către public. Adesea
imaginea formată diferă de imaginea dorită. Pentru al minimiza această „distanţă” organizaţia utilizează
tehnici de relaţii publice care fac parte din planul strategic elaborat de profesionişti. Ei vor acţiona
astfel încât imaginea difuzată să corespundă cât mai mult cu imaginea dorită.

1.3. Procesul de formare

Formarea imaginii organizaţiei este un proces îndelungat, aflat într-o evoluţie continuă.
Constituirea ei apare ca rezultat al informaţiilor difuzate de mass-media, ci celor difuzate prin reclamă
şi publicitate, prin relaţiile pe care le are cu puterea şi comunitatea locală sau prin opiniile exprimate de
angajaţi. Totodată ea se formează şi prin satisfacţia obţinută de persoane din mediul extern al
organizaţiei (clienţi) în arena folosirii produselor şi serviciilor oferite de organizaţie (imaginea
comercială).
Fiind caracteristică fiecărui individ care formează publicul organizaţiei (π), imaginea are
prin excelenţă un caracter subiectiv şi psihologic. Rezultă că aceasta nu se află la organizaţia (Σ) pe
care o reprezintă, ci la individul care a are o anumită reprezentare despre ea.
Procesul de formare a imaginii se bazează pe comunicare. Aceasta înseamnă că organizaţia
(Σ) trebuie să lanseze mesaje pozitive (m) – vezi Fig.1.1. – prin care să sugereze publicurilor
principala sa calitate, punctele tari, caracteristicile produselor etc.
Pentru a câştiga competiţia cu celelalte mesaje, lansate către publicul (π) al organizaţiei de
către concurenţi, mesajele (m) trebuie formulate în mod distinct (vezi „zgomotul comunicaţional”).
Imaginea organizaţiei trebuie să aibă suficientă forţă emoţională pentru a trezi interesul
publicului (π). Propagarea imaginii dorite se realizează prin toţi vectorii de comunicare (v) disponibili,
necesitând multă muncă şi creativitate.
Aşa cum s-a menţionat în § 1.1. imaginea materială se bazează pe unul sau câteva simboluri
(embleme). Acestea pot fi reprezentate de : obiecte, animale, oameni sau reprezentări abstracte.
Totodată, imaginea poate fi simbolizată de culoare, combinări de culoare sau de o anumită temă
muzicală ( să ne amintim de piesa grupului Qeen, utilizată de Pepsi în recentul său clip publicitar).
Simbolurile alese pentru organizaţii trebuie introduse în mesajele „m” prin care se transmit
publicului - receptor (π) informaţii despre:
- personalitatea organizaţiei:
- performanţele produselor/serviciilor acesteia.
Pentru organizaţiile din lumea afacerilor aceste mesaje se transmit sub formă de reclame.
Vectorii de comunicare (v) aleşi sunt multipli (presa scrisă, audiovizualul, publicitatea online, etc).
Imaginea organizaţiei se propagă şi prin materiale promoţionale (calendare, agende, pixuri, cărţi de
vizită, etc).
Potrivit principiilor comunicării non-verbale, mediul în care îşi desfăşoară activitatea
organizaţia (Σ) poate genera o anumită imagine.

*) este vorba de „responsabilitatea socială a corporaţiei”. Vezi, Diana Hristache, Angela Rogojanu,
Alexandru Taşnadi – Comunicare instituţională, Editura ASE, Bucureşti, 2004, cap.VI.
5
Astfel, instituţiile financiare (bănci, societăţi de asigurare, case de economii, etc) prin clădirile
care reprezintă sediul acestora, transmit mesajul că ele sunt credibile şi au o stare financiară solidă.
Pentru a atrage atenţia asupra sa o organizaţie se poate implica în organizarea de evenimente.
Prezentând aceste evenimente, mass-media poate induce publicului o anumită imagine. Ea poate insista
pe crearea imaginii publice (ca parte integrantă a imaginii globale) implicându-se în activităţi de
mecenat, sponsorizare, donaţii, finanţări de burse sau programe de cercetare, etc. Prin aceste activităţi
ea dovedeşte comunităţii că este un „bun vecin”, interesat de problemele sale sociale *). De exemplu,
compania AVON s-a implicat în finanţarea dotării cu un tomograf performant a unui spital renumit în
investigarea cancerului de sân.
Aşa cum am arătat, imaginea de marcă este o parte a patrimoniului unei organizaţii. Ea are
atât valoare juridică cât şi de piaţă. Protecţia juridică **) este nelimitată, deoarece imaginea organizaţiei
reflectă reputaţia acesteia care influenţează puternic mersul afacerilor.
Ca urmare a puternicei concurenţe dintre organizaţii formarea imaginii de marcă este
anevoioasă implicând cheltuieli ridicate şi proiectarea unei strategii prin care aceasta este menţinută
permanent în atenţia publicului (π), pentru „fidelizarea” acestuia.

1.4. Construirea strategiilor

Orice organizaţie (Σ) , indiferent de profilul său (economic, social, cultural, politic, etc)
trebuie să comunice cu publicurile sale (π). Aceste publicuri sunt formate din indivizi ale căror
comportament este influenţat de modul în care acţionează organizaţia (Σ), S-a menţionat că imaginea
organizaţiei este percepută de pe urma a ceea „ce face” şi „ce spune” aceasta despre ea însăşi. Prin
urmare, nu este suficient ca simpla acţiune să influenţeze publicul vizat; mai trebuie ca acesta să
perceapă respectiva acţiune. Acest lucru se poate realiza doar prin comunicare. Mesajele transmise de
organizaţie trebuie să întâlnească un teren fertil pentru a „încolţi”, adică pentru a induce o anumită
schimbare de comportament.
Penru a păstra încrederea opiniei publice, organizaţia urmăreşte realizarea unei concordanţe
între comportamentul ei şi modul în care comunică cu mediul extern. Lipsa acestei concordanţe
afectează credibilitatea şi implicit imaginea organizaţiei (care are de suferit).
Corespondenţa comportament – comunicare precum şi efectele diferitelor combinaţii se
prezintă în Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.

NR. COMPORTAMENT COMUNICARE EFECTE

1. BUN POZITIVĂ COERENŢĂ


CREDIBILITATE
SUCCES
2. BUN NEGATIVĂ INCOERENTĂ
ERODAREA CREDIBILITĂŢII
PIERDERI
3. BUN POZITIVĂ INCOERENŢĂ, CONTRADICŢII
PIERDERI, MANIPULARE
ORG. ÎN PRECRIZĂ
4. BUN NEGATIVĂ INCOERENŢĂ, PIERDERI
ORG. ÎN CRIZĂ

În cazul descris de combinaţia 3 apare posibilitatea ca organizaţia să mai păstreze pe termen


scurt încrederea publicurilor sale, dar pe termen lung acestea îşi vor da seama că sunt manipulate şi vor
deveni ostile acesteia.

*) vezi responsabilitatea socială a corporaţiei


**) prin normele dreptului de proprietate intelectuală
6
Pentru formarea imaginii organizaţiei (Σ) există două spaţii esenţiale (S(Σ),S(π) ), având ca
scop:
a) Crearea vizibilitatăţii (S(Σ) )
b) Generarea credibilităţii (S(π) )
Primul spaţiu aparţine organizaţiei (Σ), iar al doilea, publicului (π). Organizaţia lucrează cu
două tipuri de vizibiltate: directă şi mediată.
Vizibilitatea directă este de genul {Σ, π } iar cea mediată { Σ, v, π}. În primul caz predomină
mesajele construite şi distribuite de organizaţia (Σ) prin contacte nemijlocite cu publicul. În al doilea
caz se asigură cuprinderea simultană a tuturor publicurilor (π) însă comunicarea se realizează prin
vectorul „v” (comunicare mediată) care poate fi: mass-media, liderii de opinie, angajaţii organizaţiei,
zvonurile, etc. În acest caz organizaţia are dificultăţi în controlarea acurateţei mesajelor (construite şi
transmise).
Trebuie să menţionăm că imaginea organizaţiei (Σ) depinde şi de sistemul de referinţă al
publicurilor (π). Rezultă că organizaţia trebuie să-şi construiască mesajele în acord cu sistemul de
referinţă al receptorilor. Doar în acest mod mesajul „m” este receptat în acelaşi fel şi aceeaşi măsură de
către indivizii ce aparţin publicurilor – ţintă (π).
Imaginea formată în „mentalul public” depinde totodată de unitatea mesajelor primite. În
relaţiile publice acest lucru se cunoaşte sub numele de principiul „vocii unice”. Aceasta înseamnă că
toţi emiţătorii organizaţiei (Σ) trebuie să transmită mesaje având aceeaşi semnificaţie. Numai în acest
caz imaginea indusă este una şi aceeaşi.
O STRATEGIE DE CONSTRUIRE a imaginii unei organizaţii trebuie să aibă în vedere
următoarele:
a) Consolidarea identităţii organizaţiei în ochii publicurilor sale;
b) Corectarea percepţiilor publice nefavorabile;
c) Intensificarea preocupărilor de a demonstra calitatea organizaţiei de “bun cetăţean”
Construind o STRATEGIE DE IMAGINE bună, o organizaţie care apelează la relaţii publice
ar putea beneficia de următoarele efecte pozitive:
a) Inducerea unui climat favorabil pentru acţiunile organizaţiei, acesta fiind dublat de
credibilitate;
b) Generarea unei puternice identităţi a organizaţiei în comunitatea locală şi în aria ei de
interese;
c) Sporirea numărului de susţinători/membri;
d) Comunicarea viziunii organizaţiei asupra diferitelor probleme către publicurile sale.
Deoarece imaginea organizaţiei este un obiect de patrimoniu ea se gestionează după reguli
asemănătoare celor care se aplică bunurilor materiale/imateriale ce aparţin acestuia. Rezultă de aici că,
aşa cum sunt create strategii de marketing în cazul vânzării unui produs/serviciu, tot aşa sunt necesare
şi strategii de imagine, prin care să se creeze o anumită identitate a organizaţiei şi, prin comunicare, să
se inducă o anumită reprezentare a organizaţiei în mentalul opiniei publice.
Un proces de PLANIFICARE STRATEGICĂ PENTRU GESTIONAREA IMAGINII unei
organizaţii cuprinde următoarele etape principale:
a) Formularea strategiei;
b) Implementarea strategiei;
c) Evaluarea şi controlul.
De regulă, proiectarea unei campanii de relaţii publice, necesară construirii unei strategii de
imagine, urmează etapele clasice ale acesteia.
Ea începe în mod firesc prin identificarea problemei fiind necesar în acest sens un program de
cercetare . Pentru a realiza acest lucru, relaţioniştii recurg la o analiză SWOT.*)
Fiind un atribut important al organizaţiei STRATEGIA DE COMUNICARE necesară
construirii unei anumite imagini, este propusă de managementul de vârf al organizaţiei. O astfel de
strategie cuprinde următoarele elemente:**)
a) Obiectivele pe care trebuie să le atingă organizaţia;
b) Programele de relaţii publice care vor intra în acţiune;
c) Direcţiile de desfăşurare a acţiunilor de PR;
d) Anumitele restricţii care pot fi impuse organizaţiei;
e) Resursele disponibile alocate fiecărui program.
Se recomandă ca activităţile planificate, scopurile urmărite şi resursele să fie strâns corelate.

*) Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări).
**) George David – Relaţii publice, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 2002, pg.87
7

Pentru a realiza acest lucru se recurge la o sesiune de planificare strategică.


În cadrul acesteia se pot întruni toţi factorii echipei manageriale, responsabili cu imaginea
organizaţiei. O astfel de sesiune de planificare strategică îndeplineşte următoarele funcţii:
a) Resursă pentru acumularea de informaţii necesare în cercetarea problemei şi în
planificare;
b) Cadru pentru realizarea consensului tuturor responsabililor cu privire la natura
strategiei proiectate.
Această sesiune de planificare strategică cuprinde, de regulă, următoarele activităţi de bază:
a) Revizuirea proiectului strategiei, precum şi stabilirea programelor de relaţii publice
având ca scop realizarea acesteia;
b) Identificarea publicului ţintă;
c) Stabilirea mesajelor de transmis. (În acest sens, nu sunt lipsite de interes două
exemple de stabilire inadecvată a mesajului transmis publicului – ţintă şi deci, de
proiectare a unei strategii de comunicare greşite: Compania americană de automobile
General Motors (GM) s-a văzut confruntată cu un caz care i-a făcut pe reprezentanţii
din Canada ai firmei să roşească până în vârful urechilor de ruşine. Incidentul a pornit
o dată cu intenţia GM de a lansa pe piaţa canadiană un nou model al cunoscutei mărci
Buick. Denumirea aleasă pentru automobilul de lux era „La Crosse”. Ceea ce nu ştiau
reprezentanţii firmei americane e că numele de cod al maşinii înseamnă, în argoul
francez din Quebec, „masturbare”. Imediat ce li s-a atras atenţia, numele maşinii a
fost schimbat pentru a nu târâ firma într-un scandal rizibil. Când va fi lansat pe piaţă,
automobilul va purta denumirea de Buick Regal, un nume curat de orice conotaţii
ruşinoase.Incidentul a reamintit oficialilor GM de un alt caz în care firma a fost
implicată în anii ’70.Atunci, concernul a exportat în Mexic şi alte ţări unde se vorbea
spaniola automobilul Chevrolet Nova. Imediat oficialii firmei de automobile au aflat
că “Nova” se traduce şi prin “Nu merge”.
Mult mai recent şi firma Japoneză Mitsubishi a avut de suferit “ o ruşinică” similară, tot în
ţări vorbitoare de spaniolă. “Pajero” din numele celebrei maşini “Mitsubishi Pajero” se traduce şi prin
“masturbator”. Nici firma Toyota, cu marca sa Fiera nu a fost scutită de neplăceri.
Să ne amintim, în fine, povestea fabricantului de automobile Fiat care dorea să introducă în
Spania modelul “500”, destinat femeilor între 20 şi 28 de ani. Fiat a trimis unui număr de 50.000 de
femei o scrisoare anonimă pe hârtie roz. Scrisoarea spunea: “Aseară ne-am întâlnit pe stradă şi am
remarcat că te cunosc şi mă cunoşti. Vrei să avem o mică aventură? Sunt sigur că suntem făcuţi unul
pentru celălalt. Am nevoie să fiu cu tine doar câteva minute”.
Campania a avut un efect dezastruos. De frică să nu fie agresate, unele femei au stat în casă,
iar altele au ieşit doar însoţite de soţii/prientenii lor. Scrisorile au antrenat de asemenea, numeroase
scene de gelozie din partea soţilor. Fiat a decis să-şi anuleze această campanie şi a prezentat scuze
destinatarelor.
d) Stabilirea termenelor şi a resurselor implicate;
e) Elaborarea şi aprobarea programelor de relaţii publice pentru campaniile sau acţiunile
de relaţii publice introduse în strategie.
Să remarcăm faptul că procesul de construire a strategiilor de imagine se bazează pe
promovarea unor programe de relaţii publice care cuprind ca elemente:
• Obiectivul parţial de realizat;
• Publicul ţintă indentificat;
• Temele şi mesajele de transmis;
• Canalele de comunicare a mesajelor;
• Termene pentru realizarea programului şi a acţiunilor componente;
• Crize posibile şi modul de reacţie la acestea;
• Tehnici de construire a imaginii utilizate;
• Repartizarea sarcinilor;
• Modalităţi de evaluare a rezultatelor.
O strategie corespunzător planificată şi implementată poate conduce la realizarea unei bune
comunicări între organizaţie şi publicurile sale. Acest lucru va avea efecte relativ favorabile asupra
conservării imaginii şi implicit asupra notorietăţii şi reputaţiei organizaţiei.

*) George David – Relaţii publice, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2002, pg.88
8

1.5. Tehnici de creare a imaginii

Datorită importanţei pe care o are în procesul realizării obiectivelor politicii globale a


organizaţiei, imaginea acesteia este unul din aspectele vizate prioritar de echipa managerială. De aceea,
formarea şi conservarea unor coordonate favorabile ale imaginii sunt preocupări majore ale oricărei
organizaţii.
Pentru a-şi construi, menţine sau ameliora imaginea proprie, organizaţiile pun în practică
diverse tehnici de creare a imaginii.
Pentru acestea se „numără” *)
a) Utilizarea „efectului de halou”;
b) Multiplicatorii de imagine;
c) Răsturnarea de imagine;
d) Diferenţierea imaginii.
• Prima tehnică, „efectul de halou” se referă la utilizarea imaginii unei organizaţii,
persoane, fenomen sau obiect, care are deja reputaţie, în scopul obţinerii unui
plus de credibilitate pentru organizaţia proprie. Acest efect apare ca un fel de „ecou” al
luminii (favorabile sau nefavorabile) emanată de „elementul de reper”considerat. Trebuie
să menţionăm că „efectul de halou” se propagă în mediul intern sau extern al organizaţiei.
Ca atare se produce un transfer de imagine între organizaţie şi membrii săi, între
organizaţie şi produsele/serviciile sale sau între organizaţie şi ţara de origine. (vezi Fig.
1.5.1)

Ţară

Organizaţie
Persoană

Marcă

Produs

Fig.1.5.1. Propagarea „efectului de halou”

De exemplu, faima producţiei „Cold Mountain”, regizată de Anthony Minghella s-a răsfrânt şi
asupra imaginii de ţară. „România este o parte foarte importantă în filmul meu.....” Deci, succesul
filmului se propagă asupra locurilor unde s-a filmat. Sau, Monica Bârlădeanu reprezintă imaginea
mărcii „Alexandrion”. Efectul de halou se regăseşte şi în cazul imaginilor negative. Astfel diverse
ministere (MapN, Interne, Justiţie, etc.) au fost puternic afectate de imaginea unor persoane suspecte de
corupţie sau luare de mită. Imaginea depreciată a acestor instituţii s-a reflectat şi a afectat imaginea
lucrătorilor oneşti din cadrul lor sau a serviciilor furnizate.
• A doua tehnică, multiplicatorii de imagine, se referă la vectorii de comunicare (v) prin care se
transmit mesaje despre o organizaţie (Σ). Aceşti multiplicatori pot îmbrăca diverse forme:
angajaţi, foşti angajaţi, clienţi, vecini, admiratori, concurenţi, mass-media, zvonuri, parteneri
sociali, lideri de opinie, reprezentanţi ai puterii publice, etc (vezi Fig.1.5.2).

