Ministerio del Poder Popular Para la Educacin Superior Universitaria Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez Ncleo Maracay

Maracay, Junio 2011 INTRODUCCION Durante el desarrollo de este informe explicaremos a groso modo el trmino de Administracin, para darle paso y ahondar en LA ORGANIZACIN. Podemos citar como concepto bsico de Organizar al proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal en la obtencin de los objetivos de la empresa. Este proceso presenta por tanto, dos facetas: Establecer la estructura y Coordinar. Una vez identificados los objetivos y la estructura durante la planificacin, la empresa u organismo debe determinar quin va a ser que cosa y cmo va a hacer la coordinacin dentro y entre los departamentos de la misma. Organizar: Construir las estructuras materiales y sociales de la empresa. Pero este principio no funciona aislado por lo que se complementa con los elementos de la administracin tales como: Planeacin, Coordinacin, Direccin y Control. Es por ello que hemos desarrollado de manera precisa pero sustanciosa el tema, esperando sea de gran aporte para el avance personal segn el inters individual que necesiten. INDICE ORIGEN DE LA PALABRA ORGANIZACIN Y CONCEPTOS EVOLUCION IMPORTANCIA PRINCIPIOS OPERACIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN ESTRUCTURA o ORGANIZACIN FORMAL o ORGANIZACION INFORMAL o ORGANIZACIN LINEAL o ORGANIZACIN FUNCIONAL

o ORGANIZACIN LINEA STAFF HERRAMIENTAS ORGANIZATIVAS o ORGANIGRAMA o DIAGRAMA CONCLUSION BIBLIOGRAFIA DESARROLLO ORIGEN DE LA PALABRA ORGANIZACIN Y CONCEPTOS Tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. La Organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especificas o funciones en un todo coordinado. Es la segunda funcin de la administracin, implica ordenar y distribuir el trabajo, responsabilidad, recursos materiales entre los miembros de una organizacin. Tambin se puede definir como el proceso de crear la estructura de la misma. La organizacin es una funcin pre ejecutiva de la administracin que se complementa con la direccin, pues solamente a travs de ese proceso de complementacin es factible lograr el objetivo. La organizacin, en consecuencia, por s sola no alcanza ese objetivo. EVOLUCION DE LA ORGANIZACION La Edad Media Se establece el feudalismo como rgimen organizativo-poltico-social. La economa era autosuficiente. Haba gremios que encuadraban a comerciantes y artesanos. Los aprendices bajo la direccin de los oficiales y maestros, adquiran la destreza en un oficio pasando a ser oficiales. Para llegar al grado superior, maestra, los oficiales deban hacer una Obra Maestra.

La Revolucin Industrial La tcnica de mejoras y de organizacin del trabajo surge con la Rev. Industrial, adems de la bsqueda de la eficacia y la mejora de los mtodos de trabajo. A finales del s.XIX se establecieron los principios bsicos de la Organizacin Cientfica del Trabajo. La Escuela Clsica El taylorismo o la escuela de la Direccin Cientfica se inici con Taylor en 1882. La idea fue la aplicacin de mtodos cientficos a la organizacin del trabajo, no tiene en cuenta el factor humano. La direccin cientfica del trabajo nos lleva a estas conclusiones: -Aplicar un mtodo cientfico al estudio del trabajo humano y de cada uno de los elementos que el hombre utiliza en su trabajo. -Conseguir cooperacin y espritu de equipo -Como compensacin, proporcionar una remuneracin que premie los resultados obtenidos. -Al trabajador no se le paga para que piense, sino para que trabaje Henry Fayol Estableci principios de direccin: -Divisin del trabajo, que produce ms eficacia y sta una mayor productividad. -Autoridad y responsabilidad. La responsabilidad es una consecuencia de la autoridad -Unidad de direccin-Unidad de mando. Un miembro de la organizacin no debe recibir rdenes ms que de un jefe. Fayol defendi una organizacin jerrquica de la administracin y la unidad de mando. Las aportaciones de Taylor y Fayol y de sus discpulos se conocen como la Escuela Clsica de la Direccin Cientfica del Trabajo. Teora de la Burocracia: Max Weber Es el padre de la teora democrtica. Los niveles de autoridad deben de estar delimitados con normas claras, regladas y escritas. En el modelo burocrtico existe la divisin del trabajo. Los directivos con autoridad estn ordenados jerrquicamente y estrictamente definidos para favorecer la supervisin y el control. Este modelo fue ideado para grandes organizaciones. La Escuela de las Relaciones Humanas: Elton Mayo

