CAPITULO 6 INTERES, CONFLICTOS Y PODER Las organizaciones como sistemas polticos

Tomado de IMGENES DE LA ORGANIZACIN GARETH MORGAN Vivo en una sociedad democrtica. Por qu tendr que obedecer de mi jefe ocho horas al da? El acta como dictador sanguinario, dndonos rdenes y dicindonos lo que deberamos estar pensando y haciendo. Qu le da derecho para actuar de esa manera? La compaa paga nuestros sueldos, pero significa esto que tiene derecho a mandar en todas nuestras creencias y sentimientos? Ciertamente no tiene derecho a reducirnos a robots que deben todas las rdenes, Este comentario, ms bien airado del trabajador de una fabrica exasperado por la rutina y opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoge un aspecto de la organizacin que se nos ha escapado hasta ahora. El reconoce que sus derechos como ciudadano y como asalariado estn en conflicto mutuo. Como ciudadano en una sociedad democrtica es tericamente libre de mantener sus propias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado como un igual. Como empleado le son negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se le dice, y que se someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho horas diarias, cinco das a la semana, se espera que olvide la democracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos democrticos descasan en la libertad de encontrar otro empleo y marcharse. O como su jefe dice: puedes contar con tus pies. Si no te gusta como es aqu, no tiene por qu quedarte. La situacin descrita es un caso extremo. No todas las organizaciones se caracterizan por tan atrincheradas relaciones entre empresarios y trabajadores, o por normas tan dictatoriales. Pero la situacin es ms comn de lo que normalmente se piensa, especialmente en organizaciones industriales donde las lneas de batalla han progresado entre trabajo y direccin. Tpico o no, el objeto de nuestro ejemplo es ayudarnos a entender la organizacin como sistemas poltico. Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, poder y relaciones entre superiores y subordinados. A nuestra imaginacin le cuesta un poco reconocer stas como organizaciones polticas implicando actividades de dominadores y dominados. Y si desarrollamos esta idea, est claro que podremos entender las organizaciones como sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios polticos empleados.

Algo como los antes considerado, puede ser altamente autoritario mientras otras pueden ser modlicas democrticas. Reconociendo que esta organizacin es intrnsecamente poltica, en el sentido de que debe encontrar la manera de encontrar orden y direccin entre gente con diversidades Potenciales y conflicto de intereses, se puede aprender mucho acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestin empresarial como proceso de gobierno, y de la relacin entre organizacin y sociedad. La metfora poltica tambin puede usarse para desentramar la poltica cotidiana de la vida organizativa. La mayora de la gente que trabaja en una organizacin fcilmente admite en privado que estn rodeados de formas de regateo, a travs de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses especficos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en publico. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miembros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de mitos polticos. Polticos, como mnimo, se ve como una palabra fea. Esto es desafortunadamente en la medida en que no suele condicionar negativamente a la hora de reconocer que la poltica y su modo de actuar puede ser una aspecto esencial de la vida de la organizacin y no necesariamente un complemento opcional y disfuncional. A este respecto es til recordar que, etimolgicamente, la idea de poltica proviene de la visin de que, donde los interese divergen, la sociedad debera proporcionar un medio de permitir a los individuos arreglar sus diferencias mediante la consulta y la negociacin. Por ejemplo, en la antigedad Grecia, Aristteles recomend la poltica como medio de reconciliar la necesidad de unin en la polis griega (ciudad- estado) con el hecho de que la polis era un agregado de muchos miembros. La poltica, para l, proporcionaba un medio de crear orden al margen de la diversidad mientras evitaba las formas de las normas totalitarias. La ciencia poltica y muchos sistemas de gobierno se han construido sobre esta idea bsica, polticas de consejos, y el reconocimiento e interaccin de intereses opuestos que la poltica implica, crear una forma no coactiva de orden social. Intentando entender las organizaciones como sistemas de gobierno, e intentando desentraar las polticas detalladas de la vida de la organizacin, somos capaces de aprehender importantes caractersticas de la organizacin que frecuentemente son demasiado glosadas o ignoradas. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE GOBIERNO En abril de 1979 Business Week public una historia sobre la Ford Motor Company. La portada mostraba una caricatura de Henry Ford II, sentado en un trono como un asiento de conductor con un volante en sus manos. Detrs del trono haba una silueta nos dejan adivinar de quin -, La prominente nariz parecida a la de Ford sugiere que podra tratarse de Henry Ford I, fundador de la dinastia Ford, escrutando el modo en que su nieto est conduciendo la compaa. La historia gira en torno al problema de la sucesin. Despus de 34 aos como jefe oficial ejecutivo, Henry estaba contemplando la posibilidad de retirarse,

pero no haba un sucesor evidente capaz de empuar el volante. Hasta su degradacin y destitucin en el verano de 1978, el candidato popular haba sido Lee Iacocca, el ejecutivo de Ford, de gran xito, que ms tarde llegara a la cabeza deChrysler. La expulsin de Iacocca aadi profundidad a las metforas transmitidas ej la caricatura puesto que esto simbolizaba la naturaleza autoritaria de Ford bajo los dos Henry. El despido de Iacocca fue solamente el ms reciente y controvertido de una serie de expulsiones que habia incluido los nombres de siete presidentes de la compaa desde 1960. Iacocca era una figura popular y poderosa en la compaa Ford, pero obviamente no era popular donde ms importaba: su distincin fue nicamente debida al hecho de que no contaba con la aprobacin de Henry II. Se dice que Henry II present un ultimtum como El o yo al Consejo de Administracin de su Organizacin, y gan. La razn formal dada por Henry II a Business Week era que Iacocca no estaba capacitado a su manera de ver. Informalmente se especulaba que la suerte de Iacocca estuvo determinada por el hecho de que haba llegado a ser demasiado poderoso dentro de la compaa. Aunque se dice que la filosofa que guiaba a Ford se pareca al estilo del grupo de direccin de General Motors, Businees Week dijo cree que Henry haba encontrado dificultades para reconciliarse con la prdida del poder personal que este tipo de descentralizacin implicaba. Se especula que como Henry I, Henry II continuar con el mismo tipo de dominio franco, visible, absoluto hasta que se vea forzado a abandonar el poder. La historia de la Ford no es, de ninguna manera, nica. Muchas organizaciones se rigen por empresarios que ejercen un considerable poder como resultado de sus caractersticas personales, lazos de parentesco, o habilidad para procurarse influencia y prestigio de la organizacin. Ejemplos evidentes son las empresas dirigidas por sus dueos donde gobierna el principio de Este es mi negocio y har lo que quiera; los negocios familiares regidos a travs de manos de hierro que respetan los intereses familiares y la tradicin sobre todo lo dems; los grandes corporaciones tales como ITT bajo Harold Geneen; y empresas, sindicatos e incluso organizaciones voluntarias o clubs dominados por oligarquas que se perpetan a s mismas. La base del orden diario en estas organizaciones tiende ase autocrtica antes de democrtica, en ellas la ultima instancia de poder que determina la actuacin descansa en las manos de un simple individuo o grupo, que, por regla general, toma todas las decisiones importantes. Aunque es raro en la practica encontrar una organizacin que sea completamente autocrtica, muchas organizaciones tiene fuertes tendencias y caractersticas autocrticas. Cuando citamos trminos como autocracia y democracia para describir la naturaleza de una organizacin, implcitamente dibujamos paralelismos entre las organizaciones y los sistemas polticos. Como se indica en el Cuadro 6.1, hacemos los mismo cuando hablamos de las organizaciones como burocracias o tecnocracias, porque en cada caso estamos caracterizando la organizaciones en trminos de un estilo particular de reglas polticas. En cada una de estas palabras el sufijo cracia, que deriva del griego kratia significando poder o dominio, es asociado con un prefijo que indica la naturaleza precisa del poder o dominio empleado. As, la palabra autocrtica da a entender la clase de poder absoluto y frecuentemente dictatorial asociado con predominancia de uno mismo. En las burocracias, el dominio es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido por burcratas asentados

detrs de sus bureaux o mesas de trabajo creando y administrando las normas que guan su actividad organizativa. Poder y administracin en tales organizaciones estn ntimamente relacionados con el conocimiento propio y el uso de las normas, y con la forma legal de administracin que esto implica. En las organizaciones tecnocracias tales como las flexibles y siempre cambiantes empresas que prosperan en la industria electrnica y otros ambientes turbulentos, el poder y la administracin estn directamente unidos al conocimiento y capacidad tcnicos propios. Teniendo en cuenta que las autocracias y burocracias el modelo de poder y autoridad es claramente estable y bien definido, en las tecnocracias est frecuentemente cambiando con diferentes individuos y grupos, alzndose y cayendo en el poder de acuerdo con el valor de sus contribuciones tcnicas. Poder e influencia a menudo intentan seguir a los jvenes triunfadores y a los otros entendidos que parecen capaces de dirigir los cometidos dominantes o de abrir nuevos caminos a la fama y fortuna corporativas. Finalmente, en las organizaciones democrticas, el poder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este poder puede ser ejercido a travs de formas representativas de direccin, donde diferentes accionistas estn formalmente representados en los procesos de toma de decisiones, como en los sistemas de gobierno de cogestin o coalicin y en forma de control obrero accionista. El poder democrtico puede ser ejercido tambin directamente a travs de formas participativas de gobierno, donde todos comparten el proceso de direccin. Mucha gente cree que existe una separacin entre negocios y poltica, y que sta deberan mantenerse alejada. De aqu que, cuando alguien propone la idea de que los trabajadores deberan sentarse en los Consejo de Administracin o que hay un motivo para el control obrero de la industria, frecuentemente se considera que esa persona adopta una injustificada postura poltica. De todas formas, la anterior exposicin muestra que esta interpretacin no es demasiado correcta. La persona que define el supuesto del derecho de los trabajadores a la democracia industrial no est introduciendo una cuestin poltica tanto como enfocando de otra manera una situacin que es ya poltica. La organizaciones autocrtica, burocrticas o tecnocracias tiene tanto significado poltico como aquellas dominadas por el sistema de control obrero. Su naturaleza poltica es simplemente de un tipo distinto, dando lugar a diferentes principios de legitimidad. El sistema de la cogestin industrial, que se ha desarrollado en Alemania occidental y otros pases europeos desde la Segunda Guerra Mundial, reconoce explcitamente la rivalidad de pretensiones para legitimar el dominio que pueden desarrollar los dueos del capital por un lado y los empleados por el otro. Bajo este sistema, propietarios y empleados codeterminan el futuro de su organizacin mediante el reparto de poder y toma de decisiones. El sistemas vara ampliamente en su aplicacin. En Alemania occidental los problemas de cogestin varan de una a otra industria. Por ejemplo, la legislacin de la industrias del Carbn y del acero (de los aos 50) estipula que, de los once miembros del consejo de Administracin, cinco han de ser elegidos por los accionistas y cinco por los trabajadores, el miembro que queda debe ser elegido por los otros diez. El Consejo de Administracin es entonces responsable del nombramiento del consejo de direccin de tres miembros que llevan los asuntos diarios de la organizacin. Un miembro de este consejo debe ser un especialista en

negocios, otro en produccin y otro un sindicalista. Las elecciones de estos consejos son cada tres aos. Los consejos se designan para darle al capital y al trabajo los mismos derechos, aunque muchos podran objetar que esto no siempre funcionan en la prctica. Una modificacin del principio de cogestin en otros pases europeos y norteamericanos, como en Dinamarca, Noruega y Suecia, donde cierto nmero de puestos en los consejos corporativos son generalmente asignados a representantes sindicalistas. Otra aplicacin del principio se encuentra en las formas de corporativismo donde patronal, sindicatos y gobierno se renen para consultar y colaborar mutuamente en los asuntos de inters comn. Las organizaciones, como los gobierno, emplean sistemas de rgimen como medio de crear y mantener el orden entre sus miembros. El anlisis poltico puede hacer as una valiosa contribucin al anlisis de la organizacin. Las siguientes son las variedades ms comunes rgimen poltico encontradas en las organizaciones: Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupo pequeo sostenido por el control de recursos crticos, propiedad o derechos de posesin, tradicin, carisma y otros derechos de privilegio personal. Burocracia: Rgimen ejercido a travs de textos escritos, que proporcionan labores para un tipo racional- legal de autoridad, o dominio de la ley. Tecnocracia: Dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la capacidad de resolver los problemas relevantes. Cogestin: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin conjunta de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalicin o corporativo, cada parte representado a una base especfica de poder. Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de elecciones de mandatarios oficiales que actan en nombre del electorado, y lo ejercen oficialmente por un perodo de tiempo especificado o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos parlamentarios y en las formas de control obrero y de los accionistas en la industria. Democracia Directa: El sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y esto implica toda la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas y Kibbutz. Esta poltica fomenta el principio de autoorganizacin como modelo clave de la organizacin. Es raro encontrar organizaciones que slo utilicen unos de estos diferente tipos de rgimen. En la prctica se encuentra ms frecuentemente modelos mezclados. Por ejemplo, mientras algunas organizaciones son ms autocrticas, ms burocrticas o ms democrticas que otras a menudo contiene tambin elementos de los otros sistemas. Una de las tareas del anlisis poltico es descubrir que principios estn demostrados, cuando, por qu y cmo.
CUADRO 6.1. Las organizaciones como modelos de rgimen poltico