*) George David – Relaţii publice, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 2002, pg. 89-92.
9

(m) (m)
(π)
(v)
(Σ)

Fig.1.5.2. Vectorul de comunicare (v)

prin reacţia de răspuns (r), organizaţia poate compara imaginea difuzată cu cea percepută.
Pentru a reduce „distanţa” dintre acestea, organizaţia v-a adopta o politică coerentă şi
diferenţiată de informare a acestora. Necesitatea corecţiilor se impune deoarece multiplicatorii
(v) pot difuza imagini deformate pozitiv sau negativ. Dacă „v” este chiar mass-media, trebuie
să afirmăm că ele furnizează publicului (π) mesaje despre organizaţia (Σ) determinându - l să
perceapă o imagine mediată. În realitate mass-media selectează informaţiile despre organizaţia (Σ) care
urmează să fie transmise şi astfel ele „impun” publicului (π) o imagine deja „fabricată” lipsindu-l de
posibilitatea ca acesta să-şi constituie o proprie imagine.
Cum aminteam, regizorul filmului „Cold Mountain” este un astfel de multiplicator al imaginii
de ţară. „ N-am scăpat nici o ocazie pentru a vorbi despre splendoarea locurilor unde am filmat”, a spus
acesta la Conferinţa de presă de la Braşov, cu prilejul lansării filmului. Zvonul despre un profesor care
predă la facultatea Economie Generală, este un multiplicator de imagine pentru studenţii acesteia.
• O altă tehnică folosită este cea a răsturnării de imagine. Ea se aplică de regulă atunci
când echipa managerială a unei organizaţii doreşte să schimbe imaginea negativă a
acesteia într-una pozitivă. Recurgerea la o asemenea tehnică este destul de costisitoare
dar, foarte eficace.
După al 2-lea război mondial, companiile germane sau japoneze au recurs la o asemenea
tehnică pentru schimbarea imaginii ostile din mentalul public internaţional. La aceeaşi tehnică recurg
departamentele de marketing pentru a schimba imaginea unor mărci „îmbătrânite”.
Este adevărat că prin această tehnică se poate prezenta „un măr frumos, dar, pe dinăuntru,
găunos”, încălcându-se astfel principiul onestităţii din relaţiile publice. Însă, când miza este mare,
organizaţiile riscă în această direcţie, trecând astfel în zona manipulării (comportament negativ,
comunicare bună).
• În fine, a patra tehnică utilizată se referă la „diferenţierea imaginii”. Acest lucru se poate
obţine prin diferenţierea mesajului „m” transmis publicului (π) de către o organizaţie (Σ).
În cadrul acestuia se insistă pe caracteristicile proprii ale organizaţiei *) .
Pentru mărcile de produse, în condiţiile în care mărfurile sunt de acelaşi gen, dar fabricate de
firme diferite, au aceleaşi caracteristici şi aceleaşi performanţe, cumpărătorul trebuie stimulat să facă o
diferenţiere între acestea. Această tehnică se utilizează şi în alte domenii (cultural, politic, social, etc.)
Oferta electorală a unui partid, sintetizată într-un program politico-economic, se bazează pe aceleaşi
principii, dar, trebuie să difere în raport cu a celorlalte.
Referindu-ne la detergenţi putem face adevărate exerciţii prin care să evidenţiem
caracteristicile proprii. Agenţiile de publicitate sunt în căutarea de noi adjective care să diferenţieze
mărcile.

*) vezi „identitatea corporativă”


10

Iată câteva:
• TIDE, albul imaculat;
• BONUX, mai curat , mai economic, mai isteţ;
• REX, modul isteţ de a spăla;
• PERSIL, albul perfect;
• BONA, albul absolut;
• DERO, spală bine, împrospătează şi prospeţimea durează.
Acestea sunt cele mai cunoscute sloganuri ale reclamelor la detergenţi. Ideea de creaţie şi
mesajul sunt, în esenţă, aceleaşi: dacă folosiţi detergentul nostru, lucrurile vor fi spălate foarte bine, vor
mirosi frumos, vor arăta impecabile.
Şi atunci cum se va face diferenţa între detergenţi, cum alegi ceea ce vrei să utilizezi? Tocmai
pentru că ştiu acest lucru, cei care au creat reclamele s-au „bătut” în adjective cu acelaşi sens. Astfel,
albul rufelor determinat de spălarea cu ARIEL este „impecabil”, cel al rufelor spălate cu PERSIL,
„perfect”, al rufelor spălate cu TIDE, „imaculat”, iar cel dat de BONA, „absolut”.
Pentru că lista adjectivelor care puteau însoţi sintagma „rufe albe” este destul de scurtă, s-a
trecut la evidenţierea altor calităţi ale detergenţilor: PREŢUL. Lucru foarte important pentru piaţa
românească. Aşa se face că BONUX este „mai economic şi mai isteţ” iar REX se traduce cu „modul
isteţ de a spăla”. Cum poate fi un detergent isteţ? Reprezentanţii companiei PROCTER & GAMBLE
spun că acest atribut este demonstrat de faptul că detergentul oferă, la un preţ scăzut, o spălare bună.
Avem, prin urmare, detergenţi care spală impecabil, detergenţi care îţi fac „economii”. Ce se mai putea
spune despre un detergent ? Că împrospătează. Acest lucru l-au spus cei de la UNILEVER în
reclamele pentru DERO.
Piaţa detergenţilor se împarte în trei categorii:
• Premium: ARIEL, PERSIL, OMO
• Medium: TIDE, BONA;
• Low: BONUX, REX, DERO.
Ceea ce poate face diferenţa este PREŢUL.
În cazul în care s-ar lansa o nouă marcă de detergent, atributul pe care ar trebui să se axeze
campania de comunicare ar fi PREŢUL. Pentru că, pe piaţa românească acesta „face jocurile”.
Dacă este vorba despre o companie care a investit foarte mult în cercetare şi oferă produse
inovative, cu siguranţă nu ar accepta să meargă pe un preţ redus. Marea dilemă ar fi atunci : ţinem la
imagine sau la vânzări ?
Similar mărcilor de produse şi organizaţiile vor încerca să promoveze diferenţierile
semnificative , caracteristicile acestora.*). Ele trebuie să evidenţieze superioritatea în raport cu
organizaţiile similare, să reprezinte o noutate în domeniu, să fie accesibile publicului – ţintă şi să fie
profitabile.
Strategiile de imagine trebuie să realizeze concordanţa dintre comportamentul organizaţiei şi
procesul de comunicare referitor la acestea. (vezi Tabelul 1.1)
Utilizarea tehnicilor de comunicare se poate face individual (de sine stătător) sau prin
combinarea lor în funcţie de: scopurile urmărite, starea imaginii organizaţiei, interesele publicurilor –
ţintă sau caracteristicile spaţiului mediatic/comunicaţional în care se construieşte imaginea organizaţiei.

1. 6. Încercări de evaluare

Gestionarea imaginii unei organizaţii va fi imposibilă fără o evaluare a ei. Literatura de


profil utilizează diverse metode, fiecare dintre ele având un nivel propriu de operaţionalizare. Ne
vom opri asupra câtorva**) :
a) Studierea gradului de notorietate;
b) Evaluarea încrederii instituţionale;
11
*) De exemplu, Alina Sorescu, încearcă un experiment nou, anume acela de afi imaginea unei agenţii
guvernamentale, ANSIT (Agenţia Naţională pentru Sprijinirea Iniţiativei Tinerilor) aflată în
subordonarea MECT
**) Chiciudean I, Ţoneş V. , Gestionarea crizelor de imagine, comunicare. ro., Bucureşti 2002,
pg.26-28

c) Utilizarea diferenţiatorului semantic;


d) Evaluarea globală.
• Prima metodă se referă la gradul lor de familiarizare a publicului (π) cu organizaţia
respectivă (Σ) .
Cu alte cuvinte, modul în care ea este percepută. A studia gradul de notorietate al organizaţiei,
înseamnă a răspunde la întrebări de genul:
- Poate publicul să identifice organizaţia?
- În ce măsură subiecţii asociază o marcă, cu o organizaţie?
- Cunosc subiecţii numele liderului organizaţiei?
Firme de marketing şi sondaje prelucrează aceste informaţii pentru a identifica notorietatea
organizaţiei în cauză.
• A doua metodă se bazează pe aşteptările subiecţilor componenţi ai publicului – ţintă.
Gradul de încredere al unei instituţii sporeşte sau se diminuează în funcţie de
raţionamentul acestui subiect în raport cu procesele reale de interacţiune socială.
• Prin folosirea diferenţiatorului semantic relaţioniştii pot obţine o măsură a deficitului de
imagine a organizaţiei reale faţă de cea ideală. Acest diferenţiator semantic se foloseşte
pentru a analiza şi măsura conotaţiile semantice ale conceptelor sociale utilizate de
oameni în relaţiile lor. Această metodă presupune:
- Selectarea conceptelor care caracterizează un anumit spaţiu semantic.
- Folosirea unei scale cu şapte trepte ale cărei sensuri extreme sunt reprezentate de
perechi de adjective cu sensuri polare opuse antinomii. Pe baza lor se poate elabora
un tabel dichotomic. Pornind de la aceasta, putem construi indicatori de imagine pe
baza cărora organizaţia (asistată de specialiştii în relaţii publice) îşi poate proiecta o
strategie de ameliorare a imaginii.
• O altă metodă, mai laborioasă, este evaluarea globală a tuturor imaginilor cu care
operează organizaţia. Ea se referă la:
- Coerenţa imaginii ;
- Sensul imaginii (pozitivă sau negativă)
Această metodă are în vedere toate imaginile relevante pentru organizaţie.
Acceptând o difuzare a imaginii la mai multe publicuri-ţintă, care au percepţii diferite, putem
efectua o analiză a diferenţelor dintre imagini, cauzelor acestor diferenţe (capacitatea de interpretare,
interese, lipsa de informare, etc.) precum şi a măsurilor de conservare sau corectare a imaginii. Se
urmăreşte ca această organizaţie să nu fie afectată. De aceea, evaluarea presupune efectuarea simultană
a unor analize asupra mediului social, care generează un anumit tip de imagine. Relaţioniştii sunt
interesaţi să identifice în primul rând cauzele care generează imaginile negative precum şi
multiplicatorii care le difuzează*).
În concluzie, capacitatea de gestionare a imaginii depinde în bună măsură de strategiile de
creare, promovare şi evaluare a acesteia.
12

Vezi § 1.5.

