UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTO E ECONOMIA CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO PBLICA MUNICIPAL

SRGIO RODOLFO DE SALLES

GESTO ESTRATGICA DE FROTA LEVE: O Caso de So Jos dos Campos SP

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAO

CURITIBA - PR 2012

SRGIO RODOLFO DE SALLES

GESTO ESTRATGICA DE FROTA LEVE: O Caso de So Jos dos Campos SP

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Departamento Acadmico de Gesto e Economia, da Universidade Tecnolgica Federal do Paran como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto Pblica Municipal. Orientadora: Profa. MSc. Ana Cristina Macedo Magalhes

CURITIBA - PR 2012

Salles, Srgio Rodolfo de Gesto Estratgica de Frota Leve: O Caso de So Jos dos Campos, SP. Srgio Rodolfo Salles. Curitiba. UTFPR, 2012. 99 p. Orientadora: Profa. M.Sc. Ana Cristina Macedo Magalhes Trabalho de Concluso de Curso - Universidade Tcnica Federal do Paran. Programa de Ps-Graduao em Gesto Pblica Municipal, Curitiba, 2012. 1. Gesto Logstica. 2. Fluxo de Informaes. 3. Frota Leve de Veculos. UTFPR / Polo So Jos dos Campos

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PR

Ministrio da Educao Universidade Tecnolgica Federal do Paran Diretoria do Campus Curitiba Gerncia de Pesquisa e Ps-graduao Departamento Acadmico de Gesto e Economia Curso de Especializao em Gesto Pblica Municipal

TERMO DE APROVAO

Gesto Estratgica de Frota Leve: Terceirizao da Frota da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos, SP Por Srgio Rodolfo de Salles Este Trabalho de Concluso de Curso (TCC) foi apresentado s 9h30 min,

do dia 10 de dezembro de 2011, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto Pblica Municipal Departamento Acadmico de Gesto e Economia Universidade Tecnolgica Federal do Paran. O candidato apresentou o trabalho para a Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps a deliberao, a Banca Examinadora considerou o trabalho .......................................... _______________________________
Profa. Msc. Ana Cristina Macedo Magalhes (UTFPR)

_______________________________
Prof. Dr. Jorge Carlos Corra Guerra (UFPR)

Visto da Coordenao:

_______________________________
Prof. Dr. Antonio Gonalves de Oliveira Coordenador do Curso de Especializao em Gesto Pblica Municipal
_____________________________________________________________________________________________________ Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Curitiba Av. Sete de Setembro, 3165 80230-901 Rebouas Curitiba-PR www.ct.utfpr.edu.br/

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeo a Deus, por ter me dado sade, persistncia e capacidade intelectual para concluir este trabalho com xito.

minha famlia, por ter me acompanhado durante mais essa jornada, pelo amor, carinho e ateno e principalmente pela pacincia.

Aos professores do Programa de Ps-Graduao da UTFPR Universidade Tcnica Federal do Paran, a quem devo o aperfeioamento do meu aprendizado.

professora Ana Cristina Macedo Magalhes, por toda orientao fornecida durante a elaborao deste estudo, pelos conhecimentos transmitidos e constantes incentivos.

Tutora Regiane Apolinrio Roskowinski (TP-GPM-SJC) pela amizade e convvio saudvel.

A todos que, de alguma forma, contriburam para a realizao dessa pesquisa.

No h nada mais difcil de controlar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que liderar a introduo de uma nova ordem.

Nicolo Machiavelli (1469-1527)

RESUMO

Esta pesquisa apresenta uma abordagem terico-conceitual da questo do compartilhamento da informao e do conhecimento, com foco na Gesto Estratgica de Frota na cidade de So Jos dos Campos. Discute os conceitos de gesto logstica, fluxo da informao e frota de veculos. Apresenta oportunidades de reviso dos procedimentos administrativos num rgo pblico municipal. Discute os cenrios: atual e proposto, com base na literatura pertinente ao tema. Complementado por uma pesquisa de campo, o estudo verificou, por meio de aplicao de questionrio e coleta de dados, os gastos com a frota de veculos. Traz como resultado do estudo uma proposta de implantao de sistema de gesto de frota de veculos, visando racionalizar e redimensionar o nmero correto de veculos seja ele prprio ou de terceiros. Palavras-chave: Gesto Logstica. Fluxo de Informaes. Frota de veculos.

ABSTRACT

This research presents a theoretical and conceptual approach to the issue of sharing information and knowledge, focusing on Strategic Management of Fleet in the city of Sao Jose dos Campos. Discusses the concepts of logistics management, information flow and fleet of vehicles. Presents opportunities for review of administrative procedures in a local public body. Discusses scenarios: current and proposed, based on the literature concerning the matter. Complemented by a field survey, the study found, through a questionnaire and data collection, expenditure on the fleet of vehicles. Brings as a result of the study proposed a deployment system for vehicle fleet management, streamlining and resize the correct number of vehicles is himself or others. Keywords: Logistics Management. Information Flow. Fleet of Vehicles.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 O processo do planejamento estratgico ................................... Figura 2 Anlise SWOT ............................................................................. Figura 3 Caminho para a vantagem competitiva sustentada ...................... Figura 4 Relao entre as trs atividades logsticas primrias para atender os clientes ........................................................................................ Figura 5 O fluxo de informaes na logstica ............................................... Figura 6 Fluxo de caixa de uma empresa .................................................. Figura 7 Cadeias logsticas ......................................................................... Figura 8 Nveis de funcionalidade de informao ....................................... Figura 9 Viso geral do sistema de informao logstica ......................... Figura 10 Estrutura de um sistema de informao (SI) .............................. Figura 11 Localizao do municpio de So Jos dos Campos ................. Figura 12 Mapa do municpio de So Jos dos Campos ........................... Figura 13 Malha viria urbana do So Jos dos Campos ......................... Figura 14 Setores scio-econmicos ......................................................... Figura 15 Distribuio populacional 2003 .................................................. Figura 16 Escolaridade por faixa etria ...................................................... Figura 17 Distribuio de pessoas ocupadas por setor de atividade ......... Figura 18 Faixa de rendimentos ................................................................. Figura 19 Organograma bsico da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos ....................................................................................................... Figura 20 Fluxograma da contratao de prestao de servios frete/locao de veculos atual ....................................................................... Figura 21 Fluxograma processo administrativo controle de trfego utilizao de veculos - Modelo Atual ........................................................ Figura 22 Posto de abastecimento de combustvel da frota oficial ............. Figura 23 Comparativo custo veculo alugado x compra (5 primeiros anos) Figura 24 Fluxograma de processo administrativo: controle de trfego de veculos MODELO PROPOSTO ................................................................. 87 81 83 85 79 76 34 38 41 43 51 53 58 67 67 68 70 70 72 73 74 26 27 28

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Evoluo da populao ............................................................... Tabela 2 Crescimento populacional ........................................................... Tabela 3 Participao relativa .................................................................... Tabela 4 Caracterizao da frota prpria ................................................... Tabela 5 Resumo das despesas com a frota de veculos leves ................. Tabela 6 Locao x aquisio de veculos 12 meses ............................ Tabela 7 Comparativo de custos (veculo alugado x compra) ....................

68 69 69 78 82 84 84

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AP CIM CLM CTA FMS JIT LIS (SIL) MRP I MRP II RGO PE PMSJC SCM SGEF SGT SI SMART SRP SWOT TI TPM TQC

Administrao Pblica Computer Integrated Manufaturing Council of Logistic Management Centro Tcnico de Aeronutica Flexible Manufacturing System Just-In-Time Sistemas de Informaes Logsticas Materials Requirement Planning Manufacturing Resources Planning Diversas secretarias municipais (transportes, educao, sade etc.) Prego Eletrnico Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos Supply Chain Management Sistema de Gesto Estratgica de Frotas Sistema de Gerenciamento de Transporte Sistema de Informao Especficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes e Temporais Sistema de Registro de Preos Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats Tecnologia da Informao Total Productive Maintenance Total Quality Control

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................ 2 ADMINISTRAO PBLICA ..................................................................... 2.1 AS TRS FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA ............................. 2.2 ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA ............................................. 2.2.1 Gesto Pblica de Municpio ............................................................. 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ......................................................... 2.3.1 Viso, misso, valores e competncias essenciais ....................... 2.3.2 Objetivos e metas ............................................................................... 3 LOGSTICA ................................................................................................. 3.1 ATIVIDADES DE LOGSTICA ................................................................. 3.2 AS DIMENSES DA LOGSTICA ........................................................... 3.3 COMPONENTES DO SISTEMA LOGSTICO ......................................... 3.3.1 rea Comercial .................................................................................... 3.3.2 rea Industrial ..................................................................................... 3.3.3 Fornecedores ...................................................................................... 3.3.4 Administrao e Finanas .................................................................. 3.3.5 Distribuio Fsica .............................................................................. 3.4 GESTO LOGSTICA MUNICIPAL ......................................................... 3.5 ADMINISTRAO DE TRFEGO .......................................................... 3.5.1 Seleo do Transportador: prprio ou de terceiros? ......................... 3.5.2 Administrao do Transporte Contratado de Terceiros ................ 3.5.3 Transporte prprio ............................................................................ 3.6 INFORMAO LOGSTICA ..................................................................... 3.7 FROTA DE VECULOS ........................................................................... 4 TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAO ..................................... 5 METODOLOGIA ......................................................................................... 6 LEVANTAMENTO DE DADOS E ANLISE DOS RESULTADOS ........... 6.1 CARACTERIZAO DO MUNICPIO ...................................................... 6.1.1 Aspectos Demogrficos e Scio-econmicos ................................. 6.2 FLUXO DE INFORMAO NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SO

14 17 20 22 24 25 26 30 32 33 36 38 38 40 40 41 42 44 46 46 47 48 50 54 56 61 66 66 68

JOS DOS CAMPOS ............................................................................. 6.2.1 Secretaria da Administrao (SA) .................................................... 6.3 PROCESSOS INTERNOS E CONTROLES DA GESTO DA FROTA MUNICIPAL DE VECULOS LEVES ....................................................... 6.4 CARACTERIZAO DA FROTA ............................................................ 6.5 DIAGNSTICO DO CONTROLE DE FROTA LEVE ATUAL ................... 6.5.1 Cenrio atual ....................................................................................... 6.5.2 Cenrio proposto ................................................................................ 7 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................ REFERNCIAS ............................................................................................. APNDICE A ENTREVISTA ..................................................................... ANEXO A FORMULRIO DO CONTROLE DE TRFEGO ........................ ANEXO B MANUAL DE PADRONIZAO DE ENVELOPAMENTO ........

74 74 75 77 81 82 85 90 91 96 97 98

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INTRODUO

A logstica empresarial vincula o estudo e a administrao dos fluxos de bens e servios e da informao associada que os coloca em movimento. Na verdade, ela trata das atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos1 desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o intento de desenvolver nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. A proposta adotada nessa pesquisa implantar um sistema de Gesto Estratgica da Frota, que permita uma viso holstica e integrada dos processos com foco na minimizao de custos. O tema aborda a cadeia logstica e o fluxo de informaes de transportes preservando a boa atuao da Gesto Pblica. Trata-se de problema relacionado ao incremento na Qualidade dos Gastos Pblicos que, a partir de uma anlise preliminar foi possvel identificar eventuais pontos de melhoria. Esta anlise preliminar foi realizada quando da minha participao em um Seminrio referente aos Contratos Administrativos realizado em So Paulo pela empresa NDJ Consultores, em 2010, onde estiveram presentes vrios outros servidores da Prefeitura de So Jos dos Campos. No evento, durante conversa com os colegas, percebi que todos haviam contratado servios de transporte de passageiros para a locomoo, cada um utilizando-se de empresa terceirizada, ao passo que, o gasto poderia ter sido diminudo caso houvesse uma boa comunicao interna e uma Gesto eficaz. Este apenas um exemplo, porm, o estudo versar sobre a avaliao do gerenciamento de gastos com a frota que inclui despesas com peas de reposio, servios de frete com veculos de passageiros e veculos alugados. Objetivo geral : Analisar o sistema administrativo de controle interno da frota de veculos leves da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos. Quanto aos objetivos especficos:

Neste trabalho de pesquisa termo produto inclui tanto bens como servios.

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a) b) c) d)

Descrever o fluxo de informaes na gesto da frota de veculos municipais; Levantar processos internos e controles de gesto da frota pblica de veculos municipais; Caracterizar a frota de veculos em oficias e de servios de transportes de servidores do municpio; Propor sugesto que aperfeioe custo e benefcio no processo de gesto de frotas de veculos no municpio de So Jos dos Campos.

No que concerne metodologia, para se atingir o objetivo do trabalho, o estudo considerou uma pesquisa bibliogrfica, pois segundo Marconi e Lacatos (1999) este o mtodo utilizado para definir e resolver, problemas conhecidos e, tambm explorar novas reas, onde no houve ainda uma sedimentao suficiente dos problemas, propiciando o exame da questo sob novo enfoque ou abordagem. Foi adotado, tambm, o Estudo de Caso, porque permite um confronto entre o conhecimento terico acumulado sobre o tema e os aspectos da realidade que explora. O trabalho do investigador tornar evidente o conhecimento que se pode conseguir a partir da anlise de um caso. Para o estudo de caso o levantamento de dados primrios foi realizado por meio de pesquisa documental e entrevista com os gestores de contratos das secretarias municipais de So Jos dos Campos. A pesquisa foi desenvolvida considerando dados secundrios por meio de reviso bibliogrfica, selecionando livros, revistas cientficas, artigos impressos e eletrnicos, que deram o suporte terico ao tema. Para atender aos objetivos propostos esta monografia foi constituda alm desta Introduo, que apresentou a problemtica do estudo, objetivos geral e especficos, considerada como captulo 1. No Captulo 2 fundamentao terica tratou da administrao pblica, do planejamento estratgico, da tecnologia. No Captulo 3 - continuando a fundamentao terica abordou a logstica, seus conceitos e dimenses, os componentes do sistema logstico, gesto da logstica municipal, administrao de trfego, informao logstica e frotas de veculos. No Captulo 4 tambm da fundamentao terica apresentou tecnologia e sistemas de informao.

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O Captulo 5 apresentou de forma detalhada a Metodologia usada nesta pesquisa. O Captulo 6 Levantamento de dados e anlise dos resultados apresentou a caracterizao do municpio, processos internos e controles da gesto da frota municipal de veculos leves e sua caracterizao. Apresentou tambm o Diagnstico de Controle de Frota Leve Atual e, finalizando foi apresentado o cenrio proposto com estudo de investimento. Captulo 7 Apresentou as consideraes finais.

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2 ADMINISTRAO PBLICA

A expresso administrao pblica indica o conjunto de atividades diretamente destinadas execuo concreta das tarefas ou incumbncias consideradas de interesse pblico ou comum, numa coletividade ou numa organizao estatal. Existe diferena entre Governo e Administrao:
Governo Em sentido formal, o conjunto de Poderes e rgos constitucionais; em sentido operacional, a conduo poltica dos negcios pblicos, em sentido material o complexo de funes estatais bsicas. A constante, porm, do Governo a sua expresso poltica de comando, de iniciativa, de fixao de objetivos do Estado e de manuteno da ordem jurdica vigente. Administrao Pblica em sentido formal, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em sentido operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade. Numa viso global, a Administrao , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao dos servios, visando satisfao das necessidades coletivas. A Administrao no pratica atos de governo; pratica to somente, atos de execuo, com maior ou menor autonomia funcional, segundo a competncia do rgo e de seus agentes (MEIRELLES, 2000, p. 59.