Aunque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la gestin empresarial, no siempre son aceptadas de buena gana por ellos en el movimiento obrero. La razn de esto reside en otro principio poltico: En los sistemas de gobierno saludables los que ejercen el poder deberan ser mantenidos en jaque por alguna forma de oposicin. Mucha gente preocupada por los derechos laborales les teme que el compromiso directo en el proceso directivo cree una situacin que agrupe o integre y, por tanto, reduzca el poder del disentimiento. Cuando se forma parte del proceso de toma de decisiones, uno pierde su derecho a oponerse a las decisiones que se tomaba. Muchos defensores de los derechos laborales han sugerido as que los intereses de los empleados pueden protegerse mejor a travs de asociaciones, como los sindicatos o cuerpos profesionales que adoptan una funcin opositora con el fin de configurar unas poltica sin ejercerla. Este problemas de integracin frecuentemente acompaada a cambios en la organizacin favoreciendo una mayor participacin obrera en la toma de decisiones. El temor de muchos opositores a tales cambios es que se permita a los empleados ejercer sus derechos democrticos en decisiones de importancia secundaria mientras son excluidos de la principales. Senos permite elegir el color del papel de la pared, pero poco ms es una queja corriente. Tal y como esos crticos lo ven, los movimientos parciales hacia la democracia industrial estn motivados frecuentemente por el intento directivo de desviar o difumar la oposicin potencial compartiendo los aspectos menos importantes del control. Ante estos argumentos, los defensores de la democracia industrial indican que la participacin no es suficiente y que la organizacin debera dirigirse hacia los estilos de gestin basados en formas completamente evolucionadas de control obrero. Estas han sido ampliamente empleadas en pases con Yugoslavia, donde los trabajadores eligen a sus jefes y donde el principio de autogestin proporciona una valor organizativo clave. Este tipo de sistemas que difiere de los esquemas de la cogestin, reconoce que los dueos del capital y los trabajadores tiene los mismos derechos, anulando la distincin entre capital y trabajo. En Yugoslavia y otros pases donde la industria pertenece al estado, esta forma de autogestin es alcanzada justa y fcilmente, pero en otros sitios esto se dificulta por aquellos que defienden los derechos de los patronos. Los experimentos a gran escala ms obvios sobre el control obrero en pases capitalistas se han dado en empresas enfermas e industrias donde los cambios de la fortuna han incrementado la posibilidad del desempleo y el cierre, y anuncian el deseo de los dueos de vender sus acciones. La respuesta obrera ha sido en ocasiones comprar y dirigir la empresa, frecuentemente con xito mixto, en parte por que las organizaciones estn en industrias tocadas de ala y en parte a causa de los problemas de la captacin que se aumentan cuando los trabajadores se convierten en directores de la organizacin operando en un sistema capitalista. Como otros dirigentes en organizaciones no democrticas, ellos encuentran que la supervivencias del sistemas llama cierto tipos de accin que no siempre son populares entre sus colegas trabajadores- propietarios. El sistema tiene lgica en s mismo, ser dueo no implica necesariamente libertad de accin. A pesar de estos problemas, ha existido cierto numero de organizaciones con xito dirigidas por empleados

que ha encontrado formas de crea nuevos tipos de ambiente y estilos de organizacin que satisfacen a muchos de sus empleados. El experimento de Lucas Aerospace en Inglaterra es un ejemplo destacado. Discutamos la direccin de ford Motor Company bajo un miembro de la dinasta Ford o la direccin de una cooperativa controlada por lo trabajadores, est claro que la opcin organizativa siempre implica una eleccin poltica. Aunque el lenguaje de la teora de la organizacin suele presentar ideas relativas a la gestin y motivacin de la gente en el trabajo en trminos relativamente neutrales por ejemplo, como resultado del tipo de liderazgo, autonoma, participacin y relaciones entre empresarios y empleados- no son, de ninguna manera, tan neutrales como parecen. Entendiendo las organizaciones como sistemas polticos, tenemos medios de explorar el significado polticos de estas cuestiones y la relacin general entre poltica y organizacin. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POLITICA Un anlisis de la organizacin desde la perspectiva de un gobierno comparativo puede situar nuestro conocimiento de las organizaciones en una panormica interesante. De todas formas, para entender la dinmica poltica diaria de la organizacin, es necesario tambin explorar el detallado proceso a travs del cual la gente se introduce en la poltica. Para este propsito es til volver a la idea de Aristteles de que la poltica resulta de una diversidad de intereses y traza cmo esta diversidad da la elevacin al regateo, negociacin y otros procesos de construccin de coalicin y mutua influencia que tanto modelan la vida organizacional. Una poltica de organizacin est ms claramente manifiesta en los conflictos y juegos que a veces ocupan el escenario central y las incontables intrigas interpersonales que proporcionan diversiones en el flujo de la actividad organizativa. Ms fundamentalmente, de todas las formas, la poltica se halla continuamente en su base, frecuentemente de un modo que es invisible para todos menos para aquellos directamente implicados. Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola a las relaciones entre intereses, conflictos y poder. La poltica organizativa se eleva cuando la gente piensa de formas distintas y quiere actuar de maneras diferentes. Esta diversidad crea una tensin que debe ser resuelta a travs de medios polticos. Como ya hemos visto, puede hacerse de muchas manera: Autocrticamente (Lo haremos as); Burocrticamente (Se supone que debe hacer as); Teocrticamente (Lo mejor es hacer as); o democrticamente (Cmo lo hacemos?). En cada caso la eleccin entre modos de accin alternativos, normalmente depende de las relaciones de poder entre los actores implicados. Fijndonos en cmo intereses divergentes dan relevancia a los conflictos, visibles e invisibles, que se resuelven o perpetan de diferentes maneras del juego del poder, podemos hacer un anlisis de la poltica, tan rigurosos como el anlisis de cualquier otros aspecto de la vida de la organizacin.

ANALIZANDO INTERESES Cuando hablamos de intereses hablamos de un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin en vez de en otra. En la vida diaria tendemos a pensar en los intereses de modo espacial, como reas de concernimiento que queremos preservar o agrandar o como posiciones que nos gustara proteger o conseguir. Vivimos en medio de nuestros intereses, frecuentemente vemos a otros como usurpndolos y en seguida nos ponemos en defensa o ataque destinado a sostener o mejorar nuestra posicin. El flujo de la poltica est ntimamente conectado con este modo de tomar posicin. Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta persecucin y defensa de intereses. Una manera que tiene particular relevancia para entender la poltica de la organizacin es concebir los intereses en trminos de tres campos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de uno mismo (Cuadro 6.2). Los intereses de cometido o de funcin estn relacionados con el trabajo que uno realiza. El director de una planta productora tiene que asegurarse de que se produce de manera puntual y eficiente. Un vendedor debe vender su cuota de artculos y mantener las relaciones con los cliente. Un contable debe mantener los registros apropiados y llevar una contabilidad regular. De todas formas, la vida laboral siempre implica ms de lo que meramente abarca el trabajo. Los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede acarrear, proporcionando la bases para los intereses de carrera que pueden ser independientes del trabajo que se realiza. Tambin traen sus personalidades, actitudes privadas, valores, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a estos intereses de extramuros configurar el modo en que actan en relacin con ambos: trabajo y carrera. La relacin entre los tres conjuntos de intereses se entienden mejor si examinamos una situacin una situacin especfica. Consideremos, por ejemplo, la posicin de un ejecutivo que trabaja en una organizacin. El puede estar muy entregado a su trabajo, ser ambiciosos y tambin muy implicado en su vida familiar. En su experiencia laboral puede desear dirigir las tres: hacer un buen trabajo, avanzar en la organizacin y hallar un equilibrio razonable entre trabajo y tiempo libre, de tal manera que pueda pasar los fines de semana y la mayora de las tardes con su familia.

FUNCION

PROFESION

ESTRAMUROS

CUADRO 6.2 interses de la organizacin: de funcin, profesionales y extramuros

El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen frecuentemente entre la tareas que se desempea (funcin), las aspiraciones (profesin) y la valoracin personal y el estilo de vida (intereses de extramuros). Los tres dominios pueden superponerse (las reas sombreadas) y tambin permanecer separados. Trabajando en una organizacin intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio es difcil e inestable, creando tensiones que yacen en el centro de la actividad poltica. El hecho de que es rea de completa convergencia de intereses es frecuentemente pequea (el rea muy sombreada) es una de las razones por la cual la racionalidad organizacional es tan raro fenmeno.

En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos campos de intereses pueden ser compatibles, mientras en otras los diferentes intereses pueden no tener relacin entre s. La vida transcurre apaciblemente para el ejecutivo en el primer caso ( por ejemplo, l tiene una gran idea que contribuye a la realizacin de su trabajo y a sus perspectivas de promocin y le da tambin ms tiempo libre), pero tiene dificultades en los ltimos casos. Su gran idea puede mejorar el desempeo y las esperanzas de su carrera, pero significa ms trabajo y menos ocio. O puede permitirle reducir su carga de trabajo pero, de alguna manera puede hacerlo menos visible y, por tanto, un candidato menos obvio para la promocin. Algunas veces la idea puede ser buena para continuar su trabajo, pero no tener ningn otro significado. Las actitudes del ejecutivo y la relacin con su cometido, las ideas que persigue ante las sugerencias ajenas sern todas probablemente afectadas de forma crucial por donde se siten los cometidos, ideas o sugerencias en su mapa de intereses dibujado en el cuadro 6.2. Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguir hacen su relacin con el trabajo inherentemente poltica, incluso antes de tener en cuenta la existencia y acciones de otros miembros de la organizacin. Estas tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra. La actitud de la gente hacia esas tensiones vara segn la situacin, produciendo una gran variedad de modos de comportamiento. Mientras algunas personas realizan su trabajo con

un fin en s mismo, otros son ms ambiciosos. Otros gastan todava mas la energa pretendiendo hacer su vida labor menos onerosa, o tan cmoda y adecuada a sus preferencias personales como sea posible. Mucha gente se las arregla para conseguir considerables grados de coincidencia entre las competencias de sus propsitos y sus aspiraciones, configurando su cometido o misin general que le permita lograr sus propsitos de una vez. Otros tiene que contentarse con posiciones comprometidas. Esta manera de entender diferentes tipos de intereses nos proporcionan as medios para descifrar las agendas personales subyacentes a acciones y actividades especficas. Podemos empezar a comprender cmo se relaciona la gente con su trabajo a travs de sus inquietudes personales y detectar las motivaciones que apuntan los distintos tipos de ambicin, sentido ldico, espritu de cuerpo, rigidez, defensa del territorio, entusiasmo, objetividad y libertas de accin que proporciona a la poltica de la vida de la organizacin su detallado carcter. Siguiendo simplemente las propias inclinaciones personales, uno configura el drama de la vida de la organizacin de acuerdo con un guin poltico. Sin embargo, el contexto poltico incrementa sus facetas cuando comenzamos a reconocer la existencia de otros actores, con cada programa basado en intereses que perseguir. La actuacin poltica a la cual eleva llega a ser particularmente visible en situaciones que presentan elecciones entre distintos caminos para el desarrollo futuro, y en otros contextos transitorios tales como el influjo de nueva gente o la sucesin de una persona por otra. Con el nico de ilustracin, considrese el siguiente ejemplo. El seor X era el flamante vicepresidente comercial en una mediana empresa de cosmticos. Despus de cinco aos, tiene una slida reputacin dentro de la firma, habiendo dirigido con xito muchas campaas destinadas a establecer los productos de la firma como primeras marcas disponibles para salir a la venta al por menor en un mercado en expansin. Aunque ha encontrado tiempos difciles para convencer a sus colegas de que es preferible concentrarse en un volumen relativamente bajo de productos de alta calidad antes que en conquistar el mercado de masa, al cabo de los aos han llegado a aceptar su punto de vista. Su filosofa de mercado y su visin estaban en relacin con su personalidad, reflejando un inters y compromiso con las elites sociales con las cuales se identifica. El escenario y temas de los anuncios de la firma eran elegidos por el seor X y, como notaron muchos de sus colegas, reflejaban en gran medida su estilo de su vida personal. Crucial para la adopcin de esta estrategia de mercado y la lnea en que haba evolucionado la compaa era el apoyo de los miembros clave del consejo, que compartan los lazos familiares e inclinaciones hacia el estilo de vida que simbolizan el seor X y su filosofa de mercado. Otros miembros con menos influencia elegidos por su conocimiento profesional y su conexin con la industria en general, junto con el oficial jefe ejecutivo y cierto numero de vicepresidentes, crean que estaban dejando escapar muchas oportunidades por la necesidad de preservar su imagen elitista. Siempre que era posible intentaban concienciar acerca de la necesidad de considerar otras opciones polticas, pero el xito de la compaa cambio su inclinacin a llevar demasiado lejos sus opiniones.

Mientras la influencia carismtica del seor X mantuviera una importante fuerza conductora, la firma estaba dispuesta a conservar y desarrollar su posicin de elite. Una oportunidad de cambio surgi por casualidad en el buzn del seor Y, vicepresidente de la planificacin corporativa y uno de los ms preocupados por las oportunidades perdidas. Un amigo y antiguo colega, ahora jefe de una prestigiosa firma caza talentos, ha escrito preguntando si podra recomendarle posibles candidatos para el puesto de vicepresidente comercial en la nueva seccin norteamericana de una empresa europea en el negocio de moda para la alta sociedad. Una imagen del Sr. X sonriendo en medio de las pieles, los diamantes y la moda de Pars, inmediatamente vino a la mente del Sr. Y. En menos de una hora hizo una rpida llamada a su amigo insinuando que el Sr. X podra ser el adecuado. En menos de dos meses, se le ofreci el empleo a X y lo acept. El sucesor del Sr. X en la firma de cosmticos, la Srta. Z, era una mujer relativamente joven y ambiciosa, a la que le gustaba la vida elegante. Fue una eleccin comprometida, el consejo encontr fallos en los otros candidatos. La Srta. Z pareca romper el equilibrio entre el estilo arrojado al que los aliados de X se haban acostumbrado y la promesa de una nueva iniciativa favorecida por lo que se haban sentido coartados por la direccin fijada a travs de la filosofa de X. Aunque ningn grupo estaba complacido con el nombramiento, ambos crean que la Srta. Z era suficientemente capaz de desempear el trabajo, especialmente desde que realizara una operacin con xito. Para la Srta. Z el trabajo era una gran oportunidad. Crea que estaba a tiempo de superarse en la industria y vio en la direccin llevada a cabo por el Sr. X una base sobre la que emprender unas nuevas iniciativas. En sus entrevistas con los que anteriormente apoyaban al Sr. X se dio cuenta de la necesidad de conservar lo que haba conseguido. En sus conversaciones con los menos cercanos a esta filosofa insisti en la promesa de nuevos mercados. Su primer ao en el nuevo trabajo se dedic al desarrollo de la iniciativa que unificara estos objetivos, manteniendo la imagen de alto mercado pero ensanchando los mercados para incluir cadenas selectas de la droguera y grandes almacenes. Saba que tena que superar la filosofa que la apartaba de X, pero deba retener el apoyo del consejo y los ejecutivos antiguos que eran esenciales para asegurarse el xito. Sus colegas preparados para un cambio eran compaeros complaciente y las excelentes relaciones de trabajo pronto evolucionaron a travs de una aproximacin al toma y daca que ayudo a definir ideas y oportunidades que aparecan aumentar. Su cometido en relacin a aquellos que todava comparaban el estilo y personalidad del Sr. X con la compaa se identificaba era mucho ms difcil. La resistencia y el acalorado cambio lleg a figurar en las discusiones de la sala de juntas. Durante un perodo de tres aos, de todas maneras, la mayora llego a aceptar la idea de que el ensanchamiento del mercado era todava consecuente con la imagen de una producto de alto nivel, particularmente desde que el cambio de estrategia estaba endulzando por su evidente xito financiero. Como un miembro del consejo dijo mientras analizaba el ltimo rendimiento, Creo que ser capaz de vivir incluso con ms anuncios en esas horrorosas revistas si pienso en esos beneficios.

