TERMINACIN DEL ESFUERZO DE DO Las siete fases de la prctica del DO que acabamos de describir constituyen lo que yo considero las

acciones primordiales y secuenciales que el profesional emprende en toda labor de desarrollo organizacional. Mi lista difiere ligeramente, en cuanto a denominaciones e intereses, de la lista de Kolb y Frohman (1 970), pero las fases son esencialmente las mismas, con una salvedad: la fase de terminacin de Kolb y Frohrnan. Esos autores arguyen que "la relacin cliente-consultor por definicin es transitoria" (Kolb y Frohnian, 1970, pg. 61) y que la labor tiene xito o fracasa. Si fracasa, la terminacin ser sbita; si es exitosa y se alcanzan las metas, el consultor puede retirarse en una forma menos precipitada, pero la relacin termina de todos modos porque ya no habr necesidad de ayuda adicional. Debo hacer notar que el sptimo paso de Kolb y Frohinan es congruente con las fases de cambio planeado que antes delinearan Lippitt, Watson y Westley (1958). En mi lista de fases no inclu la de terminacin por tres motivos. Primero, la terminacin no es una fase aplicable a los profesionales internos de DO. Aunque stos pueden establecer programas y proyectos especficos con sus clientes, no terminarn su relacin. Un papel primordial de los consultores internos es que hacen las veces de guardianes de la nueva cultura. Ayudan a regular el cambio social, que ha pasado a ser una nueva rutina en la vida de la organizacin (Hornstein y colaboradores, 1971). Esta regulacin puede cobrar una diversidad de formas que va desde comprobaciones peridicas con los gerentes del cliente en relacin con la constante eficacia de los cambios, hasta actividades ms sistemticas de seguimiento, como conducir estudios anuales, asistir a reuniones del personal de gerencia en calidad de consultor de procesos o ayudar a disear y celebrar reuniones externas para planeacin o diagnstico, correspondientes a departamentos o divisiones. El segundo motivo guarda relacin con los consultores independientes de DO. Una fase de terminacin es y deber ser ms comn para los consultores independientes que para los internos, pero no es forzosamente un requisito necesario para una consultora eficaz. Una meta capital del consultor independiente es cuidar que se establezcan recursos internos para la clase de ayuda que est aportando. Los profesionales internos debern comenzar, tan pronto como sea posible, a tomar en sus manos la labor que inicia el consultor independiente. As, aunque pueden disminuir las actividades del consultor independiente con la organizacin cliente, no es forzoso que hayan de darse por terminadas. La argumentacin de Kolb y Frohman a favor de la terminacin busca impedir que el cliente dependa del consultor. En mi condicin de consultor independiente he sostenido prolongadas relaciones con algunos clientes, pero jams he sentido que estas relaciones constituyeran una gran dependencia respecto a m. Aunque es cierto que pueda producirse dependencia como un problema de terapia personal, rara vez influye en los casos de consultora con las organizaciones. S de relaciones consultor-cliente que han subsistido durante ms de una dcada y las considero sanas y provechosas para ambas partes. Toda organizacin tiene una necesidad constante de comprobaciones peridicas y objetivas del diagnstico por medio de consultores independientes, y esta necesidad existe, digmoslo de paso, sepan verla o no los gerentes de la organizacin. Por ltimo, no creo que la fase de terminacin sea apropiada, puesto que cuando el profesional de

DO sigue el modelo de investigacin de la accin, genera naturalmente nuevos datos para diagnsticos y acciones ulteriores. El proceso es cclico (French, 1969) y puesto que toda organizacin es dinmica y sigue en forma natural el proceso entrpico, siempre habr una buena cantidad de labor de consultora. FASES, NO PASOS Fases es un trmino ms apropiado que pasos para describir el flujo de acontecimientos de la labor de DO. Pasos implica acciones discontinuas, mientras que fases connota mejor la realidad del ejercicio del DO: un ciclo de cambios. Aunque para comprender la prctica del DO es til concebir fases distintas, en la prctica real se entremezclan, se traslapan y no siempre una sigue a la otra. Por ejemplo, primero surge el diagnstico en el proceso delDO y ms tarde la intervencin, pero cuando se est reuniendo informacin de la organizacin para fines de diagnstico, se produce de manera simultnea una intervencin: cuando el profesional de DO comienza a hacer preguntas acercade la organizacin y sus miembros, est interviniendo. Fases es tambin una expresin apropiada debido al carcter cclico del proceso de DO; a medida que el proceso avanza, se descubren datos nuevos o no revelados. Estos datos afectan a los miembros de la organizacin y stos reaccionan creando informacin adicional para el diagnstico. Luego se planean nuevas acciones como consecuencia del nuevo y quiz ms refinado diagnstico. Otra implicacin del carcter cclico del DO se relaciona con las caractersticas de los sistemas sociales abiertos, segn los esbozaron Katz y Kahn (1978). Dos de estas caractersticas son importantes: el concepto de que las organizaciones actan siguiendo ciclos de acontecimientos al correr del tiempo, Y el concepto de que los sistemas buscan su equilibrio. La primera caracterstica, que la vida organizacional transcurre en ciclos, es precisamente el motivo de que el DO sea cclico. Ya que las organizaciones son cclicas, el DO debe serlo tambin para responder de modo adecuado y oportuno. Los acontecimientos capitales de las organizaciones: planeacin, presupuestacin, informes trimestrales, se repiten en forma peridica; a medida que se repiten estos hechos, es probable que cada vez se generen nuevos datos. Dos informes trimestrales rara vez son idnticos, y los planes y presupuestos cambian en forma constante. Por consiguiente, el diagnstico de una organizacin en diciembre ser cuando menos algo diferente del diagnstico formulado en el mes de junio anterior, y bastante diferente si durante el lapso de seis meses ha ocurrido alguna intervencin importante. Si en una organizacin las cosas son apreciablemente diferentes seis meses ms tarde, y si estas diferencias son perturbadoras para sus miembros, stos buscarn el equilibrio, el regreso al estado anterior. El desarrollo organizacional implica cambios. Cuando en una organizacin se produce el cambio de sus componentes o subsistemas, hay otros subsistemas que actan para restablecer el equilibrio. Se ejerce presin en el comportamiento organizacional que se aparta de la norma de la cultura de la organizacin, tal como ha evolucionado. As, para que cualquier cambio perdure en la prctica del DO, tiene que procederse a diagnsticos peridicos que determinen el estado de las intervenciones anteriores y, por lo general, se necesitan nuevas acciones (intervenciones) que retuercen los nuevos comportamientos. A la larga, el objetivo es institucionalizar el cambio, de modo que las posibilidades de modificar el cambio del DO tropiecen con resistencias dentro del patrn normal

de vida de un sistema abierto, que es una pauta que busca el equilibrio. RESUMEN En este capitulo hemos examinado los tres modelos de antecedentes para cualquier esfuerzo de DO y las siete fases primordiales de consultora para el desarrollo organizacional, con el ejemplo de un caso real que ilustr las fases. Aunque es didctico considerar que estas fases: entrada, contratacin, diagnstico, retroinformacin, Planeacin del cambio, intervencin y evaluacin, son pasos discontinuos, y a pesar de que el flujo consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete fases, en la prctica esas fases no estn aisladas; se mezclan y sobreponen entre s. Cuando el consultor se introduce en la organizacin cliente para captar informacin mediante entrevistas, cuestionarios y su observacin, ha dado ya comienzo a la fase de intervencin, que es la sexta de las fases. Y a pesar de que la evaluacin aparece enumerada en sptimo lugar, comienza en la fase de entrada por lo que al cliente se refiere. Por tanto, estas fases son guas para la consultora de DO. Son muy tiles para la planificacin y para establecer el orden de las secuencias de actividades y acontecimientos, pero no se deben considerar como pasos rgidos que han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las nicas fases de consultora para el desarrollo organizacional. Por ltimo, es menester recordar que estas guas ayudan a alcanzar los objetivos primarios de cualquier labor de DO. Es decir, como profesionales del DO nos ocupamos de proporcionar a las personas varias posibilidades de eleccin, de modo que sus sentimientos de libertad no se sientan indebidamente menoscabados y reducir as su resistencia al mnimo; tambin nos ocupamos de implicar a las personas en la toma participativa de decisiones, as como en la comunicacin referente al sentido del cambio organizacional, para que as el ,compromiso con la puesta en prctica del cambio sea ms cabal.