Weber apud Chiavenato (2008) afirma que a Administrao Pblica envolve todo o aparato administrativo com que naes, estados e municpios se configuram para cuidar do interesse coletivo e entregar populao uma ampla variedade de servios pblicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral. Para Drucker (2001) no existem pases ricos nem pobres, mas sim pases bem administrados e pases mal-administrados, da a amplitude e grandeza com que se apresenta a administrao pblica. De acordo com Marques (2008), o Estado, cuja competncia e limites de atuao esto definidos precipuamente na Constituio, deriva seu poder de legislar e de tributar a populao da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por sua vez, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contato com as autoridades constitudas. No Brasil, devido ao modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes precpuas para atuar com enorme nfase na esfera produtiva. Essa

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interferncia do Estado no mercado acabou por gerar distores crescentes neste ltimo, que passou a conviver com artificialidades que se tornaram insustentveis na dcada de 90. Em qualquer sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou Se uma delas apresenta um funcionamento irregular, indiretamente, so as duas instituies centrais que operam na coordenao dos sistemas econmicos. inevitvel que surja uma crise (MARQUES, 2008). A crise do Estado j existia na dcada de 70, mas tornou-se clara a partir da segunda metade dos anos de 1980. A reao imediata crise foi ignor-la. S em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio da superao da crise: a ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de maneira a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de executar polticas pblicas. Nesse cenrio, so impreterveis: (i) o ajustamento fiscal duradouro; (ii) reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem as condies para o enfrentamento da competio internacional; (iii) reforma da previdncia social; (iv) a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; e (v) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana, isto , sua capacidade de programar de maneira eficiente as polticas pblicas (MARQUES, 2008). Cabe aos ministrios da rea econmica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, propor alternativas com objetivo de solucionar a crise fiscal. A atribuio do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado estabelecer condies para que o governo aumente sua governana. Sua misso especfica a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho Estatal, conforme definido pela Presidncia por meio de um Plano Diretor (MARQUES, 2008).
Entende-se por aparelho de Estado a Administrao Pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um territrio (MARQUES, 2008, p. p.3233).

Estes conceitos possibilitam entender a diferena entre a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado um projeto amplo que

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est relacionado s diversas reas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: tem como meta tornar a administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a cidadania (CHIAVENATO, 2008). Neste trabalho ser abordada a reforma do aparelho de Estado no que concerne gesto de pessoas. No plano econmico, o Estado essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio devido existncia de bens pblicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocao de recursos de mercado. Para promover essa funo, o Estado coleta impostos e os destina aos objetivos clssicos de garantia da ordem interna e da segurana externa, aos objetivos sociais de maior justia ou igualdade e aos objetivos, que se tornaram centrais neste sculo, o Estado tendeu a assumir funes diretas de execuo. A ineficincia e distores evidenciam que a reforma do Estado significa transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas pelo mercado, da a generalizao dos processos de privatizao de empresas estatais. No plano diretor existe outro processo to importante quanto e, que, entretanto, no est to claro: a descentralizao para o setor pblico no-estatal da execuo de servios que no envolvem o exerccio do poder de Estado, como o caso dos servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientfica ao qual se denomina de publicizao (MARQUES, 2008). Nesta nova perspectiva procura-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e infra-estrutura. A tendncia atual a transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada a si prpria e ao controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente voltada para o atendimento do cidado.
O governo brasileiro no carece de governabilidade, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, uma vez que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa (MARQUES, 2008, p. 33).

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Eleies livres e liberdade de pensamento e de imprensa so maneiras de defender o cidado e a coisa pblica.

2.1 AS TRS FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA Chiavenato (2008) e Marques (2008) chamam a ateno para o fato de que a reforma do aparelho do Estado no pode ser concebida fora da perspectiva de redefinio do papel do Estado e, por fim, pressupe o reconhecimento prvio das mudanas observadas em suas atribuies ao longo do tempo. Partindo-se de uma perspectiva histrica, constata-se que a administrao pblica cujos princpios e caractersticas no devem ser confundidos com os da administrao das empresas privadas evoluiu atravs de trs modelos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. A res publica2 no diferenciada das res principis3. Em decorrncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia tornam-se dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma excrescncia inaceitvel (CHIAVENATO, 2008). A administrao burocrtica surge na segunda metade do sculo XX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. So considerados como princpios norteadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, resumindo, o poder racional-legal. So sempre necessrios controles rgidos dos processos, como, por exemplo, na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas (MARQUES, 2008). O controle garantia de poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio, resultando em Estado que perde a noo de sua misso bsica que servir a sociedade. A essncia da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos. Seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a
2 3

Do latim coisa pblica Do latim coisa do prncipe

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incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados entendidos como clientes (CHIAVENATO, 2008). A administrao pblica gerencial surge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado; e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio torna-se ento fundamental (CHIAVENATO, 2008; MARQUES, 2008). Neste contexto a reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada pelos valores de eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. Ainda, segundo Chiavenato (2008), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao pblica burocrtica, para esta o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao de poder do Estado. Ao agirem sob este princpio, os administradores pblicos acabam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade. A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como que a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O modelo gerencial contemporneo, norteado nos princpios da confiana e descentralizao da deciso, exige maneiras flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho e capacitao permanente, j que eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada.

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Na opinio de Chiavenato (2008), o modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, por meio da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico. Em 1979 despontou com fora na Gr-Bretanha, no governo de Margareth Tacher e, em 1980, nos Estados Unidos, no tambm governo conservador de Ronald Reagan. No Brasil, a partir de 1995, no Governo de Fernando Henrique Cardoso, a reforma da Administrao Pblica, sob a responsabilidade do ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, no novo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado buscava uma administrao pblica moderna e eficiente compatvel com o capitalismo competitivo, tornando prximos os mercados de trabalho pblico e privado. Constatou-se, na poca, que a raiz da crise dos anos 80 foi o Estado, uma crise fiscal do Estado, de interveno estatal, uma crise da forma burocrtica de administrao do Estado (PINTO; COSTA, 2008). A reforma possibilitou a reduo do tamanho do Estado, limitando suas funes como produtor de bens e servios e, em menor extenso como regulador, no entanto, foi preciso ampliar suas funes no financiamento de atividades que envolviam externalidades ou direitos humanos bsicos e na fomentao da competitividade internacional da indstria brasileira (PINTO; COSTA, 2008; CHIAVENATO, 2008).

2.2 ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA A Constituio Federal de 05/10/1988 (CF/88) determina em seu artigo 29, que todo Municpio deve ser governado por uma lei orgnica. Em So Jos dos Campos, a sua Lei Orgnica n 004 data de 05/05/1990, tratando toda a estrutura da Administrao Municipal, formas de controle, interno e externo, finanas pblicas e a operacionalidade da Administrao como um todo, mas, acima de tudo, pensando no bem-estar do servidor pblico joseense.

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O captulo VII da CF/88 ordena no seu artigo 37 que a Administrao Pblica Direta e Indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. No Direito Administrativo de acordo com Di Prieto (2008): Princpio da Legalidade: aqui que melhor enquadra aquela idia de que, na relao administrativa, a vontade da Administrao Pblica a que decorre da lei. Segundo este princpio, a Administrao Pblica s pode fazer o que a lei permite. Princpio da Impessoabilidade: tanto pode dar margem interpretativa de que deve ser observado em relao aos administrados, tanto quanto pela prpria Administrao. No primeiro sentido, a finalidade pblica deve nortear toda a atividade administrativa. Significa que a Administrao no pode atuar com vistas a prejudicar ou beneficiar pessoas determinadas, uma vez que sempre o interesse pblico deve modelar o seu comportamento. Na segunda interpretao, afirma que os atos e provimentos administrativos so imputveis no ao funcionrio que os pratica, mas ao rgo ou entidade administrativa da Administrao Pblica, de sorte que ele autor institucional do ato. As realizaes governamentais no so do funcionrio ou autoridade, mas da entidade pblica a que esto vinculados. Princpio da Moralidade: a moralidade administrativa constitui, segundo o autor, pressuposto de validade de todo o ato administrativo. No se trata da moral comum, mas, sim de uma moral jurdica, entendida como o conjunto de regras de conduta tiradas da disciplina interior da Administrao (MEIRELLES, 2000 p. 83). Princpio da Publicidade: este princpio exige ampla divulgao dos atos praticados pela Administrao Pblica, ressalvadas as hipteses de sigilo previstas em lei. Segundo Di Pietro (2008), no se justifica esta restrio, uma vez que Administrao Pblica s tutela interesses pblicos. assegurado todo o tipo de acesso informao e resguardado o sigilo de fonte, quando necessrio ao exerccio profissional. Todos tm direito de receber dos rgos pblicos informaes do seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral. Princpio da Eficincia: Meirelles (2000, p. 90), aborda que o princpio da eficincia exige que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeio e rendimento funcional. o mais moderno princpio da funo administrativa, que j no se contenta sem ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo

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resultados positivos para o servio pblico e satisfatrio atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros. Para Di Pietro (2008), este tema est presente entre os objetivos da Reforma do Estado, elaborado em 1995 e a na seqncia apresentada, dando nfase de que reformar o Estado significa melhorar no apenas a organizao e o pessoal do Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade civil. As decises podem ser tomadas de forma correta e efetiva, e os servios do Estado, exclusivos ou no, sero operados de forma eficiente. Princpio da Supremacia do Interesse Pblico: o interesse pblico deve estar acima do privado. Princpio da Especialidade: concorrente a ideia de descentralizao da prestao dos servios pblicos, com vistas a especializao da atividade a ser exercida. Normalmente aplicado s autarquias, porm tambm admissvel de aplicao nos demais entes da Administrao Pblica Indireta. Princpio da Razoabilidade e Proporcionalidade: visa proibir os excessos e objetiva aferir compatibilidade entre os meios e os fins, de modo a evitar restries desnecessrias ou abusivas por parte da Administrao Pblica, com leso aos direitos fundamentais.

2.2.1 Gesto Pblica Municipal Segundo Mendona (2010), as organizaes pblicas so organismos, essencialmente polticos, pautados por foras internas e externas que em alguns momentos se posicionam de forma antagnica e em outros procuram por elementos que levem a coalizo para fazer frente s propostas que atendam a interesses dominantes e comuns. Essa dinmica evidencia o distanciamento da chamada orientao por processos, cujo compromisso bsico com a otimizao das aes voltadas a satisfazer suas partes interessadas, neste caso, ainda mais especificamente demandas da sociedade que, em sntese, representam a sua razo de existir. No que se refere ao atendimento das demandas municipais percebe-se que elas demandam cada vez mais das autoridades a adoo de doses macias de as

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talento, competncia, comprometimento e criatividade para a resoluo de questes de interesse da sociedade. No entanto, estes atributos raramente so percebidos na esfera de atuao das organizaes pblicas o que as distancia das suas verdadeiras competncias (MENDONA, 2010). Para Matias-Pereira (2008) as evidncias demonstram que essas deficincias e distores so responsveis pela insatisfao dos cidados, uma forma de funcionamento que acaba por prejudicar a concorrncia e a competitividade internacional do pas.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO De acordo com Oliveira (2009, p. 17), planejamento estratgico :
[...] o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Para KOTLER (2000, p. 86), o planejamento estratgico direcionado para o mercado o processo gerencial de desenvolver e manter uma direo estratgica que alinhe as metas e os recursos da organizao com suas mutantes oportunidades de mercado. Colocado de outra forma, pode-se afirmar que o planejamento estratgico um processo que, embasado na misso, viso, princpios e valores da organizao, define as estratgias a serem tomadas para atingir os objetivos, levando-se em conta os ambientes externo e interno da empresa. O planejamento estratgico serve de alicerce para implantar todas as aes da empresa. Objetivando facilitar a visualizao do planejamento estratgico de um negcio, este pode ser dividido, conforme a figura 1 a seguir.

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Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas)

Declarao de viso e misso do negcio

Anlise SWOT

Formulao de metas e objetivos

Formulao de estratgias

Implementao

Anlise do ambiente interno (foras e fraquezas)

Feedback e controle

Figura 1 O processo do planejamento estratgico

Fonte: KOTLER (2000. p.33)

O ambiente geral um nvel de ambiente externo organizao, formado por componentes que normalmente tm amplo escopo e sobre o qual a organizao no tem nenhum controle. J o ambiente operacional tem implicaes especficas e relativamente imediatas na empresa (CERTO; PETER, 2005).

2.3.1 Viso, misso, valores e competncias essenciais No planejamento estratgico dois conceitos se complementam e so fundamentais: viso e misso.
[...] a viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma estrutura de abordagem mais ampla (OLIVEIRA, 2009, p. 43).

A viso deve ser definida de forma clara e repartida pelos membros da alta administrao, os acionistas majoritrios e os conselheiros. Da mesma forma precisa ser difundida entre todos os colaboradores da organizao, no apenas os funcionrios, mas, prestadores de servios, fornecedores, parceiros e clientes (LIMA et al. 2006).

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Na opinio de Biagio e Batocchio (2005), quando se desenvolve a viso da empresa no so estabelecidas ou expressas quantidades, mas motivao, orientao, imagem e filosofia que a direcionam. Na verdade, a viso demonstra as esperanas e os sonhos da empresa. A principal funo da misso fazer com que todas as pessoas que integram a empresa estejam unidas em torno de um nico ideal, deve refletir os maiores propsitos da empresa e ser utilizada como princpio norteador na elaborao das estratgias que sero postas em prtica (LIMA et al. 2006). Por isso a declarao da misso deve ser constantemente reconsiderada. A misso da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e no em termos de oferecer algum produto ou servio ao mercado (KOTLER, 2000, p. 83). Os gestores precisam fazer algumas perguntas essenciais: qual o nosso negcio? quem o cliente? o que tem valor para o cliente? Qual ser nosso negcio? Como deveria ser nosso negcio? (KOTLER, 2000, p. 87). Para KOTLER (2000), o propsito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da anlise S.W.O.T. os pontos fortes Strenghts - e fracos Weakenesses da empresa em relao a seus concorrentes, bem como as oportunidades Opportunities e ameaas Threats do ambiente externo. Veja na figura 2 a seguir.

Fonte: Adaptado de Lobato et al. (2006, p. 20)

Figura 2 Anlise SWOT

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A anlise SWOT, desenvolvida em Harvard refere-se avaliao do ambiente interno da empresa, mediante anlise de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, de suas oportunidades e ameaas. Na formulao da estratgia, conforme essa escola, a ao deve fluir da razo. importante comentar que as estratgias eficazes originam de um processo do pensamento humano rigidamente formulado. Dessa forma, o desenvolvimento da estratgia resultado de uma habilidade adquirida, e no natural ou intuitiva (LOBATO et al., 2006). Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem recursos humanos (experincia, capacidade, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionrios da empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratgias, estrutura, cultura, administrao de compras/materiais, produo/operaes, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informao e sistemas de controle) e fsicos (instalaes e equipamentos, localizao geogrfica, acesso a matrias-primas, rede de distribuio e tecnologia). Em um contexto de excelncia, os trs tipos de recursos trabalham juntos para oferecer empresa uma vantagem competitiva sustentada, como demonstrado na Figura 3. A vantagem competitiva sustentada refere-se a estratgias valiosas que no podem ser, plenamente, copiadas pelos concorrentes da empresa, resultando assim em altos retornos durante um longo perodo de tempo (PORTER, 2004).

Recursos Humanos

Recursos Organizacionais

Vantagem Competitiva Sustentada

Recursos Fsicos

Figura 3 Caminho para a vantagem competitiva sustentada

Fonte: Porter (2004)

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A anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Na literatura, o conceito de competncia apresenta-se associado capacidade de as pessoas gerarem resultados para a organizao e capacidade que a prpria organizao tem de garantir mercados atuais e alcanar mercados futuros (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Competncias Institucionais Conjunto de qualificaes e tecnologias da instituio, necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos (KOTLER, 2000). Competncias Comportamentais Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que geram resultados para a organizao e agregam valor pessoa (KOTLER, 2000). As competncias comportamentais so identificadas a partir das competncias institucionais. Por isso, esto relacionadas aos objetivos estratgicos da instituio. Reconhecer suas competncias essenciais no uma atividade simples para a maioria das empresas, visto que ela pode identificar na cadeia de valores, mas se isto no puder ser traduzido em benefcios para o cliente, isto no ser traduzido em nenhuma vantagem competitiva (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

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Em sntese, pode-se dizer que competncia no sinnimo de conhecimento. Competente quem agrega valor com o conhecimento e as habilidades que possui e disponibiliza resultados para o fim de uma instituio.