Nuestro caso slo esboza la dinmica de la situacin en su perfil ms amplio. De todas maneras, sirve para ilustrar la poltica consustancial a cualquier situacin donde la gente persigue distintos intereses. El Sr. X tena una visin que otros crean compartir. Su carismtica personalidad le permita usar la organizacin para expresarse de extramuros de manera coherente. Los colegas apoyaron su estrategia con el fin de que su objetivos fueran alcanzados tambin. Los que se oponan a la estrategia tenan otras aspiraciones. Preferan otra manera de llevar la organizacin. Por esta razn el Sr. Y aprovech la oportunidad casual para cambiar la situacin. El estado de transicin abri nuevas oportunidades. Se formaron coaliciones rivales alrededor de los candidatos que las gente pens que podan llevar adelante sus intereses. La Srta. Z, el candidato cualificado y comprometido, estudi y resolvi bien la situacin. Observo la convergencia entre la oportunidad personal y la de la compaa y uso de nuevo su trabajo para desarrollar ambas. Dadas sus ambiciones no poda aceptar el Status quo. Su estilo personal y aspiraciones de carrera la obligan a ser una promotora y alcanzar su meta. La filosofa de X, consideraba como un slido xito, tena que cambiar. Otros estn preparados para unirse a Z en la creacin de una nueva direccin empresarial a cambio de revalorizarse a s mismo. El secreto de la coaliciones rivales, aunque dudoso a veces, se mantuvo porque la nueva situacin result de una transformacin con que la mayora poda identificarse y considerarla suya. Aunque nuestra explicacin glosa incluso las relaciones de poder y otros aspectos del caso, las interacciones entre estos actores clave y sus seguidores de una pista de la gruesa y rica dinmica poltica de la vida de la organizacin. La diversidad de intereses que Aristteles observ en la ciudad estado griega es evidente en todas las organizaciones y puede analizarse mediante el trazo de cmo las ideas y las acciones de la gente o coinciden. En constaste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas racionalmente integradas que persiguen metas comunes, la metfora poltica nos anima a ver las organizaciones como amplias redes de gente con intereses divergentes que se renen por conveniencia, por ejemplo para llevar a cabo su vida, realizar una carrera o perseguir una ambicin o un objeto deseados. Las organizaciones son coaliciones y estn hechas de coaliciones y la construccin de coaliciones es una dimensin importante de casi toda la vida de la organizacin. Las coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con relacin a asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologas especficas. Las organizaciones acomodan esta definicin de coaliciones en el sentido de que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores, abogados agentes del gobierno, pero cuyas ambiciones y preferencias con un interese o apuesta en la organizacin. Algn terico de la organizacin distingue entre grupos que se integran en los objetivos comunes y coaliciones de dos o ms grupos que se unen para conseguir un inters comn, a menudo trabajando en contra de un red rival. Est claro que las personas que estan dentro de las organizaciones pueden perseguir sus intereses como individuos, grupos especficos de inters o coaliciones ms generalizadas, as que esta distincin suele ser til. En muchas organizaciones suele haber una coalicin dominante que controla importantes reas

de la poltica. Tales coaliciones generalmente se construyen alrededor del jefe ejecutivo u otros personajes clave de la organizacin, cada participante persigue sus objetivos y la contribucin a la coalicin es el precio de su participacin. Todas la coaliciones tiene que establecer algn tipo de equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias para sostener la calidad de miembro, un equilibrio generalmente influido por factores como la edad, la posicin en la organizacin, la educacin, el tiempo dedicado a la organizacin y valores y actitudes. La mayora de las aproximaciones a la organizacin realmente favorecen el desarrollo de grupos y coaliciones, ya que la divisin de funciones y otras divisiones fragmentan los intereses, por ejemplo, asignando diferentes objetivos y actividades a unidades como departamentos o equipos de investigacin. La racionalidad limitada discutida en el Capitulo 4 toma as una dimensin poltica como la de los vendedores preocupados por sus objetivos de venta, los productores por la produccin y los equipos de proyeccin por sus proyectos. Dada esta fragmentacin, mientras puede haber un consenso general sobre los objetivos globales, suele haber un considerable desacuerdo general sobre los objetivos globales, puesto que a este nivel los intereses de los individuos y de los subconjuntos suelen llegar a ser supremos. La organizacin en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo mnimo de consenso. Esto permite a la organizacin sobrevivir a la ves que reconoce la diversidad de los objetivos y aspiraciones de sus miembros. Frecuentemente la organizacin tiene que contentarse con soluciones ms satisfactorias que ptimas a sus problemas, con negociaciones y compromisos que llegan a ser ms importantes que la racionalidad tcnica. El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios intereses en la organizacin, y los miembros suelen prestar una atencin considerable a aumentar su poder e influencia a travs de estos medio. Algunas veces la coaliciones se inician por actores menos poderosos que buscan el apoyo de otros. Otras veces puede ser llevadas a acabo por los poderosos para consolidar su poder, por ejemplo, un ejecutivo puede llevar a algunos a adoptar posiciones en las que puedan servirle de leales intereses ajenos, las coaliciones y los grupos de intereses pueden proporcionar importantes medio de conseguir los fines deseados. ENTENDIENDO EL CONFLICTO Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reaccin natural ante el conflicto en los contextos de la organizacin suele se la de verlo como una fuerza disfuncional que puede atribuirse a algn lamentable cmulo de circunstancias o causas. Es un problemas de personalidad. Son rivales que siempre chocan. Los de produccin y los de comercial nunca estn de acuerdo. Todos odia a los auditores y a los contables. El conflicto es considerado un estado desafortunado que en circunstancias ms favorables debera desaparecer. De todas formas, si nuestro anlisis anterior es correcto, el conflicto estar siempre presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos o

coaliciones rivales. Puede construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y estereotipos de la organizacin o surgir a partir de recursos poco frecuente. Puede ser explcito o encubierto. Cualesquiera que sean la razn y la forma que tome, el origen reside en una divergencia de intereses percibida o real. Como ha apuntado el socilogo escocs Tom Burns, las organizaciones ms moderna promueven varios tipos de actuaciones polticas porque estn diseadas como sistemas de competicin y colaboracin simultneas. La gente debe colaborar en la persecucin de su tareas comn, aunque a menudo estn enfrentados contras los dems compitiendo por los recursos limitados, situacin y promocin profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones est casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerrquico que es a la ves un sistema de cooperacin, en l se refleja una subdivisin racional de los cometidos, y una escalera profesional para motivar a la gente a ascender. El hecho de que haya ms empleados abajo que arriba que en la competicin por los puestos altos es conveniente ser agresivo y que en cualquier competicin profesional de largo alcance hay menos ganadores que perdedores. Junto al hecho de que diferentes individuos y grupos estn determinados a ejercer autoridad e influencia sobre otros, la jerarqua asegura ms o menos los tipos de lucha competitiva sobre las cuales prospera la poltica de la organizacin. El individuo no tiene que ser conscientemente astuto o endiabladamente poltico para jugar hasta el final la pltica de la organizacin. Para el comportamiento poltico es bastante natural responder a las tensiones creadas entre los individuos y sus organizaciones. La organizacin Maquiavlica que sistemticamente regatea su camino a travs de los asuntos de la organizacin slo ilustra la ms extrema y enteramente evolucionada forma de tendencia latente presente en la mayora de los aspectos de la vida de la organizacin. Los estudios sobre la teora de la organizacin estn llenos de ejemplos que ilustran el sistema competitivo implcitos en la jerarqua. Algunos de los ms intensos los encontramos en los artculos de los socilogos que se han introducido en los centros de trabajo en la funcin de observadores partcipes. De los presupuestos y las pautas de trabajo, la supervisin y control diarios del mismo, as como la bsqueda de oportunidades y medro estn caracterizadas frecuentemente por sofisticadas formas de sentido ldico. Tomemos, por ejemplo, las situaciones contradas por W. F. Whyte en su clsico estudios Money and Motivacin. Estas revelan la astucia con que los trabajadores de una fbrica son capaces de controlar su ritmo de trabajo y nivel salarial, incluso bajo vigilancia de sus supervisores o los expertos en eficiencia que tratan de encontrar modos de aumentar la produccin. Los trabajadores saben que para mantener sus posiciones tiene que encontrar maneras de asestarle golpes al sistema, y lo hacen con gran destreza e inventiva. Por ejemplo, Starkey, un experimentado trabajador de fbrica, encuentra formas de introducir movimientos extra e su trabajo cuando las medias de trabajo aumentan, de manera que el trabajo puede hacerse ms fcilmente bajo las circunstancias normales. Tambin ha encontrado formas completamente nuevas de trabajar a gran velocidad cuando el supervisor no est cerca, lo que permite tener un da ms relajado. Ray, famoso entre sus compaeros de trabajo por su habilidad en despistar y equivocar a sus controladores,

encuentra formas de hacer que su mquina destruya el productos en el que est trabajando cuando se le pide que aumente su ritmo de trabajo. Tambin tiene gran habilidad para hacer ver que est trabajando ms de lo que trabaja, sudando mucho para impresionar y engaar a sus observadores. Los trabajadores comparten ideas de cmo obtener mejores pautas de trabajo, reducir la produccin, cobrar por trabajos jugosos, o alinear a sus competidores con los apestosos. Tal colaboracin suele usarse contra la direccin, y otras veces contra los trabajadores o grupos de trabajo. La direccin, por supuesto, suele saber que esto sucede, pero frecuentemente no tiene poder para mediarlos, particularmente cuando las fabricas estn sindicalizadas. Algunas veces consiguen controlar el problema, slo para encontrar otro en otra parte. Para la relacin es una arma esencial, la posicin y el respecto mutuo de ambos grupos descansando en su habilidad de burlar o controlar al otro. Relacione aparecidas las encontramos en le marco de la oficinas, donde la plantilla controla los programas y los cuadro de trabajo de manera que les haga parecer ms ocupados y ms productivos de lo que realmente son. Y en el marco presupuestario y otras sesiones de toma de decisiones, los directivos suelen intentar ser ms listos que sus propios jefes cumpliendo su estimaciones de recursos con vaguedad, o negociando objetivos fciles que les permitan dar cabida a los errores o quedar bien cuando se acerque la siguiente revisin salarial. La actuacin poltica est tambin latente en las relaciones horizontales entre las unidades especializadas. Como se advierte fcilmente, la gente comienza a identificarse con las responsabilidades y objetivos asociados a su papel, grupo de trabajo, departamento o equipo de proyecto especficos, de manera que suelen llevarlos a valorar el logro de sus responsabilidades y objetivos sobre y bajo el logro de metas ms amplias de la organizacin. Esto es especialmente cierto cuando los sistemas de recompensa y la posicin general de uno, visiblemente, y el sentido del xito estn unidos a una buena ejecucin a nivel de las responsabilidades especializadas de uno mismo. Incluso cuando la gente reconoce la importancia de trabajar juntos, la naturaleza de cualquier trabajo dado suele combinar elementos contradictorios que crean varios tipos de conflictos. Por ejemplo, las interacciones polticas tan frecuentemente observadas entre las plantillas de produccin y comercial, o entre los contables y los usuarios de los servicios financieros, suelen descansar en parte sobre el hecho de que se les pide ocuparse de actividades que afectan a los dems de manera negativa. La modificacin pedida por el marketing crea problemas en el proyecto y desarrollo de la produccin. El cometido de los contables para el control de la empresa prueba una fuerza poco deseada para los ejecutivos del departamento de gastos. Como actores en sus distintos papeles intentan hacer el trabajo para el que han sido nombrados, interpretando sus intereses de cometido de manera que parezcan adaptados para el logro de los objetivos de la organizacin, son por lo tanto equipos en contradiccin. Conflictos parecidos suelen observarse entre jefes de lnea responsables de los resultados diarios y la gente de personal como planificadores, abogados, contables y otros expertos que desempean una funcin consultiva; entre los profesionales que pretenden extender su esfera de autonoma y los burcratas que pretenden reducirla con el fin de mejorar el control y tanto otros.