5 Comprensin de las organizaciones PROCESO DE DIAGNSTICO Sin una estructura para comprender la informacin que el profesional de DO colecte acerca de la organizacin cliente, los datos quiz no sean ms que una gran confusin, una simple serie de comentarios de cierta diversidad de personas que no represente ms que lo que dijo alguien acerca de otra persona y sin que jams quede por encima del nivel individual y personal. Para que la informacin acerca de la organizacin llegue a ser comprensible y til, se debe procesar en una base organizacional. Como se ha mencionado, el desarrollo organizacional representa un enfoque sistemtico al cambio, y los datos para el diagnstico estn, en gran medida, en el lenguaje de los sistemas; las categoras para el diagnstico son etiquetas de sistemas. En este captulo trataremos algunos modelos escogidos de organizaciones y de las teoras que

emanan de ellos. Estos modelos y teoras son tiles para la fase de diagnstico de la consultora de DO, puesto que ayudan a organizar y sistematizar la masa potencial de confusin. El profesional de DO puede escoger de ciertos modelos y teoras, algunos meramente descriptivos y otros que destacan las dimensiones para el diagnstico, proporcionando as la orientacin para el cambio. La finalidad de este captulo no slo estriba en explicar algunos de esos modelos, sino tambin en proporcionar al profesional algunos criterios y bases para hacer su eleccin. He sido selectivo al escoger los modelos y teoras que examinaremos en este captulo. En primer lugar, he optado nicamente por los que estn orientados al comportamiento. Hay algunos otros modelos y estructuras de Organizacin; unos cuantos hacen hincapi en los aspectos tecnolgicos, Otros, en los aspectos financieros, Y otros ms, en los trminos informativos. Empero, los profesionales del Desarrollo Organizacional tienen que confiar en los modelos orientados por el comportamiento, puesto que su misin es comprender lo que las personas hacen o dejan de hacer en las organizaciones, no lo que realizan las mquinas. La interfaz hombremquina tiene un inters definido, pero slo con base en las consecuencias para las personas relacionadas. Por ejemplo, el procesamiento de palabras tiene inters para los profesionales del DO en la oficina del futuro, pero slo en lo que respecta a los cambios que las personas tendrn que hacer, no en cuanto a la brujera electrnica que ello implique (Lodahl y Williams, 1978). Exploraremos algunos de esos modelos con fines de DO; aunque difieren de uno a otro, todos se basan en el concepto de sistema abierto de insumo-elaboracin-producto, y reconocen que toda organizacin existe dentro de un contexto ambiental y es un sistema socio-tcnico. Algunos modelos subrayan los factores ambientales y algunos insisten algo en determinadas dimensiones de la organizacin, como su estructura, Pero todos reconocen los mismos elementos fundamentales: un sistema abierto que existe en un ambiente y est constituido por personas y tecnologa. Primero examinaremos tres modelos que son bastante descriptivos: un modelo de sencillez con estructura, un modelo de complejidad con estructura y un modelo "hgalo usted mismo". MODELO DE LAS SEIS CASILLAS DE WEISBORD Todo modelo es til cuando ayuda a visualizar la realidad, y el modelo de Weisbord (1976, 1978) responde muy bien a este criterio. Weisbord describe su modelo como una pantalla de radar, con "seales luminosas" que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organizacin y de sus aspectos buenos y malos; pero, de igual modo que los reguladores del trnsito areo se valen del radar, tambin nosotros tenemos que fijar nuestra atencin primordialmente en la pantalla en su conjunto y no en las distintas seales (vase la Fig. 5. l). Toda organizacin est situada dentro de un medio circundante y, tal como lo indican las flechas de la figura, est influida por diversos elementos de ese medio circundantes y a su vez influye en ellos.

Propsitos:

En qu negocio estamos?

Relaciones: Cmo tratamos los conflictos entre personas? Con tecnologas? Estructura: Cmo dividimos el trabajo?

Liderazgo: Alguien cuida de mantener equilibradas las casillas?

Mecanismos auxiliares: Contamos con las tecnologas adecuadas?

Recompensas: Cuentan con incentivos todas las tareas necesarias?

Medio ambiente Figura 5.1. Modelo organizacional de seis casillas de Weisbord Fuente: M.R. Weisbord, Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or without a Theory, Group and Organization Studies 1 (1976)m pgs. 430-447. Reimpresin autorizada.

En el modelo de Weisbord, la organizacin est representada por seis casillas: finalidad, estructura, recompensas, mecanismos auxiliares, relaciones y liderazgo. Weisbord cree que es preciso diagnosticar la organizacin en relacin con sus sistemas tanto formales como informales. Un aspecto clave de cualquier diagnstico organizacional es la brecha situada entre las dimensiones formales de organizacin, como el organigrama (casilla de la estructura) y sus polticas informales, como el modo en que se ejerce realmente la autoridad. Cuanto ms ancha sea la brecha, tanto ms probable es que la organizacin est funcionando de manera ineficaz.

