Sunteți pe pagina 1din 20

Sociologia organizatiilor

1. Structura organizatiilor

a) directia clasica a birocratiei – Max Weber


- la democratie
- birocratia apare cand armele s-au despartit de puratator
- ancheta sociologica = forma de cunoastere si forma de putere
- produsul prabusirii monarhiei
Premise ale aparitiei birocratiei:
De natura a dreptului
De natura a puterii
De natura delicventului, a saracului, a minorului
- ca sociolog – sa semnifici ceea ce vezi, procesul asta e cel mai important, tre sa iesi in evidenta prin asta
- acest model birocratic sta la baza statului modern occidental
- in campul administratiei nu exista alternativa la birocratie
- acest mecanism va obliga construirea unor integratori care produce separarea.
1. un principiu al ariilor jurisdictionale
- se stabileste delimitarea clasa a campurilor prin legi
A. fiecarei domenia ii corespunde o activitate regulata cu scop bine precizat si cu indatorire oficiala.
B. pe fiecare arie jurisdictionala e precizata prin regulament atat autoritatea de a da dreptul cat si dreptul de a
uza de mijloace coercitive
C. indeplinirea indatoririlor se realizeaza de catre prsoanele calificate prin reguli in sistemul birocratic
2. principiul ierarhiei oficiale si a canalelor de apel
- canal de apel = subordonat – superior
3. managementul serviciului se bazeaza pe documente scrise care se pastreaza in forma lor originala.
Biroul e separat de sfera privata( de serviciu)
4. managementul unui birou presupune o instruire specializata prin form acreditate
5. oricarei activitati sau serviciu tre sa-i corespunda o capacitate de lucru deplina intr-un timp dat de
lucru.
6. managementul serviciului sau biroului se realizeaza prin reguli stricte iar competenta este data de
cunoasterea acestor reguli.
- problema vocatiei – orice serviciu se bazeaza pe vocatie, ea tre sa se asocieze cu o educatie precisa si cu o
evaluare.
- vocatia = e asociata cu notiunea de indatorire, omul e devotat scopurilor organizatiei in mod impersonal si
devotat
Viata e alcatuita din mai multe subrealitati.
Sociologul semnifica ceea ce se vede.

Modernitate a dominatiei spatiului. A fi liber, a fugi din spatiu. Postomodernitatea e controlul timpului, nu a
spatiului. Timpul = forma puternica de control
In organizatii e o semnificatie ascunsa. Toate ideile tre sa le ducem in lumea interioara , sa le simtim.
Caracteristici ale birocratiei:
1. serviciul este vocatie. Abilitate, capacitate interna, are ca rol sa construiasca o capacitate de munca si
notiunea de datorie( a angajatului fata de munca). Datoria este o coercitie, nu o relatie directa cu
munca. In birocratie omul are o relatie impersonala cu scopurile, aceste scopuri pot sa aiba o aura,
halo ideologic ( sa fie asociate notiunii de partid de stat, de religie).
Aici problema livertatii subiectului e in sfera privata. In sfera publica sunt indatorat. Birocratia face separatia
intre sfera privata si cea publica.
2. stima sociala. Cu cat ocupi un rang mai inalt, cu atat cerintele de post sunt mai ridicate si stima de
sine e ridicata.
A. Merton, Selznick si Gouldner au un discurs asupra modernitatii.
- modernitate = rationalitatea omniscienta, controlul ratiunii

1
- birocratia = o structura sociala organizata in mod rational formal in care activitatile sunt definite in
raport cu functiile si functiile in raport cu scopurile.
Merton introduce notiunea de cerere de control. Ea se impune prin reguli, prin instante de regularizare.
Regula = instrument al puterii si al cunoasterii
Efectele perverse ale cererii de control: Teoria lui Merton, Gouldner
regula = forma de control de la distanta , capacitatea de a atinge scopurile:
- produce un mecanism de protectie in relatiile interpersonale
- restrange arbitrariul si legitimeaza sanctiunea
- permite negocierea cu ierarhia
Elemente disfunctionale:
- formalizarea activitatii( dam rapoarte, nu continut)
- problema dominatiei si a libertatii. Formalism, apatie, ignoranta
Selznick foloseste notiunea de delegare a aautoritatii( tre sa ne adaptam la mediu).
Produce cresterea loialitatii pt scopuri si o crestere de competenta. Am departamentalizat firma astfel care
produce o reprivatizare la nivel de departament a scopurilor. Se creeaza un subgrup – se creeaza astfel o
problema interna din cauza departamentalizarii.
B. Derek Pugh si grupul Aston
- s-au dus pe doua dimensiuni:
 structurarea activitatii ( 3 dimensiuni)
standardizarea
specializarea
formalizare
 concentrare a autoritatii decizionale ( la ce nivel social se ia decizia). Cu cat o firma
depinde de mai putini centri de putere( proiectare, clienti) cu atat are o autonomie
decizionala mai putina. Cu cat are mee de cetralizare a deciziei decat decentralizat ( la
nivelul firmei).
Concentrarea autoritatii si structurarea activitatii. Exista o relatie de suma nula. O optiune asupra uneia
inseamna miscarea campului celeilalte.

Structura activitatii

Joasa Inalta
Concentrarea inalta birocratie de personal birocratie de diploma
Autoritate joasa nonbirocratie birocratie de flux

Birocratie de personal = departamente in marile firme ( ex administratia publica).


Desi avem de a face cu birocratii s-a constatat ca birocratiile depline nu sunt frustrante. cum credem noi.
Firmele de sus sunt foarte bine cautate ( acolo e zona puterii).

Jean Woodward – face parte din viziunea moderna ( incercare de a gandi forta interioara a organizatiei si se
bazeaza pe notiunea de contingenta, hazard)
Teoria contingentei – structuri diferite si variate corespund la moduri de organizare. Incercarea de a gasi un
nucleu dur al organizarii dupa: modernitate, forta vitala si decentrare, periferie.
A realizat un studiu pe100 de firme si a urmarit 6 elemente:
1. nivelele de autoritate intre varf si
2. tipul de control
3. nr de subordonati care depin de un conducator
4. claritatea indatoririlor
5. formulele de raportare, documentatie scrisa
6. gradul de diviziune a functiei in organizare

Schema logica ( actiuni sociale) – obiectivele carte sunt determinate de oferta de piata determina tehnologia.
In schema aceasta a identificat 3 tipuri de firme:
- orientate spre produse unicat si serie unica

2
- produse de serie si de masa
- tehnologii prelucratoare ( de flux continuu – lichide, gaze, substante chimice)
La firmele cu produse unicat - realizate mai mult manual
- nivel de control scazut (ierarhie mica)
- exista un creator si nu prea exista control
- slabiciune – control slab
- nr mic de angajati
- claritatea slaba a indatoririlor
- documente scrise foarte putine
- decizie descentralizata – doar el ia decizia
- control vag, indatoriri confuze
La productia de serie mare:
- proceduri mecanizate ( mai multe etape, omul, masina)
- o singura decizie, cu mai multi angajati, divizune clara intre specialisti
- documente scrise
- diviziune clara a indatoririlor
La firmele de tehnologie – serii de transformari mari si distincte realizate de masini
- ierarhiile sunt lungi, managementul de comitet
- distinctie la nr redus la personal de productie si nr mare de personal administrativ.

Cz !!! Din tehnologie rezulta realitatea organizatiei. Tehnologia este un mediator intre structura organizatiei
si performanta.( cand functia si forma sunt complementare). Aceste tehnologii creeaza o anumita ordine.
In firmele unicat marchet-ul precede dezvoltarea dar productia este pe ultimul loc, cel mai important
departament in firma este dezvoltarea. Firma depinde de capacitatea de dezvoltare. Se selcteaza oameni cu
idei, capabili sa inventeze noi produse si noi servicii, oameni cu potential creativ.
In firme cu serie - dezvoltarea si productia inaintea marchetingului. Nucleul dur al firmei este productia
( importanta clasei muncitoare ca si la Marx)
In firmele cu flux continuu – dezvoltarea si marchetingul inaintea productiei. Nucleul dur este marchetingul.
Aceste firme nu pot opri procesul tehnologic.
Dimensiuni ale controlului:
1. personal - impersonal
2. unitar – fragmentat
La nivelul controlului personal – suprapunere in planificarea muncii si executia ei. Acolo unde avem o
separare intre planificare si executie avem control impersonal de costuri, control de calitate.
Ex. controlul de calitate il poate face doar o persoana din afara fluxului pt ca dupa Toqville o persoana care
greseste nu poate avea si calitate. Controlul regleaza raportul de puteri.
Daca facem control unitar – tre sa standardizezi toate procedurile si toate procesele.
Probleme legate de trecerea la un tip de firma la alta( serie mica la serie mare).
Doua adevaruri: al practicilor sociale si al stiintei.

