Sunteți pe pagina 1din 57

Introducere

Managementul european reprezint o nsumare de modele manageriale proprii rilor europene, diferenele specifice n materie de management fiind generate de factori de natur cultural i de tradiii comportamentale. Argumentarea importanei i actualitii temei cercetate: Germania practic unul din cele mai eficiente managementuri din lume cu rezultate economice excepionale, obinute n contextul reconstruirii industriei aproape complet distruse n timpul rzboiului, apelnd la tehnologii noi. Comportamentul managerial german este puternic marcat de principiile protestante privind eficiena social a structurilor organizaionale, respectiv demnitatea uman avnd ca scop bunstarea oamenilor, solidaritatea caracterizat prin responsabiliti la nivel de individual i la nivel de grup, responsabilitatea pentru propriile opinii i inviolabilitatea proprietii. Germania este statul cu cea mai numeroas populaie din Europa din care 57% este for de munc activ; prin fora sa economic este pe locul trei n lume dup SUA i Japonia, fiind urmat de Frana. Sub raport tehnic-tehnologic, social, economic, modelul german de management este unul dintre cele mai eficiente din lume. Din punct de vedere cultural, managementul german a fost i este influenat de unele principii religiose catolice i protestante precum: solidaritate prin asumarea unor responsabiliti comune; demnitate uman prin asigurare de bun stare i trai decent pentru toi membrii comunitii; responsabilitate individual prin sim al datoriei, performan i randament; respectul proprietii prin garantare i inviolabilitate. La funcionarea eficient a structurilor organizaionale, exprimabil prin ordine, disciplin, simul datoriei mplinite i competen a contribuit i pregtirea continu sau permanent n cadrul sistemului educaional, pregtire numit Weiterbildung, care pune accentul pe modernizarea structurilor productive i reconversia meseriilor.

n opinia specialitilor germani, cultura rii lor a determinat modelul specific de management german, gndirea fiind influenat de experiena dobndit n familie, apoi de educaia din coal i n organismele proprii rii. n Republica Federal German s-a introdus o construcie nou la nivel macroeconomic i social sub denumirea de economie social de pia, care este un model de management macroeconomic, cu puternice accente liberale. Sistemul are ca obiectiv pe termen lung asigurarea bunstrii pentru toi. Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, statul i instituiile sale trebuie s-i asume un rol stimulativ. Astfel, alturi de concurena loial, controlul preventiv asupra formrii preurilor de monopol, se mai are n vedere respectarea drepturilor fundamentale ale consumatorului i supravegherea ecologic a mediului i a potenialului de poluare ale companiilor industriale. Scopul sarcinile i obiectul cercetrii: Scopul prezentei lucrri const n reflectarea specificului modelului german de management n cadrul sistemului de management european. Sarcinile tezei sunt de a scoate n eviden apariia modelului geman de management, dezvoltarea i formarea propriilor principii i trsturi, aspecte comparative cu modelul european de management, i cum apare managementul german n Republica Moldova. Obiectul cercetrii, modelul german de management. Teza este elaborat din trei capitole, fiecare fiind desfurat a cte dou subcapitole, care vor fi analizate n continuare. Primul capitol include aspecte introductive privind modelul german de management, i anume, contextul tranzaciilor germane i a modelului german de management, precum i instrumentele care le folosete.

n capitolul doi sunt desfurate principiile fundamentale ale modelului german de management n privire comparativ cu principalele trsturi ale modelului european de management. Capitolul trei dezvluie dimensiunile specifice ale managerilor germani, precum i implementarea modelului german de management n Republica Moldova. Suport metodologico-tiinific al tezei: .Burdu E., - Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001.; Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002.; Nicolescu O., - Management comparat Editura Economic, Bucureti, 1998.; Popa I., Filip R., - Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999; Vaobhav Misra , articolul Comparison in German and French Management Styles and Business Meeting Etiquettes; Geschrieben von Gudrun Smith , articolul German vs. American Business Mentality.

Teza este elaborat pe baza materialelor ntreprinderii cu capital strin ARENSIA Exploratory Medicine SRL n care se practic modelul german de management, ntruct este ntreprindere fiic a companiei situate n Germania, sistemul de control i management german fiind implementat n ntreprinderea analizat.

Capitolul I ASPECTE INTRODUCTIVE PRIVIND MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT


1.1Contextul tranzaciilor germane i a modelului german de management
Teoreticienii i practicienii n managementul german sunt profund animai de ideea c cea mai buna modalitate de a conduce reprezint o preferin cultural. Ei au n vedere, c principiile, metodele i tehnicile de management se aplic oamenilor care sunt profund influenai n comportamentul lor de cultur. Marea majoritate a specialitilor germani adopt punctul de vedere a lui G.Hofstede privitor la definiia culturii care reprezint o programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun cu membrii naiunii sau grupul din care facem parte, dar nu cu componenii altor grupuri sau naiuni. n opinia specialitilor germani cultura rii lor a determinat modelul specific de management german, gndirea fiind n parte condiionat de experiena dobndit n snul familiei, apoi prin educaie n coal i n organisme specializate, care sunt proprii rii lor. Diferenele culturale i influena asupra managementului au fost subliniate de diferii specialiti. Printre acetea i G.Hofstede, care referindu-se la Germania, prezint un coeficient mediu de individualism, o distan fa de putere redus, un control al incertitudinii mediu spre extern i un coeficient mediu spre ridicat de masculinitate. Influenele asupra managementului sunt studiate n permanen de specialiti germani care pe baza lor caut s influeneze n mod favorabil comportamentale managerilor. Prin legea fundamental din 23 mai 1949 Republica Federal Germania este costituit ca un stat cu structur federal, democratic bazat pe principiul egalitii i prevederile specifice organizrii. Acestea stau la baza ntregii activiti manageriale, ca furnizor principal de produse i servicii. n plus, la cea de-a 43-a Conferin a juritilor germani din 1960, n cadrul unui set uniform de reglementri s-au inclus i prevederi care s guverneze ntregul proces managerial german. n acest cadru, reglementrile relevante au fost simplificate i raionalizate i s-au alctuit i reglementri exprese de management participativ.
7

Structurile managementului prticipativ german se bazeaz pe art.120 a.(realizarea nivelrii sarcinilor) al Constituiei Germaniei, care prevede funcionarea unui oficiu de echilibrare a puterii federale. n ntreprinderile germane, pentru funcionarea managementului participativ, se constituie consilii de supraveghere (Figura 1.1) n care se ralizeaz un anumit echilibru de putere dintre partenerii de munc : acionarii, salariai nesindicalizai, salariai sindicalizai i echipa managerial, respectiv directorii. Prile sunt reprezentate n mod echilibrat. Consiluil de supraveghere aprob strategia i schimburile majore de orientare strategic, exercit funcia de supraveghere n balansarea intereselor, stabilirea nivelului veniturilor, numirea i determinarea mangementului de vrf i supravegherea standartelor de comportament etic. ADUNAREA GENERAL

CONSILII MUNCITORETI -propuneri salariai

CONSILIUL DE SUPRAVEGHERE 2 Reprezentani ai 4 Reprezentani ai salariailor ntreprinderii 2 reprezentani din afara ntreprinderii 1 nc un reprezentant TOTAL 5 (50%) TOTAL 5 (50%) PREEDINTE- Persoan neutr capitalului 1 nc un reprezentant

ACIONARII

SINDICATELE - Propuneri Salariai

CONSILIUL MANAGERIAL DIRECTOR RELAII DE MUNC

Figura 1.1 Structura Consiliului de supraveghere Sursa: Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 Un loca parte n procesul decizional l deine Consiliul managerial (directoratul). Aceesta este format din maximum 5 directori, avnd responsabiliti echilibrate pe linia fiecrei funciuni. Consiliul managerial realizeaz planificarea strategic flexibil, evalueaz performanele manageriale, informeaz Consiliul de supraveghere i acionarii cu privire la situaia financiar a ntreprinderii, aloc resursele i consolideaz imaginea pozitiv a firmei. n plus a fost reglementat i maniera n care instrumentele manageriale sunt emise, ca i domeniul lor, ct i condiiile n care contractele pot fi ncheiate. n multe domenii manageriale s-a reuit s se alinieze coninutul statutelor relevante la direcia principiilor generale prevzute n Constituie. ntreaga abordare este destul de sistematica, la care studiile academice de management au avut o contribuie considerabil. n privina libertii de decizie, mai concret a condiiilor faptice pentru decizia managerial sunt prevederi legislative care s previn msuri discreionare. Pe de alt parte libertatea de aciune reprezint i un domeniu de variante posibile de management, pe care conducerea le poate adopta n aplicarea prevederilor constituionale. Decizia urmrete ca toate componentele s fie n mod egal legale, i n acelai timp, s fie adecvate la un scop sau interes. Aceste consideraii formeaz domeniul rezervat managerului, n interiorul cruia i poate lua deciziile, liber de constrngerile statutare i de controlul judectoresc.

