UNIVERSIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DO ESTADO E DA REGIO DO PANTANAL - UNIDERP INTERATIVA Alessandro Magno Teixeira RA: Luis Felipe da Silva

a Miranda RA: Michael Rodrigues Bentes RA: Maria Ruth Ramos RA: Adriane Priscila F. de Sousa RA: Narciso Martins Wanzeler RA: Laura Cliano B. Rodrigues RA:

MDULO ESTUDO ADMINITRATIVOS FINANCEIROS TGA PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Professor: Jonathas Paiva Carvalho (presencial) Carolina Lino Martins (EAD)

BELM - PAR Junho/2011

UNIVERSIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DO ESTADO E DA REGIO DO PANTANAL - UNIDERP INTERATIVA

MDULOS ESTUDOS ADMINISTRATIVOS FINANCEIROS

DESAFIOS COMPLEXOS PARA AS ORGANIZAES; COMO SUPERA-LO?.

Este Laboratrio de Prticas Integradoras foi elaborado para fins de avaliao do Mdulo: TGA Estudos Administrativos e Financeiros referente s Unidades Didticas:Processos Administrativos, Teoria e Prtica do curso de Cincias Contbeis da UNIDERP Interativa, sob Orientao dos professores (a) interativo(a) Carolina Lino Martins e do professor local Jonathas Paiva Carvalho.

BELM PAR JUNHO DE 2011

SUMRIO INTRODUO........................................................................05 ETAPA 01 1. Fundamentos de Administrao e Contexto Organizacional........................05 1.1 Desenvolvimento..................................................................................05 1.2 Consideraes Finais........................................................................07 ETAPA 02 1. A Importncia Do Planejamento........................................................... 07 1.1 Planejamento Estratgico.............................................................08 2. Etapas do planejamento estratgico...........................................................08 3. Planejamento ttico..............................................................09 4. Tipos de planos tticos......................................................................09 5. Planejamento operacional.........................................................09 6. Tipos de planos operacionais..................................................................10 7. Consideraes finais:.......................................................................10 7.1 Roberto Shinyachiki...........................................................10 8. Veja o Futuro Antes............................................................................11 9. Paulo Barretos dos santos........................................................................12 10. Contedo do PLT...........................................................................14 10.1 Conceitos Gerais.........................................................................................14 11. Planejamento: Implicaes ticas.................................................................15 ETAPA 03 1 Planejamento........................................................................................16 2. Desenvolvimento.....................................................................................18 ETAPA 04 1. Desenvolvimento.....................................................................................18 2. Consideraes Finais..................................................................................18 ETAPA 05

1. IMPLICAES TICAS..........................................................................19

ETAPA 06 1. Processos Administrativos: Administrao de Ao Empresarial...........................20 1.1 Desenvolvimento...............................................................20 2. Consideraes Finais...........................................................21 3. Consideraes Finais...............................................23 CONCLUSO....................................................................................23 BIBLIOGRAFIAS.........................................................................................24

INTRODUO Esta atividade tem por finalidade resgatar os conhecimentos a respeito do surgimento e evoluo da teoria administrativa de modo a contextualizar com os acontecimentos sociais modernos, favorecendo a aprendizagem e estimulando a co-responsabilidade do aluno pelo aprendizado, promovendo a aplicao da teoria e dos conceitos para a soluo de problemas relativos profisso, bem como direcionar o estudante para a emancipao intelectual.

Etapa 01 1. Fundamentos de Administrao e Contexto Organizacional 1.1 Desenvolvimento

Assunto Definio Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Empresa (PLT)1 Definio - fonte 2 Definio - fonte 3 se/artigos/

CHIAVEVENATO, http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa http://www.administradores.com.br/inf

2007, v.1. So Organizaes um conjunto organizado de meios uma organizao destinada produ ao lucro. Nas quais que produz e oferece bens e ou como objetivo o lucro. ocorre o fenmeno servios. da produo de

Sociais que visam com vista a exercer uma atividade ou comercializao de bens e servios,

bens ou servios. Administrador Tomador de Profissional que organiza, planeja e Pessoa que toma decises sobre os ob deciso, condutor orienta o uso dos dos negcios que financeiros, fsicos e tecnolgicos e resultados e objetivos da empresa. procura manter a humanos da empresa, buscando organizao sempre solues para todo tipo de problema

recursos e recurso da empresa a fim de alcan

na crista da onda administrativo. em um mar cheio de perigos, ameaas e oportunidades, certas os reunindo de Ambiente Empresarial alcanar

competncias a fim

resultados. So condies ou So fatores que afetam as operaes So todos os fatores externos que env envolvem influenciam empresa, englobando variveis tecnolgicas, polticas econmicas legais e sociais, demogrficas e e concorrentes interessadas, e as

fatores externos que de uma empresa. Incluem clientes, a empresa, tais como, fatores tecnol fornecedores, outros.

partes demogrficos, sociais e econmicos

difusamente toda a tendncias do setor, governo, fatores econmicos e sociais e tecnolgicos.