Weisbord formula preguntas clave de diagnstico para cada una de las seis casillas. Para la casilla propsito, los dos factores ms importantes son claridad de la meta (grado en que los miembros de la organizacin perciben claramente la misin y los fines de sta) y acuerdo acerca de las metas (si las personas apoyan el propsito de la organizacin). En cuanto a la casilla estructura, la pregunta primordial es si existe una correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Por lo que respecta a relaciones, Weisbord sostiene que hay tres tipos que son por dems importantes: entre individuos, entre unidades o departamentos que ejecutan tareas distintas, y entre las personas y la naturaleza y exigencias de sus empleos. Tambin afirma que el consultor de DO deber "primero, diagnosticar acerca de la independencia necesaria, luego, respecto a la calidad de las relaciones y, finalmente, acerca de los modos de tratar los conflictos" (Weisbord, 1976, pg. 440). Al determinar posibles seales de radar para la casilla recompensas, el consultor deber diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa formalmente (paquete de remuneraciones, sistemas de incentivos, etc.) y lo que los miembros de la organizacin sienten que les trae recompensas o castigos. Weisbord sita la casilla liderazgo en el centro, debido a que cree que una de las labores primordiales del jefe o lder es observar si hay seales luminosas entre las otras casillas y mantener un equilibrio entre ellas. Para ayudar a que el consultor de DO diagnostique la casilla liderazgo, Weisbord recomienda la consulta de una importante obra de Selznick (1957), que menciona las cuatro tareas ms importantes para el jefe o lder. Segn Seiznick, el consultor deber determinar hasta qu punto los lideres de organizaciones estn: 1) definiendo los propsitos; 2) incluyendo propsitos en programas; 3) defendiendo la integridad de la organizacin, y 4) manteniendo el orden por lo que respecta a conflictos internos. En cuanto a la ltima casilla, mecanismos auxiliares, Weisbord la equipara al "cemento que mantiene unido el conjunto de la organizacinal para lograr que sea algo ms que una coleccin de individuos con necesidades independientes" (Weisbord, 1976, pg. 443). As, los mecanismos auxiliares son los procesos que toda organizacin tiene que atender para sobrevivir: planeacin, control, presupuestacin y dems sistemas de informacin que ayudan a que los miembros de la organizacin desempeen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales. La tarea del consultor de DO es determinar los mecanismos (o los aspectos) que ayudan a los miembros a alcanzar los propsitos organizacionales y cules son los que parecen estorbar ms que ayudar. Cuando un mecanismo auxiliar se "burocratiza", probablemente ha dejado de ser til. La tabla 5.1 presenta un compendio del modelo de seis casillas y las preguntas que han de formularse. En resumen, el modelo de Weisbord es particularmente til: 1) cuando el consultor no dispone de tanto tiempo como sera deseable para el diagnstico 2) cuando se necesita un mapa organizacional (organigrama) relativamente falto de complicaciones para un pronto servicio, o 3) cuando el cliente no est acostumbrado a pensar en trminos de sistemas. En este ltimo caso, el modelo ayuda a que el cliente visualice su organizacin como un todo sistemtico, sin el uso de terminologa extraa. Tambin encuentro que el modelo de Weisbord resulta bastante til para la

supervisin y orientacin de los estudiantes en sus primeras consultoras de DO. MODELO DE CONGRUENCIA DE NADLER-TUSHMAN Cuando un cliente es ms complejo y cuando se dispone de ms tiempo, puede resultar til un modelo ms elaborado de organizacin para el diagnstico de DO. En esos casos, el modelo de congruencia de Nadler y Tushman (1977) funcionar para el fin perseguido. Nadler y Tushman establecen las mismas suposiciones que Weisbord: la organizacin es un sistema abierto y, por tanto, est influida por su medio ambiente (insumo); asimismo, los productos conforman hasta cierto punto el medio ambiente. As, toda Organizacin es la entidad de transformacin entre insumos y productos. La figura 5.2 es una representacin del modelo de congruencia de Nadier-Tushman. TABLA 5.1 Matriz de Weisbord para el diseo de estudios o anlisis de datos SISTEMA FORMAL (TRABAJO QUE SE HA DE REALIZAR) 1. Propsitos 2. Estructura Claridad de la meta Funcional, programa o matriz? SISTEMA INFORMAL (PROCESO DE TRABAJO) Acuerdo respecto a la meta Cmo se hace o no se hace realmente el trabajo Cun bien lo hace? Calidad de las relaciones Modos de gerencia conflictiva?

3. Relaciones

Quin debe tratar con quien y respecto a qu? Qu tecnologas habrn de emplearse?

4. Recompensas (Incentivos)

Sistema explcito Qu es?

Recompensas fsicas implcitas Qu sienten las personas respecto a su remuneracin? Cmo? "Estilo" normativo de administracin?

5. Liderazgo

Qu dirigen los mas altos funcionarios?

6. Mecanismos Auxiliares

Sistema presupuestario, informacin a la gerencia, (medidas?) Planeacin control

Para qu se les utiliza en realidad? Cmo funcionan en la prctica? Cmo se subvierten los sistemas?

Las preguntas de diagnstico se pueden hacer en dos niveles: 7. Cunta diferencia existe entre los sistemas formales e informales? (Esto habla de la correspondencia entre el individuo y la organizacin). 8. Qu grado de discrepancia existe entre "lo que es" y "lo que debera ser"? (Esto hace resaltar la correspondencia entre la organizacin y el medio ambiente).

FUENTE: M.R. Weisbord, "Organizational Diagnosis: Six Places to look for trouble with or without a Theory" Group and Organization Studies 1 (1976) Pgs. 430-447. Reimpresin autorizada. PROCESO DE TRANSFORMACIN

Retroinformacin Figura 5.2. Modelo de congruencia de Nadler y Tushman para el diagnstico del comportamiento organizacional

Insumos Nadler y Tushman ven los insumos como algo fijo respecto al sistema; los cuatro por ellos mencionados son: el medio ambiente, los recursos a disposicin de la organizacin, el historial de la organizacin y las estrategias que se desarrollan y evolucionan con el transcurso del tiempo. Estos insumos ayudan a definir cmo se comportan las personas dentro de la organizacin, y hacen las veces de restrictores del comportamiento, as como de oportunidades

para la accin. Como sabemos, por las obras de Burns y Stalker (1961) y de Lawrence y Lorsch (1967), el grado en el que el medio ambiente de una organizacin sea relativamente estable o dinmico, afecta de manera significativa sus operaciones internas, su estructura y su poltica. Para muchas organizaciones, un aspecto muy importante del ambiente es el sistema progenitor y sus directrices. Esas organizaciones son entidades subsidiarias o centros divisionales de ganancias de corporaciones mayores, escuelas superiores dentro de una universidad u hospitales con un amplio sistema para dispensar cuidados de la salud. Estas organizaciones subordinadas pueden operar con relativa autonoma respecto al mundo exterior (teniendo, por ejemplo, sus propias operaciones de compra) pero, debido a la poltica de la empresa matriz, pueden encontrarse bastante limitadas en cuanto a la cantidad de dinero del que pueden disponer. As, tenemos que ver el medio ambiente de muchas organizaciones en cuando menos dos categoras: el sistema progenitor mayor y el mundo exterior, en el que estn incluidos la reglamentacin del gobierno, los competidores y el mercado en general. Los recursos comprendidos en el modelo de Nadler-Tushman son: capital (dinero, bienes, equipo, etc.), materias primas, tecnologia, personas y diversos intangibles, como el nombre de la compaa, que tiene un gran valor en el mercado de la empresa. El historial de la organizacin es asimismo un insumo del sistema. El historial determina, por ejemplo, las pautas de comportamiento de los empleados, las polticas, los tipos de persona que la organizacin atrae y recluta, e incluso cmo se toman decisiones durante una crisis. Aunque en los modelos se da la categora de insumo a la estrategia, Nadler y Tushman le asignan un lugar aparte. La estrategia es el proceso para determinar cmo se dar mejor empleo a los recursos de la organizacin dentro del ambiente, de modo que se logre un funcionamiento organizacional ptimo. Es el acto de identificar oportunidades del medio ambiente y de determinar si los recursos de la organizacin son adecuados para capitalizar esas oportunidades. El historial desempea un papel sutil pero influyente en este proceso estratgico. Algunas organizaciones conceden atencin a la estrategia; es decir, planean. Otras organizaciones tan slo se limitan a reaccionar ante los cambios de su medio ambiente, o bien, actan en forma oportunista, en lugar de hacerlo de acuerdo con un plan a largo plazo que determine las oportunidades que habrn de aprovecharse y cules se dejarn pasar. Empero, como sealan Nadler y Tushman, las organizaciones tienen estrategias deliberadas y formales o no intencionadas e informales. Productos Pasaremos al lado derecho del modelo para examinar los productos o resultados, antes de abarcar el proceso de transformacin. As, estudiaremos el medio ambiente de la organizacin desde el punto de vista de cmo influye en el sistema y de cmo funciona internamente la organizacin. Para fines de diagnstico, Nadier y Tushman presentan cuatro categoras clave de productos:

funcionamiento del sistema, comportamiento de grupo, relaciones intergrupales, y comportamiento individual y sus efectos. Respecto a la eficacia del funcionamiento del sistema en su conjunto, las tres preguntas que siguen debern educir la informacin necesaria: 1. Cun bien la organizacin alcanza las metas deseadas de produccin, servicio, rendimiento de la inversin, etc.? 2. Cun bien la organizacin utiliza sus recursos? 3. Cun bien la organizacin asimila los cambios de su medio ambiente con el transcurso del tiempo? Los tres productos resultantes son ms conductistas: cun bien estn actuando los grupos o unidades dentro de la organizacin, con cunta eficacia se comunican estas unidades entre s, cmo resuelven sus diferencias y colaboran cuando es necesario y cmo se comportan los individuos. En cuanto a este ltimo producto (comportamiento individual) nos interesan la rotacin de personal, el ausentismo y, naturalmente, el rendimiento individual en el trabajo. Proceso de transformacin Los componentes del proceso de transformacin y su accin recproca son en los que solemos pensar al considerar lo que es una organizacin: las personas, las distintas tareas y labores, la estructura esencial de la organizacin (el organigrama) y todas las relaciones de individuos, grupos y subsistemas. Como lo muestra la figura 5.2, hay cuatro componentes recprocamente activos que conforman el proceso de transformacin que cambia los insumos en productos. El componente tarea consiste en las labores que han de llevarse a cabo y las caractersticas inherentes al trabajo en si. Las dimensiones primordiales de la tarea son el grado y carcter de la interdependencia necesaria entre dos y todos los ejecutores de la tarea, el nivel necesario de habilidad, y las clases de informacin que se necesitan para ejecutar debidamente las tareas. El componente individual se conforma de todas las diferencias y similitudes entre empleados, en especial, de los datos demogrficos,el nivel de habilidad y el profesional, y las variables de personalidad y actitudes. Los arreglos organizacionales incluyen la estructura gerencial y de operacin de la organizacin, la corriente y el diseo del trabajo, el sistema de recompensas, los sistemas de informacin de la gerencia, etc. Estos arreglos constituyen los mecanismos formales que la gerencia emplea para orientar y controlar el comportamiento, as como para organizar y llevar a cabo el trabajo que ha de realizarse. El cuarto componente, organizacin informal, es la estructura social dentro de la organizacin, incluyendo las noticias que corren por vas secretas, la poltica interna de la organizacin y la estructura informal de autoridad-informacin (a quin hay que ver y para qu).

Congruencia: concepto de ajuste Como sealan Nadier y Tushman, una simple enumeracin y descripcin de estos insumos, productos y componentes del sistema resulta insuficiente para modelar una organizacin. Toda organizacin es dinmica, jams esttica, y el modelo tiene que representar esta realidad como lo hacen las flechas de la figura 5.2. No obstante, Nadier y Tushman van ms all de la descripcin de relaciones. Su expresin ajuste es una medida de la congruencia entre pares de insumos y, en especial, entre los componentes del proceso de transformacin. Afirman que un ajuste inconstante entre cualquier par conducir a una actuacin organizacional e individual por debajo de la ptima. Por tanto, la tesis de Nadier y Tushman es que cuanto mejor sea el ajuste, tanto ms eficaz ser la organizacin. Estos autores recomiendan un diagnstico en tres pasos: 1 . Identificacin del sistema. El sistema que se ha de diagnosticar es una organizacin autnoma, una subsidiaria, una divisin o unidad de un sistema ms grande? Cules son los lmites del sistema, sus miembros, sus tareas y, si es parte de una organizacin ms grande, sus relaciones con otras unidades? 2. Determinacin de la naturaleza de las variables clave. Cules son las dimensiones de los insumos y componentes? Cules son los productos deseados? 3. Diagnstico del estado de los ajustes. ste es el paso ms importante pues implica dos actividades relacionadas entre s: a) determinar el ajuste entre componentes y b) diagnosticar el enlace entre los ajustes y los productos de la organizacin. El consultor de DO tiene que concentrarse en el grado en que los componentes son congruentes entre s. Deber formularse preguntas como las que siguen: 3. Hasta qu punto los arreglos organizacionales concuerdan con los requerimientos de la tarea? 4. Hasta qu punto las habilidades y necesidades individuales se ajustan a los requerimientos de la tarea, a los arreglos organizacionales y a la organizacin informal? La teora de caractersticas del trabajo de Hackman y Oldham (1975) es un modelo complementario til para esta parte del diagnstico, como lo es la teora de la expectativa (Vroom, 1965; Lawler, 1973). 5. Hasta qu punto los requerimientos de la tarea encajan en la organizacin formal tanto como en la informal? Los modelos para el procesamiento de informacin son complementos tiles para este aspecto del diagnstico (Galbraith, 1977; Tushman y Nadier, 1978).

Al diagnosticar el enlace entre ajustes y productos, el consultor en DO tiene que enfocar el producto de los diagnsticos de los distintos ajustes entre componentes y las consecuencias conductistas en el conjunto de comportamientos asociados a productos del sistema: logro de metas, utilizacin de recursos y actuacin general de los sistemas. Examinar los ajustes de los componentes o la falta de ajuste a la luz de los productos del sistema ayuda a identificar los problemas crticos. A medida que se atacan esos problemas y se hacen cambios, el sistema se regir por el ciclo de la retroinformacin con propsitos de evaluacin. MODELO PRAGMTICO EMERGENTE DE HORNSTEIN Y TICHY El modelo pragmtico emergente de diagnstico organizacional (Hornstein y Tichy, 1973; Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977) se basa en la premisa de que la mayora de los gerentes y consultores "lucubran" teoras o modelos acerca del comportamiento organizacional y de cmo los sistemas humanos funcionan realmente. Por lo general, estos conceptos son intuitivos, deformes y difciles de articular. Debido a que son bastante intuitivos, diferentes observadores y miembros de organizaciones sustentan teoras distintas, lo que origina conflictos entre consultores o entre consultores y clientes acerca de lo que en realidad anda mal dentro de la organizacin y de la forma de arreglarlo. Para tratar estos conceptos intuitivos, Hornstein y Tichy han establecido un procedimiento que ayuda a gerentes y consultores a enunciar y llegar a conceptualizar sus modelos implcitos y a, por tanto, hacerlos explcitos. El procedimiento, conocido como teora o modelo pragmtico emergente, consiste en utilizar un cuaderno de trabajo y en escoger fichas de una muestra de 22 denominaciones, o en crear denominaciones propias tomadas de 28 fichas en blanco que se suministran. Estas fichas contienen puntos como: agrupamientos informales, caractersticas fiscales, rotacin de personal, metas y satisfaccin de los miembros con su trabajo. Las elecciones de los individuos representan la informacin que buscaban al diagnosticar una organizacin. El enfoque de Hornstein y Tichy al diagnstico organizacional se comparte entre consultor y cliente y entre los miembros de la organizacin cliente. Esta forma de proceder recibe el nombre de teora pragmtica emergente, porque "el modelo emerge de una exploracin de las suposiciones, tanto del consultor como del cliente, respecto al comportamiento y las organizaciones. . . y saca partido de las experiencias organizacionales tanto del consultor como del cliente, as como del trabajo de campo tanto emprico como terico" (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977, pg. 367; el subrayado es nuestro). Otra de las premisas de Hornstein y Tichy es que, conscientemente o no, los consultores