2.3.2 Objetivos e metas Os objetivos funcionam como um motor potente, capaz de estimular a empresa e as pessoas que nela trabalham. Para que o planejamento estratgico seja bem-sucedido imprescindvel que os objetivos estejam plenamente definidos, tanto os de longo como os de curto prazo. Os objetivos revelam as intenes da empresa e o caminho bsico para se chegar ao destino por ela desejado. Os objetivos devem ditar as opes de negcios, orientando o processo decisrio em toda a organizao, criando um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005; OLIVEIRA, 2009). J as metas so declaraes especficas que se correspondem com determinado objetivo, mostrando os passos que devem ser dados e quando. No existe meta que no esteja associada a nmeros e datas, pois s assim possvel determinar se a meta foi ou est sendo atingida. Uma forma simples de distinguir objetivo de meta relacionar o objetivo com palavras e a meta com nmeros e datas (LOBATO et al., 2006). As metas devem ser SMART, isto : eSpecficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes e Temporais. Elas se referem a algo tangvel. Em sntese, o processo estratgico estabelecido no planejamento empresarial, por meio da anlise interna e externa da organizao, aos nveis corporativos, de negcios e funcional. A anlise interna estuda a misso, a segmentao e a integrao vertical e a filosofia corporativa da empresa, o que gera um diagnstico de suas foras e fraquezas e de sua posio competitiva. J anlise externa envolve a percepo dos cenrios econmicos, das tendncias sciopolticas, culturais e de mercado, procurando por oportunidades e ameaas que influenciem o posicionamento e a avaliao da organizao na sociedade. J a gesto estratgica cuida para que a empresa seja capaz de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgias (BIGATON; ESCRIVO FILHO, 2004).

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Para Ansoff e McDonnel (1993), a relevncia da gesto estratgica se encontra no fato de que essa se preocupa com o estabelecimento de objetivos e metas para a organizao e o ambiente, o que permite alcan-los, de maneira que sejam compatveis com as potencialidades organizacionais e que, ainda, continue sensvel s exigncias do ambiente.

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3 LOGSTICA

Este captulo faz parte da fundamentao terica e abordar a logstica no que se refere aos conceitos e dimenses, componentes do sistema logstico, a gesto logstica municipal, administrao de trfego, informao logstica e frota de veculos. Para melhor entendimento, a seguir sero apresentados alguns conceitos de logstica.
Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura atravs dos pedidos a baixo custo (CHRISTOPHER, 2002, p. 2). A logstica consiste em uma tcnica e, ao mesmo tempo, uma cincia que suporta a realizao dos objetivos empresariais, a programao dos mesmos e consecuo, serve para management, o engineering e as atividades tcnicas nos temas solicitados, o projeto, o fornecimento e a preservao dos recursos - Society of Logistic Engineers (Sole) (KOBAYASHI, 2000, p. 18). A logstica um processo de elaborao, implementao e controle de um plano que serve para maximizar, da produo ao consumo, enfrentando os custos da eficincia e da eficcia do fluxo e da gesto das matrias-primas, semi-acabados, produtos acabados e informaes; tudo isso deve ser conforme as exigncias dos clientes (Council of Logistics Management) (KOBAYASHI, 2000, p. 18). um processo com o qual se dirige de maneira estratgica a transferncia e armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados, comeando dos fornecedores, passando atravs das empresas, at chegar aos consumidores (CHRISTOPHER, 2002, p. 2).

Como se pode depreender em cada uma dessas definies, a logstica no entendida somente como distribuio fsica aos clientes de produtos e artigos comerciais, numa viso mais ampla, ela se ocupa da oferta, por parte das empresas de produtos, de artigos comerciais e servios.

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3.1 ATIVIDADES DE LOGSTICA Trs atividades-chave apresentam importncia primria para se alcanar os objetivos logsticos de custo e qualidade de servio. So elas: a) Transportes considerada a atividade mais importante porque absorve, em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos. O transporte, em si, relaciona-se aos diversos modos para se movimentar produtos rodovirio, ferrovirio, aerovirio; b) Manuteno de estoques para alcanar certo conforto quanto disponibilidade de produto, devem-se manter estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar este valor dinmico, o estoque deve ser posicionado prximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura; c) Processamento de pedidos se comparado aos custos de transportes ou de manuteno, este, considerado pequeno, no entanto, o processamento de pedidos uma atividade logstica cuja importncia deriva do fato de ser um elemento crtico no que se refere ao tempo necessrio para movimentar bens e servios aos clientes. a atividade que d incio a movimentao de produtos ou entre de servios. A misso da logstica desenvolver um servio que entregue as mercadores para os clientes quando e onde eles quiserem. A Figura 4 mostra que o tempo necessrio para um cliente receber um pedido est relacionado ao tempo despendido para se efetuar a entrega do mesmo (BALLOU, 1993).

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Fonte: Ballou (1993, p. 25)

Figura 4 Relao entre as trs atividades logsticas primrias para atender clientes

No que concerne s atividades de apoio, estas so: a) Armazenagem refere-se administrao do espao necessrio para manter os estoques, isto : localizao, tamanho da rea, arranjo fsico, recuperao do estoque ou configurao do armazm; b) Manuseio de materiais atividade relacionada movimentao do produto no local de estocagem envolve tambm a seleo de equipamento de movimentao, procedimentos para formao de pedidos e balanceamento da carga de trabalho; c) Embalagem de proteo uma das finalidades da logstica movimentar bens sem danific-los, por isso um projeto de embalagem de qualidade proporciona movimentao sem quebras; d) Obteno refere-se atividade que coloca o produto disposio do sistema logstico (fluxo de entrada), ou seja, a seleo das fontes de suprimento, das quantidades, da programao e da forma como o produto ser adquirido. A obteno no deve ser confundida com a funo de compras; e) Programao do produto administra a distribuio (fluxo de sada) quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. No faz parte da programao da produo; f) Manuteno da informao nenhuma atividade logstica poderia ser desenvolvida de forma eficiente em uma empresa, sem as informaes

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necessrias de custo e desempenho. Tais informaes so essenciais para o correto planejamento e controle logstico. Por isso, a manuteno de uma base de dados com informaes importantes, tais como: localizao dos clientes, volume de vendas, padres de entrega e nveis de estoques resulta em uma administrao eficiente e efetiva das atividades primrias de apoio. A constatao de que o relacionamento com o cliente a chave para os lucros em longo prazo, trouxe consigo a percepo da importncia do servio prestado ao cliente. Os mercados assumem a cada vez as caractersticas de alto consumo, onde o cliente nota pouca diferena entre as caractersticas fsicas ou funcionais dos produtos, por meio dos servios que a organizao faz a diferena. Nota-se, tambm que um servio eficaz ao cliente no se consegue somente por meio de empregados motivados, mas por meio de sistemas logsticos que permitam a entrega consistente do pacote de servios (CHRISTOPHER, 2002). Em 1991, quando teve incio a Guerra do Golfo, a logstica e a estratgia competitiva demonstraram a sua importncia. Os EUA e seus aliados precisaram deslocar enormes quantidades de materiais a grandes distncias, com tempo curtssimo. Entretanto, usando os recursos da logstica, meio milho de pessoas e mais de meio milho de tipos materiais e suprimentos foram transportados a distncias de 12.000 quilmetros via area e mais de 2,3 milhes toneladas de equipamentos transportados por mar em questo de meses. Ao longo da histria do homem as guerras tm sido ganhas e perdidas por meio do poder e da capacidade da logstica, ou pela falta deles. Enquanto os generais dos tempos remotos compreenderam o papel crtico da logstica, estranhamente, apenas num passado recente que as organizaes empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logstico pode ter na obteno da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nvel de compreenso dos benefcios da logstica integrada (CHRISTOPHER, 2002). Na opinio de Shaw (1915 apud CHRISTOPHER, 2002):
A distribuio fsica das mercadorias um problema distinto da criao de demanda, com grandes falhas das operaes de distribuio devido falta de coordenao, entre a criao da demanda e o fornecimento fsico, sendo pois uma questo que deve ser enfrentada e respondida antes de comear o trabalho de distribuio (1915; p. 3).

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Os princpios do gerenciamento logstico levaram aproximadamente 70 anos ou mais para serem claramente definidos.

3.2 AS DIMENSES DA LOGSTICA Um dos objetivos da logstica aumentar a satisfao do cliente e para que se alcance esta meta, deve-se aplic-la empresa como um todo. Observe: a) projeto e tecnologia unificao dos componentes; o projeto deve ser orientado para facilitar a manuteno; a sincronizao da vida til dos componentes de montagem; produtos facilmente transportveis; modularizao das embalagens; projeto direcionado segurana, economia dos componentes de matrias-primas, recuperao e reutilizao das mesmas; b) abastecimento de materiais e componentes o abastecimento dever ser sincronizado com a produo, abastecimento com um lead time4 breve; materiais e componentes de alta qualidade; custos limitados e ainda abastecimento que responda com flexibilidade s variaes da produo; c) d) produo deve permitir uma manuteno de excelente qualidade, comprimindo o estoque e o que j existe na produo; distribuio fsica breve lead time entre o recebimento dos pedidos e a expedio; a distribuio fsica com expedies sem erros, respeitando os tempos de entrega solicitados pelos clientes; os custos devem ser reduzidos e ter condies de responder aos piques da demanda; e) marketing e venda responsveis pela reorganizao dos canais distributivos at os clientes; pelas modalidades de distribuio dos empenhos de distribuio fsica entre os encarregados de vendas; pelas modalidades ideais relativas aos servios de entrega, responsveis pelo marketing de relacionamento after service5 e ainda pela exposio e mostra dos produtos nos pontos de vendas.
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Lead Time termo empresarial que indica tempo controlado na produo; domnio de tempo e vantagem competitiva. 5 After Service indica o oferecimento de servios aps o servio.

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No final da Segunda Guerra Mundial, a Logstica comeou a existir como cincia. No mundo empresarial, ela ganhou peso como ferramenta estratgica para sobrevivncia. Neste perodo a Logstica apresentou uma evoluo continuada, sendo hoje considerada como um dos elementos-chave na estratgia competitiva das empresas, para no se dizer sobrevivncia. No incio era confundida simplesmente com o transporte e armazenagem de produtos e materiais; hoje entende-se que a Logstica muito mais do que isso, um conceito amplo que cuida de todas interaes, movimentaes e distribuio de suprimentos por toda a cadeia produtiva de forma integrada, chegando a cadeia de distribuio ou abastecimento propriamente dita, atuando de acordo com o moderno conceito de Supply Chain Management (SCM) - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Alm dos fatores mencionados acima a fim de conceituar a Logstica, no se deve esquecer que o conceito introduz um elemento adicional a suas atividades, que o fator Informao. Alm de controle e gesto de todo o fluxo de suprimentos, materiais e produtos por toda a cadeia, a Logstica deve monitorar o fluxo de informaes que cerca as atividades e operaes envolvidas no processo de movimentao, armazenagem, distribuio ou transporte. Ou seja, casos onde o cliente de uma empresa de transportes e entrega, possam monitorar sua carga ou encomenda via Internet, por exemplo. Chega-se concluso de que o conceito da Logstica evoluiu muito desde os seus primrdios, agregando valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informao cadeia produtiva. E alm de agregar os quatro tipos de valores positivos para o consumidor ao longo da cadeia, a Logstica moderna procura, tambm eliminar do processo tudo que no tenha valor para o cliente, ou seja, tudo o que acarreta somente custos e perda de tempo, alm do foco na otimizao de processos e recursos (fsicos e humanos) (CHISTOPHER, 2002). Veja a figura 5 o fluxo de informaes na Logstica

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Fonte: Martins; Alt (2001, p. 255)

Figura 5 O fluxo de informaes na Logstica

3.3 COMPONENTES DO SISTEMA LOGSTICO So as reas funcionais e atividades que influem a cadeia logstica, destacando-se a rea comercial, a operao industrial, os fornecedores, administrao e finanas e distribuio fsica.

3.3.1 rea comercial Na opinio de Martins e Alt (2001) o primeiro elo da cadeia logstica a rea comercial. Juntamente com a rea de marketing ela que capta o desejo do consumidor e usa dos recursos de que dispe para, torn-lo realidade, estabelecer uma relao biunvoca permanente com ele. Um conceito muito usado pela rea comercial e de marketing o de valor: o quanto o cliente est disposto a pagar pelo desempenho do produto ou servio (MARTINS; ALT, 2001, p. 261).
Valor = Desempenho Custo

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Para se chegar ao numerador preciso avaliar os conceitos que determinam o desempenho, tais como: qualidade, confiabilidade, manutenibilidade e valor de revenda. Qualidade com base em algumas respostas fornecidas pelo cliente que a engenharia de produo criar um sistema operacional de fabricao que atenda qualidade de conformao do cliente. Confiabilidade est ligada disponibilidade do bem adquirido qual o tempo mdio entre falhas, por exemplo. A manutenibilidade relacionada com o tempo exigido para os reparos. No denominador da equao do valor, o custo envolve: alocao de recursos, eficcia do uso desses recursos, mensurao do realmente empregado e administrao do fluxo de caixa. O tempo de entrega ou lead time um tpico que interessa tanto empresa quanto ao cliente. Satisfao rpida do desejo e giro rpido do capital origem comum clareza e transmisso adequada da informao. Prximo passo: projeto do sistema de informao. Neste aspecto entra a informtica de forma macia. Sem os recursos de redes internas e externas de computadores e comunicao de dados a distncia em tempo real, jamais o consumidor receberia o seu pedido em to pouco tempo (MARTINS; ALT, 2001). Nesse estgio, o sistema logstico utilizar dois pr-requisitos: a anlise do processo de forma integrada e a montagem de um sistema de informaes baseado em redes e na transmisso eletrnica de dados via EDI. Com essa evoluo provvel que desaparea do sistema a figura do follow-up, ou seguidor de pedidos, que ser substitudo pela consulta em tempo real. Se no sistema logstico o cliente o incio e o fim, cabe ao setor comercial assegurar a ele que de mais importante existe para o consumidor moderno: o servio ps-venda, que no se resume apenas na garantia da qualidade, mas no uso do feedback espontneo ou provocado, para ajuste do nvel de qualidade do sistema da empresa.

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3.3.2 rea industrial Na realidade a operao da rea industrial projetada em funo dos desejos do cliente. Envolve o discernimento de quais recursos tecnolgicos so mais indicados, incluindo os conceitos que hoje so fundamentais para a competitividade, tais como: Just-In-Time (JIT), Flexible Manufacturing System (FMS), Computer Integrated Manufaturing (CIM), Total Quality Control (TQC), Total Productive Maintenance (TPM) e ferramentas como kanban, robtica, Materials Requirement Planning (MRP I), Manufacturing Resources Planning (MRP II) e simulao de sistemas (MARTINS; ALT, 2001).

3.3.3 Fornecedores Na logstica moderna o papel dos fornecedores o de parceiros operacionais. Esse conceito exige um relacionamento aberto, duradouro, visando a conservao do mercado como conseqncia da satisfao do cliente. Este novo conceito de relacionamento exige alguns expedientes: a) b) uso intensivo da informtica para agilizar as informaes; introduo de esquemas de custeio por atividades, substituindo o ultrapassado custo por absoro, mantendo o desempenho e evitando apenas o downsizing, recurso de administradores com viso imediatista e que cada vez mais se revela inadequado a longo prazo; c) normas ISO sua funo primordial forar as empresas a estabelecerem procedimentos operacionais, visando a qualidade total, e fluncia de operaes, e que efetivamente os sigam, sob pena de excluso dos mercados globalizados; d) presso dos blocos econmicos regionais, Unio Europia, Mercosul, Nafta e Alca, que esto redistribuindo e/ou concentrando especializaes industriais, forando a mudana do paradigma de negociao restrita entre fornecedor/comprador para um novo enfoque de mtua cooperao para ampliao geogrfica de atuao.