Elliot Jacques ( Glacier)


- a plecat de la schimbarea in organizatie, ca ea da stres si a vrut ca schimbarile sa fie dorite si fara
stres.
- a luat in calcul sistemele de plata, climatul si relatiile de cooperare – negociere intre angajati si
autoritate.
- teza lui: daca nu avem clar stabilite prescrierile de rol ( fisa postului) atunci avem o frustrare, conflict
interpersonal si incalcarea structurilor ierarhice( se adreseaza celui pe care il considera el sef, nu celui
care efectiv este sef)
- a studiat continutul muncii si ca orice post are 2 componente:
 componenta obligatorie
 componenta de discretie( libertatea in munca), continutul de libertate a deciziei. De la
aceasta libertate a deciziei ajungem la durata libertatii de decizie. Deci posturile sunt
evaluate si recompensate in fct de acest criteriu al duratei libertatii de decizie care
inseamna durata in care o decizie se vede ( se materializeaza). A stabilit 7 nivele:

3
-decizii care se vad pana in 3 luni
- pana intr-un an
- pana in 2 ani
- pana in 5 ani
- pana in 10 ani
- pana in 20 ani
- peste 20 ani
Cu cat implicatia in timp e mai mare cu atat nivelul de decizie e mai mare. Decizia e proasta prin mecanism.

Alfred Chandler
- a facut o istorie de afaceri
- “strategie si structura”, “mana invizibila: revolutia manageriala in afacerea americana”
- “scala si scop: dinamica capitalismului industrial”
In prima carte a studiat 4 companii din 1900-1940
A doua carte de la 1840- 1820
Studiul a 200 de companii in SUA si Anglia.

Principiul mainii invizibile (Smith) potrivit caruia fortele pietei coordoneaza alocarea de resurse este,
incepand cu mij secXI inlocuit de structurile intreprinderii multifunctionale, multiunitare, controlata de o
clasa noua de manageri, cu alte cuvinte e inlocuit principiul mainii invizibile. Arata o modificare a relatiilor
dintre piata si organizatie -> dezvoltarea urbanismului produce cresterea cererii de produse de larg
consum(de masa). Aceasta cerere solicita noi forme organizationale. Acestea apar ca urmare a inventarii de
noi strategii manageriale pt satisfacerea cererii - structura unei organizatii vine din strategie. Structura este
generata de strategiile manageriale. La strategiile proiectate s-au construit structuri. Strategia incluzand
distribuirea activitatii, linii de autoritate, organizarea, structura puterii si tipurile de comunicare. Drept
consecinta – ruptura dintre propretari si manageri. In sensul ca managerul e interesat in dezvoltarea pe termen
lung a intreprinderii. Mana invizibila a managerului inlocuieste mana invizibila a pietei, aduce un plus de
rationalitate. Managerii sunt creatori ai centralizarii dar sunt si produsele descentralizarii.
Firmele adopta:
- strategii ofensive – cautarea de noi piete, diversitatea de produse, servicii
- strategii defensive – protejarea prin fuziuni pe verticala sau cu alte companii
In ambele cazuri avem e a face cu dezvoltarea. Cand se intampla dezvoltarea apar noi departamente(
contabilitatea, juridicul) Cu cat dezvoltarea e mai mare cu atat creste nevoia de descentralizare.
Intreprinderile pot adopta:
- pozitii adaptative(ofensive) – inovari – presupun depasirea practicilor si procedurilor existente
- pozitii novative (defensive)
In ultima sa carte, “scala si scop...”a identificat un anumit algoritm al dezvoltarii. Considera ca firmele isi pot
pastra avantajul competitiv daca realizeaza 3 cerinte:
- de marime
- sa realizeze productie de inalta viteza
- chestiunea managementului, planificarea, coordonarea si monitorizarea companiei

Henry Mintzberg
- sustinatorul paradigmei contngentei ( hazard, eventulitate). Structura organizationala e dependenta de
conditiile de mediu si de raspuns pe care ea insasi le da la conditiile de mediu(probleme subiect-
obiect, problema intre determinism si libertate).
- A studiat nu ceea ce declara managerii ca fac ci ceea ce fac cu adevarat.(chestionar). Managerii au 3
campuri in care indeplinesc roluri (10):
• interpersonal
subrolul de reprezentatie
de lider
de legatura
• informational
rolul monitor – evaluator
4
rolul difuzor
rolul purtatorului de cuvant
• decizional
antreprenor(intrepinzator)
rezolvator de criza
alocator de resurse
negociator (exploatarea resurselor in timp real)
Din cauza complexitatii managementului acesta nu poate fi redus la un sistem de reguli si
programe(“cresterea si descrierea planificarii strategice”). Planificarea strategica impiedica gandirea
strategica. A conduce este o chestiune de arta. Aceasta arta este arta de a invata din propria situatie( nu poti
guverna lumea daca nu te poti autoguverna).
Autocunoasterea este esentiala.are de a face nu cu probleme structurale ci cu probleme nestructurale.
O tipologie a organizatiei, 5 tipuri:
• structura simpla – avem nucleul cheie, conducatorul; sta la baza tuturor dezvoltarilor
firmei. Este firma mica. Nu dispune de o tehnostructura (departamente specializate). Ierarhie in trepte mici,
reduse. O relatie apropiata manageri – echipa produce relatii paternalist autocrate.
• birocratie mecanicista - depinde de 2 nuclee: de tehnostructura si de conducere. Este
eficienta in medii stabile cu munca repetitiva, piata controlata. Problema – managementul care trebuie sa
coordoneze activitatile.
• birocratie profesionala - Nucleul tare dat de profesionisti, specialisti. Acesti oameni au
abilitati standardizate si competente profunde. Ei introduc standardele in firma ( din grupul profesional).
Daca exista unul din acesta te porti cu manusi, e o persoana de care depinzi, tre sa fie serioasa. Firmele
acestea sunt democratia ca structura. Acesti oameni sunt pretentiosi, sensibili.
• structura divizionara
• ad-hocratie

Burns si Stalker – “managementul inovatiei”


- apartine paradigmei contingentei in organizatia in care comportamentul e vazut ca o interactiune de
joc, loc a unei redefiniri mutuale a identitatii individuale si a institutiilor sociale prin care sesizam
natura schimbarilor, dezvoltarea si procesele istorice si care provoaca aceste schimbari, dezvoltarea si
procesele.
Caracteristici Forma mecanicista Forma organica
(itemi)
Conditii specifice Stabilitate De schimbare
Distributia sarcinii Diferentiere specializata a sarcinilor Cunoasterea speciala si experienta fata de
functionale(o pb e divizata) sarcina comuna.
Natura sarcinii Natura abstracta a fiecarei sarcini Natura realista a sarcinii individuale, fixata
individuale individuale urmata de tehnici si de situatia totala ( rationalitate
scopuri mari (urmarirea mijloacelor substantiala)
– rationalitate instrumentala)
Cine re/defineste Reconcilierea sarcinilor la fiecare Ajustarea si redefinirea continua a
sarcinile nivel al ierarhiei(ierarhia e sarcinilor individuale prin interactiune cu
raspunzatoare de cautarea altii.
elementelor relevante)
Scopul sarcinii Definire precisa a drepturilor si Anularea responsabilitatii vazute ca
obligatiilor si a metodelor tehnice limitari de drepturi si obligatii ( pb nu tre
atasate fiecarui rol functional (fisa plasate la alt nivel sau in alta parte).
postului)
Cum este asigurata Translatarea drepturilor si Dezvoltarea angajamentului dincolo de o
conformarea de obligatiilor in responsabilitati (job definire tehnica a situatiei.
sarcina description)
Structura Structura ierarhica contractuala Retea, comunitate presupusa de interese.
controlului,

5
autoritatea si
comunicarea
Localizarea O avem la varf, unde se face si Distribuita in retea, nu apartine varfului
cunoasterii reconcilierea intre sarcini
Comnicarea Verticala / intre superior si Laterala / in forma consultarilor reciproce
subordonat
Guvernarea Instructiuni si decizii produse de Informare si sfat
operatiilor si a superiori
comportamentului
de munca
Valori Insistenta pe loialitate si obedienta Angajament fata de sarcina si fata de
fata de superiori “etosul tehnologic” al progresului material
si al expansiunii ( angajamentul fata de
dezvoltarea firmei)
Prestigiu Atasat cunoasterii interne, locale Atasat afilierii si expertizelor mediului
decat uneia cosmopolite, generale industrial, tehnic, comercial, exterior
firmei.

