SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA

UNITATEA I ...................................................................................................................... 2

1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE ............................................... 2

1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI ................................................................................. 3

1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII ........................................................................... 12

4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA ........................................................... 18

1. Complexitatea. ...................................................................................................... 20
2. Formalizarea ......................................................................................................... 23
3. Centralizarea ......................................................................................................... 26
1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE ...................................... 29

UNITATEA II................................................................................................................... 45

2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ............................................................................ 45

3. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE ................................................... 62

1.Care este importanţa shimbării pentru organizaţie? .................................................. 66

1. Tipuri de schimbare organizaţională......................................................................... 66

2.Teorii ale schimbării organizaţionale ........................................................................ 74

4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ............................................ 89

1. Definiţia şi natura conflictului .................................................................................. 90

2. Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor.................................................................... 94

2.1. Surse ale conflictului ......................................................................................... 94

2.2.Tipuri de conflicte............................................................................................... 97
5. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ........................................................................ 109

1
UNITATEA I

1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE

Obiective: Modulul de faţă are drept obiectiv prezentarea noţiunilor de bază necesare pentru
abordarea problemelor sociologiei organizaţionale. Definiţia organizaţiei, a modului în care
aceasta se comportă în cadrul procesului său evolutiv, analiza elementelor componente şi
comparaţia dintre organizţiile publice şi cele private reprezintă o parte introductivă necesară
pentru abordarea aspectelor funcţionale al;e organizaţiei.
Ghid de studiu: Definirea obiectului de studiu este primul pas în orice abordare structurată a
unui domeniu. Modul în care definim organizaţia orientează abordarea şi analiza ulterioară. Din
momentul în care am adoptat o poziţie teoretică refeitoare la ce este organizaţia ne interesează
modul în care putem analiza evoluţia sa. Având în vedere că fiecare stadiu evolutiv este
caracterizat de anumite trăsături, discutarea structurii organizaţionale este următorul pas. La final,
tooate aceste aspecte sunt angrenate în analiza comparată a organizaţiilor publice şi private.
Studentul trebuie să încerce să facă legăturile dintre diferitele concepte şi modele
teoretice prezentate pentru a putea trece de la un nivel al analizei la altul şi pentru a avea o
imagine de ansamblu asupra organizaţiei, asupra modului său de structurare şi funcţionare.

Bibliografie obligatorie:
1.Sofia Chirică – Psihologie organizaţională, Casa de editură şi Consultanţă “Sediul
organizării”, Bucureşti, 1996
2. Sofia Chirică - Inteligenţa organizaţiilor, Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca,
2003
3. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996
4. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Paideia, Bucureşti,
1993
5. Stephen Robbins – Organization Theory, Prentice Hall, 1990
Bibliografie opţională:
1. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris.

2. Morgan, Gareth – Creative Organization Theory, 1989, Sage Publications, London.

2
 3. Schareef, Reginald – Organizational Theory, New Pay and Public Sector

Transformations, 2000, University Press of America.

4. Vlăsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed.

Paideia, Bucureşti.

Obiective: Studenţii trebuie să poată folosi, ca şi concepte analitice, noţiunile de sistem

deschis, evoluţie, structură organizaţională, organizaţii publice şi private. Analiza integrată
este scopul acestui modul, pentru înţelegerea modului în care o organizaţie este alcătuită şi a
modului în care funcţionează.
Noţiuni cheie: Sistem deschis, evoluţie, structură organizaţională, ciclul vieţii
organizaţionale, public, privat.

1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI

Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să folosească noţiunea de “sistem deschis” cu

referire la organizaţii, să înţeleagă şi aplice caracteristicile unui sistem deschis în domeniul
evoluţiei organizaţionale.
Noţiuni cheie: Sistem, sistem deschis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie,
adaptabilitate.

Orice discuţie din domeniul sociologiei organizaţionale trebuie să începă prin

definirea obiectului de studiu: organizaţiile.

Paradigma pe care o adoptăm vis-à-vis de definiţia organizaţiei este cea sistemică:

organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie şi informaţie

cu mediul) , de tip biologic (se “naşte”, are un moment clar şi bine definit în timp al

apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu). Mai

precis, organizaţia este “o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ

identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set

de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”1.

1
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 5.

3
 Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaţie trebuie mai întâi să definim

termenul de “sistem”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat

principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform definiţiei sale, un sistem este

“un set de elemente care se află în relaţii de interacţiune” 2. Kast şi Rosenzweig consideră

că un sistem este “ o entitate unitară şi organizaţia compusă din două sau mai multe părţi

interdependente, componente sau subsisteme şi delimitat faţă de mediu prin graniţe

identificabile”3 .Pentru a sumariza diferitele definiţii ale acestei noţiuni putem spune că

termenul de “sistem” indică interdependenţa, interconectarea şi inter-relaţionarea

existentă între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt

identificabil4.

In continuare vom încerca să prezentăm pe scurt caracteristicile unui sistem

deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna.

Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un

anumit mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de

energie, materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului. Mecanismul de

transformare se referă la activităţile specifice ale organizaţiei prin care input-ul este

modificat şi convertit în output. (vezi figura 1).

2
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.
82.
3
ibidem.
4
ibidem.

4
Surse de energie, Mecanisme de
materiale, Inputuri transformare Outputuri Utilizatori
informaţii,

Interfaţa externă a mecanismelor

Interfaţa internă a mecanismelor de feed-back Interne
de feed-back Interne

Figura 1. Interacţiunea unui sistem cu mediul său5

Orice sistem este delimitat de graniţe identificabile care reprezintă interfaţa dintre

sistem şi mediu. Graniţele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor

şi activităţilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului

este majoritar internă iar relaţiile sale cu mediul reprezintă doar o fracţiune din procesele

şi activităţile ce au loc în interiorul său.

Sistemele deschise au scopuri şi obiective care reprezintă motivele pentru care

respectivul ansamblu există şi funcţionează. Aceste scopuri şi obiective nu pot fi

independente de valorile şi cerinţele mediului. Evident, există un anumit grad de

5
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.
83.

5
autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, în

funcţie de caracteristicile sale, de tipul de mediu şi de interacţiunile sitem-mediu) dar

mediul va influenţa oricând comportamentul sistemului, deci şi scopurile sale. De

exemplu, output-urile organizaţiei reprezintă reflectarea cea mai directă a scopurilor sale

iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de către mediu.

Un alt aspect important al discuţiei de faţă este faptul că toate sistemele tendinţa

de a-şi spori cantitatea de entropie, de a se “dezintegra”. Această tendinţă universal

valabilă este ţinută sub control de anumite mecanisme şi procese care produc “entropie

negativă”6 şi menţin unitatea sistemului.

Orice organizaţie, orice sistem are nevoie de informaţie pentru a supravieţui,

pentru a acţiona cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedback-

ului, adică asupra informaţiei pe care sistemul o primeşte de la mediu cu privire la

activităţile sale. Există două tipuri de feedback: pozitiv şi negativ. Definiţiile oferite de

Hanna acestor noţiuni spun că “ feedback-ul negativ măsoară proporţia în care output-ul

este în concordanţă cu scopurile şi obiectivele. Mai este cunoscut şi sub denumirea de

feedback de corecţie a deviaţiilor. (…) Feedback-ul pozitiv se referă la măsura în care

scopurile şi obiectivele sunt în concordanţă cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit

şi feedback de amplificare a deviaţiilor”7. De exemplu, dacă o rachetă ce călătoreşte spre

Lună se abate de la traiectorie corecţia aplicată este urmarea unui feedback negativ şi are

drept consecinţa revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dacă, însă, scopul

misiunii se schimbă (de exemplu, racheta trebuie să se întoarcă spre Pământ) informaţia

este un feedback pozitiv, sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv.

Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaţie, parte

din ea utilă pentru respectivul sistem, parte inutilă. Ca urmare, orice sistem dezvoltă

6
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey p.13.
7
ibidem.

6
capacitatea de a “coda” informaţia utilă şi de a o încorpora în activităţile sale, ignorând,

în acelaşi timp, informaţia inutilă. De exemplu, dacă suntem o organizaţie de învăţământ

superior, ne va interesa orice informaţie referitoare la contextul legislativ specific, la

bacalaureat, la rata natalităţii, a mortalităţii şcolare, etc. şi nu ne vor interesa informaţii

legate de politica externă sau de industria de armament…

O altă caracteristică a sistemelor deschise este cea numită homeostazie dinamică.

Sistemul atinge un anumit punct de echilibru şi tinde să îl menţină, împotriva forţelor

interne sau externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendinţa de

conservare, de păstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui

Parsons). Insă, în acelaşi timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate,

specializate şi complexe; acest proces este numit diferenţiere. Cu cât diferenţierea este

mai mare, cu atât este mai mare şi nevoia de integrare şi coordonare (deci de leadership şi

management, în cazul organizaţiilor)

In sfârşit, o ultimă caracteristică: echifinalitatea. In cadrul sistemelor nu există o

singură modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate să

atingă aceeaşi poziţie printr-o varietate de căi, identice din acest punct de vedere , diferite

doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dacă abordăm o perspectivă

managerială).

Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organizaţii)

1. Recunoaşterea mediului. Există o graniţă de care sistemul este conştient şi este

conştient şi de interacţinile sale biunivoce cu mediul.

2. Feedback. Sistemul se adaptează la schimbările din mediu. Un anumit procentaj

din output-urile sistemului se reîntoarce în sistem ca input pentru a modifica

următoarea serie de output-uri.

3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una

7
 dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelaşi outcome

sau, datorită 2 cu un outcome diferit)

4. Entropie negativă. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care

reglementează şi reglează schimburile cu mediul şi permit îmbunătăţirea

elementelor componente ale sistemului

5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menţine

o anumită constanţă în ceea ce priveşte schimburile de energie – o stare de

echilibru relativ şi dinamic (vezi Parsons)

6. Tendinţa de creştere şi expansiune. Direct proporţională cu complexitatea şi

entropia negativă este şi tendinţa de creştere şi expansiune8. La niveluri fidicate

de complexitate viaţa unui sistem deschis se menţine prin creştere şi nu prin

echilibru pentru că fiecare dintre elementele componente are tendinţa de a

„înghiţi” mai multă energie decât produce (în încercarea de a crea o „zonă de

siguranţă” – definită în capitolul următor). Intebarea care se ridică la acest nivel

este: într-adevăr cresc şansele de supravieţuire a unui sistem funcţie de mărimea

sa? Mai mult decât atât, mărime=complexitate? 9

7. Balanţă între activităţile de adaptare şi cele de „întreţinere”. Este vorba

despre asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alcătuiesc sistemul

general şi procesul de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se

caută o stare de stabilitate adaptativă. Orice dezechilibru, în orice sens, duce la o

prostă funcţionare a sistemului.

8. Echifinalitatea. Un sistem poate să îşi atingă scopul pornind de la condiţii iniţiale

diferite şi urmând o mulţime de căi.

8
Trevuie amintit aici că această tendinţă, la fel ca şi oricare alta, este – în cazul organizaţiilor sau
sistemelor sociale, unde vorbim de management sau leadership – potenţată şi reglementată de deciziile
intenţionate şi conştieente ale managementuli ca şide reacţia la evoluţiile mediului.
9
Parte dintre aceste probleme sunt tratate de teoria haosului aplicată la ştiinţele sociale.

8
Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor deschise10

Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din

domeniul schimbării organizaţionale. Rezistenţa la schimbare poate fi explicată de

caracterul homeostatic al sistemelor, diferenţierea explică parte din creşterea organizaţiei

şi din tendinţa spre birocratizare, până şi “moartea” organizaţiilor poate fi explicată prin

inabilitatea de a crea entropie negativă. Evident, aceste explicaţii nu reprezintă decât un

cadru pentru o analiză mai profundă însă ne oferă o înţelegere suficient de corectă a

modului în care o organizaţie funcţionează pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers

teoretic legat de problemele schimbării.

Există nenumărate definiţii acordate organizaţiei (vezi tabelul 2) dar, în contextul

acestei lucrări putem să ne rezumăm la faptul că orice organizaţie este un sistem deschis,

capabil de adaptare la mediu.

Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai răspândite puncte de vedere în ceea ce

priveşte definirea organizaţiilor:

1. Organizaţiile sunt entităţi raţionale ce urmăresc atingerea unor anumite

scopuri – Organizaţiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul

membrilor organizaţiei poate fi caracterizat (şi explicat) drept o încercare

raţională de a atinge aceste scopuri.

2. Organizaţiile sunt coaliţii de grupuri de putere – Organizaţiile sunt

alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea îşi satisfacă propriile interese.

Aceste grupuri îşi folosesc puterea pentru a influenţa distribuţia resurselor în

interiorul organizaţiei.

3. Organizaţiile sunt sisteme deschise – Organizaţiile sunt sisteme care sunt

10
Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
cap. 1

9
 capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte,

organizaţiile depind de mediul lor pentru a supravieţui.

4. Organizaţiile sunt sisteme semnificante- Organizaţiile sunt entităţi create

artificial. Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menţinute de

management.

5. Organizaţiile sunt sisteme fragmentare – Organizaţiile sunt alcătuite din

unităţi relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar

conflictuale.

6. Organizaţiile sunt sisteme politice – Organizaţiile sunt compuse din grupuri

care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaţiei

pentru a îşi întării propriile poziţii.

7. Organizaţiile sunt instrumente de dominare – Organizaţiile îşi plasează

membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea de acţiune şi de interacţiune

socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor.

8. Organizaţiile sunt unităţi de procesare a informaţiei – Organizaţiile

interpretează mediul, coordonează activităţile si facilitează procesele de

adoptare a deciziei prin procesarea informaţiei, atât vertical cât şi orizontal,

printr-o structură ierarhică.

9. Organizaţiile sunt închisori psihice – Organizaţiile îşi constrâng membri

prin elaborarea de fişe ale postului, prin împărţirea în departamente, birouri

etc. şi prin stabilirea unor standarde acceptabile şi neacceptabile de

comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele

devin bariere artificiale care le limitează posibilităţile de alegere.

10. Organizaţiile sunt contracte sociale – Organizaţiile sunt compuse dintr-un

set de înţelegeri nescrise prin care membri se angajează să îndeplinească

anumite sarcini şi să aibă un anumit comportament în schimbul anumitor

10
 compensaţii.

Tabelul 2. Diferite definiţii ale organizaţiei11

După ce am analizat caracteristicile organizaţiilor ca sisteme deschise şi am trecut

în revistă diferitele definiţii ale organizaţiei credem că este momentul să vedem cum se

aplică aceste cunoştinţe în domeniul schimbării organizaţionale. Drept urmare, în

continuare vom prezenta pe scurt două dintre variaţiile majore ale teorie sistemelor

deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) şi planificarea sistemelor deschise (PSD).

TSS a fost dezvoltată de Eric Trist şi Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock

în anii ’50. Premisa de bază este cea conform căreia toate organizaţiile sunt alcătuite din

două sisteme interdependente, un sistem social şi unul tehnologic (sau tehnic). Fiind

interdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare şi în

celălalt. Pentru a atinge un înalt nivel de performanţă şi a satisfacţie a angajaţilor la locul

de muncă este necesară optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretică pentru

majoritatea eforturilor de restructurare şi reproiectare a organizaţiilor care, actualmente,

fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza

cele două sisteme, au fost concepute o serie de tehnici şi metode: formarea grupurilor de

muncă autonome, pregătirea angajaţilor în mai multe domenii şi abilităţi, autonomie

sporită la locul de muncă, informarea corectă şi completă a angajaţilor, oferirea de

feedback faţă de activitatea depusă, etc. In prezent, majoritatea absolută a organizaţiilor

de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS.

PSD îşi are originile la sfârşitul anilor ’60. Este vorba despre o abordare teoretică

ce încearcă să analizeze metodic interfaţa dintre organizaţie şi mediu, cerinţele mediului

şi modul în care pot fi satisfăcute de către organizaţie. Cu alte cuvinte, PSD implică (1)

scanarea mediului pentru a identifica cerinţele celorlalte organizaţii şi ale clienţilor; (2)

generarea de scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dacă
11
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 9.

11
organizaţia îşi menţine actualul curs de dezvoltare) cât şi idealiste (ce ar dori organizaţia

să se întâmple) şi (3) creionarea de planuri de acţiune care să asigure un viitor dezirabil

organizaţiei.

Evident, cele două modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele

mai multe ori se foloseşte (în intervenţiile concrete de DO) o combinaţie între ele,

accentul căzând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât şi pe corelarea sa cu

cerinţele mediului.

In încheiere, putem să rezumăm discuţia despre ce este şi ce nu este organizaţia

printr-o definiţie simplă, eminamente operaţională: organizaţia este un sistem deschis, de

tip biologic. Ultima parte a definiţiei face referire la „metafora biologică”, un artificiu

epistemololgic care (încercând să evite biologizarea – vezi Spencer ) accentuează

capacitatea de adaptare la mediu şi de evoluţie a organizaţiilor prin compararea acestora

cu sistemele vii (vezi capitolul următor despre teoria ciclului vieţii organizaţionale)

Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre un sistem închis şi unul deschis?
2. Organizaţiile sunt sisteme deschise sau închise?
3. La ce se referă „entropia negativă”?
4. Care este relaţia dintre homeostazie şi tendinţa sistemelor de a se adapta la mediu?
1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII

Obiective: Studenţii trebuie să poată aplica diferitele definiţii prezentate în capitolul precedent în
contextul evoluţiei organizaţionale.
Noţiuni cheie: Ciclul vieţii organizaţionale, sistem deschis, metafora biologică, sistem biologic,
adaptare la mediu.
Teoria ciclului vieţii unei organizaţii provine din marketing, unde era numită

„teoria ciclului de viaţă al produselor” şi avea patru stadii: a.naşterea/crearea/formarea

produselor, b.creşterea, c.maturizarea şi d.declinul (vezi tabelul 1)

Fazele ciclului de viaţă al produselor

12
 a. Orice produs este generat de o organizaţie/forţă de producţie şi apoi este introdus

pe piaţă; în cadrul acestui stadiu, piaţa produsului se află la început

b. In funcţie de calitatea sa, strategia de marketing şi firma care l-a generat, produsul

poate să câştige în imagine şi, ca urmare, să îşi lărgească piaţa de desfacere

c. Orice produs atinge un moment de maximă notorietate, când este la zenitul

evoluţiei sale pe piaţă (se poate aproxima acest moment prin cifra de vânzări şi

numărul cererilor)

d. Invevitabil, orice produs va „decădea”, cererea se va reduce şi piaţa sa se va

restrânge. Notă: este vorba despre respectiva formă a produsului. Ex: versiunile

succesive ale programelor de operare „Windows”

Tabelul 1. Stadiile ciclului vieţii unui produs.

Teoria ciclului vieţii unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţiai ca

sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică”

(organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic), metaforă care postulează că toate

organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul

uman, spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Aceste

afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale.

Stephen Robbins 12consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia

şi ciclul vieţii lor: 1. Stadiul antreprenorial, 2. Stadiul colectivităţii, 3. Stadiul formalizării

şi controlului, 4. Stadiul elaborării structurii şi 5. Stadiul declinului. Fiecare dintre aceste

etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor (vezi

tabelul 2). După cum se poate observa, există o asemănare izbitoare cu modalitatea

12
S. Robbins, Organization Theory , cap. 1.

13
obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria, adolescenţ, maturitatea (sau,

cel puţin, viaţa adultă...) şi perioada de declin (teoretic).

1. Stadiul antreprenorial. Organizaţia se află în perioada sa de început. Din punct de

vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici13 . Scopurile organizaţiei sunt

ambigue în cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomină

relaţiile informale. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi, de

personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”14 redusă. Trecerea în

stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse.

2. Stadiul colectivităţii. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Scopurile

sunt clare, bine definite. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare

informale dar se observă primele forme ale formalizării. Caracteristica definitorie:

ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. Se păstrează un nivel înalt de

creativitate. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de

membri. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă, resursă umană motivată (chiar dacă

vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară)

3. Stadiul formalizării şi controlului. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al

mărimii. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile

formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă.

Conducerea este şi ea formalizată, ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei

organizaţionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există

13
Termenii “organizaţii mari” şi “organizaţii mici” au conotaţii diferite în funcţie de abordarea teoretică,
societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera
“organizaţiile mici” acele organizaţii care au mai puţin de 40 de angajaţi permanenţi.
14
“Zonă de protecţie” se referă la resursele pe care organizaţia le-a adunat şi care îi permit supravieţuirea în
caz de criză. Resurse: financiare, influenţă, contacte, imagine publică bună, parteneri, etc.

14
indiferent de individualitatea mebrilor săi.

4. Stadiul elaborării structurii. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca

producţie); piaţa de desfacere se diversifică, la fel şi produsele/serviciile oferite de către

organizaţie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Structura

organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată, gradul de formalizare sporeşte

semnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei.

5. Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru

produsele/serviciile sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi

intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată într-

un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile devin

iarăşi confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă

descendentă.

Tabelul 2. Cele cinci etape ale teorie ciclului vieţii organizaţionale, cf. lui Robbins15.

La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare: trecerea de la un nivel la

altul nu însemnă, cu necesitate, o creştere calitativă, nu poate fi considerată progres.

Fiecare etapă a ciclului vieţii are punctele sale slabe şi atuu-urile sale, fiecare poate fi

potrivită pentru un anumit domeniu şi nepotrivită pentru un altul. De asemenea, fiecare

etapă poate să îndeplinească un anumit set de scopuri (vezi capitolul legat de definiţa

organizaţiei)

15
op. cit., cap. 1

15
 Maturitate

Declin

Creştere

Formare

1. Stadiul 2. Stadiul 3. Stadiul 4. Stadiul 5. Stadiul

antreprenorial colectivităţii formalizării şi "elaborării declinului
controlului structurii"

Figura 1 . Stadiile teoriei ciclului vieţii organizaţionale 16

Dacă analizăm atent figura 1 şi coroborăm respectiva analiză cu „metafora

biologică” atunci apar câteva deosebiri esenţiale între comportamentul din perspectiva

teoriei ciclului vieţii a unei organizaţii şi cel al unui adevărat sistem biologic.

1. Momentul „naşterii” unei organizaţii nu este bine definit (vezi graficul). Când

„se naşte” o organizaţie ? Când cineva are, pentru prima dată, ideea înfiinţării

sale? Când dobândeşte personalitate juridică? Când are „profit” pentru prima

dată?

2. Momentul „morţii” unei organizaţii din nou nu este foarte clar. Pe lângă faptul

că nu ştim cu exactitate când anume moare o organizaţie (când dă faliment?

16
cf. Robbins, op. cit. pg. 19.

16
 când nu mai este eficientă?) mai există o deosebire faţă de sistemele propriu-

zis biologice: organizaţiile nu trebuie cu necesitate să moară. Ele pot fi

preluate de către o altă organizaţie, pot să îşi revină din starea de declin ca

urmare a noului leadership (sau, pur şi simplu, a unor condiţii favorabile din

mediu), pot să fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc.

3. Organizaţiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie să parcurgă cele cinci

stadii ale ciclului vieţii în ordine, de la copilărie la declin. Işi pot permite să

sară peste etape, să revină la o etapă precedentă. De asemenea, se poate ajunge

în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat, evident...).

4. Organizaţiile nu trebuie să parcurgă toate stadiile ciclului vieţii

organizaţionale. Ca urmare a unei decizii conştiente (din partea

managementului) organizaţia se poate cantona într-o anumită fază de evoluţie,

chiar dacă ar avea capacităţile necesare (resurse, caracteristici organizaţionale

şi de personal, poziţia pe piaţă, etc.) să treacă în stadiul următor.

In încheierea cestui subiect intenţionăm să precizăm care sunt câteva dintre

posibilităţile practice de utilizare a acestui model. In afară de faptul că teoria ciclului

vieţii organizaţionale permite înţelegerea evoluţiei unui sistem organizaţional ea

reprezintă şi un model de bază pentru diagnoză. Pe baza acestei teorii putem identifica

faza evolutivă în care se află organizaţia noastră17, ce etapă urmează (dacă dorim să o

atingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm status-quo-ul, etc. Reluând, este un

util instrument de diagnoză organizaţională (vezi capitolul despre diagnoză) şi un

17
Mai bines pus, combinaţia de caracteristici din diferite faze care descrie poziţia actuală a organizaţiei
noastre şi care ne spune unde ne aflăm în cadrul modelului (după carcactersticile predominante), realitatea
fiind prea complexă pentru ca un model teoretic să i se aplice cu stricteţe, motte a motte.

17
„îndrumar” pentru manageri care poate indica poteţialele pericole şi posibilele traiectorii

de dezvoltare organizaţională.

Chestionar de autoevaluare
1.Ce determină capacitatea de evoluţie a organizaţiilor?

2. Ce este “metafora biologică” şi care este utilitatea ei?

3. Care este diferenţa dintre ciclul vieţii unui produs şi cel al unei organizaţii?

4. Cum diferă, din perspectiva teoriei ciclului vieţii organizaţionale, un sistem viu propriu-

zis de o organizaţie?

4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA

Obiective: Studenţii trebuie să poată analiza structura unei organizaţii folosind modelul prezentat
în cadrul acestui capitol. De asemenea, trebuie să poată face legătura cu evoluţia organizaţională
– rolul structurii în ccadrul acestui proces.
Noţiuni cheie: sistem, structură organizaţională, complexitate, diferenţiere orizontală, verticală şi
spaţială, formalizare, standardizare, centralizare, descentralizare.

Există numeroase definiţii şi puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea sau

descrierea structurii organizaţionale. Termenul de „structură” poate fi definit drept relaţia
de ordine care există între elementele componente ale unui sistem. Dacă discutăm despre
structura organizaţională atunci vorbim despre relaţiile dintre elementele sistemului
organizaţional.
Structura organizaţională poate fi analizată din perspectiva componentelor
majore care o alcătuiesc, a variabilelor care definesc construcţia, arhitectura unei
organizaţii. Evident, structura unei organizaţii ne poate spune şi cum se comportă aceasta
în diferite situaţii, cum are tendinţa să abordeze diferite tipuri de probleme, care sunt
punctele tari şi slabe din punctul de vedere al comunicării, vitezei de reacţie la
schimbările din mediu, pentru ce fel de activitate este mai potrivită, etc. Analiza structurii
organizaţionale poate fi obiectul diagnozei şi poate genera modificări de mangement,
cultură organizaţională, politici de personal, etc. Tabelul prezită principalele variabile
care, conform literaturii de specialitate, pot defini şi descrie structura organziaţională.

18
Componenta administrativă. Se referă la numărul de supraveghetori, manageri şi
administratori raportat la numărul total de angajaţi
Autonomia. Se referă la măsura în care managementul trebuie să facă apel, pentru
anumite decizii, la o autoritate mai înaltă
Centralizarea. Procentul de posturi care participă la decizie şi numărul de zone în care
fac acest lucru SAU concentraţia structurii de putere.
Complexitatea. Se referă la numărul de specialităţi ocupaţionale, de activităţi
profesionale şi de instruire ale angajaţilor.
Delegarea autorităţii. Se referă la raportul dintre numărul de decizii specifice
managementului pe care persoanele ce deţin funcţii de conducere le deleagă efectiv şi
numărul pe care au autoritatea să le adopte.
Diferenţierea. Se referă la numărul de funcţii specializate prezente în organizaţie.
Formalizarea. Se referă la măsura în care rolul unui angajat este definit prin
documentaţie formală.
Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unităţile organizaţionale.
Profesionalism. Se referă la gradul în care angajaţii folosesc drept referinţă majoră
realizările profesional, cred în auto-disciplină, devotamentul faţă de profesie, etica
profesională şi autonomie.
Câmpul de control. Se referă la numărul de subordonaţi pe care un singur manager
poate şi trebuie să îi conducă.
Specializarea. Se referă la numărul de specializări şi la perioada de instruire cerută de
fiecare dintre acestea.
Standardizarea. Se referă la gradul de variaţie comportamentală tolerat de regulile care
definesc activităţile specifice fiecărui post.

Tabelul 1 . Variabilele care descriu structura organizaţională.

După cum am amintit şi la începutul acestui capitol, nu există un consens în ceea

ce priveşte modul de alcătuire a structurii organizaţionale („cărămizile” şi regulile care le
transformă într-un sistem). In cadrul acestui capitol vom încerca să definim structura

19
organizaţională din perspectiva a trei dimensiuni: complexitatea, formalizarea şi
centralizarea.

1. Complexitatea.

Cea mai simplă definiţie pe care o putem acorda complexităţii este: complexitatea
se referă la gradul de diferenţiere care există într-o organizaţie. Conform lui Robbins
există trei tipuri de diferenţiere: orizontală, verticală şi spaţială.
1. Diferenţierea orizontală exprimă deosebirile dintre unităţile organizaţionale,
deosebiri bazate pe orientarea profesională a membrilor, pe natura sarcinilor şi nivelul de
educaţie şi pregătire al acestora. Cu alte cuvinte, diferenţierea orizontală este direct
proporţională cu numărul de ocupaţii diferite din cadrul organizaţiei.
Una dintre problemele generate de această dimensiune a structurii organizaţionale
se referă la dificultăţile pe care diferitele grupuri le au în a comunica unele cu altele şi,
implicit, de a coopera şi a-şi coordona eforturile. Diferenţierea orizontală poate fi mai
bine înţeleasă dacă o discutăm din perspectiva a două dimensiuni, legate de comunicare şi
coordonare: specializarea şi compartimentarea.
Prin specializare înţelegem gruparea acţiunilor îndeplinite de diferiţi indivizi.
Există două tipuri de specializare:
a. Specializarea funcţională, proces prin care activitatea specifică este
fragmentată în sarcini simple şi repetitive, creând prin diviziunea
muncii posibilitatea substituirii facile a angajaţilor de către
management. Cu alte cuvinte, în cadrul acestui proces munca este
specializată.
b. Specializarea socială, proces care se referă la angajarea unor
profesionişti care au aptitudini, abilităţi şi deprinderi care nu depăşesc
nivelul unor activităţi de rutină. In cadrul acestui proces indivizii sunt
specializaţi.
Specializarea este direct proporţională cu complexitatea, generând diferenţiere
orizontală. Cu alte cuvinte, cu cât o organizaţie are nevoie, pentru a-şi îndeplini
activitatea, de un nivel mai înalt de specializare, cu atât acea organizaţie va avea un
număr mai mare de unităţi şi departamente – va fi o organizaţie mai „lată”.

20
 Compartimentarea se referă la modul în care sunt grupaţi specialiştii creaţi de
diviziunea muncii. Este modul în care se încearcă depăşirea problemelor generate de
specializare printr-un efort orientat spre coordonarea activităţii. Cu alte cuvinte, este
vorba despre unirea mai multor unităţi organizaţionale în departamente.
Există câteva criterii pentru crearea departamentelor:
• Numărul (pur şi simplu împărţim angajaţii unei organizaţii
în departamente după număr)
• Funcţia (ce funcţie îndeplineşte în organizaţie respectivul
departament: producţie, marketing, etc.)
• Produsul/serviciul (ce produs face departamentul)
• Clientul (ce grup-ţintă deserveşte departamentul)
• Teritoriu (ce zonă geografică este acoperită de
departament)

Intr-o organizaţie se folosesc mai multe criterii pentru realizarea

compartimetării.18 Exemplu: criteriul de bază poate fi funcţia şi atunci avem
departamentul de finanţe, de personal, producţie, vânzări, etc. In interiorul
departamentului de producţie putem avea o altă compartimentare conform criteriului
produs. In interiorul departamanetului vânzări putem avea o compartimentare conform
criteriului teritorial, etc.
2. Diferenţierea verticală se referă la numărul de niveluri ierarhice ale unei
organizaţii. „Inălţimea” unei organizaţii reprezită răspunsul la un nivel ridicat al
diferenţierii orizontale, datorită nevoii de coordonare. Factorul determinant pentru
diferenţierea verticală este „câmpul de control” (span of control).
Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi pe care un manager îi
poate conduce şi supraveghea efectiv şi eficient. Cu cât acest câmp de control este mai
mic cu atât organizaţia este mai înaltă (vezi figura ).