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3.3.4 Administrao e Finanas As empresas tm dado grande destaque ao fluxo de caixa. empresas. A ligeireza com que os pedidos so vertidos em faturamento, a reduo do investimento em estoques em processos e inventrios finais, a conexo via EDI com os bancos agilizando a cobrana, a integrao com os fornecedores criando condies de fluxo de caixa mais preciso, conseqentemente mais confivel, so os instrumentos necessrios para a implantao e o funcionamento de sistemas ERP (Planejamento de recursos da empresa), caminho necessrio para as condies atuais de competio. Segundo o francs Arnaud Dupond, especialista em logstica da A.T. Kerney conhecer os custos o primeiro passo para uma logstica eficiente (MARTINS; ALT, 1998, p. 267). Constata-se que a operao industrial fundamental para a diminuio do lead time total do produto na empresa; portanto, fbrica e equipamentos influenciam tanto na logstica como no fluxo de caixa. A figura 6 a seguir representa de forma esquemtica o fluxo de caixa de uma empresa. que a

agilizao da atividade logstica tem como conseqncia a gerao de caixa pelas

Fonte: Martins; Alt. (2001, p. 267)

Figura 6 Fluxo de caixa de uma empresa

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3.3.5 Distribuio Fsica Hoje a localizao de uma fbrica funo de mercado que precisa ser atendida. montador. Os depsitos regionais so localizados em funo da estrutura de transportes existente. A principal ferramenta para sua localizao a pesquisa operacional, por meio de modelos simples de transporte, onde so levados em conta a origem e os destinos, ou por meio de modelos simples de transporte. A palavra de ordem reduzir inventrios, a ponto de ser comum o conceito de que o prprio meio de transporte um mini-armazm, pode carregar, por exemplo, o estoque equivalente a um dia de vendas. No Brasil, pode-se citar como exemplo, a Sadia, que usando uma central de telemarketing e a automatizao da gesto de estoques, racionalizou as entregas permitindo aos clientes pedidos dirios. A sua produo cresceu 31% e seu espao fsico de armazenagem continuou o mesmo. Os meios fsicos de transporte, ou seja, as frotas, devem ser analisados do ponto de vista da engenharia econmica, para se determinar se mais rentvel para cada empresa, t-los prprios ou recorrer terceirizao. Pode-se concluir, ento, que as necessidades do mercado precisam combinar com a capacidade de produo da empresa e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades de servios ao custo mnimo. Este equilbrio complexo e pode ser realizado por meio de um processo de gerenciamento que reconhea os interrelacionamentos e interligaes da cadeia de eventos que conectam o mercado fornecedor ao cliente. Na opinio de Christopher (2002) o gerenciamento logstico exige que todas as atividades que ligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam consideradas como um sistema interligado. Na verdade, a nfase mudou de orientao funcional estreita para a viso mais ampla da cadeia de valor; em outras palavras, os gerentes reconheceram que a finalidade principal do negcio servir aos mercados pela adio de valor. O gerenciamento deste valor adicionado melhor realizado pelo enfoque no fluxo de materiais, em vez das noes tradicionais de eficincia funcional ou departamental. O que importa para as empresas a agilidade de entrega de seus produtos, sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformador e/ou

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A eficcia do sistema logstico da empresa fundamental no s para o cumprimento como para o prprio estabelecimento do plano estratgico. Na opinio de Michael Porter6, o negcio de uma empresa pode ser exposto como uma cadeia de valor na qual as receitas totais menos custos totais de todas as atividades necessrias para desenvolver e comercializar um produto ou servio geram valor. imprescindvel que as empresas entendam no s as suas operaes na cadeia de valor, mas tambm as de seus concorrentes, fornecedores e distribuidores (MARTINS; ALT, 2001). Isso deixa claro que no campo de ao global, com enormes extenses geogrficas e diferentes fusos horrios, s uma perfeita coordenao de atividades dentro da cadeia de valor originar o lucro desejado. A utilidade da logstica promover essa coordenao. Isso significa a montagem de cadeias logsticas altamente eficientes, sob pena de perda de poder competitivo. Cadeias no apenas globais, mas tambm nesses pases e nos mercados regionais que esto surgindo. dcadas a logstica ser o destaque. Observe a Figura 7. Nas prximas

Fonte: Martins; Alt (2001, p. 283)

Figura 7 - Cadeias Logsticas

Michael Porter, professor de administrao na Harvard Business School, autor de 14 livros e mais de 50 artigos. um dos mais respeitados tericos sobre competitividade estratgica da atualidade. In: Petrnio Garcia MARTINS e Paulo Renato Campos ALT. Administrao de Materiais e Recursos Humanos, 2001, p. 281.
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3.4 GESTO LOGSTICA MUNICIPAL Conforme Ballou (1993), o sistema de transporte domstico refere-se a todo conjunto de trabalho, facilidades e recursos que compem a capacidade de movimentao na economia. Esta capacidade implica o movimento de carga e de pessoas, podendo incluir o sistema para distribuio de intangveis, tais como comunicaes telefnicas, energia eltrica e servios mdicos. Segundo Christopher (2002, p. 11) O gerenciamento logstico o meio pelo qual as necessidades dos clientes so satisfeitas atravs da coordenao dos fluxos de materiais e de informaes que vo do mercado at a empresa, suas operaes e fornecedores. Ballou (1993) afirma que, a logstica estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle para atividades de movimentao e armazenagem. Os gerenciamentos logsticos so estratgias para a rea de logstica nas empresas, em relao ao controle de fluxo de matrias e da distribuio das mercadorias at o seu local de destino, contribuindo para que os servios logsticos atinjam o patamar desejado. A misso do gerenciamento logstico planejar e coordenar todas as atividades necessrias para alcanar nveis desejveis dos servios e qualidade ao custo mais baixo possvel. Portanto ela deve ser vista como o elo entre o mercado e a atividade operacional da empresa. Desde o gerenciamento da matria-prima ate a entrega do produto final (CHRISTOPHER, 2002). Christopher (2002, p. 22), define o desafio do gerenciamento logstico ligar o mercado rede de distribuio, processo de fabricao, atividade de aquisio, de tal modo que os clientes sejam servidos com nveis cada vez mais altos, mantendo os custos baixos. Existe crescente interesse pela administrao logstica, e esse interesse pode ser explicado por seis razes, o rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios de transporte e armazenagem; complexidade crescente da administrao e da distribuio fsica, tornando necessrios sistemas mais complexos; disponibilidade de maior gama de servios logsticos; mudanas de mercados e de canais de distribuio, especialmente para bens de consumo;

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tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administrao dos estoques para os fabricantes (CHRISTOPHER, 2002). Segundo Rosa (2010, p.17), a logstica definida como:
[...] a colocao do produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no prazo certo, na qualidade certa, com a documentao certa, ao custo certo, produzindo no menor custo, da melhor forma, deslocando mais rapidamente, agregando valor ao produto e dando resultados positivos aos acionistas e clientes.

O Conselho de Gesto da Logstica (Council of Logistics Management) desenvolveu a seguinte definio:

A Logstica o processo de planejamento, implementao e controle da eficcia, da eficincia do fluxo e estocagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo pela razo de estar de acordo com as necessidades do cliente.

Serra, Torres e Torres (2003) consideram eficincia como a relao entre as sadas (resultados) e as entradas (recursos) de um sistema ou processo. Maximizar a eficincia significa fazer algo de forma correta, por exemplo, o preenchimento do processo de pedido. J a eficcia, segundo os autores, a relao entre as sadas (resultados) e as metas. Maximiz-la escolher a coisa certa a ser feita. A logstica, cujo principal componente normalmente o transporte, vista como a ltima fronteira para a reduo dos custos das empresas, conforme Editora Atlas. Para Ballou (1993), logstica empresarial tem como objetivo prover o cliente com os nveis de servio desejados. A meta de servio logstico providenciar bens ou servios corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condio desejada ao menor custo possvel. Isto conseguido atravs da administrao adequada das atividades-chave da logstica transportes, manuteno de estoques, processamento de pedido e de vrias atividades de apoio adicionais. Conforme Ballou (1993), o transporte representa o elemento mais importante do custo logstico na maior parte das firmas. O frete costuma absorver dois teros do gasto logstico e entre 9 e 10% do produto interno bruto (PIB) para economia americana como um todo. Por esta razo, o especialista em logstica deve ter bom conhecimento do tema.

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3.5 ADMINISTRAO DE TRFEGO A administrao de trfego ou de transportes o brao operacional da funo de movimentao realizada pela atividade logstica. Na relao Transporte e Servio ao Cliente, o primeiro extremamente influente no desempenho do segundo, devido s exigncias de pontualidade do servio, tempo de viagem, capacidade de prover um servio porta a porta, flexibilidade para o manuseio de vrios tipos de cargas, gerenciamento dos riscos quanto a roubos, danos e avarias e capacidade de o transportador oferecer mais que um servio bsico de transporte, tornando-se capaz de executar outras funes logsticas (RIBEIRO; FERREIRA, 2002).

3.5.1 Seleo do Transportador: prprio ou de terceiros? Para Ballou (1993), talvez o principal problema com que o gerente de transportes deve confrontar-se inicialmente a seleo do operador que vai transportar as mercadorias da empresa. A escolha d-se geralmente entre o uso do servio de terceiros ou de frota prpria. O servio de terceiros, especialmente aquele prestado para transportadoras regulares, deve ser avaliado com base no balano entre seus custos e seu desempenho. Existem muitos tipos de servios oferecidos, mas a escolha no se atm somente alternativa de menor custo dentre os transportadores ou de custo mnimo dado certo requisito de desempenho. Alguns fatores como: preo, tempo mdio de viagem, variabilidade do tempo de trnsito, e perdas e danos. preciso observar tambm os efeitos indiretos dessa escolha. De acordo com Reis (2011), a escolha do meio mais adequado deve considerar as caractersticas de cada modal. Uelze (1974), entre essas caractersticas inclui-se a velocidade do meio, essencial para definir o prazo de entrega e o estoque necessrio. Velocidades maiores reduzem os custos fixos, financeiros e de estocagem por tonelada transportada. A capacidade outra caracterstica importante, pois capacidades maiores diminuem os custos de transporte por tonelada e permitem fluxos de grandes volumes. Outro fator essencial a disponibilidade, isto , at que ponto o veculo est disponvel ou no no momento em que o embarcador necessita do transporte.

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imprescindvel que o meio seja seguro e confivel, que possa garantir que a carga vai chegar ao destino no prazo previsto (REIS, 2011). O mesmo autor informa que nos pases desenvolvidos, os custos da atividade logstica consomem uma grande fatia das receitas de vendas. De acordo com Christopher (2002), o peso do custo logstico sobre as vendas em 1991 era de 6,74% na Holanda, 7.60% nos Estados Unidos, 8,71% na Frana e 12,05% na Alemanha. Os elementos de maior peso neste custo so o transporte (mdia de 33,06%), a armazenagem (26,24%) e a estocagem (20,34%), mas, devem ser computados tambm a captao e o processamento do pedido com 14,16%, os custos administrativos e de coordenao logstica com 5,22% e outros (REIS, 2011). De acordo com Council Of Logstica Management (CLM), os Estados Unidos tm custos logsticos de US$936 bilhes, o que equivale a 8,5% do PIB. No Brasil, embora os dados estatsticos no sejam confiveis, estima-se que os custos logsticos estejam na faixa dos 20% do PIB por causa das deficincias da infra-estrutura de transportes (REIS, 2011).

3.5.2 Administrao do Transporte contratado de terceiros Segundo Ballou (1993), a Administrao da funo de transporte contratado de terceiros diferente da movimentao realizada por frota prpria. Para servios contratados, a negociao de fretes, a documentao, a auditoria e consolidao de fretes so assuntos relevantes. Para transporte prprio, o despacho, o balanceamento de carga e a roteirizao so outros assuntos que devem ser gerenciados. Muitas vezes o gerente de trfego deve administrar uma mistura de transporte prprio e de terceiros. Na iniciativa privada, a terceirizao j bastante usada e tem se tornado interessante para a administrao pblica (AP) moderna que procura a parceria do setor privado para desenvolver suas atividades a um menor custo (DI PIETRO, 2006). No Brasil, a locao de servios ou terceirizao disciplinada pela Lei n 8.666/93, conhecida como a Lei das Licitaes. A terceirizao de servios tem como meta desenvolver uma atividade que no atribuda ao Estado como servio

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pblico, mas que ele exerce apenas em carter acessrio ou complementar da atividade-fim, que o servio pblico (PINTO; COSTA, 2008). Neste contexto deve-se caracterizar Servio Pblico distinguindo-o da locao de servios por parte da administrao pblica:
Servio Pblico toda atividade de oferecimento de utilidade ou comodidade material destinada satisfao da coletividade em geral, mas fruvel singularmente pelos administrados, que o Estado assume como pertinente a seus deveres e presta por si mesmo ou por quem lhe faa as vezes, sob regime de Direito Pblico (BANDEIRA DE MELLO, 2007, p. 652).

Para Meirelles (2000), servio pblico todo aquele prestado pela administrao pblica ou por seus delegados, sob normais e controles estatais, para satisfazer as necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples convenincia do Estado. Quanto locao de servios de veculos, est inserida na categoria servios tcnicos profissionais aqueles que exigem habilitao legal para sua execuo. Esta habilitao varia desde o simples registro do profissional ou firma na repartio competente at o diploma de curso superior oficialmente reconhecido. O que caracteriza ser privativo de pessoa habilitada. No caso, esto inclusos na categoria de servios tcnicos profissionais generalizados com sua contratao mediante processo licitatrio, uma vez que h sempre a possibilidade da competio entre os que executam em igualdade de condies e em carter profissional (MEIRELLES, 2000).

3.5.3 Transporte prprio Segundo Ballou (2006), uma alternativa terceirizao de transportes o desenvolvimento desta atividade com frota prpria ou por contratos. Espera-se alcanar com esta alternativa um melhor desempenho operacional, aumentar a capacidade e a disponibilidade do servio de transporte e ainda, diminuir os custos. Para isso deve-se sacrificar um pouco da flexibilidade financeira de vez que a empresa precisar, se realmente optar por concretizar essa meta, investir em capacidade prpria de transporte ou optar por um acordo contratual de longo prazo, com todas as obrigaes dele oriundas.

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Quando o volume de embarque significativo, um servio prprio de transportes torna-se, eventualmente mais econmico do que a terceirizao da atividade. Ocorre, no entanto, que algumas organizaes optam pelo transporte prprio ou especialmente contratado mesmo a custos mais altos quando suas necessidades particulares de servio no so satisfeitas de forma adequada. Entre as necessidades especiais podem ser citadas: a) b) c) d) Entrega rpida com grande confiabilidade; Equipamentos especiais que so raros no mercado; Manuseio especializado da carga; Servio sempre disponvel.