Schimbarea de la modul mecanic la organic este foarte dificila.Nu se poate transforma cu buna
stiinta(voluntar, din interior) pentru ca org sunt structuri de retele, de relatii de interese, de lupte pentru
putere. Ele dezvolta sisteme patologice. La o problema in modelul mecanic seful se trezeste cu o gramada de
nevoi pe care tre sa le rezolve. El astfel isi gaseste un grup de angajati care rezolva problema – grup informal.
Exista 2 solutii:
1. solutia departamentelor care genereaza o jungla mecanicista – apare un nou sistem de interese
de aceea se numeste jungla mecanicista. Acestia deregleaza intentionat lucrurile.
2. comitet de rezolvare. Ineficient incat tre sa concureze cu loialitatea solicitat si cu structura
carierei.
Organizatiile sunt rezultatul actiunii simultane a 3 sisteme:
a) Sistemul autoritatii formale deriva din telul organizatiei, tehnologia folosita si piata.
b) Sistemul persoanelor aflate in cooperare legate de structurile de cariera si de putere.
Pentru a avea succes tre sa influenteze structura de cariere si structura de putere
(oamenii sa vada avantaje).
c) Sistemul politic din organizatie in care indivizii si departamentele concureaza pt
putere.
Poti aduce la schimbarea prin tehnologie unde se intampla ca structura carierei sa depinda de instantele
exterioare. Ex adica daca esti pe o tehnologie mai sofisticata oamenii vor avea sanse de a pleca in afara.
Aceste elemente de schimbare duc la lovitura ei cu loialitatea fata de cariera sau departament iar aceste
elemente sunt mai decat pt organizatia ca intreg.
A studiat 20 de firme din industria electrotehnica.

P. Lawrence si J. Lorsch
- fac parte din paradigma contingentei din organizatie.
- ea spune ca nu exista o sg si cea mai buna cale de structura a organizatiei.
Viziunea lor se sprijina pe 3 elemente:
1. oamenii sunt cei care au scopuri si nu organizatia
2. intr-o organizatie oamenii tre sa-si coordoneze activitatile
3. eficienta unei organizatii e judecata prin prisma adecvarii cu care sunt satisfacute nevoile membrilor
prin interactiuni planificate cu mediul.
Pentru a face fata cerintelor pietei, organizatia dexvolta departamente specializate.
Dimensiuni ale diferentierii
• incertitudinea mediului
• formalizarea structurii
• relatii interpersonale
6
• orientare temporala
Au identificat ca acolo unde incertitudinea este mare, formalizarea structurii este scazuta, relatiile
interpersonale sunt centrate pe sarcina, orientarea temporala este pe termen lung. Acolo unde incertitudinea
este scazuta, formalizarea structurii e ridicata, relatiile interpersonale sunt centrate pe sarcina si orientarea
temporala pe termen scurt. Acolo unde incertitudinea este medie, formalizarea structurii e medie, relatiile
interpersonale sunt centrate pe atitudini si orientarea temporala pe termen mediu.
Cu cat gradul de incertitudine al mediului este mai mare, cu atat diferentierea intre firme este mai mare si cu
atat diferentierea in interiorul firmelor e mai mare (intre dep de vanzare, productie si cercetare – dezvoltare)
Cu cat diferentierea intre departamente e mai mare cu atat probabilitatea de aparitie a conflictului intre
departamente e mare (intre manageri) datorta diferentierii cognitive a viziunilor si a modurilor de actiune al
managerilor.

In aceste situatii este nevoie de integratori ( de rez a conflictului) iar eficienta unei firme dupa cei 2 se
datoreaza posibilitatii de a obtine un echilibru intre incertitudinea mediului, diferentiere interna si structurile
de integrare.
In rezolvarea conflictului dintre departamente se merge pe confruntare care sa duca la cea mai buna solutie de
rezolvare. Solutia cea mai buna se obtine atunci cand integratorul e o persoana legitimata dar are si
competente in domeniu.

Lorsch – Morse
- au analizat comparativ o uzina cu inalta productivitate si una cu productivitate scazuta, laborator de
cercetare de inalta productie si productie scazuta.
Caracteristicile uzinii de inalta productie:
- mediu relativ stabil
- inalt formalism
- orizont de timp limitat
- o conducere implicata puternic
- complexitate cognitiva restransa a angajatilor
- toleranta la ambiguitate
- la relatiile de ambiguitate
Laboratorul de inalta productie:
- Lucra intr-un mediu instabil
- Formalism scazut
- Orizont de timp indelungat
- Participare extinsa
- Complexitate cognitiva a angajatilor mare
- Toleranta la ambiguitate
- Independenda in relatiile de autoritate
Uzina cu slaba performanta si laboratorul cu slabe performante nu aveau caracteristicile grupei lor. In
conditiile detinerii acestor caracteristici tot tre un personal adaptat, format pe aceste caracteristici ( pt a exista
se impune aceasta conditie)
Intr-o firma sa vezi unde se situeaza angajatii in functie de aceste caracteristici. Ii aduci in zona asta

Lawrence
Notiunea de principiu competitiv. Acolo unde nu exista competitie pe ramuri firmele dau dovada de
ineficienta si lipsa de creativitate. A creeat acest departament pt a investiga nivelul de competitie in diferite
ramuri.

James Thompson (paradigma contingentei)


Organizatie = sisteme deschise, nedeterminate, confruntate cu inertitudini, supuse criteriilor de rationalitate
avand nevoie de determinare si ordine.
Nevoia de rationalitate e dictata de necesitatea coordonarii din interior cat si a adaptarii la conditii din
exterior.
Organizatia are 2 sarcini:

7
1. coordonarea miezului, a activitatilor tehnice
2. controlarea tranzactiilor de la frontiera - de tip input (niv de resurse) si de tip output (produse,
distributie)
In fata incertitudinii mediului organizatia isi creeaza rezerve tampon care sunt plasate la margine (intre lumea
interioara si cea exterioara) sau isi muta frontierele pt a cuprinde in interior sursele de incertitudine.
Posibilitatile de raspuns ale firmelor sunt date de :
 tipurile de interdependenta din firma
 tipurile de tehnologii
 interdependente
- centralizata
o cand un departament puternic da afacerea ce amai puternica
o toata firma depinde de aceasta locomotiva
o problema – de a salva nucleul acesta
o nu ai nevoie de o putere controlare intre departamente
- secventiala
o mai multe unitati produse pt crearea unui produs
o coordonarea intre departamente tre sa fie foarte buna
- reciproca
o in care outputul unui departament este input pt celalalt
o coordonare de flux intre departamente
Tehnologiile de 3 tipuri :
1. de fabricatie interna (fabrici)
2. de fabricatie intermediara (cei care furnizeaza servicii – banci)
3. intensive (orientate pe reactia obiectului – in spitale)
Firmele cu tehnologie integrata se duc vertical (sus in jos)
Sunt costisitoare rezervele tampon de aceea sunt banci intr-o circulatie continua caci se amortizeaza costurile.
Rezervele tampon:
1. ori cresti nr clientilor prin serviciile tale (largesti grupul de clienti)
2. ori largesti serviciile ( te duci pe cercetare – dezvoltare)
Ele presupun strategii diferite. Nu te poti duce pe cercetare-dezvoltare fara ca firma sa functioneze. In firmele
mici acelasi om are 2 presiuni: sa dea serviciile alea in mod uzual si sa inventeze noi servicii, atent, sa le
probeze.
Tre sa stii daca firma poate sa duca acel produs in mod continuu (constant) (tipul “vaci de muls”)
- forta interioara , incredere , puritate , sinceritate -
Ca un interviu
Tehnologiile intensive au problema integrarii obiectului ( a incorporarii lui). Adica sa bagi subiectul in
interior. Sa il mentii in interior prin diverse mecanisme.
Toate aceste elemente de coordonare interioara si de ajustare la mediu – legate de performanta. Tre sa avem
citerii de valoare a performantei – citerii intrinseci si extrinseci.
Tre sa stim care sunt criteriile importante ale evaluatorului.
Exista un joc intre furnizorul de servicii si client. Clientul nu da toata informatia, da tonul de incorectitudine.
Creeaza incertitudinea.
Cu cat sunt mai mari gradele de incertitudine cu atat sunt mai mari puterea si adaptarea de manevre.

