Lucrare Licenta Voicu Ionut

CUPRINS
INTRODUCERE............................................................................................................................................................................................. 2 Capitolul I Marketingul bancar delimitri conceptuale ............................................................................................3 1.1. 1.2. Importana i locul marketingului bancar ...............................................................................3 Particularitile serviciilor bancare ..............................................................................................5
Capitolul II - Particularitile mixului de marketing bancar .......................................................................................9 2.1. Politica de produs ...............................................................................................................................................9 2.2. Politica de pre....................................................................................................................................................14 2.3. Politica de distribuie.....................................................................................................................................19 2.4. Politica de promovare (de comunicare)
........................................................................................20
2.5.Personalul................................................................................................................................................................21 Capitolul III . Activitatea de marketing n cadrul Raiffeisen Bank Ag. Lehliu ............................................25 3.1. Raiffeisen Bank Prezentare general..............................................................................................25 3.2. Locul Raiffeisen Bank pe piaa bancar din Romania...........................................................28 3.3 . Activitatea de marketing n cadrul Raiffeisen Bank Ag. Lehliu .................................29 3.4. Raiffeisen Online - Serviciu de Internet Banking..................................................................34 3.4.1. Prezentarea general a serviciului.............................................................................................34 3.4.2. Facilitile i procedura de utilizare a serviciului Raiffeisen OnLine...........35 3.4.3 Modalitatea de obinere i avantajele serviciului Raiffeisen Online................37 CONCLUZII ...................................................................................................................................................................................................39 BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................................................................................40
Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn
INTRODUCERE
Lucrarea cu titlul ACTIVITATEA DE MARKETING N CADRUL SISTEMULUI BANCAR ROMN i propune s trateze prezentarea strategiilor actuale ale marketingului bancar . Prin tema abordat am incercat sa prezint , c marketingul bancar reprezint un mijloc din ce in ce mai important prin care bncile ii coreleaz activitatea , cu cerinele consumatorilor (clienilor) n conditiile unui mediu concurenial foarte diversificat pe care il dispune in prezent sistemul bancar romn . In derularea ei am ncercat s ating urmtoarele obiective: - demonstrarea importanei departamentului de marketing n funcionarea unei instituii financiar-bancare; - crearea cadrului general al marketingului bancar; - analiza instrumentelor tradiionale ale mixului de marketing, identificarea i reliefarea instrumentelor specifice mixului de marketing bancar Lucrarea a fost structurat pe trei capitole: Capitolul I. Marketingul bancar delimitri conceptuale sunt prezentate importana i locul marketingului in sistemul bancar , definii , concepte si caracteristici ale conceptului . Capitolul II. Particularitile mixului de marketing bancar constituie cel mai amplu capitol al lucrrii i prezint fiecare element detaliat al mixului de marketing bancar: produs, pre, distribuie, promovare, dovezile fizice i procesele serviciului bancar precum i strategii posibile de a fi aplicate acestor elemente toate privite sub aspect teoretic. Capitolul III. Activitatea de marketing n cadrul Raiffeisen Bank Agen ia Lehliu face referire la poziionarea Raiffeisen Bank Romnia S.A. n sistemul bancar din Romnia i prezint principalii competitori ai acesteia n momentul actual. Sunt prezentate obiective , initiative , tipuri de aciuni i streategii de promovare a produselor din portofoliul bancii .
CAPITOLUL I MARKETINGUL BANCAR , DELIMITRI CONCEPTUALE

1.1. Importana i locul marketingului bancar Marketingul este cel mai important factor care determin crearea valorii economice. Adeseori, el reprezint i cea mai -8are cheltuial discreionar a unei firme. Mult prea mult vreme s-a considerat c activitatea de marketing nu se poate justifica, nu are un obiect clar i nu poate fi controlat petru a face legtura ntre maniera creatoare de executare a ei i randamentul afacerii. Dei rezultatul activitii de marketing poate prea evident, creterea vnzrilor, multe bnci au prosperat pe seama publicitii frumoase i impresionante (de exemplu BCR , Bancpost i Raiffeisen Bank se afl n topul bncilor cu cele mai multe reclame). Cu ani n urm bancherii cunoteau puine lucruri despre marketing i manifestau prea puin interes fa de acest domeniu. Nu aveau nevoie de reclam pentru conturile, economiile i seifurile lor. Cldirea unei bnci, era proiectat asemeni templelor greceti, era menit s impresioneze publicul prin imaginea ei care inspira solidaritate i importan. Interiorul bncii era auster i funcionarii de la ghiee nu zmbeau dect rareori. Biroul persoanei care rspundea de mprumuturi era n aa fel amenajat nct clientul statea pe un scaun aezat mai jos n faa unui birou impresionant. Fereastra biroului se afla n spatele funcionarului respectiv, n aa fel nct soarele s se reverse asupra clientului dezarmat, care ncearca s explice de ce i este necesar un mprumut. Aceasta era, n general, imaginea unei bnci nainte de era marketingului. Marketingul bancar se refer deci la aciunile ntreprinse prin bnci pentru a satisface nevoile clientelei lor. Nu trebuie totui s se neleag c marketingul bancar este o transformare pur i simplu a metodelor de marketing ale ntreprinderilor industriale i comerciale ctre firmele bancare. Marketingul bancar constituie un element original al marketingului general i dei obiectivele sunt identice demersul i metodele sunt diferite: nu se poate concepe n acelai mod marketingul produselor alimentare l cel al produselor bancare, pentru c, comportamentul consumatorilor fa de aceste produse este diferit. Principala problem a serviciilor este aceea c acestea pot fi copiate, de exemplu cardul de credit Card Avantaj (oferit de Finansbank , actual Credit Europe Bank) lansat pe piaa din Romnia n 2004 a fost copiat de majoritatea celorlalte banci de pe piaa local . n condiiile n care serviciile, respectiv serviciile financiar-bancare n special sunt uor de copiat de ctre concuren, activitatea de marketing primete o importan deosebit n condiiile n care se dorete obinerea unor avantaje competiionale. Metodele de marketing ale ntreprinderilor industriale i comerciale pot avea la baz experiena, exemple i referine, dar specialitatea produselor bancare implic cercetarea metodelor originale. 3
Trebuie de asemenea notat c domeniul de aciune al marketingului bancar a fost limitat ntr-un prim moment la o fraciune de clientel, particularii. n prezent, marketingul bancar are un cmp de aplicare mai ntins i include atat: particulari cat i ntreprinderi.1 Marketingul financiar - bancar a nceput s aib o importan din ce n ce mai mare odat cu aglomerarea pieei serviciilor financiar-bancare. Aceasta s-a manifestat, n ultimele dou decenii, printr-o avalan de servicii de acest tip, care au cunoscut pe plan internaional i naional o cretere i o diversificare permanent, piaa lor fiind extrem de greu de previzionat i controlat. De ndat ce banca a decis s recurg la marketing, problema este s tie cum s l introduc. Dou soluii se prezint. Una nfind probleme din punct de vedere ierarhic i alta din punct de vedere funcional. In primul caz marketingul vine s se adauge organigramei bncii prin crearea unei direcii de marketing. Aceast direcie de marketing regrupeaz n cadrul unei diviziuni speciale toate serviciile care nainte se utilizau relativ cel mai des, metoda marketingului (servicii de publicitate2), dar structura sa are vocaia de a ncorpora toate aspectele funciei marketingului. Se va putea astfel diviza direcia de marketing n cinci departamente3: - cercetare fundamental i studii de marketing funcia: de a analiza clientela, nevoile sale, motivaiile sale; de a pune la punct noile produse. - gestiunea produselor i reelelor funcia: de a urmri produsele existente, de a adapta reeaua de comercializare exigenelor clientelei. - activitatea promotional funcia: aciune publicitar, audio-vizual - animarea personalului funcia: de a sensibiliza exploatanii metodelor de marketing, comunicaie, formare comercial. - controlul financiar funcia: de a analiza costurile, de a controla rezultatele aciunilor ntreprinse. Importana marketingului este n sfrit de a sftui, de a propune aciuni comerciale. Aceast integrare ierarhic a funciei marketingului n bnci prezint avantajul de a nu perturba prea mult viaa i organizarea intern a ntreprinderii: ea nu modific radical structurile existente i poate face obiectul unei puneri n funcie progresiv. Marketingul este deci prezent la toate nivelurile, n toate activitile bancare.
1.2. Particularitile serviciilor bancare