Ideea de a folosi legea pentru a limita puterea ct mai mult cu putin, are o influen semnificativ n managementul german. Alturi de constituirea Republicii Federale Germania ca stat federal, democrat i social s-a introdus n Germania o nou construcie federal la nivel macroeconomic i social, sub denumirea economie social de pia. Pentru unii economia social de pia ar reprezenta o invenie genial a marketingului politic, pentru alii ar fi o form a economiei de pia specifice Germaniei Occidntale, iar pentru cei ce aparin celei de-a treia categorii nu ar fi altceva dect idealul unei economii de pia permanent coordonate i eficiente. n realitate ne aflm n faa unui model de management macroeconomic, cu puternice accidente liberale. Guvernaii au datoria de a asigura n mediul afacerilor libera iniiativ i libertatea de a dispune capital, libertatea alegerii de ctre consumatori a bunurilor de consum, precum i libertatea cetenilor de ai alege profesia i locul de munc. Obiectivul pe termen lung al sistemului l reprezint asigurarea bunstrii pentru toi. Pentru aceasta statul, instituiile sale trebuie s-i asume un rol stimulativ. Se urmarete ca pe aceast cale s se creeze un mediu liber al afacerilor pentru ca acestea s funcioneze corect. Alturi de concurena loial, controlul preventiv asupra formrii preurilor de monopol, se mai au n vedere respectarea drepturilor fundamentale ale consumatorului i supravegherea ecologic a mediului i a potenialului de poluare ale companiilor industriale. n plan social se are n vedere s se asigure pentru cetenii germani egalitatea anselor, s fie mpiedicate nedreptile, fiind protejai social cei dezavantajai. Rezultat al tranziiei din 1948, miracolul economic german este rezultatul managementului economiei sociale de pia germane practicat n perioada 1950-1990. Acesta s-a concretizat n rapida reconstrucie a Germaniei de Vest i n ridicarea nivelului de trai, al populaiei la standarde superiore. Aceste succese au fost asigurate de dublarea n fiecare deceniu a productivitii muncii i generat de mai muli factori dintre care reinem: hrnicia, nalta calificare i disciplin a poporului german; capacitatea de asumare a riscului antreprenorial de ctre ntreprinztorii germani; dezvoltarea teoriei i extinderea practicii utilizrii unui management al economiei sociale de pia orientate spre susinerea cercetriidezvoltrii, realizarea unor produse de nalt calitate, ca rspunsuri rapide la cerinele pieii de consum i a salariailor privind condiiile de munc, stimularea funciunii comerciale i a
10

specializrii flexibile. La influena acestor factori este nevoie s adugm i mentalitatea managerial proprie culturii germane i materializat n adoptarea de strategii de mbuntire continu a calitii i de reducere a costurilor prin economisirea resurselor productive. Un rol major la jucat i poziia sindicatelor germane, care n anii 50 ai secolului trecut au adoptat strategia veniturilor moderate i a realizrii unor relaii de munc benefice, prin creterea productivitii. n vederea impulsionrii nainrii rii spre o societate postindustrial, nalt formatizat n anii 80 au crescut eforturile investiionale n industria comunicaiilor, biotehnologiilor, electronic, producia de calculatoare i soft, birotic, robotic i alte ramuri de vrf. n aceast perioad, sub impulsul progresului tehnic i tehnologic prezentat mai sus, s-a realizat o important reconversie profesional care a condus la creterea numarului de noi locuri de munc, n paralel cu o cretere substanial a bunstrii generale. n aceste condi ii, indicatorii economici i sociali au devenit foarte competitivi ceea ce a facut ca la nceputul anilor 90 ai secolului trecut Germania s devin lider necontestat n cadrul Uniunii Europene, n care eficiena se regsea sub ambele forme ale ei (economic i social).

1.2Teorie i modele, sisteme i structuri n managementul economiei de pia germane


Pe piaa european i pe cea global managementul i economia german sunt competitive. Managerii germani acord clienilor o poziie priveligiat. Ei supravegheaz relaia firm productoare- client prin monitorizarea vnzrilor. Clienilor li se recunoate statutul de suveran, iar ofertanii se supun exigenelor exprimate de acetia. Ca urmare, managementul economiei sociale de pia i-a confirmat eficiena i pragmatismul, contribuind la dezvoltarea unei economii puternic focalizate pe export. n paralel cu participarea intens la diviziunea internaional a muncii s-a realizat i o cretere rapid a bunstrii populaiei. Succesul economiei germane s-a obinut, pe de o parte, datorit unui management competent i, pe alt parte, efortului contiincios al lucrtorilor germani nalt calificai, ordonai i disciplinai. Principalii parteneri ai procesului muncii, respectiv managementul i sindicatele, au acionat pe planul relaiilor sociale, fiind n permanen animai de
11

principiul solidaritii germane. Rmase neschimbate , principiile, metodele, procedurile specifice de management au asigurat n continuare performan economic i bunstare social. Incertitudinea, ca factor productor de anxietate a fost diminuat de ctre politicile sociale aplicate de ctre managementul economiei sociale de pia. Modelul de management german a combinat n mod optim factorii de influenare pozitiv a cetenilor, respectiv religia cu explicarea transcendent a destinului, dreptul prin apelare la drepturile constituionale i la legile de protecie social i tehnologia, productoare de progres i bunstare. Managementul german se folosete cu pricepere i eficien urmtoarele instrumente : 1. sistemul de salarizare i alte instrumente, dupa urmtoarele principii i reguli: se consider c salariul reprezint stimulentul material de baz: nivelul de salarizare difer de la o regiune la alta i de la o ntreprindere la alta se aplic i alte forme de stimulare a creterii veniturilor bazate pe merite i performane, astfel: a. pentru managerii acionari se are n vedere participarea la mprirea profitului b. ncurajarea salariailor de a deveni acionari c. acordarea unor premii de merit i performan d. oferirea de bonusuri sub form de bani, de concediu, sau cu ocazia unor evenimente legate de ntreprindere, bani de Crciun i de Pati, precum i pentru performanele individuale, sau pentru vechime n munc sau loialitate. nivelul de salariare reprezint o component important a contractului individual de munc ncheiat ntre patronat i manageri

12

beneficiaz de salarii mai mari cei implicai n activiti creativ-inovative, dup care urmeaz personalul ce lucreaz n domeniul marketing-vnzri, cei din producie situndu-se pe locul al treilea

2. sistemul de protecie social caracterizat prin urmtoarele trsturi: este unul din cele mai solide i generoase din lume are la baza contribuiile egale ale angajatorului i angajaior; asigurarea integral perntu fondul alocat accidentelor de munc este suportat de angajator. personalul cu venituri mai mari de limita prevzut de lege nu beneficiaz de sistemul contribuiilor obligatorii, adic al beneficiilor sociale. are 4 componente: 1. sistemul de pensii cu urmtoarele reguli: a. la constituirea fondului de pensionare particip toi angajaii, contribuia fiind de 9,75%. se excepteaz personalul cu venituri mici i cei ce lucreaz n regim sptmnal de lucru de sub 15ore/sptmn b. de regul, vrsta de pensionare este 65 ani c. exist i scheme suplimentare privind pensiile, prin constituirea unor fonduri de capitalizare la societile de asigurare, care sunt garantate de stat n caz de faliment d. reportul dintre numrul de pensionari existeni i fora de munc activ este de 1 la 3 2. ajutorul de omaj care se acord cu respectarea urmtoarelor dispoziii a. fondul de omaj se constituie prin participarea ntregului personal care lucreaz cel puin 18 ore/sptmn

13

b. ajutorul de omaj este de 67% din ultimul venit net al salariatului cu copii i 60% pentru cel fr copii c. n funcie de durata contribuiei la asigurri i de vrst, ajutorul de omaj se acord pentru o perioad de la 180-960 de zile 3. asigurarea de sntate, care respect urmtoarele reguli : a. se bazeaz pe reglementrile din 1994 privitoare la ngrijirea pe termen lung b. nivelul contribuiei angajailor i angajatorului este de 6,9% c. nu se percep contribuii de la angajai cu venituri mici d. n cazul n care un angajat se mbolnvete, angajatorul este obligat s-i plteasc salariul ntreg pe o perioad de ase sptmni, dup care pentru o durat de pn la 78 de sptmni sistemul asigurrilor de sntate i achit nivelul de 70% din venitul brut. 4. asigurrile pentru accidente, avnd ca prevederi legale a. ntreg personalul este asigurat contra accidentelor n mod obligatoriu b. cheltuielile sunt suportate numai de angajator c. angajatorii un ajutor fix sistemul de indemnizaii, beneficiu i alte facilitai care se acord dup cum urmeaz: 1. indemnizaia de concediu creia i sunt proprii urmtoarele prevederi legale: a. media este 30 de zile, pltite cu salariul nediminuat acorda compensaii suplimentare, pensionare n cazul

accidentelor grave de munc, iar n caz de accident mortal, urmaii primesc

14

b. poltrivit prevederilor contractuale, o parte din personal primete bonusuri de vacan pentru zilele de srbtoare (n total 9 zile libere pe an ) 2. alte beneficii i faciliti se acord astfel: a. concediul de maternitate (prenatal de 6 sptmni i postata de 8 sptmni) pentru care angajatorul pltete salariul ntreg b. concediul pentru ngrijirea copilului pe o durat maxim de doi ani c. bonusuri de alimente la cantina-restaurant a ntreprinderii d. mprumuturi avantajoase n bani e. plata transportului pentru navetiti f. acordarea locuinelor n condiii favorabile de chirie. n ntreprinderile germane sistemul organizatoric const din ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, n raport de anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. n organizarea structural a ntreprinderilor germane un rol important se atribuie maistrului sau efului de echip, ca reprezentant al managementului de nivel inferior. Organizarea structural se concretizeaz n principal prin structur organizatoric. n cadrul structurii organizatorice se detaeaz dou componente principale: structura managerial, conceput ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de resurse umane necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie
15

structura de producie n compunerea creia intr ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale de producie i prestri de servicii.

n Germania funcioneaz dou tipuri de societi comerciale: societi deschise, care se ncadreaz n categoria marilor firme i societi nchise, care au sub 500 de salariai i se ncadreaz n rndul firmelor mici i mijlocii. Alturi de acestea mai exist i grupuri industriale care se caracterizeaz prin existena unui portofoliu extins de activiti economice cu trsturi comune. La acest nivel, se fundamenteaz strategiile majore, care apoi sunt transmise unitilor componente. Exist i holdinguri industriale, costituite din filiale sau uniti grupate n funcie de ramura de activitate. Este nivelul la care se realizeaz planificarea strategic, se definesc operaiunile financiare majore, se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti manageriale funcioneaz descentralizat. n ntreprinderile din Germania se ntlnesc structuri organizatorice pe funciuni Figura 1.2 i structuri pe divizii Figura 1.3 Structura organizatoric funcional este alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale. Managerul nu mai trebuie s fie universal pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale. La rndul lor, executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentale funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri. ntreprinderea german care adopt o structur funcional poate fi public sau privat, societate cu rspundere limitat sau societate pe aciuni. Ea este condus de ctre un directorat, format din doi pn la cinci directori. n contextul organizrii funcionale, rspunderea directoratului se extinde la domeniul de specialitate al funciunii respective n care este specializat persoana, adic producie, vinzri, finane etc. Pe fiecare funciune se pot organiza mai multe compartimente care se subordoneaz directorului care conduce funciunea respectiv. Membrii directoratului
16

colaboreaz la conducerea ntreprinderii, ns fiecare este rspunztor pentru domeniul pe care l conduce i n care i-a facut specializarea. Se poate concluziona c structura organizatoric pe funciuni permite o folosire a specializrii, cu numeroase efecte pozitive asupra eficienei. i aparine i un efect negativ, n sensul c nu funcioneaz n suficient msur colaborarea dintre componenii directoratului.