Jeffrey Pfeffer – Gerald Salancik (viziunea contingentei)


Organizatia tre inteleasa in functie de interdependenta cu mediul. In notiune de dependenta a resurselor
organizatiile nu sunt autonome. Pentru a obtine autonomie ele se confrunta cu constrangeri externe, au nevoie
de resurse, fonduri materiale, personal si informatii.
Interdependenta cu celelalte organizatii consta in disponibilitatea resurselor si capacitatilor de
solicitare a lor. Exista o interdependenta directa a organizatiilor fata de clienti si una indirecta a organizatiilor
care au acelasi grup tinta.
Dependenta unei organizatii depinde de:

8
• Magnitudinea resurselor raportate de intrari si iesiri determinate de respectiva resursa si problema
critica (cat de serioase ar fi consecintele lipsei resurselor). Daca o firma are nevoie de bani multi are o
problema.
• Libertatea pe care o au cei ce controleaza o resursa cu cat o resursa e mai puternic controlata cu atat
dependenta e mai mare iar firma e intr-o situatie mai dificila
• Gradul de monopol al respectivelor resurse si absenta resurselor alternative.

Stratergia firmei pentru a-si echilibra dependenta


1. sa se adapteze / sa modifice constrangerea adica sa acorde o atentie secventiala acestor
constrangeri in functie de caracterul lor presant
2. sa modifice interdependentele prin fuziune, diversificare sau extindere.
Fuziunea - controlul resurselor critice (incorporare de furnizori, de concurenti, de distribuitori)
Diversificare – eliminarea dependentei de un singur domeniu
Extindere – cresterea in dimensiuni prin aportul capital – cresterea nr celor interesati in stabilitate
3. sa ajusteze mediul exterior.
 Joint Ventures – un fel de parteneriate
 Acorduri comerciale – ne intalnim noi si stabilim care este pretul
 Asociatii patronale – sindicate
 Forma de directorate – legate de nivelele de salarizare ( ex craft – rolem)
 Directorate pe ramura – consiliu de administratie pe bransa
4. sa modifice legalitatea sau legitimitatea mediului inconjurator prin actiuni politice
 lobby, grupuri de presiune, sprijinirea campaniilor electorale, a primarului
 se vorbeste aici de legalitate sau coruptie
 exista si reactia inversa, anume influenta mediului asupra organizatiei
a) schimbarile care apar devin mai clare si influenteaza organizatia
b) procesul politic al concurentei de competenta (cand lucrurile merg prost
conducerea va fi schimbat, schimbat de cel care face fata elemtului de stress)
c) noua exipa manageriala – in a face fata conditiilor externe, sa controleze mediul.
Acest proces face ca mediul extern sa fie mai putin turbulent, coerent iar puterea
din ce in ce mai concentrata ( ne duce cu gandul la o cupola ce controleaza totul)
schimbare (1) – incertitudine (2) – concentrarea puterii (3)

Geert Hofstede
Doua studii consecutive pe acelasi departament de vanzari si servicii din IBM in peste 70 de state.
Problema – caracteristicile IBM se imprima asupra organizatiei sau cultura nationala influenteaza cultura
departamentului.
A mers pe 5 directii:
• distanta de putere
• evitarea incertitudinii
• individualism / colectivism
• masculinitate / feminitate
• orientare pe termen lung / orientare pe termen scurt
Directii: copil, familie, cunoastere, sanatate
Au gasit sa schemele distanta de putere in familie se gasesc in distantele de putere din firma.
Cultura antionala bate pe fiecare din aceste dimensiuni. Transnationalele se adapteaza culturilor locale.
Distanta de putere
Distanta mare
Mica
Index din 3 itemi:
perceptia de teama a subordonatilor in situatie de dezacord cu superiorii
perceptia de teama a subordonatilor in raport cu stilurile, modurile de luare a deciziilor
perceptia de teama a subordonatilor in raport cu stilul, modul de luare a deciziilor pe care se
prefera subordonatii.
9
Distanta de putere

Scor scazut Scor ridicat


1. structura descentralizata a deciziei (cooncentrarea 1. structuri centralizate ale deciziei (concentrare
mica a puterii) mare)
2. piramide organizationale plate 2. piramide organizationale inalte
3. personal de supraveghere in proportie mica 3. personal de supraveghere in proportie mare
4. ierarhizarea in organizatie reflecta inegalitatea de 4.ierarhizarea in organizatie reflecta inegalitatea
roluri existentiala
5.seful ideal, un democrat, plin de resurse, isi vede 5. seful ideal, un autocrat, sau un tata bun, isi vede
sinele ca fiind practic, ordonat si stand pe sprijin sinele ca un deziderat plin de bunavointa
6.managerii stau pe experienta personala si subordonati 6. managerii stau pe reguli
7. subordonatii asteapta sa fie consultati 7. subordonatii asteapta sa li se spuna
8. satisfactie, performanta si productivitate(prin 8. satisfactie, performanta si productivitate(prin
producere consultativa) conducere autoritare)
9. relatii superior – subordonat pragmatice 9.relatii superior – subordonat polarizate si
adeseori emotionale
10.abuzul de putere al superiorului canale 10.nu exista nici un mijloc de aparare in fata
institutionalizate la indemana subordonatului. superiorului
11. influentarea subordonatilor Prin negociere si ratiune Prin autoritate formala si sanctiuni
12. inovatiile au nevoie de : campioni buni Sprijin din partea ierarhiei
13. implicarea managerilor in decizii Da Nu
relevante de achizitii
14.privilegii si simbolurile de status Nedorite Populare
pt manageri sunt
15.distanta salariala varf – baza Mica Mare
16.managerii se simt platiti Adecvat Subrecompensati
17.manageri Satisfacuti in cariera Lipsiti de satisfactie
18.posibilitati de a scapa de Deschiderea la informatii, Frecventa ambiguitate de rol si
ambiguitate de rol si supraincarcare deasemenea fatade nonsuperior supra incarcare, informatia
constransa de ierarhie

Evitarea incertitudinii
Noi nu acceptam incertitudinea in viata.
Trei mecanisme de miscare a incertitudinii:
- tehnologia – construirea unui raspuns la modificarile de mediu prin tehnologie, prin ea controlam
totul
- legea – ca forma de control a incertitudinii din partea oamenilor. Aici intra si riturile si ritualurile
- religia – problema incertitudinii salvarii.
Trei itemi:
- orientare spre reglui
- stabilitatea muncii
- stresul
Acceptarea incertitudinii Refuzul incertitudinii
Notiuni (indice scazut de evitare a incert) (indice ridicat de evitare a incert)
Loialitate Scazuta fata de angajator(durata mica Puternica fata de angajator
a angajarii)
Preferinta pt scepticism fata Organizatii mici Organizatii mai mari, apel puternic
de solutiile tehnologice la solutiile tehnologice

10
Inovatori Independenti fata de reguli Constransi de reguli
Manageri de top Implicati in strategie Implicatii in operatii de rutina
Puterea superiorilor depinde Pozitii si relatii Controlul incertitudinii
Toleranta la ambiguitate in structuri si Conceptie puternic formalizata a
proceduri managementului
Apel la rolul de lider transformational Apel la rolul de control ierarhic
Inovatiile binevenite dar nu in mod Rezistenta la inovatie dar odata
necesar luate in serios aceeptata, aplicata consistent
Precizia si punctualitatea tre invatate Precizia si punctualitatea devin
si dirijate naturale
Orientare spre relatie Orientare spre sarcini
Credinta in generalitati si in simtul Orientare spre specialisti si
comun competenta
Superiori optimisti fata de ambitia Sunt pesimisti
angajatului si capacitatea de
conducere