Estratgia Empresarial

ecolgicas. um conjunto de um conjunto de metas e objetivos So o conjunto de objetivos, me objetivos e polticas capazes de adoo de medidas de ao e a atingir os objetivos da empresa. guiar e orientar o alocao dos recursos necessrios comportamento global da empresa em longo prazo em relao ao seu ambiente externo. para atingir essas metas e objetivos.

de de longo prazo de uma empresa, e a propsitos, grandes polticas e plano

1.2 Consideraes Finais

Para que as funes administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, so necessrias que outras funes lhes dem suporte para sua realizao. Assim surge o papel da direo como funo que guia as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais (Chiavenato, 2004). Acreditamos que tal estudo e discusso sobre os temas acima citados so pertinentes a todos os acadmicos e profissionais da rea de gesto, que certamente buscam novas formas de organizarem os processos administrativos para o alcance da eficincia e eficcia, atravs de recursos disponveis em suas organizaes no complexo ambiental e empresarial para assim obter vantagens competitivas, tendo uma viso de futuro, tornando-se um agente do desenvolvimento econmico e social. Buscando a preservao da unidade e da integridade atravs de colaboradores motivados, acionistas compensados de forma justa, clientes e consumidores satisfeitos dentro de padres ticos elevados com respeito ao meio ambiente e a comunidade.

Etapa 02 1. A Importncia Do Planejamento

O planejamento de muita importncia para uma empresa, pois sem ele no conseguira sobreviver no mercado de trabalho, que se torna cada vez competitivo e complexo. Planejamento representa a primeira funo do administrador, que lhe auxilia a determinao das funes como: a organizao das tarefas, controle das atividades, e direo. Na verdade, o planejamento a funo administrativa que determinam antecipadamente quais so os objetivos a ser atingido, e conquistado pela instituio e como deve fazer para alcan-los da melhor maneira possvel. O planejamento determinado como uma tcnica para absorver a incerteza sobre o futuro, e permitir maior consistncia no desempenho das organizaes. Ele elaborado de meios diferentes, nos vrios nveis organizacionais, em razo disso existe uma hierarquia de planos. H trs nveis distintos de planos: planejamento estratgico, planejamento ttico, e planejamento operacional.

1.1 Planejamento Estratgico

Planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada, e sistemtica de decises acerca de um empreendimento que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longo perodo de tempo. o planejamento que envolve prazo mais longo de tempo, mais abrangente e discutido e formulado nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto , no nvel institucional. um processo contnuo de tomadas de decises estratgicas e no mais um plano feito e referido a cada ano que passa. No se preocupa em antecipar decises a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicaes futuras das que deva ser tomada no presente.

2. Etapas do planejamento estratgico

A. Determinao dos objetivos: a viso da organizao de ande ela deseja chegar. B. Analise Ambiental Externa: a analise criteriosa feita pela organizao, sobre o que existe no ambiente externo, como as boas oportunidades de lanar um produto ou fazer um investimento e tambm as ameaas ambientais. C. Analise organizacional interna: um estudo detalhado sobre o que temos na organizao, como os pontos fortes e potencialidades internar, isto , se a instituio tem uma boa estrutura de trabalho com equipamento de ultima gerao e se possui funcionrios com auto grau de conhecimento, que serve como referencia para o crescimento da organizao. D. Formulao de alternativas: a elaborao de varias alternativa, sobre o que fazer se algo der errado, como se fosse um suporte tcnico para resolver os problemas que podem aparecer na execuo das etapas. E. Elaborao do planejamento: criao, ou seja, a discrio das etapas a serem executadas pela organizao. F. Implementao e execuo: a pratica das etapas elaboradas por cada departamento da organizao, tornando realidade o que esta no papel. G. Avaliao dos resultados: como estar respondendo a pratica, se esta dando resultado esperado ou no esta correspondendo as expequitativas.

3. Planejamento ttico
O planejamento ttico a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados. Alem disso,visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seu der parlamento ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura.O planejamento ttico esta contido no planejamento estratgico e no representa um conceito absoluto,mais relativo:o planejamento ttico de um departamento da empresa em relao ao planejamento estratgico em relao a cada uma das sees que compe aquele departamento.

4. Tipos de planos tticos

Os planos tticos geralmente se referem a: Planos de produo: envolve mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do trabalho e equipamento com suporte para as atividades e tarefas. Planos financeiros: abrangem captao e aplicao de dinheiro necessrio para suportar as varias operaes da organizao. Plano de marketing: refere-se aos requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente. Plano de recursos humanos: dizem respeito a recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas varias atividade da organizao.

5. Planejamento operacional
O planejamento operacional se preocupa basicamente com o que fazere com o como fazerno nvel em que as tarefas so executadas.Refere-se especificamente as tarefas e operaes realizadas no dia-a-dia no nvel operacional.Como esta inserido na lgica de sistema fechado,o planejamento operacional focaliza a otimizao e a maximizao de resultados.O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema:comea com os objetivos estabelecido pelo planejamento ttico,desenvolve planos e procedimentos detalhados e proporciona informao de retroao no sentido de propiciar meios e condies para otimizar e maximizar os resultados.

O planejamento operacional composto de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes da empresa: produo ou operao, finanas, mercadologia, recursos humanos, entre outros.

6. Tipos de planos operacionais

Embora os planos operacionais sejam heterogneos e diversificados, eles podem ser classificados em quatro tipos: Planos relacionados com mtodos, denominados procedimento. Planos relacionados com dinheiro, denominados oramentos. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programaes. Planos relacionados com comportamento, denominados regulamento.

7. Consideraes finais: 7.1 Roberto Shinyachiki

Planejamento Estratgico A sua empresa necessita de um? No so poucas as definies para planejamento estratgico. Para facilitar o seu entendimento, gostaria de compar-lo a uma estrada. Quando pensamos em viajar de frias podemos definir que iremos para o campo, praia, etc., (oportunidades). claro que isso depender de nossos recursos (situao atual) e buscamos, dentro de nossas possibilidades, definir para qual cidade iremos (objetivo da empresa). Para que tudo ocorra bem, precisamos pegar a estrada correta (estratgia) e para isso, muitas vezes utilizamos um mapa (metodologia) ou perguntarmos para um amigo (um consultor). Comeamos ento a entrar em contato com a agncia de turismo, preparar os documentos necessrios, falar com a famlia, etc. (aes). Ao realizarmos essas atividades de forma estruturada, gastamos menos tempo e proporcionamos maior conforto para nossa famlia (resultados). O que o Planejamento Estratgico no ? Muitas pessoas confundem planejamento estratgico com calendrio de atividades. Esse

erro comum, mesmo entre profissionais do ramo. Um plano baseado em calendrio somente mantm as pessoas ocupadas, fazendo milhares de coisas sem saber ao certo a razo pela qual esto fazendo. o que chamamos de ativismo. O planejamento estratgico tambm no um documento bonito para ser distribudo para a liderana e funcionrios da empresa. Mais do que isso, ele precisa estar no dia-a-dia da empresa. O documento e a metodologia so a bssola, a liderana dirige e os funcionrios auxiliam no caminho... Marcelo Orsoni

8. Veja o Futuro Antes

Veja o futuro antes dos outros - Por Roberto Shinyashiki Quando as pessoas no enxergam adiante pagam pela falta de viso. Pagam com suas empresas, seus empregos, amores, momentos de felicidade, coisas que s valorizam depois que perdem Roberto, o que viso? Viso a arte de ver o invisvel. Viso a arte de ver oportunidades onde a maioria das pessoas s v problemas.A viso transforma voc numa pessoa especial. Quando v o que quase todos vem, deixa de ser algum especial e vira maioria, e a maioria, infelizmente, muito limitada.Ver alm do horizonte cria a competncia necessria para aproveitar as oportunidades no meio das ameaas. O verdadeiro empreendedor consegue enxergar o que est escondido nas entrelinhas. Ele se antecipa. Para as pessoas comuns, o ano de 2015 um acontecimento do futuro; para os empreendedores, acontece hoje, pois sabem que o futuro conseqncia do presente. Um empreendedor sabe que existem duas batalhas ocorrendo ao mesmo tempo: a do presente e a do futuro. Ele se dedica a vencer a luta do presente, mas no esquece que h outra batalha no horizonte: a do imaginrio, para conquistar o futuro. Um vencedor no se acomoda com o sucesso de hoje. Ele sabe que na garupa do sucesso sempre vem o fracasso. E, se no se empenhar, correr o risco de amargar derrotas no futuro. O sucesso tende a levar acomodao. Pior ainda: leva idia de que as razes que nos fizeram vencer no passado vo continuar nos conduzindo ao pdio. Bobagem. A viso faz com que o indivduo sempre esteja alerta para aproveitar as oportunidades. Ele consegue ver alm do horizonte, pois enxerga como o mundo poderia ser.

H uma historinha que ilustra bem a capacidade do empreendedor de ir alm da perspectiva normal das pessoas: Um rapaz caminhava triste, curtindo a dor de sua inesperada demisso, num dia de vero em que fazia um calor brutal. Um barulho gostoso de crianas chamou sua ateno e ele olhou para dentro da casa de onde vinham aquelas vozes. As crianas estavam na piscina fazendo uma algazarra, mergulhando, rindo. Ele reparou, ento, num escorregador abandonado ali perto. Por alguns momentos, ficou pensando por que os pais no integravam o escorregador s brincadeiras na piscina. Nesse momento, ele viu o futuro! O prximo passo foi a inaugurao do primeiro parque aqutico, e toneladas de dinheiro para seu criador! O que para uma pessoa comum a simples cena de um escorregador perto da piscina, para o empreendedor se transforma num parque aqutico! Quando as pessoas descobrirem que adorariam escorregadores nas piscinas, vo perceber que um empreendedor j o construiu. Aqui vai uma sugesto para desenvolver seu esprito empreendedor: caminhe alguns minutos no horrio de almoo olhando as pessoas e os estabelecimentos comerciais que for encontrando e d asas criatividade. Imagine servios e produtos que poderiam melhorar a vida dessas pessoas e empresas. Foi assim que se criaram pizzarias para viagem, videolocadoras, lojas de convenincia, vendas pela Internet e milhes de outras iniciativas que promoveram o sucesso de empreendedores. Em todos os lugares do mundo, as pessoas reclamam das altas taxas de impostos. Mas o imposto mais caro o da falta de viso. Quando as pessoas no enxergam adiante tm de pagar por sua falta de viso. Pagam com suas empresas, seus empregos, amores, momentos de felicidade, coisas que s valorizam depois que perdem. Roberto Shinyashiki

9. Paulo Barretos dos santos

Planejar sempre foi uma necessidade do homem, desde dos tempos imemoriais o ser humano procura precave-se as surpresas indesejveis tomando medidas preventivas contra toda sortede risco que possam prejudicar o resultado de seu intento. Conceito de planejamento. Planejar elaborar um roteiro par se atingir um determinado fim (AURLIO)

Planejar a determinao de um conjunto de procedimento, de aes (por uma empresa, um rgo do governo etc...). Visando realizao de determinado projeto; planificao (HOUAISS) O planejamento viabiliza a viso antecipada das aes desencadeadas ao longo de um processo, utilizado-se de todos os meios disponveis para se atingir os fins que pretende: Eficcia: fazer o que certo. Eficincia: fazer mais com menos. Pro - atividade: antecipa-se aos problemas... Prevenir surpresas, abstculos. Previso: ter noo das demandas de riscos. Efetividade: fazer o que tem que ser feito.

No planejamento deve se leva em conta a : Viabilidade Econmica: diz respeitos aos custos e receita envolvida ao projeto, s condies financeiras, capacidade de pagamento, etc... Viabilidade Tcnica: se o planejamento compatvel com as disponibilidades de matria-prima, equipamentos, know-how e de pessoal especializado etc...... Viabilidade Poltica e Institucional: considerar a situao legal,a aceitabilidade do plano pelos responsveis por sua execuo e plos que sero atingidos pelo processo. A Necessidade de Planejar. Toda atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo uma atividade aleatria que conduz em geral, o individuo e as organizaes a destinos inesperados decepcionantes e via e regra a situaes piores que aqueles anteriormente existentes. Inmeros so os danos resultantes da falta de planejamentos: Prejuzos: aumento dos custos. Atrasos: aumento dos prazos. Multas: descumprimento do contrato. Danos a Imagem: perda de credibilidade E por fim: perda de clientes.

Controle Monitorao, fiscalizao ou exame minucioso que obedece s determinadas expectativas, normas, convenes etc... (HOUAISS) Conjunto de etapas de:

Acompanhamento: medio, coleta e registro de informaes resultantes da execuo de uma tarefa. Avaliao: dos dados coletados (desvios, erros, perdas...) Anlise e divulgao: das informaes resultantes de avaliao (Feedbach)

O controle previne que os erros se propaguem pelas varias etapas e se corrijam falhas do planejamento a tempo de recuperar prazos para atingir os objetivos inicialmente definidos, devendo ser: Contnuo: ocorrer ao longo de to processo. Interativos: concomitante com as aes de planejar (tempo real) Iterativo: ser repetitivo Permanente: no deve ser interrompido Eficaz: apontar o andamento das aes, estar em concordncia com o planejado (ou corrigir os problemas) O Planejamento define o que, por quem, quando e onde as aes devem acontecer. O controle investiga e avalia os resultados das aes procurando corrigir as falhas em tempo hbil e registrando as lies aprendidas. No adianta planejar o que no vai ser controlado e nem controlar o que no sabemos como vai acontecer. O Planejamento no uma iniciativa onde pretende-se acerta tudo sempre,mais sim minimizar decepes e prejuzos visando maior eficcia nos projetos e processos decorrentes.