Os transportadores comuns, de uma maneira geral trabalham para muitos clientes ao mesmo tempo e, consequentemente nem sempre tm condies de suprir as necessidades de transporte. Uma empresa adquire meios de transporte pela compra ou pelo aluguel (leasing) de equipamentos. Nem todos os modais se prestam para o controle prprio. Poucas companhias consideram conveniente comprar ou alugar oleodutos ou ferrovias. Outras realmente possuem seus prprios navios e avies, usados principalmente para a movimentao de carga. Geralmente, a empresa que controla seu prprio transporte aquela que comanda uma frota de caminhes. Portanto, nossa ateno ser dirigida primeiramente aos problemas associados com operaes rodovirias, conforme relata Ballou (1993). Ballou (1993) afirma que um dos principais motivos para possuir ou alugar uma frota de veculos obter menores custos e melhor desempenho na entrega do que seria possvel atravs do uso de transportes convencionais. O gerente de trfego geralmente concentra-se nas decises de utilizao da frota. Melhor utilizao traduz-se em menos caminhes e em menores custos operacionais.

3.5.3.1 Roteirizao e programao de veculos

O desenvolvimento de uma rota ou de um plano de viagem pode minorar os custos ao direcionar veculos para um modal de transporte, este roteiro pode ser montado pela mnima distncia, mnimo tempo ou por uma combinao dos dois. O

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mais usado e prtico o do caminho mais curto, que pode ser calculado manualmente ou por meio de computadores (BALLOU, 1993). Para o autor, quando uma firma possui frota prpria, ela frequentemente encontra o problema de despachar um veculo a partir de uma base central para uma srie de paradas intermediarias, devendo o veculo retornar ento base central. Tal problema ocorre comumente em rotas areas de cargas regionais, operaes de entregas de mercadorias, roteiros de nibus escolar ou de abastecimento de supermercados a partir de um depsito central. O problema de programao envolve a determinao do nmero de veculos envolvidos, suas capacidades, os pontos de parada para coleta ou entrega em cada roteiro de um dado veculo. Conforme Ballou (2006), a Logstica empresarial um campo relativamente novo do estudo da gesto integrada, das reas tradicionais das finanas, marketing e produo. Como se viu anteriormente, as atividades logsticas foram, durante muitos anos, exercidas pelos indivduos.

3.6 INFORMAO LOGSTICA O Fluxo de Informaes, de acordo com Bowersox e Closs (2009) a logstica concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de distribuio. O fluxo de informaes foi muitas vezes deixado de lado, pois no era visto como importante para os clientes. Alm disto, a velocidade de troca e de transferncia de informaes era limitada pela velocidade dos procedimentos que utilizavam papel. Informaes precisas e em tempo hbil so, atualmente, cruciais para a eficcia do projeto de sistema logsticos por trs razes bsicas. Em primeiro lugar, os clientes consideram que informaes sobre status de pedido, disponibilidade de produto, programao de entrega e faturamento so fatores essenciais do servio ao cliente. Em segundo lugar, o objetivo central de reduo de estoque em toda a cadeia de suprimento tem levado os executivos a considerar que a informao pode ser um instrumento eficaz na reduo de estoque e da necessidade de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades que utiliza informaes mais

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recentes pode proporcionar redues de estoque medida que minimiza as incertezas da demanda. Em terceiro lugar, a informao aumenta a flexibilidade para decidir como, quando e onde os recursos podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica. O Council Of Logstica Management (CLM) reconheceu essa mudana em 1988, quando incorporou estoque em processo, produtos acabados e informao em sua definio de logstica. A presente seo descreve os sistemas de informaes logsticas (LIS) sob dois aspectos. Primeiramente, so analisadas justificativas e vantagens. Em seguida, so descritas e exemplificadas as caractersticas dos melhores LIS (BOWERSOX; CLOSS, 2009). Para Bowersox e Closs (2009), os sistemas de informaes logsticas so a interligao das atividades logsticas para criar um processo integrado. A Integrao baseia-se em quatro nveis de funcionalidade: sistemas transacionais, controle gerencial, anlise de deciso e planejamento estratgico. De acordo com Bowersox e Closs (2009), a figura 8 ilustra as atividades logsticas e as decises em cada nvel de funcionalidade da informao. Como mostra o formato piramidal da figura, os aperfeioamentos de controle gerencial, anlise de deciso e planejamento estratgico do LIS necessitam ter como base bons sistemas transacionais.

Fonte: Bowersox; Closs (2009)

Figura 8 Nveis de funcionalidade de informao

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O Nvel mais bsico, que compreende o sistema transacional, inicia e registra atividades logsticas individuais. Entre as atividades de transao esto entrada de pedidos, designao de estoque, separao de pedido, expedio, formao de preos, emisso da faturas e pesquisa com clientes. O recebimento de pedido de um cliente, por exemplo, inicia uma transao quando o pedido entra no sistema de informaes. A transao de entrada de pedido inicia uma segunda transao quando o estoque alocado ao pedido. Gera-se ento uma terceira transao, em que os responsveis pelo manuseio de materiais separam o pedido. Uma quarta transao programa a movimentao, o carregamento e a entrega do pedido. A ltima transao imprime ou tramita a fatura para pagamento. Durante todo o processo, informaes sobre o status do pedido devem estar disponveis para os clientes que as solicitarem. Para Bowersox e Closs (2009), a informao considerada um dos elementos chaves para a obteno, no futuro, de vantagem competitiva na rea da logstica. Entretanto, a simples existncia de sistemas de informaes logsticas no garante a concretizao desta meta. Um LIS competitivo deve ser desenvolvido com base em um sistema transacional que inclua mdulos de controle gerencial, anlise de deciso e planejamento estratgico. Para Martins e Alt (2009), os sistemas de informaes envolvem as operaes de manufatura, definies de produtos, processos e integrao de sistemas tecnolgicos. A utilizao de sistemas de controle de informaes leva a uma melhoria de produtividade, controle mais rgido dos ativos realmente importantes, ambientes de fbrica flexveis, responsabilidade maior para nveis mais baixos com a conseqente demanda de pessoal com maior escolaridade. De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), o fluxo de informaes identifica localizaes especficas dentro de um sistema logstico, as quais possuem necessidades. A informao tambm integra as trs reas operacionais. Dentro das reas logsticas individuais, existem diferentes necessidades de movimentao referentes ao tamanho do pedido, disponibilidade de inventrio e a urgncia da movimentao. O Objetivo fundamental da gesto do fluxo de informao de conciliar esses diferenciais para melhorar o desempenho total da cadeia de suprimentos.

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Ballou (1993) afirma que nenhuma funo logstica dentro de uma firma poderia operar eficientemente sem as necessrias informaes de custo e desempenho. Tais informaes so essenciais para correto planejamento e controle logstico. De acordo com Ballou (2006) um sistema de informao logstica (LIS) pode ser representado na figura 9. O SIL ou LIS precisa ser abrangente e ter a capacidade suficiente para permitir a comunicao no apenas entre as reas funcionais da empresa (marketing, produo, finanas, logstica, etc.), mas tambm entre os membros do canal de suprimentos (vendedores e clientes).

Sistema de Informao Logstica Interna

Finanas/Contab Marketing Logstica Produo Compras

Externa
Clientes Vendedores Transportadores Scios na cadeia de Suprimentos

SGP
Disponibilidade de estoque Verificao de crdito Alocao recursos

SGA
Gerenc. Nveis estoque Expedio pedidos Roteamento da expedio

SGT
Consolidao embarques Roteamento veculos Seleo modo transporte

Figura 9 Viso Geral do Sistema de Informao Logstica

Fonte: Ballou (2006)

Para Ballou (2006) o Sistema de Gerenciamento de Transporte (SGT) cuida do transporte da e para a empresa, sendo parte integral da SIL (figura 10). Da mesma forma que no SGA, ele compartilha a informao com outros componentes do SIL, principalmente aquelas relacionadas a contedo dos pedidos, peso e cubagem dos itens, quantidades, data de entrega prometida e programa de embarque dos fornecedores.

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3.7 FROTA DE VECULOS A gesto da frota de veculos est relacionada com veculos comprados ou alugados normalmente por empresas ou agncias governamentais. Exemplos tpicos so: empresas de aluguel de veculos, empresas de taxis, servios pblicos, departamentos de polcia (CLEMENTE, 2008). Para o autor, a gesto de frotas consiste na utilizao de certos mtodos, tcnicas e ferramentas, nomeadamente, software informtico, que permitem s empresas eliminar os riscos inerentes ao investimento dos seus veculos, aumentarem a produtividade e eficincia das suas operaes. Para Rosa (2010), as atividades da logstica podem ser definidas com base na funo que elas exercem. Por exemplo, na atividade de transporte so tomadas as seguintes decises: a seleo do modal de transporte, o dimensionamento da frota, a escolha dos veculos para a frota, os roteiros a serem percorridos, a deciso por se utilizar ou no de intermodalidade, de multimodalidade e a programao de sada para circulao da frota, dentre outras. Clemente (2008) orienta quanto a alguns cuidados que devem ser tomados para que ocorra uma gesto de frota eficaz, so eles: a) b) c) d) e) Levando-se em conta o tipo de carga a ser transportada que se definir o tipo de veculo a ser adquirido; Escolha dos opcionais para os veculos tais como: ar condicionado, rdio, trio eltrico, entre outros; Averiguar se existe a possibilidade de obteno de vrios veculos do mesmo fabricante, do mesmo modelo, esta ttica poder reduzir custos; Agendar reunio com o gestor do fabricante, pois certo que este ter mais informaes acerca de promoes ou programas; Ter um planejamento de quantos quilmetros sero rodados por ano, alguns contratos de locao permitem ao veculo rodar entre 19.000 e 24.000 quilmetros por ano, acima desses valores paga-se uma taxa por cada quilmetro acumulado; f) Fazer um levantamento de preos para compra e para aluguel de carros poder diminuir os custos finais.

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Existem empresas especializadas no desenvolvimento de softwares para a gesto de frotas de veculos que focam principalmente (TTE, 2009): a) b) c) d) transporte sistemas de transporte e gerenciamento; manuteno da frota objetivos, importncia, sistemas, manuteno corretiva e manuteno preventiva; planejamento da frota avaliao da condio tcnica do veculo, dimensionamento da frota, abastecimento; gesto de pneus / importncia do pneu na reduo de custos - estrutura dos pneus, ferramentas para a gesto dos pneus; desgaste e avaliao dos mesmos. Quanto s vantagens que o Sistema de Gesto de Frotas (SGF) oferece: Sistematizar e controlar todo o processo de abastecimento, de uso, quais os veculos esto na oficina e, o abastecimento de combustvel (TTE, 2009). Diminuir o consumo de papel, uma vez que o sistema de controle manual exige que todas as autorizaes de abastecimento, troca de lubrificantes, lavagem seja feitas em blocos de papel, com cpia (TTE, 2009). Reduzir o atraso no feedback das informaes, de uma maneira geral, os relatrios de gesto de frota so obtidos de fichas e planilhas descentralizadas, com um sistema de informao certo que o resgate se torna mais rpido e dinmico (TTE, 2009). Otimizar o controle do uso dos recursos da frota, tornando este processo mais gil. De uma maneira geral, o chefe de transporte ou anlogo faz o controle dos carros manualmente, o que certamente levar a uma gesto catica dos veculos (TTE, 2009). De acordo com Clemente (2008), podem ocorrer problemas na gesto da frota, entre eles: custos de transporte elevados, concorrncia de outras empresas. No que concerne aos custos relacionados frota de veculos so: pagamentos aos condutores, seguros dos veculos, taxas de circulao, preos dos combustveis, manuteno, depreciao dos veculos. Outro problema grave apontado por Clemente (2008) tem a ver com a falta de cuidado que os condutores, o que leva a um aumento do desgaste natural do veculo. Muitas vezes os veculos so usados por 24 horas seguidas, com carga em excesso e o acmulo de centenas de quilmetros.

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4 TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAO

De acordo com Rezende e Abreu (2003), a complexidade dos negcios e as necessidades empresariais atuais exigem, atualmente, que se considere a tecnologia da informao e seus recursos, sendo pouco provvel que a empresa sobreviva sem o envolvimento da moderna tecnologia, ainda que os analistas de negcios ou usurios no necessariamente devam possuir um profundo conhecimento do processamento eletrnico de dados. importante que as pessoas entendam os conceitos elementares sobre este tema, deixando de lado aspectos exclusivamente tcnicos, focando seus esforos na gesto dos recursos da tecnologia da informao. A principal utilidade da tecnologia da informao o desenvolvimento e melhoria dos sistemas de informao, que auxiliam a empresa em seus negcios, processos e atividades e, portanto, no se deve dar importncia excessiva s tecnologias, tais como, hardware, software e seus perifricos.
A tecnologia da informao no deve ser trabalhada e estudada de forma isolada. Sempre necessrio envolver e discutir as questes conceituais dos negcios e das atividades empresariais, que no podem ser organizadas e resolvidas simplesmente com os computadores e seus recursos de software, por mais tecnologia que detenham. Em conseqncia das questes dos negcios empresariais aparecem as questes comportamentais necessrias para uma utilizao efetiva dessas tecnologias (REZENDE; ABREU, 2003, p. 76).

Tecnologia da informao pode ser conceituada como recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao e est fundamentada nos seguintes componentes: a) hardware e seus dispositivos perifricos; b) software e seus recursos; c) sistemas de telecomunicaes; e d) gesto de dados e informaes (REZENDE; ABREU, 2003). O recurso humano o componente fundamental na interao com estes componentes, embora no fazendo parte da tecnologia da informao, sem ele, esta tecnologia no tem funcionalidade. A gesto da tecnologia da informao passa pela anlise de viabilidade (custos, benefcios mensurveis e no mensurveis e respectivos resultados), considerando a realidade econmica, financeira e poltico-social da empresa. O foco principal est na adequao necessidade da empresa.

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Caminhando lado a lado com as tecnologias da informao (TI), surgem os sistemas de informao (SI), que manipulam ou geram conhecimentos organizados para contribuir com os seres humanos, com as organizaes e com a sociedade como um todo. Estes sistemas podem ser compostos por recursos emergentes da TI ou simplesmente, por um software especfico, onde podem ser geradas informaes oportunas e/ou conhecimentos personalizados com valores agregados. Para Teixeira (1996), sistemas de informao so o conjunto de mtodos, padres e procedimentos, que quando aplicados de maneira sistmica, tornam um conjunto de dados coletados em informaes teis para a organizao. Deve-se destacar que a qualidade nas informaes responsvel pelo sucesso de qualquer sistema, uma vez que retrata com fidelidade um conjunto de informaes efetivamente til empresa. OBrien (2004, p. 6) define sistema de informao como um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicaes e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informaes em uma organizao. Segundo Batista (2004, p. 19) sistema de informao qualquer sistema que possui dados ou informaes de entrada que tenham por fim gerar informaes de sada para suprir determinadas necessidades. Compreender o conceito de sistema o primeiro passo para entender outros conceitos como: a) tecnologia que as redes de computadores so sistemas de componentes de processamento de informaes que utilizam uma multiplicidade de hardware, software gerenciamento de dados e tecnologias de redes de telecomunicaes; b) c) aplicaes que as aplicaes de negcios e e-commerce envolvem sistemas de informao intercorrentes; desenvolvimento que as formas de desenvolvimento para utilizar a tecnologia da informao na empresa abrangem os projetos dos componentes bsicos dos sistemas de informao, e d) administrao de sistemas que o gerenciamento da tecnologia da informao foca a qualidade, o valor estratgico para o negcio e a segurana dos sistemas de informao de uma organizao. No que concerne aos benefcios que as empresa obtm por meio dos Sistemas de Informao (SI), Rezende e Abreu (2003) enfatizam: suporte tomada

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de deciso; o valor agregado ao produto (bens e servios); o melhor servio e vantagens competitivas; produtos de melhor qualidade; a oportunidade de negcios e o aumento da rentabilidade; mais segurana nas informaes; menos erros, mais preciso; o aperfeioamento nos sistemas, eficincia, eficcia, efetividade e produtividade; a carga de trabalho reduzida; a reduo de custos e desperdcios e, o controle das operaes. Na concepo de Liczbinski (2002) seriam melhor conseguir todas estas vantagens de uma vez, no entanto, o ganho obtido com apenas uma, a curto, mdio ou longo prazo, em muitos casos, j justifica o investimento em sistemas. No que se refere aos componentes de um sistema de informao, OBrien (2004) afirma que todos os sistemas de informao usam recursos humanos, hardware, software, dados e recursos de rede para executar as atividades de entrada, processamento, sada, armazenamento e controle que transformam recursos de dados em produtos de informao. Observe a Figura 10 que demonstra de forma clara o que foi dito. A seguir sero apresentados alguns conceitos que mostram a evoluo dos sistemas de informao, so eles: dados, informaes, conhecimento e inteligncia. A Figura 10 apresenta a estrutura de um sistema de informao.