Individualism / colectivism
• Tonnies, Ruth Benedict – culturi ale vinovatiei (culpabilitate legata de sentimentul pacatului, nu
solicita audienta), culturi ale rusinii (centrate pe sanctiuni, solicita audienta)
• Edward Hall – colectivism – individualism legat de comunicare:
a. Comunicare contextuala inalta (cultura colectivista)
b. Comunicare contextuala scazuta (cultura individualista)
Adica la prima calitatea in context iar la a doua in mesaj. Informatiile care exista in context si nu sunt prinse
in scris ( nu e scrisa in contract).
Societatile mai colectiviste solicita o mai mare dependenta emotionala a membrilor – comunicarea este
emotionala.
• Amitai Etzioni – implicarea morala acolo unde valorile colectiviste domina si unde domina valorile
individualismului. Implicarea morala poate fi:
- Pura – cand se produce pe verticala intre angajator si angajat
- Sociala – pe orizontala, la nivel de echipa
• Merton – distinctie intre local(colectivist) si cosmopolitan (individualist)
Cercetarile au aratat ca culturile colectiviste fixeaza o limita asupra posibilitatilor de transfer. In aceste
culturi tehnologia nu este vazuta ca producand beneficii in sine ( in culturile productiviste) – principiile nu
sunt adoptate de la sine, nu au valoare de adevar in sine, ci depind de context.
Implicatiile: orientarea individualista a americanilor le permite acestora sa vada cum societatile mai putin
individualiste isi rezolva problemele altfel.
Modelul matriceal ( organizarea matriceala=organizata pe proiecte, in care un sef de proiect ia resurse
din interior sau din afara institutiei. Produce costuri materiale sociale mult mai mari.
Teoria – sa fii in idee
Individualism scazut (colectivism) Individualism inalt
-angajatii activeaza in interesul grupului - angajatii activeaza ca oameni economici
- deciziile de angajare si promovare din interior - deciziile sa se bazeze numai pe analiza
indemanarilor
- relatiile de familie preferate la angajare - relatiile de familie dezavantaj la angajare
- relatia angajator-angajat este fundamentata moral - este fundamentata de mecanismele de piata
- performanta scazuta pt alte sarcini - performanta scazuta pt sarcini descalificante
- angajatii performeaza cel mai bine in sit de ingroup - angajatii performeaza ca personalitati
- trainingurile eficiente in primul caz cand se - trainingul se bazeaza pe individ
bazeaza pe grup
- alocarea recompenselor: egalitate in ingroup si - alocarea resurselor: echitate peste tot
echitate in afara
-leadership inseparabil de conext ( teorii situationale - leadershipul este proprietatea liderului
11
ale conducerii)
- evaluarea directa a performantei este o amenintare a - evaluarea directa imbunatateste performantele
armoniei

Elemente de masculinitate – feminitate


In principiu se considera ca majoritatea problemelor este barbatul.
Lumea vietii este lumea femeie – ajutarea celuilalt natura
Lumea sistemului este barbatul – centrat pe eu, cariera si bani

Oliver Williamson
Societatea nu este altceva decat o retea de tranzactii si contracte si aceasta retea nu este alcatuita decat
in scopul de a aborda informatia. Ceea ce este important este costul platit pentru obtinerea informatiei iar
societatile sunt structuri ale reducerii costurilor de tranzactie. Tranzactiile se pot realiza in 2 sfere: in campul
sferei. Teoria lui Williamson este o incercare de a uni teoria economiei int organizatiei a pietei de teoria
organizatiei.
Daca informatiile de pe piata sunt incomplete, incerte, greu de obtinut si au impact mare asupra firmei
e preferabil ca tranzactiile sa fie mutate in interiorul firmei. Acest mecanism aduce dupa sine tranzactii in
interiorul firmei. Problema pietei, incheierea contractelor – in contexte tulburi si complexe contractele nu pot
surprinde intreaga realitate, sunt incomplete. Nici un contract nu poate sa stabileasca in ambele situatii
conditii coerente, in sensul ca partile au acces la acelasi set de informatii. Cea care detine mai multe info va
duce in favoarea sa deficitul info al celeilalte parti. Acest aspect de incompletitudine am plifica incertitudinea
in sistemul firmei – ca sa profite si sa-si ia forme de precautie.
Avantajele transferarii contractelor in interiorul firmei:
- extinderea limitelor rationalitatii ( pt ca atunci cand preiei firme in interiorul firmei tale preiei
si specializari ce permit intelegerea problemei – pe baza de mai multe info, gratie unei
comunicari mai bune)
- capacitatea de a lua decizii (problema adusa in firma este segmentata si deciziile se iau pe
segmente, se pot urmarii
- in organizatii prin ierarhie se stapaneste oportunismul. Oportunismele apar atunci cand o parte
detine un monopol pe piata sau in organizatie fata de o alta parte. Asta insemnand ca depinzi
de un singur furnizor. In interior(oportunism) firmele tre sa-si califice personalul, deci se trece
pe segmente tot mai reduse. Cu cat persoana e mai calificata intr-un domeniu cu atat..... ca
firma deci oportunist
- ierarhia poate impiedica intelegerile dintre parti , de a vedea relatia intr-un joc de “n” runde
deci orientare spre ratiuni non-economice (ierarhia bate logicile individuale)
- tranzactii in interior – provocarea de hazard moral. Sa faci in asa fel incat partenerul sa nu fie
capabil sa-si respecte obligatiile si tu sa profiti de acest lucru
- cand costurile de administrare a tranzactiei in interiorul firmelor e mai mare decat ceea ce se
intampla pe piata atunci acest model nu functioneaza, e preferabil sa scapi, sa vinzi firma
- partile aduse in firma isi dezvolta interesele proprii impotriva intereselor generale ale firmei.
Ei isi urmaresc logicile lor interne.

Henri Fayol (la audit se foloseste)


6 tipuride activitati intr-o organizatie:
1. activitati tehnice
2. comerciale(cumparare,vanzari)
3. financiare (gestiunea capitalului)
4. de protectie a persoanei si a proprietatii
5. de contabilitate (costuri, bilanturi, rapoarte statistice)
6. manageriale (prevederi de planificare)
- organizare
- conducere
- coordonare
- control

12
Prevederi de planificare: are 2 parti: examinarea viitorului si intocmirea planului de actiune
Planul tre sa fie unitar( toate obiectivele specifice fiecarui departament sunt incluse in specificul
organizatiei), sa aiba continuitate( imbinarea obiectivelor pe termen lung cu cele pe termen scurt),
flexibilitate si precizie ( prognozarea corecta a directiilor de actiune).
Organizare – 2 elemente: structura ( locul unde se pregatesc planurile) si conducerea (locul de luare a
deciziilor si de asumare a responsabilitatilor).
Conducerea – mentinerea activitatilor in randul personalului, coordonarea (se refera la difuzarea constanta a
informatiei, la corelarea, unificarea si armonizarea activitatilor pe intalniri regulate.
Control – presupune separarea functiilor de control de cele de executie si existenta regulilor, procedurilor, a
vitezei de reactie, a sistemului de sanctiuni.
Fayol a consacrat 4 reguli generale ale managementului:
1. diviziunea muncii (se refera la specializarea individului)
2. autoritatea ( precizarea, dreptul de a da ordine, responsabilitatea de a da ordin)
3. disciplina ( acceptarea ordinelor)
4. unitate de comanda si actiune (un angajat sa nu aiba decat un sef)
5. unitatea de directie (angajatii implicati in acelasi tip de activitati tre sa aiba acelasi obiectiv si un plan
de actiune)
6. subordonarea interesului individual in raport cu interesul general (sa nu apara o reprivatizare a firmei)
7. redistribuirea ca factor motivational
8. centralizare, descentralizare
9. lant ierarhic
10. ordine materiala, ordine sociala
11. echitate sau spirit de dreptate
12. stabilitate in functie
13. initiativa
14. spirit de organizatie (moralul angajatilor)
Pe scurt unitatea de comanda, ierahie si diviziunea muncii.
Critica modelului:
- problema comunicarii –lant lung de comunicare, deformarea comunicarii
- intarzierea luarii unei decizii
- problema competentei

Raymond Miles – Charles Snow


Isi pun problema diferentelor dintre organizatii: elemente structurale, tehnologice, administrative, strategice.
Directia administrativa, tehnologica si antreprenoriala (piata si serviciile)
Cele 3 dimeniuni importante:
1. organizarea in defensiva (o.d.)
- militeaza pt o piata bine definita, restransa si stabila
- doresc sa ocupe o pozitie proeminenta pe calitatea serviciilor si costuri acceptabile, restranse,
mici – pret –calitate foarte favorabil
- militeaza pt o cunoastere foarte buna a pietei, calitate foarte buna a serviciilor, analiza legata
de reduceri de cost, pt calitate inalta a angajatilor, control de mediu (cresterea certitudinii si
sigurantei) – sunt dispusi la integrari pe verticala (pot fi preluati sau preiau)
- modul de comunicare: influentat de sus in jos si de jos in sus ... apar raspunsuri
probleme : dezvoltare cu precautie si pot fi surpinse de schimbari majore pe piata, cu atat mai mult cu cat
managerii se centreaza pe organizare si mai putin pe exterior.
2. organizarea care prospecteaza (o.p.)
- se duc pe ce e bine – exploateaza oportunitatile pietei
- gama larga de produse, inovare, accent mic pe profitabilitate, mare pe inovare
- antreprenorii sunt atenti la piata
- dezvoltarea se bazeaza pe cresterea de productie si servicii
probleme: se trece de la o activitate de munca la alta – personal flexbil, specializat, capabil sa comunice, sa
formeze grupuri mici, mari presiuni asupra indivizilor dar capabile de comunicare, oamenii cauta tot timpul
in afara organizatiei ce e nou. Ex. La o firma nici nu se termina bine lucrarea si se si gandesc la urmatoarea.

