VENTAJAS COMPETITIVAS En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras

compaas competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. Difcil de igualar 2. nica 3. Posible de mantener 4. Netamente superior a la competencia 5. Aplicable a variadas situaciones Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una ventaja competitiva: Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente Calidad superior del producto Contratos de distribucin de largo perodo Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa Tcnicas de produccin de bajo costo, liderazgo en costes Posesin de patentes y copyright Monopolio protegido por el gobierno Equipo profesional altamente cualificado La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. Segn Michael Porter, hay tres tipos de estrategias genricas que una empresa puede seguir, a saber: Liderazgo por costos: La organizacin busca establecerse como el productor de ms bajo costo en su sector. Las fuentes de ventajas de costos varan de sector a sector, pero, en general, se pueden enumerar las economas de escala y el aprendizaje acumulado, la explotacin de sinergias comerciales o tecnolgicas, la tecnologa patentada, la ubicacin y facilidad de acceso a los factores productivos y bien a los mercados de clientes, entre otros. Diferenciacin: la organizacin intenta ser la nica en su sector con respecto a algunas reas de producto/ servicio ms apreciadas por los compradores. Dichas reas dependen del sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las caractersticas del producto mismo, el design, los plazos de entrega, las garantas,

la facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la proximidad con relacin a los clientes, entre otras. Enfoque: la organizacin pretende obtener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que ha optado, excluyendo los dems segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco) y enfoque de diferenciacin (la empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco). Esta estrategia descansa en la eleccin de segmentos especficos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores. Adems, Porter describe el instrumento bsico para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de intensificarla: la cadena de valores. A travs de la cadena de valores, la organizacin se divide en sus actividades bsicas (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin y servicio), lo que facilita la identificacin de las fuentes de ventaja competitiva. Aunque en ocasiones es difcil, en segn qu mercados, establecer cules son nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que si stas no se ven a simple vista, ser necesario crearlas. Una ventaja competitiva no puede existir en si misma, por lo que la empresa debe poner gran empeo en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un anlisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepcin que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros. Una ventaja competitiva es una caracterstica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta caracterstica sea llamada ventaja, tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fcil. Para empezar tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qu es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, as como ver la viabilidad de ste aporte, pero sobretodo, saber en qu parte de nuestra empresa estar ubicada, y potencializarlo. Una ventaja competitiva no slo es una caracterstica tangible en un producto o perceptible en un servicio, sino que est tambin puede desarrollarse con un producto igual o similar al de la competencia, pero presentado de manera

diferente, exaltando posiblemente sus canales de distribucin o su precio. Una marca tambin puede significar una ventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios nuevos, que no precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el sello de una marca, ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en si mismos. Existen dentro de las compaas, infinitos ejemplos de ventajas competitivas que son aplicables en algunos productos o servicios, como por ejemplo tener una patente, el valor de marca, tener canales de distribucin exclusivos, tener un departamento de I+D+I, tener procesos de produccin de alta calidad, y as podra mencionar muchos ms. EL ANLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS O DIAMANTE DE PORTER Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979, y segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. (F1) Poder de negociacin de los clientes. Se refiere a la capacidad que existe en el sector para negociar con los clientes. Por ejemplo las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. Entre los factores que se engloban en sta fuerza podemos citar los siguientes: Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Existencia de sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. (F2) Poder de negociacin de los proveedores. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

 Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. (F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son: Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Valor de la marca. Requerimientos de capital. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa (F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. (F5) Rivalidad entre los competidores. Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. BARRERAS DE ENTRADA Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a

competidores ms giles que operan globalmente. 2. Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es

posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 6. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. Algunas limitaciones que presenta este modelo estn relacionadas con: 1. La importancia que se debe dar a la competencia interna de la organizacin y de la estrategia interiorizada, 2. El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones, 3. No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que las componen 4. No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados. 5. No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes