Document 840

Mmoire de recherche
juin 2003
Diplme de conservateur de bibliothque
Le management des ressources humaines en bibliothque municipale. Etude partir de quatre tablissements.
Florence BELOT, David LIZIARD, Brigitte MAURY
Matre de confrence l'Enssib
Sous la direction de Salah Dalhoumi
Remerciements
Nous
tenons
remercier
tous dans pour
les les leur
professionnels diffrentes
rencontrs bibliothques
disponibilit et la richesse des que nous avons eus avec eux.
changes
Merci galement aux quatre directeurs de bibliothque qui ont accept de nous recevoir dans leurs tablissements et de nous clairer sur les mystres de la gestion des ressources humaines en bibliothque
Toute reproduction sans accord express de lauteur des fins autres que strictement personnelles est prohibe.
Florence BELOT, David LIZIARD, Brigitte MAURY DCB 12 |Mmoire de recherche | 2003
Droits dauteur rservs.
Sommaire
INTRODUCTION ................................................................. 6 I LA NCESSIT DU MANAGEMENT EN BIBLIOTHQUE
MUNICIPALE ..................................................................... 8 1. LE
MANAGEMENT PUBLIC DES RESSOURCES HUMAINES .................... 8
1.1. Le management : des mthodes dadaptation .............. 8 1.2. Le management public : des spcificits ..................... 9 2. LES
FACTEURS D VOLUTION EN BIBLIOTHQUE
......................... 11
2.1. Llargissement des missions et des publics............... 12 2.2. L'impact de linformatique et des TIC ....................... 13 2.3. La rforme des statuts et la cration de la filire culturelle..................................................................... 15 3. PROBLMATIQUE
DE LA RECHERCHE .......................................
17
II. CONTEXTE ET STRATGIE DES QUATRE TABLISSEMENTS ....................................................................................... 19 1. MTHODOLOGIE

DE L ENQUTE ............................................
19
1.1. La slection des quatre tablissements ..................... 19 1.2. Les entretiens ...................................................... 21 1.3. Lanalyse ............................................................. 23 1.4. Les difficults rencontres ...................................... 23 2. DESCRIPTION
ET STRATGIE DES QUATRE BIBLIOTHQUES
............. 24
2.1. Bibliothque 1 (BM1) Grer une quipe de spcialistes disciplinaires : entre indicateurs et libre initiative............... 24 2.2. Bibliothque 2 (BM2) Rsorber les problmes lis louverture dun nouvel tablissement : entre conciliation et priorits ...................................................................... 28
2.3. Bibliothque 3 (BM3) Harmoniser les pratiques de 14 bibliothques : entre dconcentration et rseau ................. 31 2.4. Bibliothque 4 (BM4) Responsabilisation des quipes : entre dpartementalisation et contrat de service................ 35 III. PARALLLES EN MATIRE DE RESSOURCES HUMAINES ....................................................................................... 38 1. COMMENT
LA DIRECTION MET- ELLE EN PLACE SA STRATGIE? ..........
38
1.1. La municipalit, source de lgitimit ........................ 38 1.2. Les styles de directivit.......................................... 42 1.3. La formalisation .................................................... 44 1.3.1 1.3.2 1.4.1 1.4.2 Les valeurs collectives ...................................... 45 La dfinition de priorits et de rgles communes ... 47 L'organigramme .............................................. 49 La concertation................................................ 51
LA DIRECTION ASSURE- T- ELLE LA GESTION DES
1.4. Circuits de dcision ............................................... 49
2. COMMENT
PERSONNELS
? ................................................................... 55
2.1. Les contraintes lies lapplication des statuts par les collectivits locales ....................................................... 55 2.1.1 2.1.2 2.1.3 Facteurs conomiques et politiques ..................... 55 Facteurs idologiques ....................................... 56 Facteurs sociaux .............................................. 58
2.2. Les contraintes lies l'emploi de personnels non permanents ................................................................. 59 2.2.1 2.2.2 Le recours des vacataires ............................... 60 Le cas des emplois jeunes ................................. 61
LA DIRECTION CULTIVE- T- ELLE LES COMPTENCES
2.3. Les contraintes lies aux horaires douverture............ 62 3. COMMENT ? ........ 66 3.1. Le choix et la gestion des profils individuels .............. 66 3.2. La rpartition des tches ........................................ 69
3.3. Les dynamiques .................................................... 73 CONCLUSION ................................................................... 77 BIBLIOGRAPHIE .............................................................. 80 1. MANAGEMENT 2. LE

ET MANAGEMENT PUBLIC ..................................
80 81
MANAGEMENT EN BIBLIOTHQUE .......................................
Introduction
Dfinir les missions des bibliothques ne suffit pas. Il faut aussi trouver des mthodes propres leur ralisation, dans le cadre concret de chaque tablissement. De plus, comme lensemble des administrations publiques, les bibliothques municipales sont aujourdhui appeles rpondre une exigence accrue defficacit et de qualit de service rendu lusager. Cette tendance est encore accentue par les demandes des collectivits territoriales, ainsi que par la rapidit des volutions dans le domaine de linformation et des nouvelles technologies. Disposant de moyens financiers, matriels et humains limits, la direction dune bibliothque municipale est confronte des choix cruciaux dans sa stratgie. Or ce sont les ressources humaines qui apparaissent comme la dimension la moins matrisable. Motivation pour une mission, comptences informelles, conflits dautorit, droulements de carrire : autant de facteurs dincertitude, qui dans le monde des bibliothques semblent se dmultiplier. Ainsi, au-del de la simple gestion des personnels, se fait jour la ncessit dun vritable management des ressources humaines en bibliothque, bas sur une stratgie globale. Quelles sont les nouvelles pratiques qui en dcoulent ? La prsente tude vise analyser les choix de quatre tablissements en la matire. Pourquoi la notion de management des ressources humaines sestelle particulirement dveloppe dans le monde des bibliothques municipales, depuis une dizaine dannes ? ( I )
Comment la direction des quatre tablissements tudis prsentet-elle sa situation et sa stratgie spcifique ? ( II ) Quelles thmatiques communes peut-on dgager en matire de dcisions et de procdures ? ( III )
La ncessit du management en bibliothque municipale
I La ncessit du management en bibliothque municipale

Le terme de management semble avoir perdu sa connotation ngative auprs des cadres de bibliothque, y compris dans le domaine pineux des ressources humaines. Des facteurs institutionnels (1), mais aussi culturels et technologiques (2) ont contribu ce changement.
1.
1.1.
Le management public des ressources humaines

Le management : des mthodes dadaptation
Les
techniques
du
management entreprises
ont
en Il
premier est
lieu
dveloppes
dans
les
prives.
nanmoins
possible den isoler des principes gnraux autonomes. La simple "gestion" consiste administrer une organisation, assurer son bon fonctionnement au sein d'un cadre prtabli. Le "management" intgre aussi cette dimension, mais au sein dun cadre plus dynamique, quand il est devenu possible ou ncessaire de remettre en question les modalits mme d'un fonctionnement. Il sagit alors de dfinir des stratgies, de radapter en permanence moyens et objectifs, dans un environnement affect d'incertitude et de changement. Le management propose ainsi des mthodes (planification, organisation, activation, contrle) qui permettent de conceptualiser rigoureusement des tapes, en dpit de l'imbrication de celles-ci (plans dans la pratique. et Les "outils" managriaux utiliss stratgiques oprationnels,
diagrammes, tableaux de bord, indicateurs) n'ont de sens que

lgitims par une stratgie et une finalit clairement dfinies. Les modles de management ne sont ni des vrits ni des buts atteindre, ce sont des moyens d'avoir une prise thorique et pratique sur une ralit professionnelle mouvante. Manager, c'est pouvoir faire avec les contraintes et les inconnues d'un contexte, dans un souci de cohrence et d'volutivit. Pris entre deux caricatures, le rationalisme et l'improvisation, le management appliqu aux ressources humaines peut conduire des pratiques abusives ou iconoclastes. Au-del des modes managriales, les volutions conomiques, sociales rendent pourtant ncessaire technologiques et effectifs et d'adapter
comptences, ainsi que de prendre en compte la dimension humaine du travail. Cela peut consister dans une volont de performance, mais aussi de prise en compte pour eux-mme de facteurs tels que l'intgration dans une quipe, la diffrenciation des faut aptitudes au personnelles, repenser la motivation les ou encore et la les communication. Mais il ne s'agit pas d'appliquer des recettes, il contraire globalement finalits pratiques professionnelles d'une organisation. Ainsi la fonction publique, tente par la performance et la souplesse du priv, rentabilit. ne peut nanmoins pas transposer des pratiques fondes sur des logiques de pure productivit et
1.2.
Le management public : des spcificits
Le secteur public emploie 1 salari sur 4 en France, dont 1,6 millions de personnes dans les collectivits locales. A ce nombre lev de personnel sajoute une conception bien particulire de la notion de service public et une spcificit de ladministration franaise. Aussi, mme sil existe une parent de problmes de
gestion
du
personnel
entre
tous
les
types
dorganisation,
publiques comme prives, le management dans le secteur public doit tenir compte des particularits de laction publique. En effet, leur spcificit est d'avoir une finalit externe centre sur l'intrt gnral. Il ne s'agit pas d'accrotre les bnfices ou de conqurir des parts de marchs, mais de prserver et d'amliorer l'environnement d'une collectivit, en utilisant au mieux les moyens qui sont allous ce but. C'est pourquoi une organisation publique ne doit pas tre value uniquement en terme de ralisation (ce qu'elle produit) mais aussi en terme d'effet et d'impact sur le public et l'environnement. Aussi lapport du secteur priv en terme de management repose davantage sur une contribution mthodologique que sur l'importation doutils ou de valeurs. Il est donc priori possible dappliquer les fonctions classiques du management dans le secteur public, condition de prendre en compte les particularits du secteur et de ne retenir que ce qui peut contribuer au succs des politiques publiques. Les particularits du secteur public sont : Labsence de recours au march : le prix des services publics nest pas fix par la confrontation de loffre et la demande dans une logique concurrentielle mais autour de la notion de service public et d'intrt gnral. Lobligation de moyens. Lannualit budgtaire. Le respect du code des marchs publics La dpendance du pouvoir public : cest le pouvoir politique qui dirige et donne les orientations. Le statut de la fonction publique : toutes les rgles sont dfinies par les textes rglementaires et l'autorit administrative (corps et
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cadres demploi, gestion des carrires, recrutement, congs etc. ...). La notion dusagers et non de clients. Le principe de continuit du service public. Lensemble de ces lments structurels fait que le service public paraissait peu dispos sinspirer des modes de gestion du priv. Nanmoins la notion de management a fait son entre dans le secteur public. En pleine volution depuis 20 ans, ce secteur est marqu par des ides de modernisation et de renouveau qui ont conduit les organisations exprimenter de nouveaux outils de rationalisation de leur gestion. Cela sinscrit dailleurs dans la proccupation constante des gouvernements de rformer lEtat et ladministration pour plus defficacit, de simplicit et de transparence de laction publique1. Il reste que cest dans le domaine des ressources humaines que le secteur public semble avoir le plus de difficults. En effet, le fait que le service rendu soit collectif ne favorise pas la mise en valeur des personnels par leurs profils individuels, difficult renforce par la rigidit lie au statut de la fonction publique. A ces facteurs institutionnels, s'ajoutent pour les bibliothques des volutions culturelles, technologiques et statutaires.
2.
Les facteurs dvolution en bibliothque
Circulaire du 23/02 1989 relative au renouveau du service public rdige par Michel Rocard, alors Premier ministre.
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2.1.
Llargissement des missions et des publics
On note au cours des trois dernires dcennies le dveloppement des bibliothques dans le paysage franais. Plus encore, un nouveau modle de bibliothque publique est apparu : des documents sur des supports varis (CD audio, CD-ROM, DVD-ROM ) ont intgr les collections, le libre accs s'est dvelopp, des locaux plus vastes et plus attrayants ont t amnags, souvent dans le cadre de projets architecturaux mdiatiss, preuve de l'importance prise par la bibliothque dans la cit. L'offre se construit dsormais en prenant en compte la demande manant de diffrents publics. Le glissement du terme "bibliothque" au nologisme volutions. Aux fonctions traditionnelles de la bibliothque (patrimoniale, culturelle, ducative), sen sont ajoutes de nouvelles, des fonctions sociales et de mdiation notamment. Cela se manifeste par le dveloppement de nouveaux services, destins des usagers eux-mmes nouveaux ou nouvellement identifis. On touche dsormais en bibliothque le public des "bbs lecteurs", des publics "empchs" populations en physiquement grande (malades On dans part les la hpitaux, dtenus, personnes ges) ou socialement (populations trangres, difficult). conqute des publics, on dveloppe des services spcifiques, des bibliothques "hors les murs". On favorise des usages nouveaux, telle la formation permanente qui permet quiconque en a besoin de se former pour se rorienter professionnellement. De mme, si la collection est au cur de l'activit, elle n'est plus considre comme une activit suffisante. Puisque l'offre est organise pour favoriser l'autonomie de l'usager, la mdiation est devenue une activit importante. Cet accompagnement du public
"mdiathque"
est
la
meilleure
preuve
de
ces
12
ncessite
de
la
part
des
bibliothcaires
des
comptences
nouvelles, relationnelles et pdagogiques. Le bibliothcaire, de technicien vou pour l'essentiel au travail interne, est devenu un mdiateur d'une collection diversifie au bnfice d'un public diversifi. Le personnel doit donc tre en mesure de mettre en uvre une mdiation " gomtrie variable", en fonction des diffrents types d'usages et d'usagers de la bibliothque. Ainsi,
l' ventail des comptences s'est largi, l'adaptabilit doit tre plus forte et le stress est plus grand. Le responsable d'une quipe devra accompagner ses collaborateurs et les aider grer ces pratiques d'accueil multiformes 2.
Outre ces modifications de primtres d'action, une des plus importantes mutations observe dans les bibliothques est certainement celle lie au dveloppement de l'informatique et des technologies de l'information et de la communication.
2.2.
L'impact de linformatique et des TIC
Le
dveloppement
de
l'informatique
et
des
technologies
de
l'information et de la communication (TIC) a provoqu, au cours des trois dernires dcennies, des changements profonds dans les bibliothques. Cela deux niveaux : Au niveau du travail interne : Cela a conduit tout d'abord l'informatisation des fonctions bibliothconomiques, tel le catalogage, les transactions de prt / retour, l'inscription des usagers L'informatisation a chang non seulement le travail quotidien des professionnels, mais surtout, a exig un nouveau fonctionnement dans les services, bas sur le travail d'quipe et la coordination des pratiques. En effet, une informatisation ncessite en amont une rationalisation du circuit
Jolle et Jean-louis Muller in Le management du personnel en bibliothque.

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du livre, donc la mise plat de l'organisation du travail (qui fait quoi et quel moment du circuit ?) et implique des pratiques communes, par exemple dans la saisie de l'information (codes, champs utiliss, procdures ...). Cela a donn lieu, au sein des tablissements, la cration de responsabilits transversales supplmentaires du type gestionnaire de la base, coordinateur du circuit du livre. De mme, le dveloppement de la bureautique et l'apparition des rseaux, de type intranet sont pour les tablissements l'occasion de mettre en place une communication plus performante au sein des quipes. Au niveau de l'offre propose aux publics : Le dveloppement des rseaux d'information (internet ou rseaux locaux) a eu des consquences trs nettes sur l'offre et sur l'accs l'information. Longtemps la bibliothque, de par l'importance de sa collection, a constitu un rservoir d'informations, qui dans la plupart des cas, se suffisait lui-mme. Avec les rseaux et la technologie numrique, une grande partie de l'information disponible est accessible distance. On est donc pass, dans les bibliothques, de la gestion d'un stock de documents la gestion de flux d'informations, d'une information stable une information fluide. Le bibliothcaire se doit dsormais d'accorder plus d'importance au contenu qu'au support : son travail n'est plus tant le traitement du document que le traitement de l'information. De plus, cela s'accompagne de la ncessit de former les publics l'utilisation de ces nouveaux media. Ces mutations doivent tre accompagnes par les quipes d'encadrement des bibliothques.
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2.3.
La rforme des statuts et la cration de la filire culturelle
La cration dune fonction publique territoriale (FPT) dans le cadre de la dcentralisation a t un changement considrable dans lorganisation de ladministration franaise. Les lus disposent depuis de rels pouvoirs en matire de recrutement et de gestion du personnel. La FPT repose sur le concept de filire ; aussi, en matire culturelle, comme dans les autres secteurs, la notion de filire spcialise a prvalu et regroup les domaines de la protection, la diffusion, la formation, la cration et lanimation culturelle. En 1991, les statuts particuliers des cadres demplois de la filire culturelle sont publis. C'est une des dernires filires avoir t mise en place, non sans difficults, en raison des particularits du secteur : la diversit des mtiers, la prsence de nombreux non titulaires (1 agent sur 2 en 1991), le grand nombre dquipements relevant des collectivits locales. La filire culturelle reprsente environ 3,5% des effectifs de lensemble des filires et comporte un nombre lev de cadres : 81% de catgorie A et B (22% pour les autres filires.) De plus, comme il est dans les autres filires (administrative, les nouvelles technique), ncessaire dapprhender
pyramides des ges puisque prs de 40% des fonctionnaires partiront en retraite dici 2010. Concernant le secteur des bibliothques, les dcrets portant statuts particuliers des cadres demploi du 2 septembre 1991 ont appliqu la pyramide existante dans la filire administrative, soit la cration de 3 catgories comprenant chacune 2 grades :
Catgorie A + A B+ B Grade - Conservateur - Bibliothcaire - Assistant qualifi de conservation du patrimoine et des bibliothques (AQC) - Assistant de conservation du patrimoine et des
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C+ C
bibliothques (AC) - Agent qualifi du patrimoine et des bibliothques - Agent du patrimoine et des bibliothques
Avec ces nouveaux cadres demplois nous sommes passs dune logique de mtier une logique de filire ; soit auparavant dune structure simple en triptyque (personnel scientifique ou bibliothcaire / personnel technique ou bibliothcaire adjoint / personnel de service ou employs) une structure plus complexe. Les statuts de la FPT reposent, sur une relative homologie avec la fonction publique dtat, sur le principe du recrutement par concours et dune formation post-recrutement. Les conditions daccs, les modalits dorganisation des concours et des formations sont fixes par dcret et organises par le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT.) La mise en place de ces nouveaux statuts a fait lobjet de nombreuses critiques de la part de la profession : le diplme qui prvaut sur lemploi (hormis pour les B+), les preuves du concours prvoir, qui la apparaissent trop ou gnralistes et pas qui assez pse techniques, la gestion des vacances demplois qui reste difficile formation gnrant initiale post-recrutement des agents lourdement labsence nouvellement
recruts... autant de points qui animent la profession depuis la publication des statuts. La suppression du Certificat daptitude aux fonctions de bibliothcaire (CAFB), diplme professionnel cre en 1951, reconnu par les professionnels, a t largement contest en ce quil constituait le fondement dune culture commune. Ces statuts sont, sur le terrain, plus souvent vcus comme un empilement de corps et grades demplois difficiles articuler avec une gestion dynamique et souple des ressources humaines. Mme sil est imparfait, le cadre statutaire demeure une rfrence pour recruter, grer la promotion et la mobilit du personnel et
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constitue une garantie pour les agents, comme pour les services. Cest une reconnaissance officielle de la profession. Nanmoins son application demeure complexe sur le terrain.
3.
Problmatique de la recherche
L'ensemble de ces facteurs fait que le rle des directeurs de bibliothques a volu dune fonction dexpertise celle de manager. Ce rle est dtre capable danalyser et faire valoir les besoins auxquels
leurs tablissements ont pour vocation de rpondre, proposer des orientations, sadapter aux changements et enfin de faire preuve de la qualit de leur gestion et de lefficacit de leurs rsultats auprs de leurs tutelles et de la population 3.
La bibliothconomie qui sest longtemps consacre au traitement scientifique et technique du livre naborde que trs peu la question de la gestion des ressources humaines (GRH) en bibliothque. Nanmoins, parmi les fonctions classiques du management, la fonction de management des ressources humaines et danimation dquipe est aujourdhui une ncessit pour les quipes de direction des bibliothques pour russir ladaptation de leurs tablissements leur nouvel environnement. Il nest plus possible de se baser sur une simple gestion du personnel au quotidien mais de btir une stratgie gnrale et une vritable culture de lencadrement. Entre des rigidits statutaires et des volutions rapides dans le monde de l'information, quelle peut tre la marge de manuvre des tablissements ? Leurs rponses managriales sont-elles comparables, bibliothques dessinent-elles municipales dans une le mthode domaine propre des aux ressources
humaines ? Nous avons tent de rpondre ces questions en
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interrogeant diffrents de
responsables dans quatre tablissements lecture publique.
Thierry Giappiconi et Pierre Carbonne in Management des bibliothques .
18
Contexte et stratgie des quatre tablissements
II. Contexte et stratgie des quatre tablissements

Avant de dresser le portrait des quatre tablissements et leur stratgie en matire de GRH, nous avons dfini les principes de l'enqute base sur des entretiens.
1.
Mthodologie de lenqute
Aprs
une
premire
sance
de
travail,
sur
la
base
d'un
brainstorming sur le sujet, nous avons tabli un planning4 et une mthodologie d'enqute.
1.1.
La slection des quatre tablissements
Pour slectionner les quatre bibliothques, nous avons tent de dterminer rponses des caractristiques susceptibles Cela d'engendrer a abouti des managriales diffrencies.
l'tablissement de quatre critres devant tre pris en compte dans la slection : la taille : l'ide tant d'avoir des tablissements et des communes de tailles diffrentes, en vitant les trop petites structures, sachant que les besoins d'organiser le travail et les quipes sont moins criants dans les petites quipes. l'historicit : l encore, nous avons souhait retenir plusieurs gnrations de bibliothques, afin de mettre en relation les cas o
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le poids de l'histoire est important, et les cas o il l'est moins, par exemple, lors de la cration d'un nouvel tablissement avec constitution d'une quipe. l'existence ou non d'un rseau : en effet, il nous a sembl intressant d'observer les effets sur l'organisation d'un clatement gographique. l'organigramme : il tait important notre sens que tous ne relvent pas de la mme catgorie5. Aussi, chacun des quatre sites retenus se rattache un type d'organigramme diffrent. C'est donc sur la base de ces quatre critres que nous avons rflchi et list les tablissements susceptibles d'tre retenus pour l'tude. Les quatre premiers pressentis ont t contacts par tlphone et, par chance, ils ont accept de nous recevoir entre mi-mars et mi-avril. A l'issue de ce premier entretien tlphonique et pour confirmer le rendez-vous pris, un ml prcisant notre demande et dtaillant nos besoins (sujet, thmes aborder, personnes rencontrer, documents rassembler, tel que statistiques, organigramme, fiche de poste, projet dtablissement ) a t envoy chaque directeur afin que lui et son quipe puissent se prparer la rencontre. A noter le choix dlibr de notre part de ne retenir que des bibliothques municipales. En effet, l'intitul initial de notre sujet, en nous demandant d'tudier "le cas des bibliothques de lecture publique", nous laissait la possibilit d'intgrer notre tude des bibliothques dpartementales de prt (BDP). Or, compte tenu de la limitation quatre tablissements, il nous a sembl prfrable
4 5
Annexe 1 : diagramme de Gantt. Annexe 6 : Typologie des organigrammes, par Jolle et Jean-Louis Mller, in Le management du personnel en bibliothques .
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de nous cantonner un seul type de bibliothque de lecture publique, cela, afin de favoriser les comparaisons. Une fois les rendez-vous fixs, nous avons pu nous consacrer aux entretiens.
1.2. Les entretiens
L'ensemble du groupe, trois personnes, a rencontr chacun des quatre directeurs. Pour chaque entretien (dure : de 1h 30 2 h environ), nous avons choisi de tenir chaque fois un rle diffrent : interview, prise de notes ou contrle de la grille d'entretien et rorientation de la discussion. Nous avons demand chaque directeur de nous prsenter globalement l'tablissement, avant que nous n'abordions les questions prvues dans la grille. Cette dernire nous a permis la fois de comprendre le fonctionnement des quipes et la rpartition des tches, la nature des processus de dcision et de circulation des informations, enfin, de cerner la stratgie mise en uvre en matire de GRH.
6
Outre le directeur, nous avons manifest le dsir de rencontrer deux, voire trois collaborateurs, acteurs de la gestion au sein de l'tablissement : par exemple, un responsable dquipe (section, dpartement), un responsable dune mission transversale (plannings, animation), le responsable dun service commun (administration, circuit du livre, acquisitions). Le choix de ces collaborateurs avait t effectu et prvu par les directeurs, sauf la BM1 o ces rencontres se sont improvises le jour mme. Dans la majorit des cas, deux d'entre nous (voire trois quand cela a t possible) ont assist ces entretiens. L'ide tait que le
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collaborateur, en une heure environ, non seulement nous dcrive succinctement son travail, mais surtout qu'il s'exprime sur les thmatiques intressant notre sujet, d'un point de vue oprationnel et critique : l'organigramme, les fiches de postes, l'valuation individuelle, le fonctionnement de la direction, la concertation, la communication interne Certaines questions, plus contextuelles, ont permis soit de faire cho, soit de donner un autre clairage aux discours d'autres membres de l'quipe ou du directeur. Au total, nous avons rencontr 13 personnes et conduit 15h 30 d'entretiens7. Leurs propos seront retranscrits et identifis comme suit : la bibliothque cite est donne entre parenthses (BM1, BM2, BM3 ou BM4), suivie de la fonction abrge de la personne dont on rapporte les propos (Dir. pour directeur, Att. pour attach, Cons. pour conservateur, Bib. pour bibliothcaire, Ass. pour assistant et assistant qualifi). Aprs chacune de ces rencontres, nous avons livr chaud nos impressions. Il s'est avr important d'changer nos ressentis au sein du groupe et de recueillir ces informations, car elles constituent une premire mise distance du discours de nos interlocuteurs. Pour cela, ces impressions chaud ont t chaque fois saisies dans Word, afin de faciliter leur exploitation par chaque membre du groupe. De mme, le contenu des entretiens a t saisi dans un tableau, par regroupements thmatiques des diffrents points abords. Plusieurs informations sont enregistres pour chacun dentre eux : la personne
Annexe 12: la grille d'entretien utilise. Ce questionnaire a t utilis dans le cadre d'entretiens semi-directifs, et modul en fonction des personnes interroges. 7 Annexe 2 : tableau rcapitulatif des personnels rencontrs.
22
interroge (fonctions + initiales), le thme auquel le propos se rattache, le propos de la personne interviewe. Les entretiens termins, nous tions en l'analyse des matriaux recueillis.
8
mesure
d'entamer
1.3.
Lanalyse
Sur cette base, nous avons labor plusieurs outils permettant l'analyse des matriaux : la liste des thmatiques rcurrentes et/ou essentielles a t dresse. - un tableau regroupant ces thmatiques et les points de vue des quatre bibliothques a t ralis, afin doprer plus aisment la comparaison des propos recueillis au cours des entretiens. un tableau analytique
9
dressant
le
portrait
de
chaque
bibliothque en matire de GRH : pour cela, nous avons utilis lensemble des matriaux recueillis lors de nos visites (discours, impressions chaud, profils de postes, statistiques ) ainsi que les analyses que nous avons labores petit petit.
1.4.
Les difficults rencontres
Nous avons rencontr deux types de difficults, la premire inhrente la mthode d'entretiens, la seconde lie l'exploitation des matriaux recueillis. Il n'a pas toujours t facile d'utiliser la grille d'entretien, dans les cas d'un discours rd qui se droule plutt selon la logique et les besoins de dmonstration de l'interlocuteur que selon notre problmatique. Surtout, avec l'entretien, nous sommes dans le
8 9
Annexe 4 : exemple de restitution d'entretien. Annexe 3 : Tableau comparatif des tablissements

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discours, dans la construction plus que dans l'objectivation de la ralit. Aussi, puisque notre mission ntait pas de mesurer l'cart entre les deux, nous nous sommes bien placs au niveau du discours, quitte mettre en relation des visions divergentes au sein du mme tablissement. L'tendue de notre enqute nous oblige rester modeste quant la reprsentativit des cas observs : en effet, que reprsentent 4 tablissements par rapport aux 2800 bibliothques municipales dnombres en France ? C'est pourquoi nous avons dans un premier temps dress des portraits monographiques des tablissements et dans un second temps tent d'tablir des comparaisons et de dceler des tendances valeur plus gnrale. Avant de pouvoir aborder les parallles dans le domaine des ressources humaines, il nous a donc fallu comprendre les spcificits contextuelles et stratgiques de chaque bibliothque.
2.
2.1.
Description et stratgie des quatre bibliothques