organizacionales tienden a imponer a los clientes sus teoras y modelos de sistemas humanos, que tal vez encajen con las percepciones y creencias de los miembros de la organizacin cliente, y quiz concuerden con los valores que sostiene la organizacin cliente. Para asegurar una mejor congruencia, Hornstein y Tichy abogan por un enfoque altamente colaborativo entre consultores y clientes, resultado de un modelo emergente que representa diferentes perspectivas y experiencias. El modelo pragmtico emergente comprende cinco fases; el consultor gua al grupo cliente a travs de ellas: 1. Exploracin y desarrollo de un modelo de diagnstico. El primer paso de esta fase es para que los miembros del grupo cliente trabajen en forma individual en los cuadernos de trabajo y de ellos escojan fichas para los puntos organizacionales que representen las dimensiones ms importantes de la organizacin para los fines de diagnstico, al menos desde el punto de vista de cada individuo. El segundo paso de esta fase inicial es para que todos los miembros del grupo cliente concuerden en una lista comn. Este proceso de acuerdo consiste principalmente en la eliminacin de fichas o denominaciones que se traslapen, con el fin de llegar a una enumeracin final que represente la eleccin de todos los individuos. El tercer paso consiste en establecer categoras de componentes organizacionales de las denominaciones de la lista comn; este paso es una actividad de grupo. Las categoras de denominaciones que representen componentes organizacionales pueden incluir elementos como: estructura formal, datos inatacables (por ejemplo, un estado de prdidas y ganancias), la interfaz ambiental y las caractersticas de los miembros de la organizacin. Una consecuencia secundaria pero importante de este paso es que el grupo comienza a crear un lenguaje comn, un vocabulario organizacional compartido. Por tanto, las expresiones y categoras son concretas, pragmticas y encierran mayor significado para los miembros cliente. El ltimo paso de esta fase inicial es dinamizar el modelo. Para esta actividad, los miembros del grupo primero imaginan que se produce el cambio de un componente de su modelo y luego trazan los efectos de este cambio en los dems; hacen esto respecto a cada componente de su modelo. La matriz resultante muestra cules son los componentes que los miembros del grupo creen que tienen ms o menos importancia con base en los efectos que surten en los dems componentes. Entonces, el modelo se utiliza como base para desarrollar las estrategias del cambio. 2. Desarrollo de las estrategias del cambio. Puesto que quiz los diferentes componentes del

modelo tendrn efectos distintos, los miembros cliente estn en situacin de determinar las palancas potenciales para el cambio. Por ejemplo, si un modelo inclua una categora llamada estructura formal que contena ciertos puntos como la estructura de la autoridad, el sistema de recompensas y la estructura de la comunicacin formal, esta categora produjo cambios deseables en algunas otras (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977, pg. 372). As, la estrategia es el enunciado de un plan para lo que se ha de cambiar, el mtodo para el cambio y la secuencia de acontecimientos que comprenden los pasos del cambio. 3. Desarrollo de tcnicas de cambio. Esta fase consiste en explorar tcnicas potenciales, determinando las ms apropiadas y ajustando desde luego las tcnicas escogidas con cada uno de los componentes organizacionales que se han designado para el cambio. 4. Evaluacin de las condiciones necesarias para asegurar el xito. La seleccin final de tcnicas de cambio se basa en criterios desarrollados en esta fase. En general, estos criterios nacen de algunas condiciones como la aptitud del sistema para el cambio, los recursos disponibles, las consideraciones presupuestarias y el historial del sistema en lo que a cambios se refiere, en especial si ya antes se hizo un intento de DO. 5. Evaluacin de las estrategias de cambio. Para esta fase final se han establecido criterios con el fin de evaluar el xito o fracaso de la estrategia general de cambio, y se desarrollan procedimientos de medicin. El enfoque pragmtico emergente del diagnstico organizacional se basa en dos suposiciones: 1) que la mayora de los gerentes y consultores sustentan teoras intuitivas acerca de la funcin de las organizaciones, en lugar de estructuras conceptuales bien formadas, y 2) que muchos consultores imponen sus modelos y teoras a las organizaciones clientes, sin importar cun apropiados sean para un cliente determinado. Hornstein y Tichy abogan por un modelo colaboracionista de diagnstico, para as evitar las posibles consecuencias negativas de operar con base en esas dos suposiciones. Los dos modelos descritos con anterioridad, el de seis casillas de Weisbord y el de congruencia de Nadler-Tushman, son estructuras genricas que no son presa de los problemas que surgen con las dos premisas de Hornstein y Tichy. Cuando el consultor y el cliente no encuentran de su agrado el modelo de Weisbord, el de NadlerTushman u otros modelos formales, el enfoque pragmtico emergente les brinda una clara alternativa. Es un modelo "hgalo usted mismo" y, si tanto el cliente como el consultor estn dispuestos a dedicarle el tiempo necesario para que tenga xito, el resultado tal vez sea un modelo mutuamente satisfactorio y apropiado para la organizacin cliente.

Cabe categorizar los tres modelos descritos como modelos de contingencia; no especifican instruccin alguna para el cambio antes del diagnstico. Lo que tiene que cambiarse emana del diagnstico. Ninguno de los modelos aboga por un diseo particular para la estructura interna de la organizacin, por un determinado estilo de comportamiento o por un enfoque especfico de la gerencia. Sin embargo, los inventores de estos modelos tienen tendencias: Weisbord dice que las casillas debern estar en equilibrio; Nadier y

Tushman arguyen que las distintas dimensiones de su modelo debern encajar entre si, y Hornstein y Tichy afirman que el consultor y el cliente debern tender hacia el surgimiento de un modelo apropiado para una organizacin dada. Estas inclinaciones se relacionan ms con el mejor modo de diagnosticar que con la dimensin ms importante para el cambio. TEORA DE LA CONTINGENCIA DE LAWRENCE Y LORSCH Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tienen un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma ms apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin (Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la inforrnacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. Demandas Ambientales 1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?

2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al competir en la industria? 3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones tcnicas de esta industria? Diferenciacin 1 . Cul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructura? Cun importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones? 2. Respecto al intervalo de tiempo de retroinformacin, cunto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuacin? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigacin y desarrollo puede tomar aos.) 3. Respecto a las relaciones interpersonales, cun importantes son y cunta interaccin es necesaria? 4. Respecto a la certidumbre de la meta, cun claras son las metas? Cmo se miden? Integracin 1. Cun interdependientes son dos unidades cualesquiera: mucho (cada una depende de la otra para su supervivencia); trmino medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autnoma)? 2. Cul es la calidad de las relaciones entre unidades? Manejo de conflictos 1. Cul es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos: por imposicin (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrndose amable y rehuyndolos), o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)? 2. Cunto influyen los empleados en la jerarqua, para resolver problemas y tomar decisiones? Contrato empleado-gerencia 1. Hasta qu punto sienten los empleados que lo que de ellos se espera es lo adecuado? 2. Hasta qu punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor? Resumen

Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los ms importantes para un diagnstico eficaz. Basndose en los hallazgos de su investigacin, el diagnosticador organizacional buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, tanto ms complejo habr de ser el diseo interno. Si los mercados de la organizacin cambian con rapidez y son difciles de predecir y vaticinar, y si el ambiente en general flucta bastante, la estructura interna de la organizacin deber estar relativamente descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estn en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan cambios. En esas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciacin, pero se asigna un premio a la integracin. Tiene que haber suficientes mecanismos de integracin, de modo que la comunicacin fluya de manera adecuada a travs de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior de la jerarqua se mantenga bien informada. La industria de los plsticos represent este tipo de organizacin en el estudio e investigacin de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada. La cuestin no radica en el hecho de que una organizacin est altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La alta integracin al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antagnicas: cuanto ms diferenciada est la organizacin, tanto mayor ser la integracin que se necesite. El diagnosticador organizacional deber buscar asimismo el modo para la resolucin de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto ms se enfrentan los miembros y unidades de la organizacin a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas bajo el peso de edictos de los mandos superiores, tanto ms eficiente tenda a ser la organizacin. Por ltimo es necesario conocer el grado de satisfaccin de los empleados con su contrato psicolgico con la organizacin. Aparentemente hay una relacin positiva entre la claridad de la comprensin de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfaccin con las remuneraciones que reciben por su actuacin) y la marcha general de la organizacin. Aunque Lawrence y Lorsch son tericos de la contingencia, particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organizacin, tambin tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfaces entre la organizacin y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizacin, y entre empleados y la organizacin, representada por la gerencia. TEORIAS NORMATIVAS

A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y para su direccin. Los principales exponentes de la teora normativa son Likert (1967) y Blake y Mouton (1968a, 1978). PERFILES DE LIKERT Likert categoriza las organizaciones o, segn l, los sistemas, en cuatro tipos diferentes: Sistema 1. Gerencia autocrtica, imperativa, explotadora Sistema 2. Autocracia benevolente, todava imperativa, pero no explotadora Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones) Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de poltica se toman en grupo, por consenso) El enfoque de Likert al diagnstico organizacional est uniformado. El modo empleado es un cuestionario llamado "Perfil de las caractersticas organizacionales", que comprende seis secciones: liderazgo, motivacin, comunicacin, decisiones, metas y control. (La versin ms reciente recibe la denominacin de Estudio de organizaciones.) Los miembros de la organizacin contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente su parecer actual y una P (de previous, anterior) en el lugar que indique su opinin previa, lo que pensaban de la organizacin uno o dos aos atrs. Hay veces en que el consultor pide a los miembros de la organizacin que empleen una 1 en lugar de una P, para indicar as lo que consideraran ideal para cada una de las preguntas. Es comn que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 6 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedar o a la derecha del perfil actual, o tender al sistema 4 o se situar en l. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4. Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organizacin que el de los sistemas 3, 2 6 1? Los tericos de la contingencia por supuesto dirn que no; que depender del giro de la organizacin, de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnologa implicada. Likert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia investigacin de Likert (1967) respalda su afirmacin, y lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cambio, quiz el ms sistemtico de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron cambios en todas las dimensiones del perfil de Likert, as como en el flujo de trabajo y la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirm por un estudio posterior a cargo de Seashore y Bowers (1970).

Tambin se utiliz un enfoque de sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como resultado de estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos ndices, incluso en los de eficacia de operacin, costos y quejas. En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, "Perfil de caractersticas organizacionales", y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El mtodo de encuesta de retroinformacin (que explicaremos en el captulo 6) se utiliza como principal intervencin, es decir, los datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los miembros de la organizacin en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deber sentirse a gusto con el uso del mtodo del cuestionario como herramienta principal para la captacin de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitucin de una gerencia participativa quiz sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no lo sea tanto el diagnstico relativamente limitado que se obtiene slo por las caractersticas del perfil. MTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Otro enfoque normativo del DO se basa en el modelo gerencial Grid creado por Blake y Mouton (1964, 1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo Grid (de cuadrcula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntacin. Blake y Mouton tambin sostienen que hay un mejor mtodo de dirigir una organizacin. Su denominacin es 9,9, que tambin representa un estilo de gerencia participativa. Blake y Mouton tambin se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton, 1968a) va mucho ms all de un diagnstico con un cuestionario; ellos parten de un diagnstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran las barreras ms comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mouton (1968a) encontraron que la comunicacin figuraba en primer lugar de una lista de diez barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeacin. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia que las otras ocho (el 74% indic la comunicacin, y el 62% mencion la planeacin); por ejemplo, la moral y la coordinacin, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron sealadas por menos del 50%. Blake y Mouton sealaron adems que la comunicacin y la planeacin fueron las dos ms a menudo mencionadas, sin importar el pas, la compaa o las caractersticas de los gerentes encuestados. Segn Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos prevalentes son sntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayor profundidad en el sistema. Por ejemplo, una planeacin deficiente es el resultado de que la organizacin no cuente con estrategia alguna, o bien tenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la naturaleza de la supervisin que se practica en la organizacin se derivan los

problemas de comunicacin. Para corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y que considera tanto el plan estratgico de la organizacin como la falta de mismo, as como el estilo o enfoque de la supervisin o de la administracin. Sostienen que para lograr la excelencia deber crearse un modelo estratgico organizacional, y que habr de cambiarse de direccin el estilo supervisor hacia una gerencia participativa. Los miembros de la organizacin debern examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego avanzar hacia el desarrollo y la puesta en prctica de un modelo estratgico ideal para la organizacin. Antes de ofrecer una explicacin ms detallada de las seis fases de su enfoque de DO, examinaremos el modelo del estilo gerencial de Blake y Mouton, el Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su razonamiento normativo se basa en este modelo. Fundamentados en un primer trabajo de investigacin acerca del liderazgo, en el que las funciones duales del lder reciban distintas denominaciones como iniciacin y consideracin de la estructura, tarea y mantenimiento, y tarea y comportamientos socioemocionales, Blake y Mouton (1964) simplificaron el lenguaje utilizando expresiones ms apegadas a la comprensin de los gerentes: produccin y personas. Sin embargo, hicieron an ms; el aspecto creativo de su trabajo fue conceptualizar las dos principales funciones en un continuo: una para el grado de inters de los gerentes por la produccin y otra para su inters por las personas, y las conjuntaron en un modelo bidimensional en forma de grfica. Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo ms que simplificar el lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que las dimensiones originales (iniciacin y consideracin de la estructura) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de Blake y Mouton (produccin y personas) son interdependientes y representan actitudes, ms que comportamientos. Subrayan que el liderazgo no es posible sin que haya tanto tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con ms detalle el modelo de Blake y Mouton. Todo gerente sentir cierto inters por alcanzar los fines de la organizacin en cuanto a la obtencin de productos, resultados o ganancias; experimentar tambin cierto inters por las personas que ayudan a lograr los fines de la organizacin. Los gerentes pueden diferir en su inters por cada una de estas funciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclen estas dos preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o enfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder. Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de inters del gerente por la produccin y las personas; 1 representa un inters mnimo y 9 indica un gran inters. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar slo las cuatro posiciones ms o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrcula, y el estilo intermedio, posicin 5,5, del centro de la misma. La figura 5.3 ilustra la cuadrcula gerencial Blake y Mouton describen los cinco estilos como sigue:

9, 1. En el ngulo inferior derecho de la cuadrcula est representado un mximo inters (9) por la produccin, aunado a uno mnimo (1) por las personas. El gerente que acta de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la produccin al mximo ejerciendo su poder y autoridad y manteniendo el control de las personas mediante la sumisin. 1,9. Ah, el mnimo inters (1) por la produccin va apareado con el mximo (9) por las personas. Se dispensa atencin primordial. al fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados. 1, 1. En el ngulo inferior izquierdo est representado el mnimo inters tanto por la produccin como por las personas (1,1). Este gerente slo hace lo mnimo necesario para seguir dentro de la organizacin. 5,5. Esta es la teora del punto intermedio o del "ir pasando para seguir adelante", dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la conformidad con el estado actual. 9,9. El inters por la produccin y por las personas queda integrado en un alto nivel. . . Este es el enfoque de equipo. Est orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta calidad mediante la participacin, la comprensin, la entrega y la resolucin de conflictos. (Blake y Mouton, 1978, pg. 12.)