13
Solutii tehnice flexibile si structura descentralizata.
3. organizatii care reactioneaza(o.r.)
- reactioneaza inconsecvent la mediu si schimbare
- de regula este organizatia care s-a construit pe un parinte fondator, foarte puternic care a dat
strategii de succes, dar n-a permis dezvoltarea ideilor si alternativelor
- puternica dependenta de traseu: practici, habitusuri, tehnologii, organizare – foarte profitabile
initial si care au constrans instituii, proceduri a caror schimbare e dificila.
4. organizatii care analizeaza (o.a.)
- incearca sa imbine avantajele o.a , o.p maxim de profit cu minim de risc
- sa aiba departament de stabilitate si de renovare
- control in productie si planificare
- nu initiaza ci urmeaza schimbari
Aceste modele vor fi inlocuite de unele moticiale ce imbina organizarea birocratica cu cea pe proiect. Un sef
poate fi si sef de departament dar si de proiect; oamenii din interior si exteriorul organizatiei. A lucra in
interdependenta, in retea. Trebuie sa ai colaboratori buni - sa formeze link-uri.

Michael Hannan – John Freeman


Fiecare organizatie intra intr-o interactiune cu mediul in cadrul unei nise(piete) unde se intalneste cu
alte populatii similare (firme). In aceasta nisa exista o competitie intre membrii pt resurse. Competitia e
castigata de acele organizatii care au cele mai dezvoltatemforme de organizare, adaptate nisei.
Daca schimbul favorizeaza o anumita forma de organizare, aceea forma care se potriveste, se va
dezvolta rapid, iar organizatia ce o are, creste, va avea profit.
Daca la un moment dat exista mai putine forme de organizare intr-o societate, atunci firmele tre sa se
adapteze prin modificari propriilor firme in cea solicitate de mediu sau schimbare.
De regula organizatiile isi dezvolta noi forme de organizare si nu si le reformeaza pe cele existente.
Nu poti controla schimbarea in plan rational. Schimbarea contine foarte mult hazard.
Notiunea de densitate a unei populatii de organizatii – raportul dintre cei ce intra si cei ce ies.
Fiecare nisa accepta doar un nr dat de organizatii pt ca nu sunt resurse (clienti), piata e limitata.
La inceput, rata de infiinta creste si simpla prezenta a mai multor firme creeaza un anumit grad de
legitimitate.
Din cauza concurentei firmele mor. Moartea tine de varsta si dimensiunea firmei. O firma mai veche
are sanse mai mici de moarte.
Stagnarea e o surse de dezvoltare.
Cu cat o firma e mai dezvoltata, poate dezvolta mai multe produse si servicii, cu atat are pe ce se sprijini in
caz ca ceva cade.
Organizarea se schimba prin selectie si inlocuire, nu prin adaptare. Organizatiile mari au si resurse ascunse.

Peter Drucker
Resursele umane sunt cele mai importante in firma.
1. cea mai importanta resursa umana in firma este managerul. Ia decizii, dispune de resurse umane si are
cunoastere
2. managementul are 2 directii:dimeniunea economica (performanta) si dimensiunea temporala (prezent-
viitor)
3. managementul – realizarea resurselor in vederea atingerii performantelor satisfacatoare si a
indeplinirii unei activitati economice pe baza resurselor materiale si umane. Ratiunea deciziei nu este
profitul ci performanta satisfacatoare
4. profitul – test al validitatii activitatilor manageriale. Mize: functionarea organizatiei si dezvoltarea
strategica – concept de management prin obiective.
5. MpO – poate uni dimensiunea economica cu cea temporala (funct org cu dezv strategiei)
Conceptul de profit acopera doar dimensiunea pe termen scurt.
MpO permite explicarea activitatilor, previziunea si viabilitatea deciziilor, valabilitatea deciziilor luate pe
parcursul elaborarii si nu la finalul implementarii.
6. imbunatatirea in viitor ca urmare a analizei experientei de viata. La repetarea performantei, calitatea
trebuie sa fie din ce in ce mai buna.

14
Peter Drucker stabileste niste campuri de activitate:
- situatia pietei
- inovarea
- productivitatea
- resurse fizice si financiare
- profitabilitatea
- performanta si dezvoltare manageriala
- performanta si atitudinea executantului
- responsabiliatate publica
Avantajul obiectivelor ce implica:
1. precizarea unitatilor de masura, cuantificarea – se pot masura performantele – se pot masura
directiile de actiune. Cuantificarea permite vizibilitate
2. fixarea intervalelor de timp – realiste, legate de ciclul de productie si de zona
3. fixarea obiectivelor realiste – nici usor, nici greu de atins, proiecte strategice
MpO:
- directia
- se pot masura performantele managerului
- managerul primeste info despre performanta continuu, invatare continua
- controlul celor 3 forte gresite: specializarea, ierarhia, diferenta intre viziuni manageriale
MpO impiedica aparitia disfunctiilor in organizatie.
MpO concept sintetic.

William Ouche
American de origine japoneza.
In ’60 a facut un studiu in japonia – organizatii japoneze reflecta cultura japoneza, valorile
fundamentale are societatii japoneze, bazate pe incredere, subtilitate si intimitate in relatiile de munca.
Concepte ale spatiului privat si intim.
Incredere – capital de incredere mai mare decat la americani
Succese – la japonezi vizeaza o abordare pe termen lung si nu scurt
Succesul se refera la intreaga firma, nu doar un departament. Unele firme japoneze sunt centrate pe
familie. La nivel de executie exista o specializare specifica – impiedica iesirea din sistem.
Managerii sunt generalisti, formati din departament in departament. Avansarea lor este lenta, fata de
americani. Deciziile sunt colective, se negociaza, se consuma timp in negociere insa implementarea est foarte
usoara. Se recupereaza timpul.
Sunt foarte atenti la personalitatea subordonatilor. Manifesta o forma de intimitate:grija, sprijin si
altruism disciplinat.
Angajatii se observa unii pe altii, nu pot simula.
Barbatii locuiesc in caminul fabricii, mananca la cantina fabricii, isi petrec timpul liber impreuna.
Isi angajeaza oamenii de pe bancile scolii. Ii formeaza in firma , promovare din interior.
La 56 de ani pensionare automata. Primesc o suma de bani si o mica firma (legata de firma mare) pe
10 ani. Concedierea e doar pt abateri grave.
Ouche a elaborat teoria Z: un model sintetic care ar imbina cele 2 tipuri de organizatii, desi cele americane nu
pot deveni japoneze.
- sa angajeze pe termen lung, nu scurt
- mecanisme de promivare lente, nu rapide
- specializare moderata, nu puternica
- elaborarea consensuala a deciziilor, nu individuala
- control informal, nu formal
- interes holistic, nu secvential
- investitii in perfectionarea angajatilor
- responsabilitate individuala
- influenta umana in elaborarea deciziilor/ sa se incadreze in cultura organizatiei

Rosabet Mass Kanter

15
Rolurile a 3 personaje: manageri, sotii si secretare.
Managerii tre sa faca fata unei incertitudini din ce in ce mai accentuate cu cat avanseaza in ierarhie –
capacitate launtrica de a faca fata realitatii – trebuie sa ia decizii cu impact major si consecinte necunoscute.
Managerii petrec foarte mult timp in sedinte, adica in interactiune. Problema principala este a comunicarii –
importanta e comunicarea lesnicioasa si se evita persoanele cu care este foarte greu de comunicat.
Originalii si nonconformistii erau considerati suspecti – ce e important e predictibilitatea comportamentului
uman. Se accentueaza un oarecare comportament inovator, chestionabil, dar centrat pe principii de baza.
Munca tenace si loialitate fata de firma.
Nevoia de comunicare si presiunea legata de incertitudine produc o conducere de tip inchis, bazata pe
conformism si omogenitate.