DIRECTORAT

Produci e

Engineeri ng

Cumpar ri, Vnzri

Finane, Administra ie

Control

Cumpra ri Publicita te Vnzri

Juridic

Contabilitat e Organizare

Informati c Contabilita te

Uzina 1 Externe Interne

Personal

17

Figura 1.2 Structura funcional german Sursa: Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002

DIRECTORAT

Produci e

Engineeri ng

Cumpar ri, Vnzri

Finane, Administra ie

Departamente centrale

Administra ie

Person al

Plannin g

Finane

Direcii de divizii

Producti e

Engineeri ng

Vnzri

Compartimente funcionale

Marketin g

Administrati v

Person al

Organizar e

Subdivizii

Subdivizi e

Vnzri

Produci e
18

Figura 1.3 Structura divizional germn Sursa: Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 Structurile divizionale din ntreprinderile germane prezint urmtoarele trsturi: prevd la nivelul managementului superior un dictorat, care se deosebete funcional de cel ce se regsete n cadrul structurilor funcionale, n sensul ca membrii directoratului specific structurilor divizionale i mpart responsabilitatea n mod egal n Germania, directoratul, a organism de management participativ, se numete Vorstand sau Gheschaftsfuhrer i se caracterizeaz prin aceea c membrii acestuia i subordoneaz compartimentele de la nivel central i diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice cea mai important particularitate a organizrii structurale de acest tip const n faptul c membrii directoratului, n calitate de conducere superior din cadrul organizrii structurale divizionale, i mpart n mod egal att responsabilitatea, ct i competena structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane i cuprind mai multe funciuni dect la nivelul diviziunei exist i ntreprinderi n care s-a accentuat descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, dar n astfel de situaii diviziile vor fi considerate centre de profit. n momentul unificrii economia Germaniei de Est i Germaniei de Vest, arta foarte asemntor. Ei se concentrau att asupra chimice, automobile, i produciei producia industriale, n de precizie. special maini-unelte,produse

Ambele au avut o for de munc bine pregtit i o component important de export, dei exporturile lor erau n mare msur n direcii opuse. Dar, economia Germaniei de Est a fost extrem de centralizat i ghidat de un sistem de planificare detaliat i precis, cu aproape nici o proprietate privat i cu nici o camer de decizie sau de iniiativ.

19

La 1 iulie 1990, economiile celor

pri ale Germaniei s-au contopit i au

devenit un tot ntreg. A fost prima dat n istorie cnd o economie capitalist i o economie socialist a devenit brusc una, n timp ce nu au existat linii directoare precise cu privire la modul n care ar putea fi fcut aceasta uniune. n schimb, au existat o serie de probleme, dintre care cele mai severe au fost productivitate relativ sczut a economiei din Germania de Est. Aa cum a procedat unificarea economic, probleme care au fost recunoscute, dar insuficient nelese n prealabil au nceput s ias la suprafa. A fost o confuzie masiv cu privire la drepturile de proprietate. n plus la aceste probleme practice, a aprut o problem profund de gen politic. Deoarece procesul de unificare era dirijat de persoane din Germania de Vest, noile firme din est se subordonau celor vestice, i urmau forma de proprietate i managementul lor. Astfel creterea economic i dezvoltarea managementului ntruchipau un proces foarte lent. Managerii germani se trag n mare parte din rndurile de ingineri i tehnicieni, de la cei care produc, proiecteaz, sau ofer servicii. Ei sunt mai bine pltii dect ali europeni, dar primesc n jurul a dou treimi din venitul concurenilor si americani. Managerii germani sunt interesai nu numai de succesul financiar, de liniei de producie, dar de asemenea sunt urmai acut de metodele de producie i fac accent pe meninerea relaiilor bune de nalt calitate Interesul fa de producie nu este de mirare dat fiind faptul c firmele germane au tendina de a trage pe ingineri i tehnicieni pentru funcii de puternic fundal n producie, design i servicii pentru conducere pentru a avea un sarcinile lor de conducere. cu lucrtori pentru a crea o cultur de cooperare i comunicare, care este considerat a fi necesar, n scopul de a crea continuu produse

20

De fapt, pn recent, germanii au rezistat ideea c managementul ar trebui s fie tratat ca o tiin separat i nu mbriau stilul american de programe MBA de a instrui managerii poteniali. O alt caracteristic important a managerilor germani este tendina lor de a rmne n firm dea lungul carierei lor, ceea ce nseamn c acei manageri construiesc intens loialitatea fa de firma lor i iau decizii bazate pe ceea ce va fi cel mai bine pentru perspectivele firmei pe termen lung. Orientarea "Respect spre produs i de calitate, care predomin n rndul firmelor a sistemelor

germane este susinut de recurgerea la sisteme elaborate de formare profesional, pentru competen"i utilizarea formalizat de gestionare de producie i nsi procedurea. Aceste preferine sunt bazate pe urmrirea seriozitaii, consecvenii i culturii de producie, care este serios concentrat asupra relaiilor de nalt calitate, manopera, inovare i stabilitate ntre management i angajai. Modelul german de management are rdcini adnci n istorie acestea, este, de asemenea adaptat pentru a rspunde provocrilor prestate. Interesant faptul c de multe ori se comenteaz c firmele germane nu sunt interesate n concurena pe baza preurilor, cu excepia cazului n care este absolut necesar, i se angajeaz pe crearea i meninerea avantajului competitiv pe baza de produse i servicii excelente. Concentrarea intens pe calitate este nsoit de desfurarea a cotei semnificative de pia n nie specifice, cum se poate observa n aciunile productorilor de automobile germane. Cunotinele tehnice managerii germani dein un i abilitile de inginerie sunt semnele distinctive certificat de Maistru, care nseamn de formarea
21

mergnd

napoi la bresle medievale i tradiiile comerciale formate secole n urm; cu toate concurenei intense la nivel mondial, prin urmrirea riguroas a calitii produselor i serviciilor

ale sistemului de formare profesional i sa estimat c aproximativ dou treimi din

specializrii pe domenii care promoveaz activitate tehnic, cum ar fi automatizare de producie, logistic, metodologia de organizare i conducere. Dup finalizarea calificrii iniiale managerii germani i lucrtorii tehnici sunt implicai n nvmnt continuu pe baza experienei, n scopul de a le permite s fac fa noilor proceduri, instrumente i tehnici.Cunotine de specialitate nvate prin intermediul sistemului de formare profesional, mpreun cu calitatea abilitilor i experien, sunt criteriile cheie n identificarea i selectarea candidailor pentru poziiile de manager n Germania. Elemente specifice ale "respectului pentru competen", relaiilor de munc eficient. Muncitorii germani se bucur de un nivel mult mai mare de autonomie i de discreie de locuri de munc dect omologii lor din alte ri. Loialitatea, dup cum reiese, la o firm, aeste de asemenea un produs secundar neobinuit de angajament pe termen lung a managerilor germani, i le permite managerilor de a selecta i instrui nlocuitorii si. gsit n cultura de

afaceri german includ manopera, control, loialitate, un accent pe calitate ,inovare i a

22

Capitolul II Privire comparativ asupra principalelor trsturi ale modelului european de management i principiile fundamentale ale modelului german de management.
2.1Principalele trsturi ale modelului european de management
Transpunerea n via a obiectivului fundamental al unificrii europene vizeaz o economie european integrat n care instituiile cu puteri decizionale la nivel macroeconomic, revizuindu-i strategiile economice, de producie, comerciale, de investiii, sociale i juridice s asigure procesul economic i social al fiecrii ri membre i a Uniunii Europene n ntregime. Soluionarea acestei probleme fundamentale poate fi neleas, motivat i realizat prin folosirea judicioas a competenei manageriale. Performana managerial la nivelul rilor i al Uniunii Europene se constituie ca unicul rspuns la tendina de a face mai mult, de a obine o eficien superiora. Problema care se pune const n a identifica condiiile locale din fiecare perimetru naional i de a gsi elementele de management care se pot adapta la situaiile specifice, la factorii de mediu. Se urmrete ca pe aceast cale s se descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului. Este nevoie de o direcionare logic i unitar a demersurilor de management naional analizat i tratat n contextul managerial european. O asemenea examinare scoate n eviden semnificative inegaliti n ceea ce privete intensitatea i calitatea abordrilor. Preciznd c esena managementului european este investigarea i soluionarea fenomenelor de management n graniile Uniunii Europene, profesorul Ioan Mihu, insist pe necesitatea de operaionalizare a acestei esene, printr-o permanent corelare a aspectelor manageriale investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionale
23

considerate i prin apelarea la modul cel mai potrivit de abordare din punctul de vedere al managementului european. Astfel se managementului european: prezint urmtoarele moduri de abordare a

1. comparaiile centrate pe dezvoltarea economic, despre care reinem: bazele teoretico- pragmatice sunt puse de F.Harbison i Ch.Myers susin rolul major al managementului n realizarea dezvoltrii industriale i economice a rilor membre managementul este investigat la nivel macrosocial modelele de management din spaiul Uniunii Europene sunt apreciate prin contrapunerea dezvoltrii economice a rilor membre. diferenele de performan economic trebuie puse n conexiune direct cu modelele naionale de management practicate la nivel macro i micro economic 2. abordri centrate pe comportament, cu urmtoarele trsturi: se bazeaz pe sublinierea rolului factorului uman n procesul de management ca principal surs conflictual, de armonie, de eficien acional, de eficien economic i social comportamentale prezint o specificaie generat de profilul caracterului naional. insuficiena major const n ignorarea aspectelor economice de eficien

3. abordri centrate pe mediu avnd ca elemente specifice: trateaz alturi de aspectele ecologice, i ali factori de mediu (politici, juridici, socio-culturali)

24

pledeaz pentru protecia adecvat a mediului i proliferarea unei mentaliti de ecologist- manageriale la nivelul firmelor, cu accent pe cultivarea unui comportament proecologic, n care produsele i serviciile ecologice s prezinte un factor de competen i concuren