Inters 9 por las personas 8

123456789

Inters por la produccin Figura 5.3 El Grid Gerencial Fuente: La figura del Grid Gerencial se ha tomado de The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, de Robert R. Blake y Jane Srygley Mounton. Houston: Gulf Publishing Company, Derechos Reservados 1985, Pg 12. Reimpresin Autorizada

Como lo hice notar, Blake y Mouton sostienen que los problemas de comunicacin de la organizacin surgen de la naturaleza de la supervisin. El estilo predominante entre los supervisores de las organizaciones estadounidenses puede clasificarse hoy como 5,5 (Blake y Mouton, 1978). El popular libro The Gamesman (Maccoby, 1976) es una descripcin del gerente 5,5 de Blake y Mouton. Un estudio indito de un colega, Barry Render, encontr, igual que yo, que el estilo predominante entre los gerentes intermedios de un gran organismo de gobierno era 5,5 (N = 400). Segn Blake y Mouton, ese estilo es burocrtico y mecnico y, por ende, menos que eficaz. Por tanto, afirman que los problemas de comunicacin se originan de esa supervisin menos que eficaz y del enfoque de la gerencia. Los estilos correspondientes a 9,1, 1,9 y 1,1 son todava ms deficientes y son causa de problemas similares, cuando no peores, de comunicacin. Si se pone en prctica constantemente, el estilo 9,9 asegura significativamente menos problemas de comunicacin. Por tanto, ensear a los gerentes la adopcin del estilo 9,9 conducir a muchas menos barreras opuestas a la eficacia organizacional.

Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un seminario de una semana, en el que los participantes evalan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben tambin retroinformacin acerca de sus estilos, aportada por sus compaeros de grupo. La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo. De nuevo se procede a una evaluacin para identificar las normas y las caractersticas de trabajo de todos los equipos gerenciales de la organizacin, empezando por el equipo de ms alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarqua hasta incluir a los dems. Los miembros del equipo tambin reciben retroinformacin referente a sus estilos interpersonales dentro del equipo. Los equipos trabajan en problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de gerencia participativa. De este modo se alienta la sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso. La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganadorperdedor de comportamiento entre los grupos de la organizacin. As, se examinan los comportamientos asociados a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma independiente un modelo o una relacin ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ltimo, se planean los pasos de la accin para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relacin ideal. La fase 4 es el desarrollo de un modelo estratgico ideal para la entidad; es esencialmente lo que se llama planeacin estratgica corporativa. Comienza con el desarrollo de una organizacin estratgica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial ms alto. Este equipo practica lo que Blake y Mouton llaman "lgica estricta de negocios" puesto que: 1) especifica los objetivos financieros mnimo y ptimo; 2) describe las actividades de negocios que se realizarn en el futuro; 3) define mercados para penetracin; 4) crea una estructura interna para resultados sinrgicos; 5) delinea polticas que habrn de orientar decisiones futuras, y 6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentacin del modelo. La fase 5 es la ejecucin del modelo estratgico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron ms tarde gerencia de transicin, consiste en avanzar hacia el modelo ideal en un modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organizacin sigue funcionando igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la organizacin comienza a operar cada vez ms dentro de los procedimientos y polticas del modelo ideal. La fase 6 es una crtica sistemtica. Durante esta fase final, se evala la labor de cambio y se identifican los llamados factores rmora (factores rmora son barreras especficas que siguen

existiendo y que ahora es preciso eliminar). As, las fases 1, 2 y 3 estn destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicacin que se oponen a la eficacia de la organizacin, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeacin. Es interesante notar que no es hasta la fase 6 que Blake y Mouton comienzan a tratar una organizacin con fines de diagnstico en trminos iguales a los de los otros modelos de diagnstico que hemos examinado. Blake y Mouton han decidido manifiestamente que todas las organizaciones ms o menos grandes que no estn ya relacionadas con el desarrollo organizacional, tropiezan con fuertes barreras de la comunicacin y la planeacin que le restan eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales y el DO Grid ser lo que lo logre. En la fase 6 veremos cunto han avanzado efectivamente en particular y en detalle las cinco primeras fases y cules son las barreras que ahora se atacarn. Blake y Mouton nunca lo establecen, pero evidentemente suponen que a menos que la organizacin aprenda a comunicar con mayor eficacia (prctica gerencial 9,9) y a planear de modo ms lgico y sistemtico (a construir un modelo estratgico ideal y comenzar a ponerlo en prctica), su gerencia jams ser capaz de tratar de manera ptima con los factores especficos para llevar un negocio. La fase 6 de la secuencia de la cuadrcula de DO lleva a los factores especficos. Blake y Mouton califican su libro en seis tomos, How to Assess the Strengths and Weaknesses of a Business Enterprise (1 972), como "Instrumento de fase 6". La obra se basa en su modelo de diagnstico "Corporate Excellence Rubric" y consiste en 72 mirillas (elementos que se emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuacin y los resultados de la empresa). El libro de Blake y Mouton (1968b) tiene ms de 400 pginas de preguntas y escalas diversas. La fase 6 consume mucho tiempo, y es detallada, estructurado y tediosa, pero muy completa y cuidadosa. Aunque est bastante estructurado, encierra cierta flexibilidad ya que los encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para que vayan de acuerdo con su propia situacin. ENFOQUE HISTORICO-CLINICO DE LEVINSON La teora de Levinson referente al comportamiento de las organizaciones se basa en la teora psicoanaltico y ve a las organizaciones en dimensiones familiares: "Toda organizacin est compuesta por personas que gozan de autoridad y de 'parientes' que rinden cuentas a esas autoridades" (Levinson, 1972a, pg. 23). Debido a que se asemeja tanto a la teora psicoanaltica, no tiene nada de sorprendente que el enfoque de Levinson al anlisis organizacional (Levinson 1972a) sea muy detallado, que haga hincapi en el historial y generalmente se valga de mtodos