Anexa 1.1.

Topul, primelor 10 mărci în 2003


după valoarea imaginii de marcă
Nr. MARCA mld $
1. Coca – Cola 69,6
2. Microsoft 64,0
3. IBM 51,1
4. General Electric 41,3
5. Intel 30,8
6. Nokia 29,9
7. Disney 29,2
8. Mc Donald’s 26,3
9. Marlboro 24,1
10 Mercedes 21,0
.
13

5.1. Prin universul crizelor


5.2. Când cei mari ajung „victime”
5.3. Ceea ce nu ştii trebuia să ştii

Pare utopic să acordăm un întreg curs studierii crizelor, atâta vreme cât evenimentele
neplăcute din viaţa unei organizaţii sunt neplăcute tocmai datorită faptului că nu se ştie nimic despre
ele înainte de a se întâmpla.
Oricât de serios am cerceta această problemă, oricât de multe scenarii am întocmi, pornind de
la situaţiile de risc potenţiale, realitatea va fi cu totul alta. Cu toate acestea, chiar dacă un sentiment
nedorit din viaţa unei organizaţii nu poate fi anticipat sau conturat în detaliu, avem posibilitatea să
planificăm răspunsul organizaţiei şi mijloacele de limitare a efectelor negative care s-ar putea produce.

5.1. Prin universul crizelor

Termenul „criză” vine din medicina hipocrată *) . Aici el desemna acel moment al unei boli în
care aceasta sta în cumpănă putând să se îndrepte fie spre un deznodământ neplăcut fie spre unul
fericit.
„Krisis” (lb. Greacă) – înseamnă „ separare”, „diferenţă”, judecată; era momentul când
doctorul trebuia să ia o decizie. Ulterior acest termen a ajuns să desemneze orice situaţie de întrerupere
neaşteptată şi profund dăunătoare a funcţionării normale a unui sistem. (în cazul nostru al unei
organizaţii).
În mediul de afaceri ca şi în viaţa cotidiană, crizele apar în tot atâtea forme ca şi o simplă
viroză. Este dificil să observi şi să distingi particularităţile acestora dintr-un spectru atât de larg.
Cu toate acestea, din universul crizelor, mass-media selectează pe cele mai „dure”: dezastrele, soldate
cu pierderi de vieţi omeneşti.
Accidentul aviatic de la Baloteşti, atacul terorist asupra căilor ferate din Madrid, accidentul
naval de pe Dunăre, explozia nitratului de amoniu de lângă Mihăileşti (Buzău) , etc. sunt „crize” care
au trezit cel mai mult interesul opiniei publice. Aceste genuri de crize conduc la erodarea cea mai
puternică a încrederii publicului. Există o oarecare „distanţă” între percepţia publică asupra unor astfel
de evenimente şi statisticile furnizate de Inspectoratul General al Poliţiei. Astfel, deşi în România sunt
ucise anual, în accidente de circulaţie, peste 3000 de persoane, mass-media şi opinia publică nu sunt
impresionate de „obişnuinţa” unor asemenea evenimente. Crizele legate de produse variază de la
eşecurile totale ale companiilor producătoare până la efectele indirecte şi neprevăzute generate de
utilizarea unui anumit medicament.
Recent, 62 de producători au fost nevoiţi să retragă de la vânzare medicamente ce conţineau
efedrină – o substanţă extrasă din plante şi folosită pentru combaterea obezităţii şi drept biostimulatori
în sport. Studiile au arătat că pe termen lung utilizatorii unor asemenea medicamente s-au confruntat cu
accidente cardio-vasculare şi afecţiuni gastro – intestinale.
În legătură cu imaginea produsului să amintim, spre exemplu, declaraţia directorului financiar
al Imprimeriei Naţionale potrivit căruia peste 85% din vinul românesc este lipsit de calitate. S-a adus
în discuţie falsitatea etichetelor aplicate pe ambalajele de îmbuteliere. Producătorii au fost ofensaţi,
spunând că această declaraţie afectează imaginea produselor româneşti la export.
Multiple discuţii şi speculaţii au fost generate şi de regretabila dispariţie într-un accident de
circulaţie a redactorului şef de la Adevărul‚ Dumitru TINU. Acestea au apărut în legătură cu sistemul
de protecţie (air-bagg-urile) al autoturismelor VOLVO. A fost vorba tot de o criză legată de produs**).
Crizele din domeniul afacerilor sunt adesea produse de o proastă gestionare a companiei.
Cercetările întreprinse de institute profilate pe gestionarea crizelor au ajuns la concluzia că majoritatea
„evenimentelor rele” din mediul de afaceri, reflectate cu savoare de mass-media, se datorează direct
sau indirect unor decizii ale echipei manageriale.
Aşa cum evidenţiam şi în temele anterioare, crizele din zona afacerilor se datorează lipsei
unui sistem de management al situaţiilor de risc care nu permite organizaţiilor (corporaţiilor,
instituţiilor etc.) să depisteze anumiţi factori sau forţe care se transformă în probleme publice. Cu alte
cuvinte, acele organizaţii nu promovează o planificare managerială proactivă.

*) vezi Angela Rogojanu – Comunicare şi limbaj economic, Editura ASE, Bucureşti, 2004
14
**) Statisticile arată că în zona automobilelor apar numeroase crize legate de produs. Spre exemplu, în
anii ‘90 şi firma Daewo – România s-a confruntat cu o astfel de criză.

Aşa cum după o criză organismul uman îşi schimbă modul de viaţă (dieta, condiţiile de
muncă, ignorarea factorilor de risc, etc; la fel şi organizaţia poate profita de ea, transformând-o într-o
oportunitate. Un bun exemplu este Banca Transilvania care după o puternică şi de durată criză
mediatică a devenit una din cele mai râvnite la Bursa de Valori.
Un cunoscut proverb ne spune : „După război, mulţi viteji se arată”. Studiile efectuate asupra
mediului de afaceri ne arată o criză majoră de organizaţie provoacă prin „efectul de simpatie” (similar
explozibililor) reacţii în lanţ din partea mass-media, publicuri şi celorlalte organizaţii (care încep să
sufle şi-n iaurt, nu numai în ciorbă). Cu alte cuvinte toţi cei implicaţi devin mai înţelepţi. Această
înţelepciune dobândită după petrecerea evenimentului este asimilată managementului de corporaţie.
Deşi nu au anticipat situaţiile de risc ce au degenerat într-o criză aceşti „înţelepţi” se vor lăuda că
respectivele situaţii erau evidente pentru toţi. Trebuiau doar „adulmecate” ! Ridicolul apare din faptul
că era evidentă pentru oricine:
- lipsa de profesionalism a directorilor executivi ;
- indolenţa şi parşivitatea auditorilor;
- servilismul consilierilor (adevăraţi „yes-meni”);
- complicitatea băncilor pertenere etc.
Aceste „calităţi” ale membrilor din „corul de înţelepţi” vor fi evidenţiate din analizarea unor
cazuri celebre care au zguduit lumea afacerilor (Enron, WorlComm, Parmalat,etc).
Toate faptele şi declaraţiile legate de aceste cazuri gravitează în jurul credibilităţii şi reputaţiei
organizaţiilor; elemente hotărâtoare în comunicarea instituţională*) şi în eficacitatea acţiunilor de ralaţii
publice.

5.2. Când cei mari ajung „victime”

O corporaţie, oricât de puternică ar fi, oricâtă forţă financiară ar avea sau oricât de bună
reputaţie ar dobândi, nu este imună la crize. Relaţioniştii, cu abilităţi profesionale deosebite, avertizează
conducerea acestor corporaţii asupra unor potenţiale situaţii de risc care ar putea afecta evoluţia lor.
Adesea aceste averitsmente sunt ignorate ajungându-se astfel la cunoscuta axiomă:
O SITUAŢIE DE RISC IGNORATĂ ESTE O CRIZĂ SIGURĂ
Organizaţiile (companii, instituţii, asociaţii, etc.) ar putea invoca numeroase motive care le
împiedică să acorde atenţie crizelor, înainte ca acestea să se declanşeze (t < t0).
Sondajele realizate pentru cercetarea fenomenelor de criză arată că majoritatea managerilor
cred că dimensiunea, poziţia pe piaţă sau domeniul în care se derulează afacerea organizării lor le
oferă protecţie totală. Alţii, consideră că gestionarea crizelor şi a problemelor generate de acestea
costituie un lux , un moft al managementului de corporaţie. În fine, unii din cei anchetaţi considerau
crizele drept un cost inevitabil al afacerilor**).
Vă prezentăm în continuare trei exemple prin care evidenţiem evaluările care împiedică sau
frânează eforturile de gestionare a crizelor. Managerii pornesc de la următoarele premise:
- mărimea ne va proteja;
- companiile excelente, bine conduse, nu trec prin crize;
- anumite crize se întâmplă doar altora.

A. „Şoc total” pentru NOKIA

Cel mai mare producător de telefoane mobile din lume, NOKIA***) a uimit la începutul lunii
aprilie 2004 analiştii pieţei anunţând că rezultatele pe primul trimestru al anului sunt sub aşteptări.
„Vestea a fost un şoc total, pentru că toate declaraţiile de pănă acum au fost optimiste”, a
declarat un analist al Evli Bank.

*) Un asemenea curs este audiat de studenţii facultăţii Economie Generală, anul III, traseul Economia
şi Dreptul Afacerilor
**) În cunoscutul film „Falling down”, cu Michel Douglas, era subliniată zicala oamenilor de afaceri
americani „Cred doar în moarte şi impozite”. Parafrazând am putea spune „Cred în moarte
impozite şi crize”. Cu alte cuvinte, toate sunt inevitabile!
15
***) Cu o valoare de marcă în 2003 de 29,9 mld $ (locul 6).

Practic, încasările companiei din această perioadă s-au cifrat la 6,6 mld €, o scădere de două
procente faţă de trimestrul întâi al anului trecut. Nokia a fost obligată să revizuiască în sens negativ
estimările pentru perioada ianuarie – martie, iniţial oficialii estimând că încasările vor creşte cu 3-7%
faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.
• Greşeală de management ? „ Este clar că nu putem fi mulţumiţi de aceste rezultate”, a
declarat, preşedintele executiv (CEO) al Nokia, Jorma Ollila. „Nu am fost în stare să
exploatăm la maximum creşterea vânzărilor resimţită la nivel mondial în luna martie, iar
produsele au fost prea mult orientate spre categoria low – end *) , a spus el. Ollila, a
precizat că Nokia trebuia să se orienteze mai mult spre piaţa de mijloc.
Dolarul slab a afectat şi compania finlandeză, încasările mari în moneda americană traducându-
se de fapt în rezultate negative în curs, spun analiştii pieţei. „Am fi avut încasări cu 7% mai mari ca
anul trecut dacă nu ar fi existat fluctuaţiile pieţei valutare**), a explicat Arja Soumien, purtătorul de
cuvânt al Nokia.
• Comunicare financiară defectuoasă ? Potrivit comunicatului oficial publicat de companie,
Nokia ar fi prezentat în perioada 8 ianuarie - 6 aprilie 2004” o serie de rapoarte care au
„indus în eroare piaţa”, anticipând o nouă creştere a vânzărilor . Astfel, investitorii au
cumpărat acţiuni ale producătorului finlandez de celulare, considerând că rezultatele bune
vor aduce automat şi creşterea titlurilor de valoare Nokia. Anunţul privind încasările cu
2% mai mici ca anul trecut a făcut însă ca valoarea acţiunilor Nokia să se prăbuşească cu
17%. Drept consecinţă, valoarea bursieră a producătorului finlandez s-a redus cu aproape
15 miliarde de dolari.
„Şocul total” înregistrat de Nokia pe pieţe financiare europene a fost generat de contracararea
veştilor bune din industria telecom, susţinute în principal de rivalul suedez al companiei finlandeze,
Ericsson, care dăduseră speranţe investitorilor.
Dezamăgirea investitorilor şi graba de a vinde acţiunile companieie au făcut ca valoarea
acestora să scadă puternic.
• Pierderea credibilităţii? Investitorii nu au mai considerat pozitive informaţiile potrivit
cărora numărul telefoanelor vândute în aceeaşi perioadă de Nokia a crescut cu 19% faţă
de anul trecut iar profitul net înregistrat de producătorul finlandez pe primul trimestru din
2004 a ajuns la 1,4 mld € (cu 16% mai mare decât anul trecut). Nimeni nu a mai aşteptat
rezultatele oficiale ale companiei, care urmau să fie făcute publice la 16 aprilie a.c. (La 10
zile după izbucnirea „scandalului”).
• Efect de reverberaţie. Acesta este generat întotdeauna de o organizaţie intrată în criză,
dintr-o anumită industrie, ca urmare a scăderii credibilităţii publicurilor. Acest efect se
răsfrânge asupra celorlalte organizaţii din respectiva industrie. Astfel, imediat după
„prăbuşirea” Nokia, a început să scadă valorile acţiunilor principalilor producători de
telefoane mobile din Europa. La scurt timp după ce „Şocul total” a lovit piaţa, s-au
înregistrat următoarele consecinţe asupra valorii unei acţiuni:

Nr. Firma Pierdere de valoare (%)


1. ALCATEL 1,50
2. PHILIPS 3,00
3. SIEMENS 1,68
4. MOTOROLA 1,20
5. ERICSSON 0,50

Nokia a asigurat că va încerca de acum înainte să umple „ golurile „ din linia de produse cu
cele din categoria middle (mijlocie). Considerăm că problemele de design şi preţ ne-au dezavantajat
într-o perioadă în care concurenţa este puternică”, a precizat purtătorul de cuvânt al companiei Arja
Soumien. (Deci iar ne gândim la „erori” de management sau ignorarea unor potenţiali factori de risc).

• Investitorii contraatacă!
16
Această evoluţie a crizei se află în faza emergentă (mediere/amplificare). Recent un grup de
investitori a dat în judecată producătorul finlandez de telefoane mobile şi principalii săi responsabili
acuzându-i că au furnizat pieţei informaţii false pentru a creşte artificial valoarea titlurilor companiei.

*) produse cu performanţe modeste şi preţuri scăzute


**) cum se face că această stiuaţie de risc nu a fost luată în considerare în estimările făcute?

Procesul a fost deschis în Statele Unite unde s-au înregistrat în ultimii ani numeroase cazuri
în care oficialii companiilor făceau declaraţii optimiste înselând astfel investitorii, începând cu Enron şi
continuând cu World Com. Plângerea a fost depusă la un tribunal din New York de către firma de
avocatură Milssberg Weii Bershad Hznes Lerach. Oficialii Nokia au respins acuzaţiile, spunând că sunt
total nefondate.