4. comparaii centrate pe valori culturale, n care modelele de management sunt comparate prin raportare la cultura naional i organizaional . Ca trsturi ale acestui mod de abordare evideniem: permite evaluri la nivel macrosocial i la nivel micro social n procesul investigaional se au n vedere, n principal, valorile culturii naionale; diferenele din cadrul modelor naionale de management sunt concurate pe baza abordrii culturii manageriale n corelaie cu valorile culturale pentru rile intrate n componena Uniunii Europene, modelul cultural Geert Hofstede scoate n eviden diferena ntre grupele de ri care aparin culturii nordice (anglo-germanice) i sudice (latine), astfel: a. individualismul scade n intensitate de la nord nspre sud b. distana fa de putere este mic, cu tendine de armonizare a relaiilor formale cu cele informale c. asupra incertitudinii se execut un control redus, a crui intensitate crete de la nord la sud d. se evideniaz un mix al indicilor de masculinitate/feminitate, n concret, n Nordul Europei constatm un grad relativ nalt de feminitate, n timp ce n zona de mijloc i de sud a Europei indicile de masculinitate este semnificativ, managementul promovnd n organizaii politice i strategii ofensive. Uniunea European se remarc prin desfiinarea barierelor fizice, a barierelor tehnice prin unificarea standartelor i a barierelor comerciale i fiscale, prin crearea
25

uniunii vamale i comerciale, unificarea taxei pe valoarea adugat, liberalizarea micrii capitalului i a forei de munc, introducerea monedei unice. n baza unei abordri culturale de detaliu , Geert Hofstede constat c mprirea culturii manageriale n Uniunea European trebuie fcut pe cinci grupe culturale: englez, german, latin, grupa sud-estic. Ne aflm n faa unui mozaic de modele naionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiii, obiceiuri, concepii i norme dar i performane economice toate cu caracteristici specifice motenite istoric i care se deosebesc de la o naiune la alta. Pornind de la modelul cultural Hofstede i pe baza aprecierilor a 51 de manageri din ri membre n uniunea European, profesorul Ioan Mihu configureaz n mod sugestiv, n patru trepte mozaicul european prezentat n Figura 2.1

Regatul unit (UK) Britanie Irlanda

RESTUL EUROPEI Fran a SUD Alte ri latine NORD Alte ri nordice arile scandinave: Suedia Norvegia Finlanda Danemarca

Grec ia

Italia Spania Portuga lia

ri mici: Olanda Luxembu rg Belgia Alte modele Europene

ri de limb german: Germania Austria Elveia

Modelul Britanic de Management

Modelul francez de management

Modelul german de management

26

Sistem rominesc de management

SUA

Modelul European de Management (MEM)

JAPONIA

Canada
Modelul NordAmerica n de Modelul global de Management

China

Modelul Asiatic de Manage

Figura 2.1 Mozaicul european i interferene n tipologia mondial a modelului de management Sursa: Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 Alturi de diferenele culturale de diferenele culturale, se manifest n mod pronunat i diferene de natur managerial pe care le prezentm mai jos: practicnd un management mai apropiat de SUA dect de Europa, orientarea pe termen scurt interesele acionariatului, relaii umane directe, pragmatice, Marea Britanie se constituie ca o excepie de la caracteristicile manageriale europene opernd cu structuri manageriale mai strict ierarhizate, sudul Europei practic un management mai individualizat i intuitiv dominat de intervenionism statal plednd pentru un intervenionism statal mai redus, mai mult liberalism, Nordul Europei se sprijin pe un management participativ, cu un grad mai ridicat de organizare, cu mai mult formalism i planificare orientativ flexibil; specific pentru managementul francez sunt urmtoarele trsturi:

27

a. relaiile ntre stat i firme sunt destul de strnse sunt prezente caracterul birocratic i planificarea indicativ b. apar diferene semnificative ntre managementul practicat n Nordul i Sudul Franei n cazul Germaniei regsim elementele fundamentale pentru conturarea unui model i anume: a. sistemul de codeterminare i management participativ cu reprezentanii salariailor b. spirit de echip i disciplin c. orientarea pe performan i pe termen lung n rile scandinave constatm a. managementuil este diferit de cel german b. orientarea de baz vizeaza calitatea vieii lucrtorilor c. urmrete omogenizarea veniturilor d. pledeaz pentru mai mult lidearship trastura de baz a managementului n rile mici const n armonie i convergen cu modelul european de management, mai concret n deschiderea acestuia nspre influenele culturale i manageriale strine, astfel Belgia resimte influenele modelului francez, Olanda se afl sub influena dominant a modelului german i n mai mic masur de practicile modelului britanic. n prezent Uniunea European pledeaz pentru adincirea procesului de integrare i imprimarea ideii de schimbare, de cutare a unor soluii care s imprime discursului politic, ct i aciunilor concrete de promovare a valorilor europene democraia, respectarea drepturilor omului, protecia social a celor defavorizai, protecia minoritilor, economia de pia i securitatea pe ntreg spaiu european.
28

Asemenea obiective impun consolidarea unui model european de management, n care s fie incluse rile recent precum i candidate la integrarea n Uniunea European. n ultimul deceniu Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Sub impactul acestor mutaii s-au dezvoltat i preocuprile specialitilor de a defini distinct un model de management european avnd la baz valori i componente specifice modului de via european. Constituit din variabile politice, economice, sociale mediul european al afacerilor exercit pronunate influene asupra orientrilor i atitudinilor din domeniul managementului. Pe structura ntreprinderilor devenite transeuropene se concep strategii de afaceri de factur european. Procesele de management se nregistreaz tot mai mult n contextul european, resursele umane devin din ce n ce mai mobile n spaiul european, iar activitile de nvare i comunicare devin din ce n ce mai comune pentru toate rile europene. De remarcat c toate componentele enumerate se constituie ntr-un management al diversitii, caracteristice Uniunii Europene i Pieei sale unice. Astfel ne aflm n faa unui proces general de transeuropenizare n care un loc aparte l ocup managementul european. S-au conturat deja i definiii semnificative ale managementului european. De exemplu K.Turley i H.Wirdenius consider c prin management european trebuie s se neleag Modele de Comportament managerial, un concept privind rezolvarea problemelor i luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiilor, prin care s se disting identitatea European a strategiilor, precum i a planificrilor, implimentrii i evalurii schimbrilor. Ca elemente de abordare a managementului european s-au reinut urmtoarele elemente: Interpretarea i tratarea managerial a mediului european de afaceri, care pe

parcurs devine din punct de vedere social, cultural i politic din ce n ce mai complex i diversificat Asigurarea operativitii difuzrii peste granie a strategiilor firmelor

multinaionale Impulsionarea procesului de structurare a firmelor descentralizate n uniti de afaceri i realizarea coordonrilor orizontale
29

Realizarea unei identiti transnaionale a corporaiei, bazat pe valori economice i sociale pe calea promovrii cominicrii transculturale a schimbrii i acumularii de noi cunotine Luarea n considerare a existenei intereselor de grup din interiorul i exteriorul companiei i implicarea lor n legitimarea managerial n vederea elaborrii unor strategii care s conduc la un management european specific i distinct K. Thurley i H. Wirdenius prezint numeroase valori care reprezint puncte de plecare majore pentru activitatea managerial: Ghidarea procesului decizional printr-o gndire tiinific i raional Renunarea de ctre manageri la teoriile universal valabile sau la soluiile pe ideologii i dezvoltarea strategiilor alternative specifice Dezvoltarea gndirii raionale, utiliznd experien tehnic i managerial Adoptarea de decizii consensuale pe baza unei viziuni pluraliste a ntreprinderii combinate cu ideea de asumare a obiectivelor organizaiei n cadrul procesului democratic Promovarea ideii de autoperfecionare i a nvrii creative Pe baza acestor propuneri au fost stabilite obiectivele strategice orientate spre consens i asigurarea legitimaiei managerilor pentru a aciona decisiv i eficient. elaborarea unui sistem de acceptare a standartelor de performan care, s conduc la obinerea de performane excelente n timp ndelungat, pe baza constituirii unor relaii interpersonale foarte bune i a unui dialog deschis crearea unor condiii de munc i a unui sistem de retribuire care s ncurajeze implicarea tuturor lucrrilor la mbuntirea standartelor, n inovare i creterea calitii

30

orientarea acordului colective pe negocierea drepturilor minimale ale personalului i crearea de noi proceduri i instituii pentru rezolvarea disputelor fr a se face apel la puterea uneia dintre prile aflate n conflict

elaborarea politicii de selctare dup criterii de competen a managerilor, a specialitilor, a ntregului personal, oferind oportuniti forei de munc feminine i grupurilor dezavantaje

conceperea unor programe de iniiere i perfecionare profesional la nivel de mas care s permit concentrarea cercetrii tiinifice i tehnologice care s vizeze crearea i dezvoltarea de noi produse

implementarea unui proces decizional modern deschis, bazat pe utilizarea de consultani i cercettori i orientarea lui spre informarea personalului asupra problemelor aprute i rezolvate

dezvoltarea unei viziuni contiente reevaluatoare asupra viitorului

Esenialul n conturarea punctelor de plecare pentru activitatea managerial i n conceperea i transpunerea n via a obiectivelor strategice const n asigurarea adoptrii unor strategii decisive care s garanteze succesul n faa competitorilor. Sunt vizate numeroase schimbri strategice orientate spre rennoirea ntreprinderilor obligate s acioneze n condiii de concuren. n acest context, K.Thurley i H.Wirdenius supun ateniei managerilor un model de management european, identificnd trei niveluri conceptuale: managementul organizaiei, managementul operaional i managementul supervizrii (figura 2.2) Pe marginea acestui model, profesorul Eugen Burdu subliniaz urmtoarele trsturi specifice ale managementului european ca un management al diversitii: abordarea mediului afacerilor din Europa sub semnul nelegerii i interpretrii diversitii i complexitii sociale, culturale i politice definirea misiunilor i strategiilor firmelor care s depeasc graniele unei ri organizarea structural a firmei transeuropene pe baza descentralizrii n uniti de afaceri, coordonarea orizontal, stabilirea unor relaii de munc
31

preponderent informale i crearea unor echipe de specialiti capabili s conduc activitile antreprenoriale i inovative crearea unei identiti a organizaiilor bazate pe valori economice i sociale prin promovarea comunicrii schimburilor i nvrii transculturale