Secretara – definita ca sotia de la birou, trebuie sa traiasca viata organizatiei prin intermediul sefului
ei. Amestec de putere patrimoniala in sistemul democratic (putere la dispozitia persoanei); secretara capata o
putere personala foarte mare. Nu asteapta salariul mare ci recompense precum prestigiu, sentimentul ca este
dorita si iubita si i se care loialitate si devotament.
Intervine si sotia – 3 etape de formare:
1. faza tehnica – excluderea sotului din activitati domestice
2. faza manageriala a sotului – el dobandeste o functie manageriaal publica iar sotia gestioneaza o
structura de relatii ce are legatura cu politica companiei. Ex organizare mese cu investitorii sotului
3. faza institutionala – sotul este in varful conducerii, sotia devine simbol in exterior al companiei. Ex
prima doamna
Nevasta devine formala. Ex ajunge sa-si suprime principiile personale. Presiunea de incertitudine:
inlatura femeile si prin ele un izvor de creativitate si de dezvoltare.
Firmele ar trebui sa renunte la aceste segregari sociale, de gen pt un plus de vitalizare, prin aplatizarea scenei
ierarhice, descentralizare, crearea de grupuri autonome.
In acelasi fel este posibil sa creasca calitatea vietii profesionale si sa avem de a face cu o deschidere de
oportunitati oferite anhajatilor pt a-si folosi mai bine talentele. Astfel vorbim de firme inovative, care permit
o abordare integrativa a problemei. Problema este vazuta ca un intreg. Solutionarea depaseste tiparele
obisnuite, iar solutiile nu mai deriva din practicile incetatenite, din trecut. Acest model este noninovator, care
descompune problema in partile componente si nu permite solutie originala. Pe a deveni inovative, firmele
tre sa reduca segmentarismul, sa amelioreze comunicarea laterala.
“reintegrarea oamenilor in inima organizatiei” – alt studiu de Rosabet Mass Kanter care ilustreaza 5
caracteristici ale organizatiilor de astazi:
1. absenta contractului social al viitorului care sa motiveze oamenii sa lucreze
2. din cauza impredictibilitatii managerii sunt mult mai putin capabili sa genereze un loc de munca.
3. reduc ierarhia in organizatie – diminuarea capacitatii de dezvoltare a carierei
4. se trece de la o munca supusa supravegherii la o munca bazata pe cunostinte ce nu se mai preteaza
supravegherii
5. managerii nu pot oferi oamenilor standarde clare privind locul de munca si nici reguli procedurale
usor de stapanit datorita complexitatii muncii angajatului; complexitate ce duce la sentimentul de
suprasolicitare si in general retrag de activitati de piata se face prin reducerea nr de oameni si
cresterea nr de servicii ( la fel si cresterea sarcinilor la dezvoltare)
Se presupun 6 modificari care configureaza organizarea viitorului.
1) De la mai mare la mai mic – noul principiu de ocupare a postului. Orientare spre organizatii
foarte mici care impun eforturi organizate. Reorientarea muncii spre exterior – cauti un
partener deci nu poti face fata. Organizatia devine mai flexibila, mai eficienta, dar solicita
rezistenta oamenilor (ce oameni iti aduci? Cum te pregatesti?)
2) Orientarea spre orizontala dinspre verticala, adica spre echipe interfunctionale,
intercompartimentale, specializate pe proiecte
3) De la omogenitate la diversitate (structura fortei de munca)
4) Noua sursa a puterii. De la statut si comanda la aptitudine si relatii. ( nu conteaza cat de bine
iti faci treaba, ci ce resurse din exterior poti aduce). Puterea derivata din retea te recunoaste, te
acrediteaza.

16
5) De la firma la proiect, noua loialitate. Atasamentul se muta dinspre firma spre proiect,m
profesie. Utilitatea este in raport cu proiectul si nu cu firma.
6) De la capitolul organizatoric la cel reputational. Activele carierei ( active transferabile si
reputatie aplicabila oriunde)
Aceste scheme sporesc nesiguranta carierelor si largesc zona puterii. Nesiguranta – somaj, inegalitate
de sanse. Increderea in sine e supusa la mari presiuni – o politica de investitii in om, ce ar trebui sa produca.
Sa-i ajute pe oameni sa dobandeasca incredere in propriile forte. Aceasta siguranta tre sa provina nu din
calitatea de angajat ci din capacitatea de a fi angajat – nevoia oamenilor de a-si spori know how-ul, sa-si
perfectioneze calificarile – noi instrumente de motivare:
a. Misiunea – sa-i facem pe oameni sa creada in siguranta muncii lor.
b. Controlul agendei – oamenii renunta la ierarhii pt a deveni stapanii vietii lor profesionale
c. Invatarea – sansa de a dobandi noi calificari
d. Reputatia – resursa cheie
e. Impartirea valorii nou create.
Noile locuri de munca se caracterizeaza prin flexibilitate, managerii vad in firma activitatile si nu
structura. Activitatile produc valori materiale iar folosirea valorilor conduce la stimulente – necesari
indicatori de performanta, rezultate masurabile. Introducerea indicatorilor produce economia de resurse si
motiveaza angajatii daca li se da ceva.( bani se dau doar pe performanta)
Problema de 100 de ani - a comunismului – munca sau capital? –munca
R.M.K propune modalitati de a evalua capitalul uman, sa se orienteze spre performantele omului,
capacitatea de invatare, accentul pe echipe, pauze in procesul educational, repausuri personale, incurajarea
ideilor oamenilor, program de lucru flexibil, sistem de pensii si avantaje financiare.
“despre organizatii care invata -alt stadiu”

- limbajul nu e expresia gandirii, e gandire


- problemele de comunicare sunt probleme de gandire

Thomas Peters – Waterman Robert


- au facut un studiu pe firme care pe o perioada de 20de ani au avut un profit de 1 miliard (prin interviuri)
Au plecat crezand ca rezultatele se datoreaza mecanismului procedural (plan bugetar, rapoarte contabile,
sisteme de control)
Presupozitia din spate – economisirea. Reusita se datoreaza controlului. Aceste instrumente au caracter
conservator, dar n-ar putea explica inovatia.
Modelul celor 7 S care contine structura, strategia, procedurile, sistemul managerial, aptitudinile ca
forta colectiva, personalul, cultura (principii impartasite).
Pe baza lui au identificat 8 caracteristici ale reusitei:
1. inclinatia spre actiune – ( S. Ung – conceptul de posibilism) atitudini “sa incercam”. Preconditii –
strategia usilor deschise, orientare spre relatii informale prin organizarea de microgrupuri carora li se
dau mici probleme spre rezolvare iar solutiile sunt implementate.( o societate care lucreaza pe 2
paliere – al prezentului si alt viitorului)
2. orientare spre client – angajatul nu furnizeaza un serviciu sau un produs, ci rezolva o nevoie a
clientului. In mecanismul acesta ei afla idei si informatii asupra produsului (prin apropierea fata de
client)
3. autonomie si spirit intreprinzator. Organizatia dezvolta un climat prin care-si creaza lideri si
inventatori si faciliteaza generarea de idei creative. Faciliteaza competitia dintre lideri. Companiile
asigura spatele in cazul deciziilor riscante legate de implementarea ideilor inovative. Oamenii tre sa
se respecte in firma, respectul demnitatii celuilalt. Barfa e mecanism de putere in organizatie dar
aduce prejudicii demnitatii si distruge increderea.
4. productivitate prin oameni. Isi trateaza fiecare membru ca fiind foarte important ca sursa de
productivitate si calitate. Se pun cu tarie atitudinii “ori ei, ori noi” in cadrul relatiilor de munca. Nu
sunt organizatii blande pt ca genereaza un mecanism de pretentii reciproc inalte. Cu cat distanta de
putere e mai mica , cu atat pot aparea tensiuni mari

17
5. mana la treaba, mintea la calitate. Se acorda atentie fiecarui detaliu, fiecarei proceduri. Cei din varf
sustinand valorile legate de calitate punand ei insisi mana la treaba. Orice decizie – consecintele au
aspecte etice.
6. a ramane credincios domeniului. Nu fac niciodata achizitii de firme daca nu pot controla domeniul,
afacerea.
7. forma simpla si nivel de conducere redus. Se merge pe structura decizionala cu toate functiilr si sunt
evitate structurile matriciale de organizare. Posibil sa aiba 2 sefi.
8. atitudine simultan supla si rigida. Autonomia diviziilor- suplete.
Rigiditate – aderarea la un set de principii de baza si de valoari fundamentale. Acestea constituie
patrimoniul firmei, care este aparat cu tristete. Mecanism de protejare al principiului de baza ca element al
mecanismului.
Geneza acestor firme. Evolutia si performanta au legatura cu momentul de geneza al firmei. Firma a
plecat de la o persoana care a avut un proiect de viata si care a construit aceasta cultura pe care a urmarit-o in
toate momentele dezvoltarii.