1 2
Philip Kotler si Alan Andreasen Christopher Lovelock Services Marketing- People, Technology, Strategy 3 Philip Kotler, Managementul Marketingului, Teora, 1997, p.598
Marketingul n industria serviciilor i, n particular, n cazul serviciilor financiar-bancare, a devenit n ultimii zece ani din ce n ce mai important n Europa de Vest. Abordarea marketingului serviciilor financiar-bancare trebuie s fie diferit de abordarea marketingului de produse. Caracteristicile particulare care difereniaz serviciile de produse ce trebuie s fie luate n considerare, sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, varietatea, eterogenitatea i lipsa proprietii. Intangibilitatea Principala caracteristic care difereniaz serviciile de produse este aceea a intangibilitii. O persoana nu poate vedea, auzi, atinge sau mirosii un serviciu. Aa cum aerul pe care l respirm nu-l putem vedea, auzi, atinge sau mirosi, dar este vital pentru supravieuirea noastr, acelai lucru se aplica unui serviciu - nu-l putem vedea sau poseda, dar este important pentru facilitile bancare pe care le cerem. Pentru c serviciile sunt intangibile, valoarea lor adevrat, nu poate fi evaluat de client nainte de cumprare, ci numai dup cumprare, atunci cnd folosete serviciul respectiv i i sesizeaz beneficiile. Pentru achiziionarea serviciilor, clientul are nevoie de ncredere i siguran n cel care asigur serviciul sau n persoana care furnizeaz consultana financiar i trebuie s neleag, n mod clar, obligaiile pe care le are. Inseparabilitatea4 Produsele (bunuri fizice) pot fi ambalate, depozitate pentru a fi vndute. Serviciile nu pot fi create i stocate n vederea unui viitor consum, ele sunt produse i consumate pe loc. Bncile nu au rafturi pline de produse pe care consumatorul poate pur i simplu s le cumpere i s le ia cu el. Pentru a obine unul dintre servicii, clientul trebuie s viziteze banca. Personalul trebuie s fie prezent pentru asigurarea formalitilor necesare, clientul trebuie s fie disponibil pentru preluarea informaiilor solicitate i s semneze documentaia relevant. Chiar i avnd un credit card, formalitile trebuie s fie ndeplinite nainte de emiterea cardului. Perisabilitatea5 Cum serviciile sunt produse i vndute n acelai timp, ele nu pot fi depozitate pentru viitor. Este important s existe un canal simplu de distribuie astfel nct serviciul s fie produs la cerere. Principala problema pe care perisabilitatea o poate crea unei bnci este livrarea la cerere. Dac cererea pentru un serviciu este constant, banca i poate planifica i asigura personalul pentru ca aceasta s fie disponibil pentru prestarea unui serviciu.
4 5
Philip Kotler, Principiile Marketingului Teora, Bucureti, 2001, p. 699 op.cit. 4 pg 700
Varietatea6 Serviciile pot fi variate. Calitatea serviciilor depinde de cine le asigur, cnd, unde i de timpul necesar pentru asigurarea serviciului. De exemplu, un client poate prefera s foloseasc o banc n locul alteia, datorit rapiditii serviciului. Muli oameni sunt contieni de faptul c serviciul poate fi foarte diferit de la o banc la alta, i chiar de la o sucursal la alta; ei ar putea ine cont de opiniile celorlali, nainte de alegerea serviciului. Schemele promoionale n sfera serviciilor ridic o problem: consumatorii sunt mai puin dispui s-i schimbe preferinele pentru o reducere temporar sau pentru o ofert special. Este posibil, aa cum am vzut, s ncurajm loialitatea clienilor existeni (aceasta fiind, de fapt, maniera cea mai ieftin i mai eficient de a face afaceri), ns, este i mai greu s atragem clienii noi. n mod obinuit, furnizorii de servicii se concentreaz asupra problemelor pe care le identific la concurent. Eterogenitatea Pentru c majoritatea serviciilor financiar-bancare necesit un grad ridicat de implicare a factorului uman, eterogenitatea const n faptul c oamenii nu le pot presta ntotdeauna la fel. Sar putea demonstra c este greu s menii un nalt grad de consisten a standardelor i calitii atunci cnd se asigur un serviciu. Variaiile serviciilor prestate n cadrul aceleiai instituii, sau chiar ale serviciilor prestate de acelai angajat de la un consumator la altul sunt foarte mari. Firmele prestatoare de servicii, n special bncile pot s micoreze gradul de eterogenitate al serviciilor oferite prin diferite aciuni: punerea la dispoziia clientului a unor materiale de prezentare a serviciului n acest caz rolul forei de vnzare va fi diminuat corespunztor; construirea unei "hri a serviciilor" ce descrie fiecare activitate ce compune serviciul, n scopul de a identifica i elimina punctele slabe ale prestrii, instrumente ce determin standardizarea procesului de servire; selectarea i pregtirea unui personal calificat. Lipsa proprietii Atunci cnd consumatorii achiziioneaz un bun tangibil ei posed produsul i l pot chiar vinde cnd nu mai au nevoie de el. Serviciilor ns le lipsete atributul proprietii. Consumatorul de servicii are de obicei acces la respectivul serviciu o perioada limitat de timp. Petrecerea unei vacane minunate rmne o amintire, spre deosebire de un bun tangibil, care i rmne la dispoziie. Nivelul serviciilor reprezint gradul de satisfacere a nevoilor consumatorului. Deciziile legate de nivelul serviciilor depinde de factori economici, n special, i de percepia valoric a clientului. De aceea, clienii vor fi n general dispui s plteasc mai mult pentru un anumit serviciu ateptndu-se ca preul s fie expresia calitii; cteodat, ns, apare dezamgirea
6
op.cit. 4 pg. 700
ulterioar. Nivelul serviciilor trebuie s fie optim (potrivit pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor) i nu excesiv. Consumatorul care pltete un pre redus va avea anumite ateptri: reducerile nu inspir calitate, iar consumatorul poate deveni suspicios dac serviciul este prea bun. Altfel spus, consumatorul poate avea senzaia unei posibile capcane. Principalele criterii de decizie privitoare la nivelul serviciilor sunt: - Nivelul serviciilor trebuie s se reflecte n aspectele calitative considerate a fi importante de ctre consumatori; - Nivelul propus al serviciilor trebuie s fie realizabil; - Nivelul serviciilor trebuie s fie optim i nu excesiv. Cel mai important punct pe care trebuie s-l aib n vedere bncile, ct i alte instituii financiare care doresc s-i asume responsabilitatea desfurrii unei activiti profitabile n contextul existenei unei concurene severe i, totodat, fcnd fa i schimbrilor " slbatice", va fi identificarea cu acuratee a nevoilor pieei i alegerea unei poziii strategice pe aceast piaa, care s fie compatibil cu propriul lor management. n activitatea instituiilor bancare devine din ce n ce mai accentuat i important cunoaterea i chiar anticiparea nevoilor clienilor, depindu-se etapa ofertei propriu-zise de produse i servicii. Cheia succesului dezvoltrii viitoare a activitilor bancare o constituie aceasta anticipare a cerinelor poteniale ale clienilor, ct i promovarea vnzrilor consultative.. Produsele i serviciile bncii vor fi prezentate convingtor prin metode i forme eficiente de reclam i publicitate. Pentru aceasta, banca va concepe un program de reclam i publicitate care va oferi informaii sistematizate asupra capacitii de lucru a bncii, produselor i serviciilor oferite, cele mai interesante modaliti de legtur cu clienii, avantajele clienilor n urma colaborrii lor cu banca. Banca va aciona pentru promovarea unei imagini distincte att pe piaa bancara intern, ct i pe cea extern. Prin politica sa de imagine, banca i va asigura o identitate care s o diferenieze de concurenii si.
n prezent marketingul inseamna7:
1. Reclam, promovarea vnzrilor i publicitate Marketingul a ptruns n domeniul bancar nu sub forma concepiei de marketing, ci sub cea a concepiei de reclam i promovare . Concurena pentru atragerea economiilor populaiei crescuse, determinnd cteva bnci s se lanseze n activiti de reclam i promovare. Ele ofereau clienilor umbrele, aparate radio i alte mici atenii pentru ai determina sa-i deschid
Philip Kotler , Managementul Maketingului, Teora, 1997,Bucureti , p. 1040
conturi la unitile lor. Concurenii obligai s adopte msuri asemntoare, s-au grbit s apeleze la agenii de publicitate i la specialiti n promovarea vnzrilor. 2. Zmbet i atmosfera prieteneasc Bncile au neles treptat faptul c este uor s-i faci pe oameni s apeleze la o banc, dar este mai greu s-i transformi n clieni fideli. n consecin, ele au nceput s elaboreze programe menite s satisfac clientii. Bancherii au nvat s zmbeasc, au fost eliberate barierele din faa ghieelor, interiorul bncilor a fost reamenajat pentru a crea o atmosfera cald, prieteneasc . S-a renunat chiar i la aspectul exterior de templu grecesc al cldirii. Concurenii au fost obligai s recurg rapid la programe similare. n scurt timp, toate bncile au devenit att de binevoitoare, nct bunvoina a ncetat s mai fie factor decisiv n alegerea unei bnci. 3. Segmentare i nnoire Bncile au descoperit ns un nou instrument concurenial n momentul n care au nceput s-i segmenteze pieele i s lanseze produse noi pe fiecare segment de piaa int. Serviciile financiare sunt ns uor de copiat, avantajele specifice fiecrui serviciu avnd o durat de existen redus. Cu toate acestea o banc poate fi n fruntea concurenilor sai dac investete permanent n nnoirea produselor proprii. Spre exemplu BCR i datoreaz poziia de lider ca urmare a capacitii sale de dezvoltare rapid bazate pe o deosebita abilitate de a-i nnoi n continuu produsele. 4. Poziionare pe pia Ce se ntmpla atunci cnd toate bncile i fac reclam, zmbesc, segmenteaz i inoveaz - evident ncep s se arate toate la fel, fiind astfel obligate s gseasc noi metode de contracarare a concurenei. Ele ncep s contientizeze faptul ca nici o banc nu este capabil s ofere toate produsele i s fie cea mai bun pentru toi clienii. Ele trebuie s analizeze posibiliti de care dispun i s ocupe o anumit poziie pe pia. Poziionarea nu se limiteaz la formarea unei anumite imagini. O banc interesat de construirea propriei imagini caut s cultive n mintea clientului, dup caz, imaginea unei bnci puternice, prietenoase sau eficiente. Totui clientul poate percepe bncile concurente ca fiind, n esena, identice, cu excepia simbolului corespunztor fiecreia. Poziionarea const n ncercarea unei bnci de a se deosebi de concurenii si prin dimensiunile sale reale, cu scopul de a deveni banc preferat a numitor categorii de clieni. Prin poziionare se urmrete ca aceti clieni s neleag diferentele reale existente ntre mai multe bnci concurente, astfel nct ei s poat alege acea instituie bancar capabil s le satisfac cel mai bine nevoile pe care le au.
CAPITOLUL II PARTICULARITILE MIXULUI DE MARKETING BANCAR
Mixul de marketing reprezint un set de instrumente i tehnici aflat la dispoziia unei companii pentru comercializarea produselor i serviciilor sale ntr-un mod profitabil. n sectorul bancar, ca n orice alt activitate de servicii, marketingul mix prezint, ca i n cazul mixului aplicat bunurilor tangibile, aceleai patru componente cunoscute sub denumirea de cei patru P: produs, pre, plasament (distribuie), i promovare (comunicare). Evaluarea celui mai potrivit mix de marketing este verificat de atingerea obiectivelor bncii i satisfacia clientului i presupune crearea celei mai adecvate combinaii ale caracteristicilor produselor/serviciilor, ale sistemelor de distribuie, ale nivelurilor preurilor i comunicrii de marketing, care s fac produsul mai atractiv fa de cel al concurenei. 2.1. Politica de produs Politica de produs reprezint conduita adoptat de ctre firm n ce privete dimensiunile, structura i evoluia gamei de produse i servicii care fac obiectul propriei sale activiti, comportament care urmrete adaptarea permanent la cerinele mediului de pia, la tendinele manifestate de concuren. Rolul unei politici de produs este de a pune la punct i a difuza produsele astfel nct s fie n msur s satisfac nevoile pieei. n banc, politica de produs este un element foarte important al politicii de marketing; ea se refer la crearea de noi produse i meninerea produselor existente.
nsi natura materiei prime a activitii bancare este la originea unei conceperi specifice n ce privete politica de produs: posibilitatea crerii de noi produse este practic nelimitat, dar, n paralel, plasat sub o supraveghere strict, din cauza riscului de toxicitate pentru economia naional. Trei elemente majore, care au marcat politica de produs sunt strns legate de aceste specificiti. Prima observaie care poate fi fcut asupra naturii politicii de produs ine de creterea considerabil a numrului de produse i servicii propuse de bnci clientelei lor. Aceast diversitate crescnd a contribuit la dezvoltarea bncilor, n ciuda frecventei supremaii a opticii tehnice asupra opticii comerciale n conceperea noilor produse i servicii. n spiritul acestei inovri tehnice, produsele au fost, ntr-o prim perioad tot mai sofisticate, dar acest lucru nu contribuia la o mai bun satisfacere a consumatorului-client, obligat la un efort mai mare de cutare a informaiilor. Pe firul evoluiei marketingului bancar, ncepnd