10. Contedo do PLT. Planejamento 10.1 Conceitos Gerais

O planejamento uma ferramenta gerencial primordial para as organizaes contemporneas, pois, planejar em uma organizao consiste no estudo e na escolha de alternativas para se alcanar um objetivo de forma eficiente e eficaz, a partir da situao atual da organizao. Portanto, o processo administrativo deve iniciar-se pelo planejamento, delimitando os objetivos e implantando polticas organizacionais para o seu alcance, num processo sucessivo e ininterrupto, com o monitoramento e avaliao dos mesmos.

Para Chiavenato (2004, p. 152) O planejamento a primeira das funes administrativas a que determina antecipadamente quais so os objetivos a serem atingidos e como alcanlos.Coordenao de seus esforos e oferece padres de desempenho mais claros para o controle. De acordo com Maximiano (2004), entende-se por planejamento a atividade de se definir um futuro desejado e de se estabelecer os meios pelos quais este futuro ser alcanado. Trata-se essencialmente de um processo de tomada de decises, caracterizado por haver a existncia de alternativas. Essa afirmao reforada por Certo (2003, p. 103) afirmando que: Planejamento o desenvolvimento sistemtico de programas de ao destinados a alcanar objetivos de negcio estabelecidos de comum acordo por meio de anlise da avaliao e da seleo das oportunidades previstas determinar a direo a ser seguida para alcanar um resultado desejado. [...] O planejamento um processo continuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes coordenadas, integradas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro. O bom planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanas, a uma melhor coordenao de seus esforos e a se preparar de forma eficaz para os eventos inesperados. Maximiano (2004, p. 143) afirma ainda que: O resultado do processo de planejamento a preparao de planos. Em essncia, um plano o registro das decises resultantes do processamento dos dados. O de lidar com o futuro no faz do planejamento um exerccio de futurologia. no se trata de adivinhar o futuro,mas de reconhecer que,como as aes presentes refletem necessariamente antecipaes e presunes sobre o futuro,essas antecipaes e presunes devem ser feitas explicitamente e no subjetivamente para afastar qualquer sombra e dvida.Trata-se de combater a mentalidade simplista de solues de problemas conforme vo surgindo nas organizaes,tornando-as ais reativas s ocorrncias do que proativas em relao provveis aos eventos em um mundo repleto de mudanas cada vez ais rpidas intempestivas.O papel do planejamento substituir a ao reativa diante dos eventos passados por uma ao proativa e antecipatria em relao oas eventos futuros - uma total inverso o que era feito antigamente nas empresas.

11. Planejamento: Implicaes ticas.

As pessoas so diferentes, nascem assim e pela natureza humana trabalham de formas diferentes. A frase acima talvez possa resumir uma das maiores preocupaes dos

gestores de pessoas: como usar mtodos que possam de forma eficiente e eficaz avaliar uniformemente o desempenho de pessoas diferentes com necessidades, anseios e experincias diferentes. A avaliao do desempenho precisa ser mais que um procedimento administrativo que nivela pessoas em patamares de produo e desempenho estipulados pela empresa, pois as pessoas no fazem as coisas pelas mesmas razes e suas motivaes e anseios variam de pessoa a pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam definidos. Portanto, distancia-se da tica um processo que ignora as carncias, os interesses e a personalidade do indivduo e leva em considerao os interesses da organizao. Um processo de avaliao de desempenho deve tratar o avaliado como sujeito de um processo produtivo, preocupar-se primeiramente em entender as diferenas existentes nos grupos de trabalho, identificar as potencialidades em competncias especficas e ainda permitir mobilidade ao seu avaliado para reas que reconhecidamente apresente mais chances de desempenho. Nesse nterim, como tratar de questes prementes relacionadas a este processo sem, contudo, prescindir princpios ticos e valores. De modo geral as organizaes adotam sistemas informatizados com base em modelos de avaliao tradicionalmente conhecidos sem considerar as diferenas individuais. Tentando minimizar os efeitos da sistematizao da avaliao, as organizaes transferem para os gerentes de equipe a responsabilidade de avaliar o desempenho individual de cada funcionrio com a prerrogativa de que o gerente, que atua no dia a dia com seus funcionrios a pessoa qualificada para desempenhar o papel de avaliador o que parece ser a humanizao das avaliaes de desempenho pode se transformar em uma arma contra os funcionrios. Surge a um novo e complexo problema.