Fonte: Morais (1999, p. 10)

Figura 10 Estrutura de um sistema de informao (SI)

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Seguindo a hierarquia dada na figura 1, o primeiro termo a ser conceituado ser dado, que est ligado a fatos sem relao em si. A informao, no entanto, relaciona-se a dados agrupados e organizados em categorias, a outros esquemas de classificao ou processados por algum tipo de tratamento coerente ou significativo (MORAIS, 1999). No se devem confundir dados com informao. Os dados s se transformam em informao no momento em que so agrupados ou processados. O dado poder agregar valor, se esclarecedor, quando usado em um contexto (MORAIS, 1999; GRISI, LIMA SOBRINHO, 2000). A palavra conhecimento refere-se elucidao ou compreenso, no entanto, quando levada para o contexto dos negcios pode corresponder ao desvendamento de uma realidade a partir do refinamento sucessivo do dado e da informao. Conhecimento, ento, a informao com valor agregado, tornando-se justificada, aplicada e confivel (GRISI; LIMA SOBRINHO, 2000). O fato de possuir e armazenar, simplesmente, estas informaes no tem significado algum. O que importa agregar valor a essas informaes, de forma que proporcionem um uso mais eficaz do que os seus concorrentes. Sabe-se que a posse de informao de valor imprescindvel para o sucesso num cenrio to concorrido, por isso, buscam-se vantagens competitivas perante os concorrentes por meio da utilizao da inteligncia competitiva. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a alocao de novas tecnologias a ativos fsicos, e com excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997). Segundo Grisi e Lima Sobrinho (2000) a principal finalidade da inteligncia competitiva proporcionar aos executivos uma sistemtica de coleta de dados e anlise de informaes pblicas sobre os concorrentes (e o mercado geral) e seu emprego em tomada de decises. A inteligncia aplicao do conhecimento em processos de soluo de problemas, formulao de polticas, definio de estratgias, comportamento organizacional e tomada de decises que geram vantagens competitivas para as organizaes (MORAIS, 1999). As principais vantagens competitivas enumeradas por Morais (1999) que podem ser alcanadas por meio do uso da inteligncia competitiva so: a) antecipar os movimentos competitivos da concorrncia;

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b) c) d) e) f)

aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam sua atividade; aprender sobre mudanas polticas, legislativas e regulatrias que podem afetar seu negcio; identificar as novas oportunidades de mercado, a partir da anlise dos pontos fortes e fracos da concorrncia; aumentar a qualidade e as possibilidades de aquisies, fuses e alianas estratgicas e, aprender com o sucesso e com o fracasso.

Resumindo, a inteligncia competitiva atua como um radar para a empresa, proporcionando-lhe o conhecimento das oportunidades e ameaas identificadas no ambiente, que poder instruir suas tomadas de deciso, com objetivo de obter vantagem competitiva. O conhecimento da organizao ou capital intelectual que envolve competncia, habilidade e inteligncia empresarial, percebido como um ativo de enorme valor (STEWART, 1998; DAVENPORT, PRUSACK, 1998; REZENDE, ABREU, 2003). O capital intelectual, de forma geral representa o conhecimento gerado e difundido pelos parceiros de uma entidade, que unidos aos benefcios proporcionados por seus ativos tangveis e intangveis, sejam internos ou externos, que permitem no somente empresa maximizar seus resultados como principalmente valoriz-los (ANTUNES, 2000). Segundo Chiavenato (2000, p. 47), O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento.

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5 METODOLOGIA

Para Cervo e Bervian (2002), o mtodo cientfico um dispositivo ordenado, um conjunto de procedimentos sistemticos que o pesquisador usa para obter o conhecimento adequado do problema que se prope a resolver. Na escolha do mtodo de pesquisa, de acordo com Yin (2005) devem-se levar em conta trs aspectos: a questo em destaque; o controle existente sobre o fato; e foco na informao atual. De acordo com Charoux (2006), o mtodo a forma usada para ordenar o pensamento. Pretende-se usar, neste estudo, trs tipos de pesquisa: a) b) pesquisa bibliogrfica usada para levantamento dos dados secundrios necessria para a fundamentao terica; pesquisa documental para buscar informaes relevantes para a melhor definio da questo-problema restringe-se a documentos escritos ou no-escritos, sempre de fontes primrias; c) estudo de caso pois possibilita uma investigao para se preservar as caractersticas significativas da vida real processos organizacionais e administrativos, por exemplo, a evoluo da carreira de pesquisador. J a metodologia decorre de um conjunto de procedimentos a serem usados pelo indivduo na aquisio do conhecimento. a aplicao do mtodo, por meio de processos e tcnicas, que acabam por legitimar o saber alcanado (CHAROUX, 2006).
Todos os trabalhos cientficos podem adotar uma estrutura comum. Apesar de os trabalhos tratarem de temas diferentes e, com distintos propsitos, variarem materialmente, podem coincidir formalmente numa sequncia comum (PONTE et al., 2006, p. 4).

Ponte et al. (2006) ressaltam que nas obras publicadas sobre o tema no existe uma classificao nica, por isso agrupou os pensamentos de Bardin (1977); Cervo e Bervian (2002), Gil (2004); Yin (2005) e Vergara (2000). Embasado nestes autores a pesquisa a ser desenvolvida apresentar a seguinte estrutura de classificao dentro da metodologia cientfica (Quadro 1).

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CLASSIFICAO DENTRO DA METODOLOGIA CIENTFICA QUANTO:

OBJETIVOS ESPECFICOS Pesquisa descritiva DELINEAMENTO Pesquisa documental; Pesquisa bibliogrfica; Estudo de Caso NATUREZA Pesquisa qualitativa e quantitativa Quanti-quali. TCNICA DE COLETA DE DADOS Entrevista Documentao indireta documental TCNICA DE ANLISE DE DADOS Anlise de dados qualitativa Anlise de dados quantitativa

Quadro 1 Classificao da pesquisa

Fonte: Autor (2011)

Quanto aos objetivos especficos trata-se de uma pesquisa descritiva, pois procura conhecer as vrias situaes e relaes em que se do na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivduo tomado de forma isolada como de grupos e comunidades mais complexas (CERVO; BERVIAN, 2002).
A pesquisa descritiva desenvolve-se, principalmente, nas cincias humanas e sociais, abordando aqueles dados e problemas que merecem ser estudados e cujo registro no consta de documentos (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 66).

Em resumo, a pesquisa descritiva, em suas vrias formas, trabalha sobre dados ou fatos colhidos da prpria realidade (CERVO; BERVIAN, 2002). No que se refere ao delineamento sero usadas as pesquisas: documental, bibliogrfica e o estudo de caso. Para Godoy (1995a, b), na pesquisa documental deve-se atentar para trs pontos: a escolha dos documentos, o acesso a eles e a sua anlise. um tipo de pesquisa apropriado quando se deseja estudar longos perodos de tempo, procurando identificar uma ou mais tendncias no comportamento de um fenmeno. No entanto, Cervo e Bervian (2002) destacam o fato de que a pesquisa documental estuda a realidade presente, e no o passado, como ocorre com a pesquisa histrica. De acordo com Acevedo e Nohara (2006), a pesquisa bibliogrfica e a documental tm a finalidade de tentar explicar ou solucionar problemas de pesquisa a partir de referncias tericas j publicadas em documentos. A caracterstica mais relevante deste tipo de procedimento que a mesma est restrita coleta de dados de fontes documentais ou primrias (pesquisa documental) ou coleta de dados de fontes bibliogrficas secundrias (pesquisa bibliogrfica).

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Cervo e Bervian (2002) afirmam que a pesquisa bibliogrfica o meio de formao por excelncia e fundamenta o procedimento para os estudos monogrficos, por meio dos quais se busca o domnio do estado da arte sobre determinado assunto. Como trabalho cientfico original, constitui a pesquisa propriamente dita na rea de cincias humanas. Como resumo de assunto, pode-se dizer que o primeiro passo de qualquer pesquisa cientfica. De acordo com Goldenberg (2001, p. 33), o estudo de caso no um processo especfico, mas uma anlise holstica, a mais completa possvel, que considera a unidade [...] estudada como um todo. Segundo a autora, a coleta de dados pode ser usada em qualquer uma das tcnicas; no entanto, as mais frequentes so as entrevistas e a observao direta, complementadas por anlise documental. Na opinio de Yin (2005), o estudo de caso permite uma investigao para se preservar as caractersticas significativas dos acontecimentos da vida real.
[...] uma forma de se fazer pesquisa emprica que investiga fenmenos contemporneos dentro de seu contexto de vida real, em situaes em que as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no esto claramente estabelecidas, onde se utiliza mltiplas fontes de evidncia (YIN, 2005, p. 23).

Ainda, sobre o estudo de caso, o autor afirma que deve-se desenvolver boa estrutura terica, no importando se este explanatrio, descritivo ou exploratrio, o que corrobora a opinio de outros autores sobre o tema, entre eles: Godoy (1995a), Gil (2004), Cervo e Bervian (2002) e Acevedo e Nohara (2006). O estudo de caso tem se tornado a estratgia preferida quando os pesquisadores pretendem responder s questes como? e o por que certos fenmenos acontecem, quando existe pouca possibilidade de controle sobre os acontecimentos analisados e quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podero ser analisados dentro de algum contexto da vida real. Deve-se destacar que o pesquisador que pretende desenvolver um estudo de caso dever estar aberto s suas descobertas (GODOY, 1995a,b). No que tange natureza, as pesquisas cientficas podem ser classificadas em trs modalidades: a qualitativa, a quantitativa, e a quanti-quali (GODOY, 1995a,b, GIL, 2004; CHAROUX, 2006). A metodologia at aqui desenvolvida mostra que a anlise dos dados ser desenvolvida por meio de uma pesquisa quanti-quali.

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Os sujeitos da pesquisa so aqueles que geram informaes que, de alguma maneira, sero utilizadas pelo pesquisador. Nesta pesquisa foram considerados sujeitos os gestores de contratos das diversas secretarias municipais, uma vez que se acredita que eles detenham as informaes acerca dos problemas apresentados no que concerne gesto da frota de veculos leves da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos. O presente estudo foi realizado na Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos, SP. A pesquisa foi aplicada aos gestores de contratos das diversas secretarias municipais. Segundo dados de 2011, a Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos conta com 17 secretrios. Foram entrevistados os Gestores de Contratos das secretarias de Defesa do Cidado, Servios Municipais, Habitao, Obras, Esportes e Lazer, Jurdico e Fazenda, Administrao, Governo, Desenvolvimento Econmico e Gabinete do Prefeito. Para Trivios (1995), um dado tudo aquilo que o pesquisador procurar para fundamentar o estudo de algum fenmeno. Esses dados podem ser de dois tipos: dados primrios e secundrios. Os dados primrios so coletados diretamente na fonte em que so gerados, j os secundrios so aqueles que, j tendo sido coletados e registrados por outrem, se encontram disposio do pesquisador em livros, revistas, relatrios, pginas da internet, arquivos digitais (DIAS; SILVA, 2010). Neste estudo as Tcnicas de Coleta de Dados envolveram: Entrevista (APNDICE A), e Documentao indireta documental. A entrevista o instrumento usado quando se quer atingir um nmero pequeno de sujeitos (ROSA; ARNOLDI, 2008). Sua maior vantagem a interao entre o pesquisador e o entrevistado. Costa e Costa (2011) chamam a ateno para a importncia de selecionar pessoas que realmente tm o conhecimento necessrio para satisfazer s suas necessidades de informao. Foi feito um pr-teste realizando uma entrevista com algum que poder tecer crticas a respeito de sua postura e do roteiro, antes de se encontrar com o entrevistado de sua escolha. 2011). Para maior segurana e fidelidade, as entrevistas devem ser gravadas e depois transcritas (CARVALHO, 2010; COSTA; COSTA,

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De acordo com os objetivos especficos, esse trabalho apresentar cenrios de um problema, para tal necessrio entender quais mtodos foram utilizados para realizar a caracterizao desse problema e qual foi o tratamento para os dados obtidos. A pesquisa de campo foi o mtodo principal para o estudo. Entrevista a obteno de informaes de um entrevistado, sobre determinado assunto ou problema no existindo rigidez de roteiro, podem-se explorar mais amplamente algumas questes; de acordo com as definies de Silva e Menezes (2001). A princpio realizou-se um levantamento de dados junto aos Gestores de Contratos das secretarias municipais de Administrao (Luciana Kajiura), Planejamento Urbano (Jnio Marques de Oliveira), Desenvolvimento Econmico (Marcos Mazza), Governo e Gabinete (Ricardo Simo), Obras (Dieferson de Pdua) e Gestor de Contratos da Secretaria de Educao (Antonio Paiva), Habitao (Janete dos Santos Xavier), Esportes e Lazer (Ana Paula do Nascimento), Jurdico e Fazenda (Roslia Rigotti) donde se deduziu que existe uma necessidade de melhorar o cenrio observado. Embasado na pesquisa bibliogrfica definiram-se quais dados eram necessrios para determinar as variveis e ento realizar a anlise do problema observado. Para obter os dados quantitativos, o autor foi a campo para realizar a observao sistemtica, ou seja, a verificao dos gastos, com a inteno de coletar os dados. A coleta de dados foi realizada nos dias 8 e 11 do ms de novembro de 2011. Aps a coleta de dados, inicia-se a etapa de classificao e organizao das informaes coletadas, levando-se em conta os objetivos do estudo. Momento em que se faz a comparao e o confronto de dados e das provas destinadas a comprovar ou rejeitar as hipteses. E, por ltimo o tratamento estatstico dos dados.

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6 LEVANTAMENTO DE DADOS E ANLISE DOS RESULTADOS

6.1 CARACTERIZAO DO MUNICPIO

O territrio joseense foi inicialmente ocupado por uma fazenda de pecuria criada oficialmente a partir da concesso de sesmarias, por volta de 1590, a pedido de padres jesutas. Essa fazenda localizava-se s margens do Rio Comprido, hoje divisa natural entre So Jos dos Campos e Jacare (AG JR, 1978; CURSINO; MATTA, 2003). O processo de industrializao toma impulso a partir da instalao do Centro Tcnico de Aeronutica (CTA), em 1950 e, tambm, com a inaugurao da Rodovia Pres. Dutra, possibilitando, assim, uma ligao mais rpida entre Rio de Janeiro e So Paulo. Esta rodovia corta a parte urbana de So Jos dos Campos (AG JR, 1978). A conjuno desses fatores permitiu que o municpio caminhasse para o potencial cientfico e tecnolgico em que se encontra (AG JR, 1978; CURSINO; MATTA, 2003). So Jos dos Campos a sede da 3. Regio Administrativa do Estado de So Paulo que, por sua vez, composta pelas Regies de Governo de Caraguatatuba, Cruzeiro, Guaratinguet, Taubat e So Jos dos Campos. A Regio de Governo da qual So Jos dos Campos tambm sede, constitui-se dos seguintes municpios: Caapava, Igarat, Jacare, Jambeiro, Monteiro Lobato, Paraibuna, Santa Branca e So Jos dos Campos (AG JR, 1978; CURSINO; MATTA, 2003). A figura 11 apresenta o mapa de localizao da cidade, que dista cerca de 90 km de So Paulo. delimitada ao Norte pelos municpios de Camanducaia e Sapuca Mirim, no Estado de Minas Gerais, ao Sul pela cidade de Jacare e Jambeiro, Leste pelas cidades de Caapava e Monteiro Lobato e Oeste pelas cidades de Igarat, Piracaia e Joanpolis (AG JR, 1978; CURSINO; MATTA, 2003).