Bibliothque 1 (BM1) Grer une quipe de spcialistes disciplinaires : entre indicateurs et libre initiative
La BM1 est situe sur une commune priurbaine de 23 000 habitants. Il s'agit d'une population jeune, o se ctoient classes moyennes, population ouvrire et population immigre. Elle est constitue d'une bibliothque centrale et d'une annexe. Le btiment de la bibliothque centrale (2800 m2 sur trois tages) a t ouvert au public il y a trois ans. Cette construction a fait l'objet d'une programmation qui a rassembl lus, directeur et
24
architecte, dans le cadre de relations de collaboration troite : le rsultat est un btiment aussi agrable que fonctionnel. L'quipe est compose de 17 personnes. Ce qui caractrise cette quipe est la reconnaissance des comptences des personnels, en dehors de tout positionnement statutaire : en effet, une partie des agents administratifs de catgorie C font fonction d'assistant qualifi de conservation (AQC), et constituent les collections dans les domaines sur lesquels ils ont des comptences particulires.
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Cadres d'emploi Cadres A Cadres B Cadres C Contractuels Vacataires Emplois jeunes TOTAL
Grades 1 conservateur, 1 bibliothcaire, 1 attach 1 AQC, 4 AC 7 (filires culturelle ou administrative) / 1 1 17 agents
L'tablissement est ouvert au public 37h 30 par semaine et il totalise 6000 inscrits, soit 24% de la population de la commune. La construction de la nouvelle mdiathque a t l'occasion de remettre plat le fonctionnement de l'tablissement et d'organiser le travail de lquipe sur de nouvelles bases. C'est le directeur qui a pens et conduit le changement de ltablissement. Cette nouvelle organisation, rationnelle, cohrente et assume, a constitu un changement pour lequel le directeur lui-mme considre qu'il a t violent au dpart . La vision du directeur est trs claire l'objectif de l'institution est l'intrt
public, la profession de bibliothcaire est une profession intellectuelle au service de la politique publique . Aussi, les fondements des changements mis en
uvre dans la BM1 sont lis aux proccupations de sauvegarde du service public, l'ide tant de faire bouger l'institution afin de la prserver. Pour rationaliser son fonctionnement, il s'agit de mettre en uvre un vritable management des services publics, en
dtournant les outils du management du secteur priv au profit des politiques publiques
.
Concrtement, cela se traduit par l'usage d'indicateurs de
performance et de tableaux de bord. De mme, les principes
26
d'action et les orientations du service sont nonces dans un

Document destin la commission culturelle municipale .
L'organigramme, mme s'il n'est pas formalis, serait du type plat ou rteau (ventail de subordination large). En effet, nous sommes en prsence de deux niveaux hirarchiques, le niveau "n" (le directeur et son adjoint) et le niveau "n-1" (les 15 autres membres de l'quipe). Aucun cadre intermdiaire n'est donc prsent entre la direction et les membres de lquipe, en d'autres termes, aucun service ne "subdivise" cette quipe : dans la BM1, on gre des individus et non pas quipes. Le rle du directeur est important dans ce schma et s'apparente au leadership , avec l'ide de dvelopper une philosophie du management dcentralis afin de librer
l'initiative personnelle .
Les comptences individuelles priment et une trs nette distinction est faite entre le statut et la fonction des agents. Cela se manifeste notamment dans les recrutements : ils se font actuellement sur des postes de catgorie C (agent du patrimoine ou agent administratif) et concernent des personnes ayant un diplme universitaire de niveau bac + 3 minimum. Une formation la bibliothconomie leur est ensuite propose et ils sont encourags prparer les concours de catgorie B ou A. Cette logique, pousse trs loin dans la BM1, peut aboutir une situation o les agents de catgorie C ont les mmes responsabilits que des agents de catgorie A : c'tait le cas, jusqu'au dpart rcent de deux bibliothcaires (l'un en retraite, l'autre par mutation). Cette option s'explique en partie par la place occupe par les collections dans la politique de l'tablissement. En effet, un soin particulier est apport l'offre documentaire. Les comptences disciplinaires des agents sont importantes pour la
27
constitution
et
la
gestion
des
collections,
collections
qui
constituent un projet intellectuel d'ensemble, conscient, assum et formalis 10. La seconde priorit affiche concerne le service aux publics. Les horaires d'ouverture sont larges et la mdiation prime sur toute autre activit : en effet, 80% du temps de travail de 15 agents est consacr l'accueil du public, et 20% au travail interne. Ainsi, cette tude montre que la BM1 occupe une position atypique dans le paysage des bibliothques municipales : - les missions de l'tablissement sont explicitement soumises aux objectifs de la politique publique - l'engagement du directeur dans le management du service est trs net - les comptences des membres de l'quipe ont plus d'importance que leur grade et le principe traditionnel de hirarchie statutaire est bouscul. - le contrle du travail est effectu a posteriori par lusage dindicateurs
2.2. Bibliothque 2 (BM2) Rsorber les problmes lis louverture dun nouvel tablissement : entre conciliation et priorits
La BM2 est situe dans une ville de 60 000 habitants, dans une banlieue rpute difficile. Elle est constitue d'une centrale et de trois annexes, ces dernires restant dans l'arrire-plan, l'existence de l'une d'entre elle tant mme remise en cause. La nouvelle centrale a t ouverte en 2001 : c'est le fait majeur qui dtermine la situation actuelle. Si la conception architecturale a chapp aux bibliothcaires, le rsultat est nanmoins estim formidable (Dir.) en termes de localisation et d'aspect extrieur. Mais l'espace intrieur est
10
citation du Conseil suprieur des bibliothques, reprise dans le

"Document destin la 28
constitu
d'un
plateau
unique
dcloisonn,
ce
qui
contraint
d'ouvrir toutes les sections la fois et exige la prsence de plus de vingt personnes. L'ouverture de ce btiment de grande taille a ncessit le doublement des effectifs, qui s'lvent maintenant 67 agents. Des assistants trs jeunes (Att.) et des emplois-jeunes ont t embauchs cette occasion. Cadres d'emploi Cadres A Cadres B Cadres C Contractuels vacataires Emplois jeunes TOTAL L'organigramme11, 18 67 agents constitu de six pages est relativement Grades 4 conservateurs, 1 attach, 1 informaticien 5 AQC, 7 AC, 1 rdacteur 11 agents du patrimoine, 11 autres ,filires / n.c.
complexe. Il distingue la direction, des secteurs (adultes, enfants, annexes de quartiers) et des services communs ( Informatique documentaire et Administration, accueil, technique , ce dernier compos uniquement d'agents de catgorie C). En outre des tches transversales ou centralises sont attribues certains cadres A et B (communication, animation, planning). Le directeur adjoint occupe par intrim le poste de direction depuis louverture et sans pouvoir dterminer quand cette situation sachvera. Cela a pu poser des problmes de stabilit,
commission culturelle municipale" de la BM1. 11 Annexe 7

29
notamment lors d'une fausse annonce de retour du directeur, durant six mois. La direction a un discours plus orient vers l'oprationnel que la planification. Elle nous explique les problmes successifs qu'elle a rencontrs. Elle se considre toujours dans l'tape d'ouverture de l'tablissement, avec les problmes d'adaptation que cela suppose dans la rgulation des flux quotidiens, la rpartition des heures d'ouvertures et la dfinition des activits. Cette recherche d'un rythme idal doit se faire en accord avec les quipes, mais le directeur regrette que ces dernires n'aient pas de vue globale de
l'tablissement . Louverture a t une source de forte motivation,
donnant aux bibliothcaires lespoir de faire le mtier dont ils avaient

toujours rv. Hors ce n'est pas le cas. Il y a eu une volont politique forte d'un tablissement de haut niveau, symbole, alors les images de disfonctionnement posent problme. Ils
seraient victimes du syndrome de la mdiathque idale . Ils ont une vision

confuse : la mdiathque serait trop grande, mais le problme vient du fait quil veulent en faire trop. Ils ont une impression de dispersion, de ne pas faire assez de qualitatif. (Dir.) Moi et le directeur, on tait les seuls sattendre ce que louverture soit aussi lourde grer. Daprs moi il nous faudra trois ans pour atteindre une vitesse de croisire correcte. (Att.)
La motivation est toujours l, mais on note un essoufflement, surtout de la

part des cadres A. Alors on doit ralentir, mais que supprimer? Quand on demande aux A de faire le bilan, ils admettent la ncessit de limitation, mais ne veulent rien supprimer dans leurs domaines danimations (Dir.)
Face ces divergences sur les priorits, la direction ne veut pas imposer de choix. Il faut un minimum de concertation. Mais on a pas le temps de mener
un vrai dbat prsent. Il y a trop d'axes. On a du baisser un peu la programmation culturelle en 2003.
Malgr cette volont de faire remonter les aspiration des quipes, le directeur a d trancher face des problmes touchant lorganisation gnrale : planning gnralis, maintien du prt central, simplification du catalogage. Lattach, trs rserv par rapport certaines dcisions, admet nanmoins quil vaut mieux que dans ces situations la direction tranche.
30
Lvaluation quantitative nest pas encore une priorit. On est bien

conscient quil existe des tableaux de bord. Honntement on en est pas l. Pour comparer, il est ncessaire davoir une antriorit. Lvaluation est dans le premier bilan. C'est un succs de frquentation, 23%. Il faudra affiner lanalyse des prts, ce nest pas possible par le logiciel actuel. (Att.)
Dans une priode d'effervescence et dans une recherche de rgulation, la BM2 utilise une approche pragmatique, en comptant sur les forces de chaque quipe. La gestion des flux quotidiens l'emporte sur la planification et l'valuation. Les problmes de dispersion que cela entrane sont rsolus de manire directive, pour ce qui touche l'organisation immdiate, ou abords de manire conciliatrice en ce qui concerne le choix de priorits.
2.3.
Bibliothque 3 (BM3) Harmoniser les pratiques de 14 bibliothques : entre dconcentration et rseau
La BM3 se situe dans une commune de 150 000 habitants. Elle comprend un rseau de 14 bibliothques : 1 bibliothque dtude, 2 grandes bibliothques et 11 bibliothques de quartier. Le personnel de la BM3 se compose de 178 agents (environ 160 permanents).
Cadres d'emploi Filire culturelle Cadres A Cadres B Cadres C Filire administrative Cadres A Cadres B Cadres C Filire technique 131 agents 13 conservateurs (6 Etat, 7 territoriaux), 10 bibliothcaires 73 AQC, 17 AC 9 agents qualifis de conservation, 9 agents du patrimoine 17 agents 1 directeur administratif, 1 attach 4 rdacteurs 7 adjoints administratifs, 4 agents administratifs 29 catgories C Grades
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Filire sanitaire et sociale Emplois jeunes TOTAL GENERAL
1 agent de catgorie C 5 178 agents
Les effectifs de la BM3 se caractrisent par une quipe importante en nombre et en qualification (119 catgories A et B), une quipe clate sur 14 sites et compose de personnels aux statuts trs diversifis (4 filires reprsentes.) Lensemble de ces caractristiques sexplique en grande partie par lhistoire. En effet, le dveloppement urbain partir des annes 70 sest accompagn dune politique culturelle dans les diffrents quartiers. La volont politique de lpoque de dmocratiser laccs la culture et de conqurir de nouveaux publics sest traduite par la construction dquipements de proximit sur lensemble du territoire communal. Dans ce cadre, la lecture publique sest dveloppe
sous la forme dun important rseau de bibliothques de quartier, sans vritable centrale. Je prfre parler de structures dconcentres
que dcentralises (Dir.)
Cet hritage induit en matire de personnel les caractristiques suivantes : lclatement du personnel : les bibliothques du rseau fonctionnent de faon relativement autonome. Il nexiste pas de tte de rseau et peu de services communs lensemble des quipements, ce qui entrane parfois une disparit des pratiques. Des volutions comme linformatique ont oblig les personnels travailler davantage ensemble (le catalogue collectif par exemple.) La rflexion autour le des politiques documentaires, la charte de graphique, dveloppement dactions spcifiques
dveloppement de la lecture ont galement permis au fil des annes dvoluer vers la notion de travail en rseau. Cependant le
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personnel reste trs attach ce fonctionnement dcentralis, qui par ailleurs favorise limplication des quipes, et rsiste fortement tout projet allant dans le sens de plus de centralisation. Limportance de lquipe : la masse salariale, en raison de son nombre et de la diversit des statuts qui la compose, impose une gestion et un suivi des effectifs trs lourd ; le vieillissement du personnel, notamment de lencadrement, est une autre caractristique du personnel de la BM3. Le nombre important de cadres : cette pyramide inverse a dune part la dresponsabilisation des cadres entran
intermdiaires, la non-hirarchisation des tches et dautre part la constitution dune arme mexicaine , les conservateurs. La prsence de missions plurielles : entre bibliothque une des avec dtude, bibliothque patrimoniale et rseau de lecture publique, le travail des diffrents personnels sapparente plus cohabitation qu une vritable culture de rseau. Les choix stratgiques humaines actuels en matire pas de en gestion rupture ressources ne sinscrivent
lhistoire ; il sagit daccompagner et dorganiser le changement dans le sens de lhistoire. Selon le directeur de la BM3 on vit
aujourdhui une transition vers plus de cohrence mais il sagit dvoluer en douceur . Daprs le directeur administratif, il faut rompre avec lhistoire et profiter de chaque mouvement ou dpart pour remettre plat les profils de poste et faire voluer les habitudes de travail du personnel.
Aussi les principaux objectifs en matire GRH sont : favoriser lintgration du personnel sur la base du dveloppement dune culture commune et dun dialogue social. harmoniser les pratiques et tablir des procdures communes. dvelopper le travail en rseau. faire mieux correspondre le grade et la fonction des agents.
33
Dans ce sens, la BM3 a fait le choix dun organigramme12 bas sur la segmentation territoriale des quipes (hormis la bibliothque dtude qui est directement rattache au directeur) ; les bibliothques sont rparties en 5 secteurs gographiques, dirig chacun par un conservateur. Les services communs se limitent des fonctions administratives, techniques et logistiques de base. Cette mais segmentation comme des gographique commissions de se double de missions transversales conues non pas comme des services hirarchiques coordination thmatiques oeuvrant sur lensemble du rseau. On y trouve par exemple une mission pour le dveloppement de la lecture, une charge du patrimoine, une de la politique jeunesse ou des NTIC. Ces missions sont assures par les agents les plus comptents ou motivs en la matire, indpendamment de leur statut. En terme de techniques de management, la BM3 ne dispose pas ce jour doutils gnraux trs formaliss tel quun projet de service. En revanche, une gestion plus rationnelle et prvisionnelle des effectifs est mene, dun point de vue administratif, laide de nombreux tableaux de bord. Les personnels que nous avons rencontrs sont tout fait conscients que les aspects de gestion du personnel sont plus importants et mieux matriss quavant. Ltude la BM3 montre quen terme de management le poids du contexte et de lhistoire de la bibliothque influe fortement sur les choix stratgiques que la direction met en place. Dans ce cas, les mthodes utilises tentent de concilier la fois les pratiques du personnel et les objectifs de service public.
12
Annexe 8
34
2.4.
Bibliothque 4 (BM4) Responsabilisation des quipes : entre dpartementalisation et contrat de service
La BM4 est localise dans une commune qui compte 60 000 habitants et 120 000 pour lagglomration. La centrale actuelle date de 1992 et une annexe importante a t ouverte en 2001. Lensemble du rseau reprsente 119 agents (100 quivalents temps plein). Cadres d'emploi Cadres A Cadres B Cadres C Remplaants Emplois jeunes
CES, CEC
Grades 3 conservateurs, 7 bibliothcaires, 1 attach 18 AQC, 11 AC, 2 autres filires 13 agents qualifis, 7 agents, 19 autres filires 20 7 11 119 agents
TOTAL
La centrale, construite dans le cadre des subventions Grands Travaux, est un btiment imposant qui comporte quatre niveaux.
Cest un btiment qui fait peur, aux non-lecteurs, mais aussi aux gneurs (Att.).
Actuellement les heures douverture sont modules en ouvrant parfois uniquement le premier niveau. Dans l'organigramme13, chargs directeur les : trois des adjoints du directeur publics les et sont des respectivement techniques. Le services aux
animations, des collections, des questions administratives et supervise directement services communication et ville lecture.
13
Annexe 9
35
Le directeur actuel, arriv en 1999, estime avoir d rattraper un