B. „ Niciodată să nu vinzi acţiuni Shell ”.

Ani de-a rândul acest slogan releva încrederea absolută a investitorilor în raportările
companiei britanico-olandeze care operează în industria petrolieră.
În cadrul modelului de desfăşurare a unei crize , dintr-o anumită industrie, autoritatea
(Guvernul, instituţiile abilitate etc) îşi are locul ei. Pentru ca problema, evenimentul , să nu se
mai repete ea trebuie „să facă ceva”. Astfel, după scandalul stârnit (în preajma Crăciunului din 2003) pe
piaţa petrolieră mondială de reevaluarea rezervelor companiei Shell, Comisia americană pentru
Operaţiuni Bursiere (SEC) îşi extinde ancheta şi asupra principalilor concurenţi ai acesteia. British
Petroleum şi Exxon Mobil. Ancheta n-ar urmări să depisteze nereguli la o anumită companie, cât să
obţină o imagine mai clară asupra modului cum a evoluat comportamental industriei petroliere în
ansamblu.
• Comunicarea, bat-o vina! Pentru Sir Philip Watts, fostul preşedinte al companiei Royal Dutch
–Shell, preţul plătit pentru abordarea unei perspective pe termen lung (atunci când acţionarii
doreau în primul rând soluţii pentru problemele pe termen scurt) a fost demisia s.a.
După declanşarea crizei, investitorii importanţi ai companiei solicitau demisia lui Sir Philip
fiind dezamăgiţi de absenţa acestuia în momentul în care compania anunţa că-şi reduce cu 20%
estimările cu privire la rezervele sale de petrol şi gaze.
Această lipsă de comunicare nu s-a manifestat numai în acest caz. Sir Philip (în vârstă de 58
de ani) a fost de foarte multe ori criticat pentru faptul că nu a răspuns întrebărilor dificile formulate de
investitori. Întrebat în legătură cu conflictul dintre obţinerea unor câştiguri imediate şi strategia
companiei Shell cu privire la o dezvoltare susţinută, Sir Philip a declarat: „ Trebuie să creem o valoare
a acţionarilor iar acest lucru trebuie să se întâmple şi pe termen lung. În cadrul industriei în care ne
desfăşurăm activitatea sunt importanţi acţionarii dar şi oamenii din regiunile în care lucrăm”. Acest gen
de declaraţie era tipică pentru Sir Philip care de cele mai multe ori a depus mai multe eforturi pentru a
câştiga simpatia ecologiştilor mai degrabă decât pe cea a investitorilor. Relaţiile delicate dintre Sir
Philip şi acţionari s-au deteriorat din momentul în care acesta a devenit preşedinte al companiei, în
iulie 2001. În 2002 acţionarii l-au criticat pentru:
• atitudinea sa „dură”, inflexibilă;
• slaba capacitate de a comunica pe teme de strategie;
• neabordarea directă a problemelor mai dificile.
Într-un interviu acordat ziarului „Finacial Times”, înainte de anunţul „şocant” al companiei
(ianuarie 2004) Philip Watts declara că a încercat din greu să-şi îmbunătăţească comunicarea cu
investitorii, refuzând în acleaşi timp cu hotărâre să adopte un stil mai carismatic, caracteristic
predecesorului său Sir Mark Moody – Stuart, sau lui Lord Browne din cadrul British Petroleum. „Este
foarte important să fii tu însuţi pentru că până la urmă suntem implicaţi într-o afacere pe termen lung.
Substanţa este mai importantă decât stilul declara Sir Philip.
Cu privire la criticile ce i s-au adus legat de atitudinea sa pre „dură” , Sir Philip a declarat că
aceasta îi este caracteristică modului în care a fost crescut şi educat în Leicestershire, cât şi educaţiei
primite în cadrul Leeds University, unde a studiat fizica şi geofizica.
Acesta a amai declarat că este periculos să adopţi o atitudine defensivă faţă de criticile care ţi
se aduc. „Dacă simţi că cei care te critică nu au dreptate, trebuie să discuţi cu ei, să încerci să-i înţelegi
şi în acelaşi timp să-ţi faci propriul mesaj înţeles, iar astfel de lucruri durează.”
• Incoerenţă în fundamentarea strategiei?
17
Lui Sir Philip i-a fost dificil să limiteze consecinţele problemelor pe care le-a moştenit, iar
datorită unor serii de incidente cu care s-a confruntat, acesta a considerat necesară promovarea unei
strategii care viza în special o dezvoltare susţinută. Strategia a devenit centrală pentru grup în urmă cu
şapte ani, după o revizuire a principiilor acestuia legate de afaceri.
„ Am decis să introducem două sintagme:
• Promovarea unei dezvoltări susţinute;
• Susţinerea drepturilor fundamentale ale omului.
Totuşi, acestea au ridicat întrebări dificile privind conflictul dintre probleme de ordin social şi
ecologic şi cele privind rentabilitatea pe termen scurt a companiei, a declarat Watts.
„Pe de altă parte , Sir Philip a admis faptul că era un lider căruia îi plăcea să se implice în detalii.
Într-o poziţie cum este cea pe care o deţin eu, în cea mai mare parte a timpului zbori cu elicopterul.
Cred că trebuie să aterizezi, să iei contact cu realitatea, dar că trebuie să-ţi reiei zborul după aceea,
ridicându-te destul de sus pentru a avea o perspectivă asupra tuturor lucrurilor, dar şi dincolo de
acestea”, declara Sir Philip Watts.
• Neglijenţă sau fraudă ? Este o întrebare pe care şi-au pus-o anchetatorii Comisiei
americane pentru Operaţiuni Bursiere.
După cum se ştie, orice astfel de ocazie este exploatată din plin de cei care caută despăgubiri
în justiţie. În afară de SEC, cazul Shell este investigat de autorităţile de reglementare a pieţelor de
capital din Anglia şi din Olanda, dar şi de Departamentul american al Justiţiei, care poate aduce acuzaţii
penale împotriva directorilor Shell. Ca să nu mai vorbim de zecile de procese intentate de acţionarii
americani ai companiei care cer daune de miliarde de dolari. Pentru acuzaţia de fraudă există cel puţin
două motive de suspiciune:
a) Directori ai Shell şi ar fi vândut acţiunile deţinute la companie înainte de anunţul
public privind revizuirea rezervelor, deci înainte ca preţul lor să scadă;
b) Deşi prima revizuire a fost anunţată în ianuarie 2004, o parte din directori ştiau cel
puţin din 2002 că rezervele au fost „umflate” artificial,a vând în vedere că există
documente de atunci care raportau un deficit de 2 până la 3 miliarde de barili;
prezentate Comitetului de directori executivi, condus de Philip Watts.
• Se caută un „ţap ispăşitor” !
Acuzaţiile că la vârful Shell este vorba ori de neglijenţă ori de fraudă, a constituit principalul
motiv pentru care preşedintele Watts a demisionat la începutul lui martie 2004 (împreună cu fostul
director responsabil cu activităţile de exploatare, Walter van de Vijver). Surse apropiate anchetei SEC
spun că nici actualul preşedinte Jeroen van de Veer şi nici directorul contabil Judith Boynton nu sunt
străini de informaţiile respective.
Totuşi, majoritatea comentatorilor consideră cel mai vinovat pe Watts pentru că el este
exponentul cel mai clar al unei culturi care promova o largheţe excesivă în materie de aproximare a
rezervelor.
Nu numai că majoritatea erorilor în estimarea rezervelor s-au produs între 1997 şi 2001 (când
Watts era director de exploatare şi producţie al Shell pentru Australia) ci tot el a promovat sistemul
recompensării financiare *) a directorilor regionali în funcţie de rezervele noi descoperite (sumele
încasate pentru rezerve noi au reprezentat până la momentul scandalului din acest an între 5% şi 15%
din totalul bonusurilor).
De profesie innginer geofizician, Philip Watts a început să lucreze pentru Shell în 1969, la
prospecţiuni în Indonezia, apoi în Malaezia şi Singapore, iar în 1991 a devenit director regional pentru
Nigeria, într-o perioadă critică pentru companie, acuzată că a ajutat guvernul nigerian să reprezinte cu
violenţă mişcările de protest ale activiştilor de mediu, care se opuneau metodelor de lucru poluante
practicate de Shell.
În 2001 a fost numit preşedinte al comitetului de directori executivi, cu planuri măreţe de
dezvoltare a companiei. Watts a ţinut neapărat să cumpere compania petrolieră Enterprise Oil, deşi
ulterior a ieşit la iveală că a plătit pentru ea mult peste preţul pieţei (altă greşeală de management?).
Deşi meritele lui au fost considerate suficient de mari pentru a fi înnobilat, Sir Philip a
perpetuat şi a consolidat o structură managerială închistată şi înţepenită a companiei.
Ea se baza pe o mulţime de directori regionali autonomi, mici dictatori locali, foarte lax
supravegheaţi de o conducere complicată, formată din două consilii de administraţie separate (unul
britanic şi unul olandez) şi un consiliu de directori executivi (practic, grupul nu are un CEO). Iar la
toate s-a adăugat nontalentul său absolut în materie de comunicare cu investitorii şi cu presa , întemeiat
pe o fire închisă şi tare ursuză, nontalent care au culminat cu faptul că nici nu s-a sinchisit să le
comunice el investitorilor vestea revizuirii rezervelor **), lăsând-o pe seama unor directori oarecare, ca
şi când ar fi fost o ştire banală.
18
*) Am putea spune că Watts a aplicat un postulat fundamental al ştiinţei economice: stimulentele contează! Acest postulat s-a
aplicat şi în socialism. Spre exemplu, în fosta Uniune Sovietică directorii şi angajaţii fabricilor de sticlă erau într-o vreme
recompensaţi după tonele de sticlă plană produsă. Deloc surprinzător, cele mai multe fabrici produceau foliile de sticlă atât de
groase, încât cu greu se putea vedea prin ele. Regulile au fost schimbate astfel încât managerii erau recompensaţi în funcţie de
metrii pătraţi de sticlă produşi. Rezultatele au fost previzibile. Firmele sovietice produceau o sticlă atât de subţire, îcât aceasta
se spărgea uşor. Ceva similar s-a întâmplat şi la Shell. Ca să nu rămână în urma concurenţei în materie de descoperire de noi
rezerve, Watts a pus la punct sistemul de recompense pentru directorii regionali care reuşesc să crească zestrea de hidrocarburi
a companiei şi, în cele din urmă, a stimulat apariţia unor raportări false sau prea „optimiste” în acest sens. Ca manager, Watts
trebuia să ştie că modificările care au loc la nivelul stimulentelor influenţează acţiunile agenţilor economici în bine „dar şi în
rău” (ceea ce constituia o situaţie risc).
**) Imediat după anunţ acţiunile Shell au scăzut cu peste 7%, anulând aproximativ 3 miliarde de lire sterline din valoarea de
piaţă a companiei
După demisia lui Watts, scandalul s-a amplificat astfel că acţionarii au cerut o schimbare a
structurii stufoase a conducerii Shell, o mai mare transparenţă. A fost criticată şi o componentă ce vine
din cultura organizaţională a companiei, respectiv „o regulă de fier” ( regulă de la care Watts n-a făcut
excepţie şi nici n-a înţeles să-i lase pe alţii să facă excepţie):
PROMOVAREA LA SHELL SE FACE EXCLUSIV DUPĂ
DECENII DE LUCRU ÎN CADRUL COMPANIEI !
Comparaţia mai veche, în defavoarea lui Watts, cu Lord Browne de la British Petroleum, un
personaj modern, agreabil şi diplomat, s-a extins şi la cultura corporatistă a celor două grupuri în
defavoarea lui Shell, considerată nejustă, mult prea orientată spre trecut.
Judecând după tonul comentariilor negative stârnite de „scandalul rezervelor”*) viitorul Shell
era cât se poate de sumbru. Dar iată că la orizont apare „o luminiţă” sau dacă vreţi, „răsare din nou
soarele”: vizita premierului Tony Blair în Libia, prima descindere a unui lider britanic în cortul
dictatorului Gadafi de la venirea la putere a acestuia în 1969, a deschis calea Shell spre un contract de
producţie de gaze care ar putea ajunge la un miliard de dolari. Iar atenţia ziariştilor (potrivit modelului
de derulare a unei crize) s-a mutat brusc la modul cum Blair a făcut din Shell în Libia un echivalent al
lui Halliburton în Irak. Mişcare pe cât de lucrativă, pe atât de inteligentă. Într-adevăr ce mai contează
acum Lockerbie sau rezervele „supra estimate” de Sir Philip?