Mayo realiz una serie de experimentos con un grupo de operarias en los talleres de Hawthorne (El test room, experiencias de iluminacin, el programa de entrevista...) Con estos experimentos pretenda alterar las condiciones de trabajo, disminuyendo las jornadas laborales, concediendo descansos... Cada cambio originaba un aumento de la produccin, pero volviendo a las condiciones primitivas, la produccin sigui aumentando, por lo que los tcnicos no pudieron llegar a conclusiones definitivas. Mayo lleg a la conclusin de que el espritu de colaboracin del personal era el responsable de tal incremento. No se haba dado la debida importancia al factor humano en las empresas y era necesario aplicar los principios de la Psicologa y Sociologa a las relaciones en las empresas. Los continuadores de la obra de Mayo la perfeccionaron y crearon la Escuela de la Relaciones Humanas. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad, debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El Administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones 9. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. OPERACIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN

La Organizacin como elemento esencial de la Administracin se descompone en tres operaciones bsicas para realizar sus propsitos y cada una de estas operaciones cumple su fin especfico: Estructurar Sistematizar Instalar Estructurar: Esta operacin crea la armazn adecuada, en la que forma o reforma una unidad administrativa, entendindose como tal una empresa o una organizacin, independiente de sus fines, creando el conjunto de unidades que conforma la estructura organizativa; adems, canaliza los esfuerzos de acuerdo con el objetivo, adecuando la organizacin con el tipo de trabajo que debe realizarse. Cuando se estructura se debe determinar las labores, se crean unidades prcticas, producto de la divisin del conjunto de actividades y, consecuentemente se precisan las obligaciones de cada actividad. Corresponde a la operacin de estructuracin sealar los distintos niveles de autoridad, de responsabilidad y las jerarquas correspondientes dentro de la estructura. Sistematizar: esta operacin es el complemento por excelencia de las operaciones de estructuracin, por ser ella la que va a sealar la forma como deben realizarse ese conjunto de actividades y labores que la estructura ha precisado. Ella seala la interrelacin y las secuencias de esas actividades. Esta operacin sistematiza ese conjunto de actividades que toda organizacin realiza, hacindolas ms eficientes y productivas, evitando la dispersin de los esfuerzos y mal uso del potencial humano, material y financiero. Instalar: toda organizacin necesita instalar en un ambiente adecuado el cuerpo material, instrumentos de trabajo y objeto del mismo, as como el cuerpo social. La realizacin de estas operaciones es de gran importancia, no solo por su necesidad indiscutible, sino por la influencia que el ambiente tiene en la productividad. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN 1. Organizacin formal Es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente a travs de las normas, directrices y reglamentos de la organizacin, para el logro de sus objetivos. La estructura organizacional es un medio del cual se sirve una organizacin cualquiera para alcanzar eficientemente sus objetivos. Se basa en la divisin del trabajo racional, es la que est planeada en el papel, explicada, descrita con reglas, procedimientos y cargos. Caractersticas de la Organizacin Formal a) Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la divisin de trabajo, que es nada ms que la manera por lo cual un proceso complejo puede

descomponerse en una serie de pequeas tareas. El procedimiento de dividir el trabajo comenz a ser practicado ms intensamente con la llegada de la revolucin industrial provocando un cambio radical en el concepto de produccin, principalmente por la fabricacin compacta de grandes cantidades a travs del uso de las mquinas, en sustitucin de la artesana. La divisin de trabajo iniciada a nivel de los operarios, con la administracin cientfica, fue alcanzando los diversos escalones ms elevados de la organizacin con la teora clsica. b) Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano o cargo pasa a tener funciones especificas y especializadas. La especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir los costos de produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada puesto de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite mejorar en los mtodos de incentivacin de trabajo y, dedicadamente se aumenta el rendimiento de la produccin. La separacin del planteamiento y de la organizacin del trabajo, como tambin la separacin del control y la ejecucin, propuesta por Taylor, son corolarios de este principio. c) Jerarqua: Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo es la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. Sin embargo una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no forma una organizacin eficiente. Una estructura jerrquica, cuya misin es dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. A medida que se sube en la escala jerrquica aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el tamao de la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de los niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica representa fundamentalmente la especializacin de la direccin o sea, la distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles. d) Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la distribucin de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento de la autoridad. La autoridad, es conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una institucin, significando principalmente el derecho de dar rdenes. Fayol deca que la "autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de exigir obediencia conceptualizndola, al mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organizacin al individuo que ella ocupe una posicin determinada con relacin a los otros. La responsabilidad es uno de los trminos ms mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas veces el trmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribucin. La responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas. e) Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus caractersticas bsicas en la organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de

acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. La teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de la administracin cientfica, la organizacin se debe basar en una divisin de trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para Fayol y los seguidores de la escuela anatmica la organizacin debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y sperespecializacin, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada. De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos. 2.- Organizacin informal Tiene su origen en la comunidad de intereses de los grupos informales. La afinidad de los individuos que tiende a agruparlos se basa en un inters comn de proteccin mutua y crean canales informales de comunicacin. Jefes informales: El lder suele ser el que ostente mayor nivel jerrquico oficial de entre los miembros del grupo dentro de la organizacin informal hay un satlite. El satlite es un pez gordo que suele actuar independientemente (normalmente no es el lder) 3.- Organizacin lineal Esta constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas de comunicaciones son rgidamente establecidas. Pues las funciones bsicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin. Caractersticas de la organizacin lineal: a) Autoridad lineal o nica: la principal caractersticas de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido a los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y reporta exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando. b) Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados,

representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. c) Centralizacin de las decisiones: la organizacin lineal se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin. d) Aspecto piramidal: generalmente la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades. 4.- Organizacin funcional Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es l germen del staff. Mooney encontr los antecedentes histricos del staff en los jefes de la poca de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y tambin en el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competicin y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva e innovadora es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal. Caractersticas de la organizacin funcional: a) Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Ningn superior tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando o supervisin nica. b) Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios. c) Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su implementacin. d) nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos sus niveles de la organizacin.

Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especializaciones. Ventajas de la organizacin funcional: a) Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin. b) Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especializacin. c) Desarrolla comunicaciones directas sin intermediarios, ms rpidas y menos sujetas a distorsiones de transmisin. Esta permite contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin. d) Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin. Hay una especializacin del planeamiento y del control, como tambin de la ejecucin, permitiendo plena concentracin en cada actividad, sin necesidad de prestar atencin a los dems. Desventajas de la organizacin funcional: a) Dispersin y consecuentemente prdida de autoridad de mando: la sustitucin de la autoridad funcional relativa y dividida trae como consecuencia una enorme dificultad a los rganos o cargos superiores para controlar el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. b) Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional trae problemas en cuanto a la distribucin de autoridad trae igualmente problemas en cuanto a la limitacin de las responsabilidades. Esto lleva a la prdida de tiempo y algunas confusiones imprevisibles. c) Tendencia a la competencia entre los especialistas: Como los diversos rganos o cargos son especializados en determinadas actividades, su tendencia es a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque de problemas que generalmente aparecen. d) Tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin: La competencia, unida la prdida de visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a la divergencia y a la multiplicidad de otros objetivos que pueden ser antagnicos, creando tensiones y conflictos entre los especialistas. e) Confusin en cuanto a los objetivos: Como la subordinacin se da ante varios especialistas al mismo tiempo, esto es, como la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien reportar un problema. 5.- Organizacin lnea "STAFF:

El tipo de organizacin lineal " staff es el resultado de las combinaciones de los tipos de organizacin lineal y funcional. Busca incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizaciones y reducir las desventajas. En la organizacin lnea "staff existe la caracterstica de tipo lineal y de tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms completo y complejo. En esta organizacin existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos de "staff prestan asesora, consejos, recomendaciones, servicios especializados y consultora a los rganos de lnea cuando estos no estn en condiciones de proveerse por s mismos. Tales servicios y asesoras no pueden ser impuestos a los rganos de lnea, solo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de Staff, no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea. Su autoridad llamada autoridad de staff- es solo autoridad de especialista y no - autoridad de mando. Fayol se intereso por la llamada organizacin basada en los principios de: unidad de mando o supervisin nica, unidad de direccin, centralizacin de la a autoridad, cadena escalar. Existen dos criterios para distinguir cuales son los rganos de lnea y los de "staff: a) Relacin con los objetos de la organizacin b) Tipo de autoridad HERRAMIENTAS ORGANIZATIVAS 1.- EL ORGANIGRAMA Es un grfico en el que se representa la estructura y las relaciones que existen entre las distintas unidades y departamentos de una empresa El organigrama como documento reflejara la estructura administrativa escogida, en el cual se sealan funciones, niveles, responsabilidades; y la interrelacin funcional entre sus componentes. Se le conoce como cartas o grficos de la organizacin. IMPORTANCIA A travs de los organigramas se trata de indicar entre otras cosas la clasificacin y el agrupamiento de funciones, la estructura y niveles jerrquicos, la naturaleza de las unidades orgnicas, las relaciones de autoridad-responsabilidad, los canales formales de comunicacin, y relaciones entre cargos. CLASES DE ORGANIGRAMAS a) Por el fin:

1. Organigramas informativos. Proporcionan una visin general 2. Organigramas analticos. Ofrecen una visin detallada, incluyendo las unidades que la integran. b) Por la extensin 1. Organigramas generales. Reflejan la estructura organizativa global de la empresa 2. Organigramas de detalle. Se refieren a un departamento concreto c) Por el contenido: 1. Organigramas estructurales. Representan las diversas unidades que constituyen la empresa. 2. Organigramas funcionales. Representan los contenidos de cada una de las entidades representadas 3. Organigrama de personal. Aparece el rango y el nombre de la persona que dirige. d) Por la forma: 1. Organigramas verticales. Las unidades que tiene mayor autoridad se sitan en las posiciones ms elevadas y debajo de ellas se colocan las que estn subordinadas 2. Organigramas horizontales. Las unidades que tiene mayor autoridad se colocan a la izquierda y las que se subordinan a la derecha. 2.- DIAGRAMA Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Ventajas Mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta. Tipos de diagramas de procedimiento Grfica de flujo de operaciones.

 Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una gua de logros. Llevar registros adecuados de realizacin. CONCLUSION Al trmino de este informe podemos determinar que para lograr la eficacia y el xito de una empresa es imprescindible estar ORGANIZADOS. Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones. Sin desconocer la importancia de historia, las soluciones no estn en la tradicin, es necesario inventarlas. El punto de partida bsico, es entender que la organizacin como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia transformacin fundamental a travs del trabajo con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, ser lo nico que le permitir a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovacin y la creatividad que demandan los cambios cada vez ms acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organizacin como para las personas y la sociedad en general.

Por lo que el grupo finalmente concluye: UNA ORGANIZACIN SLO EXISTE CUANDO: HAY PERSONAS CAPACES DE COMUNICARSE Y QUE ESTN DISPUESTAS ACTUAR CONJUNTAMENTE PARA OBTENER UN OBJETIVO COMN. BIBLIOGRAFIA Melinkoff, R.(1979). Los Procesos Administrativos. Contexto Editores. Madrid. Baz, N. (2006). La Administracin y la Rendicin de Cuentas de un Condominio Residencial. Tercera Edicin. Anygraph C.A. Caracas. Real Academia Espaola. (1992). Diccionario de la real Lengua Espaola. Vigsima primera edicin. Editorial Espasa Calpe, S.A. Madrid. De Freitas, C. (Mayo 15, 2010). Proceso histrico de la evolucin de la Administracin. http://www.monografias.com. CHIAVENATO, Idalberto (Tercera Edicin 1989). Editorial McGraw-Hill / Interamericana de Mxico, S.A Titulo Original: Introduccin a la teora general de la Administracin. GILBERT, Daniel, SFREEMAN, Edward y STONER, James ( Cuarta edicin 1996) Administracin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico D.F. Ttulo original: Administracin. Blanco M, Crdenas M, Daz F, Martnez A. Naturaleza y propsito de la organizacin. 2000. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml Autor: Gabriel Szlaifsztein. HIPOTESIS Y TEORIA DE LA ORGANIZACIN. Enviado por cucufate11 . Monografias.com > Administracin y Finanzas > Desarrollo Organizacional.