dficit managrial . Selon lattach, le directeur antrieur faisait peu de conceptualisation, il grait la paix sociale. On revient de loin. (Att.) Ctait lanarchie, le pouvoir s'tait cass la figure. Discothcaires et vidothcaires s'taient appropris leurs espaces. Ca a t rattrap en deux ans en imposant pour tous les supports le prt de 3 semaines et les rservations. Cest trs contest par les bibliothcaires. Mais trs apprci par le public. (Dir.) Il faut rflchir sur l'inutile, secouer le cocotier, choisir des priorits. (Att.)
Les trois personnes interroges font rfrence deux tapes : la dpartementalisation, qui date de 1998, service. La rpartition du personnel en dpartements a dgag de nouvelles identits, travers six ples distingus par thmes (hormis le ple enfants). Les agents ont choisi o ils voulaient aller (Bib.) Mais
la dpartementalisation a t trs gourmande en temps de service public. (Att.) Chaque
et le futur Contrat de
niveau comporte dsormais un bureau de prt-retour et un bureau de renseignement, que se partagent plusieurs ples. La volont du directeur est de clarifier et de dlimiter les relations hirarchiques. Il nest pas possible de grer plus de dix personnes. Le planning cest
le plus compliqu, donc cest gr par une autorit. On dlgue mais on ne partage pas, il ny a pas de coresponsables, contrairement auparavant, o deux conservateurs se partageaient les ples. Les runions de lquipe de direction (4 personnes) et de
lquipe des responsables (20 personnes) sont formalises et rgulires. Mais en ce qui concerne les runions des ples Ils
doivent sorganiser entre eux, pas avec moi .
Le directeur a voulu fixer une
unit ltablissement, en affirmant et en clairant les diffrents niveaux de responsabilit hirarchique. Cet effort progressif a port ses fruits en ce qui concerne les rles de lquipe de direction, mais pche encore dans son articulation avec les diffrentes quipes.
La direction devrait intervenir plus, prendre plus position.
estime un bibliothcaire. Au contraire le directeur juge que les

responsables de ples nont longtemps t pas assez responsables, ils ont encore trop besoin de ladjoint.
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Lopposition qui se dgage de ces propos pointe la tension inhrente la notion de responsabilisation , qui ne peut en effet tre ni purement impose par la direction, ni spontanment choisie par les cadres intermdiaires. Responsabiliser suppose l'octroi de moyens, dautonomie et daction ; et paralllement se responsabiliser suppose une conscience claire des buts fixs. Cest pourquoi tous les acteurs attendent le Contrat de service, futur cadre qui leur permettra de dfinir leur ligne de conduite. Ce contrat fixera des objectifs en termes de qualit de service rendu au public et dheures douvertures. Il y a beaucoup trop de personnes utilises
aux temps creux, et pas assez aux temps de charge. Le Contrat de service permettra de rajuster les espaces et les temps, il permettra de lgitimer la direction aller contre l'histoire. Sinon on va au casse-pipe. On ne peut pas imposer le changement, alors on ravale notre fiert. (Att.) Il ny a pas encore de Contrat de service, qui fixerait des objectifs. (Bib.)
Le bilan, visiblement mis en page dans un usage de communication, multiplie les comparatifs par anne et place ltablissement dans une dynamique de progrs. Disposant d'importants moyens, la BM4 veut en amliorer la gestion, en vue d'une meilleure qualit de service. La stratgie utilise a t de dfinir progressivement, mais d'une manire affirmative et claire, les diffrents niveaux de dcision et de responsabilit. Au sein mme des ples, cette rorganisation ne sera pas dicte directement par la direction, mais sera suscite par le fait de leur fixer des objectifs prcis.
37
Parallles en matire de ressources humaines
III. Parallles en matire de ressources humaines

Les comparaisons que l'on peut dresser entre les tablissements tudis sont de trois types. Tout d'abord la manire dont la direction dfinit et fait appliquer sa stratgie (1), ensuite les contraintes qu'elle rencontre dans la gestion des effectifs et l'application des statuts (2) et enfin les solutions qu'elle choisit pour utiliser et dvelopper les comptences (3). Les cas concrets observs sont analysables selon un ou plusieurs de ces points de vue, selon que l'on privilgie en eux ce qui relve du pouvoir, de la gestion pure, ou des comptences.
1.
Comment la direction met-elle en place sa stratgie?
Une stratgie ne devient pas opratoire par le simple fait dexister dans l'esprit l'quipe de direction. Son succs dpend de sa mise en uvre, par trois facteurs dterminants : l'impulsion (le rapport avec les lus, le type de directivit), le degr de formalisation (que ce soit l'existence de valeurs communes ou la dfinition de priorits) et la mise en place de circuits performants, au niveau de la dcision comme de la communication.
1.1.
La municipalit, source de lgitimit
A l'issue des entretiens, nous pouvions pointer trois exemples qui permettent de mesurer la qualit des rapports avec les lus et leur rpercussion sur la mise en uvre d'une stratgie : les projets de
38
constructions de bibliothques, la dfinition d'objectifs, la gestion des conflits. La BM1 est le seul tablissement o l'on affiche une synergie entre la Mairie et le directeur. Tout d'abord, la construction de la nouvelle mdiathque est le fruit d'une vritable programmation runissant lus, architecte et directeur. Ensuite, le directeur a labor cette anne un document de travail destination des instances culturelles municipales, afin d'expliciter les objectifs de la bibliothque, tablis en liaison avec les objectifs municipaux d'insertion sociale et conomique. C'est sur la base de ce document (Quels services ? Pourquoi ? Pour qui ? A quels cots ?) que sont lances les discussions budgtaires en conseil municipal. Ce qui permet, selon le directeur, de valoriser les lus en leur parlant un
langage qu'ils connaissent, et en les amenant faire leur boulot, dcider . Aussi la bibliothque est cette anne le seul service municipal avoir t pargn par les coupes budgtaires (BM1, Dir.).
Dans les trois autres bibliothques, on ne peut nier l'implication des lus, l'occasion des constructions notamment : ils ont t trs prsents lors des programmations prestigieuses des BM2 et BM4, et, pour la BM3, lors du dveloppement urbain des annes 60-70, en favorisant le dveloppement de nombreuses bibliothques de quartier. Mais la synergie lus professionnels semble moins importante. Dans la BM2, le projet d'tablissement est celui tabli par les autorits municipales pour l'ouverture du nouvel quipement. Et les lus, mus par la volont de promouvoir une bibliothque symbole, de
haut niveau , sont encore trs impliqus dans la marche de l'tablissement (BM2, Dir.).
Dans la BM3, le directeur nous avoue sa grande solitude en matire d'objectifs et d'orientations, et la BM4, le directeur ressent le mme vide et se demande si l'intrt des politiques pour la bibliothque est rel. Dans cette ville, le Maire a manifest la
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volont politique d'encourager le partage de l'emploi par le dveloppement du temps partiel. Aussi, la moiti du personnel titulaire de la bibliothque travaille temps partiel, ce qui complique la dmarche de rationalisation et d'organisation entreprise par l'quipe de direction. Le directeur, tout comme l'attach et le bibliothcaire, nous confient tre dans l'attente du Contrat de service, labor avec les lus, qui permettra une dfinition claire des objectifs. L'opposition entre soutien et retrait de la part des lus et de l'administration joue aussi dans la gestion des conflits. Dans la BM1, le directeur dit n'avoir pris aucun risque , mme en poussant son extrme la logique de la primaut des comptences sur le grade, car la Mairie fonctionne de la mme manire . Ainsi, avant de bousculer le principe de hirarchie fonctionnelle, ce qui n'a pas manqu de produire des conflits violents avec un bibliothcaire, il s'est assur dun soutien, qui le met l'abri de toute protestation, individuelle ou syndicale. Cest donc dans la BM1, o limplication des lus est la plus forte, que la directivit et la rationalisation dans l'organisation est la plus pousse : le directeur propose et les lus sont d'accord. Une relation de confiance rciproque s'est construite au fil des annes : le directeur a pens et conduit le changement de ltablissement en relation troite avec la Mairie. Ainsi ce lien permis de dgager des moyens pour un projet cohrent. Le fait que le directeur soit en poste depuis 25 ans et que lquipe soit peu importante, favorise cet tat de fait. Dans les trois autres tablissements (BM2, BM3 et BM4), la nature des relations Mairie / bibliothque est moins favorable la mise en uvre d'une rationalisation de lorganisation, mais les contraintes y sont beaucoup plus fortes (historicit, taille de lquipe ).
40
L'engagement et le soutien de la tutelle, c'est--dire le type de relation tisse avec elle, est un lment fondamental. Mais une part importante de l'impulsion trouve son origine dans la personnalit du directeur et surtout dans le style de management qu'il va dvelopper au sein de l'tablissement.
41
1.2.
Les styles de directivit
La
directivit
reprsente
autant
l'autorit
personnelle
du
responsable que sa capacit dfinir des objectifs l'ensemble des personnels. Pour la matrialiser de manire dynamique, nous avons schmatis les sources d'impulsion dans chacune des quatre bibliothques. Ces schmas ne reprsentent pas des rapports d'opposition, mais le circuit des initiatives et des dcisions tel qu'il nous est apparu.
La direction dfinit des cadres des individus.
La direction fixe une direction des quipes et tranche lorsque cela devient ncessaire.
La
direction
engage les
des
processus de
pour
coordonner
pratiques
multiples
tablissements.
42
La
direction
dfinit
les
niveaux
de
responsabilits dans l'encadrement des quipes.
Au vu de cette analyse, nous pouvons rattacher les quatre tablissements quatre styles de management, daprs la cartographie labore par Jolle et Jean-Louis Mller14.
BM1 BM1 = dans la zone de la directivit BM2 = dans la zone de la persuasion BM3 = dans la zone de la ngociation BM4 = dans la zone de l'organisation BM3 BM2
BM4
Sur cette carte des zones de management, les cinq styles sont dfinis par deux axes (Individus/ Groupes ; systme/Implication du manager)
1/ la zone de directivit = le manager simplique personnellement, traite les problmes en tte tte et est centr sur les processus 2/ la zone de persuasion = le manager simplique personnellement et favorise la coopration
Rgulation par le
14
in Le management du personnel en bibliothque.
43
3/ la zone de lassociation = le manager donne la priorit aux relations humaines et la coopration 4/ la zone dorganisation = le manager dlgue chacun de ses collaborateurs des missions et des responsabilits 5/ la zone de ngociation = le manager sadapte aux circonstances en variant modrment son engagement et sa coopration
La diversit des styles managriaux observs dans notre slection provient de la disparit de leurs caractristiques. La BM1, la plus petite, et nayant pas connu de changement de direction depuis trente ans, adopte un style de leadership et de motivation individuelle. La BM3, qui cumule les critres de taille, dclatement gographique et de poids de lhistoire les plus importants, doit plus que les autres sadapter aux circonstances. Les BM2 et 4 adoptent des solutions opposes. Dans une priode douverture, la BM2 compte sur llan de conviction globale animant les quipes. Dans un contexte stabilis, la BM4 cherche amliorer la gestion de ses moyens, en rles. Si l'engagement des lus et le style de management sont dterminants, ils ne suffisent pas eux seuls assurer le fonctionnement de la bibliothque. En interne, il est ncessaire de manager l'quipe et d'organiser le travail des agents par la formalisation de principes directeurs de l'action. Toutes les personnes rencontres pensent que cela est ncessaire, et toutes les directions vont dans ce sens, car la formalisation constitue un atout en interne et un atout vis--vis des lus. dfinissant systme et
1.3.
La formalisation
En
formalisant
les
missions
et
les
objectifs
propres
l'tablissement, les directions tentent la fois de dgager plus