La complejidad potencial de la poltica de la organizacin es asombrosa, incluso antes de que tengamos en cuneta as personalidades y los choques de personalidad que normalmente aportan los papeles y sus conflictos a la convivencia. Algunas veces los conflictos generados pueden ser bastantes explcitos y abiertos para que todas los vean, mientras otras pueden subyacer bajo la superficie de los acontecimientos diarios. Por ejemplo, las relaciones en las juntas pueden gobernarse por programas secretos que incluso los participantes ignoran. Algunos conflictos en las organizaciones pueden tener una larga historia, las decisiones y acciones del presente han sido labradas por los conflictos, agravios o diferencias que otros crean olvidadas o calmadas hace tiempo. El jefe de un departamento de produccin puede ponerse de acuerdo con el responsable de marketing para bloquear una propuesta de la ingeniera de produccin, no porque no est de acuerdo con las ideas bsicas, sino por resentimiento asociados al hecho de que l y la ingeniera de produccin nunca se avinieron. Aunque tales resentimientos pueden parecer insignificante, suelen tener gran relevancia en la vida de la organizacin. muchos conflictos de l- a organizacin suelen llegar a ser institucionalizados en la configuracin de actividades, estereotipos, valores, creencias, rituales y otros aspectos de la cultura de la organizacin. en est forma socializada, los conflictos subyacente pueden ser extremadamente difciles de identificar y destruccin. De nuevo la historia modelar el presente de manera sutil. De todas formas, recordando el precepto aristotlico para entender la fuente de la poltica en la diversidad de intereses a los cuales los conflictos slo dan forma externa/visible, los analistas de la organizacin tiene medio de penetrar bajo la superficie de cualquier situacin conflictiva para entender sus gnesis. Examinaremos luego en este capitulo de las organizaciones pluralistas. EXPLORANDO EL PODER El poder es el medio a travs del cual los conflictos son resueltos en ltima instancia. En el poder influye quien los ejerce qu, cundo y cmo. En los ltimos aos los tericos de la organizacin y la direccin se han dado cada vez ms cuenta de la necesidad de reconocer la importancia del poder para explicar los asuntos de la organizacin. De todas formas, no han surgido ninguna definicin clara y consistente del poder. Mientras algunos ven el poder como un recursos, esto es, como algo que uno posee, otros lo ven como una relacin social caracterizada por algn tipo de dependencia, es decir, como una influencia sobre algo que uno posee, otros lo ven como una relacin social caracterizada por algn tipo de dependencia, es decir, como una influencia sobre algo o alguien. La mayora de los tericos de la organizacin tienden a tomar su punto de partida de la definicin lleva a un estudio de las condiciones de aqu y ahora bajo las cuales una persona, grupo u organizacin llega a depender de otra, mientras para otros conduce a un examen de la fuerzas histricas que modelaron el escenario de accin en el cual se asienten las relaciones del poder contemporneo. Como muestra el Cuadro 6.3, las fuentes de poder son ricas y variadas, proporcionando a aquellos que desean luchar en persecucin de sus intereses muchas maneras de hacerlo. En el siguiente anlisis examinaremos cmo se usan

las fuentes de poder para dar forma a la dinmica de la vida de la organizacin. Hacindolo estaremos creando un marco analtico que puede ayudarnos a entender la dinmica del poder centro de una organizacin, y a identificar las formas en que los miembros de la organizacin puede intentar ejercer su influencia. Autoridad Formal: La primera y ms evidente fuente de poder en una organizacin es la autoridad formal, una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra recprocamente. Como el socilogo Max Weber ha observado, la legitimacin es una forma de aprobacin social que es esencial para establecer las relaciones de poder, y se presenta cuando la gente reconoce que una persona tiene derecho a mandar sobre parte de la vida humana, y cuando los dominados consideran que es su deber obedecer. Histricamente, la autoridad legitima ha sido apuntalada por una o ms de estas tres caractersticas: carisma, tradicin o fuerza de ley (para ms detalle ver el cuadro 9.1.) la autoridad carismtica se da cuando la gente respecta las cualidades especiales de un individuo (carisma significa don del cielo) y cree que esas cualidades le dan derecho a actuar en su nombre. La autoridad tradicional se produce cuando la gente respecta las costumbres y prcticas del pasado e inviste la autoridad en aquellos que simbolizan y encarnan estos valores tradicionales, Los monarcas y otros que dominan a causa de algn tipo de situacin inherente adquieren sus derechos de dominio a travs de esta clase de principio. La autoridad burocrtica o racional- legal surge cuando la gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplicacin de reglas y procedimientos formales. Aquellos que ejercen la autoridad burocrtica deben ganarse sus derechos de poder a travs de medios proceduales, por ejemplo, demostrando posesin o derechos de propiedad de una corporacin, a travs de la eleccin en sistemas democrticos, o demostrando la cualificacin profesional o tcnica apropiada en una meritocracia.

Las siguiente son algunas de las ms importantes fuentes de poder: 1. AUTORIDAD FORMAL 2. CONTROL DE RECURSOS ESCASOS 3. UTILIZACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LEYES Y REGLAMENTOS 4. CONTROL DE LOS PROCESOS DE DECISIN 5. CONTROL DEL CONOCIMIENTO Y LA INFORMACIN 6. CONTROL DE LIMITES 7. CAPACIDAD DE TRATAR CON LA INCERTIDUMBRE 8. CONTROL DE LA TECNOLOGA 9. ALIANZAS INTERPERSONALES, COMUNICACIONES Y CONTROL DE LA ORGANIZACIN INFORMAL 10. CONTROL DE LAS CONTRAORGANIZACIONES 11. SIMBOLISMO Y MANIPULACIN DE LAS IDEAS 12. SEXO Y CONTROL DE LAS RELACIONES DE SEXO 13. FACTORES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN EL ESCENARIO DE ACCIN 14. EL PODER QUE YA SE TIENE Estas fuentes de poder proporcionan a los miembros de la organizacin una variedad de ideas para mejorar los intereses y resolver o perpetuar los conflictos de la organizacin.
CUADRO 6.3. Las fuente de poder en las organizaciones.

Puede encontrarse cada uno de estos tres tipos de autoridad formal en las organizaciones modernas. La figura de un hroe puede adquirir un inmenso poder carismtico que le permita controlar y dirigir a otros como quiera. El dueo de una empresa familiar puede ejercer autoridad a consecuencias de ser miembro de la familia fundadora. Un burcrata puede ejerce poder como resultado del nombramiento formal que posee. As como aquellos que estn al tipo de autoridad en uso respetan y aceptan las naturaleza de esa autoridad, la autoridad sirve como forma de poder. Si no es respetada, la autoridad se vuelve vacia y el poder depende de otras fuentes nombradas en el Cuadro 6.3. El tipo ms evidente de autoridad formal en la mayora de las organizaciones es burocrtico y generalmente asociado a la posicin que uno tiene. Ya sea como jefe de ventas, contable, coordinador de proyectos, secretario, supervisor de fabrica u operador de mquinas. Estas diferentes posiciones en la organizacin suelen definirse en trmino de derechos y obligaciones, que crean un campo de influencia dentro del cual, uno puede operar legtimamente con el apoyo formal de aquellos con los que trabaja. Un supervisor de fbrica tiene derecho a instruir a los que estn bajo su control. Un jefe de ventas tiene tambien el "drecho" de influir en la poltica de las campaas de venta, pero no en la contabilidad financiera. El ltimo cae dentro del campo de discrecin e influencia delegadas en el jefe de contabilidad. Las posiciones formales en el esquema de una organizacin define as competencias de autoridad delegada. Para extender esa autoridad se

traduce al poder a travs del consentimiento de aquellos que caen bajo el modelo de mando, la estructura de la autoridad es tambin una estructura de poder. Aunque suele considerarse que la autoridad emana de lo alto del organigrama de la organizacin y es delegada por alguien superior, nuestro examen de la naturaleza legitimidad sugiere que esto es verdad slo en parte. Que la autoridad llegue a ser efectiva slo se consigue si sta es legitimada desde abajo. La pirmide de poder representada en un cuadro de organizacin se construye as sobre una base donde un poder considerable pertenece a aquellos que estn en la parte baja de la pirmide tanto como a los que estn arriba. El sindicalismo, por supuesto, ha reconocido esto, canalizando el poder existente en los niveles ms bajos de la pirmide para desafiar al poder de los ms altos. Conseguir que el poder de los sindicatos sea legitimado por la fuerza de la ley y los derechos de asociacin, tambin representa un tipo de autoridad formal. Para acabar, tenemos ms cosas que decir en nuestro anlisis de las organizaciones de oposicin. Control de los recursos Escasos. Todas las organizaciones dependen para su continuada existencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnologa, personal y apoyo de sus clientes, proveedores, y la comunidad en general. La habilidad de ejercer control sobre todos estos recursos puede aportar una fuente importante de poder dentro y entre las organizaciones. El acceso a los fondos, posesin de habilidad crucial o materia prima, el control de acceso a algunos valiosos programas de ordenador o nueva tecnologa, o incluso el acceso a un cliente o un proveedor especial puede prestar a los individuos considerable poder de organizacin. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, entonces puede ser casi seguramente traducido a poder. La escasez y la dependencia son las claves de los recursos del poder!. Cuando empezamos a hablar del poder asociados a los recursos, la atencin suele centrarse en el papel del dinero. El dinero es el ms liquido de los recursos y puede ser convertido en otros. Una persona con una habilidad reconocida, un proveedor con una preciosa materia prima o una persona con informacin de una nueva oportunidad de investigacin puede ser convencidas frecuentemente para que cambien sus valorados recursos a cambio de un precio atractivo. El dinero puede tambin convertirse en promociones, amenazas patronales, promesas o favores para comprar la lealtad, servicio, apoyo o simplemente complicidad. Nada tan maravillosos como la poltica organizativa rodeando el proceso de presupuesto y control y asignacin de los recursos financieros. Como Jeffrey Pfeffer de la universidad de Standard ha sugerido, el uso de tal poder est encadenado crticamente a la habilidad de uno para controlar el uso de tal poder est encadenado crticamente a la habilidad de uno para controlar el uso discrecional de los fondos. No es necesario tener un control completo sobre las decisiones financieras. Slo se necesita tener el control suficiente para tirar de la cuerdas que pueden crear cambios marginales. La razn para esto es que la mayora de los recursos financieros disponibles de un organizacin sostiene las operaciones corriente. Los cambios de estas operaciones son normalmente incremntales, las decisiones se toman para aumentar o reducir los gastos corrientes. Es esta habilidad de hacer crecer o decrecer este

flujo de fondos lo que proporcionan poder. De aqu que si un directivo puede conseguir el acceso a los recursos no comprometidos de manera que l o ella puedan usarlos de forma discrecional, por ejemplo, los fondos de reptiles, l o ella puede ejercer una influencia fundamental sobre el futuro desarrollo de la organizacin y al mismo tiempo comprar el compromiso de aquellos que se benefician del uso de los fondos. De forma parecida, alguien de fuera de la organizacin, que es responsable de decidir si su apoyo financiero a esa organizacin debera continuar, est en posicin de ejercer considerablemente influencia en las polticas y prcticas de la organizacin. Frecuentemente, esta influencia est fuera de todas proporcin con el crecimiento real, por lo que las organizaciones dependen crticamente de fondos marginales creados para dar cabida a la maniobras. Las organizaciones suelen tener tendencia a usar su periodo de inactividad anual de manera que cree compromisos o expectativas para el ao siguiente- por ejemplo, elevando el salario que se espera repetir el ano siguiente, nombrando una planilla cuyos nombramientos necesiten ser renovados o poniendo a flote un nuevo programa que la plantilla desee continuar -, dejando as considerable poder al promotor marginal. Los principios que hemos discutido en relacin con el uso del poder financiero se aplican a otros tipos de poderes de recursos tambin. El punto importante es que el poder descansa en el control de los recursos de los que dependen las organizaciones para las operaciones corriente o para crear nuevas iniciativas. Debe haber una dependencia anterior que uno sea capaz de controlar; y tal control suele derivar su poder de la escasez, o el limitados acceso, al recurso en cuestin. Hablemos de control financiero, tcnicos, materiales o personal o incluso de la provisin del apoyo emocional a la toma de decisiones clave que viene a valorar el apoyo y la amistad de uno, los principios recuerdan lo mismo. El ms maquiavlico de nosotros ver rpidamente cmo estos principios sealan la lnea de una estrategia para aumentar el poder creando dependencia a travs del control planificado de los recursos crticos. El propio poder puede ser aumentando tambin reduciendo su dependencia de otros. Esta razn de que muchos directivos y unidades de organizacin prefieran tener sus propios fondos de recursos. La aparente inutilidad de la duplicacin de los recursos en una organizacin donde cada departamento tiene la misma maquinaria infrautilizada o equipos de expertos o exceso de plantilla que pueden ser utilizados en los perodos de ataque, suele ser resultado de los intentos de reducir la propia dependencia de los recursos ajenos. El Uso de la Estructura, Reglas y Reglamentos de la Organizacin. La mayora de las veces la estructura, reglas, reglamento y procedimientos de la organizacin son vistos como instrumentos racionales opera el desempeo de tareas auxiliares. Una visin poltica de estos arreglos de todas formas, que en muchas situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el control poltico. Consideremos el siguiente ejemplo tomado de una investigacin que dirig sobre el desarrollo de las corporaciones en la nueva ciudad britnica. La corporacin en cuestin fue establecida a principios de los sesenta para desarrollar una nueva ciudad en una vieja

rea industrial. Se estableci una organizacin funcional con departamentos separados (finanzas, derechos, administracin, desarrollo comercial, alojamiento, arquitectura y planificacin, y servicios de ingeniera) asignados a una director general que, a su vez, estn asignados al consejo. A finales de los sesenta un enrgico hombre de negocios lleg a ser presidente del consejo. Nombr al jefe de la corporacin oficial legal nuevo director general y dividi la vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes, creando el cargo de la secretara de la corporacin y dejando al nuevo oficial legal con un nmero ms reducido de funciones. El cargo de la secretara estaba ocupado por un candidato propuesto por el presidente que haba trabajado con l de forma parecida en otra organizacin. El presidente y el secretario comenzaron a colaborar estrechamente, y el consejo estuvo eventualmente de acuerdo en que el secretario debera tener acceso director al consejo sin tener que hacerlo a travs del director general. El presidente se comprometi en la marcha diaria de la organizacin, evitando frecuentemente pasar por el director general, cuyo papel se volvi muy difcil de desempear. Esta situacin tuvo un final ms bien brusco justo al cabo de un ao, con la sorprendente renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de los asuntos polticos. Con el nombramiento de un nuevo presidente interesado en delegar su tarea de marcha de la organizacin en el director general, las relaciones de poder dentro de la corporacin cambiaron dramticamente. El director general estableci gradualmente su control sobre las cabezas del departamento muchas de las cuales haban llegado a ser muy poderosas a travs de las intervenciones del antiguo presidente. Su maniobra fue traer muchas de las funciones que se haban colocado en la secretara bajo su propio control y reorganizar otras responsabilidades del departamento. Por ejemplo, dividi las funciones del departamento de arquitectura y planificacin, estableciendo un nuevo departamento de planificacin y un nuevo departamento que negocia con las inspecciones. Este movimiento dej al arquitecto jefe, que haba llegado a ser un poderoso ejecutivo durante el mandato del presidente anterior, con apenas una fraccin del departamento que antes controlara. Estas reestructuraciones fueron acompaadas ms tarde de cambios que llegaron ms lejos respecto al desagrado de las personas destacadas de los departamentos funcionales, y poco despus abandonaron la organizacin un determinado nmero de personas, incluyendo al secretario y al arquitecto jefe. Si bien estos cambios estructurales se justificaron en trminos tcnicos, fueron tambin motivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de control. Los cambios iniciales creados por el enrgico presidente de la corporacin se disearon para aumentar su propio control de la organizacin reduciendo el del director genera. Los cambios introducidos tras la renuncia del presidente se destinaron en primer lugar al director general a recuperar su control sobre los poderosos jefes del departamento. El cambio estructural fue parte de un juego de poder para limitar el papel y la influencia de otros individuos clave. Las circunstancias de este caso pueden ser nicas, pero el modelo es bastante general, puesto que la estructura de la organizacin suele usarse como instrumentos poltico. Los planes para la diferenciacin e integracin organizativas, los diseos para la centralizacin