C. Laptele PARMALAT a dat în clocot!

La finele anului 2003, grupul italian de produse lactate PARMALAT, a fost declarat
insolvabil. Autorităţile italiene care anchetează prăbuşirea companiei speră ca documentele confiscate
de la sediul unei divizii a acesteia vor aduce mai multe clarificări. Anchetatorii au fost uimiţi de
metodele rudimentare folosite pentru a asculta fraudele din ultimii ani.” Şi un novice şi-ar fi dat seama
ce se peterce, a declarat un procuror care anchetează cazul.
Deşi au existat transferuri complexe de fonduri, acestea au fost susţinute prin tehnici foarte
simple. Timp de mai mulţi ani documentele erau falsificate prin scanare, iar apoi erau trimise prin fax
de mai multe ori, pentru a părea autentice. Semnăturile erau preluate de pe documente oficiale şi
copiate pe documentele noi, dar false!
De patru ori pe an, când Parmalat publica rezultatele trimestriale (importante pentru
investitori) situaţiile financiare şi tranzacţiile erau modificate astfel ca auditorii să nu observe lipsa
banilor. În ultimii patru ani, toate operaţiunile ilegale erau realizate prin divizia Bonlat. Scandalul a
început la finele lui decembrie 2003 când Parmalat a declarat că Bank of America a negat că Bonlat ar
deţine un cont în valoare de 3,9 miliarde de euro. Se pare că Gianfranco Bocchi, vicepreşedinte al
Pamalat, a falsificat o scrisoare care atestă existenţa acestui cont. Anchetatorii spun că o serie de alte
documente au fost distruse la ordinul lui Calisto Tanzi, fostul preşedinte al Parmalat.
• Una din cele mai îndrăzneţe fraude financiare corporatiste din istorie !
Este aprecierea făcută de SEC – Securities and Exchange Commission (Comisia americană de
supraveghere a pieţei de capital) la debutul investigaţiilor sale în acest caz.
În urma anunţului Bank of America, Parmalat s-a apropiat în mare viteză de faliment.
Investitorii din întreaga lume au fost afectaţi de acest scandal. Acţiunile companiei, a cărei
capitalizare bursieră atinsese la un moment dat 3,2 miliarde de euro, au fost suspendate de la
tranzacţionare (de la sfârşitul lui 2003) şi nu mai au nici valoare.
Deţinătorii de obligaţiuni, printre care se numără mai multe bănci americane importante au de
aşteptat pentru a recupera cele 7 miliarde de euro date cu împrumut companiei. În prezent se
investighează lipsa a cel puţin 7 miliarde de euro. Băncilor din SUA, America de Sud şi Italia (care au
avut legătură cu marele producător de lactate) li s-a cerut să coopereze cu autorităţile (apropo de
(iresponsabilitatea băncilor” amintită la începutul temei).
Calistro Tanzi, fostul preşedinte al Parmalat (aflat în prezent în închisoare) a recunoscut că şi-
a însuşit 500 de milioane de euro din fondurile companiei şi că ştia de înregistrările contabile ilegale.
19
Autorităţile consideră că Tanzi a sustras cel puţin 800 de milioane de euro pentru a finanţa afacerile
familiei sale. La rândul său Fabio Tonna, fostul director financiar, a delarat că Tanzi l-a instigat la
fraudă.

*) vezi, spre exemplu, articolele din revista „The Economist”, ianuarie-martie, 2004

• Apare evidentă „indolenţa şi parşivenia” auditorilor


În vizorul autorităţilor italiene au intrat şi operaţiunile desfăşurate de Grant Thornon, foştii
auditori Parmalat. Preşedintele Lorentzo Penca şi nu partener al diviziei italiene a firmei de audit,
Murizio Bianchi, au fost arestaţi.
Cei doi sunt acuzaţi că nu au dezvăluit unele neregularităţi din situaţiile financiare a două
companii Offshore (Curcastle şi Zilpa, din Antilele Olandeze – prin care se derulau afacerile familiei) şi
că au falsificat rezultatele auditării situaţiilor diviziei Bonlat.
Ancheta s-a extins şi asupra a doi angajaţi ai Deloitte&Touche. Principalul auditor al
Parmalat, Deloitte a negat toate acuzaţiile, însă se teme de efectele*) pe care acest scandal l-ar putea
avea asupra reputaţiei firmei.
Potrivit anchetei frauda a avut un dublu scop:
a) Trebuiau ascunse pierderile diviziilor din America Latină ale grupului Parmalat, prin
„umflarea” valorii activelor;
b) Orientarea unor importante sume spre afacerile familiei Tanzi, prin cele două
companii offshore amintite.
În 1999 a apărut o problemă. Potrivit legii italiene auditorii trebuiau schimbaţi aşa că locul
companiei Grant Thornton a fost luat de Deloitte & Touche. Ca urmare a fost creată Bonlat, care să
înlocuiască cele două companii şi care urma să fie audiată de Grant Thornton. Directorul Bonlat, Fausto
Tonna a început să falsifice documentele.
Deloitte nu a pus la îndoială corectitudinea situaţiilor financiare audiate de Grant Thornton,
astfel că rezultatele financiare pe anii 1999, 2000, 2001 şi 2002 au fost considerate corespunzătoare
realităţii.
• Se aşteaptă un „salvator”
Tanzi Calisto, fostul preşedinte Parmalat, a declarat că este dispus să predea noii conduceri
averea sa personală şi pachetul de acţiuni Parmalat pe care le deţine. Enrico Bondi, noul preşedinte a
declarat că Tanzi încearcă să căştige încrederea autorităţilor. Bondi, specialist în „salvarea” companiilor
cu dificultăţi financiare investighează anvergura fraudei.
„ Nu sunt decât gesturi inutile, care nu sunt de mare ajutor acţionarilor, deţinătorilor de
obligaţiuni Parmalat şi altor creditori ai companiei”, au declarat surse apropiate investigaţiilor. „Nu ar
ajuta la nimic ca Tanzi să ofere active probabil fără nici o valoare şi iahturile personale”, au spus
aceleaşi surse.
• Iresponsabilitatea băncilor ?
Băncile internaţionale au început să resimtă efectele scandalului Parmalat când SEC**) a
anunţat că va examina dacă instituţiile au dat dovadă de neglijenţă sau iresponsabilitate prin vânzarea
obligaţiunilor grupului. Dimensiunile fraudei anchetate de procurori la grupul Parmalat au depăşit pe
cele similare, înregistrate la colapsul World Com (estimate la circa 11 miliarde de dolari).
Bank of America s-a aflat printre cele aproximativ 20 de bănci europene şi americane care au
vândut obligaţiuni Parmalat cu o valoare de circa 8 miliarde de euro între 1997 şi 2002. Obligaţiunile
grupului, scadente în 2010, se tranzacţionează în prezent la mai puţin de 20% din valoarea nominală iar
acţiunile (a căror valoare se apropie de zero) au fost suspendate pe o perioadă nedeterminată de la
tranzacţionare.
Băncile creditoare din Italia sunt şi ele cercetate penru a se descoperi ce informaţii aveau
despre starea financiară a grupului.
„Situaţia poate fi descrisă după cum urmează: produse bune, finanţe proaste” declara
avocatul lui Tanzi; Fabio Belloni. „Nu s-a priceput deloc la finanţe. Tanzi este un întreprinzător.
• Efectele scandalului: rotaţia auditorilor în Europa.
Companiile ar putea fi obligate să-şi schimbe firmele de audit sau partenerul de audit care se
ocupă de contabilitatea acestora. Ca reacţie la scandalul din jurul companiei Parmalat Comisia
Europeană ar putea adopta o astfel de reglementare. Cele mai importante firme de contabilitate din
20
lume consideră c o asemenea reglementare ar duce la scăderea calităţii activităţilor de audit. Acestea
susţin că auditorii ar putea lucra intens pentru a clarifica situaţia contabilă a unui client în cei doi ani de
după rotaţie, existând posibilitatea ca aceştia să-şi piardă interesul, odată operaţiunile încheiate.
Parmalat a fost în general o companie evitată de investitori ca urmare a faptului că rezultatele
nu erau niciodată însoţite de explicaţii şi erau departe de aşteptările pieţei. În acelaşi timp rapoartele
anuale se dovedeau opace chiar şi pentru standardele italiene.