18
Depinde de mărimea organizaţiei. In organizaţiile mici criteriul cel mai des folosit este numărul, o
metodă informală foarte eficientă de a grupa oamenii. Acest lucru se corelează şi cu caracteristicile
organizaţiilor aflate în această etapă de dezvoltare (vezi teoria ciclului viaţii oragnizaţionale)

21
 Nivelurile Câmp de 4 Câmp de 8
organizaţiei
1. 1 1
2. 4 8
3. 16 64
4. 64 512
5. 256 4096
6. 1024
7. 4096
Figura 1. Diferenţa de „înălţime” a unei organizaţii funcţie de câmpul de control
Câmpul de control diferă în funcţie de tipul activităţii (chiar în interiorul aceleiaşi
organizaţii), de la departament la departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic.
Diferenţierea verticală afectează, la fel ca şi cea orizontală, modul de funcţionare
al organizaţiei, sistemul de comunicare, activitatea de management, etc. O scurtă
comparaţie între organizaţiile „înalte” şi cele „joase” este prezentată în tabelul 2 .
ORGANIZATII INALTE ORGANIZATII SCUNDE
‰ Supraveghere mai atent㠉 Lanţ de comunicare mai scurt şi
‰ Control executat şi orientat pe şef mai simplu
‰ Coordonare şi comunicare mai ‰ Supraveghere mai relaxată
complicate ‰ Sanse/oportunităţi de avansare mai
‰ Adaptată la sarcini bine structurate puţine
‰ Viteză relativ scăzută de circulaţie a ‰ Drept consecinţă, motivarea
informaţiei de la nivelul de vârf personalului este mai complicată
până la baz㠉 Adaptată la activităţi şi probleme
ne-structurate
Tabelul 2. Comparaţia între organizaţii „înalte” şi organizaţii „joase”
„Inălţimea” unei organizaţii diferă în funcţie de cel puţin două criterii:
a. mărimea organizaţiei; organizaţiile mari au tendinţa să
aibă structuri înalte
b. tipul de activitate; anumite procese şi domenii de
activitate necesită mai multă coordonare şi
supraveghere.

22
 3. Diferenţierea spaţială se referă la gradul de dispersare geografică prezent în
interiorul unei organizaţii. Acestă componentă a structurii organizaţională este în relaţie
de directă proporţionalitate cu complexitatea şi cu celelalte duoă tipuri de diferenţiere,
orizontală şi verticală.
Aidoma diferenţierii verticale şi cea spaţială este influenţată de anumite aspecte şi
trăsături organizaţionale:
a. numărul (cât de multe unităţi/filiale, în cât de multe locuri)
b. distanţa (la ce distanţă se află unele de altele)
Trebuie precizat faptul că cele trei tipuri de diferenţiere nu sunt un set obligatoriu
pentru orice tip de organizaţie. In anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat de
diferenţiere orizontală şi unul scăzut de diferenţiere verticală şi spaţială (ex: liceele). Insă
combinaţia dintre ele poate descrie cu acurateţe dimensiunea complexităţii
organizaţionale.

2. Formalizarea

Formalizarea poate fi definită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul unei
organizaţii sunt standardizate, prin reguli şî proceduri, fişele posturilor, etc.
Comportamentul angajaţilor este obiectul formalizării, mai bine spus încercarea de a
reduce variaţiile în cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimină
(sau reduce) posibilitatea apariţiei de alternative de comportament nedorite de către
organizaţie.
Formalizarea poate fi realizată prin mijloace formale sau informale. In cadrul
acestui curs ne referim doar la standardizarea „formală”, bazată pe reguli scrise; cu alte
cuvinte, doar la formalizarea explicită.
In ceea ce priveşte gradul de formalizare, există multe diferenţe între organizaţii,
funcţie de:
a. tipul de activitate/muncă. Muncile simple, repetitive se
pretează mai bine la un grad înalt de formalizare. Cu alte
cuvinte, dacă vorbim despre probleme bine structurate, putem să
ne permitem un grad înalt de formalizare

23
 b. nivelul ierarhic. Formalizarea tinde să fie invers proporţională
cu nivelul ierarhic, ceea ce este, de fapt, prelungirea logică a
punctului a.
Prin formalizare putem să obţinem:
Standardizarea comportamentului. Astfel se reduc numărul de variante
de comportament printre angajaţii organizaţiei şi se facilitează
coordonarea şi uniformizarea standardelor de performanţă. Ex: una dintre
19
organizaţiile cu cel mai înalt grad de formalizare este McDonalds’ ;
manualul companiei are 385 de pagini şi prevede totul, de la modul în care
trebuie să arate angajaţii, trecând prin modul în care trebuie să se
comporte (cum salută clienţii, de exemplu) până la modul şi condiţiile în
care se fac avansările.
Standardizarea uşurează coordonarea. Când lucrurile sunt clare şi bine
definite, coordonarea este mai eficientă şi mai uşoară.
Standardizarea generează economii. Locurile de muncă înalt standardizate
nu cer calificări deosebite, deci pot fi plătite mai prost pentru că nu trebuie
să angajezi specialişti pentru ele (acesta este unul dintre motivele pentru
care multe dintre organizaţiile mari, inclusiv McDonalds’20, incurajează un
înalt grad de formalizare)
Evident, nu toate departamentele unei organizaţii au acelaşi grad de formalizare la
fel cum standardizarea nu este aceeaşi pentru toate nivelurile ierarhice. Acelaşi lucru ca şi
în cazul câmpului de control.
La acest nivel al expunerii trebuie să discutăm o problemă specială: obiectul
formalizării este comportamentul. Acesta poate să fie exteriorizat sau interiorizat. Primul
tip poate fi standardizat prin reguli şi proceduri scrise, explicit definite, emise de către
personalul de conducere. Scopul acestei formalizări sunt muncile simple, de rutină. Al
doilea tip de standardizare şi comportament se referă la profesionalizare, la internalizarea
unui mod de comportament prin specializare socială (vezi diferenţierea orizontală).
Procesul la care facem trimitere aici este cel de socializare, prin care unele tipuri de

19
Cf. Robbins, op.cit., p.66.
20
Salariile angajaţilor de la McDonalds’ sunt foarte aproape de nivelul minim pe economie în USA.

24
angajaţi vin în organizaţie „pre-programaţi” datorită formării lor profesionale anterioare
(instruire şi pregătire atât la locul de muncă cât şi înainte, în instituţiile de învăţământ).
După cum afirmă Robbins: „(...)una dintre principalele sarcini ale unei şcoli de business
este să socializeze studenţii conform atitudinilor şi comportamentelor pe care firmele le
21
doresc” . Deci problema este următoarea: organizaţia poate să îşi formeze tiparele de
comportament, să le aplice angajaţilor şi, prin formalizare, să îi aducă pe aceştia la un
numitor comun; SAU poate să cumpere persoane care au internalizat deja tiparele de
comportament pe care le doreşte şi necesită doar „ajustări”. Managementul trebuie să
decidă asupra gradului de formalizare pe care doreşte să îl aibă în organizaţie şi asupra
modului în care obţine standardizarea – o “cumpără” sau o face prin forţe proprii.
In ceea ce priveşte modalităţile prin care se poate obţine gradul de formalizare
dorit, literatura de specialitate consideră că există cinci tehnici principale:
1. Selecţia personalului. Prin selectarea doar a acelor candidaţi care se potrivesc,
au comportamentele dorite de organizaţie. Selectăm o persoană care este un bun
profesionist şi se potriveşte cu profilul moral şi comportamental al organizaţiei. Aceasta
este una dintre cele mai folosite tehnici. Evident, selecţia trebuie să fie mai minuţioasă în
cazul muncitorilor necalificaţi, „profesioniştii” venind cu un comportament deja format.
2. Cerinţele postului. Este vorba, în principal, de fişa postului; aceasta cuprinde,
pe lângă un sumar al activităţilor specifice postului, şi modul în care acestea trebuie
îndeplinite – metodă evidentă de standardizare a comportamentelor.
3. Reguli, proceduri şi politici. Acestea au un impact direct şi clar asupra
comportamentului fiind cea mai explicită formă de formalizare. Pentru detalii, vezi
tabelul 3.

Regulile sunt aserţiuni explicite care spun unui angajat ce trebuie sau nu să facă, în ce fel
şi când. Exemplu: rapoartele de expediere/recepţie trebuie trecute pe formulare B-446, în
duplicat, în 30 de zile de la sosirea sau expedierea mărfii.
Procedurile se referă la serii de stadii interrelaţionate, secvenţiale pe care angajaţii le
urmează în îndeplinirea activităţilor lor; sunt folosite pentru a standardiza procesul de
muncă. Exemplu: ce faci când primeşti o marfă, ce semnezi, unde o depozitezi, cum o

21
Op. cit. p. 67.

25
depozitezi. Procedurile sunt o serie de reguli aplicate şi înlănţuite într-un proces.
Politicile sunt orientări generale care limitează sau orientează deciziile adoptate de
angajaţi. Politicile folosesc termeni generali. Exemplu: „direcţiunea îşi propune să
plătească salarii mari/competitive/suficiente” – este vorba de trei politici de personal
diferite.
Tabelul 3 . Definirea regulilor, procedurilor şi politicilor.
4. Instruirea sau pregătirea profesională. Există două tipuri de pregătire
profesională: la locul de muncă sau în afara sa. Ambele au intenţia de a crea atitudni şi
comportamente standardizate în angajaţii organizaţiei (bineânţeles, pe lângă aspectul
instruirii profesionale).
5. Ritualurile. Această tehnică este folosită ca metodă de formalizare mai ales în
cazul acelor membrii şi poziţii organizaţionale care au un impact puternic asupra
organizaţiei. Angajatul-candidat este testat îndelung, pentru a vedea dacă este demn de
poastul X, apoi i se „acordă” respectiva poziţie, lucru considerat o recompensă în şi prin
sine însuşi. Diferenţa dintre ritual şi promovare/selectare este dimensiunea simbolică a
primei tehnici. Datorită acestui fapt, se foloseşte doar pentru poziţiile din top
management sau pentru posturi unde ataşamentul faţă de organizaţie şi manifestarea
„tipului corect de comportament” sunt deosebit de importante (purtătorul de cuvânt al
organizaţiei, persoana-imagine pentru organizaţie, poziţii de „senior management”, etc.).

3. Centralizarea

Centralizare poate fi definită drept gradul în care procesul de adoptare a deciziilor

este concentrat într-un singur punct din cadrul organizaţiei. Nu este vorba despre o altă
formă a diferenţierii spaţiale, ceea ce ne interesează aici fiind dispersia autorităţii şi nu
cea geografică.
Având în vedere abordarea adoptată până în acest moment, este evident că ne
interesează doar autoritatea formală22. Din acest punct de vedere lucrurille sunt clare:
centralizarea este direct proporţională cu autoritatea formală, cu nivelurile ierarhice. Din
punct de vedere informal, lucrurile sunt mai puţin clare: persoane care se află pe poziţii

22
Acesta fiind punctual de vedere al teoriei organizaţionale (Organization Theory) spre deosebire de
abordările focalizate pe comportament (Organizaţion Behaviour).

26
inferioare din punctul de vedere al ierarhiei organizaţionale pot avea influenţă în
organizaţie datorită status-ului lor informal. Mai mult decât atât, relaţiile formale şi
prestigiul/autoritatea/puterea conferită de ele nu pot fi conştient concentrate într-un singur
punct.
Incă o precizare trebuie făcută: concentrarea într-un singur punct a deciziei se
referă fie la un individ, fie la o unitate organizaţională, fie la un nivel ierarhic. De regulă
vorbim despre concentrarea într-un punct aflat în zonele superioare ale piramidei
organizaţionale.
Având în vedere faptul că vorbim despre procesul de adoptare a deciziilor trebuie
să includem în discuţie şi sistemul de circulaţie a informaţiei, de comunicare. Calitatea
informaţiilor şi a comunicării, direcţia în care curge fluxul informaţional, gradul de acces
şi control – reprezintă principalale elemente care ne interesează din acest domeniu din
perspectiva unei discuţii legate de centralizare. De exemplu, prin procesul de filtrare, de
transmitere selectivă a informaţiei, subordinaţii au posibilitatea de a influenţa
manegementul şi deciziile sale. Când am folosit termenul de „control” ne-am referit atât
la controlarea comunicării de sus în jos cât şi la procesul invers.
Sumarizând, putem spune despre centralizare următoarele:
1. Centralizarea se referă doar la structurile formale
2. Centralizarea este invers proporţională cu autonomia decizională – politica
organizaţiei poate favoriza sau defavoriza centralizarea.
3. Concentrarea într-un singur punct a deciziei implică concentrarea la un nivel
înalt, indiferent de ce înseamnă sintagma „într-un punct”.
4. Centralizarea este puternic influenţată (pozitiv sau negativ) de sistemul de
comunicare al organizaţiei, mai ales de măsura în care acesta este controlat de
management şi este folosit ca modalitate de control.
5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenţate de măsura în care
nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt de spus în cadrul
procesului de luare a deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaţiilor,
prin şi datorită regulilor, procedurilor şi politicilor explicite şi prin/datorită gradului de
complexitate şi formalizare al organizaţiei.

27
 Discuţia despre centralizare poate fi cel mai bine purtată prin compararea acestui
proces cu opusul său, descentralizarea:
a. Managerii au limite în ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare
a informaţiei; drept urmare, nu se recomandă un nivel prea înalt
de centralizare – descentralizarea poate ajuta în multe situaţii.
Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezintă doar o măsură de
management eficient, nu o valoare în sine şi pentru sine.
b. Organizaţiile au nevoie, de multe ori, de o reacţie rapidă la
schimbările şi presiunile din mediu – din nou se recomandă
descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul
de reacţie)
c. Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a
fenomenului, a problemei care trebuie rezolvată (situaţia este
controlată de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea)
d. Descentralizarea permite participarea angajaţilor la decizii:
sporeşte nivelul de motivaţie.
e. Descentralizarea oferă posibilităţi sporite de învăţare pentru
membrii organizaţiei de la toate nivelurile ierarhice.
f. Descentralizarea nu este recomandată în toate cazurile. De
exemplu, pentru deciziile legale sau financiare, un anumit nivel
de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei
organizaţiei implică o poziţie înaltă în cadrul ierarhiei
organizaţiei, colectarea, sintetizarea şi analiza informaţiilor
necesare pentru planificarea strategică cerând cu necesitate o
viziune de ansamblu.
g. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a
activităţii şi probleme în ceea ce priveşte respectarea
standardelor (de performaţă, etice, etc.) ale organizaţiei.
In încheiere, recomandarea ar fi încurajarea descentralizării (autonomiei la nivelul
postului, al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaţională) în contextul unui plan
coerent şi bine închegat, unitar pentru întreaga organizaţie.

28
Chestionar de autoevaluare
1. Care este relaţia dintre cele trei tipuri de diferenţiere?
2.Care este relaţia dintre complexitate, formalizare şi centralizare?
3. Pentru ce fel de activităţi sunt mai potrivite organizaţiile înalte?
4. De ce de foloseşte ritualul, ca tehnică de formalizare, doar pentru anumite tipuri de
posturi?
5. Care sunt beneficiile centralizării?

1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE

Obiective: Studenţii trebuie să poată face diferenţa dintre organizaţiile publice şi cele private din
punct de vedere al structurii, proceselor şi sistemului managerial, cu trimiteri la 1.1 -1.3.
Noţiuni cheie: organizaţie, organizaţii publice, organizaţii private, scopuri, mediu, mangement,
profit, eficacitate.

Organizaţiile sunt spaţii complexe ce ascund deopotrivă elemente pozitive şi

surprize neplăcute; ele sunt compuse din oameni, iar abilitatea de a înţelege şi previziona
comportamentul uman este limitată; ele reunesc o combinaţie complicată de indivizi,
tehnologie, grupuri, structuri, scopuri, etc. Această combinaţie este amplificată prin
existenţa unui număr mare de entităţi organizaţionale. În acest spaţiu colectiv aglomerat,
orice componentă poate influenţa ansamblul şi modifica evoluţia lucrurilor.
Conştientizarea caracteristicilor de bază ale organizaţiilor este capabilă să furnizeze
managerilor date necesare unei acţiuni eficiente.
Structurile organizaţionale plasate în medii stabile au tendinţa de a pune accentul
pe autoritatea ierarhică şi respectarea reglementărilor. Evoluţiile recente au dus însă la
schimbări de design capabile să asigure flexibilitatea, calitatea şi participarea. Managerii
organizaţiilor moderne trebuie să ţină seama de o multitudine de elemente de impact:
tehnologia, competiţia, globalizarea, piaţa, presiunea clienţilor, etc. Din punct de vedere
structural există cîteva presupuneri de bază privind organizaţiile (Rainey, 1997; Bolman,
Deal, 1997):
a) Organizaţiile există pentru a atinge scopuri şi obiective prestabilite;

29
b) Organizaţiile funcţionează cel mai bine atunci cînd raţionalitatea prevalează faţă de
preferinţele personale şi presiunile externe;
c) Structurile trebuie construite în concordanţă cu circumstanţele organizaţionale
(mediu, tehnologie, scopuri);
d) Organizaţiile îşi îmbunătăţesc eficienţa şi performanţele prin promovarea specializării
şi a diviziunii muncii;
e) Formele de coordonare şi control sunt esenţiale pentru asigurarea cooperării
indivizilor şi unităţilor structurale în ideea atingerii obiectivelor comune ale
organizaţiilor;
f) Problemele apărute datorită deficienţelor structurale pot fi remediate prin intermediul
restructurării.
Una dintre problemele principale discutate în contextual analizei organizaţiilor
(indiferenet de perspective adoptată) este distincţia dintre organizaţiile publice şi cele
private. Un bun punct de pornire pentru abordarea acestui subiect este mediul
organizaţional.
Mediu - Un mediu stabil permite dezvoltarea unor structuri simple; în cazul
existenţei unor medii fluctuante, instabile structurile trebuie să fie mult mai complexe şi
adaptabile. Toate organizaţiile sunt dependente de mediul în care îşi desfăşoară
activitatea, dar unele sunt mult mai afectate decît altele; competitorii puternici, presiunile
externe, flexibilitatea limitată, resursele insuficiente sunt doar cîteva elemente ce conduc
înspre o dependenţă crescută; administraţia publică se înscrie, în general, în acet tip de
organizaţie puternic influenţată de mediul său. Teoriile contingenţei converg înspre o
concluzie bazată pe ideea că organizaţiile trebuie să adopte structuri de o complexitate
similară cu mediul în care activează.
*Mediul organizaţiei publice
Orice organizaţie publică este inclusă într-un mediu specific, construit pe diferite
componente principale, mediu care influenţează şi condiţionează acţiunea managerilor
publici. Într-o perspectivă generală acest mediu este axat pe câteva coordonate centrale
(Rainey, 1997):
- Condiţii tehnologice: nivelul de cunoştinţe şi capacităţi ştiinţifice, de la
comunicaţii şi transporturi la agricultură şi medicină;

30
 - Condiţii legale: legi, reglementări; caracteristici ale instituţiilor de specialitate,
valori, etc;
- Condiţii politice: caracteristici ale proceselor politice, ale instituţiilor politice,
gradul de stabilitate politică;
- Condiţii economice: nivelul de prosperitate, inflaţia, taxele, capitalul, pieţe
economice naţionale şi internaţionale, etc;
- Condiţii demografice: caracteristici ale populaţiei precum vârsta, sexul, rasa,
religia, etnia, etc;
- Condiţii ecologice: caracteristici ale mediului, incluzînd clima, caracteristicile
geografice, poluarea, resursele naturale, etc;
- Condiţii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese
de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici
politice, practici religioase, etc.
Oricine poate oferi exemple care să probeze influenţa pe care aceste condiţii o au
asupra organizaţiilor publice (dezvoltările tehnologice pot da naştere unor noi instituţii
publice, ce vor fi nevoite să ţină pasul cu evoluţia informaticii; evoluţiile demografice
pot avea un impact deosebit, în special în ceea ce priveşte elemente cum ar fi angajarea
în sectorul public al unui număr crescut de femei sau de persoane aparţinând
minorităţilor, etc.). Mai specific principalele componente de mediu care influenţează
activitatea organizaţiilor publice se referă la valori şi instituţii ale economiei politice
(tradiţii politice şi economice, prevederi constituţionale şi legale, piaţa liberă, etc),
valori şi criterii de performanţă referitoare la organizaţiile publice (eficienţă, eficacitate,
responsabilitate, standarde etice, legalitate, imparţialitate, transparenţă, etc), instituţii,
entităţi şi actori cu influenţă şi autoritate politică (executivul, legislativul, justiţia,
agenţii guvernamentale de diferite dimensiuni şi nivele, grupuri de interes, reţele, mass-
media, opinia publică, cetăţeni individuali, etc). Relaţia organizaţiei cu mediul său nu
este însă una unilaterală; ea este capabilă să facă anumite alegeri referitoare la plasarea
şi poziţionarea într-un mediu particular (spre exemplu poziţionarea geografică) şi să ia o
varietate de decizii care să îl influenţeze. Nici o administraţie publică nu poate neglija
contextul în care îşi desfăşoară activitatea fără riscul de a-şi diminua dramatic gradul de
realizare a obiectivelor; în cadrul mediilor stabile organizaţiile pot adopta structuri

31
 centralizate şi mai rigide; în cazul mediilor instabile organizaţiile trebuie să se bazeze pe
structuri descentralizate, flexibile şi integrate.
Literatura de specialitate atrage deseori atenţia asupra pericolului unei tratări
simpliste a distincţiei între organizaţiile publice şi private; teoriile organizaţionale ne
demonstrează faptul că toate marile contribuţii din acest domeniu (fie ele referitoare la
motivare, comportament sau utilizarea resurselor) au capacitatea de a fi aplicate pe o
scală largă de organizaţii O serie de autori (McKelvey, 1982, Bozeman, 1987) au
formulat obiecţii la adresa tratării organizaţiilor publice ca şi categorie distinctă şi au
identificat modalităţi diverse în care interacţionează sectorul public şi privat (Rainey,
1997):
Forme mixte, intermediare şi hibride. Un număr semnificativ de organizaţii
publice sunt construite de o manieră asemănătoare cu firmele private- deşi aparţinând
autorităţilor publice ele operează într-o manieră tipică afacerilor private, încercînd să
obţină cîştiguri şi un loc confortabil pe piată (serviciile poştale, autorităţi portuare, etc).
Pe de altă parte există o multitudine de organizaţii non - profit ce îşi asumă funcţii
asemănătoare celor ale autorităţilor publice (multe dintre ele nu deţin indicatori de profit
şi urmăresc scopuri ce ţin de domeniul serviciului public).
Analogii funcţionale. O multitudine de persoane ce activează în sectorul privat sau
în cel public realizează în general acelaşi tip de activităţi: manageri, secretare, ingineri de
sistem, femei de serviciu, etc.
Interacţiuni complexe. Serviciile publice, firmele private şi organizaţiile non-
profit interacţionează într-o multitudine de modalităţi de la contracte şi subvenţii la
livrarea serviciilor către public şi proiecte comune.
Una dintre dificultăţile apărute în analizarea diferenţelor public-privat se referă la
disproporţia existentă în ceea ce priveşte atenţia acordată sectorului public de către
cercetători; o majoritate covîrşitoare de studii din domeniul teoriilor organizaţionale se
referă la studii de caz, cercetări, etc ce vizează firmele private. Pe de altă parte unii autori
(Waldo, 1980) consideră că diferenţele existente între cele două domenii-public/privat se
estompează în societăţile moderne, iar organizaţiile au tendinţa de a asimila caracteristici
diverse. Spre exemplu, fată de argumentul limitării acţiunii publice de către cadrul legal
se consideră că şi firmele private sunt constrînse în activitatea lor operaţională de

32
reglementări guvernamentale (ce se referă la obiective, mod de funcţionare, limitări - de
natuă ecologică sau de altă natură). Organizaţiile publice au şi ele tendinţa de a asimila un
număr de tehnici şi abordări manageriale specifice sectorului privat: de la managementul
calităţii totale la analiza cost-beneficii şi măsurarea performanţelor).
Promovarea unei viziuni simpliste în ceea ce priveşte această problemă poate
provoca deficienţe majore la nivel managerial; anumiţi manageri îşi asumă mult prea uşor
o distincţie clară, totală, între organizaţii publice şi private; deseori managerii din firme
sau instituţii publice promovează stereotipuri unii faţă de alţii. Realizarea unei linii de
demarcaţie clare între sectorul public şi cel privat este imposibilă; cu toate acestea
distincţia între cele două domenii este făcută în mod repetat de manageri şi universitari,
pentru că, în mod evident, organizaţiile publice şi private diferă din anumite puncte de
vedere.
Una din problemele de bază în ceea ce priveşte dihotomia public/ privat se referă
la însăşi raţiunea de a exista a organizaţiilor publice. De ce piaţa şi firmele private nu sunt
suficiente în arhitectura societală? Teoreticienii (Lindblom, 1977; Downs, 1967)
organizaţiilor susţin faptul că piaţa are o capacitate limitată de a rezolva anumite tipuri de
probleme, în cazul cărora este cerută o intervenţie guvernamentală:
- de anumite servicii beneficiază toţi cetăţenii, care sunt chemaţi să plătească taxe în
schimbul acestora (apărarea naţională, educaţia, etc); programele sociale, sistemul de
pensii, etc reprezintă eforturi ce încearcă să remedieze slăbiciunile pieţei;
- incompetenţa individuală: în anumite domenii cetăţenii nu deţin competenţa necesară
pentru a lua cele mai bune decizii, astfel că reglementările guvernamentale sunt
necesare (siguranţa în cazul unor medicamente, spre exemplu);
- anumite servicii sunt prea riscante sau prea costisitoare pentru a fi furnizate de firme
private;
- în anumite cazuri apar costuri ce trebuie asumate de indivizi sau firme care nu sunt
parte a tranzacţiilor directe din domeniu (este vorba de externalităţi); reglementările
legate de poluare reprezintă exemple ale intervenţiilor guvernamentale ce vizează o
limitare a efectelor negative legate de tranzacţii şi activităţi realizate la nivel privat.
Pe de altă parte există şi punctul de vedere al partizanilor privatizării ce
consideră că piaţa rezolvă în cele din urmă majoritatea acestor probleme şi că

33
 intervenţia statului nu face decît să înrăutăţească lucrurile; din punctul lor de vedere
autorităţile publice îşi arogă mult prea multe funcţii ce ar putea fi asumate de firmele
private în condiţii de eficienţă crescută. Justificarea exclusiv economică a intervenţiei
guvernamentale este însă mult prea limitată; statul trebuie să promoveze şi să menţină
sistemul de legi, să apere drepturile individuale ale cetăţeanului, să asigure stabilitatea
şi securitatea naţională, să acţioneze pentru creşterea prosperităţii cetăţenilor, etc; în
general statul furnizează servicii care nu se justifică neapărat pe piaţa economică ci pe
baza valorilor sociale, a interesului public şi a cererilor politice.

De altfel linia de demarcaţie ce separă sectorul public şi privat nu este aceeaşi

la diferite niveluri temporale; ea este profund influenţată de forţele politice dominante
la un moment dat şi traduce valori privilegiate ale sistemului (“Public şi privat nu
semnifică categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultură şi
lege”- Waldo, 1980). De multe ori politicile economice reprezintă doar o modalitate
de atingere a unor obiective politice; în alte cazuri organizaţiile publice nu deţin
funcţii economice semnificative (cazul educaţiei).

Finalităţile domeniului public se referă în principal la dezvoltarea vieţii colective;

el trebuie să îşi asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu pot să le realizeze singuri
ci doar ca parte a unei comunităţi. Care ar fi aceste sarcini colective (Ranson, Steward,
1994)?
Furnizarea serviciilor şi bunurilor publice; aceste bunuri şi servicii sunt văzute ca
fiind esenţiale pentru comunitate ca întreg; ele sunt “bunuri colective” pentru că sunt
furnizate ca urmare a unor alegeri publice şi sunt finanţate prin fonduri colective. Odată
ce sunt oferite unei persoane ele sunt, în mod necesar, oferite tuturor (apărarea
frontierelor, reglementări/politici referitoare la probleme de sănătate publică,
infrastructură, iluminat public, etc) avînd relevanţă pentru întreaga comunitate. Domeniul
public poate oferi un număr de beneficii (precum ajutorul de şomaj) pe care domeniul
privat nu este interesat sau nu poate să le ofere. Chiar dacă definirea acestor caracteristici
pare facilă atribuirea lor unui serviciu sau bun ţine de domeniul alegerilor politice; un
număr semnificativ de bunuri/ servicii sunt hibride avînd atît caracteristici ale domeniului
public cît şi ale domeniului privat. Ce este un bun/serviciu public, care este cerut de

34
societate sau cum trebuie el distribuit reprezintă probleme ce intră în sfera deciziilor
politice şi care trebuie soluţionate în mod colectiv.
Stabilirea eficienţei colective. Acţiunile colective pot pune indivizii în faţa unor
alegeri extrem de dificile (Parfit, 1984, Sen, 1990, Elster, 1983); urmărirea exclusivă a
interesului individual poate fi, paradoxal, în anumite circumstanţe, o alegere greşită; în
multe cazuri alegerea raţională pentru individ se referă la acţiuni colective capabile să
îmbunătăţească bunăstarea individuală. Acest paradox este ilustrat de exemple cunoscute:
• “Tragedia comunităţilor” (the tragedy of the commons): un sat este plasat
pe malul unui rîu; fiecare sătean are în proprietate o fîşie de pămînt ce
conţine atît pămînt arabil cît şi pădure; odată cu creşterea numărului
membrilor familiilor din sat, tot mai mulţi copaci sunt tăiaţi în ideea
obţinerii unui spaţiu arabil crescut. Copacii însă aveau şi rolul de limitare
a eroziunii, iar îndepărtarea lor duce la distrugerea graduală a tuturor
loturilor arabile. Astfel acţiunea individuală de obţinere a unor suprafeţe
sporite de teren arabil va conduce la scăderea în fapt a acestora. Acţiunile
ce par raţionale fiecărei familii în parte sunt de fapt iraţionale; doar dacă
familiile ar acţiona împreună ar fi capabile să ia decizii pozitive pentru
propria bunăstare.
• “Dilema prizonierului” Doi prizonieri sunt arestaţi pentru un delict pe care
l-au comis împreună dar pentru dovedirea căruia procurorii nu deţin
suficiente probe. Cunoscîndu-se faptul că prizonierii sunt vinovaţi şi de
comiterea unui delict minor vor fi separaţi şi chemaţi să îşi recunoască
fapta. Dilema apare în acest moment, pentru că ei trebuie să realizeze un
calcul dificil. Dacă amîndoi recunosc fapta comisă ei vor primi o sentinţă
redusă de 10 ani. Dacă nici unul nu spune nimic ei vor fi judecaţi doar
pentru delictul minor şi vor primi doar doi ani de închisoare. Dacă doar
unul dintre ei recunoaşte fapta comisă atunci, pe baza cooperării cu poliţia
el va fi liber iar celălalt făptaş primeşte 20 de ani de închisoare. Dată fiind
situaţia amîndoi aleg să recunoască fapta; dacă ar fi fost capabili să
coopereze ei ar fi avut şansa de a face o alegere mai bună.