Definire a obie

Crearea viziuni i

Evaluarea
Rennoirea ntrepri nderii Implimentarea Implimentarea strategiei de strategiei de schimbare schimbare

Crearea unei organizatii multicultura le i multinaion ale Definirea unitilor de afaceri

Negocierea consensul De virf ui

Implicarea managementului Crearea de vrf

managementu lui operaional

Echipe de experi care s asigure un stil nou de control

Reele de contacte externe

Evitarea tulburrilo r Noi 32 sist em

Autoperf ecio nare a

Redefinirea sistemelor de producie

Definirea performanei Figura 2.2 Managementul european: model de schimbare strategic (dup K.Thurley i H.Wirdenius) Sursa: Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002

armonizarea i stimularea diversitii intereselor de grup din mediul intern i extern al firmei transeuropene prin formularea unor obiective atractive pentru comunitile locale i interesele naionale

ncurajarea mobilitii internaionale a personalului astfel nct tot mai muli specialiti i manageri s-i realizeze o carier european, pornind de la o pregtire flexibil intercultural

Se ridic o problem fundamental: nevoia de a concepe i practica un management eficient care s asigure competitivitate firmelor europene n condiiile diversitii culturale , economice, politice i sociale care caracterizeaz mozaicul european (figura 2.1). Pentru soluionarea acestei probleme sunt necesare cunoaterea i promovarea factorilor fundamentali de sinergie, care s susin pe toate planurile colaborarea ntre oameni i grupuri, tendinele evidente de cooperare ntre organizaii, comuniti, naiuni etc.

33

2.2 Principiile fundamentale ale modelului german de management n concordan cu principiile modelului european

n prezent modelul european de management se confrunt cu probleme dificile i complexe. n asemenea situaii managerii europeni simt nevoia unui set de principii dup care s se ghideze pentru a alege decizii corecte. Ele trebuie acceptate cu discernmnt, prin implicarea profund a gndirii manageriale. n stadiul actual, n legtur cu faptul c n contextul uman unde este aplicat

managementul european, condiiile sunt rareori identice, nu exist un consens european n legtur cu natura principiilor i nici nu se poate afirma c acestea ar fi valabile n toate rile i n toate situaiile. Acesta este i motivul care l-a determinat pe Philip Sadler s recomande ca n locul termenului de principii s se utilizeze noiunea de orientri concepute ca seturi de generalizri potenial utile, legate de factori care duc la succes n management. ncercnd s depim dificultatea obiectivului pe care ni l-am propus, formulm n continuare cteva principii legate de managementul european i care ntrunesc ast zi o acceptare general: ntreprinderea european este un sistem complex i deschis, cu subsisteme tehnice, economice i sociale, care implic o gam larg de activiti interconectate i generatoare de modificri conexe i care pot supravieui pe termen lung numai n condiiile unui echilibru ntre ateptrile i necesitile unor grupe interne de interes (acionarii, managerii, personalul) i cerinele i restriciile impuse organizaiei de ctre piele sale (clieni, furnizori, sindicate, guvern, grupuri externe de presiune, strategiile i tacticile concurenilor) managementul european vizeaz exploatarea profitabil a cunotinelor (cunoaterea produsului, know-how-ul tehnologic i cunoaterea pieei) i pe
34

aceast baz, are menirea de a asigura ca nivelul investiiilor ntreprinderii n achiziionarea de cunotine noi s fie suficient pentru a obine competitivitatea necesar pentru realizarea creterii economice obiectivul fundamental al managementului european l reprezint asigurarea supravieuirii viitoare a ntreprinderii prin stimularea inovaiei de succes i dezvoltarea , n acest scop, a aptitudinii manageriale de realizare a unui climat novator i creativ, bazat pe o informare asupra pieei, i capacitatea de a descoperi oportunitatea unor produse noi, cu implicaiile necesare (generarea fondurilor necesare pentru cercetare-dezvoltare i investiii n utilaje i echipamente noi) tratarea procesual a managementului european se bazeaz pe realizarea

obiectivelor prin intermediul altora, respectiv prin motivarea i angajarea personalului, asigurarea satisfaciei muncii, dezvoltarea capacitii de a aciona ca lider i recunoaterea meritelor succesul n management european este dat de conexiunea dintre elaborarea raional a deciziilor logice i activitile de rezolvare a problemelor pe baza experienei i proceselor intuitive de judecat. Pe baza generalizrilor acestea sunt n prezent principiile managementului european. Dac n viitor vor interveni schimbri radicale n natura mediului economic tehnic i social, atunci vor fi necesare schimbri, modificri sau completri. Procesul managerial german i n acest cadru, orientarea strategic, aciunile tactice, stilul i raporturile de lucru cu sindicatele, subordonaii, echipa managerial, se ghideaz dup cteva principii fondamentale : 1. aezarea n construcia i funcionarea structurilor organizaionale ale ntreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe condeterminare, pe baza urmatoarelor dispoziii legale i prevederi:

35

structurile partecipative se regsesc n principal, n ntreprindele mari i mijlocii, numrul membrilor n consiliul de supraveghere fiind proporional cu numrul de salariai

pe aceast cale managerii germani urmresc s asigure performane economice superiore, n condiii de pace social ntre parteneri

managementul participativ are urmtoarele obiective concrete: a. adoptarea i respectarea programelor de protecie social b. conceperea, implementarea i urmrirea realizrii planurilor de devoltare, i pe aceast cale crearea de noi locuri de munc c. analiza motivaiei i a masurilor adoptate n caz de restrngere a activitii (concedieri masive, reconversii profesionale)

codeterminarea, component intrisec a principiului i obligatorie numai la conducerea firmelor mijlocii i mari, se aplic sub dou forme: a. codeterminare deplin, n condiii de paritate (50% reprezentani salariai i sindicate, i 50% manageri i acionari) b. codeterminare treime limitat, n care reprezentanii salariailor reprezint o

dreptul de codeterminare se acord consiliilor muncitoreti prin delegaii lor n Consiliul de Supraveghere n urmtoarele domenii i situaii concrete: a. disciplina i conduita salariailor, respectiv: 1. control la venirea i plecarea de la locul de munc 2. regimul fumatului 3. consumul de alcool 4. folosirea spaiilor de parcare

36

orarul zilnic i sptmnal de munc programe reduse de activitate i de munc suplimentar formele de plat a salariailor i a veniturilor suplimentare plata perioadelor de concedii i de vacan protecia muncii alocarea de ctre companie a spaiilor de locuit politica salarial propuneri i sugestii privind schimbrile organizaionale

2. manifestarea concret de ctre managerii germani a profesionalismului, prin promovarea competenei i managementului pe baz de rezultate, n care scop se urmrete: competena s se sprijine pe sistemul educaional german se urmrete ca managerii germani s fie buni specialiti, educai corespunztor pentru a ocupa diferite funcii fr a se neglija instrumentele de motivare estrinseci, se acord atenie motivaiei intrinseci, insistndu-se pe realizarea performanei deosebite Consiliul de Supraveghere, prin numirea pe funcii, manifest grij i i asum rspunderea pentru competena managerial i profesional a managementului de vrf, n care scop a. se fac evaluri anuale ale acestora b. se stabilesc direciile de perfecionare a cunotinelor 3. dezvoltarea n managementul german a principiului de preuire a disciplinei, harniciei i creativitii personalului organizaiei apelndu-se la: observarea atent a comportamentului uman n procesul muncii
37

stimularea nevoii de autorealizare a lucrtorului german (conductor sau executant) pentru a deveni performant la locul de munc, prin calitate, activitate creativ-inovativ, productivitate, reducerea costurilor, economisirea timpului

ridicarea nivelului de ordine i disciplin, de programare i planificare flexibil a activitilor

4. cultivarea relaiilor umane i asigurarea bunstrii sociale, prin: dezvoltarea corectitudinii n relaiile cu subalternii implimentarea ideii c cetenii germani trebuie s beneficieze de bunstare social alocarea anual pentru cheltuieli sociale a ceva mai mult de 1/3 din PIB susinerea de ctre managementul ntreprindrii prin sistemul de stimulare material a salariailor a bunstrii individuale controlul riguros i evitarea cazurilor de risip de resurse dezvoltarea spiritului de economicitate, considerat ca o important surs a bunstrii. Management participativ bazat pe codeterminare. aplicarea acestui principiu dovedete preocuparea managerilor germani pentru asigurarea performanelor economice competitive n condiii de pace social ntre parteneri : acionari management salariai; codeterminarea se aplic n dou forme: codeterminare deplin (n condiii de paritate-50% reprezentani salariai sindicate i 50% manageri i acionari) i codeterminare limitat (cu 1/3 reprezentani ai salariailor);

38

obiectivele concrete ale managementului participativ sunt: adoptarea i respectarea programelor de protecie social; planurile de dezvoltare (creare a unor noi locuri demunc) i restrngerea activitii.