cu 1982 se observ o tendin contrar, de simplificare a caracteristicilor tehnice i a procedurilor de atribuire, mai ales n sectorul creditelor. A doua remarc iniial se refer la importana rolului puterii publice asupra variabilei produs, considerat ca esenial n marketingul mix. Acest rol se manifest de la creare i pn la dispariia produselor i se exercit i asupra celorlalte componente ale mixului. ns aceast presiune asupra produselor este compensat printr-o mai mare libertate n materie de servicii. A treia caracteristic a politicii de produse i servicii bancare este inerent oricrei activiti de servicii, chiar dac ea pare a fi mai pronunat n sectorul bancar. Este vorba de participarea clienilor la realizarea serviciilor, denumit n literatura economic francez servucie78 (prin analogie cu produs - producie). ntr-adevr, calitatea perceput a serviciilor oferite de o instituie bancar depinde, n parte, de modul n care clienii se implic n acest proces de realizare a serviciilor : firul de ateptare, utilizarea automatelor bancare, completarea cecurilor. Acest aspect este mai important n activitatea bancar n comparaie cu alte sectoare de servicii deoarece exist un contact direct, frecvent cu clientela. Datorit caracterului intangibil al serviciilor bancare o grij deosebit este acordat punerii n eviden a unor elemente tangibile care s dea clientului o imagine asupra calitii serviciilor oferite. n acest sens dobndesc importan o serie de elemente legate de cldirea unde se desfoar activitatea: arhitectur i amenajri exterioare, loc de parcare precum i arhitectura interioar, echipamentele utilizate, temperatura i calitatea aerului. O alt particularitate a produselor i serviciilor bancare face dificil punerea n practic a unei politici pertinente pe termen mediu i lung: dificultatea de a proteja inovaia. Aceast constrngere se datoreaz imposibilitii de a depune brevete, dar i costului relativ modest al plagiatelor n comparaie cu domeniul industrial. Crearea de produse este justificat prin evoluia nevoilor existente ale clientelei, nevoi pentru satisfacerea crora sunt necesare noi produse. Aceasta contribuie n acelai timp i la atragerea de ctre banc a unei clientele noi. Pentru punerea le punct a noilor produse bancare sunt utilizate dou ci, care nu se exclud una pe alta: stabilirea nevoilor i stabilirea clientelei. ntregul proces este condiionat de starea tehnologiei. Foarte schematic, ateptrile clientelei bancare pot fi grupate n funcie de dou criterii: natura nevoilor: plasament sau mprumut natura clientului: persoan fizic sau ntreprindere. De fapt, aceast clasificare foarte sumar nu este satisfctoare. Nevoia de plasament nu exclude nevoia de mprumut chiar dac nu simultan, cel puin ntr-un termen apropiat.
78
Monique Zollinger, Marketing et stratgie bancaires, ed. 1992, pg.103
10
Natura nevoilor Repartizarea nevoilor dup schema plasament sau mprumut, dei prea schematic prezint n acelai timp avantajul compatibilitii cu preocuprile gestiunii bncii i cu prezentarea contabil: echilibru ntre resurse i utilizri, activ i pasiv. Contrar oricrei alte ntreprinderi, banca trebuie s ofere producia sa att pieei amonte (deponenii) ct i pieei aval (mprumuttorii, care doresc lichiditi). Dar aceste piee nu pot i nu trebuie s fie considerate independente.
Natura clientului Natura clientului constituie un posibil criteriu de segmentare a nevoilor, care nu trebuie s se limiteze doar la analiza simplei dihotomii n dou categorii: persoanele fizice, pe de o parte, i ntreprinderile, pe de alt parte. Aceast clasificare rmne totui cea mai important n domeniul bancar pentru c ea determin operarea bncii pe dou piee diferite, propunnd servicii adecvate nevoilor fiecrei categorii. Persoanele fizice pot avea nevoi bancare foarte diferite. Intlnim urmatoarele categorii de clieni89: ncreztorii sunt nainte de toate conservatori i reticeni n ce privete progresul tehnic, prefer folosirea banilor lichizi n locul crii de credit. n schimb, sunt clieni foarte serioi, care ntrein relaii de ncredere cu banca. Sunt mai degrab persoane n vrst, modeste, care locuiesc n mediul rural. Dominatorii sunt nstrii, ambiioi, dispun de un portofoliu important de valori i doresc consiliere i servicii financiare eficace. Planificatorii sunt mai degrab modeti, individualiti prin natur, nu foarte ambiioi. Pentru banc, sunt clieni dificili, care nu tolereaz nici o eroare. De aceea prefer s utilizeze mainile i automatele bancare, n concepia lor mai rapide i mai fiabile dect angajaii. Acest grup e compus din oameni n majoritate tineri, cu venituri modeste. Nemulumiii sunt foarte ataai libertii individuale, refuz tot ceea ce creeaz obligaii. Sunt n majoritate tineri, din mediul urban care caut o posibilitate de acoperire a cheltuielilor i de aceea prefer cartea de credit. Juctorii sunt foarte realiti, tiu s foloseasc legile n profitul lor. Destul de informai asupra reglementrilor bancare, ncearc s profite de toate serviciile oferite de banc, credite, carduri, dar ntotdeauna cu grij. n aceast categorie sunt persoane foarte tinere, de categorii socio-profesionale variate, care locuiesc mai ales n marile orae.
8 9
Michel Badoc, Marketing Management Pour Les Societes Financieres - Banques, Socits D'assurance, Rinventer Le Marketing De La Finance Et Du Risque Pour, 1999, pg 61
11
Diferenierile ntre nevoile i comportamentele clientelei particulare se regsesc sub o form simplificat la clientele-ntreprindere. IMM-urile i marile grupuri industriale nu au aceleai nevoi, nici aceleai atitudini fa de banca lor. Multiplele nevoi ale ntreprinderilor pot fi grupate n patru categorii: nevoia de tranzacii, de unde, folosirea cecului i a viramentului; nevoia de finanare pe termen lung i pe termen scurt; nevoia de gestiune a valorilor mobiliare; nevoia de consultan i de asisten. Segmentarea clientelei pune n eviden pentru fiecare segment n parte comportamente bancare relativ omogene. n funcie de clientel, banca ofer produse adaptate nevoilor sale specifice, astfel nct se poate vorbi de cuplul produs client care se afl n inima ntregii politici de produs bancar. n crearea de noi produse bancare trebuie s se in seama de posibilitile nenumrate care pot fi oferite prin adugarea la un produs de baz a unuia sau mai multor servicii: spre exemplu, cont de depozit cu cec, autorizare de a depi limita 0, carte de credit care permite accesul le distribuitoarele automate i efectuarea de pli. Mai mult chiar, combinarea a dou sau mai multe produse i a serviciilor aferente lrgesc evantaiul de pachete de produse oferite. Aceast mare diversitate a gamei de produse sau pachete oferite, nelimitarea potenial a numrului lor, constituie fundamentul politicii bncii n ce privete crearea de noi produse i servicii, rspunsul la diferitele nevoi ale clientelei i mrturia complexitii funcionrii bncilor. Meninerea produselor existente Problema meninerii i urmririi produselor bancare constituie un aspect foarte important al politicii de produs a unei bnci. Produsele au, n general, o mbtrnire foarte lent, de unde, necesitatea de a proceda la mbuntirea sau rembuntirea lor la captul unui anumit interval de timp. De asemenea, trebuie meninut calitatea serviciilor bancare. a) O mbtrnire lent Produsele bancare nu fac obiectul uzurii materiale i foarte puin a celei morale. De acee analizele pe termen lung ale ciclului de viaa utilizate pentru marketingul ntreprinderilor industriale i comerciale trebuie s fie adaptate acestor caracteristici. n loc de a distinge patru faze ale vieii unui produs ( lansare, cretere, maturitate, declin), se disting trei faze n viaa unui produs bancar : faza de lansare Aceast faz va fi relativ scurt n timp. Noul produs este introdus pe pia Dac acest produs a fost creat din iniiativa puterilor publice, el e introdus n ansamblul profesiei i va beneficia, de aceea, de o larg difuziune. Dac a fost creat din iniiativa unei bnci, el va fi repede imitat de principalii concureni. faza de maturitate
12
Aceast faz dureaz un timp ndelungat. Produsul a primit o notorietate suficient. Fiecare banc lupt pentru a obine partea sa de pia. faza declinului Este cea mai lung dintre toate i se ntinde pe aproximativ zece ani. Uzura moral a produsului permite apariia unui nou produs, dar nu antreneaz eliminarea lui n aceeai msur. Clientela obinuit mult timp cu utilizarea produsului va manifesta o anumit rezisten n a accepta dispariia produsului.
Figura 1. Ciclul de via al produsului bancar Sperana de via a unui produs bancar este foarte lung, iar cauzele dispariiei sale trebuie cutate n trei direcii. n primul rnd, un numr mare de produse bancare au fost create din iniiativa autoritii publice, de aceea, o schimbare a legislaiei sau a reglementrilor poate elimina produsul sau i afecteaz anumite caracteristici. n al doilea rnd, produsele dispar deoarece ele sunt nlocuite de altele, care prezint caracteristici tehnico-calitative superioare. Dou dinte produsele bancare altdat foarte utilizate, precum acreditivul i scrisoarea de credit, sunt considerate depite la ora actual i nlocuite cu viramentul, cecul de cltorie i altele. O a treia situaie este cea n care banca se vede nevoit s renune la un produs atunci cnd rentabilitatea devine nesatisfctoare. b) Numele atribuite produselor bancare Dat fiind importana gamei de produse i durata lor de via, banca nu poate proceda n permanen la promovarea tuturor produselor. Anumite produse bancare pot face obiectul unei operaii de relansare datorit unui nume adecvat. c) Calitatea produselor bancare Calitatea produselor bancare reprezint nu numai un argument comercial ci i un mijloc de a fideliza clientela. Trebuie observat c atunci cnd faza de lansare a unui produs s-a ncheiat
13
calitatea produselor nu se deterioreaz dac procedurile de tratare sunt ndreptate spre lansarea de noi produse. 2.2. Politica de pre . n general, politica de pre a unei bnci definete atitudinea acesteia fa de clienii si, prin utilizarea instrumentelor specifice diverselor categorii de servicii sau produse la care se refer: dobnd, comision, taxe, speze, etc. Banca elaboreaz variante decizionale n funcie de reperul care i servete ca orientare n stabilirea preului: costurile aferente prestrii serviciului respectiv riscul operaiunii concurena cadrul macroeconomic, reglementri, etc. n toate sectoarele de servicii metodele de determinare a preurilor se ndeprteaz din ce n ce mai mult de modul clasic de calculare cost + marj. Motivele acestei evoluii in de comportamentul celor doi protagoniti, clientul i vnztorul. Clientul percepe preul n funcie de existena unui pre normal, care-i servete drept referin i interpreteaz adesea nivelul de pre ca o garanie a calitii. Pentru vnztor, calitatea serviciului i costul su depind de rata de completare i utilizare a echipamentelor sale, precum i de numrul de produse vndute aceluiai client. Tarificarea serviciilor bancare dobndete o importan deosebit ntr-un context concurenial care conduce instituiile bancare la reexaminarea politicii de pre i redefinirea obiectivelor lor dup una din urmtoarele patru ci10: penetrarea pe unul sau mai multe segmente maximizarea volumului maximizarea profitului dominaia calitativ Penetrarea pe unul sau mai multe segmente const n definirea unei tarificri de natur s atrag cel mai mare numr de consumatori ai segmentului vizat. Maximizarea volumului nu necesit segmentarea clientelei. Obiectivul este n acest caz utilizarea tarificrii pentru a stimula cererea dup elasticitatea cererii n funcie de pre observat. n acest domeniu se disting dou noiuni de elasticitate: elasticitatea pieei i a bncii. Elasticitatea n funcie de pre a pieei desemneaz rspunsul cererii totale pe pia, pentru un produs bancar, la o scdere a preului din partea tuturor concurenilor. Elasticitatea n funcie de pre a bncii este definit ca fiind voina unui client actual al unei bnci de a se orienta spre o instituie bancar concurent, ca rspuns al unei reduceri a preului produselor acesteia din urm.
10
Monique Zollinger, Marketing et stratgie de la banque, ed. Dunod, 1999,Paris , pg. 84
14
Dac cererea pe pia pentru un produs bancar este elastic, o diminuare a preului va determina o cretere nsemnat a volumului su deoarece vor fi atrai noi clieni, care au fost inui la distan pn n acest moment, de nivelul preului. Dac cererea pe pia este inelastic, piaa este cvasi-saturat i o modificare a preului va afecta puin volumul de afaceri. n acest caz o cretere a preului poate determina o cretere a veniturilor globale chiar dac volumul se va diminua uor. Astfel, bncile tind s-i maximizeze veniturile mrind preurile serviciilor cu cerere inelastic. Din pricina saturrii unui numr mare de piee, pentru produsele bancare deja cunoscute i aflate n faza de maturitate a ciclului lor de via, cererea a devenit inelastic. Maximizarea profitului este adesea cutat pe termen scurt i conduce la practicarea celui mai ridicat pre pe care piaa l poate accepta, fr s in cont nici de costuri nici de consecinele pe termen lung. Maximizarea profitului se poate nscrie n sectorul bancar i ntr-o perspectiv pe termen lung. Anumite servicii bancare sunt oferite gratuit sau la pre sczut n timp ce altele sunt facturate la un nivel suficient de ridicat pentru a compensa profiturile slabe nregistrate de primele. Oricare ar fi perspectiva, pe termen scurt sau pe termen lung, maximizarea profitului nu se aplic unui produs sau serviciu izolat, ci mai degrab la un ansamblu de produse legate ntre ele, sau la un segment dat al clientelei. Dominaia prin calitate poate fi cutat de anumite bnci pe un segment de pia specific. n acest caz, practicarea unui pre sczut poate avea un efect negativ n msura n care clientul i pune un semn de ntrebare privind calitatea produsului. Dac un produs bancar beneficiaz de calitate perceput ridicat i consumatorul este dispus s accepte un pre mai ridicat, cererea lui ar putea fi afectat de un nivel al preului prea sczut. Trebuie s se in cont de preul psihologic al produsului vizat. Astfel banca i poate majora preurile n ciuda unei concurene intense. Preul psihologic reprezint acel pre pe care consumatorul este dispus s-l plteasc pentru un anumit produs sau serviciu, n funcie de caracteristicile pe care presupune c le are i de avantajele pe care se ateapt s le obin de pe urma achiziionrii acestuia. Noiunea de pre psihologic este legat deci, de ideea preconceput pe care o are clientul cu privire la preul normal sau la un interval de preuri acceptabile pentru el. Preul psihologic optim se situeaz ntrun interval care are ca limit superioar o valoare determinat de un criteriu de rentabilitate sau puterea de cumprare a clientului, iar limita inferioar este n funcie de un criteriu calitativ. ntre evoluiile recente i perspectivele de dezvoltare ale noilor metode de tarificare n domeniul serviciilor, dou metode rein n mod special atenia n domeniul bancar11:tarificarea relaional i tarificarea eficient
11
op.cit 10, pg. 86
15