35
 • “Dilema contributorilor”. Este vorba de cazul în care eu voi continua să
îmi plătesc cotizaţia faţă de asociaţia mea profesională sau faţă de sindicat,
ştiind că doar o mică parte a beneficiilor rezultate se vor întoarce la mine;
aş putea să îmi asum o poziţie de acţiune individuală şi să nu îmi platesc
contribuţia, continuînd însă să mă bucur de rezultatele acţiunilor
asociaţiei/sindicatului. Dacă însă toată lumea va proceda astfel, rezultatele
vor fi negative pentru întreaga comunitate profesională.
Constituirea regulilor şi obiectivelor colective. Scopul fundamental al domeniului
public se referă la constituirea condiţiilor sociale şi politice ce fac posibile bunăstarea
colectivităţii şi a individului, la crearea acelor aranjamente ce permit vieţii sociale să se
dezvolte. procesele politice şi alegerile colective reprezintă două elemente inseparabile;
rezolvarea diferenţelor, medierea conflictelor, luarea deciziilor dificile în ceea ce priveşte
obiective aflate în competiţie, etc fac din procesul politic un factor indispensabil spaţiului
public; acest lucru este vizibil într-o multitudine de domenii (Ranson, Steward, 1994):
- Identificarea valorilor - în spaţiul public avem de-a face cu o multitudine de valori;
nu există obiective unice ci o multitudine de obiective ce exprimă diferite valori şi
sunt promovate de grupuri diverse. Acest lucru semnifică faptul că decizia nu derivă
automat din abordări pur tehnice sau în relaţie cu o valoare unică; trebuie realizat un
echilibru al valorilor şi o reconciliere a intereselor.
- Echilibrarea intereselor - în managementul public interesele diferiţilor consumatori
trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate şi cu cele ale comunităţii ca
întreg. Furnizarea unui serviciu public exclusiv în ideea satisfacerii cererilor celor
direct vizaţi poate reprezenta o alegere simplistă (în cazul educaţiei spre exemplu atît
părerea părinţilor cît şi cea a elevilor este importantă, dar nu reprezintă singurul factor
relevant în alegerea curriculei). Decizia de a furniza servicii publice ţine de alegerile
colective şi exprimă interese, valori, preocupări, comportamente, reprezentări plasate
dincolo de clientul individual.
- Alegeri exprimînd criterii multiple - domeniul public nu dispune de criterii clare şi
bine definite în ceea ce priveşte alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu
exclusiv pe baza unei valori (satisfacţia consumatorului spre exemplu) nu este
suficientă; ea trebuie făcută pe baza unor criterii multiple. Potter (1988) a precizat că

36
 serviciile trebuie să fie: corespunzătoare şi relevante (corespund preferinţelor,
dorinţelor şi necesităţilor individuale şi ale comunităţii); disponibile şi accesibile
(fiecăruia sau acelor grupuri/indivizi ce au prioritate în mod explicit); echitabile
(corectitudine în tratarea cetăţenilor şi grupurilor în circumstanţe similare);
acceptabile în termeni de calitate a serviciilor furnizate (acest criteriu include un
număr mai larg de elemente precum disponibilitatea, seriozitatea, promptitudinea,
reactivitatea şi interacţiunea umană); economice şi eficiente (din punctul de vedere al
utilizatorilor de servicii, ce plătesc taxe şi impozite şi din punctul de vedere al
comunităţii în general); şi efective în orientarea beneficiilor înspre clienţi şi
comunitate.
- Alegerile colective se bazează pe consimţămîntul publicului - cu cît alegerile
colective se bucură de un sprijin mai larg al publicului cu atît ele acumulează o
autoritate crescută; suportul public se cîştigă prin alegeri şi este întotdeauna limitat. În
domeniul public criteriile şi obiectivele nu sunt niciodată stabilite definitiv şi clar; ele
rămîn puternic contestate, iar organizaţiile publice sunt întotdeauna implicate în
efortul de a defini criterii şi obiective valabile.
Distincţia între public şi privat este direct relaţionată cu trei elemente (Benn şi
Gaus, 1983) semnificative (ce pot fi independente una de alta): interese afectate (dacă
pierderile sau beneficiile sunt legate de comunitate sau de individ), acces la facilităţi,
resurse, informaţie şi agenţi (dacă o persoană sau o organizaţie acţionează singular sau în
interesul comunităţii ca întreg).
Wamsley şi Zald (1973) au observat faptul că poziţia organizaţiei în spaţiul
public/privat depinde de cel puţin doi factori: proprietate şi finanţare. Organizaţiile pot fi
proprietatea statului sau a unor entităţi private; ele pot primi o majoritate a finanţărilor
din partea statului (prin alocaţii bugetare, spre exemplu) sau din partea firmelor private
(prin donaţii, etc). Combinarea acestor două elemente permite, în mod evident apariţia a
patru categorii distincte:
- organizaţii deţinute şi finanţate de stat( majoritatea instituţiilor guvernamentale);
- organizaţii aflate în proprietatea statului dar finanţate din surse private (poşta);
- organizaţii private dar finanţate de către stat (firme ce “trăiesc” în mod esenţial pe
baza contractelor încheiate cu statul);

37
- organizaţii deţinute şi finanţate de către sectorul privat (reţele de magazine, etc).
Chiar dacă această schemă prezintă limitări ea este în măsură a oferi o perspectivă
clară în ceea ce priveşte punctele centrale ale organizaţiilor publice şi private.
Diferenţierea organizaţiilor publice şi private reprezintă nu doar un domeniu dificil de
definit ci şi un spaţiu al controverselor active; abordarea comparativă comună a construit
imaginea organizaţiilor guvernamentale incapabile a opera la standardele definite de
sectorul privat; unii autori consideră că, de fapt, sectorul public reuşeşte să funcţioneze
mult mai bine decît se crede. În mod evident provocarea cea mai importantă se referă de
fapt la realizarea unor evaluări corecte a funcţionării şi interacţiunilor organizaţiilor
publice şi private.
Problema care va apărea în debutul oricărei discuţii referitoare la managementul
public se referă la gradul în care tehnicile manageriale se pot aplica sectorului public în
aceeaşi măsură ca şi în sectorul privat. Particularismele se bazează pe diferenţele apărute
între organizaţiile private (ce vând “produsele”lor) şi organizaţiile publice (care nu vând
“produsele” pentru a obţine un profit).
Putem identifica cel puţin cinci componente care ne permit caracterizarea
organizaţiilor publice în contextul unui stat democratic (Santo, Verrier, 1993):
1. urmărirea unor finalităţi externe; pe când firma privată urmăreşte, de o manieră
autonomă, o finalitate internă de supravieţuire şi dezvoltare, organizaţiile publice sunt
determinate de reglementări legale. Strategia administraţilor este deci indusă de
determinarea externă a unor obiective de interes general (apărare naţională, educaţie,
etc); ele dispun pentru aceasta de mijloace de constrângere asupra mediului lor (lege,
poliţie, fisc, justiţie, etc). Asigurate de perenitatea misiunilor lor, organizaţiile publice
sunt foarte puţin structurate pe riscul propriei dispariţii.
2. absenţa rentabilităţii financiare; administraţia publică nu este supusă ideii de
rentabilitate financiară a intervenţiilor sale. Valoarea adăugată capitalului investit nu
reprezintă un concept operaţional de analiză al acestui tip de servicii (spre exemplu
construirea unui nou sediu pentru un minister este analizată în termeni de alocaţie
bugetară şi nu în termeni clasici de investiţii productive).
3. asigurarea misiunilor specifice în condiţii de concurenţă nulă sau imperfectă;
absenţa concurenţei deschise singularizează acţiunea administrativă. Această situaţie

38
 de monopol sau de cvasi-monopol (Niskanen, 1971) suprimă practic reglementările
induse de piaţă. Ea face mai dificilă adaptarea activităţilor şi structurilor
administrative la relaţiile existente, ducând la o autonomizare puternică a birocraţiilor
publice şi la frecvente confuzii între urmărirea interesului public şi apărarea
corporatismelor.
4. sisteme complexe şi foarte segmentate; organizaţiile publice se caracterizează prin
complexitatea lor legată de diferiţi parametri:
- misiunile lor sunt heterogene (spre exemplu o municipalitate poate gira
activităţi diferite, de la construcţii şi spaţii verzi la întreţinerea drumurilor şi
iluminat);
- talia lor este importantă (numărul agenţilor ce lucrează pentru un minister
poate atinge cifre impresionante);
- organizarea ierarhică este foarte complexă (datorită numeroaselor grade,
categorii, status-uri specifice funcţiei publice).
5. Supunerea acţiunii administrative la politică; consecinţa necesară a statului de drept,
acţiunile întreprinse de administraţia publică sunt supuse deciziilor politice.
Scadentele electorale permanente rup ritmul moral al strategiilor si orientează
inevitabil deciziile politice spre acţiuni cu “puternica valoare electorală”. Valorizând
clientelismul şi lobbing-ul intern sau extern, supunerea faţă de politică impune
administraţiei costuri mai mari decât în cazul firmelor private. Însăşi conceperea
programelor publice se bazează pe considerente de ordin politic; interesele apărute
aici sunt extrem de puternice şi se referă la grupuri şi indivizi diverşi, din interiorul şi
exteriorul administraţiei, iar interacţiunea lor conduce la schimbări masive în
definirea agendei administrative. Stabilirea obiectivelor unei organizaţii publice
reprezintă un proces complex de negociere referitor nu doar la finalităţi ci şi la
procese şi resurse implicate. Odată ce obiectivele, procesele şi evaluarea organizaţiei
sunt desemnate de entităţi exterioare, managerii publici sunt obligaţi să se raporteze
în mod constant la standardele definite de acestea; acţiunile lor trebuie să prezinte o
conformitate politică acceptabilă iar evaluarea rezultatelor este subsumată judecăţilor
grupurilor interesate şi nu standardelor manageriale.

39
 Şi în ceea ce priveşte stabilirea scopurilor organizaţiei putem considera că acest
demers este mult mai dificil pentru organizaţiile publice (Swis, 1991):
1. Organizaţiile publice au, în general un număr mare de obiective aflate uneori
într-o relaţie competiţională. Scopul principal al unei firme private ”tipice”
este foarte clar: menţinerea sau creşterea profitului. Eficienţa şi eficacitatea
organizaţională sunt importante pentru că duc la realizarea acestui scop.
Organizaţiile publice au însă obiective care depăşesc conceptele stricte de
eficienţă şi eficacitate, incluzînd responsabilitatea faţă de cetăţeni, faţă de
clientela proprie, precum şi recompensarea de ordin politic. Deseori diferitele
scopuri se află într-o situaţie de natură conflictuală (spre exemplu o instituţie
publică poate fi percepută ca fiind ineficientă din perspectiva sectorului privat
deoarece are un personal mult prea numeros faţă de obligaţiile ce îi revin şi
faţă de rezultatele obţinute; în acelaşi timp, însă această instituţie poate susţine
realizarea unui scop diferit: scăderea ratei şomajului).
2. Organizaţiile publice operează deseori sub o presiune politică puternică.
Organizaţiile publice sunt puse în situaţia de a trata diferite probleme
controversate, “fierbinţi”; în mod evident, modul în care o firmă privată
construieşte un motor reprezintă un subiect mult mai puţin controversat decât
unde vor fi construite locuinţe sociale sau dacă banii de la bugetul local sunt
cheltuiţi de o manieră corespunzătoare. Totuşi ambiguitatea promovată de
către factorii politici în definirea obiectivelor organizaţiilor publice
(ambiguitate legată de dorinţa de evitare a conflictelor şi de oferirea unor
obiective vagi, acceptabile pentru un număr cît mai mare de grupuri
interesate) poate furniza managerului public o sursă de putere semnificativă
legată de luarea şi aplicarea deciziilor operaţionale. Pe de altă parte trebuie să
realizăm faptul că influenţele politice vin din surse extrem de diversificate;
politicieni, jurnalişti, clienţi, opinia publică, etc; activităţile curente ale
organizaţiei pot reprezenta obiectul interesului public la orice moment; chiar
şi obiectivele strategice pot fi vizate de publicul larg; în numeroase cazuri
aflarea de către presă şi publicarea anumitor proicete guvernamentale a afectat
profund desfăşurarea lor ulterioară. Legăturile între organizaţiile publice şi

40
 grupurile de interes sunt întărite de elemente diferite (Gortner, Mahler,
Nicholson, 1997). Acţiunea specifică a unei organizaţii sau inactivitatea sa are
un efect direct asupra intereselor materiale ale clientelei sau al diferitelor
grupuri interesate. Organizaţiile publice furnizează celor interesaţi o cale de
acces la structurile guvernamentale. De partea lor grupurile externe aduc un
sprijin politic semnificativ dinspre legislatori sau leaderi politici; aceste
grupuri pot concentra cererile lor în direcţia obţinerii unor puteri şi resurse
crescute sau se pot împotrivi măsurilor legislative şi administrative care le
ameninţă într-o măsură sau alta. Clientela şi organizaţiile publice pot afecta
mobilitatea carierelor funcţionarilor publici prin oferirea de poziţii în sectorul
privat sau prin mişcările de personal dinspre sectorul privat înspre cel public.
3. Managerii publici operează în contextul unor structuri de autoritate
fragmentate. În sectorul privat un manager are, de obicei, un singur şef; în
sectorul public managerii pot intra în contact cu diferiţi “şefi”, fie ei superiori
direcţi, lideri ai grupurilor de interes, ai unor comitete formate de
legislativ,etc. În aceste condiţii un manager public poate fi pus în situaţia de a
lucra în interiorul instituţiei cu un ansamblu de responsabili format din
angajaţi, clienţi, furnizori şi competitori (Chase, 1978).
Evident că, odată ce scopurile organizaţiei au fost stabilite, performanţa
organizaţională este măsurată în funcţie de acestea. Această etapă este extrem de
dificilă pentru instituţiile administraţiei publice pentru că organizaţiile publice nu
dispun de o măsură foarte importantă de feedback-cea care se referă la profit. Aceasta
este, poate, cea mai semnificativă diferenţă între organizaţiile publice şi cele private.
Profitul serveşte ca un excelent indice de funcţionare pentru firmele private,
permiţând managerilor să ştie când acţiunea lor este benefică în termeni de eficienţă
şi eficacitate în ceea ce priveşte: aspectele cantitative, aspectele calitative şi alinierea
la noile standarde şi inovaţii. Pe piaţa economică producătorul se implică în tranzacţii
voluntare cu cumpărătorii produselor iar consecinţele acestui lucru sunt semnficative
(Downs, 1967). În primul rînd piaţa economică furnizează un instrument de măsură a
producţiei (randamentului) organizaţiei. Dacă producătorul poate vinde produsul său
la un preţ superior costurilor avute, atunci el ştie că produsul său are valoare în ochii

41
 cumpărătorilor. Dacă preţul nu acoperă costurile de producţie atunci producătorul ştie
că produsul său nu este suficient valorizat de către cumpărători. În al doilea rînd piaţa
economică permite o alocare optimă a resurselor între organizaţii. Ea furnizează în
mod egal norme ce permit evaluarea randamentului individual al membrilor unei
organizaţii. Astfel, o persoană ce vinde mai mult decît alta este considerată, pe baza
acestui fapt, mai utilă firmei (chiar indivizii ce exercită funcţii diferite pot fi
comparaţi în mod obiectiv pe baza unor mijloace tehnice precum contabilizarea
costurilor). Organizaţiile publice, ce sunt lipsite de o piaţă economică, au dificultăţi
majore în evaluarea produselor sau serviciilor oferite. Incapacitatea organizaţiilor
publice de a- şi obţine veniturile din tranzacţii operate pe piaţa liberă le anulează
posibilitatea de a utiliza reacţiile unei astfel de pieţe ca şi ghid ce indică managerilor
o creştere, scădere sau menţinere a producţiei; de asemenea această realitate
influenţează negativ posibilitatea ameliorării alocării resurselor şi evaluării
randamentului birocraţilor.

Sectorul public nu operează în mod curent cu un sistem de măsurare a rezultatelor

bazat pe profit; de mult furnizarea de către organizaţia publică a serviciilor şi produselor
către utilizatori se bazează mai mult pe intenţia de a-şi fonda legitimitatea şi domeniul de
intervenţie şi nu pe raţiuni de tip economic. Sistemele de management public solicită
eforturi şi informaţii deosebite pentru a produce substitute imperfecte pentru măsurarea
profitului ce apare natural în cazul firmelor private.
Chiar şi la nivelul acţiunii propriu-zise organizaţiile publice sunt confruntate cu
obstacole particulare:
Organizaţiile publice sunt rareori conduse de manageri profesionişti. Mulţi dintre
managerii publici sunt pregătiţi în domenii diferite; această lipsă de pregătire în câmpul
managerial semnifică faptul că, deseori, managerii serviciilor publice se confruntă cu
dificultăţi crescute în ceea ce priveşte interpretarea şi folosirea informaţiilor generate de
către propriul sistem.
Organizaţiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restricţii de ordin legal
în ceea ce priveşte acţiunile lor exterioare, cum ar fi alegerea misiunilor şi obiectivelor.
În cazul în care piaţa unei firme începe să se diminueze ea are posibilitatea de a-şi
schimba spectrul de activităţi sau chiar misiunea principală (să treacă într-un nou

42
domeniu spre exemplu). Organizaţiile publice pot face doar ceea ce au fost însărcinate să
facă (în cazul în care bugetul Ministerului Apărării ar fi mai mare decât cel al
Ministerului Sănătăţii acesta din urmă nu s-ar putea decide să se reorienteze spre
producerea de tancuri). Atunci când sistemul managerial relevă slăbiciuni semnificative,
este mult mai dificil pentru instituţiile publice să răspundă în mod creativ. Acest domeniu
tradiţional de diferenţiere a organizaţiilor publice pe baza subordonării legale accentuate
tinde însă uneori să facă abstracţie de un factor important: instituţiile publice îşi plasează
sursa puterii în spaţiul legal, fiind parte integrantă a sistemului constituţional. Activităţile
organizaţiei publice sunt legitimate de stat, promovate de actori publici şi dublate de forţa
de sancţionare în numele autorităţii statului (şi de aici apariţia unor probleme majore
legate de responsabilitate şi control - Gortner, Mahler, Nicholson, 1997). Principala
modalitate de control a administraţiei publice se referă la circumscrierea scopurilor ei în
cadrul reglementărilor legale; acest cadru juridic face însă ca managerul să fie obligat să
vizeze obiective şi să administreze resurse definite de alţii; de multe ori acest proces de
definire este dezastruos afectînd puternic rezultatele organizaţiei publice.
Organizaţiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restricţii în ceea ce
priveşte acţiunile lor interne; ele nu pot angaja, concedia sau promova la fel de flexibil
ca firmele private. În multe cazuri sistemele administrative promovează restricţii severe
în ceea ce priveşte utilizarea personalului; într-o firmă privată este mult mai uşor să
recompensezi angajaţii pentru performanţele lor şi să îi sancţionezi pentru greşeli. Lipsa
de control a managerilor asupra componentelor interne poate duce la situaţii în care
creşterea responsabilităţilor să nu fie însoţită şi de ameliorarea resurselor (umane sau
financiare) avute la dispoziţie; ca atare eficacitatea organizaţiei este grav afectată, iar
această situaţie a fost deseori întîlnită în practica administrativă. Spre deosebire de
managerul privat care dispune de posibilităţi largi în ceea ce priveşte modificarea
structurilor şi procedurilor organizaţiei, proiectelor derulate şi resurselor disponibile,
managerul public trebuie să se refere la un proces politic de remediere a
disfuncţionalităţilor (relaţia organizaţiei cu reglementările). Personalul ce activează în
instituţiile publice pune probleme particulare managerilor publici, legate în principal de
statutul funcţionarului public şi de obligaţia de a trata cu mai multă atenţie gestionarea
problemelor sociale.

43
 Toate aceste diferenţe public/privat sunt substanţiale, fiind posibil de prezentat
multe altele; este însă mult mai important de accentuat semnificaţia şi direcţia lor. Ele
reprezintă modalităţi prin care organizaţiile private se situează în avantaj faţă de cele
publice din punctul de vedere al eficienţei şi eficacităţii. Firmele private au o libertate
crescută în ceea ce priveşte stabilirea unor scopuri lipsite de ambiguitate, precum şi un
control crescut asupra direcţiei de urmat şi a personalului propriu. Aceste diferenţe sunt
intrinseci; ele nu pot fi corectate sau schimbate pentru că se află în natura însăşi a
instituţiilor publice. Barierele în cauză sugerează totodată că sistemele manageriale
operează într-un mediu mult mai ostil în sectorul public. Un manager public, confruntat
cu un context diferit faţă de corespondentul său din domeniul privat va fi obligat să
stabilească scopuri diferite şi să folosească tehnici specifice pentru a realiza o activitate
pozitivă a organizaţiei sale. Din această perspectivă o abordare axată exclusiv pe
transferarea mecanică a tehnicilor, abordărilor şi sistemelor din sectorul privat în cel
public fără nici un efort de adaptare nu este extrem de benefică.
Putem considera, în concluzie, că organizaţiile publice prezintă anumite
caracteristici distinctive în comparaţie cu firmele sau organizaţiile private; ele nu
reprezintă aşa cum s-ar putea considera la o primă vedere entităţi axate exclusiv pe
stabilitate, raţionalitate şi liniaritate ci conţin o doză semnificativă de conflict,
instabilitate şi schimbare; relaţia lor cu mediul şi capacitatea de adaptare sunt elemente
indispensabile. Organizaţiile publice moderne trebuie să se asemene cu orice organizaţie
ce vizează excelenţa în activitate, menţinerea unui nivel înalt de furnizare a serviciilor şi
produselor, satisfacerea clienţilor, furnizarea unui mediu pozitiv angajaţilor, încurajarea
inovaţiei şi creativităţii, creşterea calităţii vieţii, etc. Acest vis al oricărui manager poate fi
reprezentat într-o manieră mai realistă în cîteva elemente (dintre care ultimele şase se
aplică în mod particular organizaţiilor publice):

- existenţa unei identităţi clare bazate pe valorile comunităţii;

- un realism bine struturat, capabil să analizeze mediul şi resursele avute la

dispoziţie;

- capacitatea de a realiza un impact semnificativ la nivel operaţional;

44
 - un climat organizaţional deschis şi flexibil;

- conştientizarea puterii deţinute şi posibilităţile de folosire a acesteia în

contextul şi mediul dat;

- o tendinţă continuă de îmbunătăţire a programelor derulate;

- menţinerea capacităţii de furnizare a serviciilor publice la cerere (publicul are

dreptul de a solicita de la ele o funcţionare rezonabilă în orice moment);

- supunerea faţă de lege, atît în ceea ce priveşte spiritul cît şi litera acesteia;

- păstrarea responsabilităţii directe pentru toate acţiunile iniţiate în numele

cetăţenilor;

- tratarea egală a tuturor cetăţenilor, fără favoritisme sau discriminare;

- promovarea unor standarde înalte de integritate şi onestitate;

- identificarea cu progresul organizaţional.

Chestionar de autoevaluare
1. Care sunt caracteristicile organizaţiilor publice?
2. Care sunt diferenţele dintre organizaţiile publice şi cele private?
3. Care sunt principalele probleme ale organizaţiilor publice din perspectiva eficienţei?
4. De ce nu putem avea acelaşi tip de organizaţie atât în sectorul public cât şi în cel
privat?

UNITATEA II
2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Obiective: Modulul de faţă îşi propune să prezinte şi analizeze câteva dintre procesele şi funcţiile
organizaţiilor, modul în care acestea se pot adapta le madiu, pot să îşi atingă ssopurile, îşi pot
socializa angajaţii, pot fi schimbate, pot să trateze problemele conflictuale şi pot, ca sistem, să fie
analizate.

45
Ghid de studiu: Organizaţiile sunt sisteme complexe, replici miniaturale ale societăţilor globale
(în cazul anumitor organizaţii – corporaţiile, de exemplu - numărul angajaţilor este comparabil
cu populaţia multor ţări mici). Drept urmare, procesele care însufleţesc orice sistem
organizaţional sunt complexe în ele însele şi se află într-un sistem de interrelaţionare şi mai
complex.
Acestă parte a cursului de faţă doreşte să prezinte câteva dintre cele mai importante
procese organizaţionale, relaţia dintre ele şi modul în care înţelegerea unuia poate ajuta la
controlarea celorlalte. Cultura organizaţională reprezintă liantul organizaţiei, care ajută la
schimbarea sa, influenţează conflictul şi reprezintă un eficient instrument de evaluare a
organizaţiei.

Bibliografie obligatorie:

1. French, Wendell şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science

Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.

5. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector

Model of Organizational Development, 1998, Praeger, New York

6. Geert Hofstede – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică,

Bucureşti, 1996

7. Harrison, M. I. – Diagnosing organisations, SAGE, 1987

8. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996

9. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Paideia, Bucureşti,

1993

Bibliografie opţională:
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall

International Ltd., UK.

2. Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.

3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.

4. Schein, H. Edgar – Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing

Company.

46
Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să identifice diferitele tipuri de cultură
organizaţională, să înţelegă repercusiunile diferitelor modele culturale asupra sistemului
organizaţional şi să poată folosi sistemele culturale pentru modificarea organizaţiei.
Noţiuni cheie: Cultură organizaţională, climat organizaţional, valori, norme, tipare de
comportament, scopuri, învăţare organizaţională.

Pentru a înţelege conceptul de cultură organizaţională, vom începe prin a ne defini

termenii. Un pas important în înţelegerea culturii îl reprezintă abilitatea de a o identifica
la nivelul organizaţiei şi de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaţională are
o serie de dimensiuni şi atribute în funcţie de care este structurată: mediul extern,
misiunea, strategia şi scopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organizaţii este
o modalitate eficientă de a aplica termenii puşi în discuţie în definirea sa.

Există mai multe modalităţi de a defini cultura organizaţională şi, cu excepţia

contribuţiei lui Edgar Schein, nu există nici o definiţie definitivă. Una dintre problemele
principale este că poate fi definită în termeni de cauze la fel de uşor cum poate fi definită
în termeni de efecte. Cele mai comune modalităţi de a o defini sunt:

1. Ca rezultate- cultura este un model manifest de comportament: „cum facem

treaba pe-aici”, anume definirea modalităţii consistente în care oamenii efectuează
sarcini, rezolvă probleme, conflicte şi-şi tratează angajaţii şi clienţii.
2. Ca proces- cultura conţine un set de mecanisme care creează o consistenţă care
depăşeşte comportamentul individual, compusă din valori interne, norme şi
credinţe care controlează interacţiunile membrilor unei organizaţii între ei şi cu
exteriorul.23
Conform lui Edgar Schein, care a încercat şi a reuşit să aplice conceptului o
definiţie coerentă, cultura organizaţională este „modelul de aşteptări de bază pe care un
anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de învăţare a
rezolvării problemelor de adaptare externă şi integrare internă şi care a funcţionat
îndeajuns de bine pentru a fi considerat valid şi, ca urmare, a fi prezentat noilor membri
ca modul corect de a înţelege, gândi şi simţi în relaţie cu respectivele probleme”24.

23
Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California
Management Review, 28, 1986, p. 87.
24
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992, p. 373-374.

47
 Definiţia de mai sus este compusă din mai multe elemente. Pentru a o clarifica,
vom încerca să o descompunem în elementele sale constitutive. Astfel, cultura se referă la
acel set de valori, credinţe şi modalităţi de înţelegere care sunt comune membrilor unui
grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaţiei, acestora arătându-li-se
„cum se face treaba pe-aici”- anume partea nescrisă, „simţitoare” a organizaţiei.25 Pentru
ca o organizaţie să funcţioneze, cultura organizaţională trebuie transmisă cu convingere la
noii membri şi aceştia trebuie să o perceapă ca validă. Dacă fiecare generaţie care intră în
organizaţie ar aduce valori şi percepţii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru
organizaţie. Acest proces de transmitere a culturii organizaţionale la noii membri permite
testarea, ratificarea şi validarea acesteia.
Suma filozofiilor, valorilor, aşteptărilor, atitudinilor şi normelor este liantul
organizaţiei. Cultura organizaţională poate fi, aşadar, privită ca modul în care organizaţia
rezolvă probleme pentru a-şi atinge nişte scopuri specifice şi a supravieţui pe termen
lung. Este un organism holistic, determinat istoric, construit social şi dificil de schimbat26
(după cum se va vedea mai jos).
Cultura organizaţională îmbunătăţeşte stabilitatea organizaţiei şi oferă membrilor
acesteia acea înţelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor şi
activităţilor care au loc în organizaţie (în cadrul activităţilor de fiecare zi). Astfel,
Hofstede, Neuijen, Ohayo şi Sanders au arătat că esenţa culturii organizaţiei pare să se
afle mai mult în practicile cotidiene decât în valorile împărtăşite. Această concluzie a fost
obţinută în urma unui studiu a douăzeci de organizaţii din Danemarca şi Olanda, care a
relevat că valorile angajaţilor diferă mai mult în funcţie de caracteristici demografice,
cum ar fi naţionalitate, vârstă sau educaţie, decât în funcţie de organizaţie.
Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare generală a culturii într-o
organizaţie- aşa numita diversitate culturală. Aceste tipuri clasifică cultura în funcţie de
locul pe care se plasează pe cinci continuumuri:
1. Orientarea individuală contra orientării colective
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate
(colectivă) sau titlu, simboluri ale statutului şi atribuirea recunoaşterii (individuală)

25
Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
26
Hofstede et al, 1990 în School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational
Model. SCHOOL EFFECTIVENESS AND SCHOOL IMPROVEMENT. Vol. 7, Nr. 1, p. 77.

48
 2. Orientare de distanţă a puterii
Măsura în care părţile mai puţin puternice acceptă distribuţia existentă a puterii şi
gradele la care se păstrează adeziunea la canalele formale; gradul de deferenţă la
autoritate, rigiditatea nivelurilor de comandă şi formalitatea interacţiunilor între
membri organizaţiei
3. Orientarea de nesiguranţă-ocolire
Gradul în care angajaţii sunt ameninţaţi de ambiguitate, şi importanţa relativă a
regulilor, angajării pe termen lung şi promovării continue pe scări de promovare bine
definite pentru aceştia din urmă
4. Orientarea valorilor dominante
Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaţia pe bani, roluri bine definite
ale celor două sexe, structură formală- contra interesului pentru ceilalţi, fixaţia pe
calitatea relaţiilor, satisfacţie cu funcţia şi flexibilitate (asemeni orientării individuale-
colective)
5. Orientarea pe termen scurt contra orientării pe termen lung
Perioada folosită: pe termen scurt (se referă la tendinţa către consum şi menţinerea
imaginii prin menţinerea performanţei) contra celei pe termen lung (se referă la
menţinerea relaţiilor bazate pe statut, acumulare materială, amânarea gratificării) 27
O altă dimensiune a definiţiei lui Schein este continuitatea procesului de formare
şi schimbare al culturii organizaţionale.28 Cultura nu este statică, nu se formează dintr-o
dată pentru a rămâne imuabilă şi a determina toate activităţile dintr-o organizaţie.
Dimpotrivă, toate acele aspecte ale funcţionării organizaţiei şi a membrilor acestora
influenţează cultura organizaţională, deoarece aceasta trebuie să le includă în mod
continuu.
După cum s-a menţionat în definiţie, cultura organizaţională este centrată în jurul
noţiunilor de adaptare externă şi integrare internă. Ca în cazul oricărui alt organism,
cultura trebuie adaptată la mediul în care organizaţia există pentru a putea supravieţui şi a
avea succes. Integrarea internă, pe de altă parte, se referă la existenţa, într-o singură
organizaţie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se integrează în cultura dominantă,

27
Modelul Hofstede de orientare culturală, ACA Journal, primăvara 1995.
28
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.