Promovarea competenei i management pe baz exist n pregtirea managerilor germani un adevrat cult pentru

profesionalismul orientat spre realitile practice ale vieii sociale; stimularea este focalizat pe realizarea performanei deosebite, abordrile manageriale fiind concentrate pe rezultatele finale; n mediul afacerilor este acceptat ideea c succesul economic al firmei este dependent de profesionalismul directorilor echipei manageriale, care trebuie s fie: anticipativi, inovatori, dinamici, participativi. Preuirea disciplinei, hrniciei i creativitii angajailor. este stimulat nevoia de autorealizare a muncitorului german, pentru a fi performant la locul de munc, prin ordine i disciplin, prin programare i planificare flexibil a activitilor. Relaii umane corecte i asigurarea bun a strii sociale. bun starea individual este susinut de ctre managementul ntreprinderii germane prin sistemul de stimulare material a salariailor, conform cruia cei harnici, creativi, productivi sunt recompensai corespunztor, fiind promovat astfel bun starea individual, precum i loialitatea fa de firmele i de interesele acesteia. La nivel macroeconomic modelul german este unul funcional, stimulativ i eficient; economia german este poate una dintre cele mai eficiente din lume, fapt demonstrat de dezvoltarea miraculoas a acestei ri dup cel de al doilea rzboi mondial. Germania este organizat ca o economie social de pia, bazat pe un management participativ, pe codeterminare, pe asigurarea unui sistem de protecie social i pe reprezentarea echitabil a partenerilor. Pe baza
39

acestor aspecte se apreciaz c modelul german de management poate constitui un element fundamental n construcia viitorului model european de management. n timp ce nivelul ridicat de pregtire prevzut pentru joac un rol important n asigurarea produselor standardele de calitate din Germania. Managerii germani se bazeaz foarte mult pe descrierea formal a job-ului, proceduri i instruciuni, i muncitorii germani neleg dependena privind normele i reglementrilecare se ateapt de la ei mai degrab dect improvizaia. Acest tip de formalitate este considerat a fi cel mai bun mod de a reduce incertitudinile de producie i s se asigure c termenele de producie vor fi respectate. Formalitate este acceptat i necesar pentru a menine oportunitate controlul neleas de ctre lucrtori ca fiind lucrtorii germani ndeplinesc strict

permite o mai mare autonomie i individualism este totui evident c managementul finite care

calitii, i efectul su este atenuat ca o

oferit lucrtorilor pentru a primi feedback-ul lor de performan, s

participe la discuiile cu privire la stabilirea obiectivelor i de a contribui cu idei la sporirea productivitii bazat pe experienele lor proprii i formarea profesional.

40

Capitolul III STRUCTUR, PROCES I STILURI N MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT


3.1 Dimensiuni specifice ale managerilor germani
n concordan cu modelul de management german, recrutarea managerilor se face din rndul specialitilor funcionali. n decursul carierei lor de manageri, specialitii respectivi sunt pregtii pentru a-i dezvolta gndirea i aptitudinile manageriale i alte caliti care s le permit ndeplinirea unor roluri de integratori, necesare la nivelurile superiore ale managementului ntreprinderii, n acest fel, managerii germani pot lucra att n structuri centralizate, ct i n cele descentralizate. n practicarea profesiunii de manager particip tehnicieni, economiti, juriti,

psihologi, sociologi i alii. O mare parte dintre acetea dein titlul de doctor n tiine. Specialitii antrenai n managementul german sunt foarte buni profesioniti, mai mult specialiti dect generaliti. Ei practic un management nesofisticat , caracterizat prin abordri stereotipice simple. Gndirea i aptidunile lor manageriale sunt orientate spre soluionarea unei problematici extinse: planificare i control, analize preponderent cantitative, abordri de marketing i strategii de afaceri. Indiferent de domeniul tratat, domin orientarea spre asigurarea bunstrii generale prin realizarea

41

de condiii de munc ergonomice, care s contribuie la obinerea performanei ntreprinderii. Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri de poziia pe care o dein i de munca pe care o presteaz. Ei practic un stil managerial interactiv i formalizat. Managerii germani sunt sociabili i comunicativi. Informarea se realizeaz prin reciprocitate corespunznd nevoilor impuse de procesul decizional. n modelul german, managerul de vrf este orientat, n principal, spre descoperirea i valorificarea n plan organizaional a componentelor menite s asigure performana ntreprinderii prin designul ofertei, producia de calitate, creterea productivitii i diminuarea costurilor, asigurarea ritmicitii vnzrilor i obinerea profitului. Pentru realizarea acestui demers managerial, managementul de vrf stabilete i comunic obiectivele, definete standartele de performan, coordoneaz activitile i evalueaz rezultatele finale, efectund n mod corect i la timp plata performanei atinse de ctre personalul ntreprinderii. n managementul german apare ca potrivit i dominant metoda managementului pe baz de rezultate. n plan psihosocioprofesional, managerii germani se disting prin competena profesional deosebit, capacitatea de negociere a conflictelor de interes cu sindicatele. Ei sunt buni cunosctori ai legislaiei n vigoare, pe care o respect i o invoc ca argument de negociere. Prezent n conduita managerial, disciplina i ordinea german se fundamenteaz pe libertate i respect fa intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare. n vederea corelrii strategiei, structurii i culturii organizaiei, managerii germani iau n considerare att nevoia de a reaciona flexibil la cerinele pieii, ct i cerina personalului privind condiiile de munc. Ei pun n prim plan nevoia de autorealizare care influeneaz practicile manageriale privind diviziunea muncii, coordonarea sau chiar elaborarea strategiei. de lege, pe reciprocitatea

42

Caracterizat printr-un ridicat grad de centralizare, sistemul german de control utilizeaz un numeros corp de specialiti i funcionari. n controlul managerial german are loc o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate i cultural. Caracteristicile controlului centrat pe rezultate constau n : apelarea la compartimente i posturi desemnate s rspund de realizrile ieirilor; specificarea standartelor i sarcinilor de ralizat; utilizarea sistemului de responsabilitile contabile; delegarea adoptrii deciziilor de natur operaional, semiautonome; corelarea cu rezultatele obinute a recompenselor i sanciunilor acordate. Controlul cultural se bazeaz pe : identificarea controlului cu scopurile semiautomate; selecionarea, pregatirea i dezvoltarea personalului; acordarea de recompense n funcie de progresele profesionale. Constatnd c n prezent controlul ierarhic tipic german, este insuficient de flexibil managerii germani sunt preocupai de a gsi noi forme de control. Se are n vedere accentul pe autocontrol, nsoit de munca n grup, ca o cale de conducere mai eficient a schimbrilor. Managerii germani apelnd la previziuni pe termen lung, elaboreaz strategii i politici mai puin formalizate i la a cror elaborare particip un numr mai redus de persoane. Privitor la previziunile pe termen scurt, n elaborarea previziunilor anuale particip grupuri numeroase de salariai. Ele au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc se stabilesc sarcini cantitative de natur s favorizeze aciunea i performana. Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pieile europene i mondiale, n condiiile unor realizri tehnologice i tehnice de excepie, managerii germani pledeaz pentru un nou sistem de management pentru activitile de producie- denumit specializare flexibil. Ei insist pe dezvoltare tehnic a specializrii flexibile, n concret pe mainile cu comand numeric, echipamentele i uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibile pe roboi.

43

Specialitii confirm

succesele obinute de Germania n domeniul

managementului dezvoltrii specializrii flexibile. De reinut c n Germania specializarea flexibil este mai mult de inspiraie tehnic, orientat spre dimensiunea tehnologica. n concepia managerilor germani organizarea muncii la nivelul

compartimentelor de producie se caracterizeaz dup cum urmeaz: 1. sub aspectul diviziunii muncii: a. proporie mare a muncitorilor cu o calificare ridicat b. grad redus de formalizare a muncii pe vertical i orizontal c. ponderi ierarhice mari 2. structura controlului, dominat de un pronunat control ierarhic 3. relaiile de munc caracterizate printr-un grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz, ceea ce a generat forme autonome cu un grad ridicat de responsabilitate. n Germania exist o tradiie n alternativa pregtirii personalului ntre pregtirea iniial de baz i pregtirea n cadrul ntreprinderii. Pregtirea n domeniul managementului n Germania prezint unele particulariti i datorit faptului c n general, nvmntul este puternic influenat de conceptele pedagogice ale lui Wilhelm von Humboldt. Cararcteristica principal a pregtirii managerilor n Germania este dat de extrema ei diversificare, ceea ce face s existe mai multe posibiliti de ocupare a unui post de manager la diferitele niveluri ierarhice ale managementului ntreprinderii. Rezult c un manager poate fi angajat ntr-o ntreprindere german, la mai multe niveluri, n funcie de pregtirea de care dispune, dup cum urmeaz:

44

d. primul nivel, cel mai de jos la care ntreprinderea angajeaz, este dup terminarea unui nvmnt general, care se ncheie cu un certificat de studii. Pentru ncadrarea pe un post de manager trebuie parcurse cteva stadii intermediare (cel de ucenic, muncitor calificat, maistru sau o calificare n domeniul comercial) e. al doilea nivel de angajare implic terminarea colii intermediare care se finalizeaz printr-o diplom de sfrit de studii, pe baza creia se gsete mai uor un loc de munc i se accede mai repede ntr-un sistem dual de munc i pregtire, sau se poate urma o coal tehnic f. cel de-al treilea nivel de angajare este marcat de obinerea unei diplome de terminarea liceului sau a colii tehnice i care i d dreptul la angajare i acela de a se nscrie la universitate sau la un institut politehnic g. al patrulea nivel de ncadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, n care se include i nvmntul de comer, cu durata de 4 ani. n acest cadru se poate realiza i o pregtire n domeniul managementului internaional, mai ales n cadrul cursurilor de afaceri europene. h. diploma de studii universitare corespunde celui de-al cincilea nivel de ncadrare, stadiu n care se asigur candidatului un post de nivel superior. i. cel mai nalt nivel de ncadrare- del de-al aselea corespunde diplomei de doctorat, necesar posturilor de niveluri superioare ale managementului. n marile ntreprinderi germane dou treimi din managerii de nivel superior sunt titulari ai unei diplome de doctor. Pregtirea n cadrul ntreprinderii are urmtorul specific:

45

j. personalul care dispune de o diplom universitar sau de coal politehnic nu beneficiaz de o pregtire dup intrarea n ntreprindere k. ntreprinderile mici i mijlocii organizeaz iniierea noilor angajai prin implicarea acestora n problematica activitilor ce se desfoar n ntreprinderile respective. l. marile ntreprinderi organizeaz n interior programe complete de dezvoltare a carierei m. n majoritatea ntreprinderilor germane managerii i subordonaii lor sunt supui unor evaluri anuale sau cel mult doi ani, prilej cu care se urmresc performanele i pe baza lor, se elaboreaz planuri de carier. Managementul personalului n ntreprinderile germane prezint urmtoarele caracteristici: n. nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaz Germania pe primul loc n Europa o. durata sczut a timpului de lucru, Germania situndu-se din acest punct de vedere pe ultimul loc n Europa i n ntreaga lume p. productivitatea ridicat a resurselor umane, considerate una dintre cele mai nalte din ntreaga lume i cea mai bine corelat ca reducere a duratei zilei de lucru i creterea salariilor individuale. q. conjunctura favorabil a pieii muncii determinat de politica bugetar i economic i economic ncurajarea climatului favorabil profund stimulatoare dezvoltrii, investiiilor strine, aplicarea unei

politici salariale favorabile creterii generale a productivitii r. crearea unui model original de management al personalului care evideniaz profesionalismul i dezvoltarea competenelor specializate ntr-un context social favorabil formrii profesionale
46

s. prezena redus a managerilor de resurse umane n cadrul comitetelor directoare t. managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor intriseci, adica cele de natur moral u. sistemul de motivare este meritocratic, bazndu-se pe cea mai mare msur pe performanele salariailor. n Germania activitile i lupta sindical au o tradiie deosebit. Ele sunt organizate pe ramuri industriale i activiti specifice din instituii. Regsim sindicate i n alte domenii de activitate (mas-media, politic, agricultur i altele). Gradul de sindicalizare este destul de ridicat, el atingnd n jur de 40%. Cel mai puternic sindicat este IG Mettall cu peste 3,6 milioanne de membri. n general sindicatele germane alturi de reprezentanii salariailor nesindicaliti , au reprezentani n consiliile muncitoreti, care i asuma misiunea de a apra, fr discriminare, interesele tuturor angajailor. Sindicatele acioneaz pentru toi salariaii, sau companiile ce aparin ramurii respective indiferent de mrimea sau structura produciei. n final, n funcie de situaia economic, definitivarea nelegerilor colective de munc se realizeaz la nivelul companiei. Dup ncheierea nelegerilor colective de munc dintre parteneri,

managementul ntreprinderilor germane este obligat s acioneze pentru satisfacerea condiiilor impuse de ctre sindicate, n paralel cu aciunile de reducere a costurilor i de cretere a competitivitii. Prin reglementrile din domeniul muncii (regsite n Constituie, legi i acte normative, provenite din interpretarea deciziilor judiciare, nelegerile colective dintre management i sindicate, contracte de munc) se urmrete s se aplice ideea de parteneriat inclus n conceptul de economie social de pia.

47

n ntreprinderile germane, un rol aparte n reglementarea relaiilor dintre management i sindicate l joac Consiliul Muncitorilor. Membrii si sunt alei de ctre angajai pe baze democratice i au obligaia major muncitorilor s obin informaii, s fie ascultat i consultat. n Germania, Legea muncii i proteciei sociale este n mod dominant influenat de convingerea, manifestat nc n secolul al XIX-lea, c munca n societatile capitaliste se caracterizeaz prin conflicte profunde ntre interesele salariailor i interesele patronilor i c revine guvernului ndatorirea de a concilia aceste conflicte. n acest spirit, dreptul la grev este stipulat n constituie, fiind protejat de ctre instituiile guvernamentale. n fapt ns. datorit parteneriatului social ntre patronat i sindicate care funcioneaz bine, ine n stare de normalitate ntreaga situaie i, ca urmare apeleaz la proteste destul de rar. O asemenea stare de lucruri este influenat de calitatea negocierilor anuale ntre partenerii care sunt foarte serioase. Nu rareori, ele continu la nevoie pe o perioad mai lung de timp, adic pn se ajunge la un compromis, care se consemneaz n contractul colectiv de munc. De regul, grevele se declaneaz numai n acele situaii cnd patronatul ncalc nelegerile convenite de comun acord. Putem sublinia ca trstur semnificativ a sindicatelor germane, seriozitatea cu care se abordeaz relaiile cu managementul, constituindu-se n relaiile cu acesta ca un adevrat partener social de negociere n general i de negociere a compromisurilor n special. Urmrile sunt evidente. n primul rnd, numeroase forme (salarii bune, beneficii suplimentare, sptmni de lucru scurtate la aproximativ 37 ore/sptmn). n al doilea rnd, parteneriatul management-sindicate reuete s-i asume rspunderi comune referitoare la dezvoltarea competitiv a economiei germane. Dar pentru aceasta de fiecare dat cnd apare o situaie de criz, patronatul, sindicatele i guvernul
48

de a apra interesele

acestora. n acest scop, consiliul are dreptul ca n problemele legate de situaia

dezbat n profunzime cauzele care au generat strile conjucturale respective i negociaz msurile pentru ieirea din impas. Asistm la funcionarea normal a relaiilor dintre partenerii de munc. Desigur c obinerea unei asemenea stri de normalitate implic numeroase i semnificative costuri materiale, care au fost asumate de ctre partenerii sociali i care pot fi redate astfel: a. costul timpului consumat n edinele organismelor participative de ctre reprezentanii salariailor i ai sindicatelor n situaiile cnd edinele se desfoar n timpul programului de lucru. b. costul de susinere a funcionrii organismelor participative sub form de salarii, publicaii, telefoane i altele c. cheltuielile periodice generate de alegerile n organismele participative d. costul instruirii i pregtirii profesionale specifice a celor alei ca reprezentani ai intereselor partenerilor sociali. nsumate, aceste costuri se ridic la valori semnificative. Ele merit s fie alocate i utilizate, deoarece rezultatele depesc orice ateptare, integrndu-se n mod armonios n sistemul democraiei sociale germane. Ele sunt de natur s completeze i amplifice valenele managementului german al economiei sociale de pia.

3.2Model german de management in Republica Moldova

49

La etapa actual Republica Moldova se afl ntr-o perioad de tranziie de la sistemul socialist de construcie a societii la acceptarea normelor i principiilor democratice. Aceast tranziie a cuprins toate activitile omului inclusiv i sistemul de gestiune economic. Pe parcursul anilor conceptele de managment au suferit modificri eseniale din punct de vedere structural, cultural i organizaional. Cu toate c de la abolirea sistemului planificat de gestiune a economiei au trecut peste 20 de ani, n cultura managerial procesele nu au suferit modificri eseniale. Republicii Moldova i este caracteristic particularismul ca dimensiune cultural n care este judecat comportamentul altei persoane de ctre cei din jur. n businessul din ar se pune accentul mai mult pe relaii personale i nu pe reguli stricte de joc, de asemenea contractul poate fi uor modificat, iar relaiile se constriuesc pe ncrederea n persoanele ce i onoreaz angajamentele mutuale. Dar mai putem observa c relaiile dintre parteneri din ce n ce mai des sunt bazate pe respectarea prevederilor contractuale i c o afacere odat ncheiat este lesne de respectat. Societatea sovietic, n care Republica Moldova era parte component, presupunea egalitatea dintre persoane i plasarea interesului de grup mai presus dect interesul privat. Astfel colectivismul presupunea orientarea ctre obiective comune a ntregii societi. ns n 20 de ani societatea a nceput tot mai fregvent s pun accent pe orientarea ctre sine. De aici i fregventul recurs la termenul EU, noiunea de NOI fiind respiuns tot mai des de societate. n Moldova dimensiunea cultural afectiv reprezint modul n care oamenii i manifest tririle i emoiile n relaiile cu ceilalti.Aceast misiune cultural se reflect i la aciunile pe care le au managerii n diferite situaii. Astfel, cultura afectiv presupune c persoanele i manifest sentimentele i gndurile direct, iar emoiile sunt prezentate fr rezerve i autocontrol.

50

Ca un ecou al ornduirii sociale n societatea din Moldova accentul se pune pe spaiul privat ca fiind un subiect tabu. Aceasta ere influen asupra culturii manageriale i atitudinii conductorilor fa de metodele de care se conduc n afaceri. Astfel managerii studiaz cu atenie istoria organizaiei cu care are de gnd s fac afaceri. Managerii sunt rabdtori i caut diverse ci de a aciona i deseori las ca lucrurile s decurg de la sine. Dac s analizm statutul social al persoanei, constatm c n Republica Moldova statutul se acord preponderent pe seama realizrilor personale, a meritelor proprii i a efortului depus pentru a ctiga o poziie social ceea ce nseamn c statutul este ctigat. Managerilor din RM ar fi binevenit s in cont de anumite circumstane care apar n procesul de negociere i de derulare a afacerii. Astfel managerul trebuie s se conving c echipa sa de negociere este capabil n perioada actual s conving reprezentanii companiei partenere despre importana proiectului. Este binevenit ca gradul de informare i cunoatere a interlocutorului s fie respectat. n prezent cultura managerial n RM este influenat de mentalitatea conductorilor motenit de la fostul sistem. ns observm c tot mai des apar persoane tinere care au viziuni moderne, europene cu privire la procesul de gestionare a ntreprinderii. Asta nseam c 20 de ani de Democraie si-au facut efecutl. n prezent managementul n Republica Moldova se afla la etapa de embrion care ncearc s-i formeze principiile sale de funcionare. Dar totui fiind situat la acest nivel de devoltare are multe puncte tangeniale cu modelul german de management, ca de exemplu instrumentele folosite: sistemul de salarizare i alte instrumente, dup urmtoarele principii i reguli a. se consider c stimulentul material de baz reprezint salariul b. acordarea unor premii de merit i performan

51

c. oferirea premiilor cu ocazia unor evenimente legate de ntreprindere, srbtori, precum pentru performane individuale sau vechime n munc d. nivelul de salarizare reprezint o component important a contractului individual de munca sistemul de protecie social caracterizat prin urmtoarele trsturi a. are la baz contribuii egale ale angajatorului i angajailor doar n sistemul de asigurare medical, n timp ce contribuiile n fondul social este diferit ceea ce ar trebui s-i favorizeze pe angajai, ntruct este diferena de 6% i 23%, ultima fiind achitat de angajator b. asigurarea integral pentru fondul alocat accidentelor de munc este suportat de angajator Spre deosebire de Germania n Republica Moldova are un indicator privind asigurarea social numit Baza anual maxim de calcul al contribuiei individuale de asigurri sociale de stat obligatorii (5 x salariul mediu lunar pe economie x 12). Astfel, de exemplu dac pentru anul 2012 salariul mediu luna reste 3550 MDL, baza anual maxim de calcul constituie 213000 MDL, deci contribuabilul nu are dreptul s plteasc mai mult de 1065 lei n fondul social. Astfel cei cu venituri anuale mai mari de 213000MDL nu platesc contribuii sociale mai mult dect este stabilit plafonul. Aceast situaie are att aspect pozitiv, stimulnd salariaii la un venit ct mai mare, ct i negativ, deoarece din fondul social se acumuleaz bugetul pentru pensii care e la fel limitat datorit acestui plafon. c. vrsta de pensionare este de 57 ani pentru femei, i 62 pentru barbai, n timp ce n Germania, vrsta de pensionare este de 65 de ani. d. exist i scheme suplimentare privind pensiile fondul de omaj se constituie prin participarea ntregului personal care lucreaz i persoanelor juridice, i fizice care practic activitate de antreprenoriat, i anume:
52

contribuii obligatorii lunare de asigurri sociale raportate la fondul de salarii - de la persoanele fizice i juridice care angajeaz personal;

contribuii obligatorii de asigurri sociale raportate la salariul de baz lunar calculat - de la salariaii persoanelor fizice i juridice;

mijloace prevzute n bugetul de stat pentru protecia social a omerilor, n conformitate cu legislaia;

mijloace bneti transferate n baza contractelor i acordurilor ncheiate cu alte state;

mijloace transferate din alte fonduri speciale; contribuii benevole ale persoanelor fizice i juridice; venituri obinute din prestarea de servicii ce in de utilizarea forei de munc;

mijloace acumulate din aciunile n regres; mijloace provenite din aplicarea sanciunilor pecuniare; subvenii din fondul de rezerv al bugetului asigurrilor sociale de stat;

alte surse legale.