1. Tarificarea relaional poate fi definit ca o strategie care ncurajeaz clientul s-i dezvolte contactele sale cu furnizorul de servicii i are ca obiectiv principal ntrirea i fidelizarea relaiilor. Spre exemplu, n domeniul bancar pot fi propuse deintorilor de conturi la vedere, oferte speciale de conturi de economii (depozite), taxe prefereniale pentru conturile la termen. Aceast tehnic de tarificare poate lua dou forme: a) fie contracte pe termen lung , n acest cadru, noilor clieni li se ofer incitaii tarifare i non-tarifare n vederea meninerii unei relaii pe termen lung cu acelai prestator de servicii. Un flux al tranzaciilor cu acelai client va garanta o reducere a costurilor de gestionare i deci, o ameliorare a rentabilitii pentru furnizor b) fie pachete de produse, packaging, este conceput ca o ofert ce cuprinde cel puin dou produse sau servicii i conduce la o reducere a costului marginal al fiecruia i la o dezvoltare a costurilor partajate. n sectorul serviciilor , n general, noiunea de ofert grupat este dezvoltat sub o form mixt mixed bundling - care permite clientului s achiziioneze fiecare serviciu fie separat, fie grupat. Packagingul bancar este cunoscut sub mai multe forme: un ansamblu de servicii propuse odat cu deschiderea unui cont la vedere care poate include un sistem de remunerare a surplusului de lichiditi; asocierea unui credit de consum cu un cont la vedere pentru a ameliora rentabilitatea clientului, fidelizndu-l; comercializarea de credite permanente sistematic asociate altor servicii, cum ar fi: cartea bancar, asigurarea, acordarea de asisten; oferta special pentru tineri, conceput dup principiul packaging, n jurul unui card. 2. Tarificarea eficient are ca obiectiv principal atragerea clienilor care caut cel mai bun pre. Atenia este ndreptat spre furnizarea celei mai bune prestaii la un pre fixat i spre reducerea costurilor. n acest sens s-a dezvoltat metoda ABC ( Acivity Based Costing )metoda aplicata si de Raiffeisen bank sau metoda costurilor pe activiti, care const n a fraciona organizaia ntr-un ansamblu de activiti, apoi activitile n sarcini care convertesc materia prim, mna de lucru i tehnologia n produse. n ciuda evoluiei tehnicilor de tarificare puse n practic, prestatorii de servicii bancare rmn fideli ctorva principii directoare: preul trebuie s fie uor de neles pentru consumatori preul trebuie s reprezinte o valoare pentru consumatori preul trebuie s ncurajeze fidelizarea clienilor i simplificarea relaiilor client-furnizor preul trebuie s sporeasc ncrederea clienilor preul trebuie s reduc incertitudinea consumatorului. La ora actual, un numr mare de servicii sunt fie gratuite, fie facturate sub forma unui comision stabilit n raport cu costul serviciului. n lipsa tarificrii, clienii se orienteaz spre
16
serviciile gratuite, cum este cecul n Frana, chiar dac acest mijloc de plat este costisitor pentru banc. Tarifarea, dimpotriv, orienteaz clienii spre serviciile mai ieftine, deci cel mai puin costisitoare pentru banc. n ce privete modul de facturare, trebuie s se in seama de eterogenitatea clientelei bancare. ntreprinderile au o cerere de servicii foarte diversificat i tiu s aeze n balan comisioanele i serviciile prestate. O tarifare forfetar, calculat anual asupra serviciilor, reprezint pentru ele o soluie acceptabil. Dimpotriv, pentru persoanele fizice, tarifarea forfetar poate prea injust, n msura n care nu reflect utilizarea efectiv a acestor servicii. Pe de alt parte se constat c dac cererea de servicii bancare solicitate de persoanele fizice este foarte variat, se pot distinge dou componente. Una este reprezentat de cererea de acces la sistemele de plat administrate de ctre banc, iar cealalt, cererea de servicii mai puin standardizate. Aceast dualitate ar putea conduce la un mod de tarifare dublu: forfetar pentru accesul la sistemele de plat i o tarifare facturat pentru cellalt tip de cerere. Distincia cost fix cost variabil este dat de modul de tarifare: tarifarea forfetar acoper costurile fixe, n timp ce comisioanele pe prestri-servicii acoper costurile variabile. Pot fi avute n vedere mai multe sisteme de tarifare. Primul, forfetar, se refer la perceperea unui comision fix, identic pentru toate tipurile de servicii, stabilit la un asemenea nivel nct cheltuielile curente de funcionare ale unui cont s fie acoperite. Acest sistem prezint avantajul de a fi simplu de aplicat i este acceptat de clientel atta timp ct valoarea comisionului este moderat i plata sa este fracionat. n schimb el prezint i inconveniente, dintre care cel mai important este acela c nu se face nici o distincie ntre clienii rentabili i cei nerentabili. n plus, clienii nu sunt ctui de puin interesai s-i modifice comportamentul n materie de utilizare a serviciilor. Al doilea sistem const n stabilirea unei legturi ntre soldul mediu al contului la vedere, numrul de nregistrri ale acestui cont i facturarea comisioanelor care s acopere costurile unitare. Cu alte cuvinte, dac clientul las un sold mediu de nivel destul de mare n contul su la vedere, el are posibilitatea de a efectua un numr important de operaiuni fr a i se percepe comisioane. Dac, dimpotriv, i rmne un sold de nivel mic i efectueaz un numr considerabil de operaiuni, clientul va fi supus comisioanelor. Acest sistem este considerat a fi cel mai logic: el are un efect descurajant asupra tendinei de a emite cecuri de valoare mic i ia n considerare relaia client-banc. Inconvenientul su provine din caracterul lui tehnic, care face dificil informarea clienilor. In ultimul an, piaa bancar s-a diversificat. La ora actual exist dou tipuri de dobnzi pentru creditele de toate tipurile: fixe i variabile (conform OUG50/2010). Ce se pierde, ce se ctiga la astfel de dobanzi? Pentru a contracta un credit de nevoi personale sau unul de consum exista o mulime de posibiliti: credit direct din magazin, credite specializate de la banca sau de la o societate financiar. Diferenierea dintre aceste tipuri de credite este fcut de costurile aferente. Creditul de la magazin este mult mai uor de obinut, uneori doar pe baza buletinului de identitate. n spatele acestei operativiti st totui o ntreag procedur de verificare a potenialilor clieni. Verificarea este fcut de o societate financiar, gen Credisson, Credex sau
17
Estima Finance. Datorita procedurii complicate de verificare, creditul din magazin este mult mai scump dect un credit luat de la o banc. Astfel, daca ar fi s comparm dobnda anual efectiv (DAE - include toate costurile creditului, nu doar dobnda) a creditelor date n magazin, constatm o medie de 27%-30%, n timp ce la bnci, DAE este la nivelul a 15%-18%. Costurile mari ale creditelor luate direct din magazin sunt date in special de comisioanele de administrare, care includ i un profit al magazinului. De exemplu, media comisionului de administrare a unui credit luat dintr-o banc este de 4,5%, in timp ce, in magazin, acesta ajunge la 9%. Dobnzile afiate att de bnci, ct i de magazine pot fi adesea neltoare. Datorit restriciilor impuse de BNR , majoritatea bncilor au ncercat s fac atractiv creditul n moneda naional. Pentru a-i permite o reducere substaniala a dobnzilor la creditele n lei, care erau de peste 20%, bncile au apelat la dobnzile fixe, de obicei pe un an de zile. Prin aceast micare, bncile au preluat riscul de dobnd, dar si-au mrit marja de profit pe termen lung (dobnzile vor scdea in urmtorii ani), tocmai pentru a-i acoperi acest risc. Formularea vaga din contractele de credit, dobnda va fi variabil dup un an de zile in funcie de condiiile pieei, permite bncilor ca dobnda fix s rmn neschimbat, chiar dac n restul pieei dobnzile scad (situaie similar cu cea nregistrat de dobnzile la creditele contractate acum un an sau doi, care au rmas cu aceleai dobnzi mari). n schimb, dobnda variabil este un risc pe care si-l asuma clientul din start, dar nu risc sa rmn cu dobnda de 10%, n condiiile n care evoluia acestora merge spre 4% - 5%. Dobnzile indexate au avantajul ca sunt mult mai transparente, evoluia indicilor de referina fiind publicat zilnic, iar marja de profit a bncii, neschimbat.
18
2.3. Politica de distribuie Alegerea canalelor de distribuie a ocupat mult timp un rol marginal n strategia de marketing a bncilor orientat aproape exclusiv spre conceperea noilor produse i spre comunicare. Variabila distribuie nu se limiteaz doar la problematica deschiderii unor puncte de vnzare, ci mbrac i alte dou aspecte eseniale: gestiunea suportului fizic al ofertei i gestiunea personalului de contact. Gestiunea suportului fizic se refer la arhitectura exterioar, amenajrile i mediul extern, locul de parcare, precum i la echipamentele utilizate pentru a servi clientela, alturi de arhitectura interioar, calitatea aerului i a temperaturii. Studiile au relevat importana aspectului exterior i interior al ageniilor bancare. Astfel, grilajele i toate celelalte elemente care asigur securitatea bncii dau ageniilor bancare un aspect de fortree inaccesibile. n amenajarea exterioar trebuie s existe o anumit armonie care s-i ofere ageniei un aspect plcut i s atrag clienii. n ce privete amenajarea interioar i aceasta trebuie fcut de o asemenea manier nct s dea ageniei un aspect agreabil, s inspire un sentiment de siguran i eficien i n acest scop se va face o amplasare ct mai accesibil a ghieelor, birourilor i terminalelor de calculator. Friendly Bank
19
Rolul suportului fizic este multiplu. Este un instrument care ofer clienilor indicii cu privire la calitatea serviciilor, contribuie la crearea imaginii bncii i la diferenierea firmei fa de concuren. Raiffeisen Bank a lansat o nou initiativ pentru clienii care intr n agentiile sale Friendly Bank, prin care atmosfera devine mai prietenoas dect pan acum. Ideea unei bnci cu o atmosfera prietenoas a venit chiar de la clieni. Potrivit unui studiu n care se cerea respondenilor s descrie banca ideal, realizat de Raiffeisen Bank n 2009, oamenii ii doresc s scape de senzaia de intimidare pe care-o incearca la intrarea intr-o instituie financiar. Astfel, Raiffeisen Bank i-a propus ca, prin implementarea acestei iniiative, clientul s gseasc n ageniile sale o atmosfer placut, deloc rigid, o comunicare deschis i un zmbet cald. n ce privete gestiunea personalului de contact, acesta are n acelai timp, rol de interfa ntre mediul extern i organizarea intern, precum i de factor de difereniere a unei bnci. Alegerea canalelor de distribuie poate procura un avantaj concurenial durabil ntruct reprezint singurul element real de difereniere a firmelor ntr-un sector caracterizat prin banalizarea produselor i printr-o concuren a preurilor supus anumitor restricii.
2.4. Politica de promovare Politica de promovare se refer la toate aciunile unei firme de a se face cunoscut i apreciat prin intermediul produselor pe care le ofer. Obiectivul ei l reprezint deplasarea curbei cererii ctre dreapta. Politica de comunicare este singura variabil de marketing bancar ce nu este supus unor restricii reglementare sau de fapt. Aceast politic se nscrie perfect n nota principiilor ce caracterizeaz orice activitate de servicii: dou direcii: intern i extern; dublu rol: instituional i informativ. n acelai timp, comunicarea bncii cu clienii mbrac un aspect diferit de cea a altor ntreprinderi de servicii. Pentru majoritatea acestora din urm, contactul direct cu clientul, caracteristic fundamental, nu poate fi dect episodic, iar nu durabil. Pentru turism, spre exemplu, nu este indispensabil o clientel fidel i stabil. Relaiile dintre banc i clienii si prezint, ns, un caracter continuu. Rentabilitatea bncilor pare a fi fondat pe fidelitatea clienilor, att depuntori, ct i mprumuttori. Aceast fidelitate are o importan deosebit mai ales n rile dezvoltate, unde ansamblul activitii bancare se situeaz pe o pia cvasi-saturat. Prin nsi natura activitii sale, banca prezint alte exigene mai complexe n materie de comunicare. Publicul cruia i se adreseaz este dublu diversificat: este vorba, pe de o parte, de deponeni i mprumuttori, fiecare client putnd fi succesiv cnd unul, cnd altul, i, pe de alt pare, acetia pot fi ntreprinderi de tale variat sau persoane fizice. Comportamentele acestor categorii sunt influenate de motivaii foarte diferite.
20
Politica de comunicare este n acelai timp singura arm care poate fi bine mnuit de ctre banc i cea a crei punere n practic ntmpin dificulti legate de complexitatea bncii n materie de marketing.
Figura 2 . Mixul de promovare al produsului bancar
2.5. Personalul ntr-o companie prestatoare de servicii, cum sunt i bncile din Romnia, elementul- cheie n procesul de mbuntire a calitii serviciilor oferite clienilor l reprezint personalul acesteia. Personalul, angajaii bncii joac un rol deosebit de important deoarece n lipsa oricror indicii tangibile referitoare la serviciile oferite, consumatorii vor fi tentai s-i formeze impresia despre banc i oferta sa bazat pe atitudinea i comportamentul personalului. Cu ct este mai mare gradul de contact cu consumatorii, cu att mai dificil devine rolul personalului care asigur acel serviciu. Un domeniu foarte important prin care bncile asigur un nivel ridicat calitii serviciilor i i lrgesc segmentul de pia este relaia dintre personalul bancar i client. n cadrul acestei relaii rolul personalului de contact este determinant iar reuita pe pia a unei bnci depinde de
21
modul n care personalul bancar trateaz clienii reacionnd cu promptitudine, politee, eficien, amabilitate. Nimnui nu-i place s atepte mai mult dect este necesar, s fie servit de ctre un angajat ursuz sau s aib senzaia c persoana din spatele ghieului este incompetent. Fiecare se simte mai bine dac operaiunile solicitate sunt efectuate ntr-un mod plcut, eficient i rapid. Deci, pentru formarea unei imagini favorabile a bncii n ochii clienilor, personalul de contact joac un rol hotrtor, i anume: o Reprezint legtura dintre banc i clienii si, acest rol cernd ca personalul de vnzare s tie s mbine obiectivele bncii cu cererile consumatorilor i s satisfac ambele pri n procesul de schimb; o Reprezint de fapt banca n ochii clienilor, ceea ce este sau ceea ce dorete s fie i prin urmare trebuie s dispun de cunotine necesare prestrii prompte i de calitate al oricrui serviciu; o Joac un rol important n strategia de marketing a bncii, n sporirea calitii serviciului oferit, n determinarea acceptrii preului acestuia. De aceea personalul devine o component important a mixului de marketing adoptat de ctre o banc, succesul pe pia depinznd n mare msur de procesul de selecie, pregtire, motivarea i managementul personalului. Fr implicarea angajailor n demersul calitii, nici o teorie sau idee formulat i susinut de conducerea de vrf a organizaiei nu poate fi pus n practic. Din acest motiv, conducerea de vrf are rolul major de a implica ntregul personal n procesul de mbuntire a calitii serviciilor oferite clienilor prin instruirea acestuia n acest domeniu, prin folosirea unei comunicri eficiente i, nu n ultimul rnd, prin motivarea angajailor. Primul demers fcut n cadrul oricrei bnci este crearea unei structuri serviciu/direcia calitate cu rolul de a monitoriza aciunile ntreprinse n domeniul calitii i care, prin activitile sale, s implice personalul n procesul de mbuntire continu a calitii serviciilor. n cadrul unei bnci, formarea personalului are dou funcii importante: utilitatea i motivarea. Teoretic, programele de pregtire contribuie la dezvoltarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor i comportamentului angajailor, ceea ce se reflect n realizarea performant a sarcinilor de lucru. Pe de alt parte, instruirea confer oamenilor sentimentul de ncredere n competenele lor profesionale, stpnire de sine i creterea satisfaciei n munc. n perioada 20002007, n marile bnci comerciale din Romnia s-a pus accentul pe cantitate. Bncile s- au ntrecut n performane financiare, iar personalul acestora a fost instruit cum s vnd mai mult pentru creterea cotei de pia. Calitatea produselor i serviciilor oferite clienilor reprezenta doar un concept teoretic, de cele mai multe ori neluat n seam. ncepnd cu anul 2007, odat cu similitudinea produselor i serviciilor bancare, calitatea a nceput s devin un factor din ce n ce mai important n alegerea de ctre clieni a bncii. Clienii au nceput s aib din ce n ce mai mult acces la informaii, au devenit din ce n ce mai exigeni i au nceput s prefere s plteasc mai mult dac calitatea oferit este mai ridicat.
22
Pentru a-i menine poziia pe pia i, de ce nu, pentru a-i mri cota de pia, tot managementul bncilor a neles c este momentul schimbrii de mentalitate, de la cantitate la calitate. ns, aceast schimbare nu servete la nimic dac are loc numai la nivelul conducerii, ci trebuie s se realizeze n tot ntregul organizaiei, la nivelul fiecrui departament, al fiecrui individ. Conducerea bncii trebuie s in cont i de faptul c aceast schimbare nu poate fi fcut imediat, ci necesit un timp i un efort att din partea ei ct i a ntregului personal. n acest sens, formarea personalului n domeniul calitii a devenit o necesitate. ns instruirea angajailor nu trebuie s se rezume la un curs teoretic, desfurat pe o perioad scurt (1-2 zile). Pentru a fi eficiente i a avea un impact asupra personalului, cursurile de formare n domeniul calitii trebuie s cuprind i sesiuni practice, n care s fie implicai participanii. De asemenea, este extrem de important s se explice salariailor bncii de ce se pune accentul pe calitate, care sunt avantajele unei vnzri calitative, ce implic i ce consecine poate avea lipsa de calitate noncalitatea - n procesul de vnzare i n cel de post-vnzare. ns formarea n domeniul calitii nu trebuie s se rezume la o perioad scurt de timp. Acest lucru trebuie s continue i n activitatea zilnic a fiecrui salariat bancar, indiferent de locul unde i desfoar munca propriu-zis (fie n relaia direct cu clienii, fie n activitile de suport, cum ar fi elaborarea de instruciuni, proceduri i norme interne, conceperea de produse i servicii bancare). Rolul leaderului este acela de a comunica eficient colaboratorilor faptul c numai mpreun un lucru are ansa de a fi de calitate. ntr-o echip, ntr-o unitate bancar sau n cadrul unei direcii sau al unui departament din central, comunicarea trebuie s fie transmis att pe vertical (de la personalul de conducere la cel de execuie i invers, precum i de la un colaborator la altul). n procesul de mbuntire continu a calitii serviciilor, ntregul personal trebuie implicat. Angajaii au idei, iar aceste idei trebuie promovate. ns, pentru a-i mprti ideile, angajaii trebuie s fie ncurajai i motivai. i aici intervine rolul conducerii bncii i al serviciului/direciei calitate de a gsi o modalitate de a ncuraja personalul s participe cu propuneri de mbuntire a calitii produselor i serviciilor bancare, a proceselor i procedurilor bancare. O modalitate eficient de a ncuraja angajaii s aib i s fac propuneri pentru ameliorarea calitii este lansarea de concursuri individuale i competiii ntre ageniile din cadrul unei bnci. Aceste concursuri, desfurate trimestrial, bianual sau anual, dau posibilitatea personalului bncii de a transmite idei de mbuntire a calitii serviciilor oferite, fie n scris, prin intermediul unei fie calitate, fie oral, n cadrul unor evenimente care abordeaz subiectul calitate . ntlnirile periodice i prezentarea propunerilor prin susinere de prezentri sunt extrem de benefice, avnd rolul de a ncuraja salariaii bncii s-i comunice ideile n faa audienei, de a-i face s treac bariera emotivitii, lucru ce-i ajut i n relaia cu clienii. Aceste concursuri trebuie finalizate cu acordarea de premii, att sub form de sume importante de bani pentru salariai, sume de bani n folosul salariailor (organizare de mase festive, de teambuilding-uri), ct i sub form de diverse bonusuri (materiale promoionale cu
23
sigla bncii: pixuri, serviete, ghiozdane, brelocuri, cni etc.). Premiile trebuie decernate n cadru oficial, nmnate de o persoan din cadrul conducerii de vrf a bncii (preedinte, director general), acest lucru avnd un impact pozitiv asupra personalului. De asemenea, este important ca dup transmiterea propunerii de mbuntire a calitii salariaii s primeasc i un feedback de la organizatorii concursurilor (de regul, din partea serviciului calitate i a conducerii). Ei trebuie s fie informai cu privire la modalitatea de implementare a ideii propuse i de evoluia acesteia. i n aceast activitate un rol important l are comunicarea ntre conducere i personalul de execuie. Acest lucru poate fi fcut att prin intermediul mesageriei interne a bncii, ct i prin celelalte modaliti de comunicare intern ale bncii: revista intern; newletter-uri; brouri; eventual un jurnal al calit ii. Acest feedback are, pe de o parte, rolul de a arta salariailor care au fcut propuneri c acestea sunt luate n considerare, iar pe de o alt parte de a-i motiva i pe angajaii mai reinui de a se implica n procesul de mbuntire a calitii serviciilor. De asemenea, competiiile colective, ntre unitile bancare, pot avea o contribuie important la implicarea personalului n procesul de ameliorare a calitii serviciilor i a gradului de satisfacie a clienilor. Elaborarea unui plan de aciune pentru calitate la nivelul fiecrei agenii cu implicarea ntregului personal n realizarea aciunilor propuse i urmrirea indicatorilor propui i a rezultatelor obinute poate constitui un bun subiect pentru o astfel de competiie. Recompensarea celor mai reuite planuri de aciune i a celor care au contribuit la realizarea i implementarea acestora este de asemenea foarte important n procesul de motivare a salariailor.
24
CAPITOLUL III ACTIVITATEA DE MARKETING IN CADRUL RAIFFEISEN BANK - AGEN IA LEHLIU
3.1. Raiffeisen Bank Prezentare general
Reuim mpreun Raiffeisen Bank este o banc universal de top pe piaa romaneasc, oferind o gama complet de produse i servicii de calitate superioar persoanelor fizice, IMM-urilor i corporaiilor mari, prin multiple canale de distribuie: unitai bancare, retele de ATM i EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (myBanking) i internet banking (Raiffeisen Online). Raiffeisen Bank are o reea de 540 agenii n toat ara care deservesc aproximativ 2 milioane clieni, dintre care aproape 105.000 de IMM-uri i 8.000 corporaii mari i medii. Raiffeisen Bank Romania a rezultat prin fuziunea, ncheiat n iunie 2002, a celor dou entiti deinute de Grupul Raiffeisen n Romania: Raiffeisenbank (Romania), nfiinat n 1998 ca subsidiar a Grupului RZB, i Banca Agricol Raiffeisen S.A., infiinat n 2001, dupa preluarea bncii de stat Banca Agricol de catre grupul austriac. Raiffeisen Bank este subsidiara Raiffeisen Bank International AG (RBI), cu sediul la Viena, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii bancare corporate i de investiii din Austria o banc universala de top n Europa Central i de Est (ECE). RBI a rezultat din fuziunea principalelor arii de afaceri ale Raiffeisen Zentralbank sterreich AG (RZB) cu Raiffeisen International BankHolding AG, tranzacie finalizat oficial n octombrie 2010. RBI este o subsidiar integral consolidat a RZB, care deine 78,5% din aciunile Bncii, listate la Bursa de Valori din Viena, restul fiind liber tranzacionabile. Raiffeisen Bank detine diferite uniti specializate ca agenii de retail care se adreseaz persoanelor fizice si IMM-urilor. Friedrich Wilhelm Raiffeisen, marca pentru serviciile de private banking destinat clienilor bancari de top, ofer pachete de produse pentru o gama larga de investiii, n spaii dedicate n marile orae ale rii, adaugnd o nota personal serviciilor de calitate pe care le ofer, fiecare client avnd bancherul su personal. Pe segmentul corporatist, Raiffeisen Bank deservete companii cu o cifra anual de afaceri ce depaete 5 milioane EUR, entiti publice i instituii financiare. De asemenea, banca are reprezentani n 8 centre regionale corporatiste, oferind clientilor marele avantaj de a beneficia de soluii bancare adaptate cerinelor acestora n orice zon a rii.
25
De asemenea, Raiffeisen Bank este un jucator important pe piaa cardurilor a lansat primul card de credit co-branded, primul card de credit cu cip i ofer clienilor si toata gama de carduri: de debit i de credit, pentru persoane fizice i juridice, n lei sau n valut, cu utilizare naional sau internaional, de tip Visa sau Mastercard. Raiffeisen Bank a fost apreciata si premiata de prestigioase publicatii pentru activitatea din timpul anului 2010: "Cel mai echilibrat si curat portofoliu corporate (Finmedia); "Premiul de Excelenta" pentru cea mai eficienta activitate corporatista din sistemul financiar-bancar (Business Press); Banca Corporate a anului 2010 pentru ca a raspuns mai bine decat orice alta banca la nevoile clientilor sai corporatii (Business Arena Magazin); "Banca anului pentru calitatea excelenta si dezvoltarea echilibrata a activelor bancii si, totodata, pentru faptul ca Raiffeisen Bank reuseste sa se mentina drept un pol de stabilitate intr-o perioada plina de turbulente si intr-un context economic neprielnic, dovedind soliditate si siguranta chiar si atunci cand economia este dominata de incertitudini (Piata Financiara); Compania cea mai creativa a anului pentru proiectul "ABCdar Bancar" (Debizz). Viziune, Misiune, Valori Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat un pas esential in definirea identitatii sale ca organizatie. Viziunea si misiunea sunt linii directoare pentru intreaga lor activitate, care exprima ceea ce doresc sa devina si directiile ce trebuiesc urmate. Valorile stabilesc coordonatele principale ale comportamentului lor fata de clienti, actionari, competitori si colegi. Viziune Raiffeisen Bank este liderul pietei bancare prin calitate, dinamism si inovare. Ofera produse si servicii de inalta calitate, cu o atitudine constant dinamica si axandu-se pe inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de prima optiune pentru clienti si poate fi recunoscuta ca fiind liderul pietei bancare. Misiune Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toti clientii sai, oferind o gama completa de servicii financiare la standarde ridicate si generand un profit pe actiune peste medie. Este o banca universala, apartinand unui grup care ofera servicii financiare integrate in urmatoarele domenii: bancar, banca de investitii, analiza si consultanta financiara, leasing, asigurari.Standardele ridicate se aplica fiecarui aspect al activitatiilor desfasurate : servicii si produse de calitate, investitii in infrastructura, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala moderna", multiple canale de distributie, inovare constanta in ceea ce priveste produsele, solutii alternative sau personalizate nevoilor specifice ale clientilor.
26
Valori Axarea pe nevoile clientului Ofera servicii financiare excelente clientilor sai. Verifica in mod periodic care sunt asteptarile si nevoile clientilor sai pentru a optimiza gama de produse si servicii oferite. Acopera nevoile clientilor cu profesionalism si, prin urmare, ofera solutii de cea mai noua generatie si servicii cu valoare adaugata. Satisfactia interna a clientului este la fel de importanta ca si cea externa, deoarece clientul va beneficia de cooperarea lor. Cresterea valorii pentru actionari Incearca din rasputeri sa ofere crestere continua si sustinuta a valorii pentru actionari, prin obtinerea unui profit pe actiune exceptional Tintesc sa fie grupul bancar international numarul unu din Europa Centrala si de Est. Tinta lor este un profit pe actiune sustinut, peste medie. Pastrarea eticii generale solide Se bazeaza pe munca si atitudine si pe valori etice fundamentale. Serviciile bancare sunt in mod traditional bazate pe incredere. Dezvolta cu atentie relatii bazate pe incredere cu clientii lor. Integritatea si onestitatea ii ghideaza in tot ceea ce fac. Fii numarul unu, motiveaza-i si da-le oamenilor incredere in sine Stabilesc obiective strategice si operationale si duc Grupul pana la implementarea lor cu succes Liderii Raiffeisen Bank dezvolta o viziune de afaceri clara si strategii viabile. Acestia creeaza un mediu organizational care suporta si recompenseaza cresterea profitabila. Ei stabilesc scopuri grele dar realizabile, si cauta in mod constant noi oportunitati. Incurajarea spiritul intreprinzator si a initiativei Spiritul intreprinzator si initiativa sunt cheia catre o mai buna performanta, timpi de raspuns si calitate mai buna in tot ceea ce fac. Acestia sunt indicatori ai cat de mult se identifica angajatii lor cu scopurile corporatiste si devotaea lor fata de munca. Emblema Raiffeisen Cluii incruciati reprezint emblema Raiffeisen. Dar ce simbolizeaz aceast emblem? In vechime, caluii incruciai completau vrful unui acoperi de cas, protejand ocupanii acesteia de orice tip de pericol. Organizaia Raiffeisen a transformat acest simbol al proteciei in propria marc deoarece membrii acesteia se protejeaz reciproc de dificultile economice, colabornd unul cu cellalt.