49
„faţa” prezentată de organizaţia respectivă lumii29. Aceste sub-culturi se pot agrega în
jurul specializărilor ocupaţionale, subunităţilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau
grupurilor rebele. În mod evident diferenţele mari existente între culturi şi subculturi pot
da naştere unor complicaţii majore în ceea ce priveşte obţinerea consensului şi stabilirea
priorităţilor organizaţiei. O altă sursă de diversitate este reprezentată de rolul şi influenţa
societăţilor în cadrul cărora funcţionează organizaţia; chiar dacă nu există foarte multe
date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi manageriale
(precum cea japoneză) ne indică existenţa unor relaţii semnificative între cei doi factori.
O altă modalitate de definire a culturii unei organizaţii se bazează pe înţelegerea
conceptului de climat organizaţional, care precedă existenţa culturii
unui grup30. Pe scurt, climatul se referă la „mediul psihologic în care apare
comportamentul individual”31; „o percepţie a mediului de lucru al organizaţiei care este
descriptivă, mai degrabă decât evaluativă”32 şi „mediul intern al organizaţiei care a) este
simţit de membrii acesteia, b) le influenţează comportamentul, c) poate fi descris în
termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizaţiei”33. Nu
există o definiţie definitivă, deoarece vorbim despre o „convenţie” socială care „odată
creată […] îşi dobândeşte propria putere şi acţionează ca element puternic restrictiv al
comportamentului individual”34.
Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrantă a organizaţiei, dificil de
manipulat, un amalgam de convingeri, valori, tradiţii profesionale, norme, modalităţi de
gândire, precum şi un anumit limbaj sau jargon pe care îl împărtăşesc membri unei
organizaţii. Asemeni climatului, cultura este o convenţie socială, ceea ce, printre altele, a
determinat punctele diverse de vedere asupra definirii ei. Singurele puncte asupra cărora
majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa conform lui Ott35:
• Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepţiile,
normele de comportament, dovezile materiale şi modelele de comportament;

29
Idem 5.
30
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
31
Trice şi Beyer, 1993, p. 19 în Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in
Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.
32
Joyce şi Slocum, 1984, p. 721 în ibidem.
33
Tagiuri, 1968, p. 27 în ibidem.
34
Fink şi Chen, 1995, p. 494 în ibidem.
35
Ott, 1989, p. 50 în ibidem.

50
 • Cultura care există într-o organizaţie, similară celei care există într-o societate dar
la scară organizaţională;
• O forţă construită social, nevăzută şi de neobservat care se găseşte în spatele
activităţilor organizaţionale;
• O energie socială care conduce la acţiune;
• O temă unificatoare care oferă înţeles, direcţie şi mobilizare membrilor
organizaţiei;
• Un mecanism de control organizaţional, care aprobă sau inhibă comportamente în
mod neoficial.
Toate acestea (ritualuri, forţe, climatul, valorile şi modelele de comportament) sunt
legate împreună într-un „tot” coerent- tocmai acest proces de modelare şi integrare fiind
esenţa a ceea ce înţelegem prin „cultură”.36
Următorul pas în înţelegerea culturii organizaţionale este vizualizarea sa pe mai
multe niveluri, dintre care, cele mai importante sunt:
- cultura vizibilă
- valorile împărtăşite
- credinţele comune37
Cultura vizibilă se referă la produsele vizibile de la suprafaţa organizaţiei care
sunt uşor de observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai
simboluri, ambigue. Sediul fizic al organizaţiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura
vizibilă, care nu se poate folosi decât ca o confirmare a altor informaţii legate de cultura
organizaţională, obţinute pe alte căi. Nu se poate obţine o imagine completă a
organizaţiei, sau măcar a unor modele culturale, pe baza culturii vizibile. Printre
modalităţile de identificare a dovezilor fizice se numără ascultarea limbajului de zi cu zi,
a jargonului, umorului şi metaforelor întrebuinţate la locul de muncă, precum şi a
miturilor, poveştilor şi legendelor expuse în timpul ritualurilor şi sărbătorilor
organizaţiei.38

36
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
37
Idem 13.
38
Boland şi Hoffman, 1983, Pondy, 1983 în Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource
Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.

51
 Valorile împărtăşite au mai multe dimensiuni: valorile organizaţiei şi modelele de
comportament. Modelele de comportament se referă, evident, la normele de
comportament impuse în organizaţie. Acestea au anumite limitări în a descrie cultura
organizaţiei, deoarece anumite norme nu sunt decât descrieri superficiale sau înşelătoare
a nivelurilor mai adânci a culturii organizaţionale (care sunt descrise de credinţele
comune).39 Normele de comportament în sinea lor nu reprezintă cultura unei organizaţii,
ci, evident, doar unul din nivelurile acesteia.
Ca şi la oamenii puternici, valorile organizaţiei sunt reprezentate prin direcţie şi
ţel. Aceste valori pătrund în organizaţie şi, dacă sunt urmate, loialitatea membrilor
acesteia poate fi recunoscută.
Organizaţiile cu culturi puternice îşi reflectă valorile după care sunt organizate şi
se conduc. Liderii acestor organizaţii dau atenţie comunicării şi întăririi acestor valori la
toate nivelurile organizaţiei. Pentru ca aceste valori asumate de către organizaţii să aducă
beneficii, este necesar ca organizaţiile să-şi formuleze activităţile, ţinând cont cu adevărat
de valorile pe care le declară. Aceste valori sunt reflectate în cele mai multe cazuri prin
sloganurile organizaţiei. Dar, acestea trebuie susţinute prin activităţi concrete şi coerente
la toate nivelurile organizaţiei, astfel încât să nu rămână la nivelul de slogan, ci să
reprezinte valorile de bază ale organizaţiei.
Organizaţiile cu o cultură organizaţională solidă ţin foarte mult la păstrarea şi
întărirea valorilor, chiar dacă în unele cazuri acest fapt intră în conflict cu obiectivele
financiare. Astfel, aderenţa la valorile declarate face ca unele organizaţii să sacrifice
unele avantaje financiare pe termen scurt, pentru scopul pe termen lung de conservare a
culturii organizaţionale.
În cele din urmă, dar nu în ultimul rând, credinţele comune evoluează ca soluţii
ale unei probleme folosite în mod repetat, la momentul în care ipoteza problemei devine
realitate. A învăţa ceva nou este o modalitate de schimbare care trebuie să treacă prin toţi
paşii presupuşi de schimbare (respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la
respingere, schimbare a regulilor). Credinţele de bază reflectă modalitatea în care
oamenii, care au nevoie de stabilitate cognitivă, ajung să înveţe să accepte ce anume se
aşteaptă de la ei. Cultura organizaţiei defineşte angajatul prin elementele pentru care îi

39
Cooke şi Rousseau, 1988 în ibidem.

52
cere atenţia, înţelesul lor, decizia de a lua o măsură sau a efectua o acţiune, şi chiar
reacţiile emoţionale ale acestuia. Aşadar, prin cultură, „dacă angajaţii sunt trataţi în mod
consistent conform unor aşteptări de bază, ajung să se comporte conform acestora, pentru
a da stabilitate şi previzibilitate lumii în care trăiesc”40. Fiecare cultură organizaţională
are propriile credinţe de bază, însă fiecare angajat vine cu propriul bagaj de credinţe, care
trebuie apoi să se adapteze sau să dispară odată cu integrarea în cultura organizaţiei.
Credinţele de bază ale culturii au precedenţă clară asupra celor individuale. Puterea şi
importanţa credinţelor de bază vin tocmai din originea lor din afara conştiinţei. Acestea
sunt atât de înrădăcinate în subconştientul uman, încât o persoană sau un comportament
care nu le respectă sunt automat văzute ca deviante, grupul neluându-le în serios. Membri
unui grup care împărtăşesc convingeri de bază consideră orice comportament bazat pe
alte valori ca cel puţin ciudat, dacă nu chiar de neconceput. Datorită acestei puteri, aceste
convingeri formează esenţa culturii organizaţionale41.
O altă faţetă necesară de menţionat a culturii organizaţionale este reprezentată de
modalitatea sa de formare. La baza formării unei culturi stă viziunea şi filozofia
fondatorului organizaţiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca
întreg. Acestea trec însă prin nişte criterii de apreciere şi selectare a validităţii lor-
adaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de
transformare şi înglobare a elementelor noi- până ce fondatorul le transmite
managementului superior, care participă la selectarea acelor elemente ale culturii care „au
sens”, anume pot forma un întreg în situaţia dată. Mulţi teoreticieni ai organizaţiilor au
văzut ca rol cheie al liderilor formarea, menţinerea şi schimbarea culturilor
organizaţionale. De exemplu, studierea culturii organizaţionale este capabilă de a oferi o
percepţie mult mai corectă a realităţilor decât multe alte tehnici de analiză (Ott, 1989). Cu
toate acestea, modalităţile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor şi
credinţelor comune la nivelul întregii organizaţii au rolul crucial în formarea culturii
organizaţionale.

40
McGregor în Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1993
41
Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.

53
 Întrebarea pertinentă în acest moment este: cum anume se învaţă sau se transmite
cultura organizaţională? Există diferite forme şi modalităţi de transmitere a informaţiilor
referitoare la valorile şi convingerile fundamentale:
- personalul organizaţiilor repetă deseori povestiri, legende, întâmplări, mituri
care concentrează informaţii referitoare la istoria şi valorile dominante ale
organizaţiei
- practici şi evenimente- practicile şi evenimentele speciale (ritualuri şi
ceremonii, de la ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite şi
evidenţia valori ale organizaţiei
- simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice, etc);
uniformele, steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului- toate acestea şi
multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte semnificative
- limbajul- jargonul, glumele, cântecele, etc pot deveni mesageri ai culturii
organizaţionale.42
Cele mai importante funcţii care se realizează prin transmiterea corectă a culturii,
în aşa fel încât aceasta să funcţioneze în organizaţie, sunt, nu neapărat în această ordine:
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaţia să funcţioneze ca un
întreg, nu ca suma a mai multe părţi);
2. încurajarea stabilităţii (necesară pentru formularea unei viziuni şi strategii
coerente);
3. existenţa unei surse a identităţii (care să întărească sentimentul de apartenenţă la
organizaţie şi scopurile acesteia, sursă a loialităţii angajaţilor)43.
În acelaşi timp, aceste funcţii pot, indirect, să devină principalele obstacole în
calea funcţionării „sănătoase” a organizaţiei, moment în care apare necesitatea schimbării
culturii. O cultură care a devenit o barieră în calea schimbării sau a îmbunătăţirii (tocmai
prin cultivarea acelei stabilităţi menţionate mai sus), în calea diversităţii (punând prea
tare accentul pe identitatea membrilor organizaţiei), şi, din acelaşi motiv, o barieră în
calea cooperării între departamente şi niveluri ale organizaţiei a devenit contra-

42
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
43
Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California
Management Review, 28, 1986, p. 87.

54
productivă. Pentru a nu stagna şi a nu dispărea organizaţia are o singură posibilitate:
schimbarea, pe care o vom discuta mai jos.

Am văzut deja importanţa transmiterii coerente şi corecte a culturii în interiorul

organizaţiilor. În funcţie de reuşita sau eşecul comunicării, putem discuta despre culturi
puternice şi culturi slabe, ceea ce nu este, în fapt, o clasificare a culturii organizaţionale,
ci o măsură a reuşitei comunicării în interiorul organizaţiei.
În organizaţiile puternice, valorile centrale ale organizaţiei sunt în acelaşi timp
intens simţite şi împărtăşite la nivel larg. Acestea au o influenţă puternică asupra
comportamentului membrilor organizaţiei tocmai pentru că nivelul mare al intensităţii şi
faptul că sunt împărtăşite larg creează un nivel mare de control al comportamentului.
După cum ne putem aştepta, acest fapt reprezintă o forţă pozitivă atunci când e folosit
pentru a susţine strategia organizaţiei (alinierea dintre cultură şi strategie fiind una din
sarcinile conducătorului organizaţiei), dar devine negativ atunci când organizaţia trece
printr-o traumă sau o schimbare (cum am arătat mai sus). Exemple de culturi puternice
care pot trece prin situaţiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele
foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultură
organizaţională puternică nu se poate dezvolta fără un grup care să o construiască. Schein
identifică un astfel de grup ca fiind format „din mai mulţi oameni care au fost un timp
îndelungat împreună şi au avut probleme importante comune, au avut posibilitatea de a
soluţiona aceste probleme şi de a observa efectele deciziilor lor şi au primit noi membrii
în organizaţie”. Grupurile stabile, cu o istorie lungă, variată şi intensă vor avea o cultură
puternică şi foarte diferenţiată. Organizaţiile cu o cultură puternică, în care există o
coaliţie dominantă sau a căror conducere este stabilă, vor supravieţui oricărei crize,
deoarece membri noi pot fi socializaţi rapid în organizaţie. Deal şi Kennedy arată că, în
organizaţiile cu o cultură puternică, liderii ştiu că cei care fac ca activitatea să se
desfăşoare optim sunt oamenii şi că mediul din organizaţie are un impact puternic asupra
oamenilor.
Spre deosebire de organizaţiile descrise mai sus, cele cu o cultură organizaţională
slabă pun accent pe produsele şi serviciile care sunt create, nu pe oamenii a căror
activitate face ca aceste produse să fie realizate. Grupurile a căror membrii se schimbă la

55
intervale scurte de timp sau sunt la început de drum (abia formate) şi nu au trecut încă
prin nici o perioadă sau situaţie dificilă au, prin definiţie, o cultură organizaţională slabă.
Mai sus, s-a menţionat, deja, o oarecare legătură între conducerea unei organizaţii
şi cultura organizaţională. În această privinţă, dorim să menţionăm numai două elemente
importante. Primul se referă la faptul că organizaţiile sunt create parţial de către
conducător- de fapt, una dintre cele mai importante funcţii ale acestuia din urmă constă în
creaţia, managementul şi, uneori, chiar distrugerea unei culturi care a devenit falimentară
(atunci când supra-stabilitatea sau identificarea la o strategie depăşită cauzează stagnarea
creşterii organizaţiei).44 În al doilea rând, conducătorii trebuie, prin comportamentul lor,
să transmită valorile organizaţiei prin activităţile lor zilnice. Ei pot transmite direct şi
explicit membrilor organizaţiei, ce tip de comportament aşteaptă de la aceştia, dar în
acelaşi timp trebuie să dezvolte metode de întărire, prin sistemul de recompense şi
pedepse, care să susţină comportamentul aşteptat. Pentru atingerea acestui obiectiv,
conducătorii trebuie să înţeleagă rolul comunicării interne şi să folosească ceremoniile,
ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, prin care se creează şi se transmit anumite
semnificaţii, care sunt reprezentate de valorile organizaţiei. A se reţine folosirea
termenului de „conducător”, şi nu a celui de „manager”. Conducătorul este acela care
creează şi schimbă cultura, în timp ce managerul trăieşte în interiorul ei.45
S-au delimitat patru tipuri de conducători, sau lideri, culturali46:
1. conducătorul care creează (antreprenor)
2. conducătorul care se identifică cu (fie conducere autoritară, fie slabă)
3. conducătorul care schimbă (deoarece mediul sau contextul s-a schimbat)
4. conducătorul care integrează (organizaţia este nouă sau schimbarea s-a produs
deja) cultura organizaţiei sale.
Odată ce cultura s-a format, începe să determine criteriile în funcţie de care se
alege conducerea- mai exact cine poate şi cine nu poate să ajungă conducător, deoarece
valorile pe baza cărora un comportament este recunoscut şi încurajat sau respins sunt deja
înţelese şi aplicate de membri organizaţiei. Pentru a-l cita din nou pe Schein:

44
Idem 17.
45
Trice şi Beyer, 1993, p. 19 în Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in
Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998
46
Alger, Jonathan R., The Educational Value of Diversity, ACADEME, (1997), Vol. 83, No. 1, p. 21.

56
conducătorul care nu este conştient de cultura din organizaţia sa va fi dominat de aceasta,
deoarece, odată pătrunse în subconştientul membrilor organizaţiei, credinţele de bază sunt
foarte greu de schimbat, dacă nu imposibil.47
Înainte de a trece la clasificarea tipurilor de cultură organizaţională, dorim să
menţionăm câteva caracteristici comune tuturor culturilor organizaţionale, precum şi
atributele principale ale oricărei culturi organizaţionale. Conform lui O’Reilly (1996),
există şapte caracteristici ale culturii organizaţionale, fiecare dintre acestea pe un
continuum, de la înalt la scăzut:
1. inovaţie şi asumarea riscurilor
2. orientare spre rezultate
3. orientare spre oameni
4. orientare spre echipă
5. agresivitate (atitudini agresive şi competitive ale angajaţilor sau, la polul opus,
atitudini retrase ale personalului)
6. stabilitate (accentul cade pe menţinerea situaţiei existente?)
Potrivit altor autori48, există două dimensiuni ale culturii organizaţionale:
1. Sociabilitatea: măsura „coeficientului de prietenie” al culturii
Dacă sociabilitatea este mare, oamenii îşi fac servicii unii altora fără a aştepta
recompense, iar organizaţia prezintă o mare orientare spre oameni.
2. Solidaritatea: măsura în care cultura este orientată spre îndeplinirea sarcinilor
Dacă solidaritatea este mare, oamenii se raliază în spatele scopurilor şi intereselor
comune indiferent de relaţiile personale existente între ei- organizaţia este eficientă în
îndeplinirea sarcinilor.

În funcţie de aceste două dimensiuni, cultura organizaţională devine:

CULTURĂ
Pe reţele Comunală
MAR
SOCI

47
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
48
Goffee şi Stones, 1998.

57
 Fragmentată Mercenariat

MICĂ
MARE MICĂ

SOLIDARITATE

Indiferent de prezenţa tuturor acestor caracteristici, cultura organizaţională are trei

atribute principale49: direcţia impactului, anume direcţia în care cultura conduce
organizaţia- influenţa asupra comportamentului, fie către îndeplinirea scopurilor definite
în strategia organizaţiei, fie împotriva misiunii şi scopurilor formulate în mod formal;
nivelul de pătrundere al impactului- cât de răspândită sau împărtăşită este cultura între
membri organizaţiei; puterea impactului, adică nivelul de presiune exercitat de cultură
asupra membrilor organizaţiei, indiferent de direcţia acesteia.

Cât priveşte clasificarea propriu-zisă a culturii organizaţionale, există multe

variaţiuni ca denumire a tipului de cultură, dar cea mai cuprinzătoare clasificare aparţine
autorilor Deal şi Kennedy. Aceştia propun patru tipuri de cultură organizaţională, în
funcţie de doi factori: gradul de risc asociat procesului decizional din organizaţie şi viteza
cu care organizaţia obţine feedback în privinţa succesului deciziilor luate.
Cultura antreprenorială, a celor puternici (“tough-guy”) este creată de
antreprenori care îşi asumă riscuri mari şi au nevoie de feedback rapid. Acest tip de
cultură conduce la îmbogăţiri rapide şi căderi la fel de rapide şi spectaculoase. Este
caracteristică organizaţiilor din domeniul reclamei, consultanţei, construcţii sau
divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiţii, iar punctul slab îl constituie
nevoia de feedback rapid, care distrage atenţia de la investiţiile pe termen lung.
Cultura muncii intense şi a influenţei are nevoie de un feedback rapid, de tip
„da” sau „nu”. Caracteristica de bază este absenţa riscului pentru angajaţi şi activitatea
intensă. Acest tip de cultură organizaţională este întâlnită în domeniul vânzărilor,
agenţiilor imobiliare sau în producţia de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristică organizaţiilor din
domeniul petrolier, de transport aerian sau arhitectură. Acest tip de cultură implică
49
Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California
Management Review, 28, 1986, p. 87.

58
asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare după o lungă perioadă de aşteptare,
ceea ce implică frustrări sau vulnerabilitate datorată fluctuaţiilor economice în perioada
de aşteptare a rezultatelor.
Organizaţiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristică
cultura de proces. Aceasta oferă feedback dar nu implică riscuri. Se pune accent pe
proceduri şi elaborarea de documente scrise care să ofere protecţie în cazul eşecurilor. În
această cultură, care are ca punct slab birocraţia, titlurile şi poziţia în organizaţii sunt
foarte importante.
Observarea organizaţiilor care acţionează în acest moment arată că există cazuri
în care aceste tipuri de culturi organizaţionale sunt amestecate în interiorul unei
organizaţii. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite şi
intră în competiţie. Liderii acestor organizaţii trebuie să fie conştienţi de aceste
circumstanţe pentru a putea controla modificările climatului intern.
O altă clasificare, folosind denumiri din viaţa de zi cu zi, aparţine lui Jeffrey
Sonnenfeld. La fel ca autorii precedenţi, Sonnenfeld recunoaşte patru tipuri de cultură
organizaţională.
Cultura de academie există acolo unde angajaţii sunt foarte specializaţi şi au
tendinţa de a nu-şi schimba locul de muncă. Organizaţia oferă un mediu stabil, în care
angajaţii pot dezvolta şi exercita ceea ce au învăţat. Exemple de astfel de culturi
organizaţionale se pot regăsi în universităţi, spitale, corporaţii mari, etc.
Cultura de echipă de baseball se întâlneşte atunci când angajaţii sunt „agenţi
liberi” cu abilităţi foarte preţuite în interiorul organizaţiei. Datorită abilităţilor deosebite,
angajaţii pot uşor să-şi găsească loc de muncă în altă parte şi primesc, în fapt, numeroase
oferte de serviciu. Acest tip de cultură poate fi întâlnit în organizaţii cu mediu dinamic şi
care îşi asumă riscuri foarte des, cum sunt băncile de investiţii, firmele de advertising,
etc.
Cultura de club aparţine organizaţiilor unde cea mai importantă cerinţă pentru
angajaţi este să se integreze în interiorul grupului. De obicei, se fac angajări din exterior
pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaţii rămân şi urcă pe scara
ierarhică a organizaţiei, promovarea efectuându-se numai din interior. Una din valorile

59
principale pentru acest tip de organizaţie este vechimea angajaţilor. Exemple: armata,
firmele de avocaţi, etc.
În final, cultura de fortăreaţă face ca angajaţii să nu ştie niciodată dacă vor fi
concediaţi sau nu. Organizaţiile cu cultură de fortăreaţă sunt adesea supuse
reorganizărilor masive şi există multe oportunităţi pentru cei care posedă acele abilităţi
specializate cerute de momentul istoric (eg. abilităţi din domeniul informatic în ţara
noastră în momentul de faţă). Astfel de cultură au băncile de economii şi împrumuturi,
marii fabricanţi de maşini, etc.50
Cultura organizaţională controlează, evident, comportamentul membrilor unei
organizaţii după cum s-a arătat mai devreme în acest capitol. Există patru modalităţi de
bază în care o cultură, sau, mai bine zis membrii grupului de referinţă care reprezintă
cultura creează niveluri mari de consistenţă comportamentală. Acestea sunt normele
sociale, valorile împărtăşite, valorile sociale şi credinţele de bază, toate descrise în detaliu
mai devreme.
Schimbarea culturii organizaţionale este dificilă şi consumă foarte mult timp
deoarece, după cum s-a mai arătat, „cultura” îşi are rădăcinile în istoria colectivă a
organizaţiei, şi o mare parte din această istorie este în afara graniţelor conştientului.
Schimbarea culturii organizaţionale implică, în mod inevitabil, dualitatea creaţiei şi
distrugerii; fie că este vorba de schimbarea vechilor structuri sau de crearea unora noi,
membrii organizaţiei vor trebui să îşi modifice credinţele şi comportamentele. Deoarece
în cadrul organizaţiilor există un grad de schimbare incrementală inevitabilă şi deoarece
oamenii au tendinţa de a-şi modifica comportamentul şi schimbările în grade si modalităţi
diferite, discutarea schimbării culturii organizaţionale poate provoca confuzie în lipsa
definirii clare a diferenţei între schimbările substanţiale şi fluctuaţiile/ajustările minore.
De obicei, prin afirmaţia „trebuie să schimbăm cultura organizaţiei”, se înţelege
schimbarea unui model de comportament, de exemplu: acordarea de mai multă atenţie
sarcinilor, începerea şedinţelor la timp prin fixarea punctualităţii ca valoare a
managementului şi alte seturi de comportamente. Aceste seturi de comportamente pot fi
schimbate prin schimbarea structurii organizaţiei (regulile, regulamentele, sistemele de
răsplătire a comportamentelor pozitive), a schimba cultura organizaţiei înseamnă

50
Sonnenfeld, J., în McNamara, C., 1999.

60
schimbarea mecanismelor care stau în spatele acestor modele de comportament: anume,
normele, valorile sociale, etc. După cum am văzut deja, acestea din urmă sunt adesea
subconştiente şi, ca atare, foarte dificil de schimbat. Schimbarea structurii prin
schimbarea unei reguli şi a mecanismului care o determină este relativ simplă în
comparaţie cu schimbarea unei valori sociale. Cultura rezistă la schimbare deoarece
mecanismele sale de control au fost internalizate în conştiinţele membrilor organizaţiei,
tocmai motivul pentru care cultura organizaţională este un mecanism de control al
comportamentului aproape desăvârşit. A schimba cultura este adesea identic cu a schimba
complet identitatea membrilor organizaţiei- ceea ce prezintă probleme suplimentare
atunci când cei care trebuie să-şi schimbe identitatea sunt la vârful conducerii
organizaţiei. Deşi schimbarea culturii prin schimbarea structurii organizaţiei pare foarte
simplă şi avantajoasă, de obicei nu rezolvă problemele care au necesitat schimbarea,
deoarece cultura „reală” (mecanismele inconştiente care formulează valorile şi credinţele
membrilor organizaţiei) şi structura organizaţiei ajung în conflict. Trebuie, aşadar,
schimbată întotdeauna cultura, indiferent de dificultatea respectivului proces.
În general, obiectivele care trebuie urmărite în procesul de schimbare sunt:
• Descoperirea valorilor şi credinţelor centrale: valorile şi scopurile afirmate dar şi
cele din spatele miturilor, metaforelor şi poveştilor organizaţiei, şi care reies din
comportamentele membrilor organizaţiei;
• Descoperirea, respectul şi discutarea diferenţelor dintre valorile şi credinţele
centrale ale diferitelor sub-culturi din interiorul organizaţiei;
• Căutarea neconcordanţelor între credinţele şi valorile conştiente şi inconştiente şi
decizia de a le alege pe acelea la care întreaga organizaţie poate să adere.
Stabilirea unor noi norme de comportament (şi chiar al unui nou limbaj de
metafore) care să demonstreze clar valorile dorite;
• Repetarea acestor trei paşi de mai multe ori. Pe măsură ce organizaţia câştigă noi
membri, asigurarea că aceştia sunt înconjuraţi de mesaje clare despre cultura în
care pătrund. Recompensarea comportamentului dezirabil.
În mod evident modificarea culturii organizaţionale nu se poate plasa doar la
nivelul abordărilor verbale, ale incantaţiilor manageriale; ea trebuie să fie dublată de un
efort concret de construire de strategii, structuri şi proceduri. Mai mult, este clar că

61
procesul de schimbare este unul continuu, aşa că este foarte dificil de identificat
organizaţiile care au „terminat” o schimbarea a culturii cu succes. Cel mai adesea, dorinţa
de schimbare este inexistentă, schimbarea fiind produsă ca urmare a unei traume din
exterior (eg. schimbarea radicală a mediului în care operează organizaţia care face ca
strategia organizaţiei să devină irelevantă), prin urmare, organizaţiile pot urma paşii şi
obiectivele descrise mai sus indiferent de tipul de schimbare şi înţelegerea necesităţii sale
de către membri organizaţiei.

Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre „cultură organizaţională” şi „climat organizaţional”?
2. In ce domenii putem folosii cultura organizaţională?
3. Care este relaţia dintre cele patru dimensiuni ale modelului lui Hofstede?
4. Ce stil de conducere (management) se potriveşte organizaţiilor cu culturi „tari”?

3. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Obiective: Modulul de faţă doreşte să prezinte modele teoretice care structurează şi analizează
schimbarea organizaţională. Problema schimbării este una vitală pentru organizaţie: dacă nu este
capabil să se schimbe şi nu o face în direcţia dorită viitorul respectivului sistem nu este unul
fericit. Scopul acestui capitol este de a învăţa studenţii cum să identifice şi conducă schimbarea
organizaţională şi, mai ales, în ce domenii poate acest proces să fie util.
Ghid de studiu: Inţelegerea schimbării se bazează pe înţelegerea elementelor care alcătuiesc
organizaţia, atât structurale cât şi funcţionale. Cultura organizaţională este un element de bază
care poate favoriza sau împiedica schimbarea şi este şi unul dintre cele mai performante
instrumente de implementare a modificărilor organizaţionale.
Acest capitol reprezintă (şi necesită) o abordare sintetică şi pragmatică a tuturor
elementelor prezentate până acum în cadrul acestui curs.

Bibliografie obligatorie:
1. French, Wendell şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science

Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.

62
 2.Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector Model

of Organizational Development, 1998, Praeger, New York

3. Geert Hofstede – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică,

Bucureşti, 1996

4. Harrison, M. I. – Diagnosing organisations, SAGE, 1987

5. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996

6. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Paideia, Bucureşti,

1993

Bibliografie opţională:
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International

Ltd., UK.

2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.

4.Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.

5. Schein, H. Edgar – Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing

Company
Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să identifice diferitele tipuri de schimbare ca şi
consecinţele acestora asupra organizaţiei.
Noţiuni cheie: Schimbare organizaţională, modificare şi transformare, evoluţie, scop.

Dacă conceptul general de schimbare este doar „o stare de lucruri nouă diferită de
vechea stare de lucruri”51, schimbarea organizaţională este mai dificil de definit. Pentru a
o înţelege mai bine, cel mai uşor mod de abordare nu este acela de a încerca să o definim,
ci, mai degrabă a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare
organizaţională face evident faptul că este vorba de o schimbare în activităţile
organizaţionale, însă această afirmaţie nu spune prea multe în privinţa tipului de activităţi
care sunt supuse schimbării. Făcând o comparaţie între schimbarea operaţională şi cea
organizaţională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile şi valorile
lor, în timp ce cea de-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele

51
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.

63
operaţionale- cele de servire a clienţilor, de producţie şi de logistică.52 Pe lângă acestea,
schimbarea organizaţională acoperă şi schimbările care survin în procesele de muncă
(care pot fi înţelese ca „un set de sarcini de muncă îndeplinite pentru a atinge un scop
clar”53) şi subsistemele acestora.
Mai departe, schimbarea organizaţională poate fi definită şi ca „o stare de tranziţie
între starea actuală şi o stare viitoare spre care tinde organizaţia”54. Deşi această definiţie
este mai apropiată de definiţia schimbării în general, o anumită diferenţă, deşi subtilă,
este vizibilă. Această definiţie îşi are originea în concepţiile lui Lewin (1947), care a
formulat conceptul de mişcare între două „stări” discrete şi oarecum imuabile, ca
schimbare organizaţională, adică a te afla în starea I la momentul I şi în starea II la
momentul II. Mişcarea sugerată este una lineară şi statică şi, după anumiţi autori55, nu se
potriveşte conceptului dinamic de schimbare organizaţională deoarece simplifică extrem
de mult un proces foarte complex, însă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate
extrem de directă de a planifica acţiunile de schimbare.
Schimbarea organizaţională include, pe lângă procesele menţionate mai sus,
conţinutul real al schimbării care se produce în cadrul acestora. Pe lângă aceste două
dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizaţională este la fel de
important, deoarece „pentru a formula conţinutul unei strategii trebuie să i se controleze
atât contextul în care are loc cât şi procesul prin care are loc”56. Astfel, schimbarea
strategică devine o interacţiune între ideile despre contextul, procesul şi conţinutul
schimbării, iar analizele care nu au în vedere acest fapt şi privesc orice schimbare
organizaţională ca pe un fapt individual, nu analizează de fapt forma, înţelesul şi
substanţa schimbării57. Nefăcând aceasta, domeniul pe care analizele schimbării ar trebui
să-l acopere devine extrem de îngust şi se îndepărtează de analiza dinamică şi
atotcuprinzătoare care ar trebui aplicată schimbării la modul ideal.58

52
Salminen, 2000.
53
Davenport şi Short, 1990.
54
Cummings, G. Thomas şi Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediţie, 1985,
West Publishing Company, Minnesota.
55
Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.
56
Pettigrew, 1985.
57
ibidem.
58
Pettigrew et al., 1992.