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Fonte: Prefeitura Municipal da Cidade de So Jos dos Campos (PMSJC, 2008)

Figura 11 Localizao do municpio de So Jos dos Campos

O municpio possui uma rea total de 1099 km2, com 425 km2 de rea urbana e o restante de rea rural, conforme mostra a Figura 12.

Fonte: Prefeitura Municipal da Cidade de So Jos dos Campos (PMSJC, 2008)

Figura 12 Mapa do municpio de So Jos dos Campos

O municpio teve como seu principal eixo de desenvolvimento a Rodovia Pres. Dutra, como pode ser observada na figura 13 por meio da configurao da sua malha viria, onde os pontos claros se referem s reas institucionais como o CTA.

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Fonte: Prefeitura Municipal da Cidade de So Jos dos Campos (PMSJC, 2008)

Figura 13 Malha viria urbana de So Jos dos Campos, em 2007

6.1.1 Aspectos Demogrficos e Scio-econmicos No perodo entre 1980 e 2000, conforme pode ser identificado na Tabela 1, a populao total do Municpio de So Jos dos Campos apresentou um ritmo de crescimento expressivo, passando de 287.513 habitantes, em 1980, para 442.370 habitantes, em 1991, e 539.313 habitantes, em 2000. Observa-se o intenso processo de crescimento da populao urbana do municpio, enquanto a populao rural permaneceu praticamente a mesma, em termos de nmeros absolutos (IBGE, 2000).
Tabela 1 Evoluo da Populao

Fonte: IBGE (2000)

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Neste perodo, a taxa de crescimento populacional manteve-se acima da mdia estadual e regional, tendo sido de 3,99% a.a. entre 1980 e 1991 caindo para 2,23% a.a. entre 1991 e 2000 enquanto que o Estado de So Paulo apresentou taxas de 2,13% a.a. e 1,78% a.a. respectivamente, nestes mesmos perodos (IBGE, 2000). Estes dados podem ser observados na Tabela 2. Tabela 2 Crescimento Populacional

Fonte: IBGE (2000)

Assim, a participao do municpio em relao ao Estado e Regio de Governo vem tambm crescendo apesar de apresentar uma desacelerao no ltimo perodo, como apresentado na Tabela 3, segundo dados do IBGE (2000). Tabela 3 Participao Relativa

Fonte: IBGE (2000)

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Conforme recente estudo realizado pela Secretaria de Planejamento do Municpio a cidade foi dividida em 24 setores que guardam caractersticas scioeconmicas similares (PMSJC, 2008). A figura 14 a seguir mostra a disposio destes setores.

Fonte: Prefeitura Municipal da Cidade de So Jos dos Campos (PMSJC), 2008

Figura 14 Setores scio-econmicos

Ainda, segundo o mesmo estudo, a populao estimada para 2003 de 541.047 habitantes, distribudos nos 24 setores scio-econmicos conforme mostra a figura 15 a seguir.

Fonte: Pesquisa de Instrumentao do Planejamento Urbano e Avaliao do Dficit Habitacional em So Jos dos Campos. NEPO/ UNICAMP, PMSJC, 2003.

Figura 15 Distribuio populacional 2003

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Os setores podem ser divididos em quatro faixas de tamanho populacional. Os mais populosos so Jardim Oriente/Morumbi e Campo dos Alemes que possuem entre 40 e 50 mil habitantes. Em seguida, com populao entre 30 e 40 mil habitantes esto Alto da Ponte, Vila Adyanna/Esplanada, Parque Industrial, Vila Industrial e Bosque dos Eucaliptos (NEPO/UNICAMP, PMSJC, 2003). Entre 20 e 30 mil habitantes esto Putim, Jardim Satlite, Pararangaba/Campos de So Jos e Novo Horizonte. E a maior parte possui entre 10 e 20 mil habitantes: Freitas/Sertozinho, Urbanova/Aquarius, Vila So Bento/Torro de Ouro, Santana, Capo Grosso/Bom Retiro/Serrote, Vista Verde, Eugnio de Melo, Centro, Jardim das Indstrias, Jardim da Granja e Jardim Paulista (NEPO/UNICAMP, PMSJC, 2003). O setor de So Francisco Xavier o menos populoso, com aproximadamente 2 mil habitantes. As favelas e ocupaes irregulares apresentam em torno de 6.500 habitantes. Segundo a Secretaria de Transportes Pblicos do municpio a regio mais populosa tem necessidade de um nmero maior de nibus, uma vez que tambm so regies com populao com menor poder de renda. Estes dados foram criteriosamente analisados para fins da emisso da licitao pblica, que foi orientada para atendimento da necessidade de cada regio (STP/PMSJC, 2008). O municpio possui 24% de sua populao urbana entre 0 e 14 anos. Essa percentagem menor do que a observada para o Brasil (28%) e para o Estado de So Paulo (26%) em 2000. Ao contrrio, a percentagem do grupo etrio entre 15 e 64 anos um pouco mais acentuada no municpio (70%) do que no Estado (68%) e no Pas (66%). E a populao com 65 anos e mais apresenta a mesma percentagem (6%) verificada em So Paulo e no Brasil. Essa estrutura etria indica o importante peso da populao em idade ativa na populao urbana residente em So Jos dos Campos (IBGE, 2000). As estruturas etrias mais jovens so observadas nas reas de favelas e ocupaes irregulares, que apresentam 40% de sua populao entre 0 e 14 anos. Outros setores tambm se destacam, com aproximadamente 30% do contingente populacional nessa faixa etria, como Pararangaba/Campos de So Jos, Campos dos Alemes, Freitas/Sertozinho, Putim e Capo Grosso/Bom Retiro/Serrote. No grupo populacional de 15 a 64 anos, as maiores percentagens so encontradas na

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Vista Verde, Jardim Satlite, Vila Adyanna/Esplanada e Bosque dos Eucaliptos (aproximadamente 75%) (IBGE, 2000; NEPO/UNICAMP, PMSJC, 2003). Os setores situados na rea central da zona urbana do municpio caracterizam-se pela significativa presena de populao com 65 anos e mais. O setor centro possui 15% de sua populao nessa faixa etria, e os Setores Santana, Jardim Paulista e Vila Adyanna/Esplanada, pouco mais de 10% (IBGE, 2000; NEPO/UNICAMP, PMSJC, 2003). Conforme pode ser observado na Figura 16, no municpio 99% da populao de 7 a 14 anos (idade para o ensino fundamental) residente na zona urbana freqenta a escola. Na faixa etria de 15 a 19 anos, essa percentagem de 72% e de 25% para o grupo populacional de 20 a 24 anos. Essas percentagens so superiores s verificadas para o total do Estado e do Pas. Segundo o Censo 2000, no Brasil, 96% da populao urbana de 7 a 14 anos freqentava a escola; e em So Paulo, esse percentual era de 97%. Para o grupo de 15 a 19 anos, observou-se a percentagem de 69% no Pas e 68% no Estado. Considerando o total da populao urbana municipal, verifica-se que 30% freqentam a escola, percentagem bastante semelhante s apresentadas em todo o Estado e Brasil em 2000 (IBGE, 2000).

Fonte: Prefeitura Municipal da Cidade de So Jos dos Campos (PMSJC), 2008

Figura 16 Escolaridade por faixa etria

Em So Jos dos Campos 51% da populao ocupada encontram-se na prestao de servios, 19% na atividade industrial e 17% no comrcio. Mais de 60% da populao residente em Vila So Bento/Torro de Ouro, Freitas/Sertozinho, Capo Grosso/Bom Retiro/Serrote e das reas de Favelas e Ocupaes Irregulares

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trabalham no setor de servios. Nos setores Eugnio de Melo e Jardim das Indstrias, mais de 25% dos ocupados possuem atividade na indstria (IBGE, 2000; NEPO/UNICAMP, PMSJC, 2003). Em relao ao comrcio, destaca-se a percentagem de residentes no Centro, Jardim Paulista, Pararangaba/Campos de So Jos e Jardim Satlite (em torno de 20%). Em Freiras/Sertozinho e o ncleo urbano de So Francisco Xavier possuem aproximadamente 8% de seus residentes com trabalho na agropecuria (IBGE, 2000; NEPO/UNICAMP, PMSJC, 2003). A ocupao na construo civil significativa para a populao residente nas reas de favelas e ocupaes irregulares (cerca de 8% nesta categoria) (IBGE, 2000; NEPO/UNICAMP, PMSJC, 2003). A Figura 17 apresenta Distribuio de pessoas ocupadas por setor de atividade.

Fonte: Pesquisa de Instrumentao do Planejamento Urbano e Avaliao do Dficit Habitacional em So Jos dos Campos. NEPO/ UNICAMP, PMSJC, 2003.

Figura 17 Distribuio de pessoas ocupadas por setor de atividade

Com relao ao nvel de renda do municpio, 43% dos domiclios apresentam rendimento mensal de at trs salrios mnimos. Nos setores Campos dos Alemes, So Francisco Xavier, favelas e ocupaes irregulares o percentual dos domiclios nesta faixa de rendimentos chega a 70%. J na Vila Adyanna/Esplanada e Urbanova/Aqurius mais de 60% dos domiclios apresentam renda superior a 10

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salrios mnimos (NEPO/UNICAMP, PMSJC, 2003). distribuio pela Faixa de Rendimentos.

A Figura 18 apresenta a

Fonte: Pesquisa de Instrumentao do Planejamento Urbano e Avaliao do Dficit Habitacional em So Jos dos Campos. NEPO/ UNICAMP, PMSJC, 2003.

Figura 18 Faixa de Rendimentos

6.2 FLUXO DE INFORMAO NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SO JOS DOS CAMPOS A Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos, SP possui em seus quadros cerca de 12.800 servidores, entre efetivos, estagirios, aposentados e comissionados.

6.2.1 Secretaria de Administrao (SA) Cabe Secretaria de Administrao (SA) planejar, pr em prtica e controlar a instalao de servios em todas as unidades da Prefeitura, alm de fornecer estrutura para o funcionamento e a organizao racional dos rgos municipais. Ela atende os servidores, faz compras e licitaes e executa trabalhos administrativos internos. Tambm, coordena a informtica e as aplicaes de tecnologia da

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informao, com o gerenciamento da rede de computadores e do banco de dados e o suporte tcnico para o Website e a intranet, entre outras atribuies que possibilitam a modernizao do atendimento on-line ao cidado. Na Figura 19 apresenta-se o organograma bsico da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos, onde se destaca a Secretaria de Administrao.

PREFEITURA MUNICIPAL DE SO JOS DOS CAMPOS

* ORGANOGRAMA BSICO *

PREFEI TO

GO VERN O

GA BI NETE PREF.

PO LI TI CAS DEFI CI ENTES

TCN I CO LEGI SLATI VO

AUDI TO RI A GERAL

EVENTO S O FI CI A I S

DESENV O LV. ECO N M I CO

SADE

EDUCA O

FAZENDA

O BRAS

ASSUN TO S JUR DI CO S

PLAN EJAM ENTO U RBAN O

DESEN VO LV . SO CI AL

SECRETARI AS M UN ICI PAI S

ESPO RTES & LAZER HABI TAO JUVEN TUDE TRAN SPO RT ES A DM I N I STRA O SERVI O S M U NI CI PAI S M EI O AM BI EN TE DEFESA DO CI DAD O

DRM

DPI

DSI

DRH

Criao de nova Diviso (Centralizao) - - - - - - - - - - >>>

DI VI SO GESTO FRO TAS

Fonte: Autor (2011)

Figura 19 Organograma bsico da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos

Na Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos, o Setor de Trfego est subordinado ao Departamento de Servios Internos (DSI).

6.3 PROCESSOS INTERNOS E CONTROLES DA GESTO DA FROTA MUNICIPAL DE VECULOS LEVES Para o cadastro no Sistema de Materiais de Veculos e Motoristas que prestam servios de frete para a PMSJC e veculos locados, o processo se constitui de 10 passos, sendo eles:

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a)

antes da assinatura do contrato, a contratada dever apresentar a documentao exigida para conferncia no Departamento Recursos Materiais (DRM), conforme estabelecido no Anexo I do Edital.

b)

no ato da conferncia a pessoa responsvel no DRM, ir verificar se o veculo e/ou motorista que esto sendo apresentados no esto executando outro contrato. Aps a verificao sero lanados os dados no sistema de materiais // caminho: licitao veculos contratados dados gerais.

c)

quando o contratado for se apresentar ao gestor de contratos para receber a ordem de servio (OS), dever ser verificado imediatamente se o veculo e/ou motorista esto cadastrados no sistema, caso positivo, caber ao gestor incluir a data da Ordem de Servio (OS) e o prazo do contrato.

d)

quando houver substituio do veculo e/ou motorista dever ser apresentado ao gestor: uma declarao solicitando a troca, documentao referente ao que ser substitudo e dever ser alterado no sistema, para mantermos sempre atualizadas as informaes.

e) f) g)

os documentos da substituio devero ser anexados ao processo de licitao e devero obedecer ao solicitado no anexo i do edital. o sistema de veculos no permite a duplicidade de veculo e/ou motorista, contemplando todas as Secretarias, inclusive a da Sade. se a exigncia de apresentao dos documentos for para recebimento da ordem de servio, caber ao gestor de contratos fazer a primeira pesquisa, conferir os documentos, lanar os dados iniciais, a data da ordem de servio e prazo do contrato.

h) i) j)

quando o gestor emitir a ordem de servio dever ser anexada ao processo de licitao. o sistema possui uma tela que permite pesquisar por assunto. sempre que for lanar dados no sistema, necessrio fazer a opo de frete (com motorista) ou locao (sem motorista)

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6.4 CARACTERIZAO DA FROTA

De acordo com dados atualizados, a frota de veculos leves da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos, SP, se constitui de 446 carros prprios das marcas: Chevrolet, Fiat, For, Volks, entre outros (PMSJC/SA, 2012). A Tabela 4 apresenta as principais informaes acerca da frota de veculos leves. Tabela 4 Caracterizao da frota prpria RESUMO FROTA - VECULOS LEVES
Qtde: 287 26 13 91 29 446 Fonte: PMSJC, 2011 Marca Chevrolet Fiat Ford VW Outros Total % 64% 6% 3% 20% 7% 100%

A seguir apresenta-se na Figura 20 o Fluxograma referente contratao de bens e servios, inclusive de transporte de pessoas ou locao de veculos.

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Incio

Pedido Compra/RCs
(Requisitante)

(Secretrio/Gestor) o

Assinaturas

Aprovao?
(GP)

S
Verifica pedidos por Famlia Materiais/Servs.
(DRM)

Pesquisa Mercado
(DRM)

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Definio Valor Referncia / elabor. Edital

(DRM)

Public.Edital/Con-tratao de empresa 3.
(DRM)

Formalizao de Contrato
(SAJ/DFAT)

Emisso de Ordem Servio

(Gestor de Contratos)

Acompanhamento da execuo
(Gestor de Contratos)

Figura 20 Fluxograma da Contratao Prestao Servios Frete/Locao veculos Atual

Fonte: Autor, 2011

De acordo com os usurios de Veculos (prprios e locados) os pontos positivos desse tipo de servios so:

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Pontos Positivos: a) os veculos da frota prpria so devidamente adesivados

(envelopamento) de forma padronizada, visando facilitar a identificao da frota pelos usurios e muncipes, conforme manual de padronizao anexo; b) c) d) no que se refere frota prpria no h risco de rompimento de contrato e consequente paralisao dos servios; ainda no que concerne frota prpria esta gera mais segurana quando do atendimento direto da populao; os veculos locados so recomendados especialmente nas atividades administrativas, justificando sua utilizao por apresentar um menor custo em relao aos veculos prprios, pois todos os gastos com seguro, impostos, manuteno de competncia da empresa contratada, ficando a cargo da contratante apenas o consumo de combustvel e lavagem. e) os veculos da frota oficial, quando adquiridos possuem garantia do fabricante em mdia de 3 anos, trazendo maior conforto e segurana aos usurios. Quanto aos pontos negativos estes relacionam-se falta de definio de uma poltica de uso do transportes administrativos, que pode ter como resultado indesejado, o desvio dos veculos de reas prioritrias para outras atividades, diferentes das quais os veculos so originalmente destinados, ocasionando a falta de atendimento dos servios mais urgentes. No que se refere aos pontos crticos foram encontrados trs: a) aproximadamente 20% da frota prpria encontra-se em estado de conservao insatisfatria abaixo do desejado, pois no h uma poltica de renovao de frota definida; b) c) no h plano de manuteno preventiva; falta de sistema automatizado de controle de uso incorre em maior custos aos cofres pblicos.