Etapa3 1. Planejamento
Conceito O planejamento o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. preciso que haja planos para que a organizao tenha seus objetivos e para que se estabelea a melhor maneira de alcana-los. Alm disso, os planos permitem que (1) a organizao consiga e

aplique os recursos necessrios para a consecuo de seus objetivos, (2) os membros da organizao executem atividades compatveis com os objetivos e os mtodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatrio. Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleo de objetivos para a organizao. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organizao - suas divises, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecuo de maneira sistemtica. claro que, na seleo dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles podero ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organizao. Objetivo Arrecadao de doaes para uma instituio de caridade . Agentes envolvidos: alunos do curso de administrao Instituio alvo : Creche Iza Cunha Organizao : alunos Atividades a serem desenvolvidas 1 coleta de informaes sobre a instituio 2 Principais necessidades da instituio quanto as doaes . 3 Diviso de tarefas entre as equipes B alunos -4 equipes 4 Equipe 1: coleta de informaes E Equipe 2: preparao de material de divulgao e contatos com possveis patrocinadores. Equipe 3 : dispor local para arrecadao das doaes , organizao e separao de doaes recebidas , entregas das doaes instituio . Equipe 4; coordenao geral EQUIPE 04 RUTH ADRIANA

EQUIPE 02 ALESSANDRO VALMIR

EQUIPE 01 NARCISO FELIPE

ANTONIO NETO

Fundada h seis anos no Bairro do Barreiro, periferia de Belm, a Creche Iza Cunha atende 140 crianas, na faixa etria de dois a seis anos. De acordo com a diretora da instituio, Marita de Souza Costa, a creche mantida pela Prefeitura Municipal de Belm e todo o trabalho desenvolvido direcionado para a tentativa de aproximar estas crianas das condies mnimas de crescimento e desenvolvimento fsico e mental. 'Todas as crianas atendidas vivem margem das condies mnimas de sobrevivncia, por isso a maioria busca na creche o suprimento de todas as necessidades vitais, tanto fisiolgicas quanto afetivas'.

2. Desenvolvimento
Aes como a descrita acima buscam diminuir as desigualdades existentes em nossa sociedade , onde crianas so obrigadas a viver em instituies , devido pobreza e a m distribuio de renda.

Etapa 04 1. Desenvolvimento
Definio1: Fundamentos da administrao Prof Larissa Rocha Direo o terceiro fundamento da administrao, sendo extremamente importante para acompanhar as tarefas e resultados da empresa. o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas em concordncia com o planejamento e organizao da empresa. Ato de motiva, comunicar, coordenar e liderar pessoas. Definio2: Processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma organizao pblica significa conseguir que os agentes pblicos executem as tarefas pelas quais respondem. Definio 3: Funo administrativa realizada no nvel institucional da empresa, sendo responsvel pela conduo e orientao da ao empresarial por meio da dinamizao das atividades realizadas em todas as reas e nveis da empresa.

2. Consideraes Finais
As prticas de gesto empresarial assumiram uma regra que determina a criao de uma nova ferramenta gerencial, medida que surge uma nova necessidade na empresa. Diante desta postura, aumenta consideravelmente o nmero de ferramentas gerenciais e o seu uso pelas organizaes, motivadas no s por imposies mercadolgicas e econmicas, como tambm por modismos, gerando desta forma a denominada gesto espasmdica, que se constitui no ato de se utilizar uma nova ferramenta a cada novo espasmo de necessidade de acompanhamento e mensurao, muitas das vezes sem levar em conta a verdadeira eficcia dessa ferramenta. Essas ferramentas so criadas principalmente para possibilitar aos gestores uma clara interpretao do seu posicionamento estratgico, buscando proporcionar empresa condies de perpetuao do lucro. Nessa busca, as ferramentas de gesto acabam por no contemplar variveis de ordem emocional ou psicolgica intrnsecas ao ambiente organizacional. Para detectar essas variveis, pode-se fazer uma leitura do Inconsciente Coletivo da empresa, numa tentativa de se trazer tona o que a empresa pensa, demonstrando que a falta de uma declarao clara sobre os valores, objetivos e propsitos da empresa, e a forma como isto mensurado pode comprometer a eficincia e a eficcia dessas ferramentas.

Etapa 05 1. Implicaes ticas

A relao entre tica e controle anunciada como novo paradigma, na medida em que se faz mais presente, no desenvolvimento das funes das Cortes de Contas, a permanente cobrana por valores como austeridade e exemplo de conduta.Interessa notar que o desenvolvimento do tema tica e controle tem exigido a difuso de cdigos, como que retornando antiga e confusa interao entre tica (moral) e direito (leis). As acepes de controle prximas s da atualidade, fiscalizando agentes da administrao, nascem inseridas no Estado, nos principados, e se destinam a verificar se os sditos dos governantes realizam adequadamente o mister. Por esse motivo, revela a histria, a gnese de controle deturpada, vez que destinada a fiscalizar aqueles que no merecem a confiana direta do soberano, pessoas de menor importncia na administrao dos negcios do Rei.