64
 Un alt element important în definiţia schimbării sunt cauzele care determină
apariţia schimbării, care caracterizează, în principal, schimbarea radicală şi paradigmatică
denumită „schimbare de ordinul doi” de către Levy (1986).
Continuând ideea de comparaţie prezentată mai sus, schimbarea organizaţională
poate fi uşor comparată cu sau chiar considerată o inovaţie. Inovaţia poate fi definită ca o
tehnologie, un produs sau o practică „folosită pentru prima dată de membrii unei
organizaţii, indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizaţii”59, altfel spus
folosirea unei inovaţii este ea însăşi o inovaţie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (alţi
autori fac o distincţie clară între inovaţie şi implementarea sa, care este „procesul de a
determina folosirea potrivită şi continuă a unei inovaţii de către anumiţi membri ai unei
organizaţii”60), ea se aplică în aceeaşi măsură schimbării organizaţionale. Din acest punct
de vedere, schimbarea poate fi înţeleasă la fel de bine ca „un proces continuu de pregătire
a organizaţiei pentru noul sistem şi introducerea acestuia în aşa fel încât să i se asigure
succesul”61, o definiţie influenţată de schimbările survenite în domeniul IT.
După cum se vede mai sus, scopul final al schimbării organizaţionale este
succesul, adică o potrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care evoluează, precum
şi o modalitate mai eficientă şi eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit
şi ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplineşte următoarele criterii:62
a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;
b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de
timp rezonabilă, care depăşesc costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai
organizaţiei.
Putem aşadar concluziona că succesul schimbării organizaţionale depinde atât de
calitatea soluţiei găsite, cât şi de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei
urmări:

59
Nord şi Tucker, 1987, p.6.
60
Klein şi Sora, 1996, p. 1055.
61
David şi Olson, 1985.
62
Salminen, 2000.

65
(1) Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimbării (interşanjabile în
contextul dat) îmbunătăţeşte performanţa organizaţiei;
(2) Implementare eficientă, dar performanţa organizaţiei nu este afectată în nici un fel;
(3) Implementarea nu are succes.63
După cum se vede mai sus, efectele schimbării pot fi negative dacă soluţiile găsite
sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât să scoată în evidenţă,
odată în plus, lipsa de interdependenţă între conţinutul şi procesul schimbării.

Chestionar de autoevaluare
1. Care este importanţa shimbării pentru organizaţie?
2. Care este relaţiia schimbării organizaţionale cu inovaţia?
3. De ce este nevoie să planificăm schimbarea organizaţională?

1. Tipuri de schimbare organizaţională

Obiective: Studenţii trebuie să poată identifica şi folosi diferitele modele ale schimbării
organizaţionale, situaţiile în care pot fi folosite şi posibilele consecinţe.
Noţiuni cheie: Surse ale schimbării, agentul schimbării, progres, dezvoltare organizaţinală (DO),
rezistanţa la schimbare, costuri ale schimbării, sistem evolutiv.

Schimbarea organizaţională poate fi clasificată în multe moduri. Cel mai

comprehensiv dintre acesta este cel care prezintă schimbarea în funcţie de trei dimensiuni
majore: originea, rezultatul şi procesul schimbării. Ne vom ocupa de aceste trei concepte
în cele ce urmează.
Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler şi Tushman, 1989) are de-a
face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organizaţie- din mediul în care
organizaţia funcţionează sau la iniţiativa acesteia din urmă. Astfel se poate vorbi de
schimbări neintenţionate, care se întâmplă pur şi simplu, şi schimbări intenţionate sau
deliberate, acţiunile luate de organizaţie.64 Bineînţeles că în viaţa reală diferenţa nu este
atât de clar trasată, chiar schimbările intenţionate putând fi influenţate de un eveniment
exterior organizaţiei. O altă clasificare se poate face în funcţie de modul în care

63
Adaptat din Klein şi Sorra, 1996.
64
Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.

66
schimbarea se leagă de evenimente-cheie externe, în schimbări reactive (schimbări
iniţiate ca răspuns la un eveniment sau o serie de evenimente) şi schimbări anticipatorii (
după cum arată şi numele, iniţiate ca anticipare a unor evenimente)65.
Rezultatul schimbării, pe de cealaltă parte, este legat de definiţiile prezentate mai sus.
Cea mai comună modalitate de a clasifica schimbările organizaţionale este în funcţie de
cât de radicală pare schimbarea (Dunphy şi Stace, 1988; Nadler şi Tushman, 1989;
Gersick, 1991). Conceptul „schimbării radicale” şi altele apropiate sunt prezentate în
tabelul de mai jos.

65
Nadler şi Tushman, 1989.

67
 Clasificare Diferenţă esenţială
Gersick, 1991 • Schimbare graduală • Susţine structura de bază sau ordinea
• Schimbare revoluţionară existentă
• Distruge şi înlocuieşte structura şi
ordinea existente
Dunphy şi • Schimbare incrementală • Continuă, la scară mică
Stace, 1988 (evoluţionară) • Nu are continuitate, la scară mare
• Schimbare
transformanţională
(revoluţionară)
Levy, 1986 • Schimbare de gradul 1 • Schimbare în regulile de bază ale
• Schimbare de gradul 2 sistemului
• Schimbare paradigmatică care schimbă
metaregulile (regulile regulilor) sistemului
Tushman et al., • Schimbare convergentă • Compatibilă cu strctura organizaţională
1986 • Schimbare care schimbă existentă
cadrul (transformaţională) • La nivelul sistemului, schimbare
concurentă în strategie, putere, structură şi
control
Fiol şi Lyles, • Învăţare de nivel scăzut • Schimbare comportamentală, în
1985- învăţare • Învăţare de nivel superior interiorul structurii organizaţionale
organizaţională • Schimbare cognitivă, ajustează regulile
şi normele generale
Miller & • Evoluţionară • Număr redus de schimbări, câte una
Friesen, 1984 (incrementală) odată
• Revoluţionară (dramatică) • Număr mare de schimbări extreme
Greiner, 1972- • Evoluţie • Foloseşte tipul dominant de
durata de viaţă • Revoluţie management pentru a obţine o creştere
a organizaţiei stabilă
• Datorită unei probleme, creează un stil
nou de management pentru continuarea
68 creşterii
Tabelul 1. Diferite tipuri de schimbări organizaţionale
După cum se vede în tabel, nu toţi autorii înţeleg la fel diferenţa esenţială între
tipurile de schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organizaţie şi subsistemele sale
care pot fi alterate aşa încât să se schimbe simultan sau schimbarea să afecteze doar unul
din ele, cu puţine efecte asupra celorlalte.

Sisteme
Structura informaţionale
Organizare Culegere
Oamenii Fişa posturilor Procesare
Mediu fizic Stocare Proceduri şi
Nevoi Proiecte Distribuire practici
Valori Software
Abilităţi Măsurare
Hardware Recompense
Cunoştinţe
Aşteptări Promovări
ORGANIZAŢIA Contabilitate
Planificare
Control
Sisteme de Cultura
Liderşip
P
Desfacere producţie Valori comune Comunicare
Cercetare Tehnologie Credinţe comune Luarea deciziei
Management Metode Simţăminte Evaluare
Marketing Distribuţie comune
Inventariere Premize de bază

Figura 1. Organizaţia şi subsistemele sale66

Revenind la conceptul de „schimbare radicală”, mai putem nota că, în vreme ce unii
autori fac distincţie (după cum reiese şi din tabelul de mai sus) între schimbarea radicală
şi cea graduală ca tipuri de evoluţie67, alţii consideră schimbarea evoluţionară exact
opusul celei radicale68. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugerează un al treilea tip de
schimbare, pe lângă cea radicală şi cea graduală, „schimbarea tectonică”, deoarece,
afirmă el, „cele două tipuri existente se adaptează doar rareori la contextul real al
schimbării”. Schimbarea tectonică este determinată de o diferenţă majoră între
organizaţiile existente şi cele ideale, care arată necesitatea schimbării, însă nu provoacă la
fel de mult stres ca şi celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici

66
Salminen, 2000, p. 42.
67
Gersick, 1991.
68
Dunphy şi Stace, 1988 şi Pettigrew, 1985.

69
ca o curiozitate, este interesant şi folositor deoarece, în ciuda existenţei multor modele,
nu există o distincţie teoretică clară între tipurile „clasice” de schimbare.
O clasificare practică din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al
schimbării, măsura în care organizaţia este afectată de schimbare, după o cum clasifică
Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii
posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregii organizaţii ar fi restructurarea sa
completă. Stace şi Dunphy (1994) continuă această idee, dând exemple clare de
intervenţii la fiecare nivel:
(1) Macrointervenţie care afectează întreaga organizaţie- analiză strategică, existenţa
unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategică de posturi, restructurare
şi reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaţiei.
(2) Intervenţie majoră care afectează o unitate de producţie- formarea unei unităţi,
planificare sau poziţionare strategică, programe de îmbunătăţire continuă, recrutare a
unei conduceri noi.
(3) Intervenţie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea
echipelor de muncă si reorganizarea procesului de muncă.
(4) Intervenţie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea
profesională, reorganizarea posturilor şi dezvoltarea conducerii.
Procesul schimbării este a treia dimensiune în funcţie de care se poate clasifica
schimbarea organizaţională şi se referă la modalităţile şi progresia evenimentelor în
schimbarea organizaţiei. Procesul schimbării se poate clasifica în funcţie de durata sa sau
de resursele (umane sau materiale) folosite în implementarea schimbării. Unitatea
schimbării poate fi o entitate singulară- un individ sau o organizaţie- sau interacţiunea
dintre oameni sau relaţii în interiorul unei organizaţii. Modalitatea schimbării, pe de
cealaltă parte, descrie ce anume determină secvenţa de evenimente (legi deterministe sau
probabiliste) sau dacă aceasta este construită de entitatea în schimbare pe măsură ce
procesul evoluează.69
Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de
proces este cea în două procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificată şi

69
Van de Ven, Andrew şi Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations,
1995, Academy of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520.

70
schimbarea întâmplătoare sau emergentă.70 Cele două tipuri sunt distincte- în timp ce
schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă
în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa.
Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu, deoarece este
termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională. O vom
discuta în detaliu mai jos.
Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei
organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la
schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. După cum am mai spus, este
iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul
înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii.71 Din ultima frază este
evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta
modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei.72 O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea
avea loc este abilitatea de a vedea în ansamblu, precum şi a avea un concept clar al stării
viitoare care este urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbării
planificate este importanţa conducerii, şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf; schimbarea
îşi are originea în iniţiativele acestora.73 Pe lângă iniţierea schimbării, conducerea se
implică activ în planificarea şi implementarea sa, astfel încât întreg procesul este
centralizat.
Elementul pivotal al schimbării planificate este sugerat de însuşi denumirea sa-
planificarea schimbării. Procesul este secvenţial, implementarea are loc după ce strategia
a fost formulată (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificată are
loc „printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o
supraveghere regulată”74. Aşadar, există o implicaţie clară că starea la care trebuie să se
ajungă şi modalităţile prin care se efectuează acest lucru sunt formulate clar şi explicite,
şi pot fi implementate ca o concepţie finală (Mintzberg, 1990).

70
Burnes, 1996; Macredie şi Sandom, 1999; Farrel, 2000.
71
Porras, Jerry şi Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research în
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.
72
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.
82.
73
Burnes, 1996.
74
Farrel, 2000.

71
 Celălalt tip de schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul
schimbării planificate, însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. Schimbarea se
întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei, pe măsură ce aceştia
răspund la probleme şi la oportunităţi. Schimbarea este impusă din afară, conducerea
creează viziunea de schimbare, iar angajaţii efectuează implementarea, care se face
incremental- prin mai multe schimbări la nivel inferior care, în timp, vor conduce la o
transformare organizaţională majoră.
Deşi actualul nivel al cercetării nu dovedeşte clar superioritatea nici uneia din aceste
două tipuri de schimbări, după cum am mai arătat, schimbarea planificată se găseşte la
baza teoriei dominante a schimbării organizaţionale. Cele mai recente studii continuă
această linie, subliniind importanţa controlului şi a planificării procesului de schimbare
pentru a se obţine succes.75

75
Salminen, 2000.

72
 Evoluţie Dialectică
Teză
Mai multe Variaţie Selecţie Conflict Sinteză
Păstrare
entităţi
Antiteză

Pluralism (diversitate)
Populaţie numeric redusă Confruntare
Mediu selectiv Conflict
Competiţie

Unitatea
schimbării
Ciclu de viaţă Teleologie

Stagiul 4
Încheiere Nemulţumire
O singură
entitate
Stagiul 3 Stagiul 1 Implementare Căutări/
Recoltă Început Interacţiuni

Stagiul 2 Stabilirea
Creştere scopurilor

Program imanent Adoptare voluntară

Reglementare Construcţie socială
Adaptare Consens

Prescrisă Mod de Constructivă

schimbare
Figura 2. Teoriile dezvoltării organizaţionale şi ale schimbării în funcţie de tipul
procesului76
Figura de mai sus prezintă o imagine sintetică asupra principalelor tipuri de
schimbare organizaţională. Considerăm că figura 2 este suficient de explicită pentru a
nu mai fi însoţită de un comentariu.

Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre schimbarea structurală şi cea intrasistemică?
2. Ce sunt schimbările planificate?
3. Ce sunt schimbările radicale?

76
Van de Ven, Andrew şi Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations,
1995, Academy of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.

73
 4. Care este rolul managementului în cadrul scimbării organizationale?

2.Teorii ale schimbării organizaţionale

Obiective: Studenţii trebuie să poată identifica diferitele traiectorii ale schimbării şi să analizeze
situaţiile la care se potrivesc fiecare dintre ele.
Noţiuni cheie: Schimbare revoluţionară, schimbare sistemică, schimbare transformaţională,
telelogie, rezistenţa la schimbare, teoria contingenţei.

În primul rând, schimbările organizaţionale sunt, în majoritatea lor, schimbări

planificate, intenţionate, introduse de către management din diferite motive (care pot
varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de
ordin strategic destinate dezvoltării organizaţiei). În al doilea rând, schimbările
organizaţionale sunt mai uşor observabile, desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi
mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât schimbările sociale. De asemenea,
schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează, adesea, într-un interval mai
mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile, bineînţeles). Altă
diferenţă constă in identificarea agentului schimbării - datorită caracteristicilor amintite
până aici, acesta (sau aceştia) pot fi identificaţi cu relativă uşurinţă. O altă diferenţă
semnificativă este faptul că, în cazul schimbărilor organizaţionale, paradigma sistemică
deţine supremaţia; exemplu modalitatea cea mai folosită în DO ( OD - organizational
development) pentru măsurarea efectelor unei schimbări: se măsoară un set de factori
caracteristici sistemului atât înainte cât şi după schimbare, variaţia reprezentând efectul
intervenţiei. Cu alte cuvinte, se măsoară două stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se
diferenţa care există între ele la moment de timp diferite - exact principiile de bază ale
modelului sistemic.
Spaţiul teoretic al schimbării organizaţionale mai are câteva caracteristici, care ţin
de metalimbaj; în primul rând, majoritatea literaturii de specialitate este scrisă dintr-un
punct de vedere managerial- DO, deci reprezintă punctul de vedere al managementului
care, evident, este interesat de modalităţile cele mai eficiente prin care ar putea introduce
schimbarea în organizaţia pe care o conduce. A doua caracteristică se referă la faptul că
există două mari tipuri de abordări ale problematicii schimbării organizaţionale: cele care
sunt explicaţii ale modului de implementare al unei schimbări planificate şi cele care

74
sunt descrieri de proces, care analizează schimbarea şi nu oferă normative pentru
punerea ei în practică. În continuare, voi prezenta câte doua modele din fiecare abordare.
Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparţine lui Harold J. Leavitt.
Autorul american considera că organizaţiile sunt sisteme multivariate cu cel puţin patru
variabile importante: scopul, structura, actorii şi tehnologia - vezi fig. 1.77

STRUCTURA

SCOP TEHNOLOGIE

ACTORII
Fig. 3. Modelul organizational oferit de h. leavitt 78
Prin structură, Leavitt înţelegea structurile de autoritate, responsabilitate,
comunicare şi relaţii de muncă; actorii erau reprezentaţi de angajaţii organizaţiei;
tehnologia era considerată a fi totalitatea instrumentelor şi tehnicilor folosite în
încercarea de a atinge scopurile organizaţionale iar scopul era considerat “le raison
d’etre” al organizaţiei, motivul care susţine existenţa şi funcţionarea acesteia. Aceste
variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultând astfel patru tipuri de
schimbare. La baza acestui model era strânsa interdependenţă existentă între aceste
variabile, modificarea uneia aducând cu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt are
două consecinţe:
1. O variabilă poate fi modificată deliberat pentru a provoca schimbări dezirabile
în celelalte variabile
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate şi nedorite în
celelalte variabile
Este evidentă influenţa paradigmei sistemice.

77
Androniceanu, Armenia- Managementul schimbărilor, 1998, Editura All, Bucureşti, p. 198-212.
78
Dalton, Gene, Lawrence, R. Paul si Geiner E. Larry, Organizational Change and Development, 1970,
Irwin Inc.& Dorsey Press, USA

75
 Al doilea model analitic prezentat aici îi aparţine lui Kurt Lewin79. Acesta
considera schimbarea ca modificare a forţelor care menţin stabil comportamentul
sistemului. Mai precis, situaţia sistemului, la orice moment de timp, este funcţie de
interacţiunea dintre două seturi de forţe - cele care tind să menţină status-quo-ul şi cele
care vor sa îl modifice. Când ambele seturi de forţe sunt aproximativ egale, sistemul se
află într-o stare de “echilibru cvasi-staţionar”. Pentru a modifica acest lucru, trebuie să
întărim un set sau altul de forţe. Lewin sugerează că alterarea forţelor de stabilitate,
favorabile menţinerii status-quo-ului generează mai puţina rezistenţă la schimbare decât
întărirea forţelor pro-schimbare, de aceea consideră această strategie mai eficientă. În
viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:
1. Dezgheţul. Acest pas se referă la reducerea, micşorarea forţelor care menţin
comportamentul sistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate îndeplini
prin introducerea în sistem a unor informaţii care să arate existenţa unor
discrepanţe între comportamentul dorit de către angajaţi şi cel curent.
2. Schimbarea propriu-zisă. Este vorba de modificarea comportamentului
organizaţiei, de atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se referă la
dezvoltarea de noi comportamente, valori şi atitudini prin schimbarea
structurilor şi proceselor organizaţionale.
3. Re-îngheţarea. Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al
organizaţiei, la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza prin
intermediul culturii organizaţionale, al normelor, politicilor şi structurilor.
După cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare
propuse de către Lewin sunt destul de largi şi de difuze. Modelele care vor fi prezentate
în continuare încearcă să elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbări
organizaţionale dar modifică şi perspectiva: dacă modelul de faţa - ca şi cel precedent-
încearcă să analizeze teoretic schimbarea, modelul planificării şi cel acţiune/cercetare îşi
propun doar să formuleze metode de intervenţie pe baza rafinării acestui model teoretic.
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataşarea la fiecare fază a
mecanismelor psihologice specifice, după cum arată tabelul 2.
Stadiul 1. Dezgheţul: Crearea motivaţiei şi a disponibilităţii pentru schimbare

79
Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.

76
 a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmării
b. Crearea sentimentului de vină sau anxietate
c. Oferirea de siguranţă psihologică
Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucţie cognitivă: Ajutor oferit clientului pentru a
realiza, judeca, simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere
obţinut prin
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Căutarea în mediu pentru noi informaţii relevante
Stadiul 3. Re-îngheţarea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct
de vedere în
a. Personalitatea sa ca întreg şi concepţia despre sine
b. Sistem de relaţii semnificative
Tabelul 2. Un model in trei stadii al procesului de schimbare80
In stadiul 1 neconfirmarea creează disconfort, senzaţie care, la rândul ei,
generează sentimente de vină şi anxietate care motivează persoana să se schimbe. Insă
dacă individul nu se simte confortabil părăsind vechiul comportament şi încercând să
“obţină” unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie să
ajungă să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbării pentru a
fi capabilă să înlocuiască vechile tipare de comportament cu altele noi.
In stadiul 2 subiectul schimbării trece printr-un proces de reconstrucţie cognitivă.
Are nevoie de informaţii şi dovezi care să arate că schimbarea în cauză este dezirabilă şi
pozitivă. Aceste evidenţe cu rol motivator sunt dobândite prin identificarea cu alte
persoane care au trecut prin aceeaşi situaţie şi prin conştientizarea costurilor/pericolelor
vechii stări.
Stadiul de re-îngheţare are drept scop principal integrarea noilor tipare de
comportament în sistemul de valori şi atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba
despre stabilizarea noii situaţii prin testarea sa, încercând să vedem dacă se potriveşte
individului şi contextului său social. Termenul de “sistem de relaţii semnificative” se
referă la oamenii importanţi din cadrul mediului social al persoanei ce suportă
schimbarea şi la atitudinea lor faţă de aceasta.

80
Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.

77
 Deşi modelul lui Schein este la nivel individual există multe similitudini cu ceea
ce se întâmplă într-o organizaţie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu,
stadiul 3 (re-îngheţarea) este aproape identic. Noua situaţie organizaţională trebuie să fie
“primită” de către cultura organizaţională, noile valori să fie internalizate de către
membri organizaţiei şi să fie viabile în mediul său social. “Sistem de relaţii
semnificative”- ele există şi pentru o organizaţie: este vorba despre actorii din mediu
care au o importantă mare pentru activitatea organizaţiei (parteneri, furnizori, clienţi,
organizaţii de tip normativ, etc.). Diferenţa cea mai mare între modelul lui Lewin
(proiectat pentru nivelul organizaţional) şi al lui Schein (gândit la nivel individual) apare
în stadiul al doilea, de implementare a schimbării. Pentru a avea o schimbare de succes la
nivelul unei organizaţii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca şi conţinut şi
complexitate) decât restructurarea cognitivă…
81
O altă teorie a schimbării organizaţionale este cea creată de Larry Greiner .
Autorul american porneşte de la diferenţa existentă între teoriile evoluţioniste şi cele de
tip revoluţionist (revolutionary theories). Cele dintâi consideră schimbarea
organizaţională drept un proces lent, alcătuit din ajustări minore ale dimensiunilor
sistemului, potenţat de timp şi de forţele mediului. Intervenţia managementului este
minoră iar atitudinea sa este mai degrabă pasivă.
Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluţioniste, pornesc de la premisă că mediul
se schimbă foarte rapid, deci organizaţia este subiectul multor presiuni şi provocări. Ca
urmare, schimbările sunt majore şi rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul
căzând pe previziune, implicare şi inventivitate.
In anii ’70 acest al doilea tip de abordare devine preponderentă şi modifică
totalmente poziţiile liderilor faţă de problematica schimbării organizaţionale. Pornind de
la această observaţie, Greiner consideră că toate abordările majore ale schimbării se pot
înscrie în ceea ce el numeşte un “continuum al puterii”, o dimensiune ce este mărginită la
un capăt de abordările ce se bazează pe autoritatea unilaterală şi, la celălalt, de cele
bazate pe delegarea puterii şi autorităţii. In mijlocul continuumului se află poziţiile care

81
Greiner, Larry -Patterns of Organization Change, în Classics of Organizational Behavior, p. 336-348,
editată de Walter Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.

78
susţin împărtăşirea puterii. Vom încerca să descriem pe scurt elementele principale ale
acestei dimensiuni.
Abordările unilaterale. Schimbarea se datorează puterii unei persoane, a poziţiei
sale în ierarhia organizaţiei. Acest agent al schimbării originează procesul, îl
supervizează şi îl implementează datorită faptului că postul/poziţia sa îi asigură cantitatea
de putere necesară pentru aceste lucruri. Există trei forme principale ale acestei abordări:
a. Prin „decret”. Această abordare este cea mai răspândită şi se referă la
emiterea unui ordin scris care iniţiază şi descrie schimbarea ce va avea
loc. Este evident că vorbim aici mai ales despre organizaţiile de tip
militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de faţă are un
singur sens (de sus în jos), se bazează şi face uz de autoritatea formală
şi are un caracter impersonal, centrat pe sarcină. Principiul său de
bază este: oamenii sunt raţionali şi directivele autoritare îi motivează
cel mai bine.
b. Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie.
Principiul de bază: problemele organizaţiei sunt apanajul câtorva
indivizi strategic plasaţi, deci înlocuirea acestora aduce cu sine
schimbări semnificative. La rândul său, şi această abordare porneşte de
sus în jos şi este dirijată de o figură autoritară. In acelaşi timp, tinde să
fie ceva mai personală pentru că sunt identificaţi anumiţi indivizi
pentru înlocuire. Cu toate acestea, păstrează formalismul şi
preocuparea faţă de sarcină a abordării anterioare.
c. Prin „structură”. Principiul de bază: indivizii acţionează determinaţi de
structură şi tehnologie, două elemente care îi guvernează. Cu alte
cuvinte, dacă vrem să schimbăm o organizaţie îi modificăm structura
şi/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema majoră a
acestei abordări este faptul că nu întotdeauna ceea ce pare logic pe
hârtie este logic şi pentru dimensiunea umană a organizaţiei.
Abordările bazate pe împărţirea puterii. Aceste abordări sunt plasate spre
mijlocul continuumului puterii şi se caracterizează prin faptul că, deşi autoritatea este

79
încă prezentă se folosesc şi metode interactive şi de împărţire a puterii. Există două forme
majore ale acestei abordări:
a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de către
conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi
dezvolte propriile soluţii alternative. Principiul de bază: indivizii se
implică mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi
afectează. Rezultatul este împărţirea puterii între şefi şi subalterni deşi
există o diviziune a muncii între cei care definesc problema şi cei care
o soluţionează.
b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea şi soluţionarea
problemelor sunt făcute în cadrul unei discuţii de grup. Principiul de
bază: indivizii se implică mai mult când au un cuvânt de spus în
decizia care îi afectează şi, în plus, motivaţia este afectată de cantitatea
de informaţii pe care o are individul.
Abordările bazate pe delegarea puterii. Aceste abordări, aflate la cealaltă
extremă a continuumului puterii, se caracterizează prin faptul că aproape toată
responsabilitatea pentru definirea şi discutarea problemelor este la nivelul subordonaţilor.
Cunoaşte două forme majore:
a. Prin discutarea cazurilor. Această metodă se centrează pe
dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi mai mult decât pe
soluţionarea problemelor. O figură autoritară, “profesorul”, îşi
foloseşte statutul pentru a descrie un caz, încurajând grupul să
ajungă la soluţii proprii. Principiul de bază: indivizii, prin aceste
studii de caz, îşi dezvoltă abilitatea de a rezolva probleme
(problem-solving skills) ceea ce îi ajută în procesul de
schimbare al organizaţiei.
b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Această metodă
este folosită tot mai des în cadrul organizaţiilor, mai ales la
nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilităţii
indivizilor fată de procesele sociale de grup. Principiul de bază:
expunerea la situaţii nestructurate va elibera energiile

80
 emoţionale neconştientizate din individ ceea ce va duce la auto-
analiză şi la schimbări comportamentale. Nu există poziţii de
autoritate în cadrul acestor exerciţii iar grupul dispune de cea
mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizează 18 studii de schimbare
organizaţională pentru ca, în final, sa prezinte propriul său model de „schimbare de
succes” (vezi figura 4 ). Autorul american porneşte de la faptul că, în analiza cazurilor de
schimbare, se poate observa o diferenţă notabilă între cele de succes şi cele care nu au
avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner identifică 8 elemente ele schimbărilor de succes:

1. Există o considerabilă presiune asupra organizaţiei (mai ales

asupra top-managementului), atât internă cât şi externă, cu mult
înainte de apariţia schimbării. Nivelul de performanţă şi moralul
sunt scăzute.
2. In organizaţie îşi face apariţia o persoană nouă, cunoscută pentru
abilităţile sale de a introduce îmbunătăţiri. Acest viitor agent al
schimbării intră în organizaţie fie pe un post important de
conducere fie ca şi consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este să încurajeze o reexaminare a
practicilor din trecut şi a problemelor curente ale organizaţiei
4. Managementul principal îşi asumă un rol direct în conducerea
acestei reexaminări.
5. Agentul schimbării demarează un proces de discutare a
problemelor organizaţiei, proces ce re loc pe câteva nivele diferite
ale sistemului, accentul căzând pe dezvoltarea cooperării în cadrul
încercării de soluţionare a problemelor.
6. Agentul schimbării iniţiază idei noi, metode noi pentru
rezolvarea problemelor la scală mică, înainte ca acestea să devină
prea mari.
7. Soluţiile şi deciziile sunt testate pe scală mică înainte de a se
face efortul aplicării lor pentru toate organizaţia.

81
 8. Procesul de schimbare sporeşte cu fiecare succes şi, pe măsură
ce suportul managementului creşte, este absorbit permananent în
modul de viată al organizaţiei.
In continuare, Greiner prezintă caracteristicile schimbărilor care nu sunt
considerate a fi de succes. In principal, este vorba despre 3 elemente comune pentru toate
aceste „eşecuri”:
1. Toate aceste schimbări pornesc din diferite puncte ele
organizaţiei, fără o concentrare a presiunilor interne şi externe.
2. Există „găuri” mari în secvenţialitatea paşilor procesului de
schimbare; nu se trece prin toate fazele şi nu în ordinea cerută
3. Nu se foloseşte participarea; se tinde către abordarea
unilaterală (descrisă mai sus).
Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de
succes, detaliat în figura . Acest model are 6 stadii/faze care trebuie să se succedă în
ordinea exactă prezentată în figura de mai jos şi care sunt, toate, absolut necesare
succesului procesului de schimbare.

Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice

schimbărilor de succes astfel încât nu le vom mai detalia. Cele 6 stadii sunt:

1. Presiune asupra conducerii

2. Intervenţie şi reorientare
3. Diagnoză şi recunoaşterea problemelor
4. Inovaţie şi găsirea de noi soluţii
5. Experimentare şi testarea soluţiilor
6. Fixarea noii situaţii prin obţinerea de rezultate pozitive

82
 STIMUL
ASUPRA FAZA
ST RUCT URII 1
DE PUTERE
PRESIUNE ASUPRA
FAZA
CONDUCERII
2

REACŢIA DECIZIE DE A INTERVENŢIE LA

STRUCTURII ACŢIONA VÂRF
FAZA
DE PUTERE 3

REORIENTARE
SPRE PRESIUNE ASUPRA
PROBLEMELE CONDUCERII
FAZA
4

RECUNOAŞTEREA
GǍSIREA DE NOI
PROBLEMELOR FAZA
SOLUŢII
5

FAZA
ANGAJARE TESTAREA 6
PENTRU ACŢIUNI SOLUŢIILOR

ÎNTǍRIRE
REZULTATE DATORITǍ
REZULTATELOR

ACCEPTAREA
NOILOR PRACTICI

Fig 4: Dinamica unei schimbari organizaţionale de succes82

Este evident că modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente
ele mai multor teorii. Cu toate că literatura de specialitate îl consideră drept unul dintre
cele mai complete modele, există câteva elemente discutabile. Astfel, nu întotdeauna este
necesară intervenţia unui outsider pentru ca schimbarea să fie de succes; dacă echipa
managerială recunoaşte problema şi este dispusă să acţioneze, rezultatul este acelaşi
(bineînţeles, vorbim de un “dacă” foarte mare). Poate că mai potrivit ar fi să spunem
“agent al schimbării cu idei noi” în loc de “outsider”. Dacă adoptăm această exprimare,
atunci prezenţa unui asemenea factor este într-adevăr indispensabilă.

82
Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, în Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of
Organizational Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.

83
 Modelul lui Greiner nu ia în considerare două aspecte importante: intervalul de
timp în care are loc schimbarea şi raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de
timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie să se petreacă la
momentul temporal oportun pentru ca organizaţia să obţină maximum de beneficii şi
trebuie să fie cât mai “ieftină” (raportul cost/beneficii să fie favorabil acestora din urmă),
bineînţeles fără să afectăm scopurile sau calitatea procesului.
In continuarea afirmaţiilor de mai sus, putem constata că modelul lui Greiner se
potriveşte mai ales societăţilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat în tranziţie (sau
cu un mediu social cu crescută entropie) lucrurile stau puţin altfel. De exemplu, poate
apărea, literalmente peste noapte, o intensă presiune externă (o nouă lege) ce nu este
însoţită de presiune internă. Nu este timp să aduci un agent al schimbării din exterior şi
nici să urmezi toate fazele modelului.
Pentru că am ajuns din nou la “outsider”, mai există o problemă în acest domeniu:
în multe societăţi activitatea de consultanţă nu este prea dezvoltată. Atunci, de unde
găsim un specialist în problemele schimbării organizaţionale? Mai ales, de unde găsim un
astfel de individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de
consultanţă nu are tradiţie în multe sisteme sociale şi multe organizaţii, chiar dacă ar avea
fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consideră această opţiune drept o
soluţie acceptabilă. De exemplu, administraţia publică din România trece printr-un proces
accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimbă, practicile administrative şi
manageriale se modifică, etc. Dar nu avem cunoştinţă ca vreuna dintre organizaţiile de
AP din ţara noastră să fi angajat un consultant pentru a o asista în cadrul acestui complex
proces de schimbare (evident, ne referim la organizaţiile şi instituţiile administraţiei
publice locale şi nu la cele centrale).
In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai
mult orientativ şi nu de aplicabilitate imediată (după cum credem că a fost intenţia
autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel puţin
în societăţile aflate în tranziţie.

84
 Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert
Golembiewski. Principiul de bază a sistemului teoretic elaborat de către autorul american
este: Indivizii se schimbă; organizaţiile trebuie să se schimbe şi ele.83
Schimbarea priorităţilor la nivel individual
De la La
A obţine abilităţi A învăţa să înveţi
Nevoi înguste satisfăcute de apartenenţa Nevoi variate satisfăcute de apartenenţa
organizaţională organizaţională
Socializare într-un set îngust şi stabil de Socializare într-o gamă largă de roluri care
roluri care pot rezista de-a lungul întregii pot fi activate pe măsură ce individul creşte şi
vieţi, ca în cazul naşterii într-o anumită castă se dezvoltă
Obţinerea satisfacţiei în principal prin Obţinerea satisfacţiei prin identificări,
identificări, atitudini sau abilităţi mai mult atitudini sau abilităţi care pot apărea şi
sau mai puţin permanente dispărea rapid
Schimbarea priorităţilor la nivel organizaţional
De la La
Stabilitate Schimbare sau alegere
Predictibilitate şi loialitate faţă de organizaţie Creativitate şi dedicaţie faţă de îndeplinirea
sarcinilor
Ierarhie şi coerciţie din partea celor puţini Libertate concretizată în auto-direcţionare şi
pentru controlul celor mulţi autocontrol
Relaţii de muncă stabile, dar greu de Relaţii de muncă aducătoare de satisfacţii, dar
dezvoltat şi care persistă şi după ce s-au care pot fi stabilite rapid şi dispar când nu
încheiat mai au importanţă
Schimbarea priorităţilor la nivelul organizaţiilor birocratice
De la La
Stabilirea unei rutine Creativitate în concept; adaptabilitate în
execuţie
Decizii programate Decizii noi

83
Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, în Personnel Administration, vol 32
(1969), p. 11.

85
Competenţe, tehnologii şi pieţe stabile şi Competenţe, tehnologii şi pieţe volatile şi
simple complexe
Activitate „în salturi” Activitate continuă
Produse şi programe stabile Produse şi programe în continuă schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii şi profesii
Orientare pe departamente Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizată Dezvoltarea unor unităţi autonome

Modelul de bază al schimbării adoptat de Golembiewski este:84

Tinte ale intervenţiei Ţinte ale intervenţiei

Abordarea uman-
procesuală
Oameni Împlinire
umană
Procese
organizaţionale

Structuri
organizaţionale

Îndeplinirea
Tehnologie sarcinilor

Abordarea
tehnostructurală

Figura 5 . Modelul de baza al schimbării conform lui Golembiewski

Conform lui Robert T. Golembiewski85, orientările de bază ale dezvoltării
organizaţionale pun accentul pe:
• Oameni, într-o abordare uman-procesuală care tratează dinamica relaţiei lor;

84
Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational
Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315.
85
Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol
25 (1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and
Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85.

86
 • Tehnologie, abordarea tehnostructurală implicând politici şi proceduri care
definesc relaţiile de muncă;
• O suprapunere între procesele comportamentale, structurile formale şi tehnologii.
Abordarea uman-procesuală este orientată primordial în domeniul atitudinilor,
valorilor şi abilităţilor în domeniul relaţiilor interpersonale şi intergrupuri. În această
abordare este foarte important ca indivizii să fie conştienţi de procesele prin care se
stabilesc relaţii cu ceilalţi şi să le analizeze regulat. Această orientare spre procese trebuie
să se bazeze pe experienţă, să fie bazată pe colaborare în diagnoză şi soluţii, este
continuă, lucrează în mod ideal concomitent la nivel individual, interpersonal şi
intergrup, trebuie să fie pusă în legătură cu conţinutul şi cu structurile existente şi ne
furnizează o cale suplimentară, nu una exclusivă spre creşterea eficienţei organizaţionale.
Orientarea spre procese poate fi foarte utilă pentru a obţine îmbunătăţirea
sistemului de interacţiuni din cadrul organizaţiei. În figura de mai jos este sunt
reprezentate două tipuri ideale. În cazul unui sistem regenerativ se vede că deschiderea şi
asumarea unor atitudini şi încrederea sunt mari, riscul unor reacţii negative este mic.
Sistemul regenerativ permite amorsarea şi depăşirea unor situaţii posibil conflictuale, câtă
vreme cel degenerativ generează şi agravează posibilele conflicte.

Sistem regenerativ sistem degenerativ

mare Deschidere mică

Asumare
mare mic

mic Riscul în cazul unui experiment mare

mare încredere mică

Figura 6. Sisteme regenerative si degenerative
Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-
personal deschis. Sunt considerate drept fundamentale următoarele:

• Acceptarea interogării de către ceilalţi membri ai organizaţiei;

87
 • O mai mare conştientizare şi acceptare a alegerii fiecăruia. Posibilitatea
alegerii libere este un concept central al schimbării, alegerea unei
schimbări fiind legată de asumarea ei, atitudine preferabilă acceptării;
• O concepţie diferită asupra autorităţii, bazată pe colaborare, nu pe
supunere;
• Ajutor mutual în comunitate/societate;
• Autenticitate în relaţiile interpersonale.
Pentru a se ajunge la comportamente corespunzătoare acestor valori sunt propuse
trei modele ale schimbării inspirate din modelul general al lui Lewin:86
• Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepanţa dintre
comportamentul prezent şi cel dorit, cu atât creşte probabilitatea ca să se
acţioneze pentru reducerea ei;
• Modelul şi/sau. În cazul acestui model intervine şi egoul. În cazul în care
implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhibă
schimbarea) dacă discrepanţa este mare şi unul de asimilare dacă
discrepanţa este mai mică. În cazul în care implicarea egoului este mică
schimbarea se va produce;
• Modelul balanţei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va
apărea când discrepanţele sunt mici, în caz contrar apărând un efect de
contrast.
Abordarea tehnostructurală şi suprapunerea între procesele comportamentale,
structurile formale şi tehnologii sunt privite de Golembiewski în principal din punctul de
vedere al modului în care indivizii se raportează la munca lor şi la structurile
organizaţionale. Există probleme şi schimbări necesare la nivel individual, la nivelul
perechilor, a grupurilor mici şi la nivelul organizaţiei.
Problema de bază în cadrul schimbării organizaţionale este existenţa prea multor
modele, care nu sunt, de fapt, decât variaţii pe aceeaşi temă. In contextul inexistenţei
unui cadru teoretic suficient de unitar, preferinţele specialiştilor în DO au dus la o
proliferare a modelelor, în funcţie de pregătirea şi experienţa personală.

86
ibidem, p. 175.

88
 Toate acestea nu fac decât să sugereze complexitatea problemei schimbării sociale
şi importanţa pe care o are această noţiune în cadrul socialului şi, implicit, al sociologiei.

Chestionar de autoevaluare
1. De ce modelul lui Leavit este considerat un model unitar (nu putem schimba una dintre
componente fără a le afecta pe celelalte)?
2. Care este cea mai dificilă fază a modelului lui Lewin?
3. Care este rolul mediului în cadrul modelului lui Greiner?
4. Care este legătura dintre modelul lui Lewin şi modelul Big Bang?

4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Obiective: Modulul de faţă îşi propune să abordeze problematica referitoare la conflict şi

managementul conflictului în spaţiul organizaţional. In prima parte, accentul cade pe definirea
conflictului, în diferitele sale forme şi niveluri de desfăşurare, şi pe prezentarea cadrului teoretic
ce circumscrie acest domeniu. Partea a doua se axează mai ales pe tehnicile de rezolvare a
conflictului şi pe elementele de identificare ale diferitelor tipuri de conflict.

Ghid de studiu: Problema fundamentală a oricărui studiu centrat pe conflict este definirea şi
măsurarea fenomenului studiat. In spaţiul organizaţional această afirmaţie este cu atât mai
valabilă cu cât problematica managementului conflictelor nu este doar o întreprindere teoretică ci
are o profundă şi accentuată dimensiune practică.
Identificarea surselor şi formei reale a conflictului, a tipului de evoluţie, alegerea şi
implementarea metodelor şi tehnicilor de rezolvare a conflictelor este de o importanţă crucială
pentru supravieţuirea şi evoluţia oricărui organizaţii, inclusiv a instituţiilor publice.
Există mai multe metode de management a conflictului, după cum există mai multe
puncte de vedere, mai multe abordări a situaţiilor conflictuale, de la cele clasice care consideră
orice conflict drept un fenomen negativ pentru organizaţie (deci un aspect ce trebuie eliminat şi
eradicat din spaţiul vieţii organizaţionale) până la cele contemporane care privesc conflictul drept
o parte integrantă a realităţii, în orice domeniu. Metodele de management variază şi ele de la
metode excesiv de distructive pănă la metode de tip problem-solving (rezolvarea problemelor)
care nu pun accentul doar pe soluţionarea actualului conflict ci încearcă să creeze o atitudine care
să prevină recurenţa respectivului fenomen.

89
Bibliografie obligatorie:

1. Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizaţii. – Timişoara: Eurostampa, 2003

2. Nica, Panaite C. Managementul conflictelor în Managementul resurselor umane/ Robert L.
Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureşti: Editura Economică, 1998
3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. – Bucureşti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118

Bibliografie opţională:

1. Schellenberg, James A. Conflict Resolution. Theory, Research and Practice. – New

York: State University of New York Press, 1996
2. Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K. Working Through
Conflict: Strategies for Relationships, Groups and Organizations. – [s. l.]: Longman An
Imprint of Addison Wesley Longman, Inc., 1997
3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. – Bucureşti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118

Obiective: Studenţii trebuie să poată să identifice conflictele şi să le înscrie într-unul dintre

modelele teoretice prezentate. De asemenea, trebuie să poată realiza diferenţa dintre conflict
ca fenomen social şi organizaţional şi celelalte fenomene similare (de exemplu, competiţia)
Noţiuni cheie: conflict, competiţie, modele de conflict (procesuale, structurale,
organizaţionale), intensitatea şi dimensiunile conflictului, non-conflict.

1. DEFINIŢIA ŞI NATURA CONFLICTULUI

Conflictul este o stare de fapt omniprezentă, nu există zonă a realităţii sociale care
să nu fie animată de o serie întreagă de conflicte, de magnitudini şi tipuri diferite.
Restrângând sfera abordării, putem afirma că şi organizaţiile sunt permanent şi în orice
ipostază frământate şi animate de conflicte. Afirmaţia este general valabilă, indiferent de
structura internă (de putere, de roluri, de comunicaţie, etc.) a organizaţiei. De ce? Să ne
amintim că orice organizaţie este un sistem autonom inclus în cadrul sistemului social
total (societatea) şi suferind multiple influenţe din partea acestuia. Societatea umană, în
general, a favorizat întotdeauna competiţia: societatea modernă se poate spune că a

90
ridicat la rang de principiu această stare, creând un mediu prin excelenţă competiţional.
Pentru a reuşi în societate trebuie să faci faţă acestei situaţii, să câştigi cât mai multe
„concursuri” şi să nu suferi înfrângeri semnificative. Această afirmaţie este valabilă atât
la nivel individual cât şi la nivel de organizaţie. Pentru a supravieţui, sistemele sociale
numite organizaţii trebuie să intre în luptă, să fie competitive. O organizaţie pasivă este o
contradicţie în termeni, orice organizaţie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite
să-l atingă, este nevoie de acţiune, ceea ce înseamnă implicare în sistemul acţional al
societăţii. În acest context este evident că interiorul sistemului organizaţional este alcătuit
şi structurat în acelaşi mod ca şi societatea a cărei parte este. Bineînţeles, caracteristicile
situaţiei competiţionale pot fi diferite (şi în realitate chiar sunt) faţă de cele care
acţionează la nivelul cadrului general social. Însă esenţa este aceeaşi: a rezolva mai bine
o sarcină, a obţine un statut mai înalt, etc.
Totul pare destul de clar, însă până acum am vorbit de competiţie, situaţii
competiţionale fără a aminti deloc conflictul. Care este legătura între aceşti doi termeni?
Definiţiile competiţie sunt foarte numeroase, însă credem că una dintre ele ne foloseşte-
în cazul de faţă, în mod deosebit: competiţia este un şir de conflicte. Această definiţie
angajează două accepţiuni particulare ale noţiunilor puse astfel în relaţie; a) competiţia
este privită ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, şi nu o situaţie de fapt; nu
are caracteristici bine determinate şi nici o bază sau un domeniu definit şi delimitat (nu
putem vorbi de „competiţie de interese”, de exemplu); b) conflictul are o bază şi o sursă
concretă, starea conflictuală este finită în timp şi spaţiu, are caracteristici, trăsături bine
definite; sursele şi caracteristicile conflictului definesc complexul de acţiuni care se
desfăşoară în cadrul derulării şi rezolvării sale.
Ca exemplu, putem oferi situaţia în care A şi B sunt două organizaţii specializate
în produse electronice, activitatea lor se desfăşoară în cadrul aceleiaşi zone geografice.
Este evident faptul că A şi B sunt în competiţie, stare susţinută şi de existenţa unui
conflict de interese (interesul fiecăreia fiind să obţină o cifră de afaceri cât mai mare,
însă, fiind în acelaşi domeniu, interesul comun duce la conflict) ale cărui surse sunt
multiple; resurse comune limitate, piaţă de desfacere comună, similaritatea produselor,
etc.

91
 Pentru a completa expunerea relaţiei conflict-competiţie trebuie să amintim că nu
întotdeauna şi nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Există, de fapt,
conflicte benefice pentru organizaţie. Acestea sunt în folosul organizaţiei, deoarece pot
avea mai multe roluri- cel mai important este stimularea creativităţii, dar, pe lângă acesta,
se poate obţine o „energizare” a organizaţiei. Conflictul poate reprezenta o supapă de
siguranţă sau un mijloc de menţinere a status quo-ului, după caz. Trebuie, prin urmare,
operată o distincţie clară între conflictele benefice, „creative” şi cele destructive,
patologice. Accentuăm faptul că o situaţie conflictuală nu este în sine pozitivă sau
negativă, destructivă sau creativă, aceste atribute apărând la nivelul consecinţelor setului
de acţiuni implicate în conflict şi al rezultatelor acestui set la nivel organizaţional.
Înainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca acţiune
socială, dorim să insistăm asupra locului şi rolului puterii în cazul acestei problematici.
Structurile de putere sunt omniprezente, la fel ca şi conflictele- ele reprezintă, de foarte
multe ori, baza, sursa şi locul de desfăşurare al unui conflict. Rezolvarea unei situaţii de
acest gen se traduce adesea printr-un câştig sau o pierdere de putere; poziţiile de putere
ale părţilor aflate în conflict influenţează mult, uneori complet, derularea şi
deznodământul conflictului. Puterea este un mijloc, o armă (ofensivă sau defensivă, după
caz) în cadrul situaţiei conflictuale. Întrucât orice situaţie în rezolvarea căreia este angajat
un grup sau o organizaţie presupune un proces decizional concretizat în comandamente
care structurează o strategie de acţiune, este evident că şi o situaţie de conflict presupune
acest lucru, într-o măsură mult mai mare decât altele. (Acolo unde procesul de decizie
este direct angajat, tipul de autoritate şi deci tipul de putere în cadrul căreia aceste decizii
trebuie adoptate.) Discuţia despre relaţia putere-conflict se va centra mai ales asupra
acestei zone a deciziei, angajând şi problematica dificilă a conducerii şi managementului
conflictului. Acest mod de abordare (care accentuează mai ales punctul de vedere asupra
conflictului) permite disocierea, diferenţierea între diverse forme şi tipuri de conflict şi
între seturile de acţiuni care caracterizează şi permit rezolvarea şi derularea fiecărui tip.
Expunerea va fi bazată pe informaţiile şi distincţiile (de tip tipologizant) introduse în
capitolele precedente care se ocupau de putere.

92
 Pentru a clarifica problematica ce urmează a fi discutată vom aminti o serie de
noţiuni care caracterizează şi descriu o situaţie conflictuală, noţiuni care fac parte
integrantă din orice încercare de abordare a conflictului.
Prima caracteristică a oricărei situaţii conflictuale este oferită de părţile angajate
în conflict; nu este nevoie să existe două individualităţi distincte, conflictul putând apărea
şi între diferitele aspecte ale personalităţii unui singur individ sau între diferitele părţi ale
organizaţiei. Luându-se în considerare cele trei unităţi sociale existente- individul, grupul,
organizaţia- se poate spune că, teoretic, există nouă tipuri de conflicte, conform tipurilor
de combinări posibile- C3 2 = combinări între trei elemente luate două câte două. Dacă în
cazul conflictelor în care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de
acţiune, nu la fel stau lucrurile începând cu nivelul de grup. Conflictele grup-organizaţie
tind să se extindă (mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) şi să atingă
nivelul conflictelor inter-organizaţionale. Generalizând, se poate spune că anumite
conflicte- mai ales conflictele între grupuri şi alte unităţi mai mari- tind să-şi extindă aria
de acţiune în cazul în care sunt lăsate să se dezvolte în mod liber, necontrolat.
Discutând extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristică, anume
domeniul conflictului. Această noţiune denumeşte întregul set de situaţii ale sistemului
social în care se derulează acţiunea, posibil relevante pentru conflict. situaţii ale
sistemului social în care se derulează acţiunea, posibil relevante pentru conflict. Dacă
presupunem că fiecare parte angajată în conflict poate ordona domeniul conflictual din
punct de vedere al preferinţelor sale, cu alte cuvinte, poate aşeza în ordinea importanţei
şi/sau preferinţelor punctele care alcătuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de
acţiune. Pe plan social, aceste puncte reprezintă o situaţie/poziţie specifică a sistemului
social.
Pentru a putea caracteriza şi rezolva un conflict, trebuie să parcurgem întregul
domeniu de acţiune pentru a observa mişcările consonante şi cele conflictuale care ne pot
oferi o imagine a situaţiei reale, a gradului de compatibilitate a celor două grupuri- altfel
spus, a intensităţii conflictului.
După cum am amintit, un conflict este un set de acţiuni, un proces care evoluează
şi se modifică mereu. Dinamica situaţiei conflictuale este al treilea concept, a treia
dimensiune caracteristică a oricărui conflict. Cel mai simplu model al dinamicii

93
conflictelor este cel în care domeniul constă în combinaţia poziţiilor a două părţi astfel
încât fiecare parte îşi ajustează propria poziţie în funcţie de ceea ce crede că este poziţia
celeilalte părţi.
Al patrulea domeniu care caracterizează un conflict este modul său de control,
mai bine spus mecanismele şi căile prin care este controlat. Însă asupra acestui proces-
managementul conflictelor (orice organizaţie trebuie să posede un aparat adecvat pentru
rezolvarea situaţiilor conflictuale) vom reveni într-un subcapitol aparte.
O observaţie se cere, însă, formulată: aceste patru caracteristici au un caracter diferit faţă
de cele similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea şi delimitarea
tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la analiza şi înţelegerea lor, primele trei constituindu-se
în indicatori pentru activitatea de management a conflictelor.

Chestionar de autoevaluare
1. Care este definiţia conflictului la nivel orgainizaţional?
2. Care sunt asemănările şi deosebirile dintre conflict şi competiţie?
3. Care sunt efectele conflictului asupra grupurilor competitive?
4. Conflictul este un fenomen pozitiv sau negativ? Care sunt argumentele pentru poziţia
adoptată?
5. Care sunt dimensiunile conflictului ?

2. Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor

Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să identifice sursele de conflict, atât cele aparente cât
şi cele reale. De asemenea, trebuie să poată distinge între diferitele tipuri de conflict. Cel mai
important, trebuie să poată diagnostica situaţia conflictuală şi, pe baza acestei analiza, să selecteze
şi aplice cea mai potrivită soluţie de rezolvare a conflictului.
Noţiuni cheie: Surse de conflict, conflict de interese, mediere, negociere, problem-solving, război
limitat sau total, etape de evoluţie ale conflictului, managem,entul conflictului, conflict resolution
(soluţionarea conflictului)

2.1. SURSE ALE CONFLICTULUI

94
1. Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al
indivizilor, grupurilor, organizaţiilor. După cum se vede în fig. 8 , între cele trei mari
domenii de interes (schiţa prezintă situaţia la nivel individual; în linii mari ea este aceeaşi
la nivel de grup- cariera devenind poziţie sau statut de grup) există domenii comune. În
orice organizaţie este nevoie de un echilibru între ele, zona de interferenţă trebuie să fie
cât mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizează, aşadar apar tensiuni care
sunt, de fapt, surse potenţiale de conflicte.

Rol organizaţional

Carieră

Extraorganizaţional

Fig. 1 Relaţia dintre zonele de interes

Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; două grupuri, angajate în cadrul
aceleiaşi acţiuni, au interese diferite sau chiar opuse; două grupuri au acelaşi interes, dar
mijloacele sunt limitate şi domeniile de acţiune se suprapun; două grupuri sunt incluse în
acelaşi plan de acţiune, care presupune eforturi apreciabile, însă interesele unui grup faţă
de finalitatea acţiunii respective este mult mai mic decât interesul celuilalt grup, etc.
Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de înţeles din perspectiva unui observator
extern; de multe ori nu este vorba de interese conştientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.
2. Diferenţa de roluri poate genera şi ea conflicte, mai ales datorită faptului că, de multe
ori, a asemenea situaţie creează raporturi de „învingător/învins”, impunând situaţii de
dependenţă. În cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorită
încrederii acordate de poziţia de „învingător” şi a neîncrederii în sine cauzate de statutul
de „învins” (ca şi de faptul obişnuit de a nu recunoaşte fair play-ul întregii acţiuni- mai
ales al arbitrajului- situaţie care apare des în cazul în care este vorba de grupuri sociale
se creează o tensiune care este mereu sursă de conflict, mai ales dacă participanţii sunt
obligaţi să convieţuiască (ca exemplu, gândiţi-vă la o inspecţie- mai ales una inopinată).
3. Relaţiile ierarhice creează şi ele conflicte prin controlul presupus de o diferenţă
ierarhică. Sunt binecunoscute relaţiile „amicale” dintre şefi şi subordonaţi. Necesitatea

95
unei supuneri continue şi imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare,
fiind o sursă clară de conflict.
4. Conflictele pot fi generate şi de coexistenţa diferitelor subsisteme ale unei organizaţii,
mai bine spus de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate
organizaţională în conformitate cu propriile cadre de referinţă. Această sursă de conflict
ţine de însăşi structura organizaţiei şi poate duce la conflicte grave care se pot solda cu
dezmembrarea organizaţiei. De asemenea, pot apărea conflicte datorită competiţiei dintre
diferitele grupuri care alcătuiesc sistemul organizaţional (în care caz apare frecvent
situaţia de „învingător/învins” şi toate consecinţele sale).
5. Resursele unei organizaţii sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuţia lor poate
crea insatisfacţie, fiind sursă de conflict mai ales atunci când diferenţele de distribuţie
sunt foarte mari, inechitabile şi instituţionalizate.
6. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele
asupra dreptului de a hotărî între părţi de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei
organizaţii, fie datorită faptului că le generează, fie deoarece toate (sau aproape toate)
conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă de desfăşurare, o alterează prin
rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstanţe, sursă de conflict. Trebuie, însă, să
observăm şi faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind una din
modalităţile adesea folosite pentru controlul şi aplanarea conflictelor.
Toate aceste surse de conflict (şi lista de mai sus nu este exhaustivă) pot diferenţia
şi servi drept indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, însă tipurile acestora diferă
de obicei după modul în care se manifestă şi domeniul organizaţional în care au loc. În
continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, câteva dintre tipurile de conflicte care apar
frecvent în literatura de specialitate.
În primul rând, trebuie să ne gândim la dificultate cu care, uneori, se poate
descoperi conflictul. Există conflicte ascunse care subminează activitatea unei organizaţii
o perioadă lungă de timp până la identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate
clar la momentul declanşării, aparent încheiate, uitate de majoritatea grupurilor din
organizaţie, nu însă şi de cele angajate în conflict. O situaţie conflictuală trebuie, aşadar,
rezolvată efectiv pentru a nu deveni un abces care cangrenează corpul organizaţiei. De
multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de către observatori externi,

96
deoarece membri organizaţiei nu percep clar adevărata cauză a problemelor care apar. La
polul opus se găsesc conflictele explicite, vizibile (numite şi conflicte aparente/reale).

2.2.Tipuri de conflicte

O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura părţilor aflate în conflict .

Se mai poate vorbi şi de conflicte de structură, generate şi care se desfăşoară în structura
de roluri, de putere ierarhică a unei organizaţii.
Altă distincţie importantă se face între conflictele raţionale şi cele iraţionale.
Acestea din urmă sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a
unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconştientizate.
Conflictele raţionale sunt conştientizate, au un scop şi o bază clară pentru părţile
angajate în conflict şi ţin de domeniul intereselor raţionale ale grupului. Deosebirea dintre
aceste două tipuri de conflict poate fi înţeleasă recurgând la analogia dintre psihicul uman
şi organizaţie, cum face R. Nevitt Sanford87, care presupune că o organizaţie poate fi
analizată din perspectiva a trei componente sistematice care denumesc trei paliere
distincte ale oricărei organizaţii: iraţional (nivelul impulsurilor), instituţional (nivelul
conştiinţei) şi raţional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste
niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele iraţionale fiind generate de trăsături
particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele de la nivel instituţional
sunt generate de situaţia organizaţională creată de structura organizatorică; conflictele
raţionale- generate de motive ce ţin de raţional, de scopuri sociale stabilite raţional.
Atunci când există un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict
între nivelul iraţional şi cel instituţional), fie de vicii de fond, lipsă de integrare şi
coeziune a organizaţiei (conflict între nivelul instituţional şi cel raţional). Conform
aceluiaşi autor, există, însă, situaţii anormale în care indivizii, grupurile deviante,
patologice pot avea succes, situaţii în care atitudinile şi acţiunile de tip deviant sunt atât
de răspândite încât situaţia se modifică complet, patologicul devenind normal şi viceversa
(conform definiţiei durkheimiene a normalului); exemple relevante în acest sens ar fi
Hitler şi Stalin şi societăţile create de ei.

87
Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.

97
 1. Se pot imagina astfel trei mari căi sau moduri de abordare a situaţiilor
conflictuale88. Cel dintâi ar consta în schimbarea perspectivei asupra situaţiei de
fapt, astfel încât conflictul să nu mai fie resimţit ca atare. Acest lucru se poate
face prin redefinirea intereselor, schimbarea modului de prezentare şi înţelegere a
interdependenţelor şi relaţiilor dintre părţile în conflict, modificarea
stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, aşadar, vorba
despre schimbarea percepţiei asupra liniilor de forţă ale situaţiei, cât şi a imaginii
pe care cei doi oponenţi o au unul despre celălalt.
2. Al doilea mod de intervenţie constă în schimbarea comportamentului prin
manipularea structurilor de recompense şi pedepse, antrenarea părţilor angajate în
conflict în activitatea de intensificare şi soluţionare a conflictelor, schimbarea
dinamicii relaţiilor interpersonale şi intergrupuri (vezi fig. 7). În acest caz, este
vorba de un set de acţiuni care vizează direct dimensiunea acţională a organizaţiei
şi nu de modificarea sa imediată, precum în cazul precedent.
3. Schimbarea structurii unei organizaţii reprezintă modalitatea extremă a realizării
activităţii de management a conflictului. Este vorba de reaşezarea structurii de
roluri, de alcătuirea unui nou sistem de reguli şi norme pentru rezolvarea
conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori şi grupuri consultative. Fig.
2 încearcă prezentarea modului în care aceste căi de abordare a conflictului pot fi
aplicate în practică. Credem că este momentul să amintim din nou că nu toate
conflictele sunt negative, ci există conflicte cu caracter nu numai benign, dar chiar
benefic pentru organizaţie, fapt dovedit clar în fig. 2.