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6.5 DIAGNSTICO DO CONTROLE DE FROTA LEVE ATUAL

A proposta aqui analisar o nvel de servios que envolvem a frota de veculos leves da Administrao Direta de So Jos dos Campos, no cenrio atual e futuro. Descrever sobre o fluxo de informaes na gesto da frota, levantar os processos internos e controles de gesto, caracterizar os servios quanto frota oficial e de servios de frete e finalmente propor sugesto que aperfeioe o custo e benefcio no processo da frota de veculos.

INCIO

Emisso Controle Trfego (Requisitante)

Preenchimento manual (dados do veculo) (Superv.Trfego)

Aprovao? (Gestor/Chefia)

N
Indicar hora/km (Portaria)

S
Envio de pedido para respectivas reas de Superviso de Trfego (requisitante)

FIM

Verifica disponibilidade de veculo (Superv.Trfego)

1
Figura 21 - Fluxograma: Processo Administrativo: Controle de Trfego utilizao de veculos MODELO ATUAL
Fonte: Autor (2011)

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6.5.1 Cenrio atual O Diagnstico foi baseado em duas dimenses: Modelo operacional: entendimento da situao atual (processos, organizao e ferramentas) por meio de entrevistas com os Gestores de Contratos para identificao de pontos fortes e oportunidades baseadas em melhores prticas de mercado e experincias anteriores. Perfil dos gastos: Mapeamento do perfil de gastos recorrentes para identificao do potencial de economia.

Em relao ao modelo operacional, destacam-se os seguintes pontos: Sistema de controle no possui ferramenta integrada; No h utilizao do SRP - Sistema de Registro de Preos; Falta de comunicao entre s Secretarias Municipais; Processos de controle de frota descentralizados; Boa parte do volume de contratao de terceiros no realizada atravs de PE - Prego Eletrnico. Os dados acima foram levantados por meio de entrevista com as diversas secretarias municipais, em consulta aos Gestores de Contratos, conforme Formulrio de Entrevista (Apndice A). A Tabela 5 apresenta um resumo desses gastos. Tabela 5: Resumo das despesas com a frota de veculos leves
DESCRIO DE GASTOS COM A FROTA EM 2010, POR TIPO: VALOR: 388.175,21 326.462,42 229.996,96 7.201.336,11 1.066.369,14 94.185,99 2.300.000,00 11.606.525,83 % 3,34% 2,81% 1,98% 62,05% 9,19% 0,81% 19,82% 100,00%

PEAS MANUTENO / SERVIOS/LAVAGEM PNEUS E CAMARAS P R E S T A O DE S E R V I OS D E F R E T E LOCAES DE VECULOS (SEM MOTORISTA) SEGUROS C O M B U S T V E I S (inclui todos os veculos da frota)
TOTAL

Fonte: Autor (2011)

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O montante geral dos gastos com a frota leve foi de R$ 11.606.525,83, o que demonstra que um valor bastante alto e por isso merece ateno da administrao Pblica. Os dados mostram que quanto aos gastos com a frota de veculos leves a Prefeitura Municipal de So Jos podem ser destacados: 62,05% referem-se s despesas com a com Prestao de servios de frete; 19,82% referem-se s despesas com combustveis; 9,19% referem-se s despesas com locaes de veculo sem motoristas; 3,34% referem-se s despesas com peas de reposio. importante destacar que na cidade de So Jos dos Campos, a administrao pblica descentralizada. Anualmente por meio da Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e da Lei Oramentria Anual (LOA) votado o Instrumento de Unidade Oramentria para cada Secretaria, o que significa dizer que, estas dispem de autonomia para gerir todos os quesitos inerentes a cada uma delas. Inclusive, no que tange gesto da frota leve de veculos existe um gestor de contratos em cada Secretaria. A figura 22 ilustra o local de abastecimento da frota oficial.

Fonte: Site da PMSJC (2011)

Figura 22 - Posto de Abastecimento de Combustvel da Frota Oficial

A seguir, na Tabela 6 apresentado um comparativo de valores demonstrando custos referentes compra X aluguel de veculos.

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Tabela 6 Locao x aquisio de veculos 12 meses

LOCAO X AQUISIO VECULOS - 12 MESES
Veculo no valor de 30.000,00
1o. Ano
LOCAO AQUISIO

Empresa
Manuteno IPVA Licenciamento, emplacamento, DPVAT Seguro total Despesas com locao em caso de substituio Depreciao Valor veculo

Valor / ano 450,00 19.200,00 19.650,00

Valor / ano 3.000,00 1.200,00 900,00 500,00 3.000,00 30.000,00 38.600,00

Fonte: Autor (2011)

Ao se fazer a comparao entre os custos dos veculos leves da frota prpria com a locada, observa-se na Tabela 6, que no forem consideradas outras variveis, os custos dos veculos locados esto 50,90% abaixo dos veculos prprios. As variveis consideradas para as duas situaes foram: manuteno; IPVA; Licenciamento, emplacamento, DPVAT; seguro total; despesas com locao em caso de substituio e depreciao. Na Tabela 7 so apresentadas as vantagens e desvantagens para as duas situaes: aquisio e locao de frota leve; Tabela 7 - Comparativo de custos (veculo alugado X compra)
AQUISIO
Vantagens Novo bem ao patrimnio em 24 meses, possibilidade de adquirir com o mesmo Valor gasto com a aquisio.

LOCAO
Vantagens Pagamentos mais baixos, somente quando em uso Menos recursos a serem disponibilizados Carro sempre novo Sem custo de manuteno/Seguro/licenciamento Desvantagens Voc no tem um carro

Desvantagens Custo manuteno/seguro/licenciamento Depreciao Disponibilizao recursos, exceto no caso de leasing

Fonte: Autor (2011)

85

Fonte: Autor (2011)

Figura 23 - Comparativo custo veculo Alugado X Compra (5 primeiros anos)

Deve-se destacar o fato de que a terceirizao da frota de veculos teve como objetivo complementar e melhorar os servios prestados aos servidores usurios desses veculos. Como demonstra o grfico acima, as diferenas de custos no so to significativas ao ponto de optar por no se usar mais a frota prpria. Com o passar do tempo os valores vo se aproximando.

6.5.2 Cenrio proposto Ao analisar os resultados, levando-se em conta as entrevistas realizadas na pesquisa, os dados tabulados relacionados aos custos calculados para as duas situaes: gesto de frota prpria e terceirizada, os aspectos legais, as questes oramentrias podem ser apresentadas algumas alternativas para apreciao. Uso da frota oficial para servios de reas restritas, como rgos de fiscalizao, guarda municipal, defesa civil, conselho tutelar, servios essenciais, servios assistenciais e transporte de autoridades (Prefeito e Vice), cabendo aos veculos terceirizados (locados) as demais atividades. Recomenda-se esta alternativa por dois fatos, porque estas atividades esto ligadas diretamente ao atendimento do muncipe, em geral, e a outra, por tratar-se

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de servio de representatividade, como o caso dos veculos do Prefeito e Vice. Neste contexto de atividades de extrema relevncia no se deve correr o risco de, com o uso de veculos locados, ficar sem os servios por rompimento contratual ou problemas no processo licitatrio, j que todos os veculos da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos so contratados por meio de licitao. Outro fator valor expressivo de gastos com veculos de terceiros, sendo esta a maior despesa com a frota, conforme demonstrado na Tabela 5. A opo da terceirizao freqente e por isto h necessidade da implantao de um Sistema de Gesto Estratgica de Frotas (SGEF), objetivando levar a frota de veculos da PMSJC a um gerenciamento em ambiente virtual, como instrumento de produtividade e eficincia. Um sistema que possibilite o gerenciamento do uso e conseqentemente, a reduo de custos operacionais. A seguir apresenta-se o fluxograma (Figura 24) com o Processo Administrativo do Controle de Trfego utilizao de veculos MODELO PROPOSTO, da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos, SP.

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Incio

Emisso Controle Trfego (VIA SISTEMA) (Requisitante))

Cadastro Completo veculos (SISTEMA)

Aprovao online? (Gestor/Chefia)

N
Relatrios diversos (SISTEMA)

S
Envio de pedido para rea CENTRALIZADA de Superviso de Trfego (Requisitante)

Fim
Verifica disponibilidade de veculo (VIA SISTEMA)
(Superv.Trfego)

2
Figura 24 Fluxograma do Processo Administrativo: Controle de Trfego utilizao de veculos MODELO PROPOSTO

Fonte: Autor (2011)

Este Sistema dever estar integrado com o Sistema de Abastecimento, dever emitir relatrios gerenciais sobre os tipos de veculos mais utilizados, alm de identificar custos operacionais decorrentes. Permitir um acompanhamento sobre a quilometragem percorrida e o ciclo de vida dos veculos, sejam eles prprios ou no. No que se refere estratgia de contratao, o sistema permitir por meio de dados estatsticos, o histrico de utilizao por parte dos rgos internos, permitindo assim, a contratao num grau maior, ou seja, em maior quantidade, visando economia de escala, ou at mesmo a aquisio de novos veculos.

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A expectativa de investimentos para o Sistema de Gesto Estratgica de Frotas (SGEF) da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos de R$ 1.039.544,00. Estes investimentos referem-se a dois grupos: a) software e equipamentos aquisio de software, manuteno por 12 meses, b) treinamento operacional e aquisio de equipamentos, totalizando R$ 322.100,00; recursos humanos (equipe mnima) com salrio mensal, encargos sociais. Previso de 10 pessoas na equipe. Perfazendo um total de R$ 717.444,00.

... E x p e c t a t i v a

d e i n v e s t i m e n t o s ....

a) Sofwtare / Equipamentos:

Descrio Aquisio de Software.......................................................................................................................: Manuteno (12 meses)............................................................................................................... Treinamento.........................................................................................................................................: Aquisio de equipamentos (computadores/impressoras)..................................................................... Sub-total a):

Valor:
R$ 245.000,00 R$ 20.000,00 R$ 49.000,00 R$ 8.100,00

R$ 322.100,00

b) Recursos Humanos (equipe mnima): Cargo Salrio mensal Encargos frequncia R$ 5.000,00 R$ 4.000,00 1 Chefe Diviso...................................................: R$ 2.700,00 R$ 2.160,00 1 Supervisor Trfego: R$ 1.200,00 R$ 960,00 3 Assistente Gesto Pblica (administfrativo).: R$ 680,00 R$ 544,00 2 Estagirio (nvel superior)...............................: R$ 1.800,00 R$ 1.440,00 10 Assistente Gesto Pblica (motoristas).......: Sub-total b): Total
R$ 117.000,00 R$ 63.180,00 R$ 84.240,00 R$ 31.824,00 R$ 421.200,00

R$ 717.444,00

Total de investimentos (anual):

R$ 1.039.544,00

Quadro 2 Expectativa de investimentos

Fonte: Autor (2011)

Uma gesto moderna deve considerar, de maneira equilibrada, as noes de qualidade e produtividade. Para que o processo produtivo atenda s expectativas

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dos usurios dos servios, as empresas operadoras e o rgo gestor devem cumprir as suas responsabilidades (VALENTE et al., 2008). Corroborando o pensamento de Valente et al. (2008) vem Rigotti (2011) afirmando que todas as contrataes em que o objeto pode ser padronizado, deveriam ser totalmente centralizadas; levando-se em conta a economia de escala, todo o gerenciamento e o atendimento legislao sobre o no fracionamento de compras, enfatizando, ainda, a questo scio-ambiental. Ainda, no que concerne padronizao da gesto pode-se afirmar que ela reflete a organizao e o controle da administrao sobre os gastos pblicos.

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7 CONSIDERAES FINAIS

A otimizao do controle de uso da frota municipal em todas as Secretarias da Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos ser elaborado visando a transparncia, agilidade no acesso s informaes, diminuio dos gastos pblicos , maximizando a eficincia e melhorando o atendimento ao municipe. Segundo entrevistas e levantamentos efetuados junto aos gestores de contratos das secretarias da Administrao Pblica Municipal de So Jos dos Campos, h demasiados deslocamentos de servidores para cumprimento de misses externas dentro e fora do Municpio. Desses deslocamentos, aproximadamente setenta e sete por cento correspondem a viagens efetuadas por empresas terceirizadas. Por uma questo de facilidade e, at de comodidade, estes deslocamentos tornaram-se os meios de transporte, individuais, os mais acessveis e sedutores, porm esse cenrio no o mais positivo para a administrao pblica. O diagnstico do transporte de servidores revelou a utilizao extremamente elevada de veculos com nico passageiro, o que gera um gasto maior aos cofres pblicos e, consequentemente, uma ocupao maior do sistema virio. A implantao de um sistema de gesto de frota eficiente como ficou demonstrado nesta pesquisa democratiza a mobilidade, garantido que o servidor possa se deslocar com facilidade, conforto e com menor custo para o municpio. Os objetivos propostos foram alcanados e a coleta e anlise dos dados ressaltaram que a permanncia do emprego das duas formas de transporte exige por parte dos gestores de transporte administrativo a continuidade de esforos no sentido de atender s necessidades dos usurios (servidores pblicos municipais) com uma frota renovada. A implantao do Sistema proposto permitir dimensionar o nmero correto de veculos, definir especificaes adequadas execuo dos servios, racionalizar o processo de aquisio de peas de reposio, manuteno entre outros gastos. Possibilitar ainda, reduzir o nmero de veculos ociosos, bem como, um planejamento sobre a manuteno preventiva dos mesmos.

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APNDICE A FORMULRIO DE ENTREVISTA

1) Como voc controla a utilizao de veculo de sua secretaria? 2) Quando h necessidade de utilizao de veculo, como voc procede? 3) Voc possui contrato com empresa terceirizada para prestao de servios de frete? 4) Por que no utiliza mais frequentemente a frota prpria? 5) Por que as contrataes de servios de frete so efetuadas individualmente por vossa secretaria? 6) O que voc acha se os servios fossem centralizados num nico rgo de controle? 7) Como voc controla as manutenes dos veculos locados em vossa secretaria? 8) Quem normalmente utiliza os servios de transporte de pessoal ou veculos da frota? 9) Qual sua opinio sobre uso de veculo prprio e veculo locado?

Entrevista: Gastos com frota de veculos / servios de terceiros Perodo: 08 11/nov/2011

Entrevistado:
Secretaria de Administrao Gestora: Luciana Secretaria de Desenvolvimento Econmico Gestor: Marcos Secretaria de Obras Gestor: Diferson Secretaria de Planejamento Urbano Gestor: Jonio Secretaria de Governo Gestor: Ricardo Secretaria de Educao Gestor: Antonio

Contrata terceiros?

Utiliza veculo da frota?

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

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ANEXO A FORMULRIO DO CONTROLE DE TRFEGO

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ANEXO B MANUAL DE PADRONIZAO DE ENVELOPAMENTO

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