44
d'efficacit, mais aussi de jouer sur la motivation symbolique des personnels.
1.3.1
Les valeurs collectives
Selon un conservateur, ce qui motive, a n'est pas l'autorit, mais c'est le fait d'aller
vers un objectif partag (BM3). De mme, il faut un niveau dunit de valeurs et dobjectifs tel, que a se passe bien nous dit un directeur : tout le travail
est de rendre les objectifs clairs afin de promouvoir une culture commune et de favoriser l'unit de la bibliothque (BM1, Dir.). Nous avons trs peu rencontr les membres de l'quipe de la BM1 (deux agents pendant 1/4 d'heure environ, et pendant un temps d'accueil du public), aussi nous n'avons pu vrifier l'existence de cette culture commune. Cette prcision est l'occasion de marquer la distinction que l'on peut faire, sur l'ensemble des sites, entre les valeurs partages par l'quipe et celles mises en avant par le directeur ou la direction. En effet, le directeur de la BM2 nous rpond, la question sur les missions de la bibliothque : le plus de lecteurs possibles, la culture, une
meilleure accessibilit pour les collectivits, l'ducation et la formation, le multimdia . Dans
le mme temps, il nous prcise que devant cette multiplicit, le

personnel n'y adhre que partiellement et que cela se manifeste par un essoufflement, surtout des personnels de catgorie A (BM2, Dir). Plus nettement au sein de la BM4,
la
volont
de
rationalisation
de
la
direction
des
fins
d'augmentation des heures d'ouverture au public) heurte les habitudes, les valeurs partages par les quipes, le principe du on est
tous frres (BM4, Att. ). Dans la BM3, l'quipe, comme la direction, sont
attachs la qualit du service rendu au public, la mdiation est pour tous un aspect important du mtier et un soin particulier est apport aux publics populaires et fragiliss socialement. Cette unit de vue sur les missions de la bibliothque, ne doit pas
45
masquer une trs nette rsistance la centralisation (BM3, Cons.) ds lors que la direction cherche mettre en uvre un travail en
rseau
(BM3,Dir.). A noter ici, l'utilisation d'un vocabulaire tout
fait rvlateur de conceptions divergentes. Un agent de la BM3 toujours, nous confiait que selon lui, les objectifs de la direction restaient informels (BM3, Cons.) On le voit donc, faire partager sa conception de la bibliothque (BM1, Dir .) n'est pas une mince affaire. Pour le directeur de la BM1, qui s'inscrit explicitement dans la tradition du leadership, il s'agit d'inspirer une
vision partage, celle du rle du service public, de la complmentarit de la bibliothque avec le march, le rejet du relativisme culturel , ce ne sont pas les best-sellers et les nouveauts qui font venir les gens la bibliothque, mais la ncessit (la formation continue, par exemple) .
Pour faire partager des valeurs communes une quipe, il existe un outil de formalisation, le projet d'tablissement. Dans la BM1, ce projet est intgr au document dj cit et destin aux instances culturelles de la ville : la nature du service est prcise (mtier de slection et de mdiation de ressources documentaires ddies des objectifs de service public), tout comme les missions de la bibliothque (ides de dmocratisation, de formation continue, de service public). Ainsi la formalisation d'un projet d'tablissement permet de passer de valeurs symboliques gnrales des engagement plus prcis. La BM2 na pas d'autre projet dtablissement, que celui labor par les lus pour louverture de la nouvelle mdiathque en 2001, et ce jour, il nest pas encore absorb (BM2, Dir.). Dans les BM3 et BM4, il n'y a pas, pour l'instant, de projet d'tablissement. Pour la direction de la BM4, il est clair qu'aucun document de ce type ne pourra tre rdig avant la diffusion du contrat de service par la municipalit.
46
Le projet dtablissement est certes important, mais dans l'attente de sa formalisation, les bibliothques ont d'autres moyens, moins lourds mettre de en uvre, et pour la fdrer dfinition leurs de quipes : rgles de l'tablissement priorits
fonctionnement communes.
1.3.2
La dfinition de priorits et de rgles communes
A la BM1 la priorit est clairement donne laccueil des publics et loffre documentaire. Non seulement les horaires douverture de la bibliothque sont larges (37h 30 par semaine), mais surtout le rapport travail interne / accueil du public, dans le temps de travail des agents, est trs favorable ce dernier (80 % du temps). Ce choix de recentrer le personnel sur la mdiation se lit tous les niveaux de l'organisation : avec la rcupration des notices de la Bibliothque nationale et l'externalisation complte de l'quipement, le temps consacr au traitement du document est rduit au minimum ; ainsi, il est prvu un bureau pour deux agents et un ordinateur pour quatre. Le document destination des instances culturelles municipales dj cit, est ax sur la constitution des collections, et nonce pour chacun des 32 secteurs d'acquisition, les missions, niveaux de lecture, la nature des documents acqurir et le budget ncessaire la constitution ou au renouvellement du fonds. Pour permettre chacun des quinze acqureurs d'valuer les effets de ce travail, un tableau de bord appropri est labor, avec des indicateurs pour chacun de ces 32 secteurs. Nous nous sommes interrogs sur lappropriation par lquipe d'un document labor par le directeur seul. Les directions des BM3 et BM4 prsentent la mme proccupation de rationaliser l'organisation de leur tablissement. A la BM4, la priorit est tout d'abord de combler le dficit managrial (Dir.) qui
47
s'est manifest l'ouverture et qui a favoris des comportements centrifuges de la part des diffrents espaces thmatiques. Cela passe par la ncessaire responsabilisation des bibliothcaires responsables de ces ples et par la rduction de la discordance entre grade et fonction afin de raffirmer les rles de chacun des trois cadre d'emploi (A, B et C). Une rationalisation a commenc au niveau bibliothconomique, qui a t mene de faon trs pdagogique : il a t demand au personnel de dcrire ses pratiques, ce qui a mis en vidence les incohrences et les nondits. Cela a permis ensuite en de fixer ensemble certaines des rgles et communes de fonctionnement, acceptes par tous. La BM3 a une priorit vidente, mettre commun tches dvelopper le travail en rseau. Une charte documentaire est prvue afin d'harmoniser les acquisitions sur le rseau : chaque bibliothque restera matre de ses acquisitions, mais l'ide est de
centraliser la gestion administrative des acquisitions (les commandes) (BM3, Dir.).
Linformatisation a oblig les quipes travailler ensemble, mais cela n'est pas suffisant : il faut faire voluer les habitudes de travail du personnel, et donc accompagner le changement (BM3, Dir.). Introduire de la cohrence pourrait passer par la rduction des disparits
existant dans les rgles de fonctionnement sur le rseau : travail le samedi, prts, horaires et services (BM3, Cons.). En ce qui concerne les priorits, la direction de
la BM3, tablit tous les cinq annes un "projet de mandat", versant pratique et oprationnel d'un projet de service : ce document dresse la liste des diffrentes actions prvues sur le rseau au cours de la priode (2003 2007). La BM2 qui n'a pas encore rsorb les problmes lis l'ouverture du nouvel quipement, doit dfinir des priorits. Des choix ont dj t faits pour permettre de maintenir le cap : un frein a t mis sur les collections, tant au niveau du traitement (catalogage simplifi, valuation reporte), qu'au niveau des acquisitions
48
(runions d'acquisition ajournes). Le directeur est donc amen trancher, ce qui vaut mieux, alors mme que l'tablissement n'a pas
atteint sa vitesse de croisire (BM2, Att.). Par exemple, une mesure d'urgence,
la centralisation des prts-retours avait t dcide l'ouverture des fins d'optimisation ; aprs dbat, le directeur a tranch en dcidant de conserver cela comme principe de fonctionnement. Mettre en place un projet de service, tablir des priorits et des rgles communes : tout cela ncessite la fois prises de dcision et diffusion d'information au sein de l'quipe. Ainsi, comment sont prises les dcisions dans les quatre bibliothques? Y a-t-il une concertation ? Comment sont rparties les responsabilits ? Comment enfin la communication interne est-elle organise au sein des quatre tablissements?
1.4. 1.4.1 Circuits de dcision L'organigramme
L'organigramme expose la rpartition des responsabilits, les niveaux de prise de dcision et les mcanismes de coordination. Nous avons affaire des organigrammes de types diffrents : deux dentre eux peuvent tre rapprochs de la typologie labore par Jolle et Jean-Louis Muller15: l'un bas sur la segmentation par publics (adulte, jeunesse ) (BM2), l'autre par une segmentation thmatique (ple littrature, sciences, sciences humaines) (BM4). Quant aux organigrammes des deux autres bibliothques, ils ne relvent d'aucun des trois types proposs : celui de la BM3, organis sur une base gographique est le reflet de lexistence dun rseau trs toff, tandis que celui de la BM1, organigramme
15
Annexe 6
49
de type plat, reflet d'un systme fonctionnant sans hirarchie intermdiaire. Ces quatre organigrammes verticales sont : on le reflet dorganisations certes de la fondamentalement introduit
transversalit dans le fonctionnement des quipes, mais cela ne se traduit pas par une refonte totale des organigrammes : on ne fait qu'ajouter la structure verticale existante, des "cases", souvent relies directement la direction, pour les missions ou services transversaux. C'est peut-tre ce qui explique que nous avons ressenti l'existence de tensions entre responsabilits verticales et transversales : dans la BM2 notamment, les bibliothcaires souhaitent que les pourcentages de temps consacr au travail transversal et celui consacr leur service de rattachement figurent sur l'organigramme. L'organigramme permet chacun de se situer par rapport aux collgues et d'officialiser
les choix statut - fonction (BM2, Bib.).
L'organigramme est donc la
reprsentation graphique des relations verticales et horizontales existant dans l'organisation. C'est un outil de formalisation mais galement de communication. Pendant longtemps, les fonctions de direction dune bibliothque ont t assures uniquement par un directeur et, le cas chant, second par un adjoint. On constate aujourd'hui lexistence dinstances largies, du type "comit de direction". Trois des bibliothques retenues fonctionnent avec une quipe de direction (BM2, BM3, BM4), constitue des chefs de services (1er niveau de lorganigramme), qui se runit rgulirement, de deux quatre fois par mois. Deux organisent galement des runions avec une quipe de direction largie, de une deux fois par mois (1er et 2me niveaux de lorganigramme pour les BM3 et BM4). Dans la
50
BM1, la responsabilit hirarchique et le suivi des dossiers sont assurs par le directeur et son adjoint, se runissant au gr des besoins (ceci est probablement li la taille de lquipe) : je formule
les objectifs de l'informatisation, j'en discute avec mon adjointe, puis avec l'quipe (BM1, Dir.).
Tous les agents ont-ils vraiment la mme position par rapport la direction dans la BM1 ? Un membre de l'quipe, qui assume notamment des fonctions de responsable des plannings d'accueil, exprime son sentiment : je suis au milieu (BM1, Ass.), c'est dire entre la direction et l'quipe. Dans deux des bibliothques slectionnes (BM3 et BM4), les deux plus importantes numriquement, se pose la question de l'chelon intermdiaire des bibliothcaires : il faut leur donner plus de responsabilits, en
faire de vraies assistantes de direction (BM3, Att.). A contrario, un bibliothcaire
(BM4) exprime le sentiment de ne pas faire partie de la direction

Je n'ai pas le temps et pas les moyens d'tre responsable .
Si les runions d'quipes de direction sont avant tout des instances de dcision, elles sont galement un des lieux de concertation existant au sein de la bibliothque. Le plus souvent, elles ne sont pas les seules. Quels sont les autres lieux destins cette fonction essentielle, qui occupe une position la frontire entre la dcision et la communication ?
1.4.2 La concertation
La
concertation
sorganise
de
faon
diffrente
selon
les
bibliothques. Dans la BM1, une runion de toute lquipe se tient une fois par semaine pendant 1h30. Cela nous a sembl a priori plus sapparenter une runion dinformation : par exemple, la mise en place d'une collaboration se passe souvent au coup par coup, de
personne personne (BM1, Ass.) et trs rarement lors de cette runion
commune. Pas de trace donc de commissions ou groupes de

51
travail, tels que l'on peut en trouver dans deux des autres bibliothques (BM2 et BM3 notamment) o la volont de concertation est forte, o la notion de runion collgiale est voque (BM2, Att., BM3 Dir.). Les groupes de travail ad hoc sont nombreux, notamment dans la BM2 : guide du lecteur, planning centralis De mme, une concertation est en cours sur l'organigramme venir. Si, dans ces deux bibliothques, on semble attach cette volont d'laborer ensemble (BM3, Cons.), certains voquent une perte de temps parfois dans les dbats (BM3 , Ass.). Il est vrai que la concertation tout prix peut tre un frein l'action. En effet, qui dit concertation, dit divergences, donc ncessit d'arbitrage et prise de dcision par la direction : mais comment faire quand on est pris dans le quotidien ? On ne peut pas
toujours imposer un choix, surtout quand on n'a pas le temps de mener un vrai dbat. (BM2 , dir.).
Cela dit, un exemple de runion de comit de direction largi dans la BM4 montre l'utilit de ce type d'instances, au-del des strictes fonctions de concertation / communication : la mise en place d'un systme de rservation des documents autres que les livres, avait t dcid au niveau de la direction et avait heurt les habitudes d'une partie de l'quipe. Le fait d'aborder cette question en comit de direction largi a eu un effet salutaire puisque les adversaires ont
vid leur sac (BM4, Dir.) : c'est bien la preuve de la fonction libratoire
de ces lieux d'expression, donc de leur utilit dans la cration d'une dynamique d'quipe. Concernant la communication, le constat est unanime : il est difficile de mettre en uvre une communication interne efficace, quil sagisse de linformation montante ou descendante. Paradoxalement, cela nest pas apparu comme une proccupation majeure : seule la BM2 dfinit une fonction de communication
52
interne, en tant que responsabilit transversale. Rares sont les bibliothques avoir mis en place des procdures et des circuits de communication, rglant de faon officielle et globale les questions suivantes : quelles informations communiquer ? A qui ? De quelle manire ? La BM4 constitue de ce point de vue une exception, en formalisant ces aspects de manire trs complte dans les descriptifs de poste16. L'existence d'un outil de communication tel qu'un intranet pourrait-il tre l'occasion de faciliter la circulation de l'information l'intrieur des quipes ? La question, pose tous les directeurs, n'a pas suscit un enthousiasme notable :
la communication est peu facile, un intranet ne la faciliterait pas (BM1, Dir.). Cela dit, un outil de ce type
est en projet dans la BM3, et la BM4 dispose quant elle d'un