Estabelecido um conjunto de regras na cincia jurdica to cnscia de sua autonomia como cincia pura e distante da moral, surgem duas questes no seu mago, irredutvel para a funo do controle, cujo direito j estava assegurado, inclusive com feies de direito fundamental. Relacionando tica e controle, cabe recordar interessante passagem de um dos mais emblemticos conselheiros: Maquiavel. No seu opsculo sobre o poder, em aconselhamento ao prncipe para a instalao de um novo principado, assinala que: "Aquele que se dedica a tal empreendimento tem por inimigo todos quantos se beneficiavam das instituies antigas, e s acha tbios defensores naqueles a quem seriam teis as novas." Impossvel no deixar de estabelecer um paralelo, guardadas as devidas propores, com o exerccio da funo de controle num pas em desenvolvimento.S o poder controla e limita o poder. Todo poder sem limites no poder ser legtimo.Assim, se o controle avanar no campo da discricionariedade, pode contribuir decisivamente na estruturao de um modelo capaz de aambarcar as expectativas de controle da corrupo. Levado adiante, por que no considerar que compete tambm funo de controle a fiscalizao do fluxo de capitais especulativos, da poltica monetria, das alteraes cambiais, de emprstimos internacionais? Por fim,vemos o quanto pessoas tem se aproveitado desse paradigma com a finalidade de se aproveitarem dos menos privilegiados pela sorte ou pela intelectualidade.Ao contrrio, e por isso mesmo exige-se das estruturas de controle a percepo tica de que a busca da apelao um dever inexorvel da atividade. Celso Antnio Bandeira de Mello15 assine que, de acordo com o princpio da moralidade: [...] a Administrao e seus agentes tm de atuar na conformidade de princpios ticos. Violados implicar violao ao prprio Direito, configurando ilicitude que assujeita a conduta viciada invalidao, porquanto tal princpio assumiu foros de pauta jurdica, na conformidade do art. 37da Constituio.

Etapa 06 1. Processos Administrativos: Administrao de Ao Empresarial. 1.1 Desenvolvimento

Definio 1:

Para Guerreiro Ramos, baseado na obra de Max Weber, esta tenso entre ao instrumental e ao substantiva caracteriza a ao administrativa. A ao instrumental prpria da organizao enquanto a ao substantiva prpria do ser humano. O autor acredita que ambas so conciliveis, aceitando que sempre existir uma combinao da ao instrumental e da ao substantiva nos agrupamentos sociais, tendo administrador que lidar com essa tenso. A Teoria da Delimitao dos Sistemas Sociais de Guerreiro Ramos, prope uma separao, de um lado, sistemas claramente instrumentais, como o mercado e suas super corporaes, e de outro, os sistemas alternativos a esta construo dominante, como a sociedade organizada substantivamente, talvez ao exemplo das ONG. Definio 2: Para Senge (1990) a aspirao coletiva ganha liberdade onde s pessoas aprende continuamente a aprender juntas promovendo uma interao que ultrapassa os limites da organizao, sendo que, para compreender questes gerenciais mais complexas preciso ver o sistema inteiro.As organizaes que aprendem contam com um poderoso diferencial competitivo, visto que, ao longo da histria as vantagens competitivas evoluram.(MACHADO apud ROCHA,2001).Garvin (1998) cita que o aprendizado

oportuno e cria flexibilidade e agilidade para que a organizao possa lidar com a incerteza. Acreditando-se que os fatores que detm o diferencial competitivo: qualidade, os processos e as pessoas, por sua vez, formam a base das organizaes que aprendem. Definio 3: Conjuntos integrados e coordenados de competncias essenciais sempre atualizadas e estrategicamente competitivas e prontas para serem aplicadas imediatamente a qualquer oportunidade, antes que os concorrentes o faam. Os recursos passaram a constituir a plataforma fsica, a base de operaes sobre a qual as competncias funcionam em todos os nveis da empresa: nvel institucional, que se defronta com o ambiente de tarefa, elida com a incerteza e com as coaes externas. Nvel operacional defronta-se com a tecnologia utilizada pela empresa que lida com a execuo das tarefas e operaes do dia-a-dia. Nvel intermedirio que faz a negociao entre ambos os nveis, gerenciando o nvel operacional a partir das decises tomadas no nvel institucional.