y descentralizacin, y las tensiones que pueden surgir en la organizacin matriz, suelen imponer programas secretos relativos al poder, autonoma, o interdependencia de los departamentos y los individuos. El tamao y la situacin de un grupo o departamento dentro de una organizacin suelen proporcionar un ndice de su poder dentro de la superestructura, por lo que una tctica obvia de control es degradar la importancia de un funcin o un grupo de individuos, o adoptar una estrategia de divide y- vencers que fragmente las bases potenciales del poder. Esta tctica se ilustra en el caso del estudio anterior y tambin se present en cierto nmero de otras corporaciones de nuevas ciudades incluidas en mi investigacin. Por ejemplo, en una corporacin la funcin del desarrollo de la comunidad, que frecuentemente logr el nivel de departamento en otras corporaciones, se releg a una pequea seccin bajo el control de un oficial administrativo (alguien que tiene un pequeo conocimiento o interese en este tipo de trabajo). La plantilla de desarrollo de la comunidad, que suele tomar posturas radicales respecto a los problemas de planificacin, fue acertada en su percepcin de que su situacin, inusual, dentro de la estructura de la organizacin, reflejaba el deseo de la direccin general de reducir su influencia y excluirla de las reuniones entre los jefes de departamento. El mismo director general intent suprimir el desarrollo de los equipos de proyectos a travs de los niveles medios de jerarqua, los cuales habran dirigido la organizacin hacia matriz estructural ms bien burocrtica. El director general quiso ejercer su fuerte control autoritario a travs de los jefes de departamento, oponindose a los equipos de proyeccin y haciendo a los jefes de su departamento responsables de la integracin entre departamentos. Muchos de los profesionales de planificacin, de categora media, llegaron a desanimarse extremadamente por su ausencia de autonoma e influencia y pronto abandonaron la organizacin masivamente. Las tensiones que rodean al proceso de diseo y rediseo dan as mucha idea de las estructuras de poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras de organizacin pueden hacer lo mismo, por lo que la gente suele preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas. Por ejemplo, la gente y los departamentos suelen adherirse anticuadas descripciones del trabajo o diseo organizativos, por ejemplo, resistindose a adoptar la tecnologa del ordenador, porque su poder y nivel dentro de la organizacin estn estrechamente unidos al viejo orden. Una de la ironas de la organizacin burocrtica es que la planificacin de departamentos y de trabajos, que fueron originalmente introducidos para controlar el trabajo de los empleados, pueden usarse tambin por los empleados para controlar a sus superiores. Lo mismo es cierto en relacin a las normas, reglamentaciones y otro tipo de procedimientos formales. Igual que un descripcin del trabajo puede ser usada por un empleado para definir lo que no est preparado para hacer (eso no es parte de mi trabajo, o no me pagan para hacer eso), las normas y reglamentos suelen demostrar que son de doble filo. Encontramos un destacado ejemplo en el caso de British Rail, donde los empleados han descubierto el poder del trabajo a reglamento. Mejor que ir a la huelga para conseguir una reivindicacin o solucionar algn agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los empleados debido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una huelga de celo, por lo que los empleados hacen exactamente lo que es requerido por los

reglamentos desarrollados por las autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningn tren sale a tiempo, los horarios se lan y todo el sistema de ferrocarriles se ve rpidamente entorpecido yendo a paso de tortuga si es que no se paraliza. Las normas por supuesto fueron creadas para controlar a los empleados; para proteger la seguridad de los pasajeros y, lo que es igualmente importante, para proteger a las autoridades ferroviarias, y que en el caso de un accidente importante una estructura clara de las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El nico problema es que hay demasiadas reglas que hacen al sistema ferroviario casi inoperable. El funcionamiento normal requiere, de esta manera, que los empleados disminuyan o al menos dinamicen los procedimientos. British Rail, por supuesto, no es nica en este caso. Muchas organziaciones tiene normas similares que, como muchos empleados saben, no se aplican rutinariamente. La importancia de estas reglas para sus creadores est claramente ilustrada en las investigaciones pblicas que siguen a los accidentes importantes, donde los investigadores comparan la evidencia de los acontecimientos con las normas descritas en la reglamentacin formal para encontrar quien se equivoca. Algunas veces se encuentran lagunas en el reglamento. A veces se descubre enormes negligencias. Pero frecuentemente el accidente no es ms que lo que charles Perrow, de la Universidad de Yale, llama un accidente normal, en el sentido de que su probabilidad se incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas incumplidas que acompaan al accidente suelen incumplirse miles de veces antes como parte de la prctica laboral normal, puesto que el trabajo normal es imposible sin el cumplimiento de las reglas. Los ferroviarios britnicos, cmo otros que adoptan la prctica del trabajo a reglamento, han descubierto como usar un arma diseada para controlarlos y posiblemente castigarlos para controlar y castigar a otros. Las normas y reglamentos son as frecuentemente creadas, invocadas y usadas en una moda proactiva o retrospectiva como parte de un juego de poder. Todos los reglamentos burocrticos, criterios de toma de decisiones, planes y programas, requisitos de promocin y evaluacin del trabajo, y otras normas que difieren el funcionamiento de las organizaciones dan poder potencial tanto a controladores como a controlados. Las normas diseadas para guiar y dinamizar las actividades pueden usarse casi simepre para bloquear actividades. De la misma manera que lo abogados hacen una profesin de encontrar nuevos ngulos desde los que se conciban claramente las reglas, muchos mienbros de las organizaciones son capaces de invocar las reglas de un manera que nadie imagin nunca. La habilidad de usar las normas en provecho propio es una importante fuente del poder organizacional y, en este caso de las estructuras de la organizacin, define un terreno discutido que siempre se negocia, preserva o cambia. Control de los Procesos de Decisin. La habilidad para influir en los resultados de los procesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder, y que ha atrado considerable atencin en la literatura de la teora de la organizacin. Ya que las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones, un individuo o grupo que pueda ejercer una influencia importante en los procesos de decisin puede ejercer gran influencia en los asuntos de su organizacin. No asombra entonces el tiempo, la energa y

la meticulosa atencin en algunos hombres y mujeres hambrientos de poder dedican a interminables sartas de reuniones. Estos polticos, como suelen conocrselos, regatean, en trminos de programas que suelen ser secretos para crear los resultados de la decisin segn su deseo. Esto es, estos programas secretos que permiten a muchos de ellos salir triunfantes tras horas de discusiones circulares que acaban congelndose. Para los polticos la toma de decisiones organizacional suele implicar el evitar que se tomen decisiones cruciales como favorecer aquellas que desean. Al discutir los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones es til distinguir entre el control de tres elementos interrelacionados: Las premisas de la decisin, los procesos de decisin y las cuestiones y objetivos. Unos de los caminos ms efectivos de conseguir una decisin es que se haga por defecto. De aqu que gran parte de la actividad poltica dentro de una organizacin dependa del control de los programas y otras premisas de la decisin que influyen en cmo se aproxima una decisin particular, quiz de manera que prevengan totalmente que salgan a la superficie cierta cuestiones centrales. Evitando la discusin explcita de un asunto, uno puede ser capaz de obtener precisamente lo que quiere. Por ejemplo, en una organizacin donde los miembros desean formar un sindicato, o donde se est desarrollando un coalicin a favor de abrir una nueva rea de programacin, estas decisiones clave puede ser frecuentemente evitadas o retrasadas haciendo cambios marginales aunque significativos en otro lugar para desviar la atencin. Estas tctica de prevenir que ciertas materia lleguen a ser asuntos calientes que pueden dirigir la atencin suele ser popular entre los que quieren preservar el statu quo. Adems de la consciente manipulacin de las premisas de decisin, suele haber tambin un gran elementos de control inconsciente o socializado. Como Charles Perrow ha apuntado, se construye en los vocabularios, estructuras de comunicacin, actitudes, creencias, normas y procedimientos, muchos controles discretos que, aunque no cuestionados, ejercen una influencia fundamental en los resultados de las decisiones. Estos factores configuran las premisas de la decisin trazando nuestro modo de pensar y actuar. Las visiones de qu son los problemas y cuestiones que no nos permiten ver otras formas de formular nuestro intereses bsicos y los caminos de accin alternativos que estn a nuestra disposicin. Muchos de estos encierro en la organizacin se construyen sobre suposiciones, creencias y prcticas acerca de quienes somos y nuestra manera de actuar aqu. El control de los procesos de la toma de decisiones es normalmente ms visible que el control de las premisas de decisin. Cmo puede tomarse un decisin? A quien puede implicar? Cundo ser tomada?. Al determinar si una decisin puede tomarse y entonces ser remitida a la direccin apropiada si debe ir antes un comit y qu comit, si debe ser apoyada por un informa completo, si aparecer en un programa que es adecuado que tenga un duro recorrido ( o un aso fcil), el orden de una agenda, e incluso si la decisin debiera ser discutida al principio o al final de la reunin, un dirigente puede tener un impacto considerable de los resultados de la decisin. Las reglas bsicas que guan la toma de decisiones son as importante variables que los miembros de la organizacin pueden manipular y usar para sentar las bases a favor o en contra de una accin dada.

Una ultima forma de controlar la toma de decisiones es influir en las cuestiones y objetivos para dirigirlas y en el cierto que debe emplearse. Un individuo puede configurar a la discusin en que se basar la decisin. Recalcando la importancia de los compromisos particulares, seleccionando y evaluando las alternativas y resultados, los que toman las decisiones pueden ejercer considerable influencia en la decisin que nace de la discusin. La elocuencia, la direccin de los hechos, los compromisos apasionados, o la absoluta tenacidad o resistencia pueden al final ganar la partida, aadindose al poder de una persona para influir en las decisiones en que est implicada. El control del conocimiento y la informacin. Evidente en gran parte del estudio anterior, particularmente con el propsito de controlar las premisas de la decisin, es la idea de que el poder aumenta para la persona que es capaz de estructurara la atencin a los asuntos de manera que el efecto defina la realidad del procesamiento y la informacin como fuentes de poder. Controlando estos recursos clave una persona puede influir sistemticamente en la definicin de las situaciones de la organizacin y crea modelos de dependencia. Las actividades merecen atencin por separado. El psiclogo americano W.I Thomas observ una vez si la gente defina las situaciones como reales, seran reales en sus consecuencias. Muchos hbiles polticos de la organizacin ponen su dictamen en prctica sobre las bases diarias, controlando el flujo de informacin y el conocimiento que se halla a disposicin de la gente, influyendo de ese modo su percepcin de la situaciones, y de ah las maneras en que actan con relacin a esas situaciones. Estos polticos suelen ser conocidos como porteros, abriendo y cerrando los canales de comunicacin filtrando, resumiendo, analizando y modelando as el conocimiento de acuerdo con una visin del mundo que favorece sus intereses. Muchos aspectos de la estructura de la organizacin, especialmente las decisiones jerrquicas y departamentos, influyen en cmo fluye la informacin y es rpidamente usada por porteros no oficiales para conseguir sus propios fines. Incluso por el simple proceso de frenar o acelerar flujos particulares de informacin, haciendo as el conocimiento asequible de manera puntal o demasiado tarde para ser usada por sus receptores, el portero puede ejercer un poder considerable. Frecuentemente la bsqueda del control de la informacin en una organizacin est ligada a cuestiones de la estructura organizacional. Por ejemplo, muchas batallas se han librado sobre el control y uso de un sistema informtico centralizado, porque el control de ordenador suele levar consigo el control del flujo informtico y el diseo del sistema de la informacin. El poder de muchos departamentos financieros y otros procesadores de informacin estn ligados a este hecho. El personal financiero es importante no slo porque controla los recursos, sino porque tambin define y controla la informacin sobre el uso de os recursos. Influyendo en presupuesto y los sistemas de informacin de control de costes, son capaces de influir en lo que se considera importante dentro de la organizacin como base para controlar cmo entre aquellos que estn sujetos a ese control. As como las premisas de toma de decisiones influyen en el tipo de decisiones que se toman, las suposiciones secretas y a veces no cuestionadas que se construyen dentro del diseo de los

sistemas de informacin pueden ser de crucial importancia en la estructuracin de la actividad diaria. Muchos de los asuntos candentes dignos de atencin y problemas de microproceso dependen de la cuestin del poder. La nueva tecnologa de proceso de informacin crea la posibilidad de mltiples puntos de acceso a bases de datos comunes y la posibilidad de sistemas de informacin locales en vez de centralizados. En principio, la tecnologa puede usarse para incrementar el poder de aquellos que estn en los niveles perifricos o locales de la organizacin, proporcionndoles ms datos comprensibles, inmediatos y relevantes relativos a su trabajo, facilitndoles autocontrol en ves de control centralizado. En la practica la tecnologa suele usarse para incrementar el poder central. Los diseadores y usuarios de tales sistemas son agudos conocedores del poder de la informacin, descentralizando cierta actividades mientras centralizan la vigilancia continuada de su actuacin. As, los ejecutivos de partes remotas del mundo, el personal de reservas de lneas areas en oficinas no supervisadas y trabajadores en los talleres trabajan bajo el ojo vigilante de ordenador, el cual informa de casi todos sus movimientos al corazn del sistema de informacin. Adems de configurar definiciones de la realidades de la organizacin o ejercicio del control, el conocimiento y la informacin pueden usarse para tejer los modelos de dependencia. Poseyendo el derecho de la informacin y el derecho del tiempo, teniendo acceso exclusivo a los datos clave, o simplemente demostrando la capacidad de ordenar y sintetizar los hechos de manera efectiva, los miembros de una organizacin pueden incrementar el poder que ejercen dentro de ella. Muchas gente desarrolla esta habilidades de forma sistemtica, y guardan celosamente o bloquean el acceso al conocimiento crucial para intensificar su indispensabilidad uy el nivel de experto. Obviamente, otros miembros de la organizacin tiene inters en romper tan exclusivo y limitado acceso. Suele haber as una tendencia en la organizaciones a hacer rutinas valiosas tcnicas y capacidades siempre que es posible. Tambin hay tendencia a romper la dependencia de individuos y departamentos especficos adquiriendo sus propios expertos. As, los departamentos a menudo prefieren sus propios especialistas tcnicos a mano, incluso si ello significa duplicacin y alguna redundancia de especialidades dentro de la organizacin como conjunto. Un aspecto final del poder de los expertos se refiere al uso del conocimientos y la experiencia como medio de legitimar lo que a uno le gustara hacer. El expertos suele estar acompaado de un aureola de autoridad y poder que puede aadir un peso considerable a una decisin que descansa en el equilibrio pero ya ha sido tomada en las mentes de los actores clave. Control de Jurisdicciones. Cualquier estudios del poder en las organizaciones debe prestar atencin a los que a veces se conoce como direccin jurisdiccional. La nocin de jurisdiccin se usa para referirse a la relacin entre diferente elementos de una organizacin. As podemos hablar de los lmites entre diferentes grupos de trabajo o