intranet bricol
: mais si cela permet de diffuser largement
l'information, personne ne peut prjuger de l'efficacit du ct de la rception (BM4, Dir.). Globalement donc, ce sont les outils traditionnels de communication interne qui semblent utiliss (comptes rendus, notes de service, panneaux d'affichages ) plus que ceux offerts par l'informatique et les rseaux. Nous avons not l'existence dun journal interne mensuel dans la BM3 : limportance numrique de lquipe (la plus grosse, avec 160 personnes), lclatement du rseau ncessitent probablement l'laboration d'un journal interne pour donner une vision globale, viter la balkanisation du service. Dans une des bibliothques visites, nous avons t les tmoins d'une diffusion d'information destination du personnel par hauts parleurs : c'est un "privilge" des quipements neufs que de disposer de ce type d'outils.
16
Annexe 11.
53
Les difficults de la communication sont-elles imputables des outils faisant dfaut ? Pas seulement, rpond un directeur :
derrire les problmes de communication se cachent souvent des problmes dorganisation (BM2, Dir.).
54
2.
Comment la direction assure-t-elle la gestion des personnels ?
Le dveloppement des bibliothques municipales, entam au milieu des annes 70 et qui sest fortement acclr dans les annes 80, a comme corollaire la croissance numrique des personnels et la constitution dun vritable corps professionnel. Ce double mouvement se traduit par une ncessit accrue de gestion des ressources humaines au sein des tablissements. Cette gestion des personnels se heurte diffrentes contraintes, lies dune part au cadre statutaire et sa dclinaison au niveau des collectivits locales, dautre part la diversit des statuts et des personnels au sein des bibliothques, qui est galement un des rsultats de ces contraintes.
2.1.
Les contraintes lies lapplication des statuts par les collectivits locales
2.1.1
Facteurs conomiques et politiques
En matire de gestion du personnel, la bibliothque comme lensemble des services municipaux ne possde quune marge de manuvre relative. En effet, ce sont les lus, dans le respect des textes rglementaires, qui arrtent la politique en matire de recrutement et de gestion des emplois et des carrires. La multiplicit de leurs domaines de comptences et les limites budgtaires conduisent les municipalits faire des choix et fixer des priorits. Aussi les ralits conomiques sont dterminantes dans le nombre et le type demplois crs la bibliothque. Les bibliothques rencontres ont fait part de leurs
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difficults disposer demplois statutaires suffisants soit en nombre ou en qualification pour faire fonctionner leur service. Un nouvel quipement qui ouvre reprsente un important budget dinvestissement pour la commune. Cest pourquoi il est souvent difficile dobtenir le nombre de postes ncessaires son bon fonctionnement ( la BM2 il fallait doubler le personnel). Aussi, deux des bibliothques tudies ont ouvert avec 50% de vacataires ou emplois sociaux (BM4) ou 25% demplois jeunes (BM2). Aprs un tel effort consenti par la ville, il est encore plus difficile par la suite de ngocier de nouvelles crations de postes ou de les transformer quelques annes plus tard. La BM2 bataille pour transformer des postes de B en B+, quelle justifie par le besoin de recruter des agents expriments. Un bon mot du directeur de la BM4 illustre cette situation
linvestissement est pour les lus un vieux souvenir, le fonctionnement un remords permanent.
Au-del des crations de postes, la question des remplacements est toujours une bagarre (BM3, Att.). Les arrts de travail courts ne sont pas remplacs .
Cela reprsente 2,5 postes en 2002 (BM3, Att.). Afin dy rpondre, une gestion
fine des effectifs laide de tableaux deffectifs est devenu ncessaire dans les grands tablissements (BM3, BM4).
2.1.2
Facteurs idologiques
En
matire
de
politique
de
gestion
du
personnel,
chaque
municipalit dveloppe sa propre vision la fois en fonction de son histoire, de lorigine politique de ses lus, de la puissance syndicale, etc. On constate que ces choix ont souvent comme consquence de crer une distorsion entre le grade et lemploi, soit parce que les villes favorisent la nomination quasi systmatique des agents suite leur russite aux concours ou suite un avancement dans le cadre de la promotion sociale, soit
56
parce qu'elles recrutent des agents sur-qualifis. Le directeur de la bibliothque hrite ensuite de ces situations (BM3, BM4) qui complexifient la gestion des ressources humaines. L'tablissement travaillent actuellement une meilleure adquation entre le grade et la fonction ; il faut raffirmer la rpartition A, B et C mais cela remet en cause 40 ans
de fonctionnement (BM3, Att.).
De mme, lors de la parution des nouveaux statuts en 1991, des villes ont fait le choix de lintgration systmatique des agents cela a conduit dune part une sursur la base des diplmes et non sur la base des besoins rels de la structure des services ; consquence reprsentation de cadres (cadres A et B la BM4) avec comme leur d-responsabilisation, et dautre part une distorsion entre le grade de lagent et ses fonctions relles (des agents de catgorie B font fonction de C, BM2 et BM4). Par la suite, la transformation de postes chaque russite aux concours (BM2) fait quaujourdhui un des problmes de cette bibliothque est le nombre trop important de cadres B par rapport aux catgories C. Lexemple de titularisations non voulues par la bibliothque a t galement donn (BM3). A contrario, le recrutement dagents de catgories C surdiplms (BM1, BM2, BM3) conduit une frustration de ces agents car ils ont des capacits
intellectuelles et on devrait leur dire de ne pas faire de catalogage et dacquisition (BM2, Att.).
Ou bien on leur confie des responsabilits comme un secteur dacquisition et cela cre des tensions dans lquipe ; la direction devrait prendre
position, tre plus claire (BM4, Bib.).
En revanche, la BM1, les fonctions des agents nont rien voir avec leur statut mais cest le choix du directeur qui prfre tenir
compte des talents et de la motivation des agents que de leurs situations statutaires ; le
responsable
du
rayon
philosophie
et
informatique,
agent
administratif (catgorie C), possde une matrise mais pas de concours de bibliothcaire.
57
En matire de gestion des carrires (avancements de grades, promotion sociale) le principe galitariste de la fonction publique territoriale peut nuire une politique dynamique des ressources humaines. Les promotions (changements dchelon ou de grade) se font sur le principe de lanciennet. Mais ne saccompagnent pas systmatiquement dune modification du profil de poste de lagent (un agent de catgorie C est promu B mais continue de faire fonction de C, BM3). Enfin, mme s il ny a pas de possibilit de mutations en cas de conflit (BM2, Dir.), ou quon peut difficilement licencier (BM3, Att.), la mairie peut aussi soutenir une mutation vivement encourage par le directeur (BM1). Dans ce cadre il apparat difficile aux directions des bibliothques de jouer sur la diffrenciation en terme de droulements de carrire ou de modes de rtributions ; elles ne disposent de peu doutils ou de latitudes pour rcompenser les performances individuelles ou sanctionner les agents. La notation individuelle (collgiale ou par suprieur hirarchique) pose gnralement problme, on ne parvient pas lui confrer une valeur significative ni a en faire un facteur de motivation. Lvaluation
individuelle se passe mal. Dans la municipalit, la note oscille entre 16,3 et 16,7. Il faut une bonne raison pour mettre de 16 17, une exceptionnelle pour mettre de 13 18. (BM4, Dir.) La
BM2 neffectue pas de notation. Dailleurs il y a trs rarement des apprciations