*) este vorba de „efectul de halou”


**) Securities and Exchange Commision

Deşi Parmalat se află în plină desfăşurare premierul italian Silvio Berlusconi a anunţat că
guvernul său va ajuta grupul agroalimentar *) . El a declarat presei că Ministerul Economiei „analizează
un proiect pentru a păstra partea industrială a Parmalat, care face parte din averea naţională” **).
„Afacerea Parmalat” (cum se mai numeşte această criză care ameninţă existenţa companiei)
loveşte şi asiguratorii americani care au cumpărat obligaţiuni ale compnaiei în sumă de 1,7 miliarde
dolari. Şi acesta este doar vârful eisbergului.
Ne-am oprit asupra acestor trei cazuri „răsunătoare” în lumea afacerilor pentru a sublinia
ideea ce constituie titlul acestei teme: Transformarea riscului în criză.
Din spectrul larg al crizelor am putea aborda cele legate de produs. De multe ori o astfel de
criză are un efect negativ mult mai mare comparativ cu efectele pozitive ale spoturilor publicitare. Să
ne amintim de „scandalul nitraţilor” – izbucnit anul trecut 2003 în preajma sărbătorilor pascale, cutia de
bomboane cu viermi, marca „Alpina”,, şoricelul din pachetele cu cartofi prăjiţi „Chio Chips” etc. În
condiţiile respectării cu stricteţe a normelor de securitate alimentară, sau a unor standarde de calitate (şi
nu „mimarea” lor) aceste produse ar trebui retrase (suspendate) de la consum. Experţii în domeniu
afirmă că estimările făcute asupra costului retragerii din magazine a produselor suspecte este de zece
ori mai mare decât cel asociat livrării lor spre reţeaua de distribuţie. Ca să nu mai vorbim de alte costuri
complementare care se cumulează:
• costul producţiei pierdute
• costul recâştigării încrederii publicului în produse, după ce acestea sunt declarate
sigure (alimente, medicamente, automobile, aeronave, etc)
Mărimea acestor costuri depinde de modul în care organizaţia în cauză şi-a gestionat crizele
de produs.
În cazul unei crize de produs, cheia succesului se află în lucrarea în calcul a „celui mai
pesimist scenariu”. De aceea planul de criză monitorizat de organizaţie trebuie să pună în centrul său
preocuparea pentru public şi clienţii săi. După o astfel de criză de multe ori organizaţia în cauză se
poate afla în faţa unei noi oportunităţi. De regulă autoritatea abilitată cu siguranţa şi controlul
produselor impune noi legi. Astfel că organizaţia se află în faţa unor noi oportunităţi de marketing
pentru relansarea produsului care răspunde noilor reguli.
Dacă nu se ia în calcul „cel mai pesimist scenariu” pierderile companiei ar putea fi şi mai
mari din cauza nesiguranţei continue şi a pierderii încrederii publicului. Un caz rămas celebru este cel
al microprocesorului PENTIUM, dotat cu componente Intel, folosit la fabricarea PC-urilor. Pentru
Intel, gestionarea proastă a crizei a dus la piederi de 306 milioane £ şi la ştirbirea reputaţiei sale.
O gestionare proastă a crizei poate conduce la slăbirea organizaţiei (prin declinul pe piaţă şi
scăderea preţului acţiunilor). Ea devine o victimă uşoară pentru o „firmă de pradă”. În cazul scandalului
Parmalat am putea vorbi de un „măr otrăvitor”care nu poate fi înghiţit fără o atentă analiză de laborator.
O firmă americană dorea să o cumpere înainte de criză, dar o scurtă privire prin dosarele sale contabile
a fost suficientă pentru a semnala „otrava”-

5.3. Ceea ce nu ştii trebuia să ştii

Cercetările întreprinse asupra mediului internaţional de afaceri nu arată că erorile de


management , gafele sau neglijenţele au un mare efect negativ asupra reputaţiei organizaţiilor în cauză
(identităţii lor corporatiste).
Din investigaţiile întreprinse a rezultat că directorii generali ai companiilor recunoşteau cu
greu posibilitatea ca organizaţiile conduse de ei să se confrunte cu o criză. Dacă ar fi admis acest lucru
se punea sub semnul întrebării:
a) reputaţia companiei pe care o conduceau;
b) propriul lor profesionalism (competenţa).
21
Răspunsurile la ancheta întreprinsă printre manageri arătau că o criză poate afecta negativ şi
companiile care folosesc intens relaţiile publice. Încrederea managerilor în imaginea organizaţiei îi face
să-şi însuşească cu greu criticile venite din partea publicurilor.

*) Sunt foarte cunoscute mărcile asociate prăjiturilor Archway, sosului Pomi, sucului Santal sau
iaurtului Parmalat
**) Cu toate acestea efectele scandalului se reăsfrâng în toate părţile: clubul FC Parma, prelaţi ai
bisericii catolice, comunitate locală, etc.

Studiind corporaţiile expuse la crize, un cunoscut profesor de marketing le împarte în două


*)
categorii :
a) companii distructive – care utilizează resursele materiale, umane şi financiare în
scopul sporirii profitului şi dividentelor acţionarilor;
b) companii tragice – care percep nevoia de schimbare dar nu au fosţa emoţională şi
culturală pentru a acţiona în această direcţie.
Din exemplele analizate constatăm că Shell şi Parmalat sunt companii distructive.
În anii ‘90 ai secolului trecut au început să apară institute specializate în „gestionarea
crizelor”, care pledau pentru promovarea soluţiilor proactive în managementul de corporaţie. Deşi au
remarcat acest trend managerii companiilor evitau să anticipeze crizele pe motivul că în acest caz şi-ar
fi asumat unele obligaţii legale. Dacă în planificarea strategică s-ar fi pus în vedere potenţiale zone de
risc iar compania nu ar fi reuşit să le contracareze atunci aceasta apărea şi mai responsabilă în faţa legii.
Aşa că majoritatea companiilor renunţă de la început la realizarea unor investigaţii care să le permită
identificarea zonelor de risc.
Situaţia este comparabilă cu cea a unei persoane cardiace care ştia ce-o aşteaptă dacă
fumează, consume alimente cu grăsimi animale, se complace într-o viaţă sedentară etc. Mergând pe
principiul „trăieşte-ţi viaţa” ea ignoră factorii de risc comportându-se ca şi cum „n-ar şti nimic”. După o
probabilă criză, medicul îl atenţionează:
CEEA CE NU ŞTII TREBUIA SĂ ŞTII!
În lumea afacerilor, companiile afectate de criză care ajung în instanţă pentru rezolvarea
conflictelor sunt avertizate prin aceleaşi cuvinte. De fapt, reproşul tribunalelor este adresat
managerilor-directorilor executivi care „trebuiau să ştie”. Cu alte cuvinte, celor ce trebuiau să
identifice, la sugestia relaţioniştilor potenţiale situaţii de risc care puteau degenera într-o criză.
Literatura de specialitate aduce în discuţie adesea noţiunea de „responsabilitate socială a
corporaţiei”, noţiune înţeleasă în diverse moduri: de la plata impozitelor către stat, până la implicarea ei
în problemele comunităţii din care face parte. Adevărul este că nici o corporaţie (o organizaţie, în
general) nu este imună la crize generate pe perioada de gestionare a acestora. Singurul lucru cert care se
poate afirma despre o criză este că ea se va produce. Dar, nimeni nu poate anticipa când anume, în ce
circumstanţe şi cu ce urmări.
Cercetările întreprinse de către instituţiile de profil arată că directorii de corporaţii indicau
cele mai probabile crize din zona **):

- poluării mediului - evenimentelor în care sunt


- produselor defecte implicate personaje din
- ofertelor de preluare forţată conducere
- sabotajului - disputelor din interiorul
industriilor
- fraudelor şi extorcării de
fonduri

Aceleaşi cercetări arată că majoritatea intervievate din conducerea companiilor şi care au


răspuns la întrebări considerau aceste crize ca fiind provocate de factori exogeni (ca de exemplu
sabotajul sau extrocarea de fonduri) şi mai puţin de factori endogeni (erori de management sau defecte
ale produselor). Aceste răspunsuri notificate vin în contradicţie cu realitatea ) prezentată şi în cazurile
expuse în paragraful 5.2.
22
Există tendinţa de a răspunde la întrebări, ţinând seama de unele crize – stereotip prezentate
de mass-media cum ar fi explozie, incedii sau uragane. În realitate adevăratele cauze ale crizelor de
organizaţie sunt legate de conflictele de natură sau erorile echipei manageriale.
(aşa cum evidenţiam în cele trei cazuri prezentate).
Chiar dacă se face o monitorizare a media vom observa că aceasta este atrasă invariabil de
probleme ce ţin de răzbunare personală, asasinarea unor membri din conducerea companiei sau
demiterea directorilor.

*) Michael Regester, Judy Larkin –Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Ed.comunicare.ro,


2003, pag.139
**) Michael Regester, Judy Larkin –Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Ed.comunicare.ro,
2003, pag.139 -140

Aceeaşi monitorizare a media a permis o evidenţiere a industriilor celor mai expuse la crize, din
SUA *) :

1) brokerii şi dealerii de pe 6) editarea de ziare şi reviste


pieţele financiare 7) sporturile profesioniste
2) producătorii de automobile 8) liniile aeriene comerciale
3) producătorii de aeronave 9) telecomunicaţiile
4) băncile comerciale 10) serviciile juridice
5) companiile de software 11) producătorii de medicamente

Un caz recent, aşa cum am mai menţionat, este legat de efedrină. Cele 155 de decese cauzate
de consumul unui supliment care conţine extracte de efedrină a dus la interzicerea comercializării
acesteia pe întreg cuprinsul SUA. Mass - media din România avertizează asupra acestui risc
menţionând că Agenţia Naţională a Medicamentului (ANM) nu a luat deocamdată nici o măsură. Spre
exemplu, Agenţia Franceză de Securitate Sanitară a Produselor de Sănătate (AFSSAPS) a interzis încă
din toamna lui 2003 importul, prepararea şi vânzarea oricăror substanţe magistrale, oficinale sau
spitaliceşti, dar şi a preparatelor homeopate care conţin efedrină sau extracte de efedrină (Ma Huang)
ca urmare a reacţiilor negative pe care le produce.
23

*) Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. pag. 142