departamentos, o entre una organizacin y su entorno. Dirigiendo y controlando las transacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un poder considerable. Por ejemplo, llega a ser posible controlar cambios que ocurren fuera del grupo, departamento u organizacin de uno e introducir responsabilidades temporales. Uno adquiere conocimiento de interdependencias crticas sobre las cuales puede ser capaz de asegurar un grado de control. O se consigue acceso a una informacin crtica que ocupa una posicin particularmente poderosa para interpretar lo que est ocurriendo en el mundo exterior, as ayudar a definir la realidad organizativa que gua la accin. Se puede tambin controlar transacciones a travs de las jurisdicciones realizando una funcin neutralizadora que permita o incluso fomente ciertas transacciones mientras bloquea otras. Las mayora de la gente en posiciones de liderazgo en todos los niveles de una organizacin, puede defender este tipo de direccin jurisdiccional de manera que contribuya a su poder. El proceso es tambin un elemento importante de muchos papeles de la organizacin, como las de secretario, consejero personal, o coordinador de proyectos, y enlace entre gente de todo tipo. La gente en tales papeles suele ser capaz de adquirir un poder que convenga a su nivel formal. Por ejemplo, muchas secretarias y consejeros personales son capaces de ejercer un impacto importante en las visiones de la realidad de una situacin dada de sus jefes, determinando quin tiene acceso al director y cundo, y dirigiendo la informacin de manera que disminuya la importancia de los acontecimientos y actividades ocurridos en cualquier parte la organizacin. Un ejemplo destacado de la direccin jurisdiccional se encuentra en la direccin de la Casa Blanca baja la administracin de Nixon, donde los ayudantes personales de Nixon, Richard Erlichman y Bob Haldeman ejercieron un control hermtico del acceso al presidente. Haciendo esto pareca que seran capaces de influir en el punto de vista del Presidente sobre lo que esta ocurriendo en la Casa Blanca o en cualquier otro sitio. Una de las cuestiones principales en el notorio asunto del Watergate y el colapso de la presidencia fue si los auxiliares de Nixon le haban permitido recibir la informacin crtica concerniente al robo en el Watergate. Erlichman y Haldeman eran expertos de la direccin jurisdiccional y su estrategia bsica para adquirir poder se encuentra en muchos tipos distintos de organizaciones de todo el mundo. La direccin jurisdiccional puede ayudar a integrar una unidad con el mundo exterior, o puede usarse para incomunicarla de manera que funcione autnomamente. La bsqueda de autonoma de individuos, grupos e incluso departamentos- es un rasgo poderoso de la vida de la organizacin, porque a mucha gente le gusta tener el control absoluto de todo su espacio vital. La direccin jurisdiccional ayuda a esta bsqueda, ya que normalmente muestra modos en que una unidad puede adquirir los recursos necesarios para crear autonoma y apuntar estrategias que pueden usarse para defenderse de las amenazas a la autonoma. Los grupos y departamentos intentan frecuentemente incorporar tcnicas y recursos clave dentro de sus jurisdicciones y controlar las admisiones a travs de reclutamientos selectivos. Tambin suelen defender lo que el socilogo Erving Goffman ha descrito como rituales de evasin, dirigindose claramente asuntos y problemas potenciales que amenazaran su independencia.

La bsqueda de autonoma es, de todas manera, ataca frecuentemente por estrategia opuestas iniciadas por directivos en otras parte del sistema. Puede intentar romper la cohesin del grupo nombrado sus propios representantes o aliados de las posiciones clave, encontrar formas de minimizar los recursos disponibles para el grupo, o fomentar el rediseo de la organizacin que aumente la interdependencia y minimice las consecuencias de las acciones autnomas. Las transacciones de jurisdiccin se caracterizan as por estrategias que compiten por el control y el contracontrol. Muchos grupos y departamentos tiene xito al adquirir considerables grados de autonoma y defender sus posiciones de manera que hagan a la organizacin un sistema de grupos escasamente acoplados y departamentos ms que una unidad muy integrada. Capacidad para hacer frente a la incertidumbre. Un fuente de poder implcita en mucho de lo que se ha discutido anteriormente es la habilidad de enfrentarse a las dudas que influyen en las operaciones diarias de una organizacin. La organizacin implica un cierto grado de interdependencia, por lo que esas situaciones discontinuas o impredecibles en una parte de la organizacin tiene considerables repercusiones para las operaciones de cualquier otro sitio. La capacidad para tratar con estas ambigedades da a un individuo grupo, o unidad poder en el conjunto de la organizacin. La habilidad de enfrentarse a la incertidumbre suele estar ntimamente relacionada con el lugar que uno ocupa en la divisin global del trabajo en una organizacin. Si generalizamos, la incertidumbre puede ser de dos tipos. Las incertidumbres del entorno (por ejemplo, con la estimacin de los mercados, fuentes de materia prima o finanzas) pueden proporcionar grandes oportunidades para los que tengan contactos o habilidad para encargarse de los problemas y minimizar sus efectos en el conjuntos de la organizacin. Las incertidumbres operativas dentro de un organizacin (como las de la avera de maquinara crtica, usada en un produccin fabril o de proceso de datos) pueden ayudar a los detectores de problemas, plantilla de mantenimiento, u otros con las tcnicas y habilidades para restaurar las operacin normal. El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo de ambos tipos de incertidumbre depende principalmente de dos factores. El primero, el grado de sustituibilidad de sus habilidades y, por tanto, la facilidad con la que puedan ser reemplazados. El segundo, la centralidad de sus funciones para las operaciones de l organizacin como conjunto. Las organizaciones generalmente tratan de reducir los imprevistos siempre que es posible, normalmente neutralizndolos o a travs de procesos de rutinizacin. Por ejemplo, los stocks de recursos crticos pueden realizarse desde diferente fuentes, los programas de mantenimiento pueden desarrollarse para minimizar los fallos tecnolgicos, y la gente entrenarse para tratar con las contingencias del entorno. De todas formas, cierta incertidumbre permanece casi siempre, ya que por naturaleza, las situaciones imprevistas no pueden ser predichas y anticipadas siempre con exactitud. Adems, aquellos que ven el poder derivado de su capacidad de tratar con la incertidumbres continen, y algunas veces manipulando las situaciones para que parezcan ms inciertas de lo que son.

Al entender el impacto de la incertidumbre en la manera de operar de una organizacin, tenemos as unos importantes medio de conocer las relaciones de poder entre grupos y departamentos. Tambin entendemos mejor la condicin bajo la cual el poder de los expertos o los detectores de problemas entra en juego, y la importancia de los distintos tipos de poder derivados del control de los recursos que mencionamos anteriormente. La existencia de la incertidumbre y la capacidad de hacerle frente suelen ser razones que explican cmo y cundo estos otros tipos de poder llegan a ser tan crticos en la configuracin de los asuntos de la organizacin. El control de la Tecnologa. Desde el principio de la historia, la tecnologa ha servido como instrumento de poder, mejorando la capacidad de los humano para manipular, controlar e imponerse a su medio ambiente. La tecnologa empleada en las organizaciones modernas desempea una funcin semejante. Proporciona a sus usuarios la capacidad de lograr resultados sorprendentes en una actividad productiva, y tambin la habilidad de manipular su poder productivo y hacerlos trabajar eficientemente para sus propios fines. Las organizaciones normalmente llegan a ser vitalmente dependiente de alguna forma de tecnologa indispensable que puede convertir los ingresos de la organizacin en gastos. Esto puede ser una fbrica de trabajo en cadena; una centralita telefnica; un ordenador central o un sistema de almacenamiento en disco; o quiz una planta de importancia capital como las que se usan en las refineras de petrleo, la produccin qumica, o las generadas de energa. El tipo de tecnologa empleada influye en los modelos de interdependencia dentro de una organizacin, y de ah las relaciones de poder entre diferente individuos y departamentos. Por ejemplo, en organizaciones donde la tecnologa crea modelos de interdependencia secuencial, como en la masiva produccin en cadena donde el cometido A debe ser completado ante que el B, que a su vez debe ser completado antes que el C, la gente que controla cualquier parte de la tecnologa posee considerable poder de alterar el conjunto. En organziaciones donde la tecnologa implica sistemas mas autnomos de produccin, la capacidad de un individuo o grupo para influir en la operacin del conjunto es mucho ms limitada. El hechos de que la tecnologa tenga un impacto decisivo en las relaciones de poder es una razn importante que explica que intentar cambiar la tecnologa suele crear conflictos importantes entre jefes y empleados y entre diferentes grupos dentro de la organizacin. Introducir nuevas tecnologas puede alterar el equilibrio del poder. La introduccin de la produccin en cadena dentro de la industria, destinada a aumentar el control director sobre el proceso de trabajo, tambin puede tener el efecto no deseado de incrementar el poder de los trabajadores de fbrica y sus sindicatos: en los trabajos normalizados la tecnologa estandarizada emplea los intereses de manera que fomenta la accin colectiva y da a los empleados el poder sobre el proceso de produccin para hacer esa accin extremadamente efectiva. Una huelga en cualquier parte de la cadena de produccin puede llevar el trabajo de cientos o incluso miles de personas al paro total. La tecnologa est diseada de manera que hace las acciones colectivas de pequeos grupos de personas extremadamente efectiva. El sistema de produccin basado en el uso de grupos autnomos de trabajo y otras formas

de tecnologa celular, por otra parte, fragmentan los intereses de los trabajadores. El trabajo y la recompensa corresponden al equipo de trabajo como una unidad primaria de la organizacin. Los intereses de un empleados suelen as legar a asociarse ms de cerca con los de su equipo que con aquellos de tipo general de trabajados o grupos ocupacional, haciendo el sindicalismo y la accin colectiva competitiva mucho ms difcil, especialmente debido a que pueden desarrollarse relaciones competitivas entre diferentes equipos de trabajo. Ya que bajo el sistema de grupo una retirada del trabajo no afecta a las operaciones globales a menos que otros grupos de trabajo hagan lo mimso, el poder de los trabajadores y sus sindicatos sobre las organziacin como conjunto tiende a reducirse sustancialmente. La introduccin de nuevos mtodos de produccin, maquinas, facilidades informticas o cualquier tipo de cambio tecnolgico que incremente el poder de un grupo o departamento a expensas de otro, tiene as a desarrollarse dentro de una cuestin poltica caliente. Los grupos de empleados normalemente tiene una idea clara de las relaciones de poder inherentes a los acuerdos sobre su trabjo actual y generalmente estn dispuestos a utilizar todos sus recursos e ingenio para combatir los cambios que amenazan su posicin. El poder asociado al control tecnolgico llega a ser ms visible en las confrontaciones y negociaciones que rodean al cambio de la organizacin, o cuando los grupos intenta mejorar su participacin dentro de la organizacin. De todas formas, tambin operar de formas sutiles. Al trabajar con una maquina o sistema de trabajo particular, un empleado aprende los pros y los contras de su operacin de manera que normalmente le proporcione un poder considerable. Antes en este capitulo hablamos de cmo los operadores de maquinaria eran capaces de usar su conocimientos o sus maquinas para impedir que los expertos que estudian el trabajo intentes implantar pautas laborales. Ellos eran capaces de dominar el uso de la tecnologa para mejorar sus sueldos y controlar su ritmo de trabajo. Este tipo de proceso es usado para muchos fines en diferentes tipos de marco de trabajo diariamente. La gente manipula y controla su tecnologa, slo cuando pueden dar la vuelta a normas, reglamentos y descripciones de trabajo. La tecnologa diseada para dirigir y controlar el trabajo de los empleados llega a ser frecuentemente una herramienta del control de obrero. Alianzas interpersonales, redes y control de la organizacin informal. Los amigos en puestos altos; patrocinadores; mentores; coaliciones de gente preparada para atraer el apoyo y favor sindicales a sus fines individuales, y las redes informales para contactar con la base, sondeos, etc., todos proporcionan una fuente de poder para los implicados. A travs de varios tipos de redes entrelazadas un individuo puede adquirir una primicia del desarrollo que sea relevante para sus intereses, ejercer varias formas de influencia interpersonal para configurar este desarrollo como quiera y preparar el camino para los propsitos que est interesado en llevar a cabo. Los hbiles polticos de la organizacin construyen y cultivan sistemticamente tales tipos de alianzas informales y redes de trabajo, incorporando siempre que es posible la ayuda e influencia de todos aquellos con una importante posicin en el dominio en que estn operando. Las alianzas y coaliciones no se

construyen necesariamente alrededor de una identidad de intereses; ms bien, lo que se requiere para esa formas de organizaciones informales es que sean bases de alguna forma de intercambio mutuamente beneficiosos. La construccin de canalizadores o coaliciones con xito implica estar enterados de que, adems de los amigos triunfadores, es necesario incorporar y pacificar a enemigos potenciales, y la capacidad de ver mas all de los asuntos inmediatos y encontrar los modos de negociar ayuda en el presente para promesas futuras. Los tejedores de coaliciones con xito reconocen que el funcionamiento de la estructuracin de coaliciones es una cuestin de dependencia e intercambio mutuos. Las coaliciones, alianzas y redes de trabajo tejidas a travs de estos procesos pueden permanecer a un grado informal e invisible. La estructuracin de las coaliciones puede darse por telfono, a travs del club de golf, de redes de antiguos compaeros o a travs de contactos casuales. por ejemplo, la gente que asiste a una reunin o proyecto puede encontrar que comparte un inters en relacin a otra rea de su trabajo y usar los intercambio informales de la reunin para establecer las bases de la accin cooperativa en otro lugar. Gran parte de la construccin de coaliciones encontradas en la vida de la organizacin ocurre a travs de planear reuniones informales como comidas y recepciones. Algunas veces, de todas formas, las alianzas y redes de trabajo se forjan a travs de varios tipos de intercambio institucionalizados, como reuniones de grupos y asociaciones profesionales, y pueden llegar a institucionalizarse as mismo eventualmente en forma duraderas como equipos de proyectos, juntas consultivas, asociaciones de empresas u organizaciones a modo de carteles. Queda claro en los ejemplo anteriores que las redes de trabajo pueden ser internas en una organizacin o extenderse para incluir personas clave de fuera. Algunas veces son explcitamente interorganizacionales, como direcciones entrelazadas donde las mismas personas prestan sus servicios en los consejos de diferentes organizaciones. En todas las redes de trabajo, algunos protagonistas pueden tomar un papel central activo mientras otros pueden operar al margen. Algunos contribuirn a ello y derivarn el poder de las redes de trabajo ms que otros, de acuerdo con el modelo de mutua dependencia sobre el que forjan las alianzas. Adems del poder descrito de las redes de trabajo y la construccin de coaliciones, muchos miembros de una organizacin puede mostrar el poder de su papel en las redes sociales conocidas como la organizacin informal. Todas las organizaciones tiene redes de organizacin donde la gente interacta de forma que solucionan algunos tipos de necesidades sociales. Lo grupos de compaeros de trabajo pueden habituarse a ir a comer juntos o a beber los viernes despus del trabajo, o pueden desarrollar medio de mejorar la calidad de sus vida laboral. Los lderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan poderosos e influyentes en su grupo como cualquier norma, reglamentacin o jefe, y llegan a ser fuerzas reconocidas y respetadas por la forma en que opera su rea de la organizacin. La atencin que se presta corrientemente a la cultura corporativa para determinar el xito de una organizacin subraya el poder que poseen los lderes y otros miembros de grupos sociales que estn en posicin de configurar los valores y aptitudes de la subcultura particular a la que pertenecen.