Simon – managementul este echivalent cu modul de elaborare a deciziilor. Modul de a elabira decizia are in
spate presupozitii – ar exista o corelatie intre procesele cognitive ale managerului si caracteristicile
organizatiei.
Managementul – arta de a fauri realitati
A construit un model ideal in 3 etape:
1. informare – momentul in care se impune luarea unei decizii
2. proiectare – se formuleaza, dezvolta si amelioreaza directii prosibile de actiune
3. selectie, se alege o directie de actiune
Presupune ca managerul ia o alegere si o implementeaza.
Managerul ia decizia pe principiul maximizarii rezultatelor. Proceseaza informatiile si are puterea
transcendenta de a se impune asupra realitatii - contestare – puterea este imanenta iar mangerul este irational
El propune o teorie administrativa care sa se potriveasca cu rationalitatea limitata a omului. Exista in orice
context situational o doza de irational.
Aceasta teorie este sa construiasca cadrul organizational incat sa ajunga la decizii rationale cat mai aproape
de scopul organizatiei.
Omul administrativ cauta rezultate satisfacatoare, nu maximale. O decizie e buna cand satisface.
Managerii aleg variantele satisfacatoare nu pe cele optime, nu profitul optim ci rezonabil.
Sunt pusi in situatii pe care le cunosc si situatii noi. O situatie este noua cand problema nu a mai
aparut, este dificila si nu exista proceduri de rezolvare.
In aceste situatii se pot lua decizii inovative dar nu mereu eficiente ( cu costuri mari).
Transformarea deciziilor creative in decizii procedurale, obisnuite, din rutina – proces de invatare si de
capitalizare a experientei.

March – ratiunea are limite clare politice, cognitive si organizationale


O decizie subestimeaza complexitatea si confuzia in care se afla. Elemetele de confuzie se datoreaza
schimarii opiniilor, obiectivelor si aliantelor intre constituenti(agenti, actori ce sunt influentati de modul in
care fct organizatia). Ex scoala – elevi si parinti, profi si directori, inspector, gasca de cartier
Interesele lor se modifica – reorientarea deciziilor
Ratiunea omului este limitata, atentia deficitara iar preferintele imprevizibile. Oamenii se razgandesc cu
privire la ce isi doresc.
La toate se adauga caracterul politic al firmei, relatiile intre departamente.
Structura organizatiei este data de negocierea dintre interior si exterior.
Pentru a negocia tre sa ai pozitia de a o face.
Putere mai mare, libertate mai mica, esti vulnerabil, controlabil desi decizia are un impact mai mare. Puterea
se exercita prin sistemul tau de dorinte.
Anarhia organizationala:
- lipsa de rigoare – organizatia isi descopera obiectivele in timpul functionarii, nu inainte
- confuzia – propriile procese nu sunt intelese de proprii membri, mecanism de incercare-eroare
- fluiditate – totul se schimba constant – cerc vicios si se amplifica anarhia

18
Pe aceasta realitate procesul decizional prezinta 4 caracteristici:
1. cvasisolutionarea problemelor
conflictele sunt inerente iar scopul deciziei nu este de a le rezolva si de a le face suportabile.
• rationalitatea locala – abordarea conflictelor la nivelul departamentului
• solutii care sa conduca la un nivel suportabil e decizie, sa satisfaca partile interesate, astfel ca solutiile
sa fie tolerabile.
• urmarirea seventiala a telurilor – daca obiectivele sunt in conflict se ia primul, apoi se trece la al2lea
2. evitarea incertitudinii
• se iau in considerare elementele previzibile, nu incertitudinea pe termen lung
• se prefera solutionarea imediata, unei planificari pe termen lung
3. cercetare conjuncturala
• problemele radicale nu sunt abordate iar in locul lor se cauta solutii mici in zona vechilor rezolvari.

4. invatare organizationala
• decidentii nu stiu de la inceput ce trebuie, oamenii invata din mers ce e permis si ce nu.
• Modelul de decizie care se ia este modelul “lazii de gunoi”. Oamenii se lupta pt dreptul de a participa
la o decizie dar nu il exercita, cer info pe care nu le folosesc, se confrunta pe o decizie dar nu-i
intereseaza cum se aplica.
• Potrivit acestui model, o decizie este rezultatul interactiunii dintre problema, solutie, participanti si
optiuni, fiecare fiind independent de fiecare.
Solutiile au o independenta de problema. Participantii se schimba. Optiunile se produc cand organizatia are
de luat o decizie, nu inaintea deciziei.
Deciziile se iau:
- prin rezolutie- analiza si consum de timp
- din intamplare – in cursul evaluarii solutiilor
- din fuga – cand n-are legatura cu problema pusa
Dupa March luarea unei decizii este determinata de vecinatatea temporala a ceea ce se scurge din lada de
gunoi, cand problemele, solutiile, participantii si optiunile concid la un moment dat.
Solutiile sunt atasate problemei.
Problemele sunt atasate optiunilor de catre participanti intamplatori.
Din aceasta perspectiva o organizatie este o colectie de optiuni in cautarea problemei, de pareri si subiecte in
cautarea unei situatii decizionale in care sa fie afisate, de solutii in cautarea unor subiecte carora sa le
raspunda si de factori de decizie in cautarea prilejului de a se manifesta.
Managerii sunt constienti ca exista un proces al nonsensului, sunt fortati sa actioneze inainte de a gandi si ca
identificarea telului in timpul actiunii.
Managerii sunt constienti ca iau decizii pt viitor fiind constienti ca nu stiu nimic despre viitor.
Avem nevoie sa ne jucam cu posibilitati inconsistente si alternative absurde.
Avem nevoie sa tratam obiectivele ca fiind supuse schimbarilor, intuitile ca realitati, ipocrizia ca pe lipsa
temporala de realism, memoria ca pe un inamic al innoirilor, experienta ca pe o teorie a ceea ce s-a intamplat
si putem schimba, nu ca pe o istorie inghetata.
Din cand in cand tre sa ne jucam cu nonsensurile in lazile noastre de gunoi.

Lindblon – analizeaza modelul ideal de strategie


Problema definirii valorilor- definirii solutiilor- vizeaza scop – proiect strategic.
In realitate gasim nu o abordare sinaptica ci una bazata pe incrementalism fragmentat.
Modelul acesta clasic are puncte slabe:
- momentul de constituire e static
- nu apar din interactiune fenomene noi
- valorile initiale se respecta
- nu se modifica interesele celor implicate
Managerii pleaca pe ideea de comparatii limitate succesive. Incrementul este un proces de crestere
elementara in valoare a unei variabile importante.
Evita abordari sistemice pe pricipiul ca intre fapte si valori nu exista relatie. Este o eroare dar este folosita.
19
Asta inseamna ca esti pus sa faci lucruri murdare.
Orice decizie este restrictiva, reconstructiva, restauratoare si seriala.
1. decizia inseamna simplificare, asptectele importante sunt lasate deoparte, se adapteaza scopul la
mijloace, daca mijloacele sunt scumpe se cauta altele, se modifica obiectivul la mijlocul existentei
2. elemente de reconstructie – info este revizuita, reinterpretata, valorile se modifica in continuu iar
problemele se transforma.
3. serial – o problema se ataca in atacusi succesive pana cand este atenuata
4. strategia are caracter reparatoriu pt a iesi dintr-o stare de disfunctionalitate, nu pt a creea o dezvoltare
Imbunatatirile sunt pe ici pe colo si sunt preferate scopurilor grandioase.
Analiza si evaluarea fie se desfasoara in momente diferite, fie in acelasi timp dar in locuri diferite.
Strategiile de control inlatura un potential valoros, se cauta sa se descurajeze intransigenta celor implicati pt a
se evita definirea de reguli si principii care definire ar impune adoptarea de pozitii rigide.
Se ajunge la stiinta parcurgerii la intamplare.
Asta nu inseamna ca nu se produc transformari radicale si rapide dar fiecare pas incrementat este mai usor de
facut deoarece nu este incarcat cu consecinte majore.

20