2. Consideraes Finais
Para o Grupo HSBC, o sucesso empresarial e a sustentabilidade esto relacionados. Isto se traduz no modo pelo qual conduzimos o nosso negcio e apoiamos as comunidades em que

operamos. parte integral do que fazemos e daquilo que queremos realizar. Pois, sendo bem sucedida, a empresa pode investir em novos produtos e servios para seus clientes, remunerar adequadamente seus acionistas, gerar empregos, pagar impostos que sero revertidos em servios pblicos, alm de investir em projetos socioambientais. uma relao em que todos ganham. Para assegurar que sua poltica de investimentos e concesso de crdito estejam em linha com as referncias globais de sustentabilidade, o Grupo HSBC:

Adotou, em 2003, os Princpios do Equador um conjunto de diretrizes voluntrias, que se aplicam para o financiamento de projetos; Implantou, em 2004, uma srie de Diretrizes Ambientais para a concesso de crdito sustentvel. Atualmente possui diretrizes especficas nos setores de florestas e produtos florestais, gua doce, indstria qumica, energia, minerao e indstria de metais, treinando seus colaboradores para melhor avaliar os projetos propostos pelas empresas. O HSBC continua incluindo diretrizes para novos setores;

Assinou uma srie de acordos internacionais de combate ao crime, terrorismo e lavagem de dinheiro; Com base no trip da sustentabilidade, estabeleceu sua estratgia definindo os pilares de investimento social: Educao, Meio Ambiente e Comunidade; Lanou, em 2006, o Instituto HSBC Solidariedade, responsvel pela gesto do investimento social do HSBC no Brasil; Promove o desenvolvimento de negcios sustentveis.

Em meio ao ambiente empresarial, diversas situaes diferentes esto desafiando a capacidade de desenvolvimento de idias e potencial dos gestores ali presentes. A metfora usada por Morgan em seu livro (Imagens da Organizao, 1996) j d uma noo do que seriam os paradigmas futuros exigidos de uma gesto nos dias atuais. A capacidade de aprender a aprender est sendo cada vez mais valorizada pelas organizaes, que buscam profissionais que saibam aproveitar dessa ferramenta de maneira a criar uma espcie de rede de dados, informaes, e conhecimento, gerada graas capacidade de aprender no s dos membros que com ela colaboram, mas tambm da equipe de gesto que a coordena. difcil mensurar, nos dias atuais, onde o papel de um Administrador no poderia ser

exercido. indispensvel dizer que, em qualquer empresa, por menor que seja, faz-se necessrio um gestor capacitado para lhe dar um direcionamento preciso; essa capacidade ento trabalhada nos cursos de graduao e especializao da rea administrativa, a fim de que no acontea novamente o que era comum no passado: devido falta de Administradores capacitados, profissionais de diversas reas (sem ser administrativa) ocupavam cargos de gesto em organizaes. por essa e outras razes que o mercado de hoje, extremamente competitivo, espera captar profissionais cada vez mais capacitados, que possam desenvolver competncias ao longo do tempo, e que, principalmente, aprendam a aprender, colaborando para a organizao da qual fazem parte e, indos alm possam contribuir tambm para seu desenvolvimento pessoal.

3. Implicaes ticas
A responsabilidade social e ambiental est sendo vista pela sociedade como uma obrigao tambm das organizaes, nada mais justo do que as organizaes que se utilizam dos recursos naturais para a fabricao de seus produtos, assumam uma postura responsvel, cuidando do meio ambiente e zelando pelo bem-estar de seus colaboradores, clientes e fornecedores, agindo dessa forma, tambm estaro garantindo sua autosuficincia e por conseqncia sua continuidade. Os prprios consumidores conscientes de sua influncia dentro do ambiente organizacional esto exigindo a produo de bens de forma ecolgica, usando uma arma poderosa que detm o consumo. Eles esto dando preferncia ao consumo de bens produzidos por organizaes, que primam e agem segundo as novas normas de preservao ambiental. Devido a essa nova realidade, as organizaes perceberam que as medidas de proteo ambiental no eram uma restrio ao desenvolvimento econmico e sim uma forma de torn-las mais competitivas, assim passaram a evidenciar uma maior preocupao com as questes ambientais, levando em considerao a sua imagem junto aos clientes, buscando apresentar um diferencial para o seu produto, visando torn-lo mais competitivo no mercado.

Concluso:

Estamos vivendo a hera de novas tecnologias, novos desafios para as organizaes, o ambiente muda constantemente trazendo desafios complexos, para se manter e vencer esses desafios preciso est preparado e saber usar todos os tipos de planejamento, controles, competncias organizacionais etc... Que so essncias para o crescimento de uma organizao. Esse desafio foi de muita importncia para a equipe, pois com a elaborao do mesmo conseguimos absorver o Maximo de conhecimento importante para a nossa vida profissional; e o lio mais importante foi aprender como deve agir o Professional do futuro,e quais as estratgias e planejamentos deve usar para vencer os novos desafios que aparecero constantemente.

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