Otra variante de la organizacin informal en situaciones donde un miembro de una organizacin desarrolla una dependencia psicolgica o emocional de otro. Esto llega a ser particularmente significativo cuando la parte dependiente adquiere un poder considerable de otras fuentes. La historia de la vida corporativa y pblica est llena de ejemplo donde un tomador clave de decisiones llega a tener dependencia de su esposo o esposa, amante, secretario o ayudante de confianza o incluso en un autoproclamado profeta o mstico. En el sndrome del poder detrs del trono que resulta, el colaborador informal ejerce un influencia crtica en como se utiliza el poder del tomados de decisiones. Mientras tales relaciones suelen desarrollarse por casualidad, no es de ninguna manera extrao que la gente consiga el poder cultivando tales dependencias de un modo maquiavlico. Control de las Contraorganizaciones. Otro camino de poder en las organizaciones descansa en el establecimiento y control de lo que llamamos Contraorganizaciones. Los sindicatos son los ms obvios de stas. Cada vez que un grupo de personas se las arregla para construir una concentracin de poder en relativamente pocas manos, no es inusual para las fuerzas opuestas coordinar sus acciones para crear un bloque de poder rival. El economista Jhon Kenneth Galbraith ha descrito el proceso como una implicacin del desarrollo del poder compensador. As, los sindicatos se desarrollan como una restriccin de la direccin en industrias donde hay un alto grado de concentracin industrial; el gobierno y otras organizaciones reguladoras progresan como restriccin del abuso del poder monopolizados; y la concentracin en el campo de la distribucin, por ejemplo, los almacenes en cadena suelen desarrollarse de manera que equilibren el poder ejercido por los grandes productores y proveedores. La estrategia de ejercer poder compensador proporciona as una manera de influir en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder establecida. Articulando y trabajando para un sindicato, una asociacin de consumidores, un movimiento social, cooperativa o grupo de presin. O ejerciendo los derechos ciudadanos y presionando en los medios de comunicacin, el representante poltico de uno, o un organismo del gobierno- se tiene una manera de equilibrar las relaciones de poder. Mucha gente convierte en una carrera el hacer esto. As, un trabajador de base se puede gastar gran parre de su tiempo libre trabajando para su sindicato, quiz elevndose a travs de las filas de la burocracia sindical hasta un nivel en el cual pueda tratar con los directivos expertos cara a cara. Para mucha gente que est en los niveles ms bajos de una organizacin, la nica manera efectiva de influir en su vida laboral es a travs de esta forma de poder compensador. El defensor de los consumidores Ralph Nader ha sido capaz de tener una influencia mucho ms grande en la industria americana, actuando como crtico y campen de los derechos del consumidos del que hubiera tenido como un empleado de cualquiera de las organizaciones que ha criticado. Muchas abogados, periodistas, acadmicos y miembros de otros grupos profesionales socialmente conscientes, tambin han encontrado un camino efectivo de influir a travs de la crtica antes que unindose a las organizaciones que son objeto de sus interese. El principio del poder compensador tambin suele emplearse por las cabecillas de grandes aglomeraciones, quienes en efecto juegan una forma de ajedrez con su medio ambiente, comprando y vendiendo organizaciones como rehenes corporativos. Ms de una

multinacionales ha intentado contener el poder de sus competidores o negociar con su gobierno anfitrin, teniendo en mente el principio del poder compensador. Simbolismo y Direccin del Pensamiento. Otra importante fuente de poder descansa en la capacidad de unos para persuadir a otros para establecer realizadas que apoyen los intereses que uno desea perseguir. El liderazgo en ltima instancia implica una capacidad de definir la realidad de otros. Mientras el dirigente autoritario intente vender, decir forzar una realidad en sus subordinados, los dirigentes ms democrticos permiten definiciones de una situacin que se desarrolle desde el punto de vista de otros. La influencia del dirigente democrtico es mucho ms sutil y simblica. El o ella gasta tiempo escuchando, resumiendo, integrando y guiando lo que se ha dicho, haciendo intervenciones claves y aglutinando imgenes, ideas y valores que ayuden a los implicados a dar sentido a la situacin con la que estn tratando. Al dirigir los pensamientos concernientes a una situacin el dirigente en efecto maneja una forma de poder simblico que ejerce una influencia decisiva en cmo la gente percibe sus realidades y de ah su forma de actuar. Los lderes carismticos parecen tener una capacidad natural para configurar el pensamiento de esta manera. Enfocaremos los tres aspectos mencionados de la direccin simblica: el uso de la imagen, el uso del teatro y el uso del sentido ldico. Imgenes, lenguaje, smbolos, historias, ceremonias, rituales y todos los atributos de la cultura corporativa discutidos en el Capitulo 5 son herramientas que pueden usarse en la direccin del pensamiento, y a partir de ah en la configuracin de las relaciones de poder en la vida de la organizacin. Muchos directivos y dirigentes triunfadores conocen el poder de la imagen evocadora e instintivamente prestan una gran atencin al impacto que sus palabras y sus acciones tiene en ls que les rodean. Por ejemplo, suelen apoyar la idea de que la organizacin es un equipo y el entorno una jungla competitiva, hablan de los problemas en trminos de oportunidades y desafos, simbolizan la importancia de una actividad o funcin clave dndole gran prioridad y visibilidad sobre su propio programa, o encontrando otros caminos de crear y renovar los sistemas de creencias considerados necesarios para el logro de sus objetivos. Al dirigir el significado de las situaciones de la organizacin de esta manera, pueden hacer mucho para configurar los modelos de la cultura y subcultura corporativa que les ayudara a lograr deseados propsitos y objetivos. Muchos miembros de la organizacin conocen detalladamente la manera en la que el teatro incluyendo marcos psiclogos apariencias y estilos de comportamiento- puede aadirse a su poder; y muchos seran dignos de un Oscar por sus representaciones. Hemos penetrado en las oficinas de los ejecutivos expertos que rezuman poder en trminor de decorado y composicin, demostrando que alguien de influencia considerable trabaja all. Una oficina de ejecutivo es el escenario en el que acta y suele estar cuidadosamente organizada de manera que le ayude a su representacin. En un lado podemos encontrar un despacho formal con una silla parecida a un trono donde el ejecutivo representa papeles autoritarios. En otros podemos encontrar sillas casuales alrededor de una mesa de caf, marco de una

escena de ms convivencia. Cuando una se introduce en una oficina como sta, suele sentir el agradable tono de las reuniones de acuerdo con el sitio donde se est sentado. Si es guiado a una silla baja frente a una mesa de trabajo donde el jefe puede mirarte de arriba bajo y dominarte, puede estar casi seguro de que la va a pasar mal. Las situaciones a menudo hablan ms fuerte que las palabras, y hacen ms para expresar y reproducir la relacin de poder existente dentro de una organizacin. Las apariencias tiene tambin gran importancia. Por ejemplo, la mayora de la gente en una organizacin en una organizacin aprende pronto normas de vestir y otros requisitos que no estn escritos para progresar con xito hacia los puestos ms altos. En algunas organizaciones es posible distinguir a la gente de comercial contables, o incluso los que trabajan en un cierta planta de acuerdo con su manera de vestir y su aspecto general, Muchos jvenes aspirantes a ejecutivo aprende rpidamente el calor de llevar el Wall Street Journal a trabajar y asegurarse de que est siempre visible, incluso si nunca han sido capaces de lerselo. Alguna gente simboliza su actividad regando la mesa de papeles, y otros demostrando su control y dominio de su trabajo con un mesa donde no se ve ni rastro de papeles. En contextos organizativos hay normalmente ms apariencia de lo que creemos a simple vista. Un estilo tambin cuenta. Es sorprendente cmo se puede simbolizar el poder llegando un par de minutos tarde para todas las reuniones importantes donde todos dependen de tu presencia, o cmo ser visto en cierta ocasiones puede aumentar tu nivel. Por ejemplo, en muchas organizaciones los ejecutivos expertos dramatizan su presencia en los acontecimiento de gran importancia, pero deslucen en el entramado de las funciones de bajo nivel. Se dice que en la Casa Blanca la gente suele exagerar su acceso al Presidente, asegurando que llegaron al menos de media hora ms pronto para que los otros puedan ver que estaban esperando al Presidente. El acceso al presidente en s mismo tanto un reflejo como una fuente de poder, pero si otros saben que tiene tal acceso, puede ser usado normalmente para adquirir ms poder. Aquellos que saben de tiempo en dramatizar su trabajo, utilizando la direccin aparatosa para influir en los sistemas de pensamientos que les rodean y sus actividades. Finalmente, debemos sealar las habilidades del Sentido Ldico. El participante en el juego de la organizacin se da de muchas forma. Algunas veces es indiferente e insensible cuando los objetivos le disgustan, organizando alborotos de la sala de consejo cuando tiene claro que l es el mejor de los asistentes. Haciendo esto aumenta su visibilidad y asegura su poder y superioridad sobre sus competidores. Otros tipos de participantes pueden ser tan astutos y reservados como un zorro, haciendo su voluntad a travs de la organizacin de una manera sutil, configurando las impresiones clave en cada intervencin. Al ver a organizacin - con sus sorpresas de xito, situacin, poder e influencia- como un juego para ser representado de acuerdo son su propio conjunto de reglas no escritas, los participante del juego de la organizacin suelen tener influencia significativa en la estructura de poder.

Sexo y Direccin de la Relaciones de Sexos. Frecuentemente se hace una gran diferencia entre si se es hombre o mujer. Muchas organizaciones estn dominadas por valores relativos al sexo, que inclinan la vida de la organizacin en factor de un sexo en detrimento del otro. As, como muchos escritores feministas han recalcado, las organizaciones suelen segmentar las estructuras de oportunidades y los mercados de trabajo de manera que capacitan a los hombre para alcanzar posiciones de prestigio y poder ms fcilmente que a las mujeres y suelen operar de manera que producen inclinaciones abierta y distintas formas en que se crea y sostiene la realidad de la organizacin sobre las bases diarias. Esto es ms evidente en situaciones de discriminacin abierta y distinta formas de percusin sexual, pero suele impregnar la cultura de la organizacin de una manera que es mucho menos visible. Consideremos, por ejemplo, algunos de los vnculos existentes los estereotipos sexuales y principios tradicionales de la organizacin. El cuadro 6.4 contrapone una serie de caracterstica que suelen usarse para diferenciar entre hombre y mujeres. Los vnculos existente entre el estereotipo masculino y los valores que dominan muchas ideas sobre la naturaleza de la organizacin estn en quiebra. Suele fomentarse que las organizaciones sean racionales, analticas, estratgicas, orientadas respecto a sus decisiones, resistentes y agresivas, como son los hombre. Esto tiene importantes repercusiones para las mujeres que desean desenvolverse en esta clase de mundo, para demostrar que ellas sustentan estos valores, suelen considerarse que rompen el tradicional estereotipo femenino de manera que se convierten en blanco de la crticas, por ejemplo de ser demasiado dogmticas e intentar desempear papeles masculinos. Por supuesto, las organizaciones que cultivan los valores ms prximos a los estereotipo femeninos pueden tener una ventaja, dando la vuelta al desequilibrio tradicional. Estar y otras inclinaciones de los sexos tambin se encuentran en el lenguaje, rituales, mitos, historias y otros modos de simbolismo que configuran una cultura de la organizacin. La conversacin general y el ritual cotidiano puede servir para incluir o excluir y algunas veces se construyen para conseguir este fin. Un hombre o mujer solitarios pueden sentirse rpidamente superados o fuera de sitio cuando otros hablan de problemas que l o ella no comparten, o cuando el lenguaje y los chistes toman un forma despectiva. El o ella puede perderse en la conversacin importante por no hallarse incluidos y pueden estar sujetos a todo tipo de degradaciones sutiles a travs de las historias y mitos que circulan en el entramado de la organizacin. Todos los factores que configuran la cultura corporativa discutida en el Capitulo 5 son relevantes para entender las realidades sexuales construidas en una organizacin. Tambin pueden identificarse medios a travs de los cuales las personas pueden empezar a contrarrestar y remodelar las relaciones de poder as producidas. Las sutilezas asociadas al sexo suelen crear diferentes experiencias de la misma situacin organizativa y presentan muchos problemas prcticos en la manera de interactuar de hombres y mujeres sobre unas bases cotidianas. A veces las dificultades creadas son tan

significativas que elevan las estrategias conscientes e inconscientes a la categora de direccin de los sexos. Consideramos la siguiente situacin, realizada a partir de la investigacin de mi colega Deborah Sheppard: Las relaciones entre hombres y mujeres se moldean frecuentemente por estereotipos predefinido e imgenes de cmo se espera que acten. He aqu algunos de los rasgos ms comunes asociados tradicionalmente con la naturalezas masculina y femenina en la sociedad occidental. Estereotipo masculinos - Lgico - Racional - Agresivo - Explorador - Estratega - Independencia - Competitivo - Lder y tomador de decisiones Estereotipos femeninos Intuitiva Emotiva Sumisa Enftica Espontanea Educadora Cooperadora Una leal defensora y seguidora

Bajo la influencia de la revolucin del sexo estos estereotipos actualmente estn en fusin y transicin.
CUADRO 6.4. Estereotipo tradicionales masculinos y femeninos

Susan Jones es una directiva de investigacin de mercado en una industria dominada por hombres. Frecuentemente tiene que dar presentaciones a sus colegas masculinos, y siente una necesidad de asegurar que se integra dirigiendo su apariencia y conducta de modo que las expectativas convencionales y las norma relativas a los papeles sexuales se mantengan. Ella intenta ser increble, si bien no quiere aparecer por encima, lo que cambiara el Status quo, y se presenta a s mismo aceptando las normas. Tiene especial cuidado de no actuar de manera masculino, y muchas de su direccin aparatosa descansa en evitar ofender debido a que es una mujer. As, en sus presentaciones orales trata de demostrar competencia mientras evita ser enrgica. Ella se mantiene en el mismo lugar en vez de adoptar un modo ms agresivo de actuar, incluso en el mismo lugar en ves de adoptar un modo ms agresivo de actuar, incluso si la presentacin dura tres horas. Intenta comunicar sus ideas a travs de la educacin. No levanta la voz, encontrado otras maneras de acentuar puntos crtico, por ejemplo, utilizando un estrado, pero estando segura de no usar nunca un puntero. Evita llevar pantalones o trajes de tres piezas con chaleco, y siempre tiene cuidado de equilibrar su ropa ms formal con una blusa femenina.