Domeniul de Obiective generale Strategii pentru sisteme Strategii pentru

interes tensionate, cu prea sisteme netensionate
multe conflicte cu prea puţine
conflicte

88
Morgan, G., Creative Organization Theory, cap. 61, Sage Publications, 1989.

98
 -clarificarea -accentuarea -accentuarea
diferenţelor şi interdependenţelor conflictului de
asemănărilor interese
-schimbarea -crearea unei percepţii -crearea conştiinţei de
Atitudini percepţiilor comune pentru a sine a grupului, a
depolariza sistemele de identităţii
stereotipuri
-sporirea cantităţii de -clarificarea dinamicii şi -clarificarea costurilor
informaţii disponibile costurilor evaluării şi dinamicii
privind relaţiile conflictului fraternizării
intergrupuri
-modificări în -sporirea şi indicarea -sporirea coeziunii
comportamentul din clară a diferenţelor ce consensului în
interiorul grupului există în interiorul interiorul grupului
grupului
Comportament -sporirea eficienţei -antrenarea lor pentru a -antrenarea lor pentru
reprezentanţilor de folosi strategii a folosi strategii de
grup cooperative impunere
-mediatori -negociatori externi -consultanţi externi
Structura -crearea unui context -impunerea de reguli de -desfiinţarea regulilor
cu rol reglator acţiune care să limiteze sau normelor ce
conflictul împiedică conflictul
-crearea unor noi -dezvoltarea rolurilor -crearea unor „avocaţi
mecanisme de integrative ale grupului ai diavolului” sau
interferenţă provocatori de
disensiuni
-redefinirea grupului -schimbarea structurii -clarificarea limitelor
organizaţionale (roluri, şi scopurilor grupului
sarcini) pentru a spori
diferenţele

99
Fig. 2. Strategii de management a situaţiilor conflictuale
O altă perspectivă asupra modurilor de acţiune în caz de conflict este oferită
de Herbert A. Shepard89. Autorul oferă o ierarhizare a tipurilor de management a unei
situaţii conflictuale în funcţie de violenţa şi gradul de destructivitate conştient sau
implicat de soluţiile oferite de fiecare tip în parte. Astfel, metoda cea mai violentă şi
destructivă de rezolvare a unui conflict este desfiinţarea, supunerea totală a părţii adverse.
Termenul „desfiinţare” se referă la statutul de grup, care este unitatea operantă în cadrul
organizaţiei.

Fig 3 . Metode de management a conflictului

METODE METODE MODERNE METODE
PRIMITIVE „CIVILIZATE”
DESTRUCTIVE PARŢIAL METODE NON-
DESTRUCTIVE DESTRUCTIVE (de
tip creativ)
1. Desfiinţarea 3. Război limitat 5. Rezolvarea,
soluţionarea
2. Război total 4. Negociere
problemelor în comun
În acest context, o organigramă este indicatorul perfect care arată relaţiile de
dependenţă şi putere, indicând, aşadar, cine poate desfiinţa şi cine poate fi desfiinţat.
În acest caz este dificil de distins între un conflict raţional şi unul iraţional, deoarece
violenţa soluţiei estompează deosebirile. În orice caz, în pofida caracterului său,
aparent radical, această soluţie poate fi o formă superficială de rezolvare a
conflictelor, mai ales atunci când partea desfiinţată este mai slabă decât oponenta sa.
Faptul este atestat de experimentul lui Murray Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4
grupe de studenţi care trebuiau să analizeze un curs; în fiecare caz, a fost introdusă o
variabilă independentă specifică în contextul în care studenţilor li s-a spus să încerce
să influenţeze profesorul în cursul unor discuţii. „Convenţia” a fost, însă, modificată,
cursul fiind o expunere clasică, fără dialog. Studenţii din grupul A au fost lăsaţi să
comunice între ei prin bileţele, spunându-li-se că se vor putea întâlni cu profesorul
mai târziu pentru eventuale discuţii. Studenţii din grupul B au fost lăsaţi să comunice
între ei, dar nu li s-a promis nici o viitoare întâlnire cu profesorul. Studenţii din

89
Shepard, Herbert A., Power and Conflict in Organizations, cap.11.

100
grupul C nu aveau voie să comunice, dar au fost încurajaţi să „se gândească ce anume
vor” şi, apoi, să-şi prezinte aprecierile la adresa profesorului. În sfârşit, studenţii din
grupul D au fost avertizaţi că, deşi vor putea comunica, va exista un mesager care va
duce bileţelele, înlocuind aprecierile negative cu aprecieri pozitive.

S-a observat că, dacă în grupul A, după ce s-a observat că regulile convenite
iniţial au fost încălcate, studenţii şi-au exprimat deschis ostilitatea- au notat ticurile
profesorului, greşelile de exprimare, etc.- în grupul D studenţii au ajuns, în cele din
urmă să scrie numai aprecieri pozitive. Din punct de vedere al productivităţii, s-a
observat o scădere clară de la A la D; în primul grup, libertatea de exprimare, precum
şi posibilitatea unei discuţii ulterioare, de pe poziţii normale, cu profesorul a lăsat
studenţilor posibilitatea să înveţe. În grupul D, studenţii fiind ocupaţi cu „trucarea”
propriilor sentimente şi neavând perspectiva unei revanşe sau „reabilitări”, şi-au
pierdut complet interesul în subiectul predat.

În concluzie, ceea ce am numit „supunere totală” este doar o rezolvare

superficială, existând un cost nevăzut şi nedorit care constă în reducerea substanţială
a productivităţii grupului „supus”.

Conform fig. 3, cea de-a doua metodă de soluţionare a unui conflict este
„războiul total”. Această soluţie poate apărea numai între părţi egale ca putere,
pierderile complete ale ambelor părţi fiind mai mari, deci metoda nu este eficientă în
realitate, fiind folosită numai în cazuri extreme.

„Războiul limitat” este, conform teoriei lui Shepard, cea mai răspândită
metodă de rezolvare a conflictelor. În acest caz, sunt prevăzute anumite pierderi şi
vizate doar unele domenii ale adversarului. Un caz clasic de război limitat este un
proces juridic (în care argumentele şi dovezile constituie armele, durata este
determinată de procedură şi de judecător, iar învingătorul este ales de juriu şi de
judecător?!). Caracteristica acestei metode este existenţa unui cadru normativ bine
structurat şi cunoscut în interiorul căruia se desfăşoară conflictul, pe baza şi prin
regulile acestui cadru. Rezultatul acestei metode nu este pozitiv; întotdeauna există un
învins, sau grupurile nu sunt „buni jucători” care să ştie să piardă cu eleganţă. Este,
astfel, înlăturată posibilitatea unui consens, situaţia învins/învingător punând accentul

101
pe deosebiri şi nu pe asemănări. Spre deosebire de „războiul total”, pierderile pentru
fiecare grup sunt mai mici, însă nu există nici o posibilitate de comparaţie între
grupuri, mai mult, situaţia de învins/învingător poate juca ea însăşi rolul de sursă de
conflict, pe viitor.

Negocierea, cea de-a patra metodă, depinde de încrederea şi respectul reciproc

dintre cele două părţi, ca şi de existenţa unui cadru relaţional şi normativ favorabil.
Există două tipuri de negociere: una în care profitul unei părţi este mai mare decât al
celeilalte (ceea ce poate transforma negocierea în război limitat) şi alta în care
câştigul este important şi aproape egal pentru ambele grupuri.

Al cincilea tip de rezolvare a conflictelor pune accentul pe găsirea unei soluţii

comune care să indice rezolvarea conflictului (problem solving). Acest lucru depinde
de existenţa unei capacităţi de identificare cu situaţia şi poziţia celuilalt, dublată de o
mare doză de raţionalitate (la nivelul decelării procesului de negociere, ca şi a
scopurilor urmărite) şi un cadru organizaţional destins, favorabil. Metoda poate fi
folosită şi ca un indicator al „climatului organizaţional”, în care se află grupurile
negociatoare, precum şi a principiilor de structură şi de acţiune a organizaţiei din care
fac parte grupurile respective.

Din prezentarea acestor cinci tipuri de rezolvare a unui conflict se desprinde

ideea că, cea mai frecventă consecinţă negativă a soluţionării unei asemenea situaţii
(cel puţin pentru primele trei metode) este crearea unui grup „învins”. În momentul în
care a pierde devine un „obicei”, o stare cronică, vom avea un grup cu o coeziune şi o
eficienţă redusă, fără iniţiativă, cu tendinţe de divizare, foarte obedient şi de aceea cu
o tendinţă crescută de birocratizare. Se creează astfel o spirală destructivă
descendentă (posibilă atât la nivel de grup cât şi la nivel de organizaţie) care duce în
mod fatal la dizolvarea grupului sau organizaţiei respective.

Există şi alte strategii de abordare şi rezolvare a situaţiilor conflictuale.

Distribuţia metodelor de management a conflictului se face, fie după costul implicat
de metoda sau soluţia aleasă, fie după domeniul vizat (atitudini, comportament,
structură). În ambele cazuri, cele mai acceptabile metode, cu costurile cele mai mici
sunt cele care pun accentul pe cooperarea părţilor aflate în conflict, pe acţiunea

102
 comună în cadrul aceluiaşi sistem, pe disponibilitatea şi deschiderea la dialog. Acest
fapt este susţinut şi de soluţia propusă de Rapaport „dilemei prizonierului” sau
oricărui alt joc cu sumă zero: soluţia optimă este cea care duce la câştigul ambelor
părţi, profitul obţinut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar fiind sigur nenul şi o
certitudine- calităţi neîntrunite de nici o altă soluţie bazată pe o acţiune solitară
unilaterală. Toate acestea implică un anumit tip de structură organizaţională (reţea de
comunicaţii deschisă, flexibilă, deschisă, putere distribuită, interfeţe permeabile,
sistem de roluri şi statut flexibil, etc.) care să indice, astfel, caracteristicile şi
tendinţele organizaţiei moderne.

O altă abordare a problematicii managementului conflictelor este prezentată în

tabelul următor, accentul căzând pe o situaţie particulară şi anume conflictul
intergrupuri.

Tabel 1 Strategii pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri90

Soluţii ce ţin de comportament Soluţii ce ţin de atitudini
1. Separarea fizică a grupurilor, reducând 4. Negocieri directe între reprezentanţii
conflictul prin reducerea contactului grupurilor aflate în conflict, asupra
tuturor aspectelor conflictuale, negocieri
care au loc în prezenţa unor indivizi care
sunt consideraţi neutri din punctul de
vedere al conflictului respectiv şi
respectaţi de toate grupurile (eg.
judecător).
2. Admiterea interacţiunii şi a întâlnirii 5. Negocieri directe între reprezentanţii
dintre grupuri, dar numai între anumite grupurilor fără prezenţa unei părţi neutre
limite, conform unui set de reguli pe post de arbitru
prestabilit
3. Grupurile sunt separate; există 6. Schimb de membri între grupuri astfel
persoane care joacă rolul elementului de încât să fie motivele de acţiune ale
legătură, deoarece au statut înalt în ochii fiecărui grup să fie clarificate prin

90
Adaptat după Morgan, G., Creative Organization Theory, p. 203, Sage Publications, 1989.

103
tuturor grupurilor implicate, iar percepţiile cotidiene; creşte familiarizarea
atitudinile lor se potrivesc cu idealurile cu activitatea celuilalt grup; după ce
grupurilor; au suficientă experienţă indivizii respectivi revin la grupul
pentru a înţelege problemele fiecărui grup originar şi prezintă ceea ce au receptat- se
folosesc negocierile directe
7. Activitate intensă comună, desfăşurată
într-un asemenea cadru şi sub incidenţa
unor asemenea reguli, încât a nu coopera
presupune un cost imens pentru fiecare
grup, indiferent de atitudinea
„partenerului”
În tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o
unealtă foarte bună de diagnostic- mai ales ariile care necesită atenţie mărită pentru
medierea ulterioară a conflictului:
Model de diagnostic al conflictului
Continuum al punctului de vedere
Dimensiune Dificil de rezolvat Uşor de rezolvat
Problema în discuţie Probleme de principiu Problemă divizibilă
Riscurile Mari Reduse
Interdependenţa părţilor Sumă zero Sumă pozitivă
Continuitatea interacţiunii O singură interacţiune Relaţie pe termen lung
Structura părţilor Amorfă sau fracţionată, cu Unitară, cu leadership
leadership slab puternic
Implicarea unor terţi Nu există un terţ neutru Terţ de încredere, puternic,
cu prestigiu, dar neutru
Progresul perceput al Dezechilibrat: una din părţi Părţile şi-au făcut la fel de
conflictului se simte mai dezavantajată mult rău una alteia
Mai sus, se poate vedea că, dacă majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca
„uşor de rezolvat”, cu numai câteva „dificile de rezolvat”, conflictul este mai uşor de
negociat. Evident că părţile pot aborda deliberat poziţia „dificil de rezolvat” la cât mai
multe dimensiuni, pentru că, cred probabil că le oferă avantaje tactice.

104
 Vom încerca, mai jos, să ne ocupăm de fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate în
tabel.
Problema în discuţie
Problema este văzută de-a lungul unui continuum, de la problemă de principiu la
problemă de diviziune.
Problemele de principiu sunt, prin definiţie, greu de rezolvat, deoarece nu se poate
ajunge la un compromis: fie principiul este susţinut până la capăt, fie se percepe că
integritatea persoanei a fost sacrificată. Uneori, când imperativele sunt de natură etică,
problemele de principiu sunt justificate, însă, cel mai adesea, partea care ridică aceste
probleme doreşte doar să-şi întărească poziţia. Adesea, tactica face rău părţii care a pus-o
pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas- părţile ajung să-şi combată la infinit
punctul de vedere, pierzându-se timp şi energie. Singura soluţie posibilă este ca părţile să
„fie de acord că nu sunt de acord”- adică să recunoască ca valid punctul de vedere al
oponentului, fără a renunţa neapărat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradicţie la
rezolvarea problemei.
La cealaltă extremă, nici una din părţi nu trebuie să cedeze complet, deoarece
rezultatul poate să avantajeze ambele părţi. Problema de diviziune se axează pe
perspectiva aleasă, în funcţie de ea, situaţia poate fi rezolvată mai uşor sau mai dificil.
Riscurile
Cu cât valoarea potenţialei pierderi este percepută ca fiind mai mare, cu atât
conflictul devine mai dificil de rezolvat. De exemplu, dacă achiziţia de către o altă
companie pare să ameninţe funcţia unui manager, acesta va fi extrem de ostil. Acţiunile
concrete, cum ar fi includerea în contractul de muncă a unei clauze de menţinere a
funcţiei (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din ostilitatea
iniţială.
O altă metodă de reducere a riscurilor percepute de părţi este persuasiunea.
Implicarea emoţională în conflict creşte automat importanţa riscurilor percepute.
Aspectele legate de „câştigarea/pierderea” conflictului devin cele mai important, iar
subiectivitatea domină întreaga dezbatere. Dacă părţile pot fi, însă, convinse să amâne
dezbaterea până ce „se răcoresc”, problemele obiective pot fi re-evaluate şi situaţia se
poate rezolva. În lipsa timpului fizic pentru perioada de amânare, riscurile percepute pot

105
fi reduse prin schimbarea atitudinilor părţilor, tot prin persuasiune. Dacă persoana
înţelege că „chiar dacă nu obţin 100% ceea ce doream e ok, înseamnă că treaba asta nu e
chiar aşa de importantă pentru mine”, riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici.
O situaţie particulară în privinţa riscurilor, este problema precedentului. Dacă s-a
creat deja un precedent, părţile tind să vadă potenţialele conflicte ulterioare ca urmând
acelaşi model- am cedat de data asta, cedez de fiecare dată. Răspunsul este evidenţierea
unicităţii fiecărei situaţii, câteodată în ciuda aparenţelor. În cazul introducerii unei
schimbări organizaţionale, ajută întotdeauna asigurarea că schimbarea nu este permanentă
şi va fi re-evaluată după o perioadă de probă.
Interdependenţa părţilor
În orice conflict, părţile se percep pe un continuum de la interdependenţă „de
sumă zero” la interdependenţă „de sumă pozitivă”.
Suma zero se referă la percepţia că, dacă o parte câştigă de pe urma interacţiunii,
acest fapt este neapărat în dezavantajul celeilalte părţi. Conflictul devine greu de rezolvat
deoarece atenţia părţilor se concentrează pe câştigul personal şi nu pe câştigul ambelor
părţi, bazat pe colaborare sau rezolvare a problemei.
Câştigul ambelor părţi este exact „suma pozitivă”- ambele părţi ies în câştig, în
urma unei înţelegeri. Adesea, potenţialul beneficiilor ambelor părţi nu este luat în
considerare atunci când resursele sunt reduse. Dacă însă, părţile pot fi convinse să
abordeze conflictul în spirit cooperant, nu ostil, abordarea trece de la care parte este mai
avantajată la cum se poate face împărţirea optimă a resurselor.
Continuitatea interacţiunii
Continuitatea interacţiunii se referă la orizontul temporal pe care îl acoperă relaţia
dintre părţi. Dacă relaţia este pe termen lung, continuă- importanţa conflictului este
redusă şi medierea sa facilă. Dimpotrivă, dacă relaţia este episodică, pe termen scurt-
părţile au foarte puţin interes să îşi acorde circumstanţe atenuante, conflictul fiind foarte
dificil de rezolvat.
Pentru o mai bună înţelegere, să ne gândim la modalităţile diferite de abordare ale
unui avocat şi ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instanţă în tribunal ca o relaţie
episodică: scopul său este realizarea celei mai bune situaţii pentru clientul său.
Eventualele interacţiuni precedente sau cele viitoare, sunt irelevante în situaţia dată.

106
Conflictul dintre părţi nu va fi, aşadar, rezolvat, ci o soluţie va fi impusă de un terţ
(judecătorul).
Managerul priveşte problema diferit. În cazul unei discuţii legate de un contract,
el are tot timpul în vedere relaţia continuă cu clientul respectiv. Managerul nu ignoră
trecutul şi viitorul relaţiei, deoarece continuarea relaţiei are avantaje. Mai mult, dacă prin
medierea conflictului managerul face o favoare celeilalte părţi, el va avea ocazia, pe
viitor, să ceară o favoare similară. Situaţiile „episodice” sunt rare în viaţa reală, deoarece
indiferent de existenţa unui contract, pentru ca o relaţie să se menţină trebuie să existe
încredere şi bunăvoinţă de ambele părţi.
Structura părţilor
Conflictele între părţi cu leadership puternic, unificator sunt mult mai uşor de
rezolvat, deoarece liderul poate impune acceptarea şi aplicarea înţelegerii. Dacă
leadership-ul este slab, sub-grupurile rebele pot alege să nu urmeze exemplul liderului
din principiu.
În aplicarea schimbării organizaţionale este întotdeauna de preferat o conducere
puternică, uneia slabe (eg. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de
convins să accepte înţelegerea, dar odată acceptată, înţelegerea nu va fi negată de nici un
membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab poate ajunge la rezistenţă cronică la
schimbare, tocmai din cauza fricţiunilor interne.
Implicarea unor terţi
Conflictele nu pot fi tratate de către actorii lor fără implicare emoţională.
Implicarea emoţională are efecte bine-cunoscute: distorsionarea percepţiilor, apariţia
proceselor de gândire şi a argumentelor iraţionale, a poziţiilor nerezonabile, lipsa
comunicării şi atacurile la persoană.
Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui terţ, chiar fără participarea sa
efectivă în dialogul dintre părţi. Oamenii tind să fie mai rezonabili în prezenţa unui terţ
neutru, deoarece, în mintea lor, conflictul trece pe locul doi, în favoarea evaluării la care
se simt supuşi de către terţ. Cu cât terţul este mai influent, mai de prestigiu şi de
încredere, şi cu cât poziţia sa este clar neutră, cu atât atitudinea mai sus menţionată va fi
mai evidentă.

107
 Într-o instituţie, managerii sunt rareori percepuţi ca neutri, acest rol revenind
adesea consultanţilor sau agenţilor schimbării. Modul în care aceştia asigură medierea
diferă mult- de la a juca rolul de arbitru la o întâlnire efectivă între părţi, la cel de
mesager. Este un fapt ştiut că managerii nu sunt foarte deschişi la ideea de introducere a
unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public că în instituţia lor există
un conflict şi, mai mult, nu sunt capabili să-l rezolve singuri. Dacă îşi asumă rolul de a
rezolva conflictul, managerul este mai confortabil în rolul de arbitru decât în cel de
mediator. Medierea este, însă, o soluţie mai bună deoarece părţile ajung la o înţelegere în
care au o anume investiţie psihologică. Arbitrajul seamănă cu procesul judiciar în care
fiecare parte îşi prezintă cazul- se poate ajunge la o adâncire a diferenţelor, mai degrabă
decât la o reconciliere.
După cum am mai spus, introducerea unui terţ nu trebuie neapărat să se facă cu
surle şi fanfare. Un consultant care participă la întâlnirea dintre părţi (pe orice motiv), va
reduce mult din tensiune şi va împiedica în mare măsură folosirea tacticilor distructive. În
orice situaţie, prezenţa unei persoane neutru va facilita soluţiile bazate pe concesii, faţă
de impunerea unor rezolvări, care automat produce resentimente uneia dintre părţi.
Progresul perceput al conflictului
Medierea conflictului este dificilă atunci când părţile nu sunt pregătite să se
împace. Este foarte important de ştiut ce simte fiecare dintre părţi în acest sens- dacă
percepţia nu este cumva cea de înrăutăţire a conflictului.
Dacă o glumă oarecare între colegi de acelaşi nivel este înţeleasă ca atac la
persoană, ea poate duce la o replică îndeajuns de acidă pentru a provoca un atac real la
persoană. În urma unei astfel de neînţelegeri se poate ajunge la un întreg război între
persoanele respective, colegii şi suporterii lor, departamentele lor (dacă aceştia fac parte
din management), etc. Mai mult, părţile tind să nu vadă acest fapt ca o continuare sau
înrăutăţire a conflictului, ci doar ca o aducere a situaţiei la acelaşi nivel- continuăm până
„suntem chit”. De aceea, părţile trebuie convinse că „sunt chit” şi situaţia conflictuală s-a
perpetuat de prea multă vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibilă câtă
vreme acestea continuă să-şi plătească poliţe.

Chestionar de autoevaluare
1. Care sunt principalele surse ale conflictelor organizaţionale?

108
 2. Realizţi o analiză cost/beneficii a sistemului de rezolvare a conflictelor descris de
H. Shepard. Care tip de soluţie se potriveşte cel mai bine pentru sectorul public?
3. De ce este negocierea considerată drept cea mai răspândită metodă de rezolvare a
conflictelor?
4. Care sunt asemănările dintre modelul lui Morgan (descris în tabelul 1) şi cel al lui
Shepard?
5. Care dintre metodele de rezolvare a conflictelor descries în cadrul acestui capitol
sunt mai potrivite pentru conflictele iraţionale?

5. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ
Obiective: Modulul de faţă doreşte să fie o concluzie a întregului material. Studenţii trebuie să
poată analiza organizaţia ca un sistem, din perspectiva structurii organizaţionale, a modului de
mangement a conflictelor şi a schimbării organizaţionale.
Ghid de studiu: Organizaţia este un construct atât de complex încât analiza sa este foarte
complicată. Este vorba despre o abordare multidimensională, multicriterială şi integrativă.
Modelele prezentate aici sunt un ghid pentru o asemenea analiză.
Bibliografie obligatorie:
1. French, Wendell şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science

Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.

2. Harrison, M. I. – Diagnosing organisations, SAGE, 1987

Bibliografie opţională:
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International

Ltd., UK.

2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.

3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.

Obiective: Studenţii trebuie să poată idenţifică problemele unei organizaţii (la fel ca şi punctele
sale tari) prin folosirea unui model de diagnoză.
Noţiuni cheie: Diagnoza, sistem deschis, analiza organizaţională.

Cercetările organizaţionale, sau investigaţiile asupra vieţii organizaţionale, au

devenit o familie tot mai numeroasă de-a lungul timpului. În interiorul acestei familii sunt
grupate tipuri de cercetări foarte diverse, cum ar fi: evaluarea programelor, evaluarea

109
organizaţiilor, măsurarea performanţelor, diferite tipuri de audit şi anchete
organizaţionale. Un tip special de astfel de cercetare este diagnoza organizaţională.
Diagnoza organizaţională este o etapă a unui program/proces de
schimbare/dezvoltare organizaţională, ce constă (cel mai adesea) într-o colaborare între
(unii) membri ai organizaţiei şi un consultant/o echipă de consultanţi extern(i) care
colectează şi analizează date şi informaţii relevante faţă de o problemă sau un set de
probleme, cu scopul de a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a
evidenţia cauzele acestora şi de a proiecta soluţii care să conducă la o îmbunătăţire a
situaţiei şi a activităţii organizaţiei.
Nu există modele universal acceptate pentru realizarea unei diagnoze dar sunt
câteva tehnici care sunt folosite în mod uzual ( de ex. Modelul Weisbord, Grila stilurilor
de management, Auditul Cultural Schein, Analiza diferenţelor culturale Kilmann-
Saxton).
Tipologie:
Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determină tipuri distincte de
diagnoze:
I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaţională determină următoarele
tipuri de diagnoză:
- diagnoza orientată spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncţionalităţilor
- diagnoza orientată spre dezvoltarea organizaţională prin exploatarea oportunităţilor
- diagnoza cu obiective mixte (rezultă din combinarea celorlalte 2 tipuri)
Bineînţeles că aici ţinem cont de faptul că aspectul mixt este aproape întotdeauna
implicat întrucât eliminarea disfuncţionalităţilor conduce direct la o îmbunătăţire a
activităţii organizaţionale însă nu garantează exploatarea tuturor oportunităţilor.
II. Sfera de cuprindere distinge următoarele tipuri de diagnoze:
- diagnoza generală – vizează întreaga organizaţie şi conduce la recomandări de
ansamblu
- diagnoza parţială – vizează o anumită activitate, un anumit domeniu sau o anumită
componentă sau unitate a organizaţiei, fiind mult mai specializată şi mai detaliată iar
recomandările ei au un efect mai redus asupra ansamblului

110
- diagnoza „în cascadă” – formă mixtă care începe printr-o diagnoză generală ce
identifică punctele „nevralgice” ale organizaţiei şi continuă cu o diagnoză specializată
sau cu un set de diagnoze specializate (în mod asemănător diagnozei parţiale) care se
focalizează asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrând în profunzime până
la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaţiei şi de
specialişti.
Poziţia diagnozei într-un proces/program de schimbare/dezvoltare
organizaţională.
Aceasta poate să difere de la un model la altul, tinzând totuşi să-şi păstreze o poziţie
mai la începutul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de acţiune.
Pentru a evidenţia această caracteristică facem apel la 2 exemple.
Primul ne este furnizat de către Wendell French şi Cecil Bell în lucrarea Organization
Development91 şi ne spune că procesul de dezvoltare organizaţională are 3 componente de
bază (diagnoza, acţiunea/intervenţia şi managementul programului care presupune toate
activităţile necesare asigurării succesului programului) şi 4 etape sau paşi care trebuie
parcurşi în următoarea succesiune:
1. Diagnoza stării organizaţiei
2. Acţiunile/intervenţiile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoză
3. Evaluarea efectelor acţiunilor/intervenţiilor
4. Noile acţiuni sau intervenţii
Observăm că etapa a 4-a este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apariţia
unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evaluării în proces.
Acest fapt ne conduce la ideea că după etapa a 4-a ar trebui să urmeze o nouă etapă de
evaluare a efectelor noilor acţiuni/intervenţii şi, în funcţie de rezultatele acesteia procesul
să se încheie sau să continue.
Lucrul cel mai interesant pe care îl observăm referitor la diagnoză în modelul French-
Bell este că aceştia gândesc procesul de schimbare organizaţională în termeni foarte
tehnici, trecând direct la acţiune (diagnoză) fără a lua în discuţie eventualele etape
preliminare.

91
Wendell L. French, Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall, 1999.

111
 Totuşi, aceeaşi autori, atunci când vorbesc de programele propriu-zise de dezvoltare
organizaţională, aduc în discuţie un model care presupune mai multe faze şi anume
modelul lui Warner Burke.
Acesta presupune următoarele faze: 92
1. Iniţierea (prima întâlnire client-consultant în care a aceştia încearcă să-şi dea
seama dacă sunt compatibili în vederea unei colaborări)
2. Contractarea (în care părţile încheie un acord scris în care sunt menţionate
pretenţiile, contribuţiile şi responsabilităţile partenerilor, cel mai adesea legat de
resursele necesare, de termenele limită de execuţie şi de efectele aşteptate)
3. Diagnoza (faza determinării stării de fapt a organizaţiei care se bazează în primul
rând pe colectarea şi analiza datelor şi informaţiilor)
4. Feedback-ul (punerea clientului în posesia informaţiilor analizate şi prelucrate
pentru a avea o mai bună şi mai clară imagine a situaţiei organizaţiei)
5. Planificarea schimbării (implicarea clientului în alegerea/conturarea soluţiilor
alternative, analiza critică a acestora, selectarea soluţiei finale şi dezvoltarea
planului de acţiune)
6. Intervenţiile (implementarea planului de acţiune)
7. Evaluarea efectelor programului.
Se poate constata că modelul lui Warner Burke este mai detaliat şi că diagnoza se
apropie în acest caz de o poziţie centrală în programul de schimbare/dezvoltare
organizaţională.
Domeniile vizate de diagnoză
Conform opiniei lui Richard Beckhard93 există 2 arii de interes pentru aplicarea
diagnozei:
1. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul
organizaţional luat ca întreg, susbsistemele ca elemente componente ale
sistemului organizaţional)
2. Procesele (intrasistemice):
- de stabilire a obiectivelor

92
Ibidem, p. 121
93
Richard Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969, p. 26

112
- de luare a deciziilor
- de planificare
- de comunicare
- de colaborare între grupuri, echipe sau subunităţi
- de rezolvare a conflictelor etc.
Etapele diagnozei
Întrucât şi în cazul acestei probleme există mai multe puncte de vedere, ne-am oprit
asupra celui emis şi conturat de Eugen Burduş94 care identifică 2 etape principale:
1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activităţi de delimitare a ariei
de studiu, constituirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei şi selectarea celor
mai adecvate metode şi instrumente necesare realizării acesteia.
2. Investigaţia şi analiza – cuprinde următoarele subetape:
2.1. Culegerea şi sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes
(financiar, comercial, de producţie, resurselor umane, cercetării-dezvoltării,
managerial etc.) în funcţie de tipul de program şi respectiv tipul de diagnoză aplicate.
De asemenea obiectivele influenţează şi metodele şi instrumentele de colectare a
informaţiilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaţia şi analiza
secundară (consultarea documentelor).
2.2. Evidenţierea simptomelor semnificative care reprezintă cele mai mari diferenţe
sesizabile între standardele de performanţă (ceea ce se aştepta să se realizeze) şi
performanţa propriu-zisă (ceea ce s-a realizat în realitate) şi care pot fi analizate
utilizându-se metode cantitative şi calitative.
2.3. Evidenţierea punctelor forte şi punctelor slabe şi a cauzelor care le generează, analiză
care, utilizând aceleaşi tipuri de metode ca şi în cazul subetapei anterioare, trebuie să
realizeze în final conexiunea dintre simptomul semnificativ şi cauzele primare.
2.4. Elaborarea recomandărilor pentru eliminarea disfuncţionalităţilor sau exploatarea
oportunităţilor, de la caz la caz.
2.5. Postdiagnoza – cuprinde:
- finalizarea redactării studiului

94
Burduş E., Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Editura Economică, 2000.

113
- multiplicarea şi difuzarea studiului tuturor membrilor şi unităţilor din organizaţie care
sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare
organizaţională
- discutarea problemelor
- definitivarea recomandărilor
- întocmirea programului de implementare (intervenţiile) cu precizarea competenţelor,
responsabilităţilor şi termenelor de aplicare.
Modelul de bază al diagnozei organizaţionale
Prezentat de Edgar Huse şi Thomas Cummings95, acest model se conturează pornind
de la modelul sistemelor deschise şi este structurat pe 3 niveluri, la fiecare dintre acestea
urmărindu-se inputurile (intrările), componentele corespunzătoare nivelului respectiv şi
outputurile (ieşirile) (conform schemei de mai jos).