ngatives. Cest pourquoi il est plus efficace de dire les choses l'agent en dehors de l'apprciation annuelle, l'oral, personnellement .(BM2, Dir). Cependant le directeur
de la BM3 dclare : Le systme dvaluation mis en place par la ville nous a obligs
rflchir aux profils, dterminer qui value et se former lvaluation.
2.1.3
Facteurs sociaux
La majorit des municipalits ont la volont de pratiquer travers lemploi public une politique sociale en matire de personnel. Elle touche principalement les catgories C. Cela se traduit par
58
exemple la BM4 par la prsence dun nombre dagents issus de la filire technique reclasss par dcision municipale et qui font fonction dagents du patrimoine. Le reclassement pose problme quand il se fait au nom de la solidarit contre lavis du directeur et quil ne sinsre pas dans lorganigramme en place, ou remplace un poste statutaire. Enfin le soutien aux dispositifs dinsertion comme les Contrats demploi solidarit (CES) peuvent conduire des difficults de gestion (postes amnags, BM3) et de dstabilisation des quipes permanentes. On est un peu trop dans le social,
on devrait penser au fonctionnement (BM3, Att.).
2.2.
Les contraintes lies l'emploi de personnels non permanents
Mme si les bibliothques sont senses ne fonctionner quavec des personnels statutaires, le recours des personnels non permanents sest fortement acclr depuis les annes 90 dans lensemble du secteur public et cela pour plusieurs raisons. Face laugmentation du chmage, les pouvoirs publics ont mis en place des dispositifs de rinsertion professionnelle ou daide lemploi. Dans ce cadre un grand nombre dtablissements ont intgr dans leurs effectifs des Contrats dEmplois Solidarit (CES) et plus rcemment des Emplois jeunes De plus, la croissance des bibliothques et la multiplication de loffre de services a conduit recourir du personnel non statutaire car les villes nont pas accompagn en totalit ce mouvement par la cration de postes. Aussi, la prsence de personnels non permanents, mme sil est rarement la volont des professionnels mais de la collectivit, provoque des difficults en terme de gestion, dencadrement et de cohsion dquipe.
59
2.2.1
Le recours des vacataires
Les raisons sont multiples et varient selon les bibliothques et le type demplois : remplacements, renforcement du service public, personnel insuffisant Dans tous les cas, la prsence de nombreux vacataires entrane une complexit administrative et requiert un fort encadrement du fait de la diversit de leurs statuts et de leurs difficults dinsertion ou de reconnaissance au sein des services. A la BM3, leur nombre correspond aujourdhui environ 33% des effectifs (10 quivalents temps plein) et reprsentait 50% louverture de la nouvelle bibliothque en 1992. Cette forte reprsentation de personnel vacataire est due en partie la forte pratique du temps partiel, par ailleurs encourag par la mairie (50% du personnel.). Les vacataires sont galement recruts pour renforcer lquipe au service public (4 vacataires toute lanne les mercredis et samedis la BM2) Ce contexte entrane une gestion lourde des effectifs (valuation mensuelle des besoins, gestion de contrats et de plannings) et des problmes de qualification et dintgration lquipe. Dans ce sens, un livret daccueil rappelant les missions, les rgles de la bibliothque et les modalits de congs est distribu toute personne nouvellement recrute. Le fort recours des tudiants pour assurer le service public peut galement provoquer un rejet de la part du personnel (BM4) ; une ptition a t lance par le personnel contre lemploi prcaire. En rponse, la direction a du rviser les procdures de remplacement. A la BM1, en revanche, la prsence de non titulaires est lie aux choix de la direction de privilgier les comptences et le diplme lors dun recrutement quelle que soit leur situation statutaire.
60
La prsence significative de personnel non permanent au sein des bibliothques est globalement vcue comme une contrainte par les directeurs ; cette prcarit ne semble tre perue comme une chance que lorsquelle est matrise (effet de seuil), choisie et encadre.
2.2.2
Le cas des emplois jeunes
Le dispositif emplois jeunes cr en 1997 est un contrat de droit priv pour une dure de 5 ans autour de la notion de nouveaux emplois. En bibliothques le recours ce type demplois sest fait sur des profils de mdiation, de conqute de nouveaux publics et de formation des usagers ; des postes de mdiateurs du livre, mdiateur nouvelles technologies ont ainsi vu le jour. Cependant le plus souvent ils ne correspondent pas vraiment de nouveaux mtiers mais plutt des remplacements moindre cot de postes de personnel titulaire que les employeurs ne voulaient pas crer. Cest lexemple de la BM4 (7 emplois jeunes) o la raison invoque de leur embauche tait le multimdia, une plaisanterie selon le directeur mais aussi une bombe retardement . La BM1 qui recrute 1 seul emploi jeune utilise ce dispositif comme un sas de recrutement en ne faisant aucune diffrence avec les autres agents de la bibliothque. Ce dispositif, effet daubaine pour recruter du personnel supplmentaire entrane des difficults. A lexemple de la BM3 (5 emplois jeunes), les mdiateurs du livre posent des problmes dintgration et de crispations de lquipe pour qui on est tous des
mdiateurs (BM3, Cons). Un conservateur reconnat cependant que cela a
61
permis dinvestir des champs encore peu dvelopps par les bibliothques comme la conqute de non-publics ou publics empchs et dans ce sens cela met le doigt sur ce qui fait mal . Ce type demplois peut ainsi constituer un levier du changement et influencer les pratiques de professionnels. A la BM2 lintgration des emplois jeunes est galement difficile en raison de leur nombre important (27% des effectifs) et de leurs fonctions. Ils occupent pour la plupart des postes de mdiation plutt basique (surveillance, prvention et scurit du btiment) et de ce fait se sentent dvaloriss. La direction a du valoriser leurs fonctions et renforcer le dialogue avec le reste de lquipe en vue de construire une culture commune.
2.3.
Les contraintes lies aux horaires douverture
Lamplitude des horaires douverture des bibliothques pose des problmes spcifiques de gestion et darbitrage. En effet, les heures de service public font souvent lobjet de plaintes et de mcontentements de la part des personnels, qui invoquent le manque de temps pour le travail interne, la pnibilit du service public et les difficults concilier travail et vie personnelle (nocturnes, travail le samedi). La difficult pour le manager est alors de concilier les impratifs du service public et les attentes du personnel. Les quatre bibliothques y rpondent de manires diffrentes mais elles ont toutes eu besoin aux agents et de les formaliser. de fixer des rgles
62
Le nouveau btiment de la BM1 a t conu pour une plus grande rationalisation du service public ; il suffit de 3 ou 4 agents pour faire fonctionner la bibliothque et surveiller les diffrents la espaces. Cela saccompagne de lexternalisation de certaines tches internes comme lquipement et le catalogage. Aussi, rgle est ici la mme pour tout le monde : 1/5me de temps en travail interne, 4/5me au public, quelque soit la charge de travail des agents. De lavis du directeur, quand les agents rlent sur les horaires, ils expriment autre chose que le ras le bol du service public (les questions statutaires par exemple). La BM1 est ouverte 37h30 semaine dont un soir jusqu 22 heures. La BM2 organise le service public sur la base dune distinction par cadres demplois ; une charte horaire fixe un quotas dheures maximum de service public (10h pour les catgories A, 15h pour les B et 20h pour les C). Enfin le planning de service public est centralis depuis 2002 et confi un seul bibliothcaire pour qui la centralisation cest une contrainte, mais cest plus clair et quitable . La gestion des plannings loccupe 50% de son temps de travail, 80% en cas dabsences nombreuses. La BM 2 est ouverte 29h30 semaine. Le directeur de la BM4 nest pas satisfait des horaires actuels, on
pourrait ouvrir plus, jusqu 50 heures semaine en mettant les agents 35h au public mais ce nest pas dans les murs . Ils font actuellement de 16 18 heures de service
public. La bibliothque est ouverte 32h30, mais le service situ au rez-de-chausse (comprenant un espace de rfrence et les priodiques) 40h semaine. Pour lattach administratif il va tre
difficile de faire changer les choses car on va se heurter des raction du type : on remet en cause nos avantages acquis . Dans ce cas, cest dans le cadre dune
rflexion sur lensemble de services municipaux autour de lide de contrat de service que la bibliothque espre avancer sur un
63
rajustement de ses horaires douverture ; mme cas de figure pour la BM3 qui compte profiter de la rflexion municipale sur le temps. Face la complexit des statuts et de leur application sur le terrain, les 4 bibliothques tudies ont fait le choix de recourir un personnel spcialis, sauf la BM4 o cest la mairie qui a impos un attach administratif. En effet, la prsence dun cadre issu de la filire administrative devient une ncessit la bonne gestion de la bibliothque. Au-del des questions lies au personnel, il est le responsable administratif (budget, entretien, scurit, quipement) et linterface avec les services municipaux. A la BM3, un directeur administratif assure le suivi, la gestion des effectifs et la mobilit interne. La BM4 a opt pour un attach ayant pour mission de faciliter, conseiller et coordonner la gestion du personnel ; on parle dun rfrent juridique la BM4, dun
conseiller en matire de personnel la BM2. A la BM1, un poste vacant de
catgorie A a t galement ouvert un attach. La marge de manuvre de lattach est variable selon les directeurs. La prsence dun non professionnel des bibliothques est trs apprcie par le directeur de la BM4. A contrario, selon lattach administratif de la BM2 il faut tre gestionnaire mais galement avoir
une sensibilit culturelle, cest a qui me donne une lgitimit , la profession est trs corporatiste .
Limportance de la masse salariale, les contraintes lies aux statuts et au service public, la politique locale, la complexit administrative, la prsence de personnels htroclites autant de facteurs qui rendent la gestion des ressources humaines complexe en bibliothques publiques. Cette situation risque de samplifier dans les annes venir compte tenu de lvolution de la pyramide
64
des ges ; une enqute dmographique mene en 2000 par la Direction du livre et de la lecture sur les personnels des bibliothques montre quune part importante des agents (77%) a 47 ans et plus, et que cela est encore plus prononc parmi les cadres A : 25% des personnes actuellement en poste partiront en retraite dici 2010 dont 50% des conservateurs et 31% des bibliothcaires. Les bibliothques de notre tude ont tmoign de leur difficult actuelle de faire une gestion prvisionnelle des emplois. Ce contexte devrait rendre la chose plus complexe lavenir.
65
3.
Comment la direction cultive-t-elle les comptences ?
Le travail en bibliothque est caractris par linterdpendance : les comptences individuelles (3.1) ny prennent sens quau sein dune rpartition des tches (3.2) et dune dynamique commune (3.3).
3.1. Le choix et la gestion des profils individuels
Quelle formation initiale doit-on privilgier chez un bibliothcaire ? Les choix en matire de recrutement rvlent des priorits diffrentes. Pour trois tablissements c'est le DUT Mtiers du Livre qui est mis en avant, puis le concours, tape garante d'une culture gnrale. La BM1 quant elle privilgie les diplmes universitaires, d'une manire absolue. Le personnel dune bibliothque doit
avant tout avoir un bon bagage culturel, la technique et la manipulation des outils viennent aprs. Le mtier cest 80 % de culture et 20 % de bibliothconomie. (BM1,Dir.) Dans
lensemble des tablissements tudis on note dailleurs un recul de la dimension bibliothconomique : les rgles de catalogage sont partout simplifies et unifies, les notices importes (systmatiquement pour la BM1, par Dcitre, puis la BNF, et 90% pour la BM2, par Electre). Pour lensemble des postes, la jeunesse des candidats (leur manque dexprience) nest un dfaut que si elle marque trop la pyramide des ges (BM2 et BM4). Les Emplois-Jeunes, manne provisoire en terme deffectifs, ont permis de mettre laccent sur des comptences ncessaires tout bibliothcaire : le rapport aux nouveaux publics (Mdiateur du livre), le rapport au nouvelles technologies (Mdiateur culturel et multimedia). Les Emplois-jeunes : a montre ce que lon ne sait pas faire (BM3, Cons.)
Lavantage est que la mdiation a t perue comme une comptence en soi. (BM3,Dir.)
66
Cependant, on ne doit pas tre confondu avec des mdiateurs sociaux, il faut se reconcentrer
sur la fonction de bibliothcaire, la mdiation culturelle. (BM3, Cons.)
Dune manire gnrale, les tablissements manifestent une plus grande exigence et prcision dans les profils individuels quils recherchent, sur la base de profils de poste mieux dfinis. Le choix dans le recrutement est nanmoins estim en partie hasardeux. Les comptences et plus encore les aptitudes sont difficiles jauger pour un mtier o la motivation, lapprentissage sur le tas et le rapport au public sont essentiels. Certains comprennent vite, pour d'autres une bibliothque c'est 2001
l'Odysse de l'espace. Aprs la titularisation, a va moins bien, ils travaillent moins. (BM4, Att., en parlant des vacataires). Pour tester le comportement des personnes avant de les
titulariser en tant que catgorie C, la BM1 utilise le poste dEmploi-Jeune comme sas dentre (BM1, Dir.). Plusieurs fois les directions notent des difficults grer des agents dont elles estiment quils nont pas vraiment leur place dans ltablissement, pour cause de dmotivation, conflit ou profil non correspondant. La BM1 a fix comme objectif de lanne un bibliothcaire de trouver un poste correspondant mieux ses aspirations, ailleurs. Le directeur de la BM2 donne lexemple dun agent problmatique quil a pris en charge directement, jusqu' retour
la normale, en lui donnant des revues de presse pour changer son image, pour ensuite pouvoir le faire tourner parmi les quipes.
Quelles soient systmatiquement acceptes (BM4) ou systmatiquement refuses (BM2, durant lanne de louverture), les formations caractre non obligatoire ne semblent pas tre loccasion dune planification. Elles sont suscites par les demandes individuelles, sauf pour l'informatique, o l c'est un plan de formation organis
par la ville. (BM4, Att.) Le directeur de la BM1 insiste sur la ncessit de formations
aux politiques documentaires, par discipline. La rapidit des volutions, si elle rend les formations ncessaires, les rend aussi lourdes grer. La BM3, aprs avoir organis des formations au catalogage, a d imposer labandon de celui-ci, malgr les rticences des personnels forms. Matrisant peu les carrires individuelles (titularisation vie , dparts imprvus, formations juges lourdes), les directions voquent plus les problmes de comptences en termes de rpartition interne entre les diffrents membres du personnel.
67
68
3.2.
La rpartition des tches
Tout le monde fait des acquisitions. Tout le monde fait du rangement. Tout le monde va au poste d'information. (BM4, Bib.)
Lalternance entre le travail public et le travail interne est la rgle pour tous les personnels (voire mme pour certains directeurs, BM2). La polyvalence est donc reconnue comme un tat de fait, cause du ncessaire contact avec le public et de la nature spcifique des supports ( la fois matriels et intellectuels). Au sein de cette polyvalence accepte, c'est la proportion et le type des activits attribues chacun qui pose problme. La fonction dquipement, tche matrielle et interne, est toujours attribue des agents de catgorie C : elle est prsent externalise pour la BM1, la BM4 ne pouvant le faire faute de bonne
entreprise proximit, mais c'est une vraie question (Att.).
Les tches matrielles effectuables durant le service public, le prt et le rangement, sont ralises par tous, mais dans des proportions parfois difficiles dfinir. La filire culturelle comporte le plus
haut niveau dtude dans le territorial. Du personnel fminin de formation littraire, qui aura tendance se librer sur les C des tches contraignantes. Les C sont traditionnellement du personnel reclass [par opposition aux nouveaux C]. Il ne faut pas les transformer en esclaves, en petites mains. (BM2, Att.) Certains postes en service public sont
ddis uniquement aux activits matrielles : la BM2 estime que des comptences tant ncessaires pour les postes de renseignement, alors les membres de lquipe les moins impliqus ne font que du prtretour-rangement (BM2, Bib .). Lattach de la BM2 voque les possibilits
dautomatisation de certaines tches rptitives, comme ici la mise en place de la rgimatique , machine de traitement automatique des paiements. Activit intellectuelle et publique, le conseil au lecteur occupe une place ambigu, recoupant la fois la simple orientation documentaire, la connaissance culturelle des fonds et
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l'interprtation des demandes des usagers. Cette comptence globale est dveloppe sur le tas, en lien avec des publics (BM3) ou des espaces spcifiques (BM2 et BM4). La BM1 essaie de faire en sorte que chaque spcialiste dune discipline soit joignable tout moment en public ou en interne. La lgitimit faire du renseignement est souvent conditionne par les tches intellectuelles effectues en interne, celles-ci semblant parfois incarner le cur de la profession. Un bibliothcaire de la BM2, qui, charg du planning centralis, na plus le temps de soccuper des collections, dclare navoir plus limpression dtre bibliothcaire. Les activits intellectuelles internes reprsentent donc un enjeu dimage essentiel : les acquisitions, la prparation danimations, voire le catalogage, sont des tches considres comme centrales et valorisantes. Cest aussi celles o les divergences avec les dfinitions statutaires sont les plus marques, cela pour deux types de raisons. Dabord pour des raisons dintgration et de motivation. Avant, tout
le monde faisait tout. (BM4, Bib.) Cest le systme compltement fauss selon lequel on est tous des frres, on fait tous pareil . Or les cadres B ont quand mme pass un concours. (BM4, Att.) Les cadres C ont peur dtre rejets, parqus au prt-retour centralis . (BM4, Bib.)
Mais c'est aussi de plus en plus pour des raisons de relles qualification.
Il y a beaucoup de comptences en C, cela favorise l'autonomie et la responsabilit. Ils ont des DUT, CAFB, ou bnficient de formations ABF. Ils s'occupent des acquisitions sur des fonds plus restreints (BD, gros caractres, livres enregistrs). (BM4, Bib.)
La rpartition des acquisitions dans les diffrentes disciplines est souvent issue dun partage opr aprs coup, avec le personnel dont on dispose, en compensant si possible les manques par des recrutements plus cibls. La BM1 vise une rpartition prcise des 32 classes du Congrs entre 16 agents : le profil diversifi (voire atypique) dun agent lui permet ainsi de soccuper de la musique, des arts du spectacle, des mathmatiques, de la physique et de la chimie. Dans toutes les bibliothques, lapproche
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multisupports se dveloppe (il ny a pas despace discothque revendiqu comme tel dans les BM1 et 2). Les comptences sont plutt voques en terme de disciplines ou de publics qu'en termes de diffrents media, sauf en ce qui concerne l'informatique. On constate que dans toutes ces bibliothques, pour permettre une souplesse dans l'occupation des diffrents postes publics, il ny a pas de spcialisation au sens o une personne ne dvelopperait quune seule activit. Nanmoins, il y a une exigence de spcialisation culturelle, au sens o, outre une polyvalence pour les tches communes, chacun doit dvelopper des savoirs spcifiques concernant collections et publics. Partout, les directions cherchent mieux dfinir qui fait quoi , notamment en dtaillant des profils de poste (BM3 et BM4) ou des fiches de postes individualises (BM2). La BM2 distingue des activits principales permanentes, principales conjoncturelles et enfin secondaires. La BM4 utilise en outre des descriptifs de postes, plus longs, qui dtaillent les conditions concrtes de ralisation des tches. Pour lensemble des directions, le but est de rpartir les tches en fonction des profils personnels et non pas des grades. Faire correspondre de manire mcanique fonctions et statuts leur semblerait tre une contrainte absurde. Dabord quand les comptences sont l. Les C sont surdiplms. Ils ont des capacits intellectuelles et
on devrait leur dire de ne pas faire de catalogage et dacquisitions (BM2, Att.). Il y a de moins en moins de diffrences entre les B et les C qui sont dans la salle de lecture. (BM2, Dir.) . Ou
inversement parce que les comptences peuvent faire dfaut. Les C promus B par
anciennet et qui nassurent pas de vrais fonctions de B ont pos problme. (BM3, Att.). La
dtention
dun
statut
peut
favoriser
une
certaine sclrose et
irrationalit (BM1, Ass.). Selon le directeur de la BM1, il arrive mme

71
quun A ait pu faire moins quun C. Alors que les comptences

simposent delles-mmes. (BM1, Dir.). Cest pourquoi il a
t dcid dans
cet tablissement qu un agent de catgorie C [puisse] avoir plus de responsabilits

quun cadre B, en fonction de son diplme initial et de ses comptences .(BM1, Dir.)
Pourtant on note partout que la tendance est de faire correspondre le statut et la

fonction. (BM3, Cons.) On vise ladquation. (BM2, Dir.) Ceci dans deux sens.
Dune part en augmentant lexigence statutaire pour occuper un poste responsabilit :

Que les responsables de ples soient tous bibliothcaires (BM4, Dir.) Dautre part en favorisant la prparation
de concours dont l'obtention viendrait corriger la distorsion entre un grade possd et la fonction, plus leve, rellement exerce. Ainsi les concours sont garants dun niveau culturel, mais aussi Les souvent directions considrs grent comme un une tape destine valider une situation de fait. donc dcalage, prsent comme provisoire mais qui atteint parfois des proportions importantes.
Lorganigramme rationnel de la BM2 officialise les choix entre statut et fonction (BM2, Bib) en mettant en regard le grade possd et le grade
sont
contraignante,
"exerc". Ce dcalage, qui touche la moiti du personnel de la BM2, est plus ou moins grand : parfois entre C et C+, parfois entre Emploi-jeune et B+. Le directeur de la BM1 connat la mme situation : Si les comptences de ces agents sont reconnues, ils nont pas le sentiment
dtre dvaloriss . Mais si la situation devait durer, cela pourrait tre lorigine de frustration, en cas dchecs rpts aux concours. . Le concours reprsente en
effet pour le candidat la fois une reconnaissance de statut, un salaire plus important, voire parfois une titularisation. A contrario, le principe de promotion interne et la reconnaissance des acquis professionnels nest pas facilit au niveau national. Le principe mme des statuts nest donc pas remis en question.
Les statuts sont un garde fou contre le npotisme .(BM1,Dir.) Mais leur dfinition
actuelle est juge inadapte. Il faudrait mener une rflexion afin de les assouplir
72
et
de
revitaliser
la
Fonction
Publique.
(BM1,
Dir).
Ces
modifications
toucheraient leur simplification et une rpartition diffrente.