clnicos (Levinson, 1972b). Al emplear el mtodo de Levinson, el consultor lleva a cabo un examen a fondo de la organizacin cliente y obtiene un historial tan completo como sea posible, de modo muy parecido a como un mdico lo hace con los pacientes, especialmente en lo que se refiere a la forma en que la organizacin encaja en su ambiente. Levinson (1972a) sugiere que, en la bsqueda de informacin: La mayora de los diarios tienen una "morgue" o archivo de recortes agrupados por temas. Las sociedades histricas a menudo guardan grandes cantidades de informacin en sus archivos. A menudo, las grandes organizaciones son sujeto de artculos en revistas comerciales o profesionales que pueden consultarse en bibliotecas... La sola disponibilidad de diversas clases de informacin es un dato con valor de diagnstico (pg. 26). Los mdicos renen informacin histrica respecto a sus pacientes y despus, adems de tomar mediciones como pruebas sanguneas, los observan y los oprimen aqu y all para determinar "cmo se sienten". Levinson insiste asimismo en la observacin, especialmente en las impresiones iniciales de la organizacin. Levinson seala: "Puesto que el consultor es su propio y ms importante instrumento, deber iniciar su gira por la organizacin empleando sus antenas para captar sutilezas" (1972a, pg. 18). Levinson arguye que el consultor debe solicitar un recorrido en la medida que el tiempo y la factibilidad lo permitan, de modo que pueda obtener impresiones iniciales y registrarlas. "El consultor encontrar que le es til llevar un diario de sus experiencias en la compaa, donde registrar hechos y observaciones que tal vez no obtenga de entrevistas o cuestionarios" (Levinson, 1972a, pg. 19). Levinson (1972a) confa en las siguientes seis categoras de datos para el diagnstico. 1. Observaciones e impresiones del consultor. Notas acerca de cmo han quedado registrados el modo en que el consultor siente la organizacin, en especial las impresiones iniciales, que pasan a ser un conjunto de informacin para el diagnstico ulterior. 2. Datos de hechos. Se escudrian y repasan polticas y procedimientos registrados, datos histricos de los archivos de la organizacin, informes anuales, descripciones de puestos, estadsticas de personal y antiguos informes de consultores o de los empleados. Segn Levinson, no basta con reunir toda esta informacin: lo importante es cmo se relacionan los datos entre s, como tambin lo es el tipo de lenguaje empleado. El lenguaje revela actitudes respecto a las personas y suposiciones acerca de lo que motiva a los empleados. 3. Informacin externa. La informacin se capta primordialmente por medio de entrevistas con los proveedores y competidores de la organizacin, con organizaciones que cooperan con aqullas, con agentes, con asociaciones profesionales, etc. Esta informacin ayudar al consultor a que comprenda el medio ambiente general de la organizacin y los efectos que tiene en el cliente.

4. Patrn de organizacin. El organigrama y la estructura de autoridad-responsabilidad de la organizacin son los indicadores principales del patrn seguido por la organizacin. Levinson insiste en un enfoque holstico, en lugar de una visin de la interaccin de slo uno o dos subsistemas. 5. Arreglos. Segn Levinson, "primero, los fines globales de la organizacin y, despus, cmo se subdividen estos fines en funciones especficas atendidas por grupos definibles dentro del espacio temporal y fsico. . . El consultor tiene que aprender dnde y por quin se ejecutan las funciones esenciales de la organizacin" (1972a, pg. 28). Levinson hace referencia a Bennis (1959) respecto a estos arreglos, a una mayor divisin de las funciones generales en funciones organizacionales ms especificas: Funciones de apoyo de actividades de servicio. Arreglos para resolucin de conflictos; recopilacin y anlisis de informacin, como la planeacin de la produccin. Actividades de produccin: el factor intermedio primordial entre insumo y producto, como la manufactura. Arreglos de adoctrinamiento: programas formalizados de capacitacin. Actividades de control: establecimiento de metas, vigilancia y orientacin y avance de la evaluacin. En este contexto, Levinson menciona tambin lo que Rice (1958) ha llamado la dimensin tiempo: "los limites temporales dentro de los cuales se realiza la finalidad central de] arreglo. . . tal como un turno de trabajo en la fbrica. . . o . . . actividades de planeacin de un grupo gerencial (Levinson, 1972a, pg. 29). 6. Pautas de tareas. En cada medio ambiente existen variables en un nivel de grupo. Levinson menciona cuatro de estas pautas. Actividades complementarias: contribuciones de cada miembro del] grupo de trabajo a alguna meta comn. Actividades paralelas: miembros del grupo que desempean tareas esencialmente idnticas.

Actividades en secuencia: los miembros de] grupo realizan alguna fase de la tarea global de] grupo. Actividades individualizadas: funciones nicas realizadas por cada persona. Estas pautas constituyen un arreglo, y el consultor intenta enterarse de cules son sus lmites mediante el anlisis de las pautas de trabajo. Es importante notar que a pesar de que la base de Levinson es terica y psicolgica y su mtodo de diagnstico est copiado del modelo clnico, no se deja absorber por las partes del sistema, ya que su enfoque es sistemtico y holstico. Aunque tiende al modelo freudiano, no se pierde en lo analtico, sino que busca salidas sistmicas y considera la forma en que la organizacin influye en el medio ambiente y est influida por l, cmo se relacionan las subpartes de la organizacin y cmo el trabajo fluye de un medio o arreglo, de una actividad y de una funcin a otra. As, ser un diagnosticador organizacional de la escuela de Levinson exige una base firme de teora psicoanalitica, cierta comprensin del mtodo clnico de diagnstico y una visin de sistemas de la organizacin que subraye los patrones de relaciones y de flujo del trabajo. RESUMEN En este captulo hemos examinado con cierta profundidad la fase de diagnstico de la consultora en desarrollo organizacional, mediante el estudio de ciertos modelos. Estos modelos (modelo de seis casillas de Weisbord, modelos de congruencia de Nadier y Tushman, modelo pragmtico emergente de Tichy, modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch, modelos normativos de Likert y de Blake y Mouton, y el enfoque histrico-clnico de Levinson) no son los nicos disponibles. Empero, son los ms pertinentes para propsitos de desarrollo organizacional y demuestran cun diverso es este campo. El consultor profesional del DO cuenta, pues, con muchas elecciones. No siempre dispongo del tiempo que reclama el empleo del enfoque de Levinson, por ms que me agrade lo completo que es y su perspectiva de flujo sistmico. Cuando se dispone de poco tiempo y el cliente es ingenuo respecto a los sistemas, el modelo de seis casillas de Weisbord da buen resultado. El modelo de Nadier y Tushman resulta atractivo para algunos, por los mismos motivos que el de Levinson, pero es ms fcil trabajar con l y ms fcil comunicarlo al cliente. El enfoque de Hornstein y Tichy es muy til para los clientes a quienes preocupa el que un consultor pudiera imponerles algo, y es til para montar el escenario para un diagnstico profundo. En la actualidad, y con fundamento, el modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch es el ms popular entre los profesionales de DO; hace hincapi en la estructura organizacional

que en los primeros tiempos era pasada por alto por la gente de DO, y demuestra cmo el medio ambiente de la organizacin tiene efectos internos. Las teoras de Likert y las de Blake y Mouton son atractivas porque sealan con claridad el camino, pero, si se escogen sus enfoques, hay que seguirlos cabalmente ya que una aplicacin parcial no darla resultado; su alto grado de estructuracin y su enfoque normativo alejan a algunos profesionales del DO. Sin embargo, en determinadas circunstancias he encontrado que los dos procedimientos resultan tiles. El perfil de Likert es til para proporcionar una evaluacin externa y ms objetiva de una organizacin, y la cuadrcula de Blake y Mouton ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial de la organizacin. La eleccin del profesional de DO entre estos modelos habr de basarse principalmente en dos consideraciones; primero, es importante comprender un modelo para hacer un uso eficaz de l. En segundo lugar, el profesional ha de sentirse cmodo con el modelo y su enfoque. Si en realidad no se cree en la gerencia participativa no es probable que se logre una aplicacin exitosa del enfoque de Likert o del de Blake y Mouton.