Susan Jones en una realidad dominada por hombre y dedica gran parte de su tiempo viviendo lo que esta en trminos impuestos por otra gente. La seorita Jones exactamente lo que est haciendo: cree que para tener xito en su organizacin debe intentar amoldarse lo mejor que pueda. Muchas gente desafiara su estilo de direccin sexual y sugiere que debera ser ms agresiva y luchadora y cambiar el Status quo. Y muchas mujeres hacen esto muy efectivamente en sus organizaciones. Pero el motivo de presentar propuestas descansa en el hecho de que muestra cmo la vida en las organizaciones suele estar guiada por relaciones de poder sutiles y no sutiles que dirigen la atencin y conducta en un direccin en vez de otra. Para hacer un buen trabajo Susan Jones ha tenido que esforzarse mucho mas dentro de la acomplejante diaria que sus colegas masculinos. El cuadro 6.5 presenta una evocadora lustracin de algunos de los papeles prototpicos implcitos que a veces adoptan hombre y mujeres al tratar con las cuestiones relativas al sexo. Si el sexo es percibido o no como un factor que configura las relaciones de poder, la eleccin o inclinacin hacia una estrategia de direccin sexual en vez de la otra puede tener un efecto muy importante en el xito de uno y en la influencia general dentro de la organizacin. Tendremos ms que decir acerca de la fuente y naturaleza de las inclinaciones de los sexos en el capitulo 7, cuando discutamos el papel de la sexualidad reprimida, la influencia de la familia patriarcal y el papel general de la ideologa en la vida corporativa. Factores Estructurales que Definen el Escenario De Accin. Una de las cosas sorprendente que uno descubre al hablar con los miembros de una organizacin es que apenas alguno admitir tener algn poder real. Incluso jefes ejecutivos suelen decir que se siente muy limitados, que tiene pocas opciones significativas en la toma de decisiones, y que el poder que ejercen es ms aparente que real. Todos se siente generalmente atrapados en algn grado entre las fuerzas internas de la organizacin o en trminos de exigencias impuestas por el entorno. Dadas las numerosas y variadas fuente de poder ya estudiadas, estas actitudes se nos presentan como una paradoja. Cmo es que puede hacer tanta fuente de poder se nadie se siente poderoso? Otra posible respuesta es que el acceso al poder es tan abierto, amplio y variado que un gran extensin de las relaciones de poder generan ms o menos equilibrio mientras alguna gente puede ser capaz de amasar un poder personal considerable, esto se compensa por el poder de otros y as el poderoso siempre est contrarrestado. Prestaremos ms atencin a esta visin pluralista ms adelante en este mismo capitulo. Otra posible explicacin descansa en la idea de que es importante distinguir entre las manifestaciones superficiales y la estructura profunda del poder. Este punto de vista est ligado a las perspectivas de las organizacin exploradas en los Captulos 8 y 9. Lo sugiere que mientras las organizaciones y la sociedad pueden abarcar en cualquier momento una variedad de actores polticos proyectados sobre una variedad de bases de poder, el escenario

en el que engarzan en sus variados tipos de juego de poder se define por la lgica del cambio configurando la poca social en la que viven. Este punto de vista comprende la idea de que la organizacin y la sociedad deben entenderse desde una perspectiva histrica. Para la ilustrar examinemos una analoga tomada del mundo natural. Supongamos que estamos considerando la ecologa del cauce de un ro. Podemos entender esta ecologa en trminos de relacin de poder entre las distintas especies de rboles, arbustos, helechos y maleza y el terreno del que se sustentan. Pero estas relaciones de poder estn apuntaladas por la estructura bsica del cauce del ro, determinada puede ser ms poderosa y as dominar a otra, pero las condiciones de su dominio estn determinadas estructuralmente. Aplicando esta analoga a la vida de la organizacin, vemos cmo estructuras subyacentes o lgicas de cambio apuntalaban las relaciones de poder. Un directivo puede controlar un presupuesto importante, tener acceso a informacin clave y tener una excelente direccin aparatosa, y ser una persona poderosa por todas estas razones. Pero su capacidad para extraer y usas estas fuentes de poder est apuntalada por vario factores estructurales, como el capital invertido que sostiene la organizacin. De manera parecida, un trabajador de fbrica puede poseer un poder considerable para alterara la produccin como resultado de su papel en la cadena de trabajo. Su conocimiento de la manera de romper la produccin es la fuente inmediata de poder, pero la ltima fuente es la estructura de la actividad productiva que hace tan significativo ese poder. Estas consideraciones nos animan a ver a la gente como agentes o portadores de las relaciones de poder implcitas en una estructura ms amplia de la sociedad. Como tales persona, pueden no ser ms que peones de ajedrez semiautonomos movindose a s mismo en un juego donde pueden aprender a entender las reglas pero no tiene poder para cambiarlas. Este fenmeno puede explicar por qu incluso los poderosos suelen creer que tiene pequea autonoma real en relacin a cmo deberan obrar. Por ejemplo, una jefa ejecutiva puede encarar algunas de esas reglas ms amplias del juego en trminos de condiciones econmicas que influyen en la supervivencia de su organizacin. Teniendo en cuenta que ella quiere que la organizacin sobreviva, puede considerar que no tiene opciones reales de lo que debe hacerse para asegurar su supervivencias. Esta visin de la estructura profunda del poder nos lleva a reconocer la importancia de factores como las relaciones de clase en la determinacin del papel que ocupamos dentro de las organizaciones y, de aqu, el tipo de estructura de oportunidad y poder al que tenemos acceso. Lo que dirige la atencin a la forma en que los sistemas de educacin y otros procesos de socializacin configurar los elementos bsicos de la cultura. Lo que dirige la atencin a la lgica de acumulacin del capital, que configura la estructura de la industria, niveles de empleo, modelos de crecimiento econmico y posesin y distribucin de la riqueza. Consideremos estos factores subyacentes con algn detalle en los captulos siguiente. Ellos definen el escenario en que actan los miembros de la organizacin y moderan el significado e influencia de las otras fuente de poder a las que uno tiene acceso.

Con una mirada en el entorno del mundo de la organizacin es posible identificar diferentes manera con las que la gente organiza las relaciones de sexo. He aqu una variedad de estrategias populares. Cada una puede ser un xito o un fracaso, de acuerdo con las personas y las situaciones implicadas. Estrategia femeninas
La Reina Isabel I La Primer Dama La Mujer Invisible La Gran Madre La Liberacionista La Amazona Dalila Juana de Arco La hija Domina con mano firme, rodendose cuanto es posible de hombres sumisos. Margaret Thatcher proporciona un moderno ejemplo. Se conforma con ejercer el poder detrs del trono: una tctica adoptada por muchas esposas corporativas, as como secretarias ejecutivas y ayudantes especiales. Adopta un perfil bajo y procura mezclarse con los que nos rodean, ejerciendo influencia de cualquier manera que puede. Consolida su poder cuidando y colocando. Juega duro y da tanto bueno como puede dar: es extrovertida y siempre est a favor del papel femenino. Es un lder de las mujeres. Este estilo tiene especial xito cuando puede construir una coalicin de poder estableciendo mujeres partidarias en funciones influyentes. Utiliza el poder de seduccin para convertir a figuras clave en hombre dominados. Utiliza real poder de modelar causas y misiones que transcienden el hecho de que es mujer, y obtiene el ms amplio apoyo masculino. Encuentra un padre tpico dispuesto a actuar como patrocinador y mentor.

Estrategias Masculinas
El guerrero El padre El Rey Enrique VIII El Playboy El Embaucador Frecuentemente adoptado por ocupados ejecutivos luchando en batallas corporativas. A menudo, acostumbrado a incluir ms a las mujeres en papeles de apoyo. A menudo suelen ganar el apoyo de mujeres jvenes que buscan un mentor Utiliza un poder absoluto para obtener lo que quiere, atrayendo y descartando apoyos femeninos de acuerdo con su utilidad Utiliza el sex appeal (real o imaginado) para ganar el apoyo y el favor de las colegas femeninas. Un papel frecuentemente adoptado por ejecutivos necesitados de una base de poder ms estable. Basado en varios modos de exhibicin de conducta dirigido a atraer y convencer a las mujeres de sus proezas corporativas. Utilizado a menudo para desarrollar la admiracin y el apoyo de las mujeres en posicin subordinada o lateral.

El Nio

El Buen Amigo El Cerdo Chovinista

Utilizado a menudo para atraer y llevar el camino de uno en situaciones difciles, especialmente en relacin con compaeras y subordinadas femeninas. El papel puede adoptar muchas forma, por ejemplo el nio enfadado que tiende a perturbar y crear una situacin de fuerza; el nio frustrado y lloroso que tiende a ganarse el favor, especialmente cuando est es aprieto. Generalmente utilizado para desarrollar paternalismo con las colegas femeninas, tanto con confidencias como con recursos clave de informacin y noticias Usado a menudo por hombres que sienten molestos por la presencia de mujeres. Caracterizados por utilizar variedad de rituales de degradacin, los cuales buscan minar la posicin de las mujeres y sus contribuciones.

CUADDRO 6.5 Estrategias Para Manejar Las Relaciones Del Sexo.

El Poder que se tiene ya. El poder es camino hacia el poder, y uno puede usar el poder frecuentemente para adquirir ms. Las biografas de muchos polticos consumados ilustran este hecho. Por ejemplo, polticos dentro de las organizaciones y en la vida pblica, enlazan frecuentemente el uso del poder para acuerdos informales entre ellos donde la ayuda o factor pueden devolverse en fecha posterior. As un directivo puede usar su poder para apoyar a X contra Y, sabiendo que cuando X tenga xito ser posible pedir un apoyo similar (si no mayor) a X: Recuerda el pasado mas de Julio. Tu futuro penda de un hilo y yo lo arriesgu todo para ayudarte. Seguro que t me hars ahora una pequeo favor, verdad? Frecuentemente los intercambios son ms sutiles que esto, pero la esencia del mensaje es la misma. El poder con sensatez toma forma de inversin, y como el dinero, suele llegar a ser til cuando viene las vacas flacas. Tambin es posible aprovechar las caractersticas dulces del poder. La presencias del poder atrae y sostiene a la gente que quiere probarlo y realmente sirve para aumentar el de los que ya lo tiene. Con la esperanza de conseguir favor, la gente puede empezar a prestar apoyo incondicional a los poderosos para convencerlos de que estn en el mismo bando. Cuando llega el momento de que el poderoso reconozca este inters con el apoyo activo, entonces la gente llega a estar realmente endeudada con el poderoso, con todos los tipos de toma y daca que entran en juego. El poder, como la miel, es una fuente perpetua de sustento y atraccin entre las abejas obreras. Finalmente, est el aspecto de la drogadiccin del poder. Cuando la gente experimenta el progresivo o el xito tener energa para lograr progresos y xitos mayores. De esta manera el sentimiento de poder puede llevar a ms poder. Este tipo de poder potencial o transformador se pasa por alto en la mayora de los estudios contemporneos sobre las relaciones de poder, pero es vital para entender el tipo de dinmica y energa que puede desarrollarse desde principios diminutos e insignificantes. El proceso es quiz ms evidente en aquellas situaciones en las que la gente que cree que no tiene poder en absoluto lucha y consigue llevar a otra y se sienten en la cresta de la ola. La accin en s misma puede ser una fuerza que de poder, y muchas organizaciones y comunidades han sido transformadas por estos efectos de manera inesperada.

La Ambigedad del Poder. Mientras hemos identificado numerosas fuentes de poder, que estn probablemente lejos de ser exhaustas es difcil afianzas exactamente lo que es el fenmeno. Sabemos que tiene mucho que ver con los modelos asimtricos de dependencia, por lo cual una persona o unidad puede llegar a depender de otra manera desequilibrada, y que tambin tiene mucho que ver con la capacidad para definir la realizacin de otros de forma que les lleven a percibir y establecer las relaciones que uno desea. De todas formas, est lejos de ser claro si el poder debera ser entendido como un fenmeno de comportamiento interpersonal o como la manifestacin de los factores estructurales profundos. No est claro si la gente tiene y ejercer poder que resultan de fuerzas ms fundamentales. Estas y otras cuestiones como si el poder es un recurso o una relacin, si hay una distincin entre poder y procesos de dominacin y control social, si el poder se une en ltima instancia al control del capital y la estructuracin de la economa mundial, o si es importante distinguir entre la manifestacin actual del poder y el poder potencialcontinuidad siendo materia de considerable inters y debate entre los interesados en la sociologa de la organizacin. Dejando estos problemas a un lado, est claro, de todas manera, que nuestro estudio de las posibles fuente y usos del poder nos proporciona un conjunto de ideas a travs de las cuales descifrar los juegos de poder y la dinmica poltica en los contextos de la organizacin. Como nuestro anlisis de interese y estudio de los conflictos, nos proporcionan un herramienta de trabajo a travs de la cual podemos analizar la poltica de la organizacin y, si quisiramos, orientar nuestra accin de manera politizada.