27
3.2. Locul Raiffeisen Bank pe piata bancara din Romania Anul trecut activele totale ale sistemului bancar romanesc au crescut cu numai 3,5% - cel mai redus nivel din ultimul deceniu. Criza economica a facut ravagii si in bilanturile bancilor, care au fost nevoite sa-si mareasca provizioanele si chiar sa scoata credite din bilant pentru ca stiu ca nu le vor mai recupera niciodata. La 31 decembrie 2010 patrimoniul bancilor a fost de 342 mld. lei (80 mld. euro). BCR si BRD isi disputa primele locuri, la fel ca acum 10 ani, fiind urmate de un pluton de banci ale caror active sunt la jumatate. Anul trecut, BCR a reusit sa castige cota de piata, dupa patru ani de declin, in timp ce BRD a pierdut teren pentru ca a adoptat o politica extrem de prudenta si nu a mai vrut sa-si ia risc intr-o economie aflata in recesiune. Aceasta politica impusa de noul management cu aversiune la risc da rezultate la nivelul creditelor neperformante, dar inseamna si pierderea unor clienti cu afaceri mari. In schimb, BCR a fost in ultimul an foarte agresiva pe segmentul corporate, luand clienti de la alte banci prin asumarea unor riscuri mai mari. La nivel de profit, BRD este insa cu mult peste BCR, raportand un castig de 501 mil. lei, ceea ce arata ca activele detinute aduc un profit superior chiar daca sunt mai mici. Pe locul al treilea a urcat Raiffeisen, in locul Volksbank, care a pierdut puternic teren, fiind aruncata pe locul opt. Raiffeisen isi disputa la limita pozitia cu CEC, banca de stat care a castigat constant cota de piata pe parcursul anului trecut. Banca Transilvania, Alpha Bank si UniCredit "se calca pe picioare" in piata, fiind posibila orice inversare de pozitie. Top 10 se inchide cu Bancpost si ING, banci cu pozitii diametral opuse ca rezultate financiare: daca Bancpost inca nu a terminat cu pierderile, ING culege roadele unei politici balansate in ultimii ani, in care extinderea mai putin agresiva pe creditare in anii trecuti i-a adus un portofoliu mai curat. Primele zece banci din sistem detin 78% din active, ceea ce arata cat de concentrata este piata romaneasca. Restul de 31 de banci se bat pe numai 22% din piata si multe dintre ele nu mai reusesc sa faca profit. sursa : zf.ro / http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/top-10-banci-dupa-activele-detinute-7990558
28
3.3 . Activitatea de marketing in cadrul Raiffeisen Bank Ag. Lehliu Scopul activitilor de marketing este de a defini sistemul i procedurile care guverneaz un cadru coerent i structurat de realizare a aciunilor de marketing local i care eficientizeaz vnzrile la nivelul fiecarei uniti, prin selectarea aciunilor de marketing specifice fiecarei locaii. Acest cadru a fost setat astfel incat sa previna urmatoarele riscuri, care ar putea aparea pe parcurs: Afectarea imaginii de brand a Raiffeisen Bank. Impact negativ asupra bugetelor (depasirea bugetului alocat, utilizarea ineficienta a bugetului daca actiunile de marketing nu ating in mod repetat obiectivele stabilite etc.). Probleme cu securitatea datelor (pierderea datelor personale ale clientilor, utilizarea frauduloasa a acestora etc.). Riscul de pierdere a clientilor (nivel de satisfactie scazut in cazul in care agentia isi aloca resursele in actiuni de marketing care pot fi externalizate catre furnizori specializati). Scaderea productivitatii unitatilor Raiffeisen Bank. Fraude: interne si externe.. Activitatile de de marketing sunt actiuni de marketing desfasurate local, adaptate la specificul fiecarei unitati Raiffeisen Bank, cu scopul optimizarii performantei unitatii respective (stimularea vanzarilor agentiei si/sau cresterea imaginii Raiffeisen Bank in zona agentiei . Prin actiunile de marketing, Raiffeisen Bank isi propune sa se angajeze intr-un dialog cu piata la un nivel mult mai profund (regional/local), prin comunicarea produselor si serviciile sale - in urma identificarii nevoilor pietelor locale - avand ca rezultat final cresterea vanzarilor. Aplicarea initiativelor de marketing la nivelul unitatilor presupune, pe de o parte, cunoasterea particularitatilor mediului economico-social, iar pe de alta parte, adaptarea ofertei de produse si servicii la modul de manifestare a cererii locale. Prin desfasurarea actiunilor de marketing, Raiffeisen Bank Ag Lehliu isi propune: eficientizarea vanzarilor la nivel de agentie Raiffeisen Bank cresterea notorietatii/ imaginii Raiffeisen Bank in zona agentiei promovate crearea unei relationari distincte si a unei afinitati sporite intre agentiile Raiffeisen Bank si comunitatea locala sustinerea la nivel local a platformei nationale de comunicare Raiffeisen Bank Obiectivele actiunilor de marketing se impart in doua categorii: Obiective financiare Prin actiunile de marketing se urmareste in principal generarea de contacte potentiali clienti si transformarea acestora in vanzari la nivel de agentie.
29
Obiective non-financiare: notorietate; preferinta, loialitatea si frecventa de vizitare a clientilor In cadrul unei initiative de marketing se va seta : nu mai mult de 4 sau 5 obiective principalul obiectiv trebuie sa fie cresterea vanzarilor. restul obiectivelor trebuie sa se concentreze pe cele mai importante oportunitati de piata care vizeaza cresterea business-ului. Obiectivul unei actiuni de marketing trebuie sa fie: Specific Obiectivul trebuie sa se refere la un singur scop. Exemplu: cresterea vanzarilor cu 10% pentru produsul X. Sa se bazeze pe o idee clara despre ceea ce doriti sa realizati. Sa se refere la o perioada de timp bine definita. Exemplu: cresterea cu 5% a vanzarilor pe produsul X, in cursul lunii iulie . Practic/ realist Sa existe posibilitatea atingerii obiectivului setat. Obiectivul trebuie sa fie realist in comparatie cu situatia actuala si istoric. Exemplu de obiectiv nerealist: in medie, se vand lunar 1000 de produse X. Obiectivul pentru luna urmatoare este vanzarea a 2000 de produse X. Masurabil Obiectivul trebuie sa fie cuantificabil, astfel incat sa poata fi evaluat Obiectivele masurabile pot fi definite in functie de parametrii existenti, cum ar fi: vanzari, tichetul mediu pe un anumit credit etc. Initiative de marketing a.Tipuri de actiuni Tipurile de actiuni se impart in 2 categorii: - In functie de de perioada de desfasurare a acestora: o actiuni planificate: actiunile de marketing vor fi generate de fiecare grup Raiffeisen Bank o actiuni ad-hoc: in functie de situatia pietei, grupurile Raiffeisen Bank pot genera pe parcursul anului actiuni de marketing punctuale, tinand cont de termenele de implementare specificate in sectiunea - Actiuni specifice in functie de beneficiar: o actiuni cu obiective financiare: acestea au ca scop generare de contacte potentiali clienti (nume, prenume, CNP, acord de marketing) si conversie contacte in vanzari in cadrul agentiei
30
o actiuni cu obiective non-financiare: acestea au ca scop cresterea notorietatii/ imaginii Raiffeisen Bank in zona agentiei promovate Pentru maximizarea performantei fiecarei unitati, sunt recomandate actiunile cu obiective de tip cantitativ, ale caror rezultate pot fi cuantificate. O initiativa de marketing excelenta trebuie in acelasi timp: - sa creasca notorietatea Raiffeisen Bank pe piata - sa genereze vanzari - sa fie implementabila
Sa creasca Sa creasca notorietatea notorietatea Raiffeisen Bank Raiffeisen Bank
Sa genereze vanzari
Sa fie implementabila
Initiativa de marketing excelenta
b. Actiuni specifice in functie de beneficiar: b.1. unitati nou deschise Momentul lansarii unei noi unitati dezvolta in principal actiuni de comunicare cu obiective cantitative (cu scopul principal de generare de contacte cu potentiali clienti: nume, prenume, CNP, acord de marketing si conversie contacte in vanzari in cadrul agentiei) dar si obiective calitative, cu scopul cresterii notorietatii agentiei nou promovate in zona proxima ei. Actiuni cu obiective cantitative Acestea au scopul principal de generare de contacte ale potentialilor clienti: nume, prenume, CNP, acord de marketing si conversie contacte in vanzari in cadrul agentiei - Drop mailing (postal, stradal,in centre comerciale): distributie de pliante in zona de acoperire a unitatii cu scopul generarii de trafic suplimentar in unitate si crestere a vanzarilor - Campanii de sms push: transmitere de mesaje promotionale catre o baza de date cu destinatari mobili - Campanii de sms pull: receptionarea de mesaje sms ca raspuns de la clienti/ prospecti - Generare de acorduri de marketing prin echipe de promoteri care sa activeze in proximitatea noii unitati: predeschidere si post-deschidere. - Mecanisme de lansare proactive: - Premii oferite in urma organizarii unor actiuni de tip tombole saptamanale; premii posibile:
31
branduite: breloc, pix etc.; in colaborare cu comercianti din zona (coafor, restaurant etc.) - Afisare castigatori in geamul unitatii. - Targetare IMM-uri din zona agentiei: - Initierea unui kit de tip wellcome pack si a unor prezentari de vanzare produse (birouri mobile). - Targetare unitati militare, parohii, unitati scolare, spitale etc. (prin adresarea directa a liderilor de sindicat), care activeaza in proximitatea unitatii nou deschise: - Oferte tip barter, dublate de oferta personalizata pt. personalul firmelor (pachete de beneficii) cu mentiunea ca aceste pachete de beneficii nu vor fi incadrate ca initiative de marketing. Actiuni de telemarketing pe baza: contractelor din cartea de telefoane Romtelecom si a bazelor de date cumparate care sa acopere zona de acoperire a agentiei . Actiuni de targetare a asociatiilor de locatari din zona agentiei . Prezenta unui reprezentant al unitatii cu un birou mobil in zilele de incasare a intretinerii. Pentru aceasta actiune asociatia va primi din partea bancii o oferta tip barter (mobilier/ calculatoare vechi, o zugraveala etc.). Actiuni de targetare a business-urilor din zona agentiei (frizerie, farmacie,magazine) Participari la evenimente locale . Prezenta la evenimente locale cu promoteri (consilierii clienti)
Actiuni cu obiective calitative: Acestea au ca scop cresterea notorietatii agentiei promovate in zona proxima ei, dar si a imaginii Raiffeisen Bank. - Oportunitati media: Pre deschidere: - Promovare la locul dezvoltarii proiectului de constructie prin outdoor de tip hording Post deschidere: - Campanii de promovare a unitatii in ziarele locale de mare tiraj - Stire pe TV local plasata imediat dupa terminarea jurnalului de seara (pentru agentiile mari, cu exceptia celor din Bucuresti) - Radio (pentru agentiile mari, cu exceptia celor din Bucuresti) - Panouri Outdoor, busstation - Branduirea zonelor de exterior din fata unitatii: trotuarul din fata unitatii, copertina ATMului, materiale cu mesaj Spre viitor in geamul unitatii - Semnalizare agentii la strada (A-shape sign) - Merchantizare elemente de atmosfera: ghivece mari de flori la intrarea in unitate etc.
32
Merchantizare prin floor stickere la interiorul locatiei
b.2.unitati existente In continuare voi prezenta initiativele de marketing identificate mai sus Actiuni cu obiective financiare(generare de contacte potentiali clienti - nume, prenume, CNP, acord de marketing - si conversie contacte in vanzari in agentie) - Targuri financiare Participare cu stand dedicat la targurile de profil. Initiativa participarii la astfel de evenimente apartine directorului de grup/regional. Incheierea contractelor cu firmele organizatoare se face pe plan local. Pentru astfel de evenimente, se va folosi kit-ul standard din dotare (ex: spider, suport poster, birou). In functie de termenul de implementare si de dimensiunea bugetului alocat, kit-ul standard va fi insotit de alte materiale standard si/sau dedicate (brosuri, pliante, flyere, cupoane de promotie). Grupul poate delega un numar de persoane cu rol de seller, care vor oferi informatii si simulari de credite vizitatorilor si ii vor indruma in agentia/agentiile grupului pentru vanzare. - Drop mailing (postal, stradal, in centre comerciale) Distributie de pliante in zona de acoperire a unitatii cu scopul generarii de trafic suplimentar in unitate si cresterea vanzarilor. Flyerele vor avea o sectiune dedicata pentru culegerea de contacte potentiali clienti (talon de tombola/ reducere/ formular acord de marketing ) - Actiuni de targetare a asociatiilor de locatari din zona agentiei Prezenta unui reprezentant al unitatii cu un birou mobil in zilele de incasare a intretinerii. Pentru aceasta actiune asociatia va primi din partea bancii o oferta tip barter (mobilier/ calculatoare vechi, o suma de bani pentru renovarea sediului ) - Targetare unitati militare, parohii, unitati scolare, spitale etc. (prin adresarea directa a liderilor de sindicat), care activeaza in proximitatea unitatii: Oferte tip barter, dublata de oferta personalizata pt. personalul firmelor (pachete de beneficii); sponsorizari community engagement - Actiuni de targetare a business-urilor din zona agentiei (frizerie, farmacie, supermarket-uri etc.) prezenta unui reprezentant al unitatii cu un birou mobil in locatie, pe baza unei oferte tip barter, organizare tombola pentru potentiali clienti, in colaborare cu comerciantii. - Generare de acorduri de marketing si contacte (CNP, nume potentiali clienti) prin echipe de promoteri care sa activeze in proximitatea agentiei. Acestea vor folosi ulterior agentiei pentru actiuni de marketing si vanzari directe (telemarketing, campanii sms, direct- si e-mailing). Actiuni cu obiective non-financiare:(crestere notorietate/imagine Raiffeisen Bank in zona agentiei promovate; preferinta si loialitatea clientilor pentru Raiffeisen Bank; frecventa de vizitare a unitatii respective) - Oportunitati media:insertii in publicatii (cataloage, ziare etc) de machete de presa si de materiale publicitare , panouri outdoor , activarea unor oportunitati de comunicare in
33