95
Huse şi Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.

114
 INTRĂRI COMPONENT IEŞIRI
ORGANIZAŢIE E
Tehnologia
Strategia
Structura
Sistemele de Eficienţa
măsurare (şi
control) organizaţională
Mediul de
Sistemele de
resurse umane

Structura sarcinii
GRUP

Componenţa
Designul
organizaţional Normele de Eficienţa
performanţă
grupului
Relaţiile
interpersonale

Varietatea
aptitudinală
INDIVID

Designul
organizaţional Identitatea
sarcinii Eficienţa
Designul Semnificaţia
grupului sarcinii individuală
C i i i Autonomia
F db k l

La nivel organizaţional avem:

Intrări (input-uri):
Strategia = planul de acţiune ce defineşte cum îşi va folosi o organizaţie resursele
pentru a obţine avantaje competitive în mediul în care activează.
Mediul de sarcină = totalitatea părţilor/elementelor mediului exterior care sunt
relevante în atingerea obiectivelor (furnizori, clienţi, concurenţă).
Componente (corespunzătoare nivelului organizaţional):
Tehnologia - se referă la modul în care organizaţia converteşte resursele în produse
şi/sau servicii; include metode de producţie, flux tehnologic/operaţional şi echipamente.

115
 Structura - presupune modalităţile organizaţionale de divizare/repartizare a muncii pe
componente orizontale şi pe nivel ierarhice pe verticală.
Sisteme de măsurare şi control = metode de colectare, evaluare şi diseminare a
informaţiilor referitoare la grupurile şi indivizii din organizaţie; controlează şi detectează
devierea de la obiective.
Sistemul/sistemele de resurse umane = întregul set de activităţi specifice domeniului
şi care urmăresc maximizarea rezultatelor în raport cu investiţia în capitalul uman al
organizaţiei (planificare personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea,
motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.).
Cultura organizaţională = setul de valori şi convingeri împărtăşite de majoritatea
membrilor organizaţiei, care tind să le conserve şi să le promoveze.
Ieşirile (Output-urile)(nivelului organizaţional):
Eficienţa organizaţională (se poate măsura de exemplu prin impactul asupra mediului,
convertirea unora dintre rezultate în investiţii etc.).
La nivelul grupului avem:
Intrări (Input-uri):
Designul organizaţional - se referă la componentele corespunzătoare nivelului
organizaţional ce formează cadrul în care îşi desfăşoară activitatea grupurile.
Componente (corespunzătoare nivelului grupului):
Structura sarcinii - se referă la modul în care este stabilit designul sarcinii grupului;
variază de-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcină (specifice
muncii) şi coordonarea membrilor grupului.
Componenţa - se referă la membrii grupului luând în considerare mai multe criterii de
diferenţiere (de ex. vârsta, pregătirea profesională, experienţa, aptitudinile etc.).
Normele de performanţă = convingerile membrilor grupului referitoare la modul în
care acesta trebuie să-şi îndeplinească sarcinile; derivă din interacţiunea membrilor
grupului şi serveşte ca ghid al comportamentului de grup.
Relaţiile interpersonale – se referă la aspectele psihosociale ale relaţiilor umane din
grup ce pot afecta activitatea şi randamentul acestuia.
Ieşirile (Output-urile) (nivelului grupului):

116
 Eficienţa grupului (care se poate măsura de exemplu prin calitatea deciziilor luate, a
muncii în echipă, coeziunea de grup etc.).
La nivel individual avem:
Intrări (Inputuri):
Designul organizaţional – se referă la componentele corespunzătoare nivelului
organizaţional ce formează cadrul în care individul reprezintă cea mai mică unitate.
Designul grupului – se referă la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care
face parte un individ şi postul său corespunzător.
Caracteristicile personale = vârstă, educaţie, experienţă, aptitudini etc.
Componente (corespunzătoare nivelului individual):
Varietatea aptitudinală = gama de activităţi şi de deprinderi corespunzătoare acestora,
solicitate de un anumit post.
Identitatea sarcinii (de serviciu) – măsoară gradul în care un post solicită/presupune
desfăşurarea unui segment de activitate profesională identificabil şi relativ complet.
Semnificaţia/Importanţa muncii – identifică gradul în care munca desfăşurată în
conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/în plan social.
Autonomia – indică gradul în care specificul unui post oferă o libertate mai mare de
planificare a muncii şi de stabilire a metodelor de lucru.
Feedback-ul asupra rezultatelor – se referă la gradul în care un anumit tip de activitate
profesională furnizează prestatorului ei informaţii directe şi clare despre eficacitatea
performanţelor sale.
Ieşirile (Output-urile)(nivelului individual):
Eficienţa individuală – se poate măsura prin cantitatea şi calitatea muncii, satisfacţia
profesională, absenteism, dezvoltarea profesională etc.
Urmărind reprezentarea grafică a acestui model de diagnoză, constatăm că, pe fiecare
nivel, între Intrări şi Componente nu se evidenţiază o relaţie de determinare (reprezentată
printr-o săgeată) ca în cazul relaţiei Componente – Ieşiri, ci una de concordanţă, de
strânsă corespondenţă şi articulare a acestor elemente (reprezentată prin acolade).
Un alt lucru important de reţinut referitor la acest model de diagnoză este faptul că
toate Componentele de la nivelele superioare se transferă la nivelele inferioare,
transformându-se în Intrări, astfel realizându-se o conexiune strânsă între toate sursele de

117
informaţii relevante în problema schimbării organizaţionale şi conducând la o imagine
articulată a situaţiei.
Modelul Burke-Litwin
Un alt model sistemic, ce pune de data aceasta accentul pe o abordare diferită faţă de
cele disutate până în prezent, este modelul Burke-Litwin al performanţei individuale şi
organizaţionale.
Modelul Burke-Litwin se bazează pe activitatea lui George Litwin şi a colegilor săi
(Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968), mai bine spus pe cercetările realizate
pentru analiza de climatului organizaţional în relaţie cu a)normele, valorile şi
comportamentul mangementului; b) structurile şi politicile organizaţionale şi c)
performanţa la nivel de grup şi la nivel organizaţional (Burke, 1994; Burke & Litwin,
1992). Litwin defineşte climatul ca fiind suma percepţiilor, aşteptărilor şi sentimentelor
unui grup sau ale unei organizaţii. Climatul este maleabil, ceea ce înseamnă că este în
continuă schimbare şi poate fi influenţat atât de către aspectele stabile ale organizaţiei (de
ex. normele) cât şi de cele tranzitorii ( de ex. comportamentul managerilor). In 1968, într-
un experiment, Litwin şi Stringer au manipulat climatul la locul de muncă prin
schimbarea comportamentului la nivel managerial şi au reuşit să prevadă impactul
acestuia asupra performanţei, în funcţie de conţinutul modelului teoretic folosit. Acest
lucru a reprezentat un prim pas foarte important în cadrul efortului de construire a unui
model organizaţional cu valenţe predictive nu doar explicative.

Modelul Burke-Litwin este considerat valoros nu numai pentru că specifică relaţia

cauzală dintre variabilele organizaţionale principale, ci şi pentru că face o diferenţiere
clară între dinamica transformaţională şi cea tranzacţională dintr-o organizaţie. Climatul
organizaţional este un exemplu de factor tranzacţional. Deşi influenţat de aspectele
organizaţiei rezistente în timp şi relativ posibil de prevăzut ca medie pe termen lung,
climatul organizaţional este relativ uşor de influenţat pe termen scurt (Schneider et al.,
1996). Pe de altă parte, schimbarea aspectelor de bază, care rezistă în timp, cum este
cultura, este mult mai dificilă, dar poate afecta mai mult performanţa pe termen lung
deoarece operează la nivelul transformaţional al dinamicii organizaţiei. (Burke, 1994;
Schneider et al., 1996).

118
 Figura de mai jos prezintă un rezumat al modelului Burke-Litwin. Urmând
principiile abordării sistemice (Katz & Kahn, 1978), modelul porneşte de la mediul în
care evoluează organizaţia, din care provin intrările în aceasta şi sfârşeşte cu
performanţele individuale şi organizaţionale, sau ieşirile. Într-un anumit fel, modelul
sfârşeşte prin a se reîntoarce, de fapt, la mediu, deoarece include o buclă de feedback care
leagă ieşirile de mediu şi de intrările în sistem. Factorii care se găsesc între mediu şi
performanţe sunt factorii intermediari, prin ei obţinându-se informaţii specifice asupra
mecanismelor prin care organizaţia funcţionează.

Premisa modelului Burke-Litwin este următoarea: intervenţiile de DO (dezvoltare

organizaţională) asupra structurii, practicilor şi stilurilor de management şi asupra
politicilor şi procedurilor conduce la “first order change” sau schimbări tranzaţionale.;
intervenţiile asupra misiunii organizaţiei, a strategiei şi culturii organizaţionale conduce
la “second order changes” sau schimbări transformaţionale

119
 Mediul extern

Leadership
Misiune şi Cultură
strategie organizaţional
ă
Practici
manageriale

Sisteme
Structură
(politici şi

Climat de
muncă

Motivaţia
Cerinţele Nevoi şi
sarcinii şi valori
abilităţi individuale

Performanţă
individuală şi
Feedback organizaţional Feedback
Modelul Burke-Litwin al performanţei individuale şi organizationale96

Modelul Weisborg Six Box

În modelul Six Box, elaborat de Marvin R. Weisbord97, se folosesc şase categorii

pentru a se efectua o diagnoză organizaţională. Acestea sunt: scopul, structura, relaţiile,
recompensele, actul conducerii şi mecanismele ajutătoare. Pentru a putea efectua o
diagnoză organizaţională, este esenţial să avem o idee de bază despre ceea ce presupune
„diagnoza” şi despre motivul pentru care trebuie făcută. Weisbord consideră că

96
Warner W. Burke, Organization Development, 2nd edition, 1994, Addison-Wesley Publishing Company,
p. 130
97
Marvin Weisbord, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of
Theory and Practice, Addison-Wesley, 1978.

120
identificarea şi rezolvarea unei probleme trebuie făcute sistematic de către aceiaşi
oameni, pentru că numai astfel aceştia învaţă din situaţiile pe care le rezolvă şi urmăresc
îmbunătăţirea oricărei situaţii.

SCOP
Care este natura
activităţii
RELAŢII STRUCTURA
Cum se mediază Cum ne împărţim
conflictele dintre LEADERSHIP munca?
Cine ţine
echilibrul între
MECANISME RECOMPENSE
AJUTATOARE Avem stimulente
Avem tehnici
pentru fiecare

Mediul extern

Unul din paşii care compun acest proces este diagnoza. Prin definiţie, o diagnoză
este un model de examinare a unei organizaţii pentru a determina diferenţele sau variaţia
între situaţia existentă şi situaţia dorită. Se colectează date şi se ajunge la anumite
concluzii prin acordarea de înţeles, importanţă, prioritate şi relaţionare cu datele reale.
Astfel, pe baza datelor disponibile, diagnoza este de fapt analiza înţelesului datelor şi
determinarea efectului acestora asupra evenimentelor care ar trebui să aibă loc.

121
Diferenţele sau variaţiile identificate sunt prioritizate pe baza unui plan de acţiune, care
poate rectifica variaţiile nedorite.

* Scopul: Pentru început, atunci când se investighează misiunea unei organizaţii, trebuie
întotdeauna pusă întrebarea: În ce sector „de afaceri” ne potrivim şi de ce? Cât de bine se
potrivesc scopurile organizaţiei noastre cu mediul în care funcţionăm acum şi ce ne va
aduce viitorul?

* Structura: Deşi modelul lui Weisbord foloseşte o structură de tip matrice, în care
oamenii au două sau mai multe locuri formale în organigramă, diagnoza organizaţională
ar trebui făcută pe două fronturi: (1) identificarea responsabilului oficial care răspunde la
cerinţele mediului în schimbare şi (2) determinarea relaţiei între structură şi satisfacţia
„clientului”. Diagnoza structurii organizaţiei trebuie să clarifice responsabilităţile
funcţionale şi cele ale fiecărui angajat.

* Relaţiile: Weisbord discută atât relaţiile disfuncţionale cât şi calitatea relaţiilor. Evident
că, într-o relaţie disfuncţională, oamenii nu lucrează bine împreună. Aceste relaţii apar,
de obicei, atunci când se aplică anumite programe fără a se obţine implicarea efectivă a
personalului în aplicarea lor. Calitatea relaţiilor este dovedită de susţinerea arătată de
angajaţi pentru obiectivele organizaţiei şi de faptul că organizaţia promovează luarea
iniţiativelor de către angajaţi.

* Recompensele: Cea mai bună recompensă pentru angajaţi este implicarea lor în
procesul de luare de decizii şi de diagnoză organizaţională şi permisiunea de a lua
iniţiativa, precum şi recunoaşterea contribuţiilor acestora. Recompensele cele mai bune
nu au preţ, ştiindu-se că recompensele nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori.

* Actul conducerii: Dacă conducătorii organizaţiei nu definesc clar misiunea şi

obiectivele acesteia, personalul nu poate să urmărească misiunea organizaţiei. Conflictele
între roluri şi responsabilităţi încep să apară în activităţile de zi cu zi, iar energia pierdută
în acestea împiedică dezvoltarea organizaţiei. Performanţele angajaţilor nu mai sunt
bazate pe automotivaţie, ci exclusiv pe salariu. Integritatea organizaţională, este, aşadar,
crucială.

122
* Mecanismele ajutătoare: Acestea se referă la sistemele şi tehnologia informaţiei
necesare pentru îndeplinirea activităţilor organizaţiei.

Modelul SixBox este folositor numai dacă organizaţia ia măsuri imediat după
diagnoză. De exemplu, dacă trebuie schimbate obiectivele organizaţiei, ca răspuns la
dezvoltarea acesteia, trebuie făcut un plan strategic pe doi ani, care să fie aplicat în
intervale clare de timp şi la care să ia parte atât conducerea cât şi angajaţii (cu implicare
în luarea de decizii). Intervalul de doi ani permite înţelegerea şi respectarea planului de
către angajaţi, fără ca aceştia să simtă că le este impus cu forţa de conducere.

După cum se poate observa, toate aceste modele pornesc de la paradigma

organizaţiei ca sistem deschis. Paradigma pe care o adopt vis-à-vis de definiţia
organizaţiei este cea sistemică: organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi
de materie, energie şi informaţie cu mediul) , de tip biologic (se “naşte”, are un moment
clar şi bine definit în timp al apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil
de adaptări la mediu). Mai precis, organizaţia este “o entitate socială, conştient
coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue
pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”98.
Model de diagnoză a comportamentului organizaţional
Conducerea eficientă a unei organizaţii necesită abilitatea de a înţelege, prezice, şi
controla comportamentul organizaţional. Există o serie de instrumente prin care
organizaţia poate fi examinată în mod critic. Cadrul sau modelul conceptual este o astfel
de unealtă. Prezentăm mai departe un cadru conceptual care poate fi folosit pentru
înţelegerea şi diagnoza problemelor organizaţionale. Cadrele conceptuale de bază (cum
este diagrama organizaţiei) nu conţin toate informaţiile de care avem nevoie; câmpul lor
de acoperire este prea îngust şi prea static. Pe de cealaltă parte, modelul sistemelor
deschise are prea multe caracteristici care devin parte a descrierii organizaţiei- acestea
sunt prea abstracte pentru a fi o unealtă folositoare în rezolvarea problemelor de zi cu zi.
Este, aşadar, nevoie de un model cu idei din modelul sistemelor deschise, dar îndeajuns

98
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 5.

123
de pragmatic pentru a putea fi folosit în rezolvarea problemelor. Un astfel de model este
modelul congruenţei comportamentului organizaţional99.
Acest model se bazează pe ideea potrivirii: cât de bine reuşeşte o parte a
organizaţiei să răspundă nevoilor şi cerinţelor unei alte părţi. Pentru a analiza această
potrivire între părţi, modelul organizaţional este împărţit în trei: intrările, ieşirile şi
procesul de transformare.
Intrările, după cum arată şi numele, reprezintă ceea ce intră în organizaţie: sunt
acele materiale şi condiţii cu care organizaţia trebuie să lucreze. Prima intrare este
reprezentată de mediul în care operează organizaţia. Acesta include forţe sociale, pieţe
(de muncă sau de desfacere), furnizori, autorităţi guvernamentale etc. Mediul constă în
forţele şi entităţile din afara organizaţiei, care afectează organizaţia în trei moduri. Mediul
are cereri pentru organizaţie, cum sunt cantităţile şi calitatea produsului. Tot el pune
constrângeri asupra organizaţiei, cum ar fi limitarea forţei de muncă sau a pieţei de
materii prime. Nu în ultimul rând, mediul oferă organizaţiei oportunităţi de explorare. A
doua intrare este reprezentată de resursele organizaţiei. Resursele se referă la personal,
materii prime, tehnologie etc. Atunci când sunt analizate ca intrare organizaţională,
resursele sunt importante din două puncte de vedere: calitativ şi ca flexibilitate (cât de
uşor li se poate schimba forma). A treia intrare se referă la istoricul organizaţiei. Felul în
care s-au făcut lucrurile în trecut dă formă modului în care organizaţia operează astăzi.
Ultima intrare este strategia, adică metoda prin care organizaţia potriveşte resursele cu
mediul în care operează.
Ieşirile sunt ceea ce rezultă din organizaţie. Acestea pot fi produsele,
performanţele sau eficienţa organizaţiei. Atunci când se examinează ieşirile, este
important ca examinarea să nu se rezume la produsul produs de organizaţie, ci să includă
şi funcţiile grupurilor din interiorul organizaţiei. Există trei factori care trebuie reţinuţi pe
parcursul acestei examinări a ieşirilor: realizarea obiectivelor (cât de bine îşi îndeplineşte
organizaţia scopurile), utilizarea resurselor (cât de bine foloseşte organizaţia resursele pe
care le posedă) şi adaptabilitatea (dacă organizaţia este capabilă să se schimbe pentru a
îndeplini cerinţele schimbărilor de mediu).

99
David A. Nadler, Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior,
Organizational Dynamics. Autumn 1980: 35-51

124
 Organizaţia preia intrările din mediu şi, pe măsură ce acestea trec prin organizaţie,
ele devin ieşiri. Natura transformatoare a organizaţiei poate fi divizată în patru
componente: sarcina, indivizii, aranjamentele organizaţionale oficiale şi cele neoficiale.
Sarcina este munca de bază realizată de organizaţie. Prima sarcină a unei organizaţii fiind
să-şi îndeplinească obiectivul specific, aceasta devine punctul de pornire a analizei.
Indivizii care compun organizaţia sunt importanţi pentru analiză deoarece abilităţile,
nevoile şi preferinţele lor influenţează comportamentul organizaţiei. Aranjamentele
oficiale sunt acele structuri, procese şi metode explicite care sunt aplicate pentru ca
organizaţia să-şi îndeplinească sarcina. Aranjamentele neoficiale reprezintă funcţionarea
propriu-zisă a organizaţiei. Ele se referă la abilităţile de lider într-o activitate anume, la
modul de operare a echipelor neoficiale etc.
Între fiecare componentă organizaţională există un anumit grad de congruenţă.
Congruenţa este gradul în care nevoile, cerinţele, obiectivele şi/sau structurile unei
componente sunt consistente cu nevoile, cerinţele, obiectivele şi/sau structurile unei alte
componente. Măsurând congruenţa, putem diagnostica eficienţa organizaţiei. Ipoteza de
bază a congruenţei este: în lipsa altor influenţe, cu cât gradul de congruenţă sau potrivire
între diferitele componente este mai mare, cu atât organizaţia este mai eficientă. Eficienţa
este gradul în care ieşirile organizaţiei la nivel individual, de grup şi organizaţional sunt
similare cu ieşirile aşteptate, definite în strategia organizaţiei (pg 45). Organizaţia este,
aşadar, mai eficientă atunci când toate „piesele” sale se potrivesc. Pentru a putea folosi
modelul congruenţei ca metodă de diagnoză organizaţională, trebuie descris sistemul,
identificate problemele şi analizată potrivirea pentru a se determina cauzele problemelor.
Nu se caută o singură cale de rezolvare, cea mai bună, ci mai multe combinaţii eficiente
de componente care să conducă la potrivirea congruentă dintre ele (pg 46).
Procesul generalizat de efectuare a diagnozei pe baza modelului congruenţei este
prezentat mai jos:
1. Identificarea simptomelor. Care sunt simptomele vizibile ale problemelor organizaţiei?
Acestea nu conţin informaţii despre probleme şi cauza acestora, dar indică de unde se pot
obţine mai multe informaţii.

125
2. Specificarea intrărilor. Punctul de pornire în analiza sistemului este examinarea
mediului şi a intrărilor în sistem. După cum am arătat mai sus, acestea sunt: mediul,
resursele, istoricul şi strategia organizaţiei.
3. Identificarea ieşirilor. Analiza ieşirilor conţine două elemente: definirea ieşirilor dorite
prin examinarea strategiei organizaţiei şi colectarea datelor despre ieşirile reale ale
organizaţiei.
4. Identificarea problemelor. Acestea pot să fie direct legate de simptome- discrepanţe
între ieşirea reală şi cea dorită. Acest pas identifică problema, nu şi cauza sa.
5. Descrierea componentelor organizaţionale. Se colectează date despre cele patru
componente ale organizaţiei: sarcina, indivizii şi aranjamentele oficiale şi neoficiale. Aici
se găsesc, de obicei, primele indicii despre cauzele problemelor.
6. Evaluarea congruenţei. Pe baza datelor culese la pasul 5, se evaluează potrivirea între
componentele organizaţionale.
7. Generarea de ipoteze despre cauzele problemelor. După evaluarea congruenţei, se
poate specula motivul existenţei problemelor în organizaţie. Care potriviri sunt proaste?
Care sunt bune? Cum se poate lega acest fapt de problemele cu ieşirile?
8. Identificarea planului de acţiune. Acesta poate conţine rezolvarea unei probleme sau o
analiză mai în adâncime a unei componente specifice a organizaţiei.
Folosirea modelului congruenţei permite descrierea şi analiza unor fenomene
organizaţionale complexe într-un mod concret şi tangibil. Modelul prezentat mai sus nu
este unicul şi nici cel mai bun pentru efectuarea unei diagnoze organizaţionale. Este, însă,
un mod practic de abordare a complexităţii vieţii organizaţionale şi este clar folositor în
sporirea eficienţei organizaţiilor.
Metode de colectare a datelor folosite în diagnoză
Metodele de culegere a datelor care pot fi folosite sunt variate şi acoperă aproape
întregul arsenal metodologic al cercetării sociale. Tabelul de mai jos descrie avantajele şi
dezavantajele metodelor folosite cel mai des.100
Metoda Avantaje Dezavantaje
Chestionarul • Uşor de cuantificat şi interpretat; • Nu oferă date despre structură,

100
adaptat după Michael I. Harrison, Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series,
vol 8, Sage Publications, 1986, p. 19-21

126
 • Cel mai puţin costisitor; comportament, etc;
• Se pretează la eşantioane mari; • Nu sunt potrivite pentru subiecte sensibile;
• Permit analize comparative în • Impersonale;
timp şi între unităţi şi standarde • Risc sporit de non-răspunsuri şi răspunsuri
organizaţionale; false;
• Grad sporit de obiectivitate;
• Potrivit pentru studierea
atitudinilor.
Interviul • Acoperă o gamă largă de • Costisitor;
subiecte şi caracteristici • Necesită personal calificat;
organizaţionale; • Nu poate fi folosit pentru eşantioane mari;
• Pot fi modificate uşor, chiar şi în • Subiectiv;
timpul procesului de analiză; • Non-comparabilitatea răspunsurilor în czul
• Oferă date cu un conţinut bogat interviurilor semi sau non-structurate;
de informaţie; • Rezultatele sunt dificil de analizat şi
• Facilitează înţelegerea punctului interpretat.
de vedere şi interpretărilor
respondentului;
• Mai puţin impersonal, deci
generează încredere.
Observaţia • Datele despre comportament • Diferite constrângeri legate de acces (timp,
sunt independente de generalizările distanţă, confidenţialitate, obiecţiile
şi opiniile indivizilor; participanţilor);
• Oferă informaţii asupra efectelor • Probleme de eşantionare;
diferitelor situaţii; • Costisitoare, necesită personal instruit;
• Oferă multe informaţii despre • Subiectivitatea observatorilor;
subiecte dificil de accesat; • Pot afecta comportamentul celor observaţi;
• Generează noi perspective sau • Probleme de analiză şi interpretare;
ipoteze; • Pot părea neştiinţifice.
Analiza • Non-obtrusivă; • Probleme de acces, putând spori costurile;
secundară • Este cuantificabilă, de multe ori; • Validitatea şi credibilitatea poate fi scăzută,
• Măsurările repetate pot evidenţia iar interpretarea dificilă, când datele nu sunt
schimbarea; folosite pentru scopul lor iniţial;
• Mai puţin costisitoare decât • Trebuie interpretate în context;
colectarea datelor noi; • Acoperă un număr limitat de subiecte.
• Pot oferi date asupra sistemului

127
 organizaţional global şi asupra
mediului.
Ateliere şi • Oferă date folositoare despre • Subiectivitate datorată proceselor de grup
discuţii de grup procese complexe; (presiunea grupului asupra punctelor de vedere
• Interacţiunea poate stimula nepopulare) şi influenţei liderilor;
gândirea; • Presupune abilităţi specializate;
• Informaţii disponibile pentru • Depinde de nivelul de încredere şi cooperare
analiză şi feed-back imediate; al grupului;
• Înalt grad de implicare a • Poate produce rezultate superficiale.
membrilor orgnizaţiei;
• Pot fi transpuse direct în planuri
de acţiune;
• Consultantul poate genera
încredere.

OBSERVATII FINALE
Următoarele criterii sunt importante pentru succesul unei analize de tip
diagnostic:
• Scopul diagnozei trebuie să fie clar şi bine definit. Acest lucru trebuie
realizat înainte de a demara procesul şi trebuie stabilit de comun acord cu
beneficiarul/clientul. In funcţie de acest scop se stabileşte forma şi
conţinutul procesului de diagnoză (durata, numărul etapelor, metodele şi
instrumentele de colectare a datelor, sistemul de analiză, tehnicile şi
metodele de schimbare);
• Schema diagnozei trebuie să se bazeze pe un model teoretic. După cum
am observat din prezentarea modelelor precedente, primul pas pentru
realizarea unei diagnoze este construirea/preluarea unui model
organizaţional. Acest fapt nu este doar o cerinţă teoretică sau
metodologică ci reprezintă o necesitate practică: înainte de a studia un
lucru este indicat să avem o definiţie a lucrului respectiv şi un model care
să îl împartă în elemente ce pot fi abordate metodologic. De asemenea, un
model organizaţional de tip sistemic (organizaţia privită ca un sistem
deschis) ne spune cum interacţionează între ele diferitele elemente

128
 componente ale sistemului, reprezentând un ghid preţios nu numai pentru
realizarea diagnozei dar şi pentru interpretarea rezultatelor;
• Informaţiile obţinute în urma diagnozei trebuie să permită
diferenţierea diferitelor părţi importante ale procesului
organizaţional analizat. Acest criteriu trimite la necesitatea de a obţine,
prin procesul de analiză diagnostică, informaţii specifice şi reprezentative
pentru fiecare dintre unităţile sistemice cercetate (conform modelului
stabilit la punctul precedent). Dacă, de exemplu, studiem cultura
organizaţională atunci informaţiile obţinute trebuie să ne permită analiza
acestui subsistem şi nu a stilului de conducere sau a politicilor de personal.
Cu alte cuvinte, pentru fiecare element din modelul studiat trebuie să
avem, dacă nu metode specifice, atunci metode cu un conţinut specific;
• Informaţiile obţinute trebuie să permită compararea diferitelor
procese organizaţionale, fie între ele, fie cu un sistem de referinţă.
Diagnoza organizaţională nu este un proces eminamente descriptiv. Orice
analiză de acest tip se realizează cu un scop (cel mai adesea acest scop este
îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale) deci informaţiile obţinute
trebuie să ne permită atingerea scopului respectiv. Pentru a identifica
punctele slabe şi/sau cele tari trebuie să putem realiza comparaţii între
diferitele elemente ele modelului organizaţional utilizat sau să putem
compara informaţiile obţinute cu specificaţiile unui anumit standard pentru
domeniul respectiv (indici sociometrici, indici de fluctuaţie a personalului,
standarde de realizare a fişelor postului, corespondenţa între structura şi
scopurile organizaţionale, etc.);
• Diagnoza trebuie să ajute la identificarea punctelor de intervenţie şi,
de asemenea, să îndrume aplicarea schimbării sau schimbărilor ce vor
îmbunătăţi situaţia. Din nou, diagnoza organizaţională este un proces
analitic cu un scop bine definit. In acest context, identificarea zonelor
problematice din cadrul organizaţiei per se nu însemnă nimic fără
identificarea elementelor asupra cărora trebuie să se acţioneze pentru a
îmbunătăţi situaţia. Dacă am descoperit că problema rezidă la nivelul

129
 scopurilor organizaţionale atunci trebuie să identifică şi o modalitate de a
le modifica, prin schimbarea culturii organizaţionale, prin transformarea
stilului de management, etc. Diagnoza organizaţională nu doar defineşte
problema ci trebuie să găsească căi de rezolvare a acesteia;
• Procesul de diagnoză trebuie să explice modul de funcţionare al
procesului analizat şi nu doar să îl identifice. Acest criteriu este strâns
legat de cel precedent. Nu putem soluţiona o problemă până când nu ştim
care sunt cauzele sale, ce procese au dus la apariţia sa. Cu alte cuvinte,
trebuie să înţelegem cum funcţionează elementele modelului
organizaţional pe care l-am ales dacă vrem să găsim rezolvări pentru
problemele sale;
• Diagnoza trebuie să identifice punctele tari ale organizaţiei, resursele
sale şi modurile în care acestea pot fi folosite la modul cel mai eficace;
diagnoza NU trebuie să se rezume la identificarea punctelor slabe sau a
problemelor organizaţiei. De multe ori acest criteriu este ignorat şi
consilierii îşi centrează atenţia asupra identificării şi rezolvării
problemelor organizaţionale. Insă ignorarea punctelor forte ale unei
organizaţii nu reprezintă o abordare eficientă. Aceste „puncte tari” pot fi
folosite pentru a) identificarea procesului care a dus la apariţia lor ca
„puncte tari”; b) încercarea de a „exporta” acest proces şi în alte zone
organizaţionale, mai ales în cele cu probleme şi c) folosirea acestora drept
puncte de sprijin în cadrul procesului de implementare al schimbărilor
organizaţionale necesare pentru îmbunătăţirea „punctelor slabe”;
• Abordarea diferitelor procese în contextul diagnozei trebuie făcută în
mod unitar. Datorită faptului că o diagnoză serioasă este făcută de o
echipă compusă, deseori, din specialişti în diferite domenii, o atenţie
sporită trebuie acordată omogenizării informaţiilor şi tipurilor de abordare
folosite. Cu alte cuvinte, chiar dacă analiza este una multi-dimensională,
elementele sale trebuie să fie complementare pentru a realiza un tablou
complet. Această cerinţă este întărită şi de faptul că o diagnoză

130
 organizaţională foloseşte o paletă largă de cercetare şi interpretare a
datelor, producând astfel informaţii ce trebuie compatibilizate.

Chestionar de autoevaluare
1. Ce metode de colectare a datelor consideraţi că sunt cele mai eficiente în
cadrul unei diagnoze?
2. Care este importanţa culturii organizaţionale pentru procesul de
diagnoză?
3. De ce diagnoza trebuie să fie o abordare multidimensională?
4. Care sunt modalităţile prin care rezultatele diagnozei pot ajuta
organizaţia?

131