n aczul n care un angajat se mbolnvete, angajatorul este onbligat s-i plateasc salariul mediu pe ultimele 6 luni de activitate timp de 120 de zile maxim, n timp ce Germania durata atinge pn la 78 de sptamni(546 zile)

sistemul de indemnizaii, beneficiu i alte faciliti a. concediul de maternitate (prenatal de 6 sptmni i postata de 8 sotmni) pentru care angajatorul pltete salariul ntreg

53

b. concediul pentru ngrijirea copilului pe o durat maxim spre deosebire de sistemul german constituie trei ani S analizm managementul medical pe baza ntreprinderii cu capital strin ARESNIA Exploratory Medicine SRL. Satisfacerea cerinelor societii n domeniul ocrotirii sntii preponderent este determinat de resursele economice eliberate n aceste scopuri. Examinnd metodele tradiionale de management a spitalelor, Gh. Lohfert (1972) constat, c aceste metode se bazeaz pe prelucrarea unui masiv enorm de date, care se efectueaz minuios i este destul de costisitoare, ns deseori nu se ia n consideraie n oricare evaluri de control. Diferii autori propun implementarea n practica de administrare a instituiilor medicale aa-numita metod de eviden a cheltuielilor directe, utilizat pe larg n alte domenii ale economiei. Aceast metod permite de a stabili un control sistematic asupra cheltuielilor mijloacelor i de a aprecia posibilitile de perspectiv ale evoluiei instituiilor medicale avnd n vedere influena factorilor externi i interni asupra procesului funcionrii acestei instituii. Metoda de eviden a cheltuielilor directe se construiete pe divizarea cheltuielilor n variabile (adic cheltuieli pentru medicamente, transfuzii de snge, achitarea parial pentru ngrijirea bolnavilor) i valori permanente (salariul lucrtorilor din sfera de administrare, amortizarea utilajului medical, etc.). Aceeai metod se utilizeaz i n compania analizat, metoda de eviden a cheltuielilor fiind repartizat pe studii de cercetare. Problemelor managementului serviciilor ocrotirii sntii n scopurile amplificrii eficienei economice a lor se acord n ultimii ani o atenie crescnd. n practica organelor administrrii instituiilor medicale tot mai amplu se implementeaz aa-numitul sistem de planificare programare finanare. n cazul companiei ARENSIA acest sistem la fel trece prin aceste etape:
54

planificarea- are loc cercetarea studiului care va fi implementat n activitate, analiza beneficiului i riscurile medicamentului cercetat, posibilitatea efectuarii studiului.

programarea- trece prin citeva instane: a. Ministerul sntii b. Comisia de etic c. Agenia medicamentului Dup aprobarea tuturor instituiilor are loc finanarea de ctre sponsori i

nceputul studiilor.

Fiecare studiu n parte are etapele sale de realizare, cu un grafic bine stabilit, zilnic elaborat i respectat cu strictee. Orice activitate zilnica este notificat n dosar pe fiecare pacient n parte. Timpul nregistrrii actvitii trebuie s corespund cu graficul. Pentru verificarea corectitudinii exist o persoan mputernicit Quality Controler. Pe lng aceasta, se efectueaz control extern din partea fiecrui sponsor realizat de CRA (Clinical Research Associate) persoan care monitorizeaz derularea studiului. Compartimentul de management economico-finaciar, se ocup de intocmirea contractelor cu sponsorii, instituii medico-sanitare, medici, furnizori i pacieni. Pe lng acestea se face bugetarea, adic planificarea tuturor cheluielilor ce se preconizez a fi. La fel are loc evidena zilnic a pacienilor, adic numrul de vizite pe care le-a fcut i achitarea acestora de ctre companie, efectund i recompens pentru cheltuielile de transport. Toate cele sus menionate sunt specifice modelului german de management bazat pe strictee, concordan n timp i eficiena muncii depuse pentru realizarea activitii n progres.
55

NCHEIERE
n articolul i Eticheta "Comparaie n Stiluri de a afaceri", de conducere de management german i francez

ntlnirii de

ctre Vaobhav Misra scrie: Managerii puternic, clar. Dei dezacord cu un


56

din Germania sunt de ateptat s fie capabil din punct de vedere tehnic n domeniile lor respective i arta o

superior va fi foarte rar vazut in public, acest lucru nu nseamn c germanii sunt foarte competeni. Subordonaii tind s respecte abilitile tehnice ale superiorilor lor i acest lucru va avea un impact pe dorina lor de a pune n aplicare instruciuni. Oameni provenind din alte culturi pot vedea managerii germani avnd relaii de subordinare la distant i rece. Se grabete n organizarea persoanelor s se dezvolte un sentiment de "demnitate a poziiei" . Socializarea tinde s fie la nivel de grup egal la egal, mai degrab dect n sus i n jos formnd o ierarhie. n articolul "Mentalitatea de faceri german vs american" de Geschrieben von GudrunSmith scrie: stilul german de concuren este riguros, dar nu dezastruos. Dei companiile ar pia. putea concura pentru piaa general aceeai, cum o fac Daimlerdispreuiesc Benz i BMW, ei caut, n general, cota de pia, mai degrab dect dominaia pe Muli concura pentru o anumit ni. Companiile germane concurena prin pre. n schimb, se angajeaz n ceea ce managerii germani descriu ca Leistungswettbewerb, concurena pe baza de excelen n produsele i serviciile lor. Ei concureaz pe o baz de pre numai atunci cnd este necesar, ca i n vnzarea de produse chimice sau din oel. Managerul german se concentreaz intens asupra a dou obiective: calitatea produselor i serviciilor . El vrea ca ntreprinderea s fie cea mai bun, i s aib cele mai bune produse. Managerul si echipa sa ntreag sunt puternic orientati spre produs, ncrezui c un produs bun se va vinde. Cuvintele de ordine pentru majoritatea administratorilor de companii germane sunt: calitate, reacie, dedicare, i luarea masurio ca consecine. Practicile de afaceri care ar putea determina un stil de management german au urmtoarele caracteristici: colegial, consensual,produs orientat spre calitate,export de contiente, i loialitate sistemul german ar fa de o companie. S-ar putea concluziona la c fel putea suferi schimbari, deoarece nu este

de inovator, agresiv, sau orientat spre rezultate, ca stilul de management al Statelor Unite ale Americii. Aceasta are loc treptat, sub motto-uri de stabilitate i de permanen, i de multe ori sub presiuni concureniale din strintate. Managerii germani cred c schimbrile ar putea veni prea ncet, dar ei nu sunt siguri dac o s modifice, sau cum, sistemul i structurile sale de stimulare.
57

Dac sa ne referim la ntreprinderea analizat atunci putem constata c corespunde tuturor punctelor tangente cu modelul de management german caracterizate mai sus. ntruct domeniul de activitate a entitii este cercetare tehnico tiinific este prezent un control strict i riguros al tuturor activitilor. Acest control se efectueaz zilnic de o persoan mputernicit n entitate, i lunar se efectueaz control de managerii companiei mam ce se afl n germania. Pe ling aceasta, se efectueaza control lunar al tuturor rezultatelor de catre reprezentani ai sponsorilor. Graficul activitii este specificat zilnic i se respect strict n minutele i timpul indicat. n sistemul de salariare se folosesc premiile. Astfel dac s concluzionm principiile de baz ale modelului german de management atunci observam cteva criterii specifice: Managerul german serviciilor se concentreaza intens asupra calitii sunt i stilurile preferate de produselor i

prestate, care

elementele principale ale Culturii de manageri germani,

management german, precum

evolund n jurul valorii dorinei de a proiecta i fabricarea produse de nalt calitate i s i le ofere clienilor cu reacie extraordinar i dedicare. Firmele germane au tendina de a atrage ingineri i tehnicieni pentru funcii de conducere pentru a oferi o ambian puternic de producie, design i prestarea serviciilor. n plus, managerii germani tind s rmn cu o firm n ntreaga lor pentru

carier, ceea ce nseamn c acei manageri construiesc o loialitate intens a firmei lor i iau decizii bazate pe ceea ce va fi cel mai bine perspectivele pe termen lung ale firmei. Principala orientare este spre calitatea produselor i serviciilor oferite Nu exist concuren prin pre dect n cazuri excepionale n timp ce modelul de management al SUA i Japonia au atras atenia spre afacerea bun, notificari ar trebui s fie, de asemenea, luate de la alte modele de

58

management de succes din alte ri, cum ar fi Germania, o naiune adesea tratat n Europa ca "gigant economic.

BIBLIOGRAFIE Manuale, monografii i lucrri didactice 1.Burdu E., - Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001. 2.Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002.
59

3.Nicolescu O., - Management comparat Editura Economic, Bucureti, 1998. 4.Popa I., Filip R., - Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 5. Vaobhav Misra , articolul Comparison in German and French Management Styles and Business Meeting Etiquettes 6. Geschrieben von Gudrun Smith , articolul German vs. American Business Mentality

60