colaborare cu clientii bancii (companii, firme ), publicarea logo-ului Raiffeisen Bank pe site-ul unei firme care este clientul bancii . Actiuni de marcare a evenimentelor speciale: Paste, 1 si 8 Martie, 1 iunie, Craciun etc. Programe de loializare clienti actuali . Newsletter cu ofertele actuale ale bancii, felicitari (sms) Semnalizare agentii la strada (A-shape sign)
3.4. Raiffeisen Online - Serviciu de Internet Banking 3.4.1. Prezentarea general a serviciului Raiffeisen Online este un serviciu de internet banking lansat de Raiffeisen Bank . Serviciul de internet banking ofer clienilor acces non-stop la conturile lor, oriunde s-ar afla. Serviciul este disponibil indiferent de zi sau or, prin intermediul oricrui computer ce ndeplinete condiiile tehnice i este conectat la internet. Prin intermediul serviciului Raiffeisen Online, clientul va putea efectua oricare din urmtoarele operaiuni: vizualizarea soldurilor conturilor deschise la banc; vizualizarea tranzaciilor efectuate pe conturile proprii deschise la banc, cu toate detaliile incluse; realizarea de transferuri ntre conturile proprii ale clientului deschise la banc; realizarea de pli sau alt gen de operaiuni de trasfer de fonduri din conturile proprii ale clientului ctre conturile unor teri beneficiari deschise la Raiffeisen Bank SA sau la alt banc; constituirea de depozite n banc; operaiuni de schimb valutar; comunicarea de instruciuni n vederea executm de ctre banc a operaiunilor aferente serviciului Pli Directe Furnizori, consultarea informaiilor cu privire la oferta comercial a bncii sau alte mesaje cu caracter promoional. Tabel 3 Chestionar - Cum ai evalua urmtoarele caracteristici pe o scal de la 1 la 5? Foarte Slaba Neutr Buna Foarte slaba 2 a 4 buna 1 3 5 Impresia general Cantitatea de informaii oferit Claritatea informaiei oferite Descarcarea de fiiere Usurina n efectuarea trazaciilor/operaiunilor Rezolvarea solicitrilor Serviciul suport clieni
34
3.4.2. Facilitile i procedura de utilizare a serviciului Raiffeisen OnLine Servicul dispune de o promovare intensiv pe internet, n special pe site-ul bncii, unde putem afla toate informaiile necesare referitoare la facilitile oferite, posibilitatea de a beneficia de serviciu i modalitatea de a o face, garaniile privind sigurana operaiunilor i toate explicaiile necesare utilizrii acestui serviciu pentru scopuri ct mai diverse i ct mai facil posibil. Astfel, dup cum este prezentat i pe internet, tu, viitorul client al serviciului Raiffeisen OnLine, poi beneficia de: Acces 24 / 7 online, securizat, la conturile tale oriunde n lume . Poi consulta soldurile conturilor i istoricul tranzaciilor tale. Toate tranzaciile tale se realizeaz n timp real i soldurile conturilor sunt permanent actualizate. Ordoni pli intra sau interbancare n lei (i/sau programezi ca acestea s se efectueze automat n viitor) ctre conturile proprii sau ale altor titulari. Ordoni pli intrabancare n valut (i/sau programezi ca acestea s se efectueze automat n viitor). Poi ordona pli ctre trezoreria statului. Plteti facturi ctre furnizorii de utiliti agreai de banc i, mai mult, poi mputernici banca s i le plteasc automat. Predefineti beneficiari pentru pli intra i interbancare. Poi constitui i lichida depozite. Efectuezi schimburi valutare ntre conturile proprii, precum i "cross currency" ntre valute. Faci transferuri ntre conturile proprii. i poi alege i defini codul de utilizator, precum i parola de acces la Raiffeisen Online. Poi alege pseudonime pentru conturile proprii pentru a le putea identifica mai uor. Vizualizezi ntregul istoric al activitii tale online (maximum 6 luni). De asemenea, poi salva pe propriul computer istoricul de tranzacii. Pentru a plti facturi ctre furnizorii care nu figureaz n listele precedente, poi utiliza meniul Transferuri/Pli, opiunea: Pli intrabancare n cazul furnizorilor care au conturi deschise la Raiffeisen Bank Pli interbancare n cazul furnizorilor care au conturi deschise la alte bnci din Romnia. Dup conectare, n partea de sus a paginii sunt patru categorii de meniu dup cum urmeaz: Servicii cont Operaiuni conturi proprii Transferuri/Pli Servicii clieni
35
nchidere sesiune care te ajut s nchizi n mod corect aplicaia Raiffeisen Online. Confirmare electronic Aplicaia Raiffeisen Online genereaz pentru fiecare tranzacie bancar efectuat, un fiier numit Confirmare electronic ce poate fi salvat pe propriul computer. n acest fisier ai posibilitatea s completezi datele tale pentru a transmite printr-un mediu securizat eventuale solicitri ctre banc. Confirmarea electronic poate fi transmis fie imediat dup finalizarea tranzaciei, fie ulterior. n acest din urm caz trebuie s accesezi meniul Servicii clieni, opiunea Activitate online unde poi gsi Confirmarea electronic, o completezi i o trimii la banc. Pentru a putea trimite Confirmarea electronic ctre banc trebuie s fie deschis aplicaia Raiffeisen Online. Banca primete comentariile tale mpreun cu detaliile tranzaciei, analizeaz cererea i te contacteaz apoi pentru a-i transmite rspunsul. Tranzacii ce pot fi efectuate prin serviciul Raiffeisen Online Servicii cont, pentru fiecare cont, conturi curente i de economii, depozite la termen sau conturi de credit sunt furnizate urmtoarele informaii: Tipul contului produsul; Numrul / Numele contului; Moneda contului; Soldul disponibil (valabil pentru conturile curente i de economii); Soldul curent. Prin intermediul serviciului Raiffeisen Online poti vizualiza conturile pe care le-ai notat n contract sau, la solicitarea ta, toate conturile active pe care le deii la momentul nrolrii n cadrul serviciului de Internet Banking. n cazul n care ai solicitat deschiderea unor noi conturi prin alte canale dect Internet Banking i doreti accesarea acestora prin Raiffeisen Online, trebuie s te adresezi unei uniti Raiffeisen sau s apelezi numerele de telefon 021.306.55.55 sau 021.306.55.56 i s solicii adugarea lor. Astfel, prin Raiffeisen Online beneficiezi de o flexibilitate total i tu decizi conturile pe care doreti s le accesezi, sau din contra, s le excluzi din cadrul aplicaiei de Internet Banking. De exemplu, urmtoarele informaii sunt afiate pentru conturile curente i de economii: numrul de cont IBAN, numrul i numele ageniei unde este deschis contul, data de deschidere a contului, titulari, solduri (Sold disponibil, Sold curent, Soldul ultimului extras, Limita descoperit de cont, Total overdraft utilizat, Suma reinut). Cea mai utilizat funciune este cea de Transferuri/Pli. Aceast operaiune este folosit pentru a transfera fonduri online (att RON ct i valut) dintr-un cont personal ctre un cont al altui client Raiffeisen Bank. Pli interbancare (n conturi la alte bnci din Romnia). Accesnd aceast opiune vei putea efectua transferuri ctre conturi personale sau ale altor persoane la alte bnci comerciale din Romnia. Ecranul de introducere a datelor i va solicita urmtoarele informaii: Din contul: contul tu din care vei efectua transferul;
36
n contul IBAN al beneficiarului: numrul de cont IBAN al beneficiarului ctre care doreti s efectuezi transferul; Suma platit: suma pe care doreti s o transferi. Dac doresti s constitui un depozit cu o sum care conine zecimale (Ex:100 RON si 21 bani), vei tasta 100, semnul virgul i apoi 21, adic 100,21 RON; Identificator beneficiar: acest cmp se completeaz numai pentru pli ctre Trezorerie, n conformitate cu prevederile legale; Numele beneficiarului: numele persoanei n contul creia faci transferul; Numr de eviden al plii: se completeaz numai n cazul plilor ctre Trezorerie, n conformitate cu prevederile legale; Detaliile plii Linia 1 i Linia 2: n cmpurile Detalii poi introduce descrierea plii (ex: numr factur). Dac doreti s plteti facturi de utiliti trebuie s foloseti opiunea Pli facturi; Numr de ordine al plii: poi da un numr de ordine pentru a ine evidena plilor efectuate prin Raiffeisen Online. Dac clientul dorete ca acest transfer s se efectueze n viitor sau/i s fie repetat, trebuie s bifezi casua Doresc ca aceast tranzacie s fie repetat. Servicii clieni Modificare Cod utilizator - cu ajutorul acestei opiuni poi modifica Cod utilizator pe care-l foloseti la autentificarea pentru serviciul Raiffeisen Online. Modificarea se execut i este valabil imediat. Astfel, dup ce ai efectuat modificarea i ai prsit aplicaia, te poi autentifica cu noul Cod utilizator. Acesta trebuie s aib ntre 8 i 12 caractere alfanumerice, i s conin cel puin o liter i o cifr. Modificare Parol - cu ajutorul acestei operaiuni poi modifica Parola personal, pe care o foloseti la autentificarea pentru serviciul Raiffeisen Online i la validarea tranzaciilor. Modificarea se execut i este valabil imediat. Aceasta trebuie s aib ntre 8 i 12 caractere alfanumerice, i s conin cel puin o liter i o cifr. Pentru a schimba PAROLA trebuie s oferi urmatoarele informaii: Parola: cea veche Noua Parol Confirmare Parola nou Parola este valabil 100 zile calendaristice. Cu cinci zile nainte de expirare vei primi un mesaj de la banc prin care eti anunat c trebuie s schimbi parola. Alte servicii: modificare e-mail, pseudonime cont, activitate on-line.
3.4.3 Modalitatea de obinere i avantajele serviciului Raiffeisen Online Serviciul Raiffeisen Online este destinat clienilor Raiffeisen Bank persoane fizice iar pentru a obine acest serviciu trebuie doar:
37
- s dein cel puin un cont curent n RON i un card de debit activ Raiffeisen Bank; - s semneze contractul pentru activarea serviciului la orice unitate Raiffeisen Bank. Pentru a semna contractul de activare a serviciului de internet banking, Raiffeisen Online, se poate adresa oricarei uniti Raiffeisen Bank.
Autentificarea n serviciul Raiffeisen Online n urma semnrii contractului, serviciul devine activ imediat i-l vei putea folosi n deplin siguran cu respectarea condiiilor de securitate precum i a recomandrilor din ghidul de utilizare. Prima autentificare Pentru prima autentificare n Raiffeisen Online vei folosi urmtoarele informaii: Cod utilizator iniial (CIF): este codul comunicat de ctre specialistul din unitatea Raiffeisen Bank, i notat n contract; Parola iniial: este cea pe care ai introdus-o n momentul n care ai fost nrolat la banc; Dou cifre solicitate de aplicaie de pe cardul de debit Visa Electron sau Maestro. n cadrul primei autentificri i se va solicita n mod obligatoriu s-i schimbi Codul de utilizator i Parola iniiale. Astfel ai posibilitatea s stabileti un Cod de utilizator i o Parol preferate. Pentru toate autentificrile ulterioare vei introduce Codul de utilizator i Parola stabilite de tine. n cazul n care uii parola trebuie s iei legatura cu una din unitile Raiffeisen Bank i va fi furnizat o nou parol pentru utilizarea serviciului Raiffeisen Online. Securitatea este foarte important pentru utilizatorii servicului de aceea, banca atenioneaz clienii cu privire la urmtoarele: Raiffeisen Online nu-i va solicita niciodat toate cifrele din seria cardului tu de debit sau pinul acestuia. Angajaii Raiffeisen Bank nu vor solicita niciodat divulgarea parolei i a codului de utilizator. Raiffeisen Bank nu va trimite niciodat e-mail-uri sau sms-uri prin care-i solicit s accesezi adrese URL sau link-uri pentru a te conecta la Raiffeisen Online. Avantajele serviciului Raiffeisen Online: Economie de timp: nu mai este nevoie s se deplaseze la banc. Disponibilitate: serviciul este disponibil indiferent de zi sau or, prin intermediul oricrui computer ce ndeplinete condiiile tehnice i este conectat la internet. Beneficiezi de costuri minime: comisioanele sunt cu pn la 50% mai mici dect la ghieele bancii. Control: permanent acces la informaii despre soldul conturilor i asisten acordat nonstop. Securitate: Raiffeisen Online folosete o tehnologie de vrf, utiliznd un sistem de criptare SSL la 128 bii, garantnd securitate optim pentru tranzaciile.
38
Acestea i multe altele, de la caz la caz, se constituie n adevrate faciliti, n special n situaia n care eti o persoan foarte ocupat sau, din varii motive, nu te poi deplasa personal s-i realizezi plata facturilor sau a altor obligaii .
CONCLUZII
n condiiile intensificrii concurenei pe piaa bancar, necesitatea desfurrii unei activiti integrate de marketingul bancar este tot mai evident. Raiffeisen Bank a neles perfect aceast necesitate nfiinnd i dezvoltnd un departament de marketing cu atribuii specifice, i a identificat cu succes direciile care trebuie urmate pe linie de marketing: formularea unei strategii de marketing care s fie n strns concordan cu strategia general a bncii , diversificarea gamei de produse i servicii , efectuarea de cercetri de marketing pentru identificarea att a nevoilor financiare a populaiei, ct i pentru identificarea percepiei lor asupra produselor i serviciilor oferite n prezent de Raiffeisen Bank Romnia S.A , realizarea de studii de segmentare a pieei pentru a identifica trsturile clienilor bncii , selecia riguroas i consolidarea relaiilor cu clienii viabili din sectoarele economice profitabile cu cifre mari de afaceri i cu perspectivele reale de dezvoltare , abordarea unei politici prudente n domeniul acordrii creditelor , pregtirea, formarea i educarea capitalului uman al bncii prin cursuri, simpozioane.( coala Raiffeisen reprezint punctul de start in formarea profesional a oricrui nou angajat ) .
39
BIBLIOGRAFIE
1.
Phlilip Kotler Alan Andreasen
Principiile Marketingului ,Editura Teora, Bucuresti, 1998 Managementul Marketingului , Editura Teora, Bucuresti, 1997 Services Marketing- People, Technology, Strategy. Geniu in Marketing , ed Meteor Press , Bucureti, 2008 www.raiffeisenbank.ro www. bcr.ro www.zf.ro www.raiffeisenonline.ro Norme si proceduri din cadrul Raiffeisen Bank
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Christopher Lovelock Peter Fisk
Berea, A.O. Valeric Olteanu Monique Zollinger
Orientri n activitatea bancar contemporan, Editura Expert, Bucureti, 1999. Marketingul serviciilor , ed. Ecomar , 2006 Marketing et stratgie bancaires, Paris , 1999, ed. Dunod
12.
Michel Badoc
Marketing Management Pour Les Societes Financieres Banques, Socits D'assurance, Rinventer Le Marketing De La Finance Et Du Risque Pour 1999 , Paris Marketing Financiar Bancar , ed. Ecomar , 2007
13.
Valeric Olteanu
40

Lucrare Licenta Voicu Ionut

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare Licenta Voicu Ionut

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

CAPITOLUL I MARKETINGUL BANCAR , DELIMITRI CONCEPTUALE

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

1.2. Particularitile serviciilor bancare

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

op.cit. 4 pg. 700

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

n prezent marketingul inseamna7:

Philip Kotler , Managementul Maketingului, Teora, 1997,Bucureti , p. 1040

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

CAPITOLUL II PARTICULARITILE MIXULUI DE MARKETING BANCAR

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Monique Zollinger, Marketing et stratgie bancaires, ed. 1992, pg.103

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Monique Zollinger, Marketing et stratgie de la banque, ed. Dunod, 1999,Paris , pg. 84

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

op.cit 10, pg. 86

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Figura 2 . Mixul de promovare al produsului bancar

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

CAPITOLUL III ACTIVITATEA DE MARKETING IN CADRUL RAIFFEISEN BANK - AGEN IA LEHLIU

3.1. Raiffeisen Bank Prezentare general

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Sa creasca Sa creasca notorietatea notorietatea Raiffeisen Bank Raiffeisen Bank

Initiativa de marketing excelenta

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Merchantizare prin floor stickere la interiorul locatiei

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Activitatea de Marketing n cadrul sistemului bancar romn

Phlilip Kotler Alan Andreasen

Christopher Lovelock Peter Fisk

Berea, A.O. Valeric Olteanu Monique Zollinger

S-ar putea să vă placă și