Lide terme est quil ny ait dans lquipe que des cadres A et B+. (BM1, Dir.) On ne devrait plus avoir de C, on ne devrait avoir que des B, cela viterait les diffrences. (BM2, Att. citant le Dir.) Il faudrait quatre niveaux : non qualifis, bac ou bac pro, B+, A+. (BM4, Dir).
Visant organiser la polyvalence selon des modalits plus rflchies, les directions doivent aussi tenir compte dlments moteurs comme lidentification et la transversalit.
3.3.
Les dynamiques
La motivation symbolique dpend de la reprsentation que le bibliothcaire se fait de la mission de lecture publique (1.3). Il sagit dune motivation gnrale, lie au sens du mtier. La motivation fonctionnelle dpend, elle, de limage quil se fait de son statut (3.2). Il sagit l dun intrt plus individuel et reli la carrire. Ces deux dynamiques, l'une d'ordre gnral et l'autre d'ordre personnel, ne se concrtisent que si elles sont relies entre elles par la motivation oprationnelle. Cette dernire dpend de la manire dont le bibliothcaire sidentifie son tablissement et la russite de celui-ci. Cela conditionne son implication dans les diffrentes tches quotidiennes. Individualit, quipe ou ensemble de la bibliothque : le facteur d'identification le plus marqu dpend de l'organisation de la BM, mais aussi de ses pratiques d'valuation. Au sein dun vaste rseau (BM3), les personnels se considrent avant tout comme intgrs dans une des bibliothques, qui se dfinira, selon sa situation gographique, par des publics spcifiques, des animations diffrentes. Il est difficile de valoriser les
activits des bibliothques de quartier par rapport aux animations littraires [des bibliothques du centre-ville], elles ont moins de lgitimit. (BM3, Cons.)
Ce
73
responsable rcuse lapplication uniforme dindicateurs. Ils vitent le

flou, mais sont appliqus indiffremment des bibliothques de diffrentes tailles. Pour nous, ici, un lecteur gagn, qui fera trois prts, a peut tre une grande victoire, un travail de longue haleine.
Dans un tablissement de grande taille, lidentification est plus marque par quipes, quelles soient dfinies par diffrentes disciplines (BM4) ou diffrents publics (BM2). L'identit des ples est trs
forte. Ainsi on est plus impliqu, plus performant. Mais on est coup des autres groupes . Il y a des conflits pour le partage du bureau de prt de l'tage. (BM4, Bib.) La sparation des
quipes est aussi spatiale, que ce soit dans les espaces publics que dans les bureaux internes. Lattach de la BM2 insiste sur les problmes mutuels de reconnaissance et dimage entre les quipes de bibliothcaires et celles composes dautres corps de mtiers (administration, technique, scurit). Et on travaille avant tout pour le
culturel, la mdiathque. On est transversal mais on est pas des petits soldats. (BM2, Att.)
La BM1 nest pas divise en quipes, chaque personne a une responsabilit totale dans un secteur documentaire (acquisition, dsherbage, conseil, animations). Le management dcentralis cest librer
linitiative personnelle, motiver les agents. Je constate que depuis 2 ou 3 ans il ny plus darrts maladie. (BM1, Dir.) . Chaque responsable dispose, pour chacun
de ses secteurs dacquisition, dun tableau de bord appropri. Le directeur ne vrifie que le chiffre de prts par discipline. Un agent, particulirement convaincu par cette mthode, insiste sur la motivation quil en retire : Avec mes prochaines acquisitions, je vais augmenter
mes prts de 25% dici un an. (BM1, Ass.). Lavantage de ce mode dvaluation
est de relier explicitement un rsultat personnel avec le rsultat global de ltablissement (nombre de lecteurs et de prts). La motivation oprationnelle est donc mue par un fort processus didentification, qui pourrait porter prjudice la reprsentation de ltablissement comme un tout. Pour donner au personnel une conscience plus unifie de lorganisation, mais aussi pour pallier
74
les rigidits et les lacunes de celle-ci, les directions dveloppent la notion de transversalit . Ce terme rencontre un certain succs, peut-tre cause de ses connotations participatives et cratrices. Il faut pourtant le distinguer des traditionnels services permanents, et qu'ils soient communs (utiliss par tous : administration et technique), en commun (remplis par tous : prts postes de renseignement) ou centraliss (appliqus tous : planning gnralis, BM1 et 2). Le transversal qualifie plutt une activit supplmentaire impliquant divers acteurs : ponctuelle dans le cas dun projet (animations), longue dans une tape de transformation (rinformatisation), ou rgulire dans le cas de groupes de travail priodiques. Dfini ainsi, le transversal apparat comme ce qui na pas t prvu demble dans lorganigramme et qui ncessite le dveloppement dune comptence collective. Cest pourquoi il constitue dans certains cas une charge supporter (animations, BM2) ou un luxe qui est report en fonction des impratifs (groupes dacquisition, BM2). La coopration transversale, selon le degr d'autonomie plus ou moins fort quelle autorise, permet dune part de faire apparatre des comptences et dautre part dorganiser des pratiques communes. La transversalit "encourage" permet de faire merger des initiatives et des savoirs dans le domaine des animations et de la lecture publique. Les animations se font au coup par coup, de personne personne
(BM1, Ass.) Si le responsable de la musique fait un travail sur Le Mariage de Figaro, il entre en relation avec son collgue responsable de la littrature (BM1, Ass.).
Selon un
conservateur (BM3), la mission transversale de dveloppement de la lecture permet de mettre en commun des expriences et des questions, par exemple dans la ralisation dune bibliographie adapte laccueil des populations trangres.
75
La transversalit "coordonne" permet d'unifier les usages, dans les politiques dacquisitions, les rgles de catalogage, ou au sein d'un processus dinformatisation. Ces domaines ncessitent des dcisions collectives, ou au moins une certaine rtroaction de la part du personnel, travers des groupes de travail runissant rgulirement divers responsables. Ainsi pour unifier les rgles de catalogage, la direction de la BM4 a procd en plusieurs tapes.
Avant, des petits groupes inventaient leurs rgles de bibliothconomie dans leur coin .(BM4, Dir). Une mise en commun a t opre par une mise par crit des
pratiques, qui a permis de raliser les non-dits, de connatre le fonctionnement des

autres quipes. Cela a dgag un nouveau comportement, unanime. Puis une nouvelle dfinition de rgles. (BM4, Dir.). Pour la
BM3 La rvolution sest faite avec
linformatique et le catalogue collectif et lobligation de travailler ensemble Puis avec une charte commune de communication externe. Mais cela a t une bagarre de leur faire lcher le catalogage (BM3, Dir). Nanmoins, le responsable informatique est tonn par la bonne volont du personnel. . Il estime quil est possible, et ncessaire, de
le
responsabiliser.
Mais
un
dialogue
est
requis,
parce
que
linformatisation a des consquences sur lensemble des pratiques des bibliothcaires : Je ne peux pas imposer aux autres de rendre de nouveaux
services. Je dois y aller prudemment, progressivement. (BM4, Bib..) Par exemple
lachat dun nouveau module informatique d'acquisition ne peut tre dcid dune manire unilatrale, car il entranera des modifications dacquisition. Ainsi les pratiques transversales, quelles soient des initiatives encourages comptences. ou des codifications progressives des usages, permettent dengendrer des processus dadaptation rciproque des dans les mthodes bibliothconomiques
76
Conclusion
Les bibliothques municipales sont des organisations de plus en plus complexes, qui appellent des mthodes de gestion plus rationnelles et stratgiques. Le dveloppement des services et des publics, mais aussi la professionnalisation progressive, rendent ncessaires des mthodes d'adaptation en matire de ressources humaines. C'est pourquoi les directeurs des quatre tablissements tudis mettent tous en avant le management comme une dimension essentielle de leur mtier. Les nouvelles pratiques qu'ils dveloppent semblent encore dans une priode d'laboration. On observe peu de modlisation, mais cela est d une tape de transition dans le dpassement de rigidits antrieures (cadre statutaire et culture galitariste). La formalisation est un des outils de ce changement, mais elle ne suffit pas, seule, justifier une politique ou crer une dynamique d'quipe. En effet, le management en bibliothque se fonde sur la dfinition de missions et de comptences spcifiques.
Les responsables doivent certes, comme dans toute organisation, baser la motivation des personnels sur des principes gnraux, de type psychologique. "La constante c'est le groupe humain (famille, entreprise),
beaucoup plus que la spcificit de l'environnement."(BM4, Dir.) Nanmoins,
le
discours de la direction ne peut s'imposer que fond sur une finalit symbolique spcifique, la mission de lecture publique, dont diffrents aspects sont mis en valeur selon les tablissements
77
(mdiation envers les populations, qualit gnrale de service offert, ou quantification systmatique des rsultats).
L'autorit de la direction ne peut plus se justifier par la seule position hirarchique. Elle doit s'appuyer sur la prise en compte des comptences du personnel, ceci par le biais d'quipes de direction largies, par une responsabilisation des bibliothcaires, et par le dveloppement de fonctions transversales. Cet largissement des circuits de dcision ne suscite pas encore l'implication complte de la part des personnels. Nous avons en effet peru de la part de certains cadres intermdiaires une rticence se dfinir comme des "managers" ou considrer la tche d'encadrement comme constitutive du mtier. Ils pensent que sur ce point la direction a plus de pertinence et de lgitimit qu'eux. C'est dans le type de directivit que nous avons trouv le plus de diversit dans les quatre tablissements observs, diversit en lien avec nos critres initiaux de slection. Ceci nous incite penser qu'il n'y a pas de "style" de directivit propre aux bibliothques, mais que ce style dpend de l'influence rciproque, et progressive, du contexte de l'tablissement d'une part, et de la personnalit des directeurs d'autre part. Nous constatons une similitude, propre la fonction publique territoriale : les mmes rigidits de gestion des effectifs et des statuts sont partout observes. La rponse qui y est apporte est le recours une comptence propre, dans la figure de l'attach administratif. Si la marge de manuvre de la direction est
78
relativement faible en ce qui concerne la gestion des carrires, elle dispose d'une grande latitude dans l'organisation interne de l'tablissement. La vraie spcificit du management des ressources humaines en bibliothque municipale se trouve dans la constante recherche d'une dfinition du mtier. C'est l que l'on constate le plus de jeu dans l'organisation. Les directions visent constamment rorganiser les rles hirarchiques et fonctionnels, pour passer d'une polyvalence subie une polyvalence pense. Les changements institutionnels et technologiques sont progressivement assimils dans la profession, mais cela occasionne des repositionnements. Les nouveaux enjeux (mdiation envers les nouveaux publics, nouveaux supports, informatique) sont dans un premier temps confis des personnels spcifiques, avant de s'intgrer progressivement dans le cur du mtier de bibliothcaire. Les statuts sont eux aussi l'occasion d'une reconfiguration de la profession, ils ne sont pas utiliss comme une rgle, mais comme un horizon de concordance entre grade et fonction. Volont de valoriser les comptences et de dvelopper une qualit de service, l'encadrement est devenu une dimension constitutive et valorisante du mtier de conservateur. Cette dimension managriale n'apparat plus comme surajoute, mais comme justifie par le mtier et ses volutions. Au-del de cette tude, il serait intressant d'tudier aussi les attentes et les perceptions, en matire de management, du personnel non encadrant des bibliothques municipales.
79
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84

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Mmoire de recherche

Diplme de conservateur de bibliothque

Florence BELOT, David LIZIARD, Brigitte MAURY

Matre de confrence l'Enssib

Sous la direction de Salah Dalhoumi

tous dans pour

les les leur

disponibilit et la richesse des que nous avons eus avec eux.

II. CONTEXTE ET STRATGIE DES QUATRE TABLISSEMENTS ....................................................................................... 19 1. MTHODOLOGIE

1.4. Circuits de dcision ............................................... 49

3.3. Les dynamiques .................................................... 73 CONCLUSION ................................................................... 77 BIBLIOGRAPHIE .............................................................. 80 1. MANAGEMENT 2. LE

MANAGEMENT EN BIBLIOTHQUE .......................................

La ncessit du management en bibliothque municipale

I La ncessit du management en bibliothque municipale

Le management public des ressources humaines

diagrammes, tableaux de bord, indicateurs) n'ont de sens que

La ncessit du management en bibliothque municipale

Le management public : des spcificits

La ncessit du management en bibliothque municipale

La ncessit du management en bibliothque municipale

Les facteurs dvolution en bibliothque

La ncessit du management en bibliothque municipale

Llargissement des missions et des publics

La ncessit du management en bibliothque municipale

L'impact de linformatique et des TIC

Jolle et Jean-louis Muller in Le management du personnel en bibliothque.

La ncessit du management en bibliothque municipale

La ncessit du management en bibliothque municipale

La rforme des statuts et la cration de la filire culturelle

La ncessit du management en bibliothque municipale

La ncessit du management en bibliothque municipale

humaines ? Nous avons tent de rpondre ces questions en

La ncessit du management en bibliothque municipale

responsables dans quatre tablissements lecture publique.

Thierry Giappiconi et Pierre Carbonne in Management des bibliothques .

Contexte et stratgie des quatre tablissements

II. Contexte et stratgie des quatre tablissements

La slection des quatre tablissements

Contexte et stratgie des quatre tablissements

Contexte et stratgie des quatre tablissements

Contexte et stratgie des quatre tablissements

Contexte et stratgie des quatre tablissements

Les difficults rencontres

Annexe 4 : exemple de restitution d'entretien. Annexe 3 : Tableau comparatif des tablissements

Contexte et stratgie des quatre tablissements

Description et stratgie des quatre bibliothques

Contexte et stratgie des quatre tablissements

Contexte et stratgie des quatre tablissements

Grades 1 conservateur, 1 bibliothcaire, 1 attach 1 AQC, 4 AC 7 (filires culturelle ou administrative) / 1 1 17 agents

Concrtement, cela se traduit par l'usage d'indicateurs de

performance et de tableaux de bord. De mme, les principes

Contexte et stratgie